72| Harvard Deusto Business Review

Caso:
Retos y aprendizajes de la
innovación en el sector de la salud:
el Hospital
Sant Joan de Déu,
revisando diez
años de apuesta
estratégica por
la innovación
 Retos y aprendizajes de la innovación en el sector de la salud |73

La innovación en el sector de la salud y en una organización de servicios, como un

hospital, tiene unas características específicas y propias. Una primera distinción a realizar
es diferenciar entre investigación e innovación. Los hospitales de referencia tienen una
larga tradición investigadora, pero la innovación, a veces, no se apreciaba adecuadamente.
En este contexto, el Hospital Sant Joan de Déu lanzó en 2008 una apuesta estratégica
para potenciar la innovación, con un foco en generación de valor (no solo ingresos
económicos) y persiguiendo un doble objetivo: transformar la prestación asistencial
y mejorar la experiencia del paciente. Una década después queremos revisar esta
experiencia de innovación e intentar extraer algunos aprendizajes que puedan ser
de utilidad para las organizaciones del sector de la salud y de otros sectores

Marcel Planellas
Profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de
ESADE Business School (Universidad Ramon Llull)

Jorge Juan Fernández

Director de Innovación de EIT Health

Ivan Bofarull
Director de Global Insights & Strategic Initiatives, ESADE Business
School (Universidad Ramon Llull)
74| Harvard Deusto Business Review
A
ctualmente, el
Hospital Sant Joan
de Déu (Barcelona)
es un hospital ma-
terno-infantil de
referencia a nivel in-
ternacional, situán-
dose entre los cinco
mejores hospitales
pediátricos de Euro-
pa (SCIMAGO Insti-
tutions Rankings
2017). Es una insti-
tución privada sin
ánimo de lucro y con
vocación de servicio público que en el
año 2017 celebró el 150 aniversario
de su fundación. Forma parte de la
Orden Hospitalaria San Juan de Dios,
que gestiona más de 300 centros asis-
tenciales en 50 países de todo el mun-
do y que tiene como misión prestar
atención a los colectivos más vulnera-
bles en hospitales, centros de salud,
servicios sociales, centros asistencia-
les y comunidades de religiosos. Ac-
tualmente atiende a más de 120.000
urgencias, 25.000 ingresos y 200.000
visitas cada año.
Pero la situación en la que se en-
contraba en 2004, cuando el Dr. Ma-
nuel del Castillo y su nuevo equipo
accedieron a la Dirección, era muy di-
ferente. En aquel entonces, el Hospi-
tal Sant Joan de Déu no era un refe-
rente en Barcelona, donde otros
centros estaban situados por encima
suyo en algunas especialidades. Para
revertir esta situación, se puso en
marcha un proceso de reflexión estra-
tégica (Paidhos, 2005-2008), donde
se implicó a todos los grupos de inte-
rés del hospital y se lanzó la visión de
posicionar el centro como un hospital
terciario. En 2013 se decidió profun-
dizar en esta orientación e iniciar una
estrategia de internacionalización pa-
ra convertir Sant Joan de Déu en un
hospital de referencia internacional,
sobre todo a partir de las especialida-
des pediátricas.
Para llevar a la práctica esta estrate-
gia, se pusieron en marcha diversas
iniciativas y nuevas unidades encarga-
das de impulsar este proceso. Una de
ellas fue el Departamento de Innova-
ción e Investigación, creado en el año
2008 y dirigido por el Dr. Jaume Pérez-
Payarols. Los objetivos iniciales de este
nuevo departamento fueron tres:
atraer y fidelizar a profesionales con
talento; posicionar el hospital a nivel
internacional; y captar financiación
asociada a investigación e innovación.
INNOVACIÓN E INVESTIGACIÓN,
DOS HERRAMIENTAS DE
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Para comprender el contexto competi-
tivo de un hospital, es importante en-
tender la diferencia entre innovación e
investigación, no como actividades ge-
neradoras de valor, sino como herra-
mientas de posicionamiento estratégi-
co. Tradicionalmente, los hospitales,
como las universidades, han sido tam-
bién centros de investigación que han
invertido recursos para lograr avances
científicos tanto en los diagnósticos
como en los tratamientos de las enfer-
medades. Se organizan congresos, se
publican estas investigaciones en re-
vistas científicas y se realizan ran-
kings donde se clasifican los centros
según su capacidad investigadora.
En cambio, cuando se trata de la in-
novación en un centro hospitalario, las
finalidades y los procesos de la innova- En un contexto de recursos escasos,
ción están menos definidos y el éxito la tendencia en los centros hospitala-
de la inversión realizada es más difícil rios ha sido destinar más recursos a
de cuantificar. Para ilustrar esta difi- investigación que a innovación. La po-
cultad, Geoffrey Nicholson, que fue di- sibilidad de tener unos resultados
rector de Investigación y Desarrollo en más fácilmente medibles y previsibles
3M, dijo en una ocasión: “Investigación ha incentivado las inversiones hacia la
es transformar dinero en conocimien- investigación en detrimento de la in-
to, innovación es transformar conoci- novación. Además, desde el punto de
miento en dinero”. Una de las princi- vista de los profesionales de la sani-
pales dificultades de la gestión de la dad, tanto en su formación en medici-
innovación es que no existe una rela- na como en el desarrollo de su carrera
ción directa entre inversión en innova- profesional, la valoración de las con-
ción y la obtención de resultados en el tribuciones científicas siempre está
tiempo y la forma previstos. por encima de la gestión de proyectos

innovadores. Estos factores han con-
ducido a la creación de una cultura
en los centros hospitalarios más
orientada a la investigación que a la
innovación.
Por otro lado, desde el punto de vis-
ta estratégico, el sector de la salud ha
tenido principalmente un ámbito local
o regional. Algunos hospitales llega-
ban a convertirse con el tiempo en re-
ferentes a nivel nacional. Pero apenas
existen unas pocas marcas internacio-
nales o globales. Solo recientemente
se ha empezado a desarrollar el deno-
minado popularmente como “turismo
Retos y aprendizajes de la innovación en el sector de la salud |75
médico”, que se puede definir como
“un fenómeno de la globalización del
sector de la salud que consiste en el
viaje del paciente a otra ciudad o país
para recibir algún tipo de tratamiento
o atención médica (como cirugías,
tratamientos, rehabilitación) en un
centro que es referente en esta espe-
cialidad”.
Otra característica de los centros
hospitalarios es que son organizacio-
nes de prestación de servicios, muy
dependientes e intensivos en capital
humano. Son organizaciones de profe-
sionales donde atraer y fidelizar a pro-
Para comprender el contexto
competitivo de un hospital,
es importante entender la
diferencia entre innovación
e investigación, no como
actividades generadoras
de valor, sino como
herramientas de
posicionamiento estratégico
fesionales con talento es un factor cla-
ve de éxito. Desde el punto de vista de
los clientes en salud, la gran disyunti-
va que tienen ante la elección de un
centro médico es “confiar o buscar”.
En términos de coste de tiempo, bus-
car siempre consume más tiempo que
confiar, y juegan un papel decisivo la
recomendación y la reputación. En el
mercado local y nacional, el Hospital
Sant Joan de Déu goza de una exce-
lente reputación, construida a lo largo
de los años, que hace que los clientes
privados nacionales confíen en la mar-
ca Sant Joan de Déu para diagnosti-
car o tratar a sus hijos.
El impacto de la crisis económica en
España provocó que se realizasen re-
cortes importantes (que llegaron al
15%) en los presupuestos que las Ad-
ministraciones Públicas destinan a los
servicios públicos, entre ellos, las
transferencias a los hospitales concer-
tados. Esta situación condujo al Hos-
pital Sant Joan de Déu hacia una de- —>
76| Harvard Deusto Business Review
En un contexto de recursos
escasos, la tendencia en los
centros hospitalarios ha sido
destinar más recursos a
investigación que a
innovación. La posibilidad
de tener unos resultados
más fácilmente medibles y
previsibles ha incentivado
las inversiones hacia la
investigación en detrimento
de la innovación
—> cisión importante sobre cómo aplicar
estos recortes presupuestarios. Ini-
cialmente tuvo que reducir salarios,
profesionales y camas, pero se planteó
buscar activamente nuevas fuentes de
financiación alternativas para poder
seguir desarrollándose. Finalmente, se
optó por intentar buscar nuevos ingre-
sos a través del mecenazgo (fundrai-
sing) y, principalmente, de la interna-
cionalización.
Pero cuando el hospital decide inter-
nacionalizarse, surge con fuerza la ne-
cesidad de lograr un reconocimiento y
una posición estratégica que sean
competitivos dentro del sector global
de los hospitales materno-infantiles.
En este contexto, la investigación apa-
rece como un requisito necesario, pero
no suficiente para lograr que los po-
tenciales clientes lo perciban como
una diferencia. Es normal en el sector
salud que la generación de valor y la
captura de valor en investigación pue-
dan fácilmente recaer en instituciones
diferentes. Es aquí donde se perciben
las limitaciones de la investigación pa-
ra lograr una ventaja sostenible a ni-
vel global, y surge la necesidad de po-
tenciar la innovación como una mejor
palanca porque permite la diferencia-
ción, la aplicación del concepto econó-
mico de “señal” (signalling). La crea-
ción de Barcelona Children’s Hospital
como una nueva marca dirigida a la
atención de los clientes privados inter-
nacionales forma parte también de es-
ta apuesta estratégica.
Estrechamente vinculada con esta
orientación internacional, la otra gran
apuesta estratégica del Hospital Sant
Joan de Déu se orientó hacia poten-
ciar la innovación, de manera simultá-
nea a la investigación y captando re-
cursos para estas dos actividades. No
en vano, el nuevo departamento se lla-
mará de investigación e innovación.
Enfocando la innovación hacia la ge-
neración de valor (no solo ingresos
económicos) y persiguiendo un doble
objetivo: transformar la prestación
asistencial y mejorar la experiencia del
paciente, en este caso de los niños y
sus familias. Su objetivo a lo largo de
estos diez años ha sido siempre tratar
de desarrollar soluciones (productos,
servicios, nuevos modelos organizati-
vos) que generen valor, entendido co-
mo la idea de “útil para resolver pro-
blemas” de todos los implicados, tanto
de los profesionales como de los pa-
cientes.
LA PUESTA EN PRÁCTICA
DE UN PROCESO DE INNOVACIÓN
EN UN HOSPITAL
En los sectores de consumo, habitual-
mente se dice que la innovación es “un
viaje para transformar ideas en factu-
ración”. En el caso del sector de la
salud, el concepto de innovación es
diferente, ya que un hospital tiene
objetivos que no son exclusivamente
monetarios. Para el Hospital Sant
Joan de Déu, la innovación es un pro-
ceso por el cual se busca transformar
ideas en valor. En algunas ocasiones,
esta creación de valor es monetaria (y
genera ingresos económicos); en otros
casos es no monetaria (por ejemplo, la
mejora de la experiencia del paciente).

Pensamos que puede resultar de inte-
rés revisar este proceso de innovación
en el Hospital Sant Joan de Déu a tra-
vés de algunas preguntas y respuestas
que nos ilustren sobre el camino reco-
rrido en esta década.
¿Cómo era la situación al inicio
de este proceso de innovación,
en 2008?
Básicamente, se trataba de introducir
un concepto y una práctica nuevos,
tanto a nivel de programa del centro
como de la actividad de los profesiona-
les y de la cultura del hospital:
• La innovación en el hospital era un te-
ma muy incipiente. No formaba parte
del programa del centro, ni del dis-
curso oficial ni de la agenda política.
Los hospitales de referencia tenían
una larga tradición investigadora,
pero la innovación no se entendía y,
a veces, incluso se confundía con la
investigación.
• No existía entonces en el hospital una
cultura de innovación. La orientación
del conjunto de la organización esta-
ba focalizada en las operaciones del
día a día del hospital. No estaba en
la mente de los profesionales de la
institución la preocupación por ge-
nerar nuevas soluciones a los pro-
blemas existentes.
¿Cuáles fueron los primeros pasos
en el proceso de innovación?
Crear un departamento específico diri-
gido por un profesional de reconocido
prestigio dentro del hospital. Estos
primeros tiempos estuvieron dedica-
dos a la formación de un equipo, esta-
blecer los temas en los que se quería
trabajar, comunicar y generar cultura
a través de proyectos concretos.
• Crear la Dirección de Innovación e Inves-
tigación del hospital, dotándola de un
espacio físico concreto, una puerta a
la que los profesionales podían llamar
para explicar sus ideas innovadoras.
Es relevante la decisión de agrupar
dentro de un mismo departamento
las actividades de investigación e
innovación. En otras instituciones, el
reparto de las responsabilidades de
innovación e investigación en dos
departamentos distintos ha generado
situaciones de conflicto.
Retos y aprendizajes de la innovación en el sector de la salud |77
• Nombrar como director de Innovación
e Investigación a un profesional de re-
conocido prestigio que anteriormente
había sido el director Médico y que
ha formado parte del Comité de Di-
rección del hospital durante estos
diez años. Esta presencia y conti-
nuidad han sido fundamentales pa-
ra poder participar en las discusio-
nes sobre las prioridades
estratégicas del hospital.
• Crear un equipo dedicado a la innova-
ción. Inicialmente a tiempo parcial y,
más adelante, dedicado a tiempo
completo a innovación. Una de las
actividades de formación ha sido la
organización de visitas para apren-
der de las mejores experiencias de
innovación que ya estaban funcio-
nando en otros países o en otros sec-
tores (Boston Children’s Hospital,
Mayo Clinic, CIMIT, Institute for
Healthcare Improvement –IHI–, Clalit
Health Services –Israel–, etc.).
• Establecer los temas en los que se
quería focalizar la innovación en el
hospital. El proceso fue gradual. Ini-
cialmente, el hospital se concentró
en una innovación en dispositivos
médicos (medical devices), surgida
en su mayoría de forma bottom-up
de las interacciones del día a día de
los profesionales. Seguidamente, se
apostó por proyectos de innovación
surgidos de los proyectos de investi-
gación. En tercer lugar, a partir de
2011, se apostó por la innovación
en “e-health/digital health” a través
del proyecto Hospital Líquido. En
último lugar, a partir de 2015, se
concentraron los esfuerzos en inno-
vación organizativa, como resultado
de las experiencias en innovación
en “digital health”. Se ha demostra-
do que la concentración de los es-
fuerzos en un número reducido de
áreas y la elección de proyectos de
alto impacto que generaran credibi-
lidad son dos condiciones indispen-
sables para la innovación.
•C
 omunicar y generar cultura de innova-
ción a través de proyectos concretos.
Durante el primer año, cada viernes,
a las 8 de la mañana, el Dr. Pérez-
Payarols visitó cada uno de los 33
servicios y departamentos del hospi-
tal para explicar qué era la innova-
ción y en qué se diferenciaba de la
investigación, así como qué podían
esperar del nuevo departamento. Por
otro lado, frente a los modelos de
quienes defienden que la mejor for-
ma de generar cultura de innovación
es con “sesiones multitudinarias de
generación de ideas” o con la “im-
plantación de una plataforma de
software para permitir el flujo de
nuevas ideas”, el enfoque del hospi-
tal fue apostar por la participación —>
78| Harvard Deusto Business Review

—> de los profesionales en equipos y en

gráfico 1. Evolución de los resultados del Departamento de proyectos concretos.
Investigación e Innovación del HSJD por etapas (2008-2018)
¿Qué resultados se han obtenido
en el proceso de innovación
FASE 1: FASE 2: FASE 3: del hospital?
Los inicios El crecimiento La maduración Como en todos los procesos, podemos
(2008-2010) (2011-2014) (2015-2018) establecer unas etapas o fases de desa-
Profesionales dedicados a 0,5 1,5 3,5 rrollo. En los inicios, entre los años
la innovación 2008 y 2010, además del director, ha-
bía en el departamento un profesional a
Profesionales del hospital 50 400 600 tiempo parcial, y se consiguió involu-
involucrados en proyectos crar a 50 profesionales del hospital en
de innovación proyectos de innovación. En una se-
Patentes concedidas 7 12 17 gunda etapa de crecimiento, entre los
años 2011 y 2014, había en el departa-
'Startups' creadas 1 2 1
mento una persona con dedicación ple-
na y otra a tiempo parcial, y se dio un
salto importante, logrando que 400
Fuente: HSJD
profesionales del hospital participasen
en proyectos de innovación. En una
tercera etapa, de consolidación o ma-
duración, con un equipo del departa-
mento formado por tres personas con
dedicación plena y una a tiempo par-
gráfico 2. Algunos resultados del Departamento de cial, se alcanzaron los 600 profesiona-
les del hospital implicados en proyectos
Investigación e Innovación del HSJD (2008-2018) de innovación. Por tanto, de una planti-
lla de 1.700 profesionales, este departa-

®
mento ha realizado proyectos de inno-
vación con 600 profesionales del
hospital (35%). Este resultado está en
el camino de lograr ser un hospital
innovador y que la innovación forme
parte del ADN de la organización. La

1 36 180 7 visión estratégica del Hospital Sant

Joan de Déu no es tener un departa-
mento dedicado a la innovación, sino
'Spin-off' Patentes Proyectos Licencias
concedidas analizados lograr ser un hospital innovador (ver
gráfico 1).

3 48 56 4
Dentro de las actividades impulsa-
das en el proceso de innovación del
hospital, podemos agruparlas entre
'Startups' Patentes Proyectos Modelos de los resultados tangibles e intangibles.
solicitadas activos empresa Dentro de los resultados tangibles po-
de servicios demos encontrar
públicos
Fuente: HSJD
• Las nuevas empresas creadas (1
spin-off y 2 startups).
• Las patentes (52 patentes solicitadas
y 40 patentes aprobadas).
• Los proyectos (180 proyectos anali-
zados y 56 proyectos activos).
• Los modelos de utilidad y licencias (4
modelos de utilidad y 7 licencias).

Dentro de los resultados intangi-

bles, se pueden recopilar las activida-
des realizadas en colaboración con
terceros donde el hospital ha sido muy
 Retos y aprendizajes de la innovación en el sector de la salud |79

activo en tres grandes redes de inno-

vación (ver gráfico 2):
• Kids Cluster (http://www.kids-clus-
ter.com/es/): el HSJD fue uno de los
tres miembros fundadores de este
colectivo de organizaciones y empre-
sas que colaboran e innovan para la
infancia.
•C
 o-Society (http://www.co-society.
com): una plataforma de colabora-
ción entre organizaciones y empre-
sas de sectores diversos para favore-
cer la innovación
• International Society for Pediatric In-
novation (ISPI) (http://www.ispi-
4kids.org/): una red de los 50 hospi-
tales pediátricos más importante del
mundo que colaboran e intercam-
bian ideas y recursos.
novación de la organización. Los mode-
los con dedicaciones a tiempo parcial
La visión estratégica del
suelen tener dificultades para poner en Hospital Sant Joan de Déu
marcha este tipo de unidades.
El liderazgo del director del departa- no es tener un Departamento
mento ha jugado un rol fundamental
por dos motivos: ser una persona que
dedicado a la innovación,
conocía personalmente a un volumen sino lograr ser un hospital
importante de los profesionales del
hospital (ya que anteriormente había innovador
sido el director Médico) y formar parte
del Comité de Dirección del hospital
durante estos diez años.
La cultura de la organización
Tres cambios culturales resultaron
imprescindibles. Primero, que el eje
fundamental de los proyectos de inno-
vación se concentró en hacer “innova-
ción en salud” (para todos los partici- —>

APRENDIENDO DEL SISTEMA

DE INNOVACIÓN DEL HOSPITAL
Para cualquier organización es impor-
tante conocer cuál es su sistema de
innovación y auditarlo periódicamente
para saber cómo poder desarrollarlo.
El sistema de innovación tiene una
parte “soft”, donde tendríamos las per-
sonas que forman el equipo creativo (y
su líder) y la cultura de la organiza-
ción. La parte “hard” del sistema de
innovación estaría formada por los re-
cursos disponibles y el proceso creati-
vo seguido. Si intentamos aprender
del sistema de innovación del Hospital
Sant Joan de Déu, podríamos tratar
de extraer cuáles han sido algunos de
los factores clave de éxito en cada uno
de estos cuatro bloques.

El equipo y su líder
Las personas que han formado parte
del Departamento de Innovación e In-
vestigación del hospital han sido per-
sonas de diferentes edades (el rango
iba de 25 a 63 años), con diferentes
especialidades (medicina, farmacia,
económicas, ingeniería, diseño, perio-
dismo…) y diferentes experiencias la-
borales (tanto en el entorno público
como privado), lo que permitía enfocar
los proyectos desde perspectivas dis-
tintas y enriquecía el resultado final.
Inicialmente, es fundamental que al
menos una persona del equipo dedique
el 100% de su jornada laboral a inno-
vación, pensando únicamente en la in-
80| Harvard Deusto Business Review

momento en el que se descartan las

tabla 1. Muestra de proyectos de innovación
desarrollados (2008-2018)
PROYECTO DESCRIPCIÓN
Gazelab Dispositivo médico desarrollado
(anteriormente, Digmo) por BCN Innova (empresa spin-
off del hospital) que mide de
forma precisa la motilidad ocular
y, en concreto, permite reducir
al 50% las reintervenciones por
estrabismo en niños.
Pal Joc Palo de gotero (o portasueros)
pediátrico que permite a los
niños jugar mientras reciben la
medicación y desplazarse de
forma segura como si fuera un
patinete.
El diseño final fue elegido por
pacientes y visitantes del hospital
tras una exposición de todos los
prototipos en el hall del hospital.
Centro de Simulación Espacio físico de la institución
Avanzada donde se organizan programas de
simulación para los profesionales
del hospital y también para
externos y familias. Significa
una fuente de ingresos para la
institución.
Hospital Líquido Programa de transformación
digital que agrupa más de
20 proyectos, con el objetivo
de transformar la prestación
asistencial para llevarla fuera
del edificio hospitalario: portal
del paciente, telemedicina, apps,
gamificación, VR, redes sociales,
comunidades de pacientes, etc.
Cebiotex Spin-off surgida de la interacción
de investigadores del Hospital
Sant Joan de Déu y la Universitat
Politècnica de Catalunya (UPC).
Ofrece tecnología y servicios
de investigación y desarrollo
en el área de Drug Delivery
con nanofibras poliméricas, en
especial la liberación local de
principios activos.
ideas, no porque sean malas ideas, si-
no porque no son consideradas una
oportunidad de negocio o no tienen un
impacto elevado. Es importante saber
TIPOLOGÍA decir que no sin dañar la relación con
el profesional, para asegurar que la
próxima vez que tenga una idea siga
Bottom-up
acudiendo al Departamento de Inno-
vación.
Los recursos
Ha sido fundamental para el hospital
disponer de los recursos adecuados en
Bottom-up + open innovation
cada una de las tipologías: capital hu-
mano (skills, talento, conocimiento).
El equipo era amplio y multidiscipli-
nar. Para la innovación es más eficaz
desarrollar la motivación intrínseca
que la extrínseca, ofreciendo proyec-
tos importantes e interesantes donde
los innovation managers pudieran tra-
Top-down bajar a gusto.
• Capital financiero (presupuesto). El
que más invierte no es el que más in-
nova, pero es fundamental poder
disponer de un presupuesto para po-
Top-down + bottom-up + open der realizar los prototipos y los análi-
innovation sis de patentabilidad necesarios.
•C
 apital organizativo (cultura, lideraz-
go, compromiso de los profesionales,
trabajo en equipo, gestión del conoci-
miento). Sin el apoyo permanente de
la Dirección es imposible sostener el
Open innovation
esfuerzo innovador en el tiempo con
éxito. Ha sido fundamental también
disponer de un espacio de trabajo di-
ferente del de investigación, compar-
tido con otros profesionales que rea-
lizaban actividades estrechamente
relacionadas con el rol de posiciona-
miento internacional del hospital.

• Capital TIC (bases de datos, sistemas

Fuente: HSJD
—> pantes, incluidos los pacientes), no
una “innovación médica o en medici-
na” (solo para los profesionales médi-
cos). Incluir a los pacientes desde el
principio de los proyectos ha supuesto
un cambio cultural importante.
Segundo, romper las barreras jerár-
quicas, tan habituales en investiga-
ción (donde el jefe de servicio conoce y
aprueba la investigación del médico
facultativo), y permitir que todo aquel
que tuviera una idea pudiese acceder
directamente al Departamento de In-
novación.
Y tercero, ganarse la confianza de
los profesionales, especialmente en el
de información, redes, infraestructura
tecnológica). La innovación actual
tiene una base digital fundamental.
Poder interactuar de igual a igual
con el Departamento de Sistemas de
Información resulta fundamental pa-
ra tener éxito en los procesos de in-
novación digital y organizativa.
Los procesos
Para que la innovación tenga éxito, es
fundamental que exista un proceso
sólido y ágil que permita gestionar las
ideas de innovación.

Existe una correlación entre tener
un buen proceso de innovación y los
resultados que se obtienen de innova-
ción. Si el objetivo final es “acelerar el
ciclo de innovación”, el proceso de in-
novación (desde la generación de ideas
hasta la implantación/ejecución) tiene
que tener dos características: ser muy
lean/agile (porque los profesionales sa-
nitarios disponen de muy poco tiempo
para dedicar a otras actividades que no
sean las directamente asistenciales) y
ser muy eficiente (porque es necesario
invertir un mayor volumen de los re-
cursos escasos en los proyectos que
tienen recorrido, aunque al principio
esto no se conoce). Es, por tanto, fun-
damental en este proceso la fase de fil-
trado y valoración de las ideas en las
que se va a invertir.
TRES RECOMENDACIONES FINALES
EN EL VIAJE HACIA LA INNOVACIÓN
Después de revisar el viaje hacia la in-
novación que ha protagonizado el Hos-
pital Sant Joan de Déu a lo largo de
estos últimos diez años, pensamos
que podría ser interesante intentar ex-
traer algunos aprendizajes que pue-
dan ser de utilidad para las organiza-
ciones del sector de la salud y de otros
sectores que quieran emprender este
camino de transformación a través de
la innovación (ver tabla 1).
• El compromiso y apoyo de la Dirección
General y de la propiedad es funda-
mental. Sin el apoyo del CEO, es im-
posible sostener el esfuerzo innovador
en el tiempo con éxito. Disponer de
tiempo de calidad en la agenda del di-
rector general (puede ser la variable
más importante para que la innova-
ción funcione en una organización) es
más importante que la tipología de
estructura (¿crear un departamento,
un centro o un laboratorio de innova-
ción?). Para la Dirección del Hospital
Sant Joan de Déu se solapan tres mi-
radas estratégicas: una centrada en
el corazón de la actividad (“core busi-
ness”), que es la búsqueda de la exce-
lencia en las operaciones del día a día
del hospital; otra focalizada en el cre-
cimiento y en la búsqueda de la sos-
tenibilidad económica, a través de la
internacionalización (Barcelona
Children’s Hospital); y la tercera pa-
lanca estratégica es la visión del hos-
pital del futuro a través de la innova-
Retos y aprendizajes de la innovación en el sector de la salud |81
•L
Para que la innovación
tenga éxito, es fundamental
que exista el compromiso
y apoyo de la Dirección
General y de la propiedad
ción (como elemento diferenciador y
centrada en la mejora constante de la
experiencia del paciente).
• La estrategia de combinar diferentes
enfoques de innovación puede ser la
opción más adecuada. Con el objeti-
vo de generar el máximo valor, se
pueden combinar iniciativas surgi-
das desde la base de la organización
(“bottom-up”) con proyectos impulsa-
dos desde la Dirección (“top-down”),
hasta proyectos surgidos de la cola-
boración con terceros (“open innova-
tion”). La experiencia del Hospital
Sant Joan de Déu, que ha propiciado
el enfoque de que la innovación de
impacto es la que se produce
“bottom-up” (caso de Gazelab), rom-
piendo las tradicionales líneas jerár-
quicas de la organización, muestra
también la importancia de la innova-
ción “top-down” (caso de Centro de
Simulación Avanzada) y de la inno-
vación abierta (ejemplo de Pal Joc,
de Hospital Líquido o de Cebiotex).
 a innovación ha de ser como un viaje de
aprendizaje constante para las organi-
zaciones. Desde esta perspectiva, es
importante comprender que constitu-
ye un proceso que tiene un ciclo de vi-
da, y es útil conocer y aprovechar ca-
da una de las fases o etapas. En la
fase inicial es muy importante empe-
zar por detectar y dar poder a los in-
novadores (si no hay innovadores no
hay innovación), y el reto es poner en
marcha nuevos proyectos, generar
victorias a corto plazo (“early wins”).
En la fase intermedia, o de crecimien-
to, es importante ordenar, organizar y
alinear las prioridades de innovación
con los grandes objetivos estratégicas
de la organización. El reto en esta se-
gunda fase es ayudar a la organiza-
ción a conseguir sus objetivos a través
de la innovación. En la fase de conso-
lidación, el reto es que la innovación
se incorpore a la cultura de la organi-
zación, que se consolide y forme parte
del ADN de la organización. Como di-
cen en el Hospital Sant Joan de Déu,
ahora el objetivo no es tener un de-
partamento dedicado a la innovación,
sino lograr ser un hospital innovador.
"Retos y aprendizajes de la innovación en el sector de
la salud: el Hospital Sant Joan de Déu, revisando diez
años de apuesta estratégica por la innovación".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.