Estrategia Zmart

Universidad de Tarapacá
Facultad de Administración y Economía

Ingeniería Comercial
PLAN ESTRATEGICO PARA LA

EMPRESA “ZMART” EN LA CIUDAD
DE ARICA
Integrantes:
- Constanza Díaz
- Javiera Ordóñez
- Anthuanet Viacava
Profesor:
- Daniel Viera Castillo
Catedra:
- Administración estratégica I
ÍNDICE
Introducción ...................................................................................................................................... 3
1. Descripción de la empresa .................................................................................................... 4
1.1. Modelo de negocio ................................................................................................................ 4
1.2. Presentación de la empresa ................................................................................................ 4
1.2.1. Definicion del negocio .................................................................................................. 4
1.2.2. Misión y visión ................................................................................................................ 4
1.3. Cartera de productos ............................................................................................................ 5
2. MARCO TEORICO .................................................................................................................... 5
2.1 Plan estratégico ........................................................................................................................... 5
2.2 ANALISIS PORTER......................................................................................................................... 6
2.3 ANALISIS FODA ............................................................................................................................. 6
2.4 ANALISIS PEST .............................................................................................................................. 7
3. Análisis externo de la empresa ............................................................................................ 7
3.1. Análisis del entorno en general .......................................................................................... 7
3.1.1. El perfil estratégico del entorno ................................................................................. 7
3.2. Analisis del entorno específico ............................................................................................ 8
3.2.1. Delimitación del entorno específico .......................................................................... 8
3.3. Modelo de las Cinco fuerzas de porter ............................................................................ 9
3.3.1. Intensidad de los competencia actual ....................................................................... 9
3.3.2. Competidores potenciales ........................................................................................... 9
3.3.3. Productos sustitutos .................................................................................................. 10
2.3.4. Poder de negociación de los proveedores: bajo .................................................. 11
2.3.5. Poder de negociación de los clientes: medio ....................................................... 11
3. Analisis interno de la empresa ........................................................................................... 11
3.1. El diagnostico interno de la empresa .................................................................................. 11
3.1.1. La identidad de la empresa ........................................................................................... 11
3.1.2. Analisis funcional ............................................................................................................. 12
1
3.2. Cadena de valor ................................................................................................................... 13

3.2.1. Benchmarking .............................................................................................................. 14
3.2.2. Cambios en el entorno .............................................................................................. 16
3.3. Analisis de los recursos y capacidades................................................................................ 16
3.3.1. Indentificación de los recursos ..................................................................................... 16
4. Analisis de los competidores .............................................................................................. 17
4.1. Competencia local ................................................................................................................... 17
5. ANALISIS CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ....................................................................... 18
6. ANALISIS EN MATRIZ BCG ................................................................................................... 19
7. Desarrollo de estrategias competitivas ........................................................................... 22
5.1. Resumen de información de analisis .................................................................................. 22
7.2. Propuesta de estrategia..................................................................................................... 22
7.2.1 ESTRATEGIA SEGÚN CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO .............................................. 22
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 22
2. CRECIMIENTO ......................................................................................................................... 23
3. MADUREZ ................................................................................................................................ 23
4. DECLIVE .................................................................................................................................... 23
7.3 ESTRATEGIAS GENERICAS................................................................................................... 24
7.4 Estrategias de Crecimiento ................................................................................................ 25
7.5 Estrategias Competitivas .................................................................................................... 26
7.5 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO VENTAS ONLINE ................. 27
8. Conclusión .............................................................................................................................. 28
9. Bibliografia ............................................................................................................................. 29
2
INTRODUCCIÓN
Los avances tecnológicos han aumentado de una manera considerable en los últimos diez
años sobre todo en el área de los productos Smart 1 , esto ha producido un incremento
considerable en el mercado de la tecnología, tanto de Smart como de videojuegos y
artículos electrónicos, es así como salen a la luz grandes variedades de productos con
increíbles mejoras tecnológicas, lo cual hace que el consumidor incremente su necesidad e
incluso dependencia por estos productos, es por ello que nace el interés de muchas
personas por instalar comerciales en los cuales puedan vender estos productos, ya que su
demanda ha incrementado considerablemente siendo utilizada incluso por niños menores
de cinco años y gente de tercera edad, abarcando gran parte de los nichos del mercado.
Es por esta razón que decidimos analizar un local comercial que se ha vuelto muy popular
en la ciudad de Arica, este local se denomina “ZMART” ubicada como nueva tienda en el
mall de Arica, el cual se dedica a la venta de productos tecnológicos, ya sean aparatos
electrónicos, videojuegos, consolas, celulares, etc. Solo existe a un solo local, recién
posicionándose en la ciudad, es por lo que decidimos analizar qué estrategia utilizo para
realizar este crecimiento y cuáles fueron los motivos por los cuales decidieron instalarse en
el mall de Arica, sabiendo que existe una competencia bastante grande dentro del rubro.
En este informe veremos la situación de la empresa utilizando herramientas como la cadena

de valor con la cual podremos identificar donde se encuentra el activo intangible de esta
empresa si es que lo hay, además también podremos ver las fuerzas de Porter para analizar
el entorno.
1
Tecnología con componentes de inteligencia artificial, (Programa de computación diseñado para realizar
determinadas operaciones que se consideran propias de la inteligencia humana, como el autoaprendizaje) .
3
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. MODELO DE NEGOCIO
“Comercialización y venta de productos tecnológicos y de entretención a un buen

precio”.
1.2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa no cuenta con una misión y visión establecida, por lo tanto se recurrirá a la
herramienta matriz producto/mercado para definir el negocio y posteriormente la
realización de estas.
1.2.1. DEFINICION DEL NEGOCIO

Los productos con mayores ventas son:
1. Videojuegos
2. Trading Card Game
3. Consolas
Tabla 1 Matriz producto/mercado
Z Millennials X Babyboomers
Videojuegos √ √
Trading card games √
Consolas √ √
Si bien la generación Z también consume estos tipos de productos los esfuerzos
estratégicos deben ir enfocados a la generación millennials debido a que esta constituye
parte de la demanda, es decir, desean el producto y tienen el poder adquisitivo.
1.2.2. MISIÓN Y VISIÓN

A partir de la matriz producto/mercado se puede definir la misión, la cual quedaría de
la siguiente manera:
▪ Misión:
4
“ENTREGAR A LA GENERACIÓN MILLENNIALS LA MEJOR OFERTA DE

ARTICULOS DE ENTRETENCIÓN Y TECNOLOGIA ASOCIADA A LA CULTURA
GEEK 2”
▪ Visión:
“LLEGAR A SER EL PRINCIPAL PROVEEDOR DE ARTÍCULOS TECNOLÓGICOS Y
DE ENTRETENCIÓN ASOCIADOS A LA CULTURA GEEK DEL NORTE DE CHILE”
1.3. CARTERA DE PRODUCTOS

▪ Videojuegos
▪ Reproductores
▪ Consolas
▪ Cámaras
▪ Dispositivos de almacenamiento
▪ Smartphone
▪ Artículos electrónicos
▪ Accesorios de computación
2. MARCO TEORICO
2.1 PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico es un documento integrado en el plan de negocio que recoge la

planificación a nivel económico-financiera, estratégica y organizativa con la que una
empresa u organización cuenta para abordar sus objetivos y alcanzar su misión de futuro.
A lo largo de su desarrollo, el plan estratégico señala las bases para el funcionamiento de la

empresa en la línea de una consecución de objetivos futuros, aún desconociendo cuál será
el futuro. En otras palabras, definirá qué acciones tendrán que ser llevadas a cabo a nivel
empresarial para poder afrontar los retos que vayan apareciendo y finalmente conseguir
los objetivos marcados previamente
Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y
acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera
similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual
2
“Geek” es un término que se utiliza para referirse a la persona fascinada por la tecnología y la informática.
5
de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los

recursos que permitan alcanzar la posición deseada.
Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) un plan estratégico es un documento que
sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual
y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de
nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en
función de nuestro posicionamiento actual y del deseado
2.2 ANALISIS PORTER
El modelo de cinco fuerzas de Porter(1980) nos ayuda a “identificar el atractivo de una

industria o sector en términos de fuerzas competitivas”, pero además nos provee una
agenda para la acción sobre los distintos puntos de atención que identifica. Las cinco fuerzas
son: amenaza de entrada en una industria, amenaza de sustitutos para los productos o
servicios de la industria, poder de los compradores de los productos o servicios de la
industria, poder de los proveedores de la industria y rivalidad competitiva.
En este modelo se analizan a los proveedores, nuevos participantes, competidores de la

industria, sustitutos y compradores. Cabe mencionar, que todas las fuerzas son de suma
importancia, pero la rivalidad entre las empresas competidoras es la fuerza que más debe
ser evaluada y analizada con detalle, ya que es precisamente la competencia directa o
indirecta, la que constantemente está buscando alcanzar una mayor participación de
mercado.
2.3 ANALISIS FODA
Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities,
threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El análisis
FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su
conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación
externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación
estratégica de una organización determinada. Thompson y Strikland (1998) establecen que
el análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste
entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las
oportunidades y amenazas.
6
2.4 ANALISIS PEST
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio.
Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de
factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado
en el que se encuentra un negocio o unidad. El PEST funciona como un marco para analizar
una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición,
dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es
sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e
incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.
3. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EN GENERAL
El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores, qué desde la
perspectiva del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa
(Guerras & Navas, tercera edición).
3.1.1. EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
3.1.1.1. ANÁLISIS PEST (CUATRO DIMENSIONES)
A) DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL:
- Los gustos y la moda, son factores por la que la empresa podría verse
afectada, es decir, por los cambios que se producen dentro de la sociedad y
por ello tendrán que adecuarse a la población.
- Según la consultora Newzoo el 45% de la población en Chile juega
videojuegos y la edad promedio de esta recae entre los 25 años según DNZ
Consultores, pero con el grupo de mayores de 30 yendo al alza.
B) DIMENSIÓN ECONÓMICA
- PIB, define la situación económica en que se encuentra el país, los productos
ofrecidos por la empresa se pueden catalogar como bienes de tipo normal
por lo tanto su consumo aumenta si aumenta el ingreso de las personas.
7
- La inflación, “tipo de cambio”, uno de los factores que influyen en las

decisiones de la empresa, el aumento en el precio del dólar afecta
considerablemente en las importaciones de los productos.
C) MARCO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO

- El avance tecnológico obliga a la empresa a realizar constantes
renovaciones de sus productos y permanecer a la vanguardia de los nuevos
lanzamientos que hace el mercado.
D) DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL
SERNAC (Organismo regulador del consumidor) establece que:
✓ Antes comprar una consola como cualquier otro producto tienes el derecho
a consultar todo lo que quieras.
✓ Si compras una consola nueva no la intervengas como por ejemplo
desbloquearla para usarla con juegos piratas, ya que el proveedor en este
caso no tiene la obligación de responder si esta falla.
✓ Compra en el comercio establecido ya que la entrega de boleta permite
ejercer la garantía legal.
✓ En el contexto de la Ley 20.756 que regula la venta y arriendo de videojuegos
excesivamente violentos a menores de 18 años y exige control parental a
consolas y, la Ley 19.496 que establece Normas sobre Protección de los
Derechos de los Consumidores, que contempla entre otros, el derecho del
consumidor a acceder a una información veraz y oportuna sobre los bienes y
servicios ofrecidos, así como a un consumo seguro, se propone este
reglamento cuyo propósito es regular el contenido, forma, dimensiones y
demás características de la leyenda que deben exhibir los videojuegos.
3.2. ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
3.2.1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El negocio se define a partir de tres dimensiones: industria, negocio y mercado.
- Industria: distribución al por menor de consolas, videojuegos, trading card

games (TCG) y tecnología en general.
- Negocio: su mercado objetivo son los millennials, se concentran en la clase
media, considerandos los grupos socioeconómicos: C2, C3 y D.
- Mercado: venta de artículos tecnológicos para entretenimiento y ocio.
8
3.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
3.3.1. INTENSIDAD DE LOS COMPETENCIA ACTUAL

Los competidores instalados actualmente en la ciudad no representan una amenaza a
la empresa “ZMART” debido a que son tiendas más pequeñas, por otro lado las grandes
tiendas de retail que venden estos tipos de productos no están especializadas teniendo
menor variedad de oferta en la categoría específica de productos y no entregan un
servicio orientado al mercado objetivo.
Por otro lado no hay que olvidar que al año 2019 la tendencia del comercio virtual ha
ido a la alza, por lo que “ZMART” no solo compite con tiendas establecidas en la ciudad
sino que también con otras tiendas ubicadas en otras regiones de Chile, ejemplo de esto
son las tiendas “ORCAM” y “Microplay” las cuales realizan promociones en
determinados periodos de tiempo, transformando a los productos de “ZMART” en
comparativamente más caros. Ya que los productos ofrecidos no tienen un alto grado
de diferenciación (por lo general la oferta de cada local dedicado a es muy homogénea),
la variable precio juega un rol importante dentro de la decisión de compra.
“ZMART” a diferencia de las tiendas anteriormente mencionadas no posee un sistema

de venta online ni participa en el mercado de otras ciudades, lo cual es una desventaja
a al momento de competir.
Esto afecta a la tienda en la forma que “ZMART” debe contar con un stock actualizado
a los nuevos productos del mercado y manejar un nivel de precios acorde con los
competidores online, ya que la falta de stock o la diferencia de precios pueden decantar
en pérdida de clientes a manos de competidores basados en otras áreas geográficas.
3.3.2. COMPETIDORES POTENCIALES
3.3.2.1. BARRERAS DE ENTRADA

Para los competidores potenciales existen barreras de entrada relativa que deben ser
superadas para formar parte del mercado:
- Diferenciación de producto: Los comercios dedicados a este rubro ya tienen un

cierto nivel de posicionamiento en el mercado, lo que crea un grado de fidelidad de
los consumidores.
9
- Necesidades de capital: Para poder entrar al mercado se necesita un gran respaldo

de capital ya que se debe contar con un stock de existencias capaz de equiparar al
de los comercios ya establecidos, el cual es bastante amplio y se actualiza acorde a
los nuevos lanzamientos del mercado.
- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: Ventajas de
localización: Las tiendas actualmente establecidas cuentan con locaciones céntricas
que facilitan el acceso a la clientela, siendo dueños de su espacio, de ponerse un
nuevo negocio debe pagar elevados costes de arriendo para equiparar esta ventaja.
3.3.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS

En cuanto a productos sustitutos debemos categorizarlos en los tres principales
productos de esta industria, los videojuegos, las consolas y los juegos de cartas.
▪ Videojuegos: descargas de juegos en pc, piratería, juegos en línea, los videojuegos

que venden en los locales pueden ser muchas veces pirateados, o descargados
desde un computador a través del internet, ambos son fuertes productos sustitutos,
sin embargo, la garantía y calidad siempre es preferida por cierto nicho de mercado.
▪ Consolas: computadores, celulares. Últimamente muchos consumidores prefieren

utilizar el pc como plataforma para jugar video juegos ya que dependiendo de la
calidad e implementos que este tenga, pueden jugar o emular juegos que estén en
las consolas más recientes, además los celulares Smart están entrando fuertemente
como plataforma de videojuegos, muchas compañías conocidas están invirtiendo en
juegos en línea para celulares ya que llegan a muchos usuarios.
4. Juego de cartas: juegos de cartas en línea, juegos de mesa/rol. Los juegos de cartas
intercambiables generalmente son difíciles de reemplazar ya que cumplen cierto
objetivo en cuanto a colección, entretenimiento y competitividad, sin embargo en
los últimos años han salido muchos juegos de cartas en línea, incluso juegos
conocidos de cartas físicas han sacado sus versiones virtuales para móvil o pc.
10
2.3.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: BAJO

La empresa no tiene poder sobre los proveedores debido a que existen muchos
compradores y los proveedores son grandes empresas de nivel internacional, existe una
buena gestión de los plazos de entrega pero el proveedor no entrega ni facilidades de
dilatación de pago ni ventas exclusivas a la tienda, lo que no representa ningún tipo de
ventaja sobre la competencia, además la empresa no tiene la posibilidad de integrarse
verticalmente hacia atrás.
2.3.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: MEDIO

El poder de negociación de los clientes es medio, ya que no existe una gran variedad local
de oferta, sin embargo, los comercios online se suman al total de ofertas que puedan
exceder los clientes diversificando su poder de elección, por ende, es el cliente quien tiene
la última decisión, y estos factores se definirán de acuerdo a la percepción del cliente como
precio, atención, servicios, etc.
3. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
3.1. EL DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
3.1.1. LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA

▪ Edad de la empresa: esta empresa lleva operando desde el año 2015 en el rubro de
la tecnología y entretención y es gracias a sus esfuerzos en marketing y servicios que
ha llegado a consolidarse y posicionarse en el mercado actual.
▪ Tipo de empresa: PYME, posee una tienda en el Mall Costanera.
▪ Campo de actividad: distribución y venta de bienes de consumo de calidad
vinculados a la tecnología y videojuegos.
▪ Tipo de propiedad: Empresa privada de origen familiar y administrado por la misma.
▪ Ámbito Geográfico: Su actividad empresarial se realiza en ámbito geográfico local
(ciudad de Arica).
▪ Estructura Jurídica: Persona natural con iniciación de actividades.
11
3.1.2. ANALISIS FUNCIONAL
3.1.2.1. AREA COMERCIAL

A continuación, definiremos los tres principales productos de ZMART:
Consolas:
Características:
Las consolas son
plataformas en las cuales se
pueden ejecutar juegos
electrónicos contenidos en
discos, cartuchos, tarjetas
de memoria u otros
denominados videojuegos,
como ejemplo de consolas
tenemos:
-XBOX, PLAYSTATION,
NINTENDO.
Videojuegos:
Características:
Los videojuegos son juegos
electrónicos que solo
pueden ser introducidos en
plataformas para lograr su
ejecución, estos se
reproducen en las consolas
para que el individuo
interactúe y se entretenga
con el mundo virtual.
TCG:
Características:
TCG por sus siglas en ingles
“trading card game” (juego
de cartas intercambiables),
tal como lo dice su nombre
son juegos de estrategia, los
cuales son buscados por
personas que les gusta el
juego o simplemente les
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gusta coleccionar, estos

juegos son muy populares
principalmente en personas
entre 20 y 40 años.
3.1.2.2. MEDIOS DE MARKETING:

▪ Tarjeras de Presentación: estas son entregadas a amigos, conocidos y clientes en
búsqueda de brindarle más información sobre los productos, horarios de atención,
contacto.
▪ Boca a boca: este es el medio por el cual las personas al ir a comprar a la tienda
pasan información a sus contactos de los productos, precio lugar, atención, etc.
▪ Redes Sociales: Este es el principal medio de marketing que utiliza esta empresa ya
que publica frecuentemente la llegada de nuevos productos, para que los clientes
hagan sus reservas, por este medio también hacen promociones y sorteos, de modo
que los usuarios los compartan con sus amigos para tener posibilidades de ganar.
3.2. CADENA DE VALOR
Infraestructura de la empresa
- Ubicación privilegiada de la sucursal en el Mall Costanera y en centro de la ciudad.
- Distribución atractiva de vitrinas
- Pinturas con temáticas de videojuegos a fueras de la principal sucursal
- Comunicación constante intersucursales
- Control de los pagos de compromisos adquiridos
Administración recursos humanos
- Personal con conocimientos actualizados en videojuegos y tendencias
- Ambiente familiar
Desarrollo de tecnología
- Programa de control de gestión de inventario
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Aprovisionamiento
- Proveedores nacionales e internacionales
- Adquisición de locales propios
- Proveedores que permiten la adquisición rápida de nuevo lanzamiento del mercado
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing Servicio post venta
- Almacenaje de - Operaciones de - Actualización y - Publicidad a - Contacto con

consolas, sucursal. gestión de través de red clientes para
videojuegos, y - Montaje de stock. social comentar
demás vitrina por - Preventa de (facebook) experiencia
artículos categoría de videojuegos. - Promoción respecto al
tecnológicos. producto. womm ( Word servicio de la
- Administración of Mouth empresa
de inventario Marketing)
de productos. - Tarjetas con
- Distribución a datos de
cada uno de los contacto de la
sucursales tienda.
- Ventas
nocturnas
(lanzamientos
videojuegos)
3.2.1. BENCHMARKING
En la siguiente matriz se comparará la cadena de valor respecto a los principales
competidores, dentro de estos se encuentran nacional (online) y los dos segundos que son
a nivel local (físico)), además de “Mundo cartas” que abarca la competencia solamente en
uno de sus productos principales (TCG).
14
Considérese el valor “-“en aquellos aspectos en que ZMART se encuentra en desventaja

respecto a la competencia, “=” en las mismas condiciones y “+” en ventaja.
ZMART
A través de esto podemos concluir que Zmart se encuentra en mejores condiciones

competitivas. El punto débil de la cadena de valor es la logística externa y el
marketing/ventas, debido a que ZMART no maneja un sistema de ventas online, ni una
plataforma virtual propia.
En cuanto nos referimos a solamente competencia local, ZMART debe fortalecer la post-
venta ya que es un punto que no ha sido tratado como corresponde, a diferencia del
competidor “Mundo cartas” que realiza campeonatos e interacciona con la comunidad que
forma parte del mercado objetivo.
15
3.2.2. CAMBIOS EN EL ENTORNO
ZMART
La llegada de una de la más gran compañía de ventas online afecta negativamente a las
empresas que ya se dedican a este rubro, por no saber competir en este tipo de mercado.
3.3. ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
3.3.1. INDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
3.3.1.1 RECURSOS TANGIBLES

▪ Físicos: Televisores para exponer los videojuegos, vitrinas internas y externas en
donde muestran las novedades y variedades de productos para la venta, mostrador,
caja registradora, bolsa con logo de la tienda, edificio, silla para el vendedor, letrero
con nombre del local.
16
▪ Financiero: En cuanto a los recursos financieros se identifica el capital propio

aportado por los dueños y un préstamo bancario por el Banco Estado para la
iniciación de sus actividades y compras de la infraestructura del local.
3.3.1.2. RECURSOS INTANGIBLES
RECURSOS NO HUMANOS
Posee solo de carácter organizativo, por ejemplo, marca comercial, posicionamiento
que ha ido ganando “ZMART” en la ciudad. Por supuesto que la mejora de esta
imagen no reporta resultados en venta inmediatos, se trata de un trabajo a medio y
largo plazo que si se hace bien permite penetrar más en el público y para que los
clientes potenciales se fidelicen mejor se han utilizado herramientas de
comunicación, como lo es su página en la red social de Facebook. Es importante
controlar la reputación digital, ya que la imagen pública que se dé de la empresa
dependerá en gran medida de lo que se diga de ella en su sitio web (Facebook posee
un sistema de evaluación en donde los clientes valoran de 1 a 5 estrellas más su
opinión), afectando así a los nuevos clientes que la visiten.
RECURSOS HUMANOS
Se observa que los trabajadores poseen alto conocimiento de los videojuegos, cartas,
consolas y los demás artículos electrónicos, además de las novedades del mercado,
lo cual es fundamental en este tema, ya que al combinarlos con sus adecuadas
habilidades blandas, entran en un contacto con el cliente, le enseñan a ellos las
variedades y características de los productos y orientar en base a las preferencias
del consumidor. Esto proporciona un valor agregado a la experiencia de compra de
los clientes, lo que se realiza en todos sus locales y lo diferencia de la competencia
existente en este asunto.
4. ANALISIS DE LOS COMPETIDORES
4.1. COMPETENCIA LOCAL
A continuación, se presenta los principales competidores con tiendas físicas en la ciudad de

Arica.
Miami dreams: tienda ubica en la galería comercial “El Morro”, posee un solo local, se
dedica a la venta de consolas, videojuegos y otros artículos no relacionados a este mercado,
por ejemplo, artículos “Victoria Secret’s”. Miami dreams se considera competencia de
ZMART en lo que son consolas y videojuegos.
17
Mundo cartas: local ubicado en galería “Cosmocentro”, también posee un único local, se
dedica a la venta de Trading Card Games, además de videojuegos y artículos geek, organiza
torneos de TCG, por lo que tiene un punto fuerte en postventas.
Microplay: su forma de venta es muy parecida a la mencionada anteriormente, solo que su

alianza estratégica va junto a “Mercado Libre” (que en algunos productos también realizan
envíos gratis).
ORCAM: forma de venta muy similar a la propia, se dedica a la venta de videojuegos,

artículos geek de colección, consolas, entre otros.
Tiendas de Retail: Tanto como Paris, Johnsons, Riplay, Falabella y ABCDIN realizan venta de
productos como consolas y videojuegos y articulos de electronica pero en menor diversidad
de productos.
5. ANALISIS CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Es la progresión de un producto a través de las cuatro etapas de su tiempo en el mercado.

Las cuatro etapas de ciclo de vida son: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive. Todos
los productos tienen un ciclo de vida y el tiempo en cada etapa varía de producto en
producto.
De acuerdo a la cartera de producto podemos hacer el siguiente análisis:
▪ Videojuegos
▪ Reproductores
▪ Consolas
▪ Cámaras
▪ Dispositivos de almacenamiento
▪ Smartphone
▪ Artículos electrónicos
▪ Accesorios de computación
▪ Juegos de mesa
Los productos fueron puestos según la información que nos brindó la tienda:
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VIDEOJUEGO ACCESORIOS DE
S COMPUTACION
ARTICULOS
ELECTRONICOS SMARTHPHONE
CONSOLAS
CAMARAS
DISPOSITIVOS DE
ALMACENAMIENTO
CARTAS TCG
Los productos de artículos electrónicos están en etapa de INTRODUCCION ya que

recientemente la tienda esta incorporando distintos cambios.
Videojuego se encuentra en etapa de CRECIMIENTO ya que cuenta con un crecimiento en

ventas debido al constante lanzamiento de nuevos juegos que son rápidamente conocidos
por la tendencia de juegos que se encuentran en las redes sociales o gameplay en
plataformas.
En la etapa de MADUREZ se encuentran los accesorios de computación, consolas y

dispositivos de almacenamiento ya que estos se encuentran en una etapa de ventas
estancadas y con poco crecimiento en el tiempo.
En DECLIVE analizamos a otros dispositivos como cámaras y smartphone ya que son

productos en el cual la empresa no se especializa como tal y las ventas son bajas , esto
puede ser debido a las diversas empresas que se encuentran especializadas en ese rubro.
6. ANALISIS EN MATRIZ BCG
19
PRODUCTOS ESTRELLA
Los productos estrella son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que necesitan una
inversión considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado.
Además, son productos que están en un mercado en crecimiento y que tenemos una
cuota de mercado considerable.
Por lo que serían los productos líderes del mercado o con un gran potencial de
crecimiento.
En el caso de ZMART, viene a ser producto estrella todos los videojuegos modernos. Cada
año salen nuevas versiones, ediciones y diferentes tipos de videojuegos que los
consumidores están dispuestos a adquirir para vivir nuevas experiencias. Los videojuegos
se encuentran arraigados desde la niñez (actualmente), vendiéndose en altos volúmenes y
siendo requeridos por una gran cantidad de clientes.
Las consolas de igual forma vienen siendo productos estrella para ZMART. Las cuales van
variando año tras año, actualizándose e incluyendo nuevas funciones que permiten una
20
mayor conectividad entre jugadores. Consumidores buscan estas nuevas experiencias

adquiriendo la consola nueva anual.
PRODUCTOS VACA
Los productos vaca son también conocidos como los generadores de caja son aquellos que
generan mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.
Estaríamos hablando por lo tanto de productos que ya están consolidados en un mercado
con poco crecimiento.
El objetivo es mantener la situación competitiva de estos productos porque son los que nos
generan dinero para posteriormente invertirlos en otros.
En ZMART, todos los productos como accesorios de computación y dispositivos de

almacenamiento se consideran productos vacas. Son necesitados por todos y no necesitan
publicidad, genera ganancias y el nivel de ventas se mantiene en el tiempo aunque a gran
escala no se supera.
PRODUCTOS PERRO
Los productos perro son aquellos que nos generan poca liquidez y además tienen poca
cuota de mercado.
Es decir, productos con bajo crecimiento.
Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos:
• Eliminarlos.
• Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez.
• Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa.
En el caso de ZMART, el producto perro viene siendo las cartas TCG. Cartas para juegos RPG
como Pokémon, Yu Gi Oh, entre otros actualmente poseen bajos volúmenes de venta,
tampoco son muy cotizadas debido a que la tecnología ha permitido recrear estos juegos
de cartas originalmente de mesa en plataformas online. Quedando así casi obsoletas su
venta física, siendo sólo comprada por coleccionistas.
También consta de ser productos perro, cámaras fotográficas y smarthphones debido a la

competencia con el retail quien otorga mayor facilidad de pago (crédito y cuotas) para
obtener estos productos tecnológicos. Por lo tanto la venta de estos es baja.
21
7. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
5.1. RESUMEN DE INFORMACIÓN DE ANALISIS
En vista de que el tipo de industria no permite tener una diferenciación por productos
(debido a que la oferta es relativamente parecida en todos los locales de este tipo), y no se
puede aplicar modelo de liderazgo en costo, ya que los productos ofrecidos tienen un precio
relativamente igual dado por el mercado, la mejor opción sería concentrar los esfuerzos en
una estrategia de marketing que permita alcanzar ventajas comparativas.
El análisis de benchmarking arrojó que la tienda “ZMART” posee una posición favorable en
su cadena de valor con respecto a los competidores locales, sin embargo, los competidores
que participan en el mercado online y del retail presentan mejores condiciones de logística
externa y marketing, por lo que representan una amenaza para el negocio.
El análisis comparativo entre competidores y cambio del entorno arrojó que ante el cambio
del entorno: llegada de Amazon a Chile, ZMART se encuentra en desventaja con respecto a
Microplay, puesto que este tiene un efecto experiencia en el modelo de negocios de ventas
online y saben competir en ese mercado.
7.2. PROPUESTA DE ESTRATEGIA
7.2.1 ESTRATEGIA SEGÚN CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y MATRIZ BCG
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
INTRODUCCIÓN
En la etapa de introducción, después de elaborar el plan de marketing, el producto es
lanzado por primera vez al mercado, nos encontramos ante una primera etapa llena de
incertidumbre y de riesgo. Además, es la etapa del ciclo de vida de un producto que
conlleva un mayor coste, ya que se produce el primer acercamiento del producto al
consumidor en el que se contempla tanto los estudios de mercado previos y el desarrollo
del propio producto, como la inversión en campañas de comunicación y acciones de
marketing promocional.
Normalmente en esta etapa, la demanda es inferior a la oferta, puesto que el mayor

porcentaje de las ventas provienen de los consumidores más innovadores y los early
adopters, que son los que aceptan un mayor riesgo ante la compra y les entusiasma
experimentar con nuevos productos.
22
La clave en esta etapa del ciclo de vida de un producto consiste en definir y trabajar el
posicionamiento e investigar la respuesta del mercado hacia el producto, para si fuera
necesario reaccionar con agilidad y poder reorientar las estrategias.
2. CRECIMIENTO
En la fase de crecimiento, el producto se posiciona en el segmento definido, y comienza a
ser aceptado por los consumidores. Esto provoca que las ventas y por tanto los beneficios
vayan IN CRESCENDO.
Normalmente, el aumento de los beneficios se produce debido a que los costes de

fabricación se reducen bien por las economías de escala o bien por la adquisición de
experiencia en la fabricación.
A pesar de esto, la competencia en esta segunda etapa del ciclo de vida de un producto
no suele ser muy intensa. Es probable que hayan aparecido nuevos competidores, pero
estos nuevos PLAYERS tratarán de diferenciar su producto y de comenzar a construir
su posicionamiento de marca.
La clave en esta etapa consiste en reforzar el posicionamiento y en realizar

modificaciones para poder adaptar el producto a la demanda creciente.
3. MADUREZ
La etapa de madurez se produce cuando el producto ha alcanzado la cima en cuanto a
cuota de mercado. Esta etapa, la tercera del ciclo de vida de un producto, suele tener una
duración más amplia que el resto.
Las ventas siguen aumentando, pero a un ritmo más lento y decreciente, hasta que llega
el punto que se estabilizan y posteriormente comienzan a detenerse
En esta etapa la competencia ya es considerable, por lo que no se ha de competir

únicamente en precios, sino que además se deben identificar y trabajar otros factores
relevantes para los consumidores, para conseguir realmente un producto y una propuesta
de valor diferenciada.
La clave en esta etapa está en anticiparse a la caída de las ventas buscando propuestas
e innovaciones que vuelvan a hacer el producto atractivo para lograr sostener las
ventas.
4. DECLIVE
Ninguna empresa quiere llegar a la fase de declive, puesto que se trata de la última etapa
del ciclo de vida de un producto. Las ventas comienzan a disminuir gradualmente debido
23
a que el producto ha sido sustituido por otras opciones más atractivas para los
consumidores.
Los beneficios pueden convertirse en pérdidas y, por tanto, que el producto deje de ser
rentable para la empresa, si no se toman las medidas necesarias.
En esta fase suelo recomendar que se retire el producto del mercado, ya que existen pocas
oportunidades de lograr una reanimación del mismo.
La clave en esta etapa consiste en minimizar la inversión y planificar acciones donde se

tenga en cuenta diferentes vertientes: reemplazar el producto o modificarlo para
enfocarlo nuevamente en el mercado
7.3 ESTRATEGIAS GENERICAS

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en
costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una empresa puede
hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una
ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales
7.3.1 ESTRATEGIA A APLICAR PARA ZMART

El primer paso para emprender el desarrollo de una estrategia genérica es determinar la
naturaleza de la ventaja competitiva defendible, lo que sirve como punto de apoyo a las
24
acciones estratégicas y tácticas posteriores. Dichas ventajas pueden ser en costes o por
diferenciación.
En el caso de la empresa en estudio, ésta logra su ventaja competitiva en la industria por

las cualidades distintivas del producto, lo que significa que la compañía debe crear una
percepción de éste que lo diferencie claramente de la competencia y no pueda igualarse,
ya que en cuanto a costo dependerá mucho de sus proveedores. La oferta debe ser valorada
por los consumidores, estimulando la preferencia por el producto en la mente del cliente.
La estrategia de diferenciación es la opción para la empresa, ya que competir en costo
resulta más difícil por los recursos y capacidades limitadas que posee la compañía,
considerando la existencia de firmas en la industria que son mucho más grandes. La ventaja
competitiva de la empresa se centra en la diferenciación, focalizada en el producto,
cobertura en canales de distribución, personal e imagen.
Entendido lo anterior, es importante recalcar que al diferenciarse adecuadamente se

obtienen mayores beneficios, debido a que la disposición a pagar por un producto con
atributos únicos es superior. Sin embargo, los costos también son mayores. El objetivo de
esta estrategia es construir una marca personal, lo que implica invertir en marketing
operativo y, sobretodo, en aspectos relacionados con publicidad y promoción, que
permiten dar a conocer las cualidades distintivas en todos los mercados donde exista
cobertura
✓ Brindar una mejor calidad de servicio a sus clientes a través de un asesoramiento

online y presencial orientando según calidad de consolas y juegos.
✓ Realizar una prueba gratis para que el cliente pueda conocer el juego antes de
comprarlo.
✓ Brindar un SERVICIO A DOMICILIO ONLINE de compras.
✓ Actualizar la pagina de ZMART de forma que se pueda brindar un excelente servicio
a través de redes sociales y el sitios web oficial , creando suscripciones con
membresías según la cantidad de compras que haga el usuario , asi aseguramos la
fidelidad del cliente.
✓ Crear un sistema de lanzamiento de juegos para clientes preferenciales o gold, esto
crearía interés por ser un cliente gold para los clientes.
7.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa, necesario para
sobrevivir a los ataques de la competencia. Una empresa puede tratar de definirse un
objetivo de crecimiento a tres niveles: crecimiento intensivo, por integración y por
25
diversificación. Para el sujeto de estudio, la estrategia será de crecimiento intensivo. En

primer lugar, se presentará porqué se descartan las otras dos opciones, entregando la
justificación respectiva en cada una de ellas, para luego proceder a presentar las razones de
la elección de la estrategia ya mencionada.
7.5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Este tipo de estrategias se siguen en función de la posición referente de la empresa frente
a la competencia directa. Estas son: del líder, del retador, del seguidor y del especialista.
Dado a que la empresa aún no logra posicionarse en el mercado y a que su competencia

posee una mayor cuota de mercado y a que son más reconocidas debido a su trayectoria,
no es posible seguir una estrategia del líder ni tampoco de retador.
A pesar de que esta última busque la posición de líder, requiere de atacar agresivamente a
la competencia, ya sea frontalmente (atacando sus fortalezas) o lateralmente (atacando sus
debilidades y aprovechando los vacíos), lo que implica un riesgo si no se estudia cautelosa
y debidamente al líder. Es por esto que se considera que la mejor estrategia es la del
especialista. La empresa que es especialista se encarga de buscar vacíos en el mercado
dentro de los cuales la firma pueda ser dominante, sin ser atacada por la competencia. La
compañía deberá concentrarse en un segmento del mercado y dominarlo. La clave de esta
estrategia de especialista es la focalización en un nicho. Para ser rentable y duradero, un
nicho debe cumplir con cinco características: -
- Representar un potencial de beneficio suficiente; -

- Tener un potencial de crecimiento;
- Ser poco atractivo para la competencia;
- Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa;
- Poseer una barrera de entrada defendible.
- El nicho que se ha identificado para la focalización de los esfuerzos de la empresa
es el siguiente: “Personas que buscan vivir una experiencia de juego”. El videojuego
está pensado para recibir una clasificación “T” del rating ESRB, ya que abarca un
amplio rango de edades y a distintos tipos de jugadores. Basado en la definición del
nicho, los jugadores casuales quedan fuera. Los clientes de este segmento
corresponden a jugadores poco informados, sin expectativas y que no están
dispuestos a pagar por un producto que satisfaga sus necesidades. Por lo tanto, se
tendrá en cuenta a jugadores Gosu y Gamers, debido a que pertenecen a un
mercado tradicional que siempre resultará atractivo por ser un nicho rentable y
duradero. Esto se explica porque un 90% de los desarrolladores locales se dedican
26
a elaborar videojuegos para el mercado social y móvil, ya que es más rápido y

económico de desarrollar, por lo tanto, se debe aprovechar ese vacío.
7.5 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO VENTAS ONLINE

En visto de lo anterior “ZMART” debe entrar al mercado de ventas online por los siguientes
motivos:
1) No posee una ventaja competitiva, ni por diferenciación, ni por liderazgo en costos,

por lo que potenciar las ventas con un marketing fuerte por medios web, se
transformar en una alternativa integral que compatibiliza promoción y la abertura
de un nuevo nicho de mercado.
2) La masificación del E-commerce en Chile provoca que la entrada de competidores
que actuaban en sus respectivos mercados locales entren a competir en la ciudad
de Arica (ejemplo: Microplay), por lo que la empresa debe tomar una estrategia
ofensiva y comenzar a competir en los mercados en que los anteriores actúan.
3) En vista del cambio en el entorno “llegada de Amazon a Chile, ZMART debe
prepararse en lo posible antes de que esto suceda para no verse afectado de una
manera tan brusca como lo sería en sus condiciones actuales.
27
8. CONCLUSIÓN
Considerando el análisis realizado de las cinco fuerzas de Porter, es menester tomar la

decisión de cuál es la estrategia que acompañaría a la empresa ZMART para lograr hacer
frente a estas cinco fuerzas como también, conseguir la ventaja competitiva frente a sus
competidores permitiéndole superarles. Mediante el estudio realizado para la empresa
ZMART, se llega a la conclusión de realizar una estrategia de diferenciación por sobre una
de costos, es esta la opción para la empresa, ya que competir en costo resulta más difícil
por los recursos y capacidades limitadas que posee la compañía, considerando la existencia
de firmas en la industria que son mucho más grandes como lo es el retail que compra por
mayor cantidad y a un menor costo. La ventaja competitiva de la empresa se centra en la
diferenciación. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único en
toda la industria. Los enfoques respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas
formas: diseño o imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de
corredores u otras dimensiones.
En el caso de ZMART, la estrategia de diferenciación será focalizada en el producto,

cobertura en canales de distribución, personal e imagen.
28
9. BIBLIOGRAFIA
- Guerras, L., & Navas, J. (tercera edición). La dirección estratégica de la empresa.
- Kothler, P., & Armstrong, G. (decimoquinta edición). Marketing.
- Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. Free Press. New York. ISBN 9780684841489
- SERNAC. Servicio nacional del consumidor
- Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998). Dirección y administración estratégicas.
Conceptos, casos y lecturas. México: MacGraw-Hill Interamericana
- www.microplay.cl
29

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3.2. ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

3.2.1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

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3.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

3.3.1. INTENSIDAD DE LOS COMPETENCIA ACTUAL

“ZMART” a diferencia de las tiendas anteriormente mencionadas no posee un sistema

3.3.2. COMPETIDORES POTENCIALES

3.3.2.1. BARRERAS DE ENTRADA

- Diferenciación de producto: Los comercios dedicados a este rubro ya tienen un

- Necesidades de capital: Para poder entrar al mercado se necesita un gran respaldo

3.3.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS

▪ Videojuegos: descargas de juegos en pc, piratería, juegos en línea, los videojuegos

▪ Consolas: computadores, celulares. Últimamente muchos consumidores prefieren

2.3.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: BAJO

2.3.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: MEDIO

3. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1. EL DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

3.1.1. LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA

3.1.2. ANALISIS FUNCIONAL

3.1.2.1. AREA COMERCIAL

gusta coleccionar, estos

3.1.2.2. MEDIOS DE MARKETING:

3.2. CADENA DE VALOR

- Almacenaje de - Operaciones de - Actualización y - Publicidad a - Contacto con

Considérese el valor “-“en aquellos aspectos en que ZMART se encuentra en desventaja

A través de esto podemos concluir que Zmart se encuentra en mejores condiciones

3.2.2. CAMBIOS EN EL ENTORNO

3.3. ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

3.3.1. INDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

3.3.1.1 RECURSOS TANGIBLES

▪ Financiero: En cuanto a los recursos financieros se identifica el capital propio

3.3.1.2. RECURSOS INTANGIBLES

4. ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

4.1. COMPETENCIA LOCAL