Gestionando la calidad del

servicio educativo
Una propuesta para brindar un servicio
de calidad en Educación Básica Regular

Dr. Ricardo Rossi Valverde

Noviembre del 2019

 Para Teresa, mi compañera de
toda la vida, quien con su amor,
comprensión, tolerancia y apoyo
me da fuerzas para seguir mis
sueños y lograr mis metas.

Para mis hijos: Ricardo Gabriel,

Iván André y Marcos Bruno;
quienes son destacados
profesionales; son mi orgullo
y la luz de mi alma.

2
 INDICE

Prefacio ................................................................................................................. 5

PARTE I
Fundamentación teórica …………………............................................................. 7
1.1. Comentarios previos acerca de la educación en el Perú. ................................ 7
1.2. Antecedentes históricos – filosófico de la educación. .................................... 14
1.3. Las organizaciones que brindan servicios. .................................................... 17
1.4. Las organizaciones y la gestión. .................................................................... 20
1.5. Importancia de las personas en las organizaciones. ..................................... 22
1.6. Competencias personales, ¿cómo gestionarlas? .......................................... 23
1.7. Liderazgo en las organizaciones. .................................................................. 36
1.8. Calidad, una condición clave para el éxito organizacional. ........................... 37
1.9. Gestionando la calidad. ................................................................................. 39
1.10. La satisfacción de los clientes de las organizaciones de servicios. ............. 43
1.11. La gestión de las organizaciones educativas. ............................................. 48

PARTE II
Consideraciones para el desarrollo de la investigación. ................................ 51
2.1. Identificación del problema en la búsqueda de la calidad en la educación
peruana. ................................................................................................................ 51
2.2. Material y métodos empleados para la investigación, previo al desarrollo del
modelo. ................................................................................................................. 52

PARTE III
Resultados de la investigación realizada, previo al desarrollo del modelo.
............................................................................................................................... 57
3.1. En relación a la necesidad de reforzar los conocimientos del alumno. ......... 57
3.2. En relación a la satisfacción de los padres de familia. .................................. 59

3
3.3 Sugerencias de los padres de familia para mejorar la calidad de la educación.
............................................................................................................................... 63

PARTE IV
El modelo de la gestión de la calidad en una institución educativa. ............. 65
4.1. El modelo de gestión de la calidad en una institución educativa. .................. 65
4.2. Descripción de las etapas del sistema de gestión de la calidad en una
institución educativa. ............................................................................................. 66
Epílogo. ................................................................................................................. 76
Bibliografía. ........................................................................................................... 77

Anexo 1. Formato para consultas a los padres de familia. ................................... 80

Anexo 2. Glosario de Términos. ........................................................................... 81
Anexo 3. Matriz Control de Procesos. .................................................................. 82
Anexo 4. Índice propuesto del Manual SGCE. ..................................................... 83
Anexo 5. Índice propuesto para los Procedimientos del SGCE.
............................................................................................................................... 84
Anexo 6. Mapa del proceso de matrículas. ........................................................... 85
Anexo 7. Mapa del proceso previo al inicio del servicio educativo.
............................................................................................................................... 86
Anexo 8. Mapa del proceso del servicio educativo. .............................................. 87
Anexo 9. Tabla de posibles productos no conformes. .......................................... 88
Anexo 10. Proyecto Educativo Institucional. ......................................................... 89

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 Prefacio

Cuando contaba con nueve años y cursaba el tercer año de educación

primaria en el centro educativo conocido como Leoncio Prado (hoy C.E. Nro.
3014) en el Rímac, en la ciudad de Lima, tuve la suerte de tener como profesor al
señor Pachas, del cual recuerdo sólo su apellido, ya que todos lo conocían como
el Profesor Pachas, y lo recuerdo hasta hoy en día porque ha sido mi referente
desde entonces. Con él aprendí algunos de mis buenos hábitos, tales como: el ser
ordenado, el ser puntual y sobretodo el ser responsable. Recuerdo que admiraba
al profesor Pachas, quien llegaba al aula de clases todos los días vestido con un
terno diferente y con un porte que le impregnaba cierto aire de caballero. Los
docentes de ese entonces eran muy respetados y aunque algunos apelaban al
lema «la letra con sangre entra», en su mayoría eran personas importantes en la
vida de los niños.

La educación era en ese entonces básicamente memorística, por lo cual

también desarrollé ciertas habilidades para memorizar los temas que tenía que
aprender cada día, pero ahora reconozco que el ser memorista no es
recomendable, es más recomendable aprender a razonar y comprender antes que
solo memorizar. En cierta ocasión el profesor Pachas nos había dejado una tarea
para desarrollar en clases y por lo tanto me concentré en terminarla lo antes
posible, tal fue mi concentración en la tarea que cuando surgió una duda y quise
consultarle al profesor Pachas, al respecto, le dije: «Papá» por querer decir,
«profesor», ante lo cual todos mis compañeros de clases se rieron, y solo atiné a
sonrojarme. Sin embargo, el profesor Pachas lejos de reírse o burlarse de mi error
les dijo a todos: «Yo soy un segundo padre para todos ustedes, así que si Rossi
me ha llamado «papá», está bien»; y enseguida se acercó para saber qué
deseaba. A partir de ese entonces creció más mi admiración hacia este notable
profesor. Con el transcurrir del tiempo me enteré de que el profesor Pachas llegó a
ser Director en esa institución educativa y aunque no tuve la oportunidad de volver
a verlo desde que salí del colegio, siempre lo recuerdo por todo lo que aprendí con
él y los buenos hábitos que me inculcó, con el ejemplo.

5
 En los actuales momentos, los docentes peruanos están sufriendo de cierto
desprestigio ante la sociedad peruana, debido a muchos factores, por ello es
importante que se trabaje en forma conjunta para rescatar la profesión docente y
ponerla en el sitial que se merece, considerando que son los docentes quienes
van a influir decididamente en la vida de los niños y jóvenes, máxime si los padres
de familia pasan muy pocas horas con sus hijos, muy pocos padres se interesan
en los progresos de vástagos y muchos de los padres de familia se alarman sólo
cuando sus hijos aparecen en casa con notas desaprobatorias.

El presente trabajo tiene por finalidad el contribuir con la mejora de la

educación peruana, para lo cual se ha involucrado a padres de familia, docentes y
directores o gestores de algunos centros educativos de Educación Básica Regular,
que fueron seleccionados en la muestra poblacional. Con el aporte de éstos se ha
logrado diseñar un modelo que permitiría gestionar la calidad durante el proceso
educativo, en donde la labor del docente es trascendental y el liderazgo del
director es clave, y ambos complementados por elementos importantes del
proceso educativo, como la infraestructura y el material pedagógico, permitirán
construir un ambiente ideal para los educandos. Indudablemente que las
expectativas de los padres de familia son determinantes para plasmar este ideal,
ya que son ellos los que van a valorar adecuadamente los progresos cognitivos y
personales de sus hijos. Un aspecto que ha surgido durante el desarrollo del
modelo es la necesidad de que se dé apoyo psicológico a los niños, pudiendo ser
este apoyo no sólo hacia el educando sino a la misma familia, como consecuencia
de los problemas que pueda tener el niño, que muchas veces proviene de familias
disfuncionales.

La implantación del modelo diseñado permitirá a la institución educativa, de

una manera ordenada, estructurada y consensuada, encaminar sus esfuerzos
hacia el único objetivo de la educación: Que los futuros ciudadanos peruanos sean
hombres y mujeres de bien, competentes y verdaderos líderes.

El autor.

6
 PARTE I. Fundamentación teórica.

“... Únicamente por la educación el hombre puede llegar a ser hombre.... Es probable que la
educación vaya mejorándose constantemente, y que cada generación dé un paso hacia la
perfección de la humanidad; pues tras la educación está el gran secreto de la perfección de la
naturaleza humana....”
Immanuel Kant, en su obra “PEDAGOGIA” (1803).

1.1. Comentarios previos acerca de la educación en el Perú.

La educación del ser humano ha sido una práctica constante a lo largo de la

historia de la humanidad, una práctica que busca transmitir conocimientos e
información adquiridos por el ser humano a sus nuevas generaciones, para
beneficio de la misma sociedad. Actualmente, el educar a los niños y jóvenes
representa un reto para países que están en busca del desarrollo, entendiéndose
como desarrollo el contar con una sociedad culta, una sociedad basada en valores
morales y éticos donde destacan los talentos, las capacidades cognoscitivas y
destrezas de sus individuos, independientemente de disponer de buena
infraestructura y excelentes servicios que permiten una vida digna y de calidad.
Sin embargo, no todos los países en desarrollo disponen de un modelo1 que
permita brindar un servicio educativo de calidad, un servicio educativo que
represente el consenso o que tome en cuenta la opinión de los clientes de la
educación, es decir, los mismos alumnos y los padres de familia, quienes son los
que destinan recursos económicos para que sus hijos sean educados.

En el caso particular del Perú, la educación que se brinda en la mayoría de

las instituciones públicas adolece de las condiciones mínimas que se requieren
para brindar un servicio educativo de calidad, lo cual se refleja directamente en el
rendimiento académico de los alumnos en todos los niveles, sin que se vislumbre
1Un modelo es una representación de una realidad, correspondiente a un proceso o sistema que
una organización tiene para lograr sus objetivos. Su construcción puede ser motivada por la idea
de representar la realidad del momento con fines de análisis y toma de decisiones o para que sirva
como “patrón” para el desempeño de la organización.

7
un atisbo de mejora, en el corto o mediano plazo. Se observa problemas
constantes vinculados a:

 Infraestructura. - Edificaciones antiguas, edificaciones mal diseñadas

y mal ejecutadas, edificaciones que no se ajustan a la realidad de
cada región geográfica, etc.
 Materiales pedagógicos. - Textos de enseñanza mal diseñados y con
errores garrafales, útiles escolares insuficientes, no se utilizan
herramientas tecnológicas disponibles, etc.
 Alimentación escolar. – La mayoría de los alumnos viven en extrema
pobreza, y reciben alimentos insuficientes o pobres en nutrientes, y
muchas veces en mal estado lo cual influye directamente en el
rendimiento académico. El cerebro necesita más energía durante el
proceso de adquirir conocimiento.
 Eficacia pedagógica. – Los docentes no tienen las suficientes
capacidades pedagógicas para que los alumnos desarrollen sus
habilidades y talentos, debido principalmente a que la carrera
docente no es muy atractiva para los más talentosos, la mayoría de
los docentes gana menos de 650 dólares al mes, por lo cual tienen
que trabajar en actividades complementarias que cubran sus
necesidades básicas sin tiempo para capacitarse o fortalecer sus
capacidades docentes.
 Mala conducta escolar. - Si los alumnos llegan a la escuela obligados
por el sistema social y este sistema social no está preparado para
atender sus inquietudes particulares o afrontar la indisciplina que los
alumnos pueden traer de sus hogares, si provienen de un seno
familiar disfuncional, el nivel de ausentismo, indisciplina e ineficacia
académica seguirá siendo catastrófico. Peor aún si los alumnos
asisten a sus instituciones sin recursos suficientes que no son
cubiertos por el Estado, tales como: alimentación, vestido, útiles
escolares, etc.

8
 Como consecuencia de lo descrito anteriormente, la mayoría de los clientes
de la educación no están satisfechos con el servicio que reciben y por ello los
padres de familia deben destinar más recursos de lo necesario para que sus hijos
logren acceder a una profesión u oficio, cuando es el Estado el que debería
atender todas las necesidades de los educandos.

El estado peruano ha destinado anualmente alrededor del 3% del Producto

Bruto Interno (PBI) para la Educación Básica Regular (EBR) en lo niveles Primaria
y Secundaria, en el año 2019 el presupuesto fue del 3.8% del PBI. Pero este
recurso financiero tiene, al menos, dos observaciones. Una primera observación
corresponde a que es un presupuesto muy por debajo de lo que otros países
“invierten” en la formación de su niñez y juventud, el dinero destinado a la
educación debe ser considerado como una inversión; pero para determinar cuánto
debe destinarse a la educación peruana se requiere efectuar un análisis real del
costo por alumno, empleando un método de costeo, trabajando con cada unidad
operativa o institución educativa bajo un mismo esquema de cálculo y
considerando todos los costos del proceso educativo, que incluye planillas,
mantenimiento, servicios, etc., pero excluyendo aquellos “gastos” innecesarios que
inflan el presupuesto educativo y tornan el sistema educativo ineficiente y
burocrático, sólo en ese momento se podrá establecer cuánto debe ser destinado
realmente a cada institución educativa para garantizar un buen servicio, no
obstante se debe establecer como política de gobierno “la prioridad del
presupuesto educativo”. Una propuesta personal derivada de un cálculo real que
contempla todas las variables refleja que la inversión por alumno anual debería
estar en S/. 6000 (seis mil soles) promedio por alumno o su equivalente a $1800
dólares anual; si se toma en cuenta que se tiene 8 millones 800 mil alumnos en
todo el Perú, luego el presupuesto requerido debería ser 6.5% del PBI anual. Este
6.5% del PBI representa suficiente dinero para pagar a los docentes competentes
en promedio $1000 al mes, a los directores competentes $2000 al mes, mantener
en buenas condiciones la infraestructura, dotar de vestimenta escolar a cada uno
de los estudiantes de EBR e inclusive proveerles de alimentación y útiles

9
escolares. Un gobierno que prioriza la educación sobre todos los demás entes
burocráticos del gobierno transforma la vida de su sociedad y empieza una
verdadera revolución, una revolución intelectual que progresa y es difícil de
manipular.

La segunda observación para el Presupuesto Público del Perú destinado a

la educación corresponde a la ineficiente gestión financiera del mencionado
recurso, alentado por la anticuada y excesiva burocracia y la desatinada forma de
designar a los gestores de los centros educativos, puesto que hoy en día se
debería designar en el cargo al profesional competente y no a aquel que cuenta,
únicamente, con más años de servicios ya que éstos no garantizan que un
docente sea un buen gestor. Entre los aspectos que alientan, además, a la
ineficiente gestión e inclusive el «dolo», es la falta de autoridad de las instancias
superiores, la débil normatividad y el inaplicable respaldo legal para el proceso de
aplicación de sanciones administrativas contra los que mal usan el dinero de la
educación de los niños y jóvenes. Muchos malos gestores han terminado siendo
reubicados en otros centros educativos a pesar de haber cometido faltas graves,
cuando lo que correspondía era separarlos definitivamente del ámbito de la
educación. ¿No sería un buen momento para ubicar a administradores de
profesión a cargo de la dirección de las instituciones educativas en lugar de
improvisar con docentes de carrera?

A lo mencionado líneas arriba se debe agregar el hecho de que los padres

de familia tienen que destinar más recursos financieros del realmente necesario
para tratar de compensar la mala calidad de la educación que reciben sus hijos,
destinando estos adicionales recursos financieros a la contratación de profesores
particulares o a recurrir a otras instituciones educativas para elevar el nivel
educativo de los jóvenes; todo lo cual refleja la mala calidad del servicio educativo
público peruano.

10
 Los padres de familia con mayores recursos económicos tienen una
alternativa para la educación de sus hijos debido a la proliferación de instituciones
educativas particulares, pero son muy pocas las instituciones educativas
particulares que garantizan una educación de calidad y más bien algunos
promotores gestionan sus organizaciones desde un punto de vista cortoplacista,
que incluye principalmente, inadecuada infraestructura, alta rotación de docentes y
la explotación laboral del personal que trabaja en esa institución particular. En
tanto, el Estado se mantiene inerte o desinteresado en cuanto al proceso
educativo que se imparten en estos centros educativos particulares, de los cuales
hay de todo tipo y para todos los gustos y precios, pero no hay garantía de obtener
una buena educación o que se gestione la calidad para el servicio educativo en
estas instituciones.

El panorama anterior se torna más preocupante debido a una inadecuada

política del gobierno que ha permitido la proliferación de seudas instituciones de
formación de docentes o profesionales de la educación, por lo que hoy en día
existe una sobreoferta de profesores con título a nombre de la nación, aunque no
cuenten con las competencias necesarias para el desarrollo de su profesión y en
muchos casos se ejerza la docencia sin la vocación y el amor por la pedagogía. La
docencia es, realmente, una profesión noble y de mucha responsabilidad y los
profesionales de la educación deben amar su trabajo y dedicarse en cuerpo y
alma a la educación de sus alumnos, para que cuando sus alumnos «crezcan»,
los recuerden con cariño y los tengan presente en cada paso que tengan que dar
en el transcurrir de sus vidas.

Desde el siglo pasado hemos sido testigos de los intentos del gobierno de
turno por emprender una transformación en el sector educación, lamentablemente
todos estos intentos han sido infructuosos y una de las razones de ello es que
tratan de mejorar la educación del país sin entender primero qué es lo que
realmente se debe hacer. Actualmente se menciona con frecuencia el término
calidad relacionándolo con la educación, pero se vuelven a cometer los mismos

11
errores, puesto que las acciones emprendidas son solo paliativas. Si se desea que
nuestra educación sea de calidad, primero se debe definir qué involucra esta
calidad, para en base a ello se pueda establecer un plan de trabajo que permita el
cambio requerido.

Sin embargo, no se debe pensar que todo está perdido o es infructuoso,

aún se puede iniciar el cambio que la sociedad peruana espera, sobre todo la de
menores recursos, en lo relativo a la educación, siempre y cuando se proponga el
cambio, el cual debe empezar por declarar a la educación como prioridad y
destinar ese 6.5% del PBI, y en base a ello se ponga manos a la obra para lograr
los avances que den esperanzas de un futuro mejor.

El implementar un modelo que permita gestionar la calidad del servicio

educativo en una institución educativa es factible, siempre que exista un
compromiso total de los actores de la educación. Pero para poder implementar
este modelo es conveniente tomar en cuenta, principalmente, las siguientes
consideraciones:

 Es necesario cambiar la idea o perspectiva que se tiene acerca de la

educación, es decir, se debe considerar que la educación es un servicio y
por lo tanto, haciendo un paralelo con el ámbito empresarial, cada
institución educativa es una organización que brinda servicios educativos.
 Una institución educativa, como organización que brinda servicios
educativos, debe ser gestionado bajo los principios, conceptos y teorías
del Management2, de tal forma que se logren los objetivos, entre los
cuales debe estar el principal que es: Satisfacer a sus clientes, es decir, a
sus alumnos y como consecuencia a los padres de familia. Por lo tanto se
requiere que los directores sean personas preparadas para gestionar
organizaciones.

2Management implica la gestión de una organización, tomando en cuenta las teorías de la ciencia
de la Administración, que se fundamenta en la planeación, organización, liderazgo y control.

12
  Si se desea satisfacer a los clientes de la educación se debe tomar
en cuenta sus expectativas y sobre todo su opinión, luego trabajar
enfocados en éstas. El identificar las expectativas de los clientes de la
educación permite identificar los atributos del servicio educativo, y en base
a éstos, se deben establecer las estrategias que permitan lograr los
objetivos de la organización, donde la satisfacción de los clientes es
prioritaria. No olvidar que una institución educativa tiene dos tipos de
clientes: los mismos alumnos y los padres de familia. Ambos son
importantes en el proceso.
 Se debe medir el grado de satisfacción de los clientes de la
educación, así como la evolución del nivel académico de los alumnos, al
menos dos veces en el periodo académico, esto es para evaluar los logros
de la organización. Es importante considerar incentivos que motiven a la
organización hacia un camino exitoso. La evaluación del grado de
satisfacción de los clientes de la educación y de los indicadores que se
definan en el modelo de gestión de la calidad en una institución educativa,
deben servir para las acciones correctivas y preventivas sobre las
deficiencias o no conformidades3 que se detecten o se registren. Y aquí
viene la propuesta trascedente: Si los clientes de la educación no están
satisfechos con un docente o un director educativo, pues se le tiene que
retirar de la institución sin posibilidad de reubicarlo en otra institución, ello
implica implementar contratos de trabajo específicos, sin la famosa
condición de “estabilidad laboral de por vida”, que tantos problemas atrae
y no permite el avance hacia la excelencia.

Las consideraciones anteriores están contenidas en el modelo que se

propone en el presente texto, el cual está orientado a las organizaciones estatales
de Educación Básica Regular. Este es un primer paso para lo que se desea sea el
camino hacia la verdadera transformación del servicio educativo peruano, ya que

3Una «no conformidad» corresponde al incumplimiento de un requisito especificado por el cliente y

que origina insatisfacción en él. Es un término usado en las normas ISO 9000.

13
este modelo puede ser aplicado, con los ajustes de cada caso, en todos los
niveles educativos y en las organizaciones educativas privadas, de tal modo que
se cubra todo el ámbito educativo de la sociedad peruana.

“La docencia es una profesión noble y trascendente que puede y debe enrumbar la vida de un niño
o adolescente para que éste logre alcanzar sus sueños. “

1.2. Antecedentes históricos – filosófico de la educación.

La preocupación por la educación del ser humano podemos remontarla

hasta la época en que el notable filosofo griego Aristóteles (384 – 322 a.d.C.),
quien fuera discípulo de Platón durante veinte años y luego maestro de Alejandro
Magno, alcanzó a desarrollar el magisterio en todas las ciencias conocidas por el

14
ser humano de entonces. En una de sus últimas obras La Política 4, en su libro
quinto, trata sobre el sistema de la educación en donde, entre otras reflexiones y
propuestas, menciona que el niño hasta antes de los cinco años no debe realizar
trabajos manuales y no se le debe exigir el estudiar, sino mas bien se le debe
ejercitar e inculcar buenos hábitos, cuidando que su primera alimentación sea
nutritiva para un buen desarrollo corporal. La ejercitación de los niños debe
brindarse mediante juegos diseñados específicamente para lograr los objetivos
propuestos y se debe cuidar el lenguaje que los niños deban escuchar cuando se
les narre cuentos o historias. Menciona además que no debe impedirse que el
niño grite o llore, puesto que es parte de su desarrollo como ser humano.

Asimismo, Aristóteles propone dividir la educación del niño en períodos que

comprendería de cero a cinco años, de cinco a siete años, de siete a catorce años
y finalmente de catorce a veintiún años; y exhorta al Estado para que cuide de la
educación de los niños, actividad que la describe como una de las misiones más
importantes de los gobernantes, que si es descuidada causaría un enorme daño a
la sociedad. Aristóteles también brinda una propuesta de estructura pedagógica
que resultaría ser la equivalente a las actuales áreas curriculares, cuando
menciona la necesidad de que los niños en su primera etapa aprendan las letras y
el dibujo, complementando este aprendizaje con la gimnasia, para aumentar su
vigor. Refuerza su propuesta cuando dice que la gramática facilitará al niño el que
luego pueda adquirir nuevos conocimientos, mientras que la música es una
alternativa apropiada para el tiempo de ocio.

Su propuesta continua cuando menciona que los tres años siguientes a la

pubertad deben dedicarse a instruir al adolescente en el estudio de las ciencias,
complementando esta instrucción con los ejercicios gimnásticos y la práctica del
arte para que los alumnos aprendan a apreciar, por ejemplo, la belleza de la

4 Aristóteles. La Política. 2002. Quinta impresión. Editorial ALBA. Extractos del Libro Quinto:
Sistema de la Educación. Páginas desde la 154 a la 169.

15
música, sus cantos y sus ritmos, cuidando que los instrumentos usados cumplan
con el objetivo de educar el oído y desarrollar la inteligencia.

La propuesta que hizo Aristóteles para la educación de los niños de aquel

entonces no deja de ser notable y adecuada para su época, pues tenía como
objetivo armonizar la satisfacción de las necesidades tanto de los alumnos como
del Estado.

Sin embargo, en la actualidad la propuesta de Aristóteles resulta

perfeccionable si se incluyen los nuevos conocimientos de las fases del desarrollo
del ser humano, la posibilidad de potenciar el uso de nuestro cerebro, la
importancia que tiene el apoyo de los padres de familia en la educación de los
niños, el disponer de docentes competentes y la disponibilidad de herramientas
educativas derivadas del desarrollo tecnológico, entre otros aspectos. Desde la
propuesta de Aristóteles, la educación del ser humano ha pasado por una serie de
adecuaciones y cambios hasta llegar a fines del siglo XIX, cuando surge una
corriente pedagógica denominada: Escuela Nueva. El nacimiento de este
movimiento es una reacción a la Escuela Tradicional vigente hasta entonces,
puesto que ésta última involucraba prácticas que no se ajustaban a los cambios
sociales imperantes. Con el surgimiento de la Escuela Nueva se introducen
innovaciones en la enseñanza que se fundamentan en la psicología del desarrollo
infantil y en un enfoque experimental, se publican aportes de muchos
investigadores que buscaban contribuir con sus teorías cognitivas del aprendizaje
y desde diferentes puntos de vista. Actualmente predomina la corriente de la
pedagogía constructivista, de la cual destacan las propuestas de Piaget,
Semionovich, Bruner, Ausubel y Gardner, entre los más importantes.

No obstante, los cambios y adecuaciones en la educación que incluyen las

teorías propuestas y que son aplicadas por las instituciones educativas, están
orientadas a brindar estrategias para que los docentes logren ser eficaces en el
aula de clases y, por lo tanto, se trata de actuar sobre el aprovechamiento del

16
alumno, pero existe una gran mayoría de nuestros docentes que no están
capacitados para entender y aplicar estas estrategias pedagógicas.
Por otro lado, las teorías propuestas, principalmente por psicólogos, no
involucran aspectos como la gestión de la calidad del servicio educativo, acorde a
nuestros tiempos, es decir, se enfocan sólo en el proceso educativo alumno –
docente y no toman en cuenta otros aspectos importantes de la interacción cliente
de la educación – organización educativa. Y es en este punto donde se desea
incidir.

Yo soy el futuro,
déjame aprovechar
el presente.

“Una niñez bien preparada es garantía de una sociedad justa y en constante progreso.”

1.3. Las organizaciones que brindan servicios.

La definición de “empresa”, en términos económicos, corresponde a aquella

unidad de producción en la que intervienen una o más personas; las que al
combinar el uso de capital y trabajo disponen de recursos y los organizan para
ofrecer bienes o servicios con la finalidad de obtener beneficios. Actualmente para
referirse a una “empresa” se usa el término “organización”, el cual viene
prevaleciendo en el ámbito del Management, considerando que es un sinónimo de
“empresa” pero con un enfoque más humano.

17
 Una organización, de acuerdo a Daft5, es una entidad social encaminada
por metas y que cuenta con una estructura diseñada en forma deliberada, además
dispone de sistemas de actividad interrelacionadas y vinculadas con el entorno.
Esta definición se ajusta más a la definición de empresa que deberíamos tomar en
cuenta, considerando que en la actualidad se reconoce la importancia del rol que
cumplen los recursos humanos en toda organización. Daft también agrega que
una organización tiene que interactuar con los clientes, proveedores, competidores
y otros elementos del ambiente externo durante su existencia. Otros elementos del
ambiente externo serían el gobierno, los inversionistas y otras organizaciones que
no son necesariamente competidoras, entre otros. La definición de Daft
proporciona una orientación hacia una connotación sistémica, que es una
característica de toda organización.

También, para Daft6, la administración científica propuesta por Taylor y los

principios administrativos propuestos por Fayol, correspondían a enfoques de
sistemas cerrados. Enfoques posteriores de otros académicos, entre los que se
encuentran sociólogos, ayudaron a establecer la concepción de la empresa como
una organización sistémica abierta. En esta publicación se empleará
preferentemente el término organización antes que el término empresa.

Antes de referir algún modelo o propuesta que permita brindar “una

educación de calidad” es conveniente centrarse en la idea siguiente: “Una
institución educativa es una organización que brinda un servicio y este servicio se
denomina educación”.

A fin de entender mejor lo que hace una organización que brinda un

servicio, a continuación, se mencionan algunos aspectos relacionados a éstas,
extraídos de la teoría del Management. Las organizaciones dedicadas a brindar

5 Daft Richard L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta Edición. International Thomson
Editores. México. Página 11.
6 Ibid. Página 21.

18
servicios tienen una ardua y compleja labor. De acuerdo a Hoffman y Bateson7, los
servicios implican actuaciones o acciones que realiza el personal relacionado con
el servicio ofertado, en su afán de brindar satisfacción a los clientes en el
momento que éstos lo reciben.

Se debe tener presente que los servicios tienen características particulares

y que a continuación se describen:

 Intangibilidad; es decir, los servicios no son percibidos por los clientes

tan igual como se perciben los bienes o productos materiales que
adquieren. El crecimiento cognoscitivo de un alumno le permitirá crecer
como ser humano y a la vez le brindará seguridad ante su entorno, pero al
ser un crecimiento interior no se aprecia a simple vista.

 Inseparabilidad; se refiere a que cuando el servicio es brindado al

cliente, se presenta una relación muy necesaria y activa entre éste y el
proveedor del servicio. En el caso del servicio educativo existe una
interacción frecuente entre el docente y el alumno, en un ambiente
académico y mediante el uso de materiales pedagógicos planificados,
previamente.

 Heterogeneidad; se interpreta como que los servicios tienen gran

variedad entre una experiencia y otra, inclusive para un mismo proveedor,
la experiencia entre un cliente y otro será diferente, a pesar de que el
servicio es el mismo. También se puede dar el caso de: Un mismo cliente
puede experimentar diferentes experiencias con el mismo servicio, el
mismo proveedor y en diferentes tiempos. La experiencia de un alumno
durante el servicio puede variar, por ejemplo, entre una materia y otra, con
un docente u otro y puede representar experiencias diversas entre los

7
Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da.
Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 27, 31, 39 y 41.

19
 mismos alumnos durante el desarrollo de la misma materia o curso o área
curricular.

 Carácter perecedero; los servicios no son almacenables.

Sencillamente, lo que no se enseña hoy se pierde y no se puede guardar,
por lo tanto, tampoco permite realizar un inventario con fines de gestión de
recursos materiales. Esto es porque el servicio educativo se brinda de
acuerdo a un cronograma y si no se dio en su momento oportuno,
simplemente se perdió, independientemente de que se reprogramen las
clases para recuperar horas perdidas.

Si comparamos algunos tipos de servicios, observaremos que algunos

tienen un mayor grado de personalización o contacto con el cliente que otros tales
como: servicios médicos, servicios educativos, los salones de belleza, etc.,
mientras que otros no necesariamente implican contacto permanente con el
cliente, por ejemplo, servicios de transportes, hoteles, recreaciones, etc. Pero, el
hecho de que exista un mayor o menor grado de contacto entre el proveedor del
servicio y el cliente ello no determina que exista una mayor o menor importancia
entre un servicio y otro, debido a que el servicio representa un impacto en la
experiencia o las expectativas del cliente.

1.4. Las organizaciones y la gestión.

No se puede hablar de gestionar una organización sin hacer referencia a los

tres elementos necesarios para ello: la organización, el gestor y la gestión. Las
organizaciones son dirigidas por los gestores, que son los que encaminan el
desarrollo de las actividades planificadas previamente. Los gestores ocupan el
cargo de directores o gerentes o administradores y éstos asumen la
responsabilidad directa por los logros organizacionales.

Pero ¿qué significa “gestión” o “management”? De todas las definiciones

que se pueden consultar de diferentes autores hacen referencia a que la gestión

20
es la “capacidad” de una persona, denominada gestor, para lograr armonizar los
pensamientos y conductas de los miembros de la organización, en su afán de
desarrollar acciones que les permitan cumplir con sus desafíos (objetivos); y para
ello se valen de los recursos disponibles, los cuales aprovecharán al máximo (con
eficacia y eficiencia). Un buen ejemplo, para entender lo que hace un gestor, lo
tenemos en el director de una orquesta sinfónica, el cual hace uso de sus
conocimientos y capacidad para lograr que cada miembro de la orquesta sinfónica
cumpla con su rol, haciendo uso de su instrumento. El director de la orquesta sólo
brinda las pautas para el ritmo y la intensidad con que cada miembro intervendrá
en la melodía, cada miembro de la orquesta sabe lo que tiene que hacer cuando
recibe alguna indicación del director, por lo tanto, el director los conduce a la
ejecución de una pieza musical llena de belleza y armonía.

Sin embargo, la gestión que realiza un directivo va más allá que el dirigir
una orquesta sinfónica y por ello Henry Mintzberg8 realizó una investigación para
establecer cuales eran los roles que desempeñaban realmente los directivos,
como parte de su día a día, en una organización y llegó a identificar los diez roles
del gestor en tres grupos de funciones.

Un gestor realiza funciones interpersonales, que pone al directivo como

cabeza visible de la organización, el cual debe, además, liderar a sus
colaboradores hacia la culminación exitosa de sus objetivos definidos en la etapa
de planificación, también sirve de enlace entre sus colaboradores y el ambiente
externo, y entre sus colaboradores y el resto de la organización.

Un gestor realiza funciones informativas, para ello tiene que ser detector
o monitor de la información externa e interna que le permita visualizar el
panorama, a su vez debe propagar o difundir la información más conveniente para

8 Mintzberg Henry. El trabajo directivo. Folclore y realidad. Publicación contenida en el libro

Liderazgo. Harvard Business Review. 1999. Ediciones Deusto. Editorial Planeta Colombiana S.A.

21
los intereses de la organización, también debe servir de portavoz de sus
colaboradores ante el medio externo.

Un gestor debe tener capacidad de decisión, comportándose como

empresario o promotor que evalúa los logros y exige eficiencia en todas las
actividades, además de pasar parte de su tiempo solucionando problemas. Tiene
también la delicada labor de asignar los recursos disponibles para el desarrollo de
las actividades definidas en el planeamiento y tiene que ser un negociador que
logre consensos en bien de la organización.
Los roles del gestor que Mintzberg identificó y que han sido descritos son
complementarios al proceso tradicional de la gestión que comprende: planificar,
organizar, liderar y controlar.

1.5. Importancia de las personas en las organizaciones.

El ser humano es un ser natural, racional y de acuerdo a la definición

propuesta por Ferreiro y Alcázar9, es dependiente de los demás y de su entorno
cuando desea satisfacer alguna necesidad. Como consecuencia de lo anterior, los
seres humanos somos sociables y actuamos o nos comportamos motivados por la
concurrencia de nuestras permanentes necesidades que siempre estamos
tratando de satisfacer, tal y como lo definió bien Abraham Maslow10. Durante su
existencia el ser humano tiende hacia la autorrealización y para satisfacer esta
necesidad apela a diversas alternativas, de las cuales la alternativa más común es
mediante el trabajo y por ello trabaja para una organización o bien conforma su
propia organización, lo que origina a su vez, efectos sobre la economía de su
entorno social.

9 Ferreiro Pablo y Alcázar Manuel. (2002). Gobierno de personas en la empresa. Editora Argentina.
Barcelona. Página 24.
10 Chiavenato Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Mc Graw –

Hill Interamericana S.A. Colombia. Página 79.

22
 Hoy en día, las organizaciones de éxito saben que para lograr sus objetivos
deben enfocarse en su potencial humano, lo que coincide con la teoría de la
estrategia basada en los recursos humanos, que es una tendencia que está
presente desde los inicios del siglo XX cuando los esposos Frank y Lilian Gilbreth,
sustentaban que si se eliminaban los movimientos innecesarios durante la tarea se
reducía la fatiga del obrero y Mary Parker opinaba que el management era el arte
de hacer las cosas mediante personas. Por ello concordamos con Espinoza11
cuando propone que el aspecto humano de las organizaciones, hoy en día,
representa la naturaleza misma del Management.

Luego, el rol de los colaboradores de una organización es clave para la

gestión que debe realizar un gerente o director, un gestor. Sin la participación de
éstos no hay éxito, no se logran los objetivos, no se satisface a los clientes, la
organización no alcanza la excelencia.

1.6. Competencias personales, ¿cómo gestionarlas?

La concepción de competencia personal se puede representar mediante la

figura de un iceberg, ver figura Nro. 1, en el cual la parte flotante representaría el
conocimiento y las destrezas de una persona que pueden ser percibidos y
medibles fácilmente, mientras que la parte sumergida y voluminosa
correspondería al lado oculto de la persona y que equivaldría a sus talentos
reflejados en sus valores, auto – concepto, rasgo12 y motivaciones; los cuales
están centradas en la personalidad del individuo, en su mundo interior.

11 Espinoza Herrera Nemesio. (1995). Antología de la Administración. Grandes temas y autores

sobre la Administración Moderna. 2da. Edición. Editorial San Marcos. Lima, Perú. Página 14.
12 El término rasgo está referido a la personalidad de un individuo, y corresponde a una

característica psicológica relacionada con la psicología de la personalidad.

23
 FIGURA Nro. 1. REPRESENTACIÓN DE LA IDEA DE COMPETENCIAS PERSONALES,
MEDIANTE LA FIGURA DE UN ICEBERG.

Soy capaz Destrezas

Lo sé hacer Conocimientos

Deseo hacerlo T Valores

a
Soy así l Auto concepto
e
n
Lo hago t Rasgos de
habitualmente la personalidad
o
s
Disfruto al Motivaciones
hacerlo

Fuente: Elaborado por el autor. La concepción de este modelo fue obtenida de Spencer y Spencer
(1993)13.

Entonces, podemos definir las competencias personales como el conjunto

de talentos14, conocimientos15 y destrezas16 que posee una persona y que
adecuadamente combinados frente a una circunstancia o desafío laboral, permiten
un desempeño eficiente y superior al requerido por el cargo que ocupa la persona;
por ello toda organización debería esforzarse y trabajar para que estas
competencias estén presentes en sus nuevos colaboradores o se logren potenciar
en sus actuales empleados. Ver figura Nro. 2.

Un trabajador competente tendrá un desempeño confiable, eficiente y

orientado a la calidad, es decir será productivo, siendo valorado por sus
compañeros y superiores, pero además, el trabajador competente se convierte en
13 Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993). Competence at work: models for superior performance.
Nueva York. Wiley and Sons.
14 Un talento es un patrón recurrente de comportamientos de una persona que le permiten destacar

cuando realiza una acción o actividad o función. Un talento es innato a una persona y no se puede
transmitir a otra persona; pero, una persona si puede desarrollar o perfeccionar un talento.
15 El conocimiento es todo aquello de lo cual una persona tiene conciencia y que le permite

dominar su realidad con seguridad. Los conocimientos se pueden transmitir o aprender.

16 Las destrezas son el cómo de una actividad o función y que una persona le puede transmitir a

otra. Las destrezas se pueden transmitir o aprender.

24
una persona que puede ser contratado fácilmente por cualquier otra organización,
cuando éste decide rotar17, es decir, se vuelve empleable. Ver figura Nro. 3.

FIGURA Nro. 2. REPRESENTACION DE LA COMPOSICIÓN CONCEPTUAL DE LAS

COMPETENCIAS PERSONALES.

Co
Destrezas no
ci
m
ie
nt
Competencias os
personales

Talentos

Fuente: Elaborado por el autor.

Cuando un sistema de gestión por competencias personales se incorpora,

como parte de la gestión de los recursos humanos de una organización, esta
integración proporciona beneficios importantes para la organización, tales como:
eficiente selección de personal, se dispone de indicadores para la evaluación del
desempeño de los empleados, se dispone de personas que se encuentran aptas
para una promoción en cuanto se requiera brindarles una oportunidad, se pueden
establecer planes de capacitación mas apropiados y efectivos optimizándose los
costos de desarrollo de personal.

Existen diferentes modelos de gestión por competencias personales. En el

presente trabajo se propone un modelo18, el cual puede ser aplicado, de una forma
simple y comprensible, por los gestores del talento humano.

17 La rotación de personal se refiere al flujo de las personas entre las organizaciones, que se
produce cuando éstas deciden cambiar de organización por cualquier motivo.
18 El modelo indicado fue diseñado y descrito en la Tesis Doctoral “Diseño de un modelo de

negocio de transporte terrestre de pasajeros interregional, basado en la gestión de la calidad y la

25
 FIGURA Nro. 3. REPRESENTACIÓN DE LOS EFECTOS QUE ORIGINA UNA PERSONA
COMPETENTE.

Fuente: Elaborado por el autor.

El Sistema de Gestión por Competencias Personales19 (SGCP) involucra un

enfoque orientado a la conducta del personal de la organización que lo implante y
complementa estratégicamente el sistema de gestión de recursos humanos que la
organización tiene en vigencia. Al operativizar las competencias definidas por la
organización para cada perfil correspondiente a cada cargo de su estructura y
cubrir estos cargos con las personas adecuadas, los esfuerzos hacia los objetivos,
resultados y la satisfacción de los clientes estarán correctamente encaminados
con el consiguiente beneficio para la organización, el personal, los clientes y la
sociedad en general.

gestión por competencias personales. Rossi Valverde Ricardo. 2008. Universidad Nacional de
Trujillo.
19 La gestión por competencias personales es una herramienta de gestión que permite reforzar o

desarrollar las competencias organizacionales hacia la excelencia. Las competencias

organizacionales son identificadas por la empresa de acuerdo a su planeamiento estratégico, de tal
forma que los comportamientos observables de su personal correspondan a lo esperado para el
logro del éxito y la satisfacción de sus clientes.

26
 El SGCP es aplicable en una organización, una vez tomada la decisión por
los directivos, sí éstos:

 Toman conciencia de que su organización requiere de personas

competentes, reflejadas en un perfil competente.
 Destinan los recursos necesarios para la aplicación del SGCP.
 Aplican el SGCP desde la definición de sus competencias
organizacionales hasta la normalización de los perfiles competentes para
cada cargo de su estructura, integrándolo a su sistema de gestión de
recursos humanos vigente.

La implementación del SGCP consta de tres etapas: Identificación

Competitiva, Evaluación y Validación y Normalización, las cuales mantienen un
continuo flujo de los procesos del sistema. En la figura Nro. 4 se muestra el
esquema del SGCP, que a continuación describimos.

a) Identificación Competitiva. - El primer paso para el SGCP corresponde

a la Identificación de las competencias organizacionales, que son aquellas que la
empresa desea estén presentes en cada uno de sus trabajadores. Las
competencias organizacionales permiten estructurar las competencias de cada
cargo específico, considerando que un cargo no necesariamente requiere todas
las competencias con el mismo grado de presencia e intensidad. La estructuración
de las competencias del cargo, complementado con la estructuración del perfil20
del cargo requerido, permite obtener el Perfil Competente deseado. La definición
del Perfil Competente debe realizarse para cada uno de los cargos involucrados
en el servicio brindado. En la tabla Nro. 1 se muestra un ejemplo de competencias
organizacionales.

20 El perfil del cargo al que hacemos referencia corresponde a los requisitos que se especifican
para un cargo determinado, tales como: nivel de estudios, conocimientos complementarios, edad,
talla, etc.

27
 Las competencias organizacionales son definidas considerando los
aspectos positivos o comportamientos adecuados que se esperan del trabajador
involucrado y que tiene que ver con su desempeño; a su vez estas competencias
organizacionales se enmarcan mediante indicadores, los cuales permitirán medir
las competencias organizacionales de cada persona durante la evaluación.

Las competencias organizacionales tienen dos características importantes:

la primera característica corresponde a que representan aquellas competencias
preferentes que la organización desea estén presentes en todos sus empleados,
en mayor o menor grado, según el cargo; y la segunda característica corresponde
a que las competencias organizacionales definen el tipo de personal requerido
para un servicio específico; por lo tanto reflejan el carácter o “personalidad” de la
organización en razón a sus objetivos o principalmente en razón a su misión.

28
FIGURA Nro. 4. MODELO DEL SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES.

IDENTIFICACION COMPETITIVA EVALUACION Y VALIDACION

Identificación de Estructuración
Competencias de Evaluación Personal
1 Si Se valida 2
Organizacionales Competencias al personal cumple
Perfil
del cargo de acuerdo con Perfil
Competente
al Perfil Competente
Competente
1
Perfil
Competente No

Estructuración
Capacitación No Recibió Si 3
del Perfil del Se inicia fase
para capacitación
cargo de Provisión
compensar anterior
deficiencias

3 Provisión Aplicación
Investigación Programa de
del mercado integración. NORMALIZACION
laboral. Diseño de
Reclutamiento. cargos.
Selección. Evaluación del • GLOSARIO DE DEFINICIONES
desempeño. Y TERMINOS. 2
• REGISTRO DE
Gestión de COMPETENCIAS
Seguimiento RR. HH. Mantenimiento ORGANIZACIONALES.
Base de datos Remuneración. • REGISTRO DE CARGOS POR
y Sistema de Beneficios
información del sociales. PERFIL COMPETENTE.
personal Desarrollo Higiene y
Seguridad.
Capacitación.
Desarrollo
Personal.

Fuente: Elaborado por el autor. Incluye la propuesta de Chiavenato 2000.

En la tabla Nro. 2 se muestra un ejemplo de un Perfil Competente, en donde se

observa que éste involucra las competencias organizacionales previamente
identificadas y para el caso de un Director de una institución educativa, las seis

29
competencias organizacionales definidas, como ejemplo en la tabla Nro. 1, están
valoradas con un peso porcentual que corresponde a este Perfil21 específico.

TABLA Nro. 1. EJEMPLO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PARA UNA EMPRESA DE

SERVICIOS.

Fuente: Elaborado por el autor.

Todas las competencias organizacionales son importantes pero cada cargo

exigirá un mayor o menor predominio de unas competencias organizacionales
sobre las otras.

21Para las ponderaciones de cada cargo específico se requiere el uso de la experiencia, el criterio
lógico y, principalmente, traducen lo que una organización busca en un empleado.

30
 TABLA Nro. 2. EJEMPLO DEL PERFIL COMPETENTE DEL CARGO DE DIRECTOR.

Perfil Competente para el cargo de: Director

Características personales
Edad: Entre 35 y 45 años.
Salud: Muy buena salud.
Estudios superiores en: Educación.
Otros grados: Magister en Educación.
Otros conocimientos: Dominio Ofimático.
Idiomas: Inglés intermedio.
Experiencia: Cinco años como docente
a tiempo completo.
Disponibilidad Tiempo completo.
Competencias Organizacionales
Competencias Peso
Contribución a resultados 20%

Excelente relación con los 15%

clientes
Facilidad para la 15%
integración con el
ambiente laboral
Excelente comunicación y 15%
relaciones cordiales
Capacidad para trabajar 25%
en equipo
Convicción para el 10%
desarrollo de personas

Fuente: Elaborado por el autor.

En el ejemplo de la tabla Nro. 2, para la organización es más importante

que el Director fomente el trabajo en equipo y contribuya a los resultados,
principalmente, por ello estos dos aspectos tienen mayor peso porcentual. Sin
embargo, otras organizaciones podrían variar los pesos porcentuales definidos
para el ejemplo e inclusive las mismas competencias organizacionales también
podrían variar.

b) Evaluación y Validación. - Esta etapa permite verificar si el personal

comprendido en el servicio brindado cumple con su correspondiente Perfil

31
Competente. La verificación de esta correspondencia se hace utilizando una
herramienta de gestión denominada evaluación de 360 grados22, ver figura Nro. 5.

Luego de realizada la evaluación de 360 grados a todos los empleados, se

debe verificar si cada colaborador cumple con el Perfil Competente del cargo que
ocupa, de ser así se valida y se pasa a la siguiente fase. Cuando un colaborador
no está cumpliendo con los requisitos del Perfil Competente se brindará una
capacitación acorde a los resultados y se volverá a evaluar, en un lapso de tiempo
prudencial. Si en la siguiente evaluación el trabajador no cumple con el Perfil
Competente se inicia la etapa de Provisión para integrar a una persona
competente. La evaluación de 360 grados implica usar formatos diseñados con
indicadores valorados con una escala tipo Likert23, ver tabla Nro. 3.

FIGURA Nro. 5. REPRESENTACION CONCEPTUAL DE UNA EVALUACIÓN DE 360 GRADOS.

Fuente: Elaborado por el autor.

22 Es una evaluación a la cual es sometido el colaborador de una empresa y ésta es llevada a cabo
por su jefe, por sus pares, por sus subalternos, por los clientes y por él mismo con la finalidad de
detectar aquellas competencias deficientes o confirmar su potencial.
23 La escala tipo Likert permite responder a preguntas sobre una variedad de grados. Normalmente

se usan cinco puntos, por ejemplo: Muy satisfecho, satisfecho, neutro, insatisfecho, muy
insatisfecho. Tomado de Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO
9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
Página 67.

32
TABLA Nro. 3. EJEMPLO DEL FORMATO Y PONDERACION DE LA EVALUACION DEL CARGO
DE DIRECTOR.

Evaluación al Director Puntaje Peso Valor

Pregunta Totalmente En Neutro De Totalmente

en
descuerdo descuerdo acuerdo de acuerdo obtenido ponderado ponderado
¿Culmina sus actividades y obligaciones 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
en los plazos previstos?
¿Asume sus compromisos y se 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
responsabiliza por ellos?
¿Trabaja tratando de mejorar 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
permanentemente los indicadores de
satisfacción del cliente?
¿Construye relaciones cordiales con los 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 20%
clientes tratando de fidelizarlos?
¿Es accesible y comprensible? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Se adapta fácilmente a los cambios? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%
¿No se amilana ante los problemas y 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
aprende de la adversidad?
¿Promueve el cambio cuando es 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 15%
necesario?
¿Su comunicación es clara, veraz y 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%
permite que esta fluya fácilmente?
¿Explica la información cuando se le 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
requiere?
¿Construye relaciones cordiales con sus 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

compañeros de labor y su entorno?

¿Actúa con integridad y es objetivo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 15%
¿Le agrada trabajar con otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%

¿Se hace agradar por otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Estimula el trabajo en equipo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Colabora para el buen rendimiento del 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4% 15%
equipo?
¿Se preocupa permanentemente por su 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%
propio desarrollo?
¿Orienta y estimula el desarrollo de sus 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%
compañeros?
¿Reconoce el progreso y motiva a las 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4% 10%
personas?
¿Tiene la idea clara del concepto de 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
rentabilidad y actúa pensando en ello?
¿Se compromete con los resultados del 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
negocio?
¿Tiene creatividad y propone ideas 0% 25% 50% 75% 100% 100% 7%
aplicables?
¿Tiene un pensamiento estratégico y una 0% 25% 50% 75% 100% 100% 8% 25%
visión global en torno al negocio?
Puntaje total 100%

Fuente: Elaborado por el autor. La ponderación de cada indicador y de cada Competencia

Organizacional es un ejemplo sugerido.

En la tabla Nro. 3 se puede observar que se ha elegido valoraciones para

cada respuesta del evaluador que varían desde 0% hasta 100%, con pasos de

33
25%, la valoración final toma en cuenta la ponderación de cada competencia
organizacional.

En el gráfico Nro. 1 se muestra, un ejemplo, de cómo podría ser el resultado

de una evaluación de 360 grados para un director de una institución educativa.

GRAFICO Nro. 1. EJEMPLO DE LA EVALUACION 360 GRADOS AL DIRECTOR DE UNA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA.

Valoración
Competencias
Organizacionales

120%

100%
20%
80%
17%
20%
60%
19%
20%
40%
19%
20%
20% 17%
20%
11%
0%
Evaluación al Director Evaluación Ideal

Subalterno Par Jefe Auto Clientes

Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación general de un Director de un centro educativo

comparada con una evaluación ideal.

Esta evaluación permite identificar las deficiencias competitivas del personal

a fin de iniciar un plan de reforzamiento o desarrollo de las competencias
organizacionales definidas previamente. Para el caso específico del Director,
cuyos resultados de una evaluación de 360 grados se ha mostrado en el gráfico
Nro. 1, como ejemplo, se requiere un reforzamiento en:
 Técnicas de motivación de colaboradores.

34
  Nociones de liderazgo.
 Nociones de trabajo en equipo.
 Comunicación eficaz.

Es importante que durante la evaluación de 360 grados se comunique

adecuadamente al personal las pautas correspondientes, para mantener la
objetividad durante la evaluación, evitando en lo posible, que se cometan errores
que se deriven del efecto halo24, los prejuicios, la parcialidad, la tendencia
central25 y la imagen congelada26.

c) Normalización. - Esta etapa, ver figura Nro. 4, permite elaborar el

Glosario de definiciones y términos para una comunicación apropiada, el Registro
de las Competencias Organizacionales para que la organización esté enterada de
cual es su ideal competente y el Registro de los cargos por Perfil Competente para
gestionar sus recursos humanos integrándose a las etapas de Provisión,
Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo y Seguimiento del sistema de gestión de
recursos humanos que esté vigente. El disponer de los Perfiles Competentes para
cada cargo facilita la fase de provisión (reclutamiento y selección de personal),
ayuda a que la fase de aplicación (inducción o integración) sea más apropiada y
sencilla, garantiza que las políticas de mantenimiento, en lo referente a
compensaciones, estén de acuerdo al nivel y competitividad del personal y
además permite que el desarrollo de los recursos humanos se centre en el
reforzamiento de las competencias organizacionales con fines de promociones,
traslados o reasignaciones de cargos, entre otras ventajas.

El SGCP descrito se integra fácilmente a cualquier sistema de gestión de

recursos humanos vigente en una organización, permitiendo en el mediano plazo

24 Calificar a una persona con una apreciación general, sin analizar independientemente cada una
de sus características.
25 Calificar con valores promedios al personal para no comprometerse o enfrentar reclamos o por

falta de conocimiento del desempeño de los subordinados.

26 Cuando se califica a alguien que no se trata frecuentemente y se hace uso del recuerdo centrado

sólo en el aspecto negativo de esa persona, sin indagar sobre su desempeño reciente.

35
disponer de personal competente que ayude a encaminar a la organización hacia
el éxito y plena satisfacción de sus clientes.

1.7. Liderazgo en las organizaciones.

En el presente trabajo no tenemos la intención de desarrollar todo un

tratado sobre lo que significa Liderazgo27 o Leadership, sólo vamos a dar algunas
pautas importantes sobre esta capacidad que deben tener, principalmente, los que
gestionan organizaciones. Puede revisar las publicaciones sobre liderazgo en:

http://nulliusinverbasite.com/texto-argumentativo/rossi/
https://es.calameo.com/read/000725559c4511448d51b
https://es.scribd.com/doc/126322602/Instrumento-Para-Medir-El-Liderazgo-
Directivo-Dr-Ricardo-Rossi-Valverde

Un gestor es a la vez líder cuando logra que sus colaboradores se

comprometan voluntariamente y tomen parte decididamente con la acción,
cumpliendo a cabalidad y con eficiencia sus funciones, pero convencidos de que
sus esfuerzos les permitirá alcanzar los objetivos, definidos claramente en la etapa
de planificación.

Tanto la capacidad de gestión como el liderazgo son imprescindibles en un

gestor para que éste pueda encaminar a su organización hacia el éxito, ambas
capacidades se complementan entre sí. Un gestor da las pautas para la acción,
pero un líder motiva y convence para realizar esa acción.

No necesariamente todo buen gestor es líder y no siempre todo líder es

buen gestor, pero aquellas personas que logran hacer coincidir ambas

27Para ahondar en este interesante tema recomendamos leer las obras de David Fischman: “El
Camino del Líder, “El Espejo del Líder”, “Liderazgo Transformador” y “El Líder Interior”.

36
capacidades tendrán asegurada una alta probabilidad de éxito durante su
presencia en una organización.

Un líder debe poseer talentos que le permitan sobresalir en su labor durante

la mayor parte del tiempo que convive con sus colaboradores, y para ello tiene
que, principalmente:

 Compartir y contagiar su visión.

 Ser íntegro, siendo la ética y los valores compartidos sus cartas de
presentación para enseñar y guiar con el ejemplo.
 Respetar a sus colaboradores y ayudarlos a desarrollarse.
 No caer en el egocentrismo, practicando el empowerment, sin dejar de
monitorear.
 Trabajar para el bien de todos sus seguidores, con vocación de servicio.
 Saber comunicar, pero sobre todo saber escuchar.
 Generar un clima de confianza.
 Como enseña una máxima hebrea: «Enseñar a pescar, y no
proporcionar fácilmente el pescado».
 Hacer que sus seguidores se conviertan en futuros líderes que lo
puedan emular.

Un verdadero líder trabaja con amor y pasión por lo que cree y no se deja
amilanar fácilmente por las adversidades.

1.8. Calidad, una condición clave para el éxito organizacional.

El término “calidad” empezó a formar parte del lenguaje del Management y

de las empresas productoras de bienes desde mediados del siglo XX, a raíz de la
necesidad de reducir cada vez más el número de productos defectuosos,
realizándose en ese entonces un mayor control sobre los productos terminados
para separar aquellos productos que no cumplían con los estándares de calidad.

37
 Posteriormente, como consecuencia del resurgimiento de la industria
japonesa, con el apoyo de J. Jurán y E. Deming, las grandes empresas
norteamericanas reaccionaron con interés ante este fenómeno para determinar
sus orígenes, encontrando que correspondían a una nueva filosofía de trabajo
basada en la gestión de la calidad, esto ocurría a mediados de la década de los
años ochenta. Desde entonces la gestión de la calidad ha evolucionado hasta
nuestros días y sigue siendo un tema controversial e importante en todo tipo de
organización.

Según el diccionario de la Real Academia Española, el término “calidad” se

refiere a la “propiedad o conjunto de propiedades” relacionados a un producto
tangible o intangible, donde estas propiedades determinan que un cliente aprecie
el producto como “igual, mejor o peor” que otros productos similares existentes en
el mercado, es decir, el cliente realiza una acción de comparación para determinar
si está o no satisfecho. Otra definición de calidad la encontramos en la obra de D’
Alessio28, que citando a Philip Crosby, afirma que la calidad es la «conformidad»
del cliente «con los requerimientos» del producto que adquiere.

En la figura Nro. 6 se representa la idea de calidad, desde la perspectiva del

cliente, donde la calidad de un servicio resulta del grado o medida de satisfacción
del cliente cuando compara el servicio que espera recibir (expectativa) versus el
servicio entregado por la organización (experiencia). Lo ideal es que la experiencia
supera a la expectativa.

28D’ Alessio I. Fernando. (2002). Administración y Dirección de la Producción. Prentice Hall.

México. Página 77.

38
 FIGURA Nro. 6. REPRESENTACIÓN DE LA CALIDAD DE UN SERVICIO DE ACUERDO AL
CLIENTE.

Fuente: Elaborado por el autor. Adaptado de las Normas ISO 9001: 2000.

1.9. Gestionando la calidad.

Cuando se menciona el término “calidad”, implica diversos aspectos que

una organización debe gestionar. A continuación, comentaremos lo que significa
“gestionar la calidad”.

Una organización29 está expuesta a problemas que afectan la calidad de los

servicios que brinda, lo cual se torna grave cuando la organización no es
conciente del problema e ignora lo que es la gestión de la calidad. Los servicios
que no cumplen con los estándares de calidad representan pérdida de recursos
financieros y normalmente las organizaciones no se percatan de ello, no evalúan

29 Para hablar sobre el tema de la calidad, en esta obra, nos vamos a referir exclusivamente a
aquellas organizaciones que brindan servicios, aclarando que el problema de la mala calidad
afecta a cualquier organización.

39
los impactos y tampoco la analizan el problema con el fin de evitar más pérdidas;
lo anterior se traduce en falta de competitividad y sobrecostos que son transferidos
a los clientes con el precio de compra. Esto origina doble insatisfacción en los
clientes, ya que se dan cuenta que están pagando más de lo que vale el servicio y
además no cumple con sus expectativas; por lo tanto, las consecuencias, a corto
plazo, se tornan graves para la organización.

Por el contrario, cuando una organización adopta un modelo que le permite

gestionar la calidad, logra que sus clientes estén satisfechos debido a que el
servicio recibido supera sus expectativas, pasando el precio a ser un elemento
secundario en su decisión de compra.

De acuerdo a Olariaga30, la Unión Europea viene impulsando la

implantación de sistemas de gestión de la calidad en las organizaciones, como
elemento fundamental de competitividad.

Entre los modelos de gestión de la calidad más difundidos y usados

tenemos a las Normas ISO 9001: 2018 (última versión), que son estándares
internacionales expedidas por la Organización Internacional de Normalización y
que contienen los requisitos mínimos que debe cumplir cualquier tipo de
organización, para que obtenga una certificación que respalde al modelo de
gestión de la calidad que tiene implementado.

La filosofía de la Norma ISO 9001: 2018 contempla cuatro aspectos

principales:

 Planear, es decir, establecer los objetivos y especificar los procesos y

actividades necesarios para obtener el producto (servicio) según las
exigencias del cliente.

30 Olariaga Manuel. Socio de OPE Consultores S. L. (1999). Ponencia “Normas ISO ¿Adaptables a
los Servicios? durante la Jornada sobre Gestión de Empresas de Servicios, promovida por el
Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra. Página 25.

40
  Hacer, es decir, llevar a cabo las acciones y actividades planeadas
previamente.
 Verificar, es decir, realizar el seguimiento de las actividades o acciones
y la medición de los indicadores de gestión especificados durante la
planeación.
 Mejorar, es decir, no desaprovechar ninguna oportunidad para mejorar
permanentemente, en una concepción de «mejora continua».

De acuerdo a lo anterior la gestión de la calidad compromete a la

organización en cuanto a responsabilidades y acciones de las áreas relacionadas
en los procesos, procedimientos y gestión de los recursos inherentes al servicio, y
según Alexander31 las siguientes acciones son parte de este compromiso:

 Establecer una Política de la Calidad, es decir, redactar la intención y el

compromiso de la organización con relación a la implantación del sistema
de gestión de la calidad.
 Inculcar la cultura de la calidad en todos los niveles de la organización.
 Registrar y Documentar las actividades o procesos, es decir, elaborar los
procedimientos, mapas de procesos, esquemas, flujogramas, etc, que estén
relacionados con la obtención del producto final.
 Establecer medidas para evitar la ocurrencia y recurrencia de no
conformidades, es decir, una vez detectada una no conformidad se deben
realizar dos acciones, una corresponde a la solución de la no conformidad y
la otra acción corresponde a establecer los mecanismos que eviten el que
la no conformidad detectada se repita. A su vez las acciones desarrolladas
deben documentarse para su formalización y control.
 Organizar y sistematizar el seguimiento y la verificación periódica, es decir,
adoptar un mecanismo de control al modelo de gestión de la calidad
implementado.

31Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo
Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 3.

41
  Generar confianza y satisfacción en los clientes, es decir, establecer una
relación positiva y de largo plazo con los clientes.

Una forma de asegurar que el sistema esté adecuadamente implementado

y cumpliendo con sus objetivos es mediante la ejecución de auditorías, las cuales
deben llevarse a cabo de preferencia con auditores externos acreditados.

La figura Nro. 7 representa el modelo de gestión de la calidad según la

Norma ISO 9001: 2018, que involucra la responsabilidad de la dirección, la gestión
de los recursos materiales, humanos y de infraestructura; las actividades o
procesos para brindar el producto (servicio) y la acción de medición, análisis y
mejora; todo lo anterior en interacción permanente con los clientes.

FIGURA Nro. 7. REPRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001:

2018.

Fuente: Adaptado de las Normas ISO 9001: 2018.

42
 Un sistema de gestión de la calidad representa ventajas en la gestión de las
empresas, por ello según la Organización Internacional de Normalización, una vez
implantado el sistema de gestión de la calidad estandarizada con las normas ISO
9001: 2018, las empresas mostraron, entre otros resultados, mejoras en la
satisfacción de los clientes.

Pero se debe tener presente que, ningún modelo de gestión de la calidad

implementado en una organización puede asegurar que tiene la calidad asegurada
en el servicio que brinda si no se tiene evidencia o conocimiento de que los
clientes están realmente satisfechos, y para ello es necesario medir y establecer
cuántos clientes están realmente satisfechos con el servicio brindado, luego uno
de los indicadores de la gestión de la calidad, y el más importante, será el número
o porcentaje de los clientes satisfechos y a partir de ahí con esta referencia alinear
todos los esfuerzos de la organización por mantener satisfechos a sus clientes o
por mejorar si los valores medidos no cumplen con los objetivos.

La implantación de un sistema de gestión de la calidad es uno de los pilares

de una empresa competitiva, más aún si tomamos en cuenta que en la actualidad,
los clientes son más exigentes y esperan que la calidad de lo que adquieren
supere sus expectativas.

1.10. La satisfacción de los clientes de las organizaciones de

servicios.

La globalización, entre otros aspectos, ha ocasionado cambios en las

conductas de los clientes. En la actualidad son más exigentes, difícilmente son
leales a una marca u organización, buscan productos diferenciados, requieren una
atención oportuna, les complace ser escuchados por los representantes de la
organización, les agrada las relaciones de confianza, les gusta que les faciliten la
vida y resuelvan sus problemas y además no tienen reparos en pagar por lo mejor.

43
 Para el caso de una organización que oferta servicios, cuando sus clientes
demandan sus opciones confían en que la calidad de éstos superará sus
expectativas, y además consideran los siguientes aspectos32:

 La confiabilidad que brinda la organización.

 La responsabilidad y compromiso de la organización.
 La seguridad que la organización proporciona al cliente.
 La empatía que la organización tenga con el cliente.
 Los tangibles que se exhiban durante la experiencia del cliente.

Cuando un cliente desea satisfacer una necesidad sigue un proceso que

involucra la elección de una organización para obtener el servicio requerido, ver
figura Nro. 8. Durante su experiencia el cliente compara lo recibido con sus
expectativas, lo que determina la valoración que da a la calidad del servicio. Si una
organización no conoce lo que los clientes aprecian o qué atributos del servicio
brindado prefieren, va a ser imposible que logre satisfacerlos y, además,
desperdiciará dinero tratando de proporcionar un servicio cuya calidad ha sido
definida en forma errada o distorsionada. Por ello, las organizaciones deben
diseñar todos sus procesos partiendo de la identificación de los atributos del
servicio, consultando a sus clientes. La satisfacción de los clientes está referida a
las expectativas que ellos tienen por el servicio que esperan recibir.

Luego, las organizaciones que ofertan servicios para ser entes competitivos
deben enfocarse en aquello que sus clientes esperan recibir e inculcar en su
cultura organizacional una permanente búsqueda de la satisfacción de éstos, con
gestores y modelos de gestión que las hagan diligentes, adaptables a los
continuos cambios y donde la eficiencia y la capacidad de respuesta las hagan
líderes en su sector.

32ALCAIDE CASADO, Juan Carlos. International Service Marketing Institute. MK Marketing +

Ventas. Nro. 178. Marzo de 2003. Página 106. jcalcaide@marketingdeservicios.com.

44
 La periódica medición del número de clientes satisfechos constituye una de
las actividades trascendentales para encaminar hacia el éxito a la organización y
para ello se cuenta con herramientas como las encuestas o los focus group. Los
resultados de esta medición permitirán establecer las estrategias más apropiadas
para el logro del objetivo principal: La satisfacción de los clientes.

FIGURA Nro. 8. MODELO DE LA VALORACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO POR UN

CLIENTE.

Necesidad
del
Cliente ¿Cliente
No satisfecho?

Si
Fin
¿Busca
opciones? No

Si

Consulta a sus Ve avisos Hace uso de su

amistades publicitarios experiencia

Obtiene
el servicio

Atributos del
Servicio Servicio
servicio que
Esperado Recibido
el cliente
(SE) (SR)
aprecia.

Expectativas
insatisfechas (SE > SR) Calidad del
servicio
Expectativas percibida
satisfechas (SE = SR) por el
Cliente.
Expectativas
excedidas (SE < SR)

Fuente: Elaborado por el autor.

45
 De acuerdo a Yaquelín Rodríguez33, es importante conocer la percepción
de los clientes para tomar mejores decisiones, por lo tanto, los instrumentos de
medición deben proporcionar, con la mayor exactitud posible su grado de
satisfacción. Muchas organizaciones realizan sus mediciones a partir de la queja
de los clientes, sin embargo, es importante incluir a los que no se han quejado. En
realidad, la aplicación de esta medida debe ser una actividad que abarque a todos
los clientes, independientemente de que presenten quejas o no, ya que el
tratamiento de las quejas es una actividad complementaria y que sirve,
principalmente, para identificar no conformidades.

La medición de la satisfacción de los clientes es un proceso que está

referenciado a la identificación de sus expectativas con respecto al servicio que se
le brinda, además puede proporcionar información sobre sus nuevas necesidades.
Las expectativas de los clientes se traducen en atributos que ellos identifican y
valoran más en el servicio recibido.

Existen algunos modelos que permiten medir la satisfacción de los clientes

y además permiten identificar en que parte de los procesos se estaría fallando
cuando no se logran los niveles apropiados, sin embargo, la aplicación de uno u
otro modelo dependerá del grado de complejidad que la organización desea darle
a esta actividad. Entre otros modelos, tenemos el SERVQUAL34, modelo
desarrollado por Parasuraman, Berry y Zeithaml, que consta de 44 preguntas y
que compara las expectativas y las percepciones de los clientes, identificando
brechas o errores frecuentes que se presentan durante la gestión o desarrollo de
los procesos del servicio y que corresponden a:

a) Los directivos no siempre perciben lo que los clientes desean.

b) Los directivos no fijan especificaciones de calidad apropiadas.

33Rodríguez V. Yaquelín. 2006. Publicación: Calidad en los Servicios y la Satisfacción al Cliente.

34“SERVQUAL: A Multiple – Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality”.
Tomado de Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios,
2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 334 a 340.

46
 c) Existen factores que afectan la calidad, por ejemplo, personal mal
entrenado o con exceso de trabajo o desmotivado, equipos sin
mantenimiento preventivo, entre otros.
d) Las expectativas de los clientes son afectadas por promesas hechas
a través de comunicaciones, que resultan diferentes a lo recibido.
e) Brecha que se presenta como consecuencia de las anteriores.

Pueden revisar información adicional acerca del modelo SERVQUAL en el

link:

https://www.academia.edu/35245754/Instrumento_v%C3%A1lido_y_confiab
le_para_medir_la_calidad_del_servicio_brindado

Otro modelo mencionado por Rodríguez es el propuesto por Noda35, donde

se parte del criterio de que la calidad de los servicios requiere de un permanente
ajuste entre los atributos que el cliente asigne y las características de calidad que
el suministrador defina, ya que el cliente evalúa el servicio sobre la base de sus
percepciones. Se debe medir la calidad del servicio desde dos ángulos, uno
externo, a partir de la medición de la satisfacción del cliente, y otro interno, de
acuerdo a la conformidad con lo diseñado.

La preocupación por medir el grado de satisfacción de los clientes

constituye otro de los pilares para encaminar a la organización hacia el éxito, pero
esta actividad debe ser complementada con modelos de gestión que garanticen
una acción eficaz ante las expectativas de los clientes. Esta preocupación se debe
reflejar en un monitoreo periódico del cómo va evolucionando el grado de
satisfacción de los clientes, mediante la ejecución de técnicas que permitan tomar
las decisiones más apropiadas.

35 Noda Hernández, Marcia. (1999). Procedimiento Metodológico para medir la Satisfacción del
Cliente: Universidad de Holguín.

47
 1.11. La gestión de las organizaciones educativas.

La gestión de las organizaciones educativas, como disciplina o actividad

específica, se remonta a los años sesenta en Estados Unidos, a los años setenta
en el Reino Unido y a los años ochenta en América Latina. Al parecer la idea es
formalizarla como una disciplina particular considerando a las instituciones
educativas como entidades diferentes a cualquier otra organización que brinda
servicios.

Tal vez existan fundamentos que sustenten esta perspectiva, pero se debe
considerar que un centro educativo es una organización que brinda servicios a sus
clientes36 directos (alumnos) y a sus clientes indirectos (padres de familia), y se
debe tener en cuenta que existe una disciplina especializada en orientar a los
gestores, en la gestión de organizaciones de todo tipo denominada Administración
o Management; por lo tanto, se debe aprovechar todos los conocimientos,
principios o fundamentos de esta disciplina en beneficio de la educación.

En el Perú, cuando el director y sus colaboradores de un centro educativo

elaboran su PEI37 hacen uso de una de las herramientas del Management, nos
referimos al Planeamiento Estratégico, que involucra definir la Visión y Misión de
la organización, establecer el marco filosófico de gestión mediante la identificación
de los Valores que regirán a la institución, definir los objetivos los cuales serán
evaluados con el diagnóstico interno, el diagnóstico externo y el análisis FODA 38,
para en base a ello determinar que estrategias permitirán alcanzar los objetivos;
definiendo para ello las metas correspondientes.

36 En este caso estamos haciendo una distinción entre los clientes de una institución educativa
considerando que: El alumno es quien recibe el servicio, pero el padre o madre de familia es quien
paga por él, entonces ambos son clientes de la institución educativa y ambos deben ser vistos
como tales.
37 En el Anexo Nro. 10 se muestra un ejemplo simplificado del PEI de una institución educativa

ficticia, con fines ilustrativos para la elaboración del PEI.

38 FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

48
 Luego se complementa el PEI con la elaboración de las propuestas
pedagógica y de gestión. La propuesta de gestión es el diseño organizacional que
operativiza la propuesta pedagógica y se basa en el proceso básico del
Management.

Finalmente, el PEI debe contener el Presupuesto y los indicadores de

seguimiento y gestión que permitan cumplir con los objetivos planteados.

Las organizaciones dedicadas a ofertar bienes y servicios, hoy en día,

tienen estructuras que les permiten gestionar los recursos de una forma ordenada
y donde cada área cumple su rol sin interferir con las otras áreas, salvo cuando
tienen que coordinar actividades, esta relativa autonomía de las áreas permite
delimitar responsabilidades y trata de buscar la eficiencia.

En el esquema Nro. 1 se muestra un ejemplo de cómo podría ser la

estructura orgánica de una institución educativa bajo una perspectiva del
Management. Esta estructura orgánica es una sugerencia de lo que se podría
implementar en una institución educativa a fin de optimizar su gestión. Se debe
tener presente que la Dirección de Operaciones y todas sus unidades orgánicas,
tendrían a profesionales docentes ocupando los cargos, las otras Direcciones
tendrían a profesionales especializados, en sus campos correspondientes,
ocupando esos cargos. Las Direcciones General, Finanzas y Recursos; podrían
ser ocupados por educadores siempre y cuando tengan la acreditación apropiada,
por ejemplo, una maestría en gestión educativa o un MBA. Sin embargo, se
debería considerar reclutar y seleccionar a verdaderos gestores o profesionales de
la Administración para desempeñar puestos claves de gestión y que los docentes
se dediquen a educar.

La Dirección de Operaciones tendría a su cargo el área de Psicopedagogía

y las Direcciones de Primaria y Secundaria.

49
ESQUEMA NRO. 1. EJEMPLO DEL ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA BAJO
LA PERSPECTIVA DEL MANAGEMENT.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN CENTRO EDUCATIVO

DESDE UNA CONCEPCION DEL MANAGEMENT

Dirección
General
Asistencia
de gerencia Alcaldía
APAFA
Escolar
Unidad
de Admisión

Dirección de Dirección de Dirección de

Finanzas Operaciones Recursos

Fuente: Elaborado por el autor.

50
 PARTE II. Consideraciones para el desarrollo de la investigación.

“Todos los hombres tienen naturalmente el deseo de saber. El placer que nos causan las
percepciones de nuestros sentidos es una prueba de esta verdad ...”
Aristóteles (384 – 322 a.C.), en su obra “Metafísica”, Libro Primero.

2.1. Identificación del problema en la búsqueda de la calidad en la

educación peruana.

De acuerdo a lo anteriormente explicado y con la finalidad de dar inicio al

desarrollo del modelo de gestión de la calidad en una institución educativa se
plantea la siguiente interrogante: ¿Cómo debe ser un modelo de gestión para una
organización que brinda servicios de Educación Básica Regular Primaria (EBRP),
de tal forma que el concepto de calidad esté presente en todos los procesos del
servicio que ofrece, le permita mejorar el nivel académico de sus alumnos y
además satisfaga a sus alumnos y padres de familia?

Hipótesis: El modelo de gestión para una organización que brinda servicios

EBRP, con un óptimo nivel académico y un excelente nivel de satisfacción de los
alumnos y padres de familia, se basa en la filosofía de la calidad según las normas
ISO 9001: 2018, partiendo de la identificación de los atributos del servicio
educativo brindado.

Variable independiente:
 Modelo de gestión de la calidad en una institución educativa.

Variables dependientes:
 Nivel académico de los alumnos.
 Satisfacción de los alumnos.
 Satisfacción de los padres de familia.

51
 2.2. Material y métodos empleados para la investigación, previo al
desarrollo del modelo.

2.2.1. Material

a) Población de padres de familia. - Se consideró la población

correspondiente a los alumnos de EBRP, que estudian en los colegios públicos del
tipo Polidocente completo; correspondientes a la Regiones La Libertad, Cajamarca
y Ancash, equivalente a 347,401 alumnos39. Luego, por cada estudiante se
consideró a una madre o un padre de familia, por lo tanto la población de padres
de familia fue de 347,40140.

b) Muestreo. - La muestra probabilística (n1) requerida para la realización

de las consultas a los padres de familia, se obtuvo con el siguiente cálculo:

Población (N1) = 347,401

Desviación típica o error estándar (se) = Menor a 0.685 (de los 347,401
padres de familia por consultar, 109,431 veces nuestra predicción es
correcta)
Para una confiabilidad (p) = 0.95, la Distribución Normal (z) = 1.96
La varianza de la población (se) 2 = 0.4692

Luego, se aplicó la fórmula para hallar el tamaño de la muestra propia de

los intervalos de confianza y con una población mayor a 100,000 (tendiente a
infinito), el resultado fue:

n1’ = [(z2)(se2)] / [(1 – p)2] = 721.

39 Fuente Ministerio de Educación. Unidad de Estadística Educativa. Cifras de la Educación 1998 -

2003. http://escale.minedu.gob.pe. Fecha de ingreso: 10/10/2007.
40 La definición de la Población del estudio para realizar las consultas a los padres de familia se

estableció en base a nuestro centro de operaciones para el desarrollo del presente trabajo, que
correspondía a la ciudad de Trujillo, en la Región de La Libertad, lo que involucraba la
disponibilidad de presupuesto para la investigación.

52
 Ajustando el valor de n1’ con el factor de corrección tenemos:

n1 = [(721) (347,401)] / [721 + (347,401 – 1)] = 720 padres de familia a

consultar.

c) Población de organizaciones educativas. - La consulta a los 720

padres de familia se efectuó de entre una población de 1,12241 centros educativos
de EBRP y del tipo Polidocente completo, ubicados en las Regiones La Libertad,
Cajamarca y Ancash.

d) Muestra de organizaciones educativas. - La muestra (n2) de los

centros educativos se obtuvo del siguiente cálculo:

Población (N2) = 1,122

Desviación típica o error estándar (se) = Menor a 0.065 (de las 1,122
organizaciones educativas por visitar, 1,049 veces nuestra predicción es
correcta)
Para una confiabilidad (p) = 0.95, la Distribución Normal (z) = 1.96
La varianza de la población (se) 2 = 0.004225

Luego, se aplicó la fórmula para hallar el tamaño de la muestra propia de

los intervalos de confianza para una población finita, resultando:

n2’ = [(z2) (se2) (N2)] / [(1 – p)2 (N2) + (z2) (se2)] = 6

Ajustando el valor de n2’ considerando el factor de corrección se obtuvo:

41Fuente Ministerio de Educación. Unidad de Estadística Educativa. Cifras de la Educación 1998 -

2003. http://escale.minedu.gob.pe. Fecha de ingreso: 10/10/2007

53
 n2 = [(6) (1,122)] / [6 + (1,122 – 1)] = 6 organizaciones educativas en donde
se desarrollaron las consultas.

e) Definición de las organizaciones para el desarrollo de las

consultas.- La selección de las seis organizaciones con las cuales contactamos
se hizo usando el método denominado “tómbola”, para lo cual se procedió a
asignar un número a cada una de las organizaciones de la Región La Libertad (del
1 al 332), la Región Cajamarca (del 333 al 746) y la Región Ancash (del 747 al
1122) luego se elaboró fichas numeradas del 1 al 1,122 y finalmente se
seleccionaron los 6 números que determinó la elección de las seis organizaciones
con las cuales realizamos el trabajo de investigación.42

Una vez identificadas las seis organizaciones escolares procedimos a

determinar el número de consultas por organización mediante el cálculo entre el
número de padres de familia y el número de organizaciones educativas, de
acuerdo a la siguiente ecuación:

n1/n2 = 720/6 = 120 padres de familia por organización.

En la tabla Nro. 3 se muestra la tabla de distribución de las consultas

realizadas que permitieron obtener la información base para el desarrollo del
modelo de gestión de la calidad en una institución educativa. Es importante
mencionar que para la realización de las consultas se obtuvo el apoyo de
docentes y/o directores que laboran en los centros educativos indicados.

42El método denominado “Tómbola” es más fácil de realizar usando la hoja de cálculo Excel
cuando las cantidades superan el valor de 50.

54
 TABLA Nro. 3. DISTRIBUCION DEL NUMERO DE CONSULTAS DE LA MUESTRA POR CADA
ORGANIZACIÓN EDUCATIVA SELECCIONADA.

Organización Secciones del nivel Primaria Total padres

Ubicación 1er. 2do. 3er. 4to. 5to. 6to. de familia a
educativa Grado Grado Grado Grado Grado Grado consultar
CE Nuestra Señora Cutervo
20 20 20 20 20 20 120
de la Asunción
CE 80006 Nuevo Trujillo
20 20 20 20 20 20 120
Perú
CE 88041 Simón Chimbote
20 20 20 20 20 20 120
Bolívar
CE 82017 Cajamarca
20 20 20 20 20 20 120
Champagnat
CE 88005 Corazón Chimbote
20 20 20 20 20 20 120
de Jesús
CE 82004 ZAS Cajamarca 20 20 20 20 20 20 120
Padres de familia a consultar por
120 120 120 120 120 120 720
grado

Fuente: Elaborado por el autor.

2.2.2. Métodos

El trabajo desarrollado en el presente texto de acuerdo al fin que persigue

es de tipo aplicada y de acuerdo al diseño corresponde a una investigación no
experimental, transeccional descriptiva.

Asimismo, es un trabajo que corresponde al campo del Management

aplicado a las organizaciones dedicadas al servicio de la Educación e implica el
uso de técnicas de investigación social. Durante la recopilación de los datos se
empleó la observación directa y se realizó consultas a los padres de familia
relacionadas al servicio educativo, en cada una de las seis organizaciones
seleccionadas, según la determinación de la muestra.

También se efectuaron entrevistas a los docentes y algunos directivos de

las organizaciones indicadas para obtener información consistente que respalde la
propuesta.

55
 El formato diseñado para las consultas a los padres de familia, ver anexo 1,
consta de 12 preguntas que se elaboraron siguiendo las recomendaciones de
DeVellis43. Se estableció una valoración del tipo Likert44 para el 50% de las
preguntas, un 25% de las preguntas fueron del tipo abiertas y el otro 25% de las
preguntas fueron del tipo cerradas. Se buscaba evaluar, principalmente, el grado
de satisfacción del padre o madre de familia con relación al servicio educativo que
recibe su hijo (a) y además se buscaba obtener información que permitió definir
los atributos que el padre o madre de familia identificó para el servicio educativo
que venía recibiendo su hijo (a).

Las consultas a los padres de familia del servicio educativo se realizaron

entre el 14 de noviembre del 2007 al 17 de mayo del 2008.

La información obtenida contenía aspectos cuantitativos y cualitativos, que

fueron estudiados de manera crítica, con la ayuda del análisis estadístico y el
racionamiento lógico, lo que nos permitió diagnosticar la situación de las
organizaciones educativas y el establecimiento de correlaciones entre las
variables independientes y la variable dependiente de nuestra hipótesis. Luego
procedimos a diseñar el modelo de gestión de la calidad en un centro educativo,
que describimos en la Parte IV del presente texto.

43 Kaplan Robert M. y Saccuzzo Dennis P. (2006). Pruebas Psicológicas – Principios, aplicaciones

y temas. Sexta Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 158 y 159.
44 La escala tipo Likert permite responder a preguntas sobre una variedad de grados. Normalmente

se usan cinco puntos, por ejemplo, muy satisfecho, satisfecho, neutro, insatisfecho, muy
insatisfecho. Tomado de Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO
9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
Página 67.

56
 PARTE III. Resultados de la investigación realizada, previo al
desarrollo del modelo.

“... El arte de la educación o pedagogía, necesita ser razonado, si ha de desarrollar la naturaleza

humana para que pueda alcanzar su destino. Los padres ya educados son ejemplos, conforme a
los cuales se educan sus hijos, tomándolos por modelo. Si éstos han de llegar a ser mejores,
preciso es que la Pedagogía sea una disciplina; si no, nada hay que esperar de ellos, y los mal
educados, educarán mal a los demás ...”
Immanuel Kant, en su obra “PEDAGOGIA” (1803).

3.1. En relación a la necesidad de reforzar los conocimientos del

alumno.

En el gráfico Nro. 2 se muestra el resultado obtenido luego de analizar las

consultas a los padres de familia de EBRP de las Regiones La Libertad,
Cajamarca y Ancash. En este gráfico se observa que el 24% de los padres de
familia consultados contratan profesores particulares para reforzar los
conocimientos de sus hijos, en las materias que se muestran en el gráfico Nro. 3.

GRAFICO Nro. 2. PADRES DE FAMILIA QUE CONTRATAN PROFESORES PARTICULARES.

Porcentaje de padres de familia consultados

que contratan profesores particulares
Si
24%

No
76%

Fuente: Elaborado por el autor.

57
 En el gráfico Nro. 3 se observa que los cursos que requieren ser reforzados
por un profesor particular son: Lógico Matemática, Comunicación Integral y
Ciencia, Tecnología y Ambiente, en ese orden de apremio. Las causas que
originan que los alumnos tengan dificultades en el aprendizaje de estos tres
cursos pueden ser múltiples, por ejemplo, estrategias pedagógicas inadecuadas,
deficiencias competitivas del docente, material pedagógico no apropiado,
infraestructura inadecuada, falta de apoyo y motivación de los padres de familia
hacia sus hijos, etc.

Es indudable que una organización educativa, ante el mismo problema

puede tener diferentes causas raíz que lo originan, por ello cada organización
deberá evaluarlo y determinar la causa o causas raíz de éste, para en base a ello
establecer el plan de trabajo que le permita corregirlo, que en términos de calidad
correspondería a una no conformidad.

GRAFICO Nro. 3. CURSOS PARA LOS CUALES LOS PADRES DE FAMILIA CONTRATAN
PROFESORES PARTICULARES.

Cursos que requieren profesor particular, según las

consultas realizadas

3% 3%
5%

28%

61%

Lógico Matemática Comunicación Integral

Ciencia, Tecnología y Ambiente Computación
Inglés

Fuente: Elaborado por el autor.

58
 3.2. En relación a la satisfacción de los padres de familia.

En el gráfico Nro. 4 se muestra el grado de satisfacción de los padres de

familia consultados con relación al servicio que recibe de la organización
educativa. En este gráfico se puede observar que el Top 2 Box45 es del 71%, el
cual resulta un valor por debajo del 90%, aceptable. En nuestra opinión una
organización de servicios debe garantizar un nivel del grado de satisfacción del
servicio que brinda, con valores superiores al 90%46, a fin de asegurar su
competitividad.

GRAFICO Nro. 4. GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS PADRES DE FAMILIA CON EL

SERVICIO EDUCATIVO.

Grado de satisfacción de los padres de familia con el

servicio educativo

No es Bueno Muy Bueno

Regular 1% 16%
28%

Bueno
55%

Fuente: Elaborado por el autor.

45 Para el análisis de los resultados usaremos el término “Top 2 Box” que equivale al número de clientes (en
%) que califican un concepto como Muy Bueno y Bueno, y el término “Up 2 Box” que equivale al número de
clientes (en %) que califican un concepto como Regular y No es Bueno. Se cumple que “Top 2 Box” + “Up 2
Box” = 100%
46 Es recomendable establecer como meta un valor superior al 90% para asegurar el camino hacia
la competitividad. Se debe considerar que es difícil, aunque no imposible, lograr un 100% de
satisfacción de los clientes de un servicio, debido a las características peculiares de los servicios.

59
 En el gráfico Nro. 5 se muestra el grado de satisfacción de los padres de
familia con relación a la infraestructura47 de la organización educativa. En este
caso el Top 2 Box correspondiente es de 39%, lo cual resulta un reflejo de la
realidad actual de las organizaciones educativas públicas en este aspecto y que
es un atributo identificado por los padres de familia como uno de los componentes
para una educación de calidad. Una inadecuada infraestructura educativa influye
definitivamente en el rendimiento del alumno, jugando un rol importante en su
motivación, predisposición hacia el aprendizaje y el involucramiento en el proceso
educativo.

GRAFICO Nro. 5. GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS PADRES DE FAMILIA CON RELACION A

LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA.

Grado de satisfacción de los padres de familia con relación a la

infraestructura educativa

No es Bueno Muy Bueno

15% 11%

Bueno
28%

Regular
46%

Fuente: Elaborado por el autor.

47 En la página 59 ver Nota al pie de página 52.

60
 En el gráfico Nro. 6 se muestra el grado de satisfacción de los padres de
familia con relación a los conocimientos de los docentes que interactúan con sus
hijos. Se observa que sólo el 74% (Top 2 Box) opina que los docentes tienen los
conocimientos suficientes para la enseñanza de sus hijos.

GRAFICO Nro. 6. GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS PADRES DE FAMILIA CON RELACION A

LOS CONOCIMIENTOS DEL DOCENTE.

Grado de satisfacción de los padres de familia con

relación a los conocimientos del Docente

No es Bueno Muy Bueno

Regular 3% 11%
23%

Bueno
63%

Fuente: Elaborado por el autor.

En el gráfico Nro. 7 se muestra la evaluación de los padres de familia en

relación con las Estrategias Pedagógicas que el profesor (a) utiliza para el
desarrollo de sus actividades educativas. Se observa que sólo el 82% (Top 2 Box)
opina que el docente utiliza adecuadas estrategias pedagógicas para la
enseñanza de sus hijos, sin embargo, es un valor por debajo del 90% óptimo.
Tanto los conocimientos como el uso apropiado de estrategias pedagógicas son
componentes del perfil de un docente competente48, un tercer componente son los

48 En la página 59 ver Nota al pie de página 54.

61
talentos del docente para el desempeño de su labor educativa. Por ello resulta
preocupante la valoración de los padres de familia ya que justamente es el
docente el elemento de mayor impacto en lo relacionado a una educación de
calidad. Tanto los gráficos Nro. 6 y Nro. 7 están relacionados con el gráfico Nro. 2,
al fundamentarse el hecho de que el 24% de los padres sienten la necesidad de
contratar a un profesor particular para reforzar los conocimientos de sus hijos.

GRAFICO Nro. 7. GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS PADRES DE FAMILIA CON RELACION A

LAS ESTRATEGIAS PEDAGÓGICAS DEL DOCENTE.

Grado de satisfacción de los padres de familia con relación a

las estrategias pedagógicas del Docente

No es Bueno Muy Bueno

Regular
5% 8%
13%

Bueno
74%

Fuente: Elaborado por el autor.

En el gráfico Nro. 8 se muestra la evaluación de los padres de familia en

relación con el material pedagógico49.

49 En la página 59 ver Nota de pie de página 51.

62
GRAFICO Nro. 8. GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS PADRES DE FAMILIA CON RELACION
AL MATERIAL PEDAGÓGICO.

Grado de satisfacción de los padres de familia con

relación al Material pedagógico

No es Bueno Muy Bueno

7% 10%
Regular
28%

Bueno
55%

Fuente: Elaborado por el autor.

En el gráfico Nro. 8 se observa que sólo el 65% (Top 2 Box) de los padres
de familia considera que el material pedagógico empleado para el proceso
educativo de sus hijos es el adecuado.

3.3. Sugerencias de los padres de familia para mejorar la calidad de la

educación.

En el grafico Nro. 9 se muestra el resultado de las sugerencias que los

padres de familia hicieron, en relación a lo que ellos consideraban que debía
tenerse en cuenta, para que el servicio educativo sea con la calidad que satisfaga
sus expectativas.

63
 GRAFICO Nro. 9. SUGERENCIAS DE LOS PADRES DE FAMILIA EN RELACION A LA
EDUCACIÓN DE CALIDAD.

Sugerencias de los padres de familia para mejorar la

calidad del servicio educativo

13%
25%
12%

9%
21%
9%
11%

Más capacitación a los profesores Mejores estrategias pedagógicas

Mejorar la motivación de los profesores Mejorar el material pedagógico
Mejorar la infraestructura educativa Liderazgo Directivo
Incluir Orientación Psicológica

Fuente: Elaborado por el autor.

En base a toda la información obtenida, la cual fue analizada y mostrada, y

con las entrevistas realizadas a los docentes y algunos directores de los centros
educativos en estudio, se logró diseñar el modelo de gestión de la calidad en un
centro educativo para EBRP que a continuación describiremos.

64
 PARTE IV. El modelo de gestión de la calidad en una institución
educativa.
“... Al niño se le puede adiestrar, amaestrar, instruir mecánicamente o realmente ilustrarle...
Sin embargo, no basta con el adiestramiento; lo que, importa, sobre todo, es que el niño aprenda a
pensar. Que, obre por principios, de los cuales se origina toda acción...”
Immanuel Kant, en su obra “PEDAGOGIA” (1803).

4.1. El modelo de gestión de la calidad en una institución educativa.

El modelo de gestión de la calidad en una institución educativa se muestra

en la figura Nro. 9, el cual se inicia con la identificación de las expectativas de los

FIGURA Nro. 9. MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD EN UN CENTRO EDUCATIVO EBRP.

MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD EN UN CENTRO EDUCATIVO EBRP

Atributos del servicio educativo

P Liderazgo Material Orientación
Identificación de Infraestructura
A directivo Pedagógico Psicológica
expectativas de
D Profesores Competentes
los Clientes
R
E Sistema de Gestión de la Calidad en un Centro Educativo
S
IDENTIFICACION DE LA IMPLEMENTACION DE
A INSTITUCION CON EL FORMALIZACION PROCESOS DEL SGCE
PROCESOS DEL SGCE
SGCE DEL SGCE
L Subsistema Subsistema Directivo Subsistema Medici
Medició
ón Aná
An álisis y
Gestió
Gestión Mejora
de Recursos ACTIVIDADES Y ROLES DEL DIRECTIVO
Aná
An álisis de
 Humanos por ACTIVIDADES PARA EL SGCE Información
Informació
 Evaluaci

 PROYECTO EDUCATIVO  MANUAL DEL

Competencias Evaluació
ón de Objetivos de la Calidad.
 Evaluaci

U
Personales. Evaluacióón de procesos para mejora.
 De  Seguimiento de resultados.
 Comunicaci
Comunicació ón hacia la organizació
organización. Acciones
Infraestructura.
Verificación
Verificació Correctivas
 Materiales
INSTITUCIONAL (PEI) SGCE. Pedagó
Pedag ógicos.
1
de
Resultados
y
Preventivas

M  PROPOSICION DE LA  PROCEDIMIENTOS A
L
Actividades
para el servicio educativo
Medició
Medici ón
U
CALIDAD. DEL SGCE.
Identificación
Identificació Satisfacción
Satisfacció
M de de los
N Proceso del servicio Productos Clientes

N  OBJETIVOS DE LA
O
S
P
A
educativo EBRP

Subsistema Realizació
Realización del
Servicio
No Conformes

CALIDAD. D 1

O R
E
S

S
FEEDBACK DEL SGCE

 EVALUACION DE LOS
RESULTADOS DEL SGCE

AUDITORIA EXTERNA
AL SGCE
Nivel académico superior
PUBLICACION
Satisfacción de los Clientes
DE RESULTADOS

Fuente: Elaborado por el autor.

65
clientes de la educación, luego estas expectativas definen los atributos del servicio
educativo a partir, principalmente, de la información obtenida de las consultas a
los padres de familia, lo cual se complementó con la información obtenida de los
docentes y algunos directores de las organizaciones de EBRP, según la muestra.
Los atributos identificados para el servicio educativo EBRP son: Liderazgo
directivo50, Material pedagógico51, Infraestructura52, Orientación psicológica53 y
Profesores competentes54.

Una vez identificados los atributos del servicio educativo se procede al

alineamiento del sistema de gestión de la calidad educativa (SGCE) diseñado y
cuyo detalle se muestra en la figura Nro. 10. El SGCE consta de cuatro etapas
interrelacionadas, estas son: Identificación de la institución con el SGCE,
Formalización del SGCE, Implementación de procesos del SGCE y Feedback del
SGCE.

4.2. Descripción de las etapas del sistema de gestión de la calidad en

una institución educativa.

A continuación, se describe cada una de las etapas que conforman el

sistema de gestión de la calidad en un centro educativo.

50 Se refiere a la capacidad del director del centro educativo para encaminar a su equipo de trabajo hacia el
logro de sus objetivos, influyendo en ellos motivación y confianza y brindando, con el ejemplo, nociones de
persona moral y ética. El liderazgo directivo es reconocido por los padres de familia, los alumnos y los
docentes de la organización educativa, principalmente.
51 Se refiere al contenido, claridad, simplicidad y motivación que brindan los libros, las impresiones, los

folletos, etc.; que proporciona el colegio a los alumnos, los cuales son usados durante el proceso educativo
del año académico y que están en relación directa con el logro académico del alumnado. No se incluye en
este aspecto los libros que fueron adquiridos por los padres de familia, a sugerencia del docente o directivo de
la organización, a menos que la adquisición de los mismos tenga como respaldo el acta de aceptación
unánime de los padres de familia y el visto bueno de la autoridad educativa competente (Ministerio de
Educación).
52 El atributo Infraestructura educativa se refiere a la comodidad, seguridad, limpieza y disponibilidad de las

aulas, servicios higiénicos, biblioteca, sala de reuniones, auditorio, etc.; con que cuenta el centro educativo.
53 Este atributo se refiere a la orientación y ayuda psicológica que recibe el alumno y los padres durante el

proceso de aprendizaje, con repercusiones en el buen comportamiento y aprovechamiento académico. El

aporte del profesional en psicología puede ser de carácter permanente (contrato a plazo fijo) o temporal (por
honorarios profesionales), pero la actuación debe ser evidenciada documentalmente mediante un file
individual por cliente.
54 Este importante atributo implica que el docente cuenta con un nivel de conocimientos sobresaliente y tiene

capacidad de auto motivación, sabe motivar a sus alumnos y además tiene dominio de estrategias
pedagógicas que le permite lograr sus objetivos tomando en cuenta la heterogeneidad de sus alumnos. El
docente es reconocido en este aspecto por sus alumnos y padres de familia, principalmente.

66
 a) Identificación de la institución con el SGCE. - Es el primer paso para
operativizar el SGCE e implica la elaboración del Proyecto Educativo
Institucional55 (PEI), el cual es un documento de gestión educativa, que entre otros
aspectos, considera el diagnóstico organizacional a partir del análisis interno y
externo para establecer los objetivos y las estrategias necesarias para lograr
éstos. En el cuadro Nro. 1 se muestra el esquema del PEI.

FIGURA Nro. 10. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN DE

EDUCACIÓN BASICA REGULAR PRIMARIA.

Sistema de Gestión de la Calidad en un Centro Educativo

IDENTIFICACION DE LA IMPLEMENTACION DE
INSTITUCION CON EL FORMALIZACION PROCESOS DEL SGCE
SGCE DEL SGCE Subsistema
PROCESOS DEL SGCE
Subsistema Directivo Subsistema Medici
Medició
ón Aná
Análisis y
Gestió
Gestión Mejora
de Recursos ACTIVIDADES Y ROLES DEL DIRECTIVO
Aná
An álisis de
ACTIVIDADES PARA EL SGCE

 PROYECTO EDUCATIVO  MANUAL DEL

 Humanos por Información
Informació
Competencias  Evaluaci
Evaluació
ón de Objetivos de la Calidad.
Personales.  Evaluaci
Evaluació
ón de procesos para mejora.
 De  Seguimiento de resultados.
 Comunicaci
Comunicacióón hacia la organizació
organización. Acciones
Infraestructura.

INSTITUCIONAL (PEI) SGCE.  Materiales

Pedagó
Pedag ógicos.
Verificación
Verificació
de
Resultados
Correctivas
y
Preventivas

 PROPOSICION DE LA  PROCEDIMIENTOS
1
Actividades
A para el servicio educativo
L

CALIDAD. DEL SGCE. U Medició

Medici ón
Identificació
Identificación Satisfacción
Satisfacció
M de de los
N Proceso del servicio Productos Clientes

 OBJETIVOS DE LA O
S
P
educativo EBRP

Subsistema Realizació
Realización del
N o Conformes

CALIDAD. A
D
R
Servicio
1

E
S

FEEDBACK DEL SGCE

 EVALUACION DE LOS
RESULTADOS DEL SGCE

Fuente: Elaborado por el autor.

Concluida la elaboración del PEI, se procede a redactar una declaración de

la institución que es específica al SGCE, denominada Proposición de la Calidad, la
cual incorpora el compromiso de la organización educativa. La Proposición de la

55 Es un instrumento técnico – administrativo que de manera deliberada, permanente y participativa orienta y

conduce el desarrollo de una institución educativa para el mediano y largo plazo, mediante un proceso que
considerando los resultados del diagnóstico define el direccionamiento educativo a partir del establecimiento
de propuestas de cambio pedagógico y de gestión, lo que se materializa mediante la ejecución de proyectos
estratégicos y del monitoreo correspondiente. De acuerdo al artículo 68º de la LGE, una de las funciones
básicas de las instituciones educativas es: “Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo
Institucional, así como su plan anual y su reglamento interno en concordancia con su línea axiológica y los
lineamientos de política educativa pertinentes”.

67
Calidad complementa el PEI y debe redactarse de tal forma que sea de fácil
comprensión y refleje la convicción organizacional para trabajar con el SGCE.

CUADRO Nro. 1. INDICE PARA LA ELABORACION DEL PEI DE UNA ORGANIZACIÓN

EDUCATIVA.

INDICE DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL DE UN

CENTRO EDUCATIVO

I. DATOS INFORMATIVOS DE LA INSTITUCION

1.1. Presentación del Director.
1.2. Nombre de la institución educativa.
1.3. Resolución y fecha de creación.
1.4. Ubicación.
1.5. Niveles que ofrece.
1.6. Modalidad.
1.7. Reseña histórica.
1.8. Información estadística básica.
II. IDENTIDAD
2.1. Visión.
2.2. Misión.
2.3. Valores.
III. DIAGNÓSTICO
3.1. Diagnóstico y conocimiento de los alumnos.
3.2. Diagnóstico estratégico de la organización.
3.2.1. Análisis Interno.
3.2.2. Análisis Externo.
3.2.3. Análisis FODA.
3.2.4. Diseño preliminar de Estrategias.
IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
4.1. Definición de Objetivos Organizacionales.
4.2. Definición de Estrategias para el logro de los Objetivos.
4.3. Definición de Metas Institucionales.
V. PROPUESTAS
5.1. Propuesta Pedagógica.
5.2. Propuesta de Gestión.
5.3. Proyectos de Gestión e Innovación.
5.2. Presupuesto requerido.
VI. MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PEI
6.1. Indicadores.
6.2. Estadística de evolución de indicadores.
6.3. Actas de reuniones.
6.4. Informes de avances por metas y objetivos.

Fuente: Elaborado por el autor, en base al Artículo 32º del Reglamento de la Gestión del Sistema
Educativo.

68
 En el cuadro Nro. 2 se muestra un ejemplo de cómo podría ser redactada
una Proposición de la Calidad para una organización educativa EBRP.

CUADRO Nro. 2. EJEMPLO DE UNA PROPOSICIÓN DE LA CALIDAD PARA UNA

ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.

NUESTRA PROPOSICION
DE CALIDAD EDUCATIVA

“Brindamos un excelente servicio

educativo a nuestros alumnos,
satisfaciendo las expectativas
de éstos y la de sus padres, en
el marco de una educación de
calidad, para ello contamos con
el respaldo de profesionales
competentes y comprometidos
con nuestra organización y
nuestros educandos.”

Fuente: Elaborado por el autor.

Luego se establecen los Objetivos de la Calidad, que son objetivos

específicos al SGCE, y son elaborados tomando en consideración lo siguiente:
 La Proposición de la Calidad.
 Los atributos del servicio y el grado de satisfacción de los clientes, que
permitirán establecer las metas específicas en cada caso.
 La evaluación de los procesos inherentes al servicio que determinará
los indicadores de gestión, reflejados en una Matriz de control de
procesos56.

56La Matriz de control de procesos es una matriz en donde se indican las etapas de los procesos en
observación, el tipo de control de calidad definido para la etapa del proceso, el responsable de esta actividad,

69
 En la tabla Nro. 4 se muestra un ejemplo de una Matriz de Objetivos de la
Calidad, para una organización que brinda servicios EBRP.

TABLA Nro. 4. EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE OBJETIVOS DE LA CALIDAD PARA UNA

ORGANIZACIÓN EBRP.

ORGANIZACION CE XXXX-MO-001
MATRIZ DE OBJETIVOS DE LA CALIDAD Edición: 001
EBRP Fecha: 20-05-08

Regulador Objetivos Indicador Meta Frecuencia Responsables

Satisfacción del Director y
Garantizar la satisfacción de nuestros Top 2 Box igual o
Mensual
clientes considerando sus sugerencias. mayor a 90%
Cliente Docentes
Garantizar el logro de los objetivos Atributo Liderazgo Director
Top 2 Box igual o
mediante un Liderazgo directivo acorde a Mensual
mayor a 90%
la institución. directivo
Garantizar el uso del Material Atributo Material Director y
Top 2 Box igual o
1. Satisfacer las pedagógico apropiado para reforzar los Mensual
mayor a 90%
conocimientos de los alumnos. pedagógico Docentes
expectativas de
Garantizar la disponibilidad de la Atributo Director y
nuestros clientes, Top 2 Box igual o
Infraestructura apropiada para el Mensual
ofreciendo un servicio mayor a 90%
desarrollo académico. Infraestructura Docentes
de calidad.
Garantizar la Orientación psicológica Atributo Orientación Director
requerida por nuestros clientes durante Top 2 Box igual o
Mensual
el desarrollo de las actividades mayor a 90%
académicas. psicológica
Garantizar que nuestros Docentes Atributo Profesores Director y
cuenten con las competencias Top 2 Box igual o
Mensual
necesarias para el mejor mayor a 90%
aprovechamiento educativo. competentes Docentes
2. Mejorar el nivel Mejora del nivel Top 2 Box igual o Director y
Mejorar el nivel académico de los
académico de los académico de los mayor a 95% al Bimestral
alumnos durante el periodo académico.
alumnos. alumnos final del periodo Docentes

Fuente: Elaborado por el autor.

Concluida esta primera etapa se debe proceder a la difusión del PEI, de la

Proposición de la Calidad y de los Objetivos de la Calidad. La difusión estará a
cargo del director de la organización educativa, este paso es muy importante
considerando que una buena comunicación permite el fortalecimiento del clima
organizacional.

la frecuencia de verificación del control, los procedimientos y registros asociados; así como el indicador de
gestión asociado y las acciones a tomar en cuanto se origine algún problema. Ver Anexos 3, 6, 7 y 8.

70
 b) Formalización del SGCE. - En esta etapa se consideran dos actividades
principales y que corresponden a:
 Elaborar el Manual del SGCE57.
 Elaborar los Procedimientos del SGCE58 que complementarán lo
establecido en el Manual del SGCE y brindan las pautas que deberán
seguirse para cada una de las actividades, etapas y procesos del servicio.

La Formalización del SGCE tiene como principal objetivo el poner a

disposición de toda la organización la documentación guía necesaria para el día a
día, lo que estará dentro del marco de la filosofía de la calidad adoptada.

c) Implementación de Procesos del SGCE. - La implementación de los

procesos del SGCE, ver figura Nro. 11, permitirá concretizar las actividades que
formalizan el accionar de las personas que están involucradas directamente con el
SGCE.

Se involucra en esta etapa al Director, como gestor principal del SGCE, a

los responsables de gestionar los recursos humanos y logísticos, al responsable
de trabajar con la información específica del SGCE, así como de coordinar con las
áreas correspondientes en torno al SGCE, al personal docente y el personal de
apoyo que estén directamente relacionados con el servicio. En resumen, esta
etapa involucra a todos aquellos empleados que tienen que ver directamente con
el servicio educativo que se brinda y además comprende aquellas actividades que
se deben desarrollar en los cuatro subsistemas del SGCE, los cuales están
relacionados con el servicio brindado.

57 El Manual del SGCE contiene toda la informacion referente al SGCE implementado por la organización y
brinda las pautas, recomendaciones e información necesaria para que el personal entienda el SGCE
adoptado. Su objetivo es servir de guía documental a toda la organización. En el Anexo 4 se muestra el índice
sugerido para la elaboración del Manual SGCE.
58 Los Procedimientos, son documentos que complementan el Manual del SGCE, y corresponden a:

Procedimiento de Acciones Correctivas, Procedimiento de Acciones Preventivas, Procedimiento de Revisión

del SGCE por la Dirección, Procedimiento de Control de Documentos y Procedimiento de Control de
Registros. En el Anexo 5 se muestra el índice sugerido para la elaboración de los Procedimientos.

71
 A continuación, se hace una descripción de lo que involucra el subsistema
directivo, el subsistema de gestión de recursos, el subsistema de medición,
análisis y mejora y el subsistema realización del servicio del SGCE, con la
finalidad de que se comprenda el rol que juega cada proceso y cada persona de la
organización educativa que implemente el modelo de gestión de calidad
propuesto.

FIGURA Nro. 11. DIAGRAMA DE INTERACCION DE LOS PROCESOS PARA EL MODELO

SGCE.

PROCESOS DEL SGCE

Subsistema Subsistema Directivo Subsistema Medició
Medición Aná
Análisis y
Gestió
Gestión Mejora
de Recursos ACTIVIDADES Y ROLES DEL DIRECTIVO
Aná
Análisis de
 Humanos por ACTIVIDADES PARA EL SGCE Informació
Información
Competencias  Evaluació
Evaluación de Objetivos de la Calidad.
Personales.  Evaluació
Evaluación de procesos para mejora.
 De  Seguimiento de resultados.
 Comunicació
Comunicación hacia la organizació
organización. Acciones
Infraestructura.
Correctivas
 Materiales Verificació
Verificación
de y
Pedagó
Pedagógicos.
Resultados Preventivas
1
Actividades
A para el servicio educativo
L
U Medició
Medición
Identificació
Identificación Satisfacció
Satisfacción
M de de los
N Proceso del servicio Productos Clientes
O educativo EBRP No Conformes
S
Subsistema Realizació
Realización del
P
Servicio
A
D 1
R
E
S

Fuente: Elaborado por el autor. Tomando como referencia las Normas ISO 9001: 2000.

 Subsistema Directivo. - En este subsistema el Director del centro

educativo además de realizar sus funciones y roles del cargo que ocupa,
con el apoyo de sus colaboradores deberá realizar las siguientes

72
 actividades: Evaluación de Objetivos de la Calidad, los cuales podrían ser
ajustados59 de acuerdo al seguimiento de los indicadores de control.
Evaluación de procesos para mejora, que requiere de una observación
adecuada e inopinada de los procesos para detectar no conformidades u
oportunidades para optimizarlos. Seguimiento de resultados, que permite
monitorear la evolución del SGCE y se complementa con las actividades ya
descritas anteriormente. Comunicación hacia la organización, que es una
actividad imprescindible en el sistema para un buen ambiente laboral y para
motivar al personal.

 Subsistema Gestión de Recursos. - En este subsistema se realizarán

las siguientes actividades: Gestión de Recursos Humanos, que de por sí es
una actividad muy compleja, por ello es conveniente que esta gestión se
realice mediante personas preparadas específicamente para ello y tomando
en cuenta el concepto de competencias personales60, el cual se podría
implementar paulatinamente en el centro educativo e involucraría al Director
y los docentes de la institución, principalmente. Para ello es necesario
capacitar al personal en relación a los conceptos y propuestas de un
modelo de gestión por competencias personales, con la finalidad de que
comprendan los alcances de esta herramienta y se inicien en el
autoconocimiento. Otra actividad corresponde a la Gestión de Recursos de
Infraestructura, que es importante para el adecuado desarrollo del proceso
del servicio considerando que además es uno de los atributos del servicio.
La siguiente actividad, Gestión de Recursos Materiales Pedagógicos,
permitirá que el proceso educativo sea más efectivo y motivador, mejor aún

59El hecho de que los Objetivos puedan ser “ajustados” significa que, según la evolución de los indicadores
los Objetivos pueden variar cuantitativamente, pero siempre en beneficio de los clientes
60 Para el caso de una institución educativa, corresponden al conjunto de talentos, conocimientos y
destrezas que adecuadamente combinados frente al desafío profesional permiten un desempeño
eficiente y superior al que el cargo requiere, por lo tanto, la organización busca el que estén
presentes en sus nuevos profesionales de la educación o que se logren potenciar en los actuales
docentes. Ver Anexo 2. Se recomienda implementar el modelo de gestión por competencias
personales descrito en el punto 1.6.

73
 si se emplean los adelantos tecnológicos, que hoy en día proporcionan
alternativas para una mejor compresión de los temas.

 Subsistema de Medición, Análisis y Mejora. - Este subsistema consta

de cinco actividades y permite interactuar con el cliente mediante la
actividad Medición Satisfacción de los Clientes, que proporcionará
información acerca de los clientes y sus expectativas, y la evolución del
SGCE traducidas en los atributos del servicio. Además permite identificar y
registrar las no conformidades para que se dispongan las Acciones
Correctivas y/o Preventivas61. Las no conformidades pueden ser detectadas
por los empleados durante el desarrollo de sus actividades, los cuales las
registrarán mediante la actividad Identificación de Producto No Conforme 62.
Con la actividad Verificación de Resultados se constata si las medidas
adoptadas han sido efectivas para evitar la concurrencia de no
conformidades y la actividad Análisis de Información permitirá a los
Directivos obtener la información pertinente para la correcta toma de
decisiones.

 Subsistema Realización del Servicio. - En este subsistema se

recepcionan todos los efectos positivos de los otros subsistemas,
autorregulándose con los cambios o mejoras realizadas, lo que se reflejará
en el servicio brindado a los clientes. Como complemento a este
subsistema se debe elaborar el esquema y los mapas del proceso del
servicio63, para incluirlos como anexos al Manual del SGCE. El subsistema
realización del servicio corresponde, principalmente, a la interacción alumno
– docente y por lo tanto representa la actividad de mayor impacto en la
satisfacción de las expectativas del alumno y en su eficaz aprendizaje. En
esta etapa las competencias del docente juegan un rol importante.

61 Ver Anexo 2.
62 Ver Anexo 9.
63 Ver anexos 6, 7 y 8.

74
 d) Feedback del SGCE. - Esta etapa permite retroalimentar al SGCE al
comprobar que los resultados obtenidos concuerdan con lo establecido en el PEI,
están alineados con la Proposición de la Calidad y corresponde a los Objetivos de
la Calidad, dándole un dinamismo permanente al sistema.

La Auditoría Externa al SGCE es una actividad complementaria y necesaria

para garantizar que el sistema esté adecuadamente operativo y que los resultados
obtenidos sean un reflejo del correcto funcionamiento del SGCE. Es necesario que
la auditoría sea realizada por expertos externos a la institución educativa para
asegurar la imparcialidad y el éxito del sistema implementado. La auditoría
verificará la correcta implementación de todas las etapas del proceso, pero
principalmente verificará si la satisfacción de los clientes ha mejorado en el tiempo
y si el nivel académico64 de los alumnos es superior a la última medición
efectuada. Las intervenciones de las auditorías permitirán publicar los resultados
obtenidos para dar el crédito correspondiente al esfuerzo de la organización
educativa.

Todas las actividades descritas permitirán gestionar la calidad en una

organización educativa, pero son actividades que deberán realizarse como
complemento a las funciones que cada cargo específico tiene en la organización
educativa, por ello el compromiso de todos los miembros de la organización es
fundamental en la implementación y puesta en marcha del SGCE.

64 La evaluación del nivel académico se refiere a los logros alcanzados por los alumnos en las
materias de Comunicación Integral, Lógico Matemática y Ciencias Tecnología y Ambiente,
principalmente, siendo estas materias las de mayor peso relativo al momento de obtener los
resultados globales. Las otras materias serán consideradas, pero con menor peso relativo, se debe
incluir, además, la evaluación de los alumnos en el aspecto de competencias del educando (trabajo
en equipo, liderazgo, comunicación efectiva, relación con su entorno, colaboración, etc.)

75
 Epílogo

La implantación de un modelo de gestión de la calidad en una organización

que brinda un servicio, para nuestro caso el servicio educativo, puede originar
controversias, pero principalmente críticas, las cuales serán bienvenidas ya que
esperamos que conforme crezca el interés de las instituciones educativas de
contar con esta herramienta de gestión, también crezcan los beneficios que se
obtendrán en el mediano plazo.

El principal interés se centra la idea de que: “Sólo con la adecuada

educación de nuestra niñez y juventud podremos alcanzar nuestro sueño de un
país próspero, con una sociedad ejemplar”. Por ello, hoy más que nunca, toda
contribución que se haga por el bien de la educación de nuestros niños y
jóvenes será fundamental para la transformación que buscamos.

Se reitera, a las personas que están terminado este texto, que si se trabaja
convencido de que se puede lograr la transformación del actual sistema
educativo, se logrará ello, reforzando lo anterior con un párrafo extraído del libro
“El Alquimista” de Paulo Coelho: “Cuando deseas alguna cosa, todo el Universo
conspira para que puedas realizarla”.

“… Después de haber conocido al Profesor Pachas, y de haber recibido de

él una buena formación en la educación primaria, he tenido la suerte de
encontrar en mi camino profesional a otros muy buenos docentes, que me han
transmitido enseñanzas muy importantes pero, considero que mis buenos
hábitos fueron adquiridos al inicio de mi formación escolar con aquel querido
Profesor Pachas, quien me guió desde entonces en el camino a seguir y cuyas
enseñanzas conservo hasta hoy como normas básicas en mi vida profesional y
familiar…”.

Realmente, los docentes juegan un rol muy importante en la vida de los

niños y jóvenes, por ello debemos rescatar y elevar al sitial que se merece esta
noble profesión que tiene en sus manos el futuro del país.

76
 BIBLIOGRAFÍA.

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versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima,
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Berry es especialista en Marketing de Servicios y profesor de la Texas A & M
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Planeta Colombiana S.A. Colombia.
14. NUEVA ENCICLOPEDIA. 1999. Cultural S.A. Madrid.
15. OLARIAGA, Manuel. 1999. Socio de OPE Consultores S. L. Ponencia “Normas
ISO ¿Adaptables a los Servicios? durante la Jornada sobre Gestión de Empresas
de Servicios, promovida por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de
Navarra.
16. ROBBINS Stephen P. 1999. Comportamiento Organizacional. 8va. Edición.
Prentice Hall. México.
17. RODRIGUEZ V. Yaquelín. 2006. Publicación: Calidad en los Servicios y la
Satisfacción al Cliente. yaquelín@faceii.uho.edu.cu
18. SENGE Peter. 1995. La Quinta Disciplina en la Práctica, Cómo construir una
organización inteligente. Ediciones GRANICA S.A. Barcelona.
19. SILICEO A. Alfonso, CASARES A. David y GONZALES M. José Luis. 2000.
Liderazgo, valores y cultura organizacional. Mc Graw – Hill. México.
20. SPENCER L. M. y SPENCER S. M. 1993. Competence at work: models for
superior performance. Nueva York. Wiley and Sons.
21. STONER James, FREEMAN R. Edward, GILBERT, Daniel. 1999.
Administración. 6ta. Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
México.

Direcciones electrónicas
1. Enciclopedia y Biblioteca Virtual de ciencias sociales, económicas y jurídicas.
www.eumed.net. 26/03/2007. Andalucía – España.
2. Portal de publicaciones y temas relacionados a los negocios.
www.emagister.com. 11/07/2006. Madrid – España.
3. Portal de publicaciones de ciencias sociales y económicas GESTIOPOLIS.
www.gestiopolis.com. 28/03/2007. Madrid – España.
4. Portal de publicaciones y temas relacionados a los negocios.
www.mercado.com.ar. 15/07/2006. Buenos Aires – Argentina.

78
5. Portal de publicaciones MONOGRAFÍAS. www.monografias.com. 24/03/2007.
Madrid – España.
6. Portal de la Escuela de Filosofía Universidad ARCIS. www.philofophia.cl.
7. Organización de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (OMEGA).
www.mujeresempresarias.org. 24/03/2007. Madrid – España.
8. Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la
Cultura. www.campus.oei.org. 15/07/2006.
9. Seminarium. El valor del Conocimiento. Publicaciones sobre negocios.
www.seminarium.com. 10/03/2006. Madrid – España.

79
 ANEXO 1

Consultas al padre de familia de la ciudad de ____________________

Fecha: _________ Colegio donde estudia su hijo (a): ____________________________________

Estamos realizando un estudio para ayudar a mejorar el servicio educativo que
recibe su hijo o hija en su colegio.
Le agradeceré nos brinde unos minutos de su tiempo para responder las preguntas:

Año Sección Primaria Secundaria

1) Grado o año de su hijo (a):

2) ¿Si su hijo (a) tiene profesor particular, indicar para qué curso o cursos?: ____________
_______________________________________________________________________________

3) ¿Cómo evaluaría el servicio educativo que recibe su hijo (a) en su colegio?

Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

4) Si el servicio educativo que recibe su hijo (a) no es Muy Bueno o Bueno, ¿qué
considera que se necesita para que sea Muy Bueno? Escriba su respuesta.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

5) ¿Cómo calificaría la comodidad, seguridad, limpieza y disponibilidad de las aulas,

servicios higiénicos, biblioteca, sala de reuniones, auditorio, etc.; con que cuenta el
colegio?
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

6) ¿Cómo calificaría la Orientación Psicológica que recibe Ud. y su niño (a) en el

colegio? Si no recibe ninguna ayuda de un profesional en Psicología en el colegio no
marque nada.
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

7) ¿Cómo calificaría el contenido, la claridad, la calidad y la finalidad que brindan los

libros, las impresiones, los folletos, etc.; que recibe su niño (a) en el colegio?
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

8) ¿Cómo calificaría el nivel de conocimientos y preparación que muestra el profesor (a)

o los profesores (as) que enseñan a su niño (a) en el colegio?
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

9) ¿Cómo calificaría los métodos de enseñanza para el aprendizaje de su niño (a) que
el profesor (a) o los profesores (as) utilizan en el colegio?
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno

10) ¿Las reuniones del colegio empiezan a la hora fijada? Si No

11) ¿Considera que su hijo (a) está siendo bien educado? Si No

12) ¿Desea comentar algo más para el bien de la educación de su niño (a)?
____________________________________________________________________

¡Muchas gracias por tu tiempo!

80
 ANEXO 2
GLOSARIO DE TERMINOS

Acción correctiva. - Acción desarrollada para eliminar la causa de una No

Conformidad.
No conformidad. - Incumplimiento de un requisito especificado por el
cliente y que origina insatisfacción en él.
Acción preventiva. - Acción desarrollada para eliminar la causa de una No
Conformidad potencial, que permita evitar que se produzca.
Competencias personales. - Conjunto de talentos, conocimientos y
destrezas que posee una persona y que, adecuadamente combinados frente a
una circunstancia o desafío laboral, permiten un desempeño eficiente y superior al
requerido por el cargo que ocupa en una organización.
Competencias organizacionales. - Son aquellas competencias que la
empresa desea estén, preferentemente, presentes en cada uno de sus miembros,
a fin de que pueda cumplir con sus objetivos organizacionales. Las competencias
organizacionales deben estar enmarcadas por una cultura hacia la calidad y la
satisfacción de los clientes de la organización.
Evaluación de 360 grados. - Es una evaluación a la cual es sometida el
colaborador de una empresa y ésta es llevada a cabo por su jefe, por sus pares,
por sus subalternos, por sus clientes y por él mismo, con la finalidad de detectar
aquellas competencias deficientes o confirmar su potencial.
Gestión por competencias personales. - Herramienta de gestión que
permite reforzar o desarrollar las competencias organizacionales hacia la
excelencia. Las competencias organizacionales son identificadas por la empresa
de acuerdo a su planeamiento estratégico, de tal forma que los comportamientos
observables de su personal correspondan a lo esperado para el logro del éxito y la
satisfacción de sus clientes.
Perfil competente. - Es el Perfil del cargo que resulta de la conjunción del
Perfil “tradicional” y las Competencias Organizacionales requeridas para el cargo.
Un perfil competente tendrá una ponderación apropiada al cargo específico.

81
 ANEXO 3
MATRIZ CONTROL DE PROCESOS

DIR-D3-001
DIRECCION MATRIZ DE CONTROL DE PROCESOS DEL SERVICIO EDUCATIVO Edición: 01
Fecha: 15 Mayo 2008
Etapa del Proceso Control Responsabilidad Frecuencia Procedimientos Registros Especificación Acciones a tomar
del Control asociados
1 Atender al cliente en Disponibilidad de Director Semanal Dimensionamiento Número de visitas de El 100% de solicitudes Reforzamiento de
Oficina de Admisión o
se convierten en posiciones de atención en
Atención al Cliente
(ATC) personal de personal de ATC Clientes Matrículas. ATC.
2 Tiempo de espera en Disponibilidad de Director Semanal Dimensionamiento Control del tiempo de El tiempo de espera del Reforzamiento de

cliente en ATC no debe posiciones de atención en

ATC personal de personal de ATC espera en ATC ser mayor a 5 minutos. ATC.
3 Procesamiento Disponibilidad del Director Semanal Mantenimiento Control del número de La disponibilidad del Mantenimiento preventivo
preventivo del errores o fallas del sistema informático de
informático del sistema informático
sistema informático sistema informático de gestión debe ser mayor
requerimiento de gestión de gestión gestión al 99% y plan de contingencias
4 Recepción de quejas Disponibilidad de Director Semanal Dimensionamiento Control del número de El número de reclamos Respuesta al reclamo
de personal de ATC
personal y del antes de las 24 horas.
y mantenimiento
reclamos por cada 100
preventivo del
sistema informático Solución antes de los tres
sistema informático
y reclamos de gestión de gestión clientes no debe ser mayor al 3% días.
5 Recepción de Disponibilidad de Director Diario Dimensionamiento Control del orden y la No deben presentarse Reforzamiento de personal
seguridad durante el congestiones en la
alumnos en el centro
ingreso al Centro puerta y en el interior del
educativo personal de personal auxiliar Educativo centro educativo auxiliar.
6 Uso del aula de Disponibilidad de Director Diario Programar trabajos Supervisar trabajos de El orden, la limpieza y la Revisar programa de
iluminación del aula de
clases durante el limpieza, orden y de mantenimiento y clases debe ser trabajos de limpieza y
adecuada en el 100% de
proceso educativo buena iluminación limpieza mantenimiento y limpieza los casos. mantenimiento.
7 Uso de material Disponibilidad de Docente Diario Dimensionamiento Verificación de vigencia y El material pedagógico Revisar stock de
será el necesario y
pedagógico para el material de material cantidad de material
suficiente para el dictado
desarrollo del curso pedagógico pedagógico pedagógico del curso materiales y presupuesto.
8 Inicio de cada clase Disponibilidad del Director Diario Evidencia de Número de tardanzas y/o El inicio de las clases Se programa personal
competencias Docente por ausencia del
titular. Se cubre la
personales será a la hora fijada en el
tardanza con personal de
adecuadas del apoyo hasta que llegue el
programada Docente Docente faltas del Docente 100% de los casos Docente titular.
9 Desarrollo de la clase Se acata autoridad Director Diario Evidencia de Número de alumnos El número de alumnos Apoyo al alumno y los
del Docente y competencias derivados a la Dirección padres de familia mediante
personales
existe armonia en adecuadas del no debe exceder el 4% al un profesional en
programada el aula de clases Docente derivados a la Dirección mes. Psicología
10 Rendimiento Evaluaciones de Docente Bimestral Reforzamiento de Número o porcentaje de El porcentaje de alumnos Programación de clases
rendimiento por aula con bajo nivel de reforzamiento y/o
académico de los académico y contenidos alumnos con bajo nivel
análisis de académico no debe verificar competencias del
alumnos resultados curriculares académico exceder el 7% Docente
11 Satisfacción y mejora Cumplimiento de Director y Docentes Bimestral Revisión del SGCE Porcentaje de alumnos El porcentaje de alumnos Revisión del SGCE
satisfechos y con buen
en el nivel académico Objetivos del satisfechos y con buen
nivel académico debe ser
del alumno Centro Educativo nivel académico mayor a 90%
12 Satisfacción de los Cumplimiento de Director y Docentes Semestral Revisión del SGCE Porcentaje de padres de El porcentaje de padres Revisión del SGCE

Objetivos del de familia satisfechos

padres de familia Centro Educativo familia satisfechos debe ser mayor a 90%

82
 ANEXO 4

INDICE PROPUESTO DEL MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE LA

CALIDAD PARA UN CENTRO EDUCATIVO DE EDUCACIÓN BASICA
REGULAR

1. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2. TERMINOS Y DEFINICIONES
3. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
4. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
5. GESTION DE LOS RECURSOS
6. REALIZACIÓN DEL SERVICIO
7. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
8. EFECTIVIDAD
9. APROBACIÓN
ANEXOS DEL MANUAL DEL SGCE

83
 ANEXO 5

INDICE PROPUESTO PARA LOS PROCEDIMIENTOS DEL SGCE

1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. REFERENCIAS
4. DEFINICIONES
5. LINEAMIENTOS
6. DECRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
7. REGISTROS
8. EFECTIVIDAD
9. APROBACION

84
 ANEXO 6

MAPA DEL PROCESO DE MATRICULAS

DIR-OO1
DIRECCION MAPA DEL PROCESO DE MATRICULAS EDICION: 01
FECHA: 15-05-08

CLIENTE: PADRE Y/O MADRE O TUTOR OFICINA DE ADMISION O ATENCION AL CLIENTE (ATC) SOPORTE INFORMATICO
DEL CENTRO EDUCATIVO (SIGCE)

INICIO SE BRINDA
INFORMACION ACCESO AL
AL PADRE Y/O SISTEMA
FIN MADRE O TUTOR INFORMATICO
DE GESTION
CLIENTE (PADRE Y/O
MADRE O TUTOR) NO
REQUIERE SERVICIO:
Se acerca
personalmente NO
¿DESEA ¿CUENTA CON
al Centro Educativo
RESERVAR TODOS LOS
MATRICULA? DOCUMENTOS?

BASE DE
DATOS DEL
SISTEMA
SI
SI INFORMATICO
DE GESTION
SE RESERVA SE PROCEDE A
MATRICULA Y SE MATRICULA DE ALUMNO (A)
CONCERTA NUEVA
FECHA DE VISITA
SE RECIBE EL PAGO
CLIENTE
FIN ESTABLECIDO
RECIBE CONSTANCIA
DE MATRICULA Y
RECIBO DE PAGO
SE IMPRIME O
SE ENTREGA
ELABORA
CONSTANCIA DE
RECIBO
MATRICULA
DE PAGO
RECIBO DE PAGO

85
 ANEXO 7

MAPA DEL PROCESO PREVIO AL INICIO DEL SERVICIO EDUCATIVO

DIR-OO1
DIRECCION MAPA DEL PROCESO PREVIO AL INICIO DEL SERVICIO EDUCATIVO EDICION: 01
FECHA: 15-05-08

OPERACIONES: DIRECCION CLIENTE: ALUMNO (A) OPERACIONES: DOCENTE DE AULA

INICIO
EVALUA LA
INGRESA AL PROGRAMACION
CENTRO CURRICULAR
EDUCATIVO ANUAL
SE ORGANIZA
PROCESO DE
MATRICULAS

SE FORMA EN PLANIFICA LA
EL PATIO PROGRAMACION DE
SE DIMENSIONA PRINCIPAL UNIDADES Y SESIONES
NECESIDADES DE DE APRENDIZAJE
INFRAESTRUCTURA,
MATERIALES Y
PERSONAL DOCENTE.
INGRESA A SU PREPARA LA CLASE
AULA DE CLASES PARA EL PRIMER DIA

SE APRUEBA:
 PROGRAMA CURRICULAR.
 SISTEMA DE EVALUACION. INGRESA AL AULA
1
 CALENDARIO ANUAL. DE CLASES A
LA HORA FIJADA

SE ORGANIZA RECEPCION 2
DE LOS ESTUDIANTES,
BRINDANDO SEGURIDAD
Y UN CLIMA ARMONIOSO

86
 ANEXO 8

MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO EDUCATIVO

DIR-OO1
DIRECCION MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO EDUCATIVO EDICION: 01
FECHA: 15-05-08

CLIENTE: ALUMNO (A) OPERACIONES: DOCENTE DE AULA CLIENTE: ALUMNO (A)

UTILIZA ESTRATEGIAS
INICIO EL DIA PREVIO REVISA
PEDAGOGICAS PARA
LA PROGRAMACION DE
EL APRENDIZAJE
UNIDADES Y SESIONES
DE APRENDIZAJE
INGRESA AL
MOTIVA LA
CENTRO
PARTICIPACION
EDUCATIVO
EL DIA PREVIO DEL ALUMNO (A)
PREPARA SU CLASE
PARA EL SIGUIENTE DIA

SE FORMA EN EVALUA EL SE SOMETE A LA

EL PATIO RENDIMIENTO EVALUACION
PRINCIPAL EL DIA DE CLASE ACADEMICO ACADEMICA
INGRESA AL AULA
A LA HORA FIJADA

INGRESA A SU 2
AULA DE CLASES DA INICIO A ¿DETECTA
NO
LA CLASE PROBLEMAS DE
COMPRENSION
O RENDIMIENTO
ACADEMICO?
NO
PARTICIPA BRINDA LAS PAUTAS
1 ¿ALUMNO ESTA
DE LA CLASE DEL DESARROLLO
SATISFECHO?
DEL CURSO O TEMA
SI

REFUERZA
REALIZA UNA
CONTENIDOS SI
INTRODUCCION
CURRICULARES
AL CURSO O TEMA
FIN

87
 ANEXO 9

TABLA DE POSIBLES PRODUCTOS NO CONFORMES

Relación de Productos No Conformes

Proceso Producto No Area que Area Acción a tomar Verificación Recurrencia
identifica el responsable del
Producto No Producto No Actividad Responsable Registro Actividad Responsable
Conforme Conforme Conforme
Tiempo de atención Atención al cliente Atención al cliente Programar Director Cuaderno ATC Revisión de Director Más del 5% de clientes
personal de apoyo de registro de programación de esperan un tiempo
durante los meses Productos No personal en horas superior a 5 minutos en un
mayor a 5 minutos. y horas pico. Conformes. punta. mes.
Matrícula Registro de datos Atención al cliente Atención al cliente Capacitar al Director Cuaderno ATC Programar de Director Más del 5% de clientes
presentaron reclamos por
de registro de
para matrícula charlas de datos incorrectos o se
Productos No
detectaron éstos en el 5%
incorrectos. personal de ATC. Conformes. capacitación. de los clientes en un mes.
Se observa Operaciones Operaciones Programar Director Cuaderno OP de Revisión de Director Más del 30% de los
personal auxiliar
suficiente para el programación de
control de ingreso.
congestión y Solicitar apoyo a registro de
personal en horas
Policia Nacional
Recepción alumnos llegan al centro
para evitar
punta y observar
desorden al ingresar congestión Productos No
vehicular. Efectuar
recomendaciones el ambiente
alos padres de
al centro educativo. familia. Conformes. externo. educativo a la hora exacta.
El aula de clases se Operaciones Operaciones Coordinar las Director Cuaderno OP de Revisión del Director Más del 8% de las aulas
acciones de registro de programa de se encuentran en situación
encuentra
mantenimiento y Productos No mantenimiento y de inoperativas en un
inoperativa. limpieza. Conformes. limpieza. mes.
No se dispone de Operaciones Operaciones Reprogramar la Docente Cuaderno OP de Revisar material Director Más del 8% de las
pedagógico de
clase registro de stock. Revisar sesiones no contó con
material pedagógico disponibilidad de
correspondiente a Productos No Presupuesto y material pedagógico en un
actividad de
para la sesión. la sesión. Conformes. Logística. mes.
La clase no se inicia Operaciones Operaciones Programar Director Cuaderno OP de Verificar Director Más del 8% de las
competencias
personales del
registro de Docente origen sesiones en un mes no
Servicio docentes de del problema.
educativo en Productos No Verificar empezaron a la hora
el aula de recurrencia para
clases medidas
a la hora fijada. apoyo. Conformes. correctivas. programada.
El rendimiento Operaciones Operaciones Reforzar Director Cuaderno OP de Verificar Director Más del 20% de los
competencias
conocimientos de
personales del
académico de los registro de Docente alumnos muestra
los alumnos
relacionado con el
mediante clases curso o materia
alumnos es Productos No deficiencias en un curso o
adicionales y en donde se
encuentran
deficiente. específicas. Conformes. deficiencias. materia curricular.
La satisfacción de Operaciones Operaciones Determinar las Director y Cuaderno OP de Revisar SGCE. Director Más del 10% de los
los alumnos y registro de
padres de familia causas raíces de clientes se encuentran
está por debajo del Productos No
objetivo. la insatisfacción. Docentes Conformes. insatisfechos.

88
 ANEXO 10

Ministerio de Educación

UNIDAD DE SERVICIOS EDUCATIVOS N° 02

CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL

“MI JARDINCITO”

PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

RIMAC LIMA

89
 PRESENTACIÓN

La Dirección del CEI “MI JARDINCITO”, pone a disposición de las

autoridades educativas y de la comunidad el Proyecto Educativo Institucional
(PEI), el mismo que ha sido elaborado, mediante la gestión de la primera autoridad
de este plantel, con el aporte y participación permanente de los agentes
educativos de la institución y representantes de la comunidad local.
Este documento de gestión, se encuentra en el marco normativo de la
educación peruana, y obedece a lo dispuesto por la R. M. N° 168 – 2002 – ED,
cuyos objetivos estratégicos y lineamientos de política educativa, han sido
debidamente analizados y tomados en cuenta.
El presente documento PEI ha sido elaborado en función a los
requerimientos y retos que supone todo proceso educativo en nuestros días, y
trata de responder a las necesidades de garantizar un trabajo cada vez más
eficiente, más responsable y de mejor calidad, a pesar de los obstáculos que se
pueden encontrar en el camino. El resultado que esperamos alcanzar será gracias
al esfuerzo compartido a nivel de toda la comunidad educativa, y las comisiones
seguirán trabajando, manteniendo asambleas permanentes en el CEI “MI
JARDINCITO”, hasta lograr los objetivos.
Lo ponemos a consideración de todos con la esperanza de recibir
sugerencias y el apoyo de las autoridades educativas.

LA DIRECCION

90
 RESOLUCIÓN DIRECTORAL N° 08 – 02 CEI MT / USE 02

Visto el Proyecto Educativo Institucional del CEI “MI JARDINCITO”,

elaborado por los agentes educativos de nuestro plantel, con el apoyo de la
comunidad local.

CONSIDERANDO:

Que, es necesario contar con una documento normativo y técnico

actualizado, como guía de la vida institucional del Centro Educativo, a fin de
garantizar un eficiente servicio educativo.

Estando acorde a las normas aprobadas por la R. M. N° 168 – 2002 – ED,

normas para la gestión y desarrollo de las actividades en los centros y programas
educativos, su Complementaria y los Reglamentos de Nivel respectivos.

SE RESUELVE:

1ro. Aprobar el Proyecto Educativo Institucional del CEI “MI JARDINCITO”

2do. Encargar a los agentes educativos su fiel cumplimiento y compromiso.
3ro. Comunicar a la USE 02, remitiéndole un ejemplar para su conocimiento

Regístrese y Comuníquese,

Rímac, Marzo del 2006

YOLANDA ALVINO CAMPOS

DIRECTORA

91
I. DATOS INFORMATIVOS DE LA INSTITUCIÓN.
1.1. Información
1.1.1. Centro Educativo : CEI “MI JARDINCITO”
1.1.2. Resolución de creación : RD N° 1286 del 05-08-1986.
1.1.3. Ubicación geográfica : EDUCACIÓN INICIAL.
Dirección : Calle Las Salinas N° 548.
Distrito : Rímac.
Provincia : Lima.
Departamento : Lima.
Gestión : Estatal.
Unidad de Servicios : USE 02.
1.1.4. Modalidad : Educación Básica Inicial.
1.1.5. Director : Yolanda Alvino Campos.
1.2. Reseña historica
 El 05 de Agosto de 1986 se crea el CEI “MI JARDINCITO” por RD N° 1286.
 Comienza a funcionar en el actual local.
 Inicialmente el numero de alumnos fue de 18, pero posteriormente se fue
incrementado gracias al empuje del personal docente, y la Directora en ese
momento, la Profesora Elizabeth Marín Vásquez.
 Posteriormente en el año 1993 se hace cargo de la Dirección la Profesora
Patricia Sifuentes Díaz.
 Desde el año 2000, la Profesora Yolanda Alvino campos está a cargo de la
Dirección.

1.3. Estadística básica

Número de alumnos
VARIABLE Al iniciar actividades Alumnos Alumnos Variación anual
del año del año 2006/2005
Grado Sección 1987 2005 2006 Absoluto Relativo
3 Años 1 5 18 19 1 6%
4 Años 1 6 12 18 6 50%
5 Años 1 7 14 12 -2 -14%
TOTAL 3 18 44 49 5 11%

92
 Número de docentes y personal administrativo
VARIABLE Al iniciar En el año En el año Variación anual
actividades 2006/2005
1987 2005 2006 Absoluto Relativo
a) DOCENTE
Directivo 1 1 1 0 0%
Profesora 3 años 1 1 1 0 0%
Profesora 4 años 1 1 1 0 0%
Profesora 5 años 1 1 1 0 0%
b) ADMINISTRATIVO
Personal de Servicio 1 1 1 0 0%
c) AUXILIAR DE EDUCACION
Auxiliar de educación 0 1 1 0 0%
TOTAL 5 6 6 0 0%

II. IDENTIDAD
2.1. Visión del CEI “MI JARDINCITO”
“Al 2010, el CEI “MI JARDINCITO” será un modelo de organización
educativa, plenamente identificada con la excelencia educativa, la recreación
ilustrativa y la práctica de valores, como elementos fundamentales del desarrollo
de la niñez, y con agentes educativos en permanente capacitación. Nuestra
imagen, credibilidad y liderazgo estarán sustentados en la calidad del servicio en
todos sus aspectos.”
2.2. Misión del CEI “MI JARDINCITO”
“El CEI “MI JARDINCITO es una institución educativa que brinda educación
inicial escolarizada de calidad, para niños de 3 a 5 años, en un turno, con servicios
de alimentación y salud, proporcionando un desarrollo integral en lo cognitivo,
psicomotriz, socio – afectivo, espiritual y biológico, que lo habilitará para el
desarrollo de aptitudes en su futura formación. Desarrollamos actividades
recreativas poniendo en practica los valores que nos iluminan y mantenemos
informado al padre de familia acerca del progreso de su hijo.
2.3. Valores
Nuestros Valores Institucionales son:
RESPETO: Inculcamos en los niños el saber respetarse a si mismo y a las
personas de su entorno.

93
 LEALTAD: Interiorizamos en ellos actitudes de franqueza, sinceridad,
honradez, nobleza y fidelidad con sus principios.
LABORIOSIDAD: Formamos en los niños el hábito del trabajo.
RESPONSABILIDAD: Formamos en los niños una conducta responsable
en todas las circunstancias.
JUSTICIA: Estimulamos en los niños el sentido de la justicia, para que den
a cada persona lo que le corresponda, por derecho a sus propios méritos, y actúen
siempre con equidad.
VERACIDAD: Consolidamos en los niños una cultura hacia la verdad,
incluso ante la adversidad.
III. DIAGNOSTICO
3.1. Diagnóstico y conocimiento de los estudiantes
La educación es un proceso sociocultural permanente por el cual las
personas se van desarrollando para beneficio de si misma y de la sociedad
mediante una intervención activa en los aprendizajes, que se logran por
interacción de ámbitos de educación formal, no formal e informal. En el ámbito
personal, la educación comprende tanto la socialización como la individualización.
Debemos añadir que todos educamos a todos; formamos parte y construimos una
sociedad educadora responsable del desarrollo integral del ser humano.
Los alumnos de CEI “MI JARDINCITO” tienen el siguiente perfil:
 Practican en un 90% las buenas relaciones humanas, la solidaridad, la
responsabilidad, etc.
 Desarrollan su aprendizaje con las siguientes acciones: conoce, identifica,
compara, relaciona, diferencia y analiza.
 Algunos tienen tendencia a la violencia, por influencia del medio en que
viven y los medios de comunicación, son ayudados por psicólogos.
 Algunos muestran indisciplina durante su permanencia en las aulas.
 El 70% tienen poca atención en su hogar, debido a que sus padres, por su
trabajo, se ausentan muchas horas.
 Algunos no traen su material de educación, relacionado al aspecto
económico, hay escaso aporte por parte de los padres de familia.

94
 3.2. Diagnostico Estratégico.
3.2.1. Análisis Interno.
A continuación se muestra el perfil del análisis interno efectuado para el CEI
MI JARDINCITO.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Centro Educativo: MI JARDINCITO
Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS

-3 -2 -1 1 2 3
Factores y Variables
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Disponer de un Plan Estratégico *
Ejecución de Proyectos Estratégicos *
Imagen Institucional *
Nivel de coordinación *
Toma de decisiones y solución de problemas *
CAPACIDAD HUMANA
Nivel académico *
Trabajo en equipo *
Motivación *
Nivel de remuneración *
Clima organizacional *
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
Disponibilidad de equipos de cómputo *
Disponibilidad de acceso a Internet *
Innovaciones pedagógicas *
CAPACIDAD FINANCIERA
Capacidad de endeudamiento *
Nivel de rentabilidad *
Presupuesto de gastos *
Liquidez de fondos *
CAPACIDAD COMPETITIVA
Calidad educativa *
Satisfacción del alumno *
Satisfacción de los Padres de familia *
Gestión de la calidad *
TOTAL -18 0 -2 5 10 9
3.2.2. Análisis
EVALUACION: Externo.
El Perfil del análisis interno del CEI MI JARDINCITO, muestra que las
Fortalezas (+24) superan a las Debilidades (-20). La capacidad interna es positiva ( 24-20 = +4 )

95
 A continuación se muestra el perfil del análisis externo efectuado para el
CEI MI JARDINCITO.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Centro Educativo: MI JARDINCITO
Calificación AMENAZAS OPORTUNIDADES

-3 -2 -1 1 2 3
Factores y Variables
ECONÓMICOS
Nivel de empleo *
Ingreso familiar *
Capacidad o acceso al crédito *
Situación económica del país *
SOCIALES
Demanda educativa *
Desintegración familiar *
Crisis de valores *
Apoyo de Padres de familia *
Apoyo de entidades empresariales *
Pandillaje *
POLÍTICOS
Inversión en educación *
Normatividad educativa *
Apoyo a Proyectos educativos *
TECNOLÓGICOS
Acceso a tecnología *
GEOGRÁFICOS
Ubicación del CEI *
COMPETITIVOS
Nuevos competidores *
Innovación educativa *
TOTAL -6 -6 -2 6 6 3
EVALUACION: El Perfil del análisis externo del CEI MI JARDINCITO, muestra que las
Oportunidades (+15) superan a las Amenazas (-14). La capacidad interna es positiva ( 15-14 = +1 )

96
 3.2.3. Análisis FODA.
A continuación se muestra la Matriz del Análisis FODA para el CEI MI
JARDINCITO.

MATRIZ N° 1 ANÁLISIS FODA DEL CEI "MI JARDINCITO"

ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Falta de apoyo a proyectos

Situación económica del

Desintegración familiar
Apoyo de Padres de
Acceso a tecnología
Demanda educativa

Apoyo de entidades
T

Ubicación del CEI

Crisis de valores

Nivel de empleo

Ingreso familiar
empresariales
O

educativos
Pandillaje
familia
T

país
A
L

Disponer de un Plan Estratégico 3 0 2 2 3 3 2 1 0 0 0 2 18

FORTALEZAS

Imagen Institucional 3 0 0 3 2 3 1 0 0 0 0 2 14
Trabajo en equipo 2 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 1 6
Nivel de coordinación 2 0 1 0 2 3 0 0 0 0 0 1 9
ANÁLISIS INTERNO

Nivel académico 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Calidad educativa 3 0 0 2 2 2 1 0 0 0 0 0 10
Bajo nivel de remuneraciones 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 4
DEBILIDADES

No disponibilidad de acceso a Internet 0 0 2 0 1 2 0 0 0 0 0 0 5

Falta de capacidad de endeudamiento 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3
Bajo nivel de rentabilidad 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 4
No disponibilidad de presupuesto para gastos 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 4
Falta de liquidez 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 6
87
TOTAL 19 6 7 8 13 17 4 1 1 1 0 10
87
IMPACTO: ALTO = 3, MEDIO = 2, BAJO = 1 Y NULO = 0
Cuadrante FO = 2,27
Cuadrante FA = 1,38
Cuadrante DO = 1,25
Cuadrante DA = 1,00
Valor promedio de las celdas de matriz = 7

3.2.4. Diseño de Estrategias.

A continuación se muestra la Matriz del Diseño de Estrategias para el CEI
MI JARDINCITO. En esta matriz se puede apreciar que las estrategias que han
surgido del Análisis FODA son:
1) Orientar el Plan Estratégico hacia la atención de la demanda educativa,
aprovechando el apoyo de los Padres de familia y de las entidades
empresariales (F1, O1, O5, O6)

97
 2) Aprovechando la buena imagen institucional y su adecuada ubicación,
atender la demanda educativa, con el apoyo de las entidades empresariales
(F2, O1, O4, O6)
3) Con la garantía de la calidad en la educación que brinda el CEI, atender la
demanda educativa (F6, O1)

MATRIZ N° 2 DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL CEI "MI JARDINCITO"

ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

2. Situación económica del

5. Desintegración familiar
5. Apoyo de Padres de
3. Acceso a tecnología
1. Demanda educativa

6. Apoyo de entidades

proyectos educativos
4. Ubicación del CEI

6. Falta de apoyo a
1. Crisis de valores

3. Nivel de empleo

4. Ingreso familiar
empresariales

2. Pandillaje
familia
país

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Orientar el Plan Estratégico hacia la atención de
1.Disponer de un Plan Estratégico la demanda educativa, aprovechando
el apoyo de los Padres de familia y de las
2. Imagen Institucional entidades empresariales (F1, O1, O5, O6)
2) Aprovechando la buena imagen institucional y
3. Trabajo en equipo su adecuada ubicación, atender la demanda
educativa con el apoyo de las entidades
4. Nivel de coordinación empresariales (F2, O1, O4, O6)
ANÁLISIS INTERNO

3) Con la garantía de la calidad educativa que

5. Nivel académico brinda el CEI, atender la demanda
educativa (F6, O1)
6. Calidad educativa
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Bajo nivel de remuneraciones

2. No disponibilidad de acceso a Internet

3. Falta de capacidad de endeudamiento

4. Bajo nivel de rentabilidad

5. No disponibilidad de presupuesto para gastos

6. Falta de liquidez

IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

4.1. Definición de Objetivos estratégicos.
1) Incrementar el número de alumnos del CEI, a partir del año 2007,
adecuando nuestra infraestructura y nuestra capacidad de atención del

98
 servicio educativo con el apoyo de los Padres de familia y las entidades
empresariales.
2) Elevar la calidad de la educación que brindamos, implementando la
gestión de la calidad y desarrollando programas de capacitación para el
personal.

4.2. Evaluación y definición de Estrategias.

Habiendo definido los Objetivos Estratégicos procedemos a definir las
Estrategias para lograrlos.
1) Aprovechando la buena imagen institucional y su adecuada
ubicación, atender la demanda educativa, con el apoyo de los Padres de
familia y de las entidades empresariales.
2) Mejorar la calidad de la educación que brindamos, para garantizar un
servicio excelente a los nuevos alumnos.

4.3. Definición de Metas Institucionales.

Objetivo Estratégico 1:
Incrementar el número de alumnos del CEI, a partir del año 2007,
adecuando nuestra infraestructura y nuestra capacidad de atención del servicio
educativo con el apoyo de los Padres de familia y las entidades empresariales.
Metas del Objetivo Estratégico 1:
1) Incrementar el número de alumnos en 144% entre el 2007 y el 2011, de
acuerdo al siguiente cuadro.

Número de alumnos
VARIABLE Alumnos META META META META META Variación
del año 2011/2006
Grado 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Absoluto Relativo
3 Años 19 23 27 33 39 47 28 149%
4 Años 18 19 23 27 33 39 21 119%
5 Años 12 18 19 23 27 33 21 174%
TOTAL 49 60 69 83 100 120 71 144%

99
 2) Adecuar la infraestructura educativa para albergar al total de alumnos
definidos en la meta anterior, según el siguiente cuadro.

VARIABLE ACTUAL META

2006 2011
01. Ambientes
Aulas 3 6
SS.HH. 2 4
Biblioteca 0 1
Oficina 1 2
Mini Teatro 0 1
Sala de Computo 0 1
02. Mobiliario
Armario de madera 1 2
Mesa mediana bipersonal 20 60
Silla pequeña 30 120
Silla 6 15
03. Equipamiento
Módulo de computo 0 3
Módulo de esparcimiento 0 1

3) Ampliar las plazas en un 50% al 2011, en docencia y personal

administrativo, para atender el incremento de alumnos.

Número de docentes y personal administrativo

VARIABLE Personal META META META META META Variación
en el año 2011/2006
2006 2007 2008 2009 2010 2011 Absoluto Relativo
a) DOCENTE
Directivo 1 1 1 1 1 1 0 0%
Profesora 3 años 1 1 1 1 1 1 0 0%
Profesora 4 años 1 1 1 1 1 1 0 0%
Profesora 5 años 1 1 1 1 1 1 0 0%
b) ADMINISTRATIVO
Personal de Servicio 1 1 1 2 2 2 1 100%
c) AUXILIAR DE EDUCACION
Auxiliar de educación 1 2 2 2 3 3 2 200%
TOTAL 6 7 7 8 9 9 3 50%

4) Realizar 6 charlas informativas, por año, a los Padres de familia de la

localidad para informales sobre los objetivos institucionales a fin de captar
más alumnos.

100
 Entre el 2007 y el 2010
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Mes en el que se llevará a cabo la reunión informativa con los Padres de familia de
la localidad, dos reuniones en Febrero y Marzo y una reunión en Agosto y Diciembre.

5) Realizar 5 actividades pro fondos, por año, para adecuar la

infraestructura con apoyo de las instituciones empresariales.

Entre el 2007 y el 2010

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Mes en el que se llevará a cabo las actividades pro fondos con apoyo de la APAFA y
las Instituciones empresariales de la localidad.

Metas del Objetivo Estratégico 2:

1) Implementar la gestión de la calidad en la Institución a fin de mejorar la
calidad de la educación, de acuerdo al siguiente cronograma.

2007
ACTIVIDAD Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Capacitación del personal
Implementación
Encuestas de calidad
Auditoría interna
A partir del 2008 se realizan sólo

las actividades: Encuesta de la

Mes en el que se llevará a cabo la actividad
calidad y Auditoría interna (cada 6

meses)

2) Capacitar a todo el personal docente para que obtengan las

competencias necesarias, según el siguiente programa.

2007
ACTIVIDAD Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Curso de
Tecnología
Educativa
Curso sobre
Evaluación del
Educando
Capacitación en
OBE
Curso de
Computación
para docentes

Mes en el que se llevará a cabo la actividad. Los cursos para el 2008 se

elegirán en Diciembre 2007 y así sucecivamente.

101
V. PROPUESTAS
5.1. Propuesta Pedagógica.
5.1.1. Definición de propuesta pedagógica.
La Propuesta Pedagógica es el instrumento teórico-metodológico del PEI
que nos permitirá actuar en el proceso de formación de los niños a quienes
servimos, haciendo posible entender y actuar en el proceso educativo mediante el
planteamiento de opciones pedagógicas de transformación de la realidad
educativa en la que nos desenvolvemos.
5.1.2. Concepción del hombre y de sociedad
Al finalizar el proceso educativo nuestros alumnos tendrán las siguientes
características:
a) Teórico Conceptual. Pensamiento Lógico Formal para:
 Ser un educando analítico y crítico.
 Que tenga las nociones básicas de la matemáticas.
 Que se exprese creativamente en forma oral.
 Que describa imágenes e iconos.
 Que comprenda, analice e interprete mensajes orales.
 Que use adecuadamente el castellano como lengua materna.
 Que utilice la lógica combinatoria.
b) Actitudinal – Valorativo.
 Que participe activa y críticamente en la sociedad considerando esta
participación como un refuerzo de su autoestima y de una imagen
positiva de sí mismo al tener oportunidad de expresar lo que piensa y
siente.
 Que se conozca y se acepte como persona para desenvolverse
adecuadamente en su ambiente.
 Que fomente la integración y el diálogo familiar.
 Que valore y respete su medio ambiente.
 Que respete y practique sus deberes y derechos como miembro de
su familia, su institución educativa y su medio social.

102
  Que vivencie manifestaciones artísticas como medio de expresión
personal.
 Que aprecie los valores cristianos.
 Que desarrolle su autoestima a partir de una imagen positiva de si
mismo.
c) Práctico – Procedimental.
 Que adquiera habilidades y destrezas para la tarea.
 Que adquiera habilidades para su formación integral.
 Que practique la recreación como medio de socialización.
 Que manifieste habilidades artísticas.

Los objetivos específicos del nivel de educación inicial, que se desea lograr
en el plantel, están basados en el estudio de las demandas educativas de la
sociedad global y contextual.
5.1.3. Concepción de educación.
La educación se concibe como un proceso socio cultural y personal
permanente, orientando a la formación integral de las personas y al
perfeccionamiento de la sociedad.
Como proceso social, a la educación se le reconoce su condición histórica y
compleja determinada por múltiples factores; en ella tanto el estado como la
sociedad civil tienen responsabilidad.
Una educación centrada en la persona implica reconocer la importancia de
los aprendizajes. Y el aprendizaje se concibe como el proceso de construcción de
representaciones personales significativos, como el sentido de un objeto, situación
o representación de la realidad.
5.1.4. Aspectos centrales de la propuesta pedagógica.
a) La orientación pedagógica.
a.1) Concepción de los procesos y métodos de enseñanza y
aprendizaje.
De acuerdo a la teoría culturalista de LEV SEMINOVICH – VYGOTSKI, el
aprendizaje se produce gracias a los procesos sociales, y es el resultado de la

103
interacción del niño con el maestro que sirve de modelo y guía. En este modelo
psicológico del desarrollo humano, la cultura juega un rol importante, y plantea que
la educación es una fuerza que empuja al desarrollo.
a.2) Concepción de los roles de los actores del proceso enseñanza –
aprendizaje.
En el aula de clases la orientación del aprendizaje tiende a ser activa, con la
participación permanente de los niños y niñas. Se tiene el espacio apropiado para
el desenvolvimiento de las tareas, y se pone a disposición de los alumnos los
materiales y equipos necesarios para la interacción educativa.
Los niños aprenden a través de sus propias experiencias, bajo la
supervisión de la profesora, quien esta en movimiento constante por todo el aula
observando los avances de las tareas encomendadas.
Los alumnos deben mostrar cooperación, disciplina y motivación para
realizar sus trabajos de: mover, construir, clasificar, crear, experimentar, trabajar
con sus compañeros de aula, sean estos pequeños o grandes grupos. Cuando un
niño desea realizar una consulta tiene dos opciones, levantar la mano o levantar
un banderín colocado sobre su mesa de trabajo, de tal forma que no interrumpa a
los otros niños.
Las profesoras orientan a los niños, dando indicaciones precisas, claras,
con liderazgo y mucho cariño a la vez.
Las aulas están organizadas para el autoaprendizaje, el intercambio de
información y el trabajo en equipo, en donde los niños proponen sus normas y las
ejecutan. Se tienen mesa y sillas por parejas las cuales se pueden organizar para
formar grupos grandes o pequeños.
a.3) Concepción sobre las opciones curriculares.
El proceso formador, sistemático e intencional, que se realiza en la
institución, tiene propósitos bien definidos, que se exponen en el currículo, que es
el instrumento que concreta la intencionalidad de la educación formal. Por lo tanto,
el currículo orienta la acción educativa, encaminando la selección y desarrollo de
las actividades, compromete la acción de todos cuantos conforman la

104
organización, regula los horarios y el empleo de los materiales y ambientes.
Además, permite la evaluación de los progresos de los educandos.
El currículo debe ser:
 Pertinente, es decir adecuado a las características del ámbito en donde se
aplicará, respondiendo a las demandas sociales y culturales de la
comunidad, pero a su vez atendiendo las necesidades concretas de los
alumnos.
 Un producto social, construido con participación, en instancias diversas, de
profesionales capaces de interpretar los problemas y proyectos de la
comunidad. Donde el papel principal lo realizan los docentes y el Director
del centro educativo.

Nuestra propuesta opta por un currículo por competencias, para lo cual se

definen diversos escenarios donde los alumnos se desarrollarán y ejercitarán.
El propósito de un currículo por competencias es:
 Demostración de autonomía e iniciativa (creatividad, seguridad)
 Análisis y síntesis de conocimientos.
 Evaluación de conocimientos de Autoevaluación y coevaluación.

Las metodologías del currículo por competencias implican:

 Aprendizaje por descubrimiento.
 Solución de problemas.
El currículo por competencias involucra:
 Participación en trabajo de grupo expresando juicio crítico, para la toma de
decisiones.

a.4) Concepción de los principios pedagógicos.

En nuestra concepción la educación contribuye a la formación integral del
educando y:
Propicia la investigación y el fomento de la experimentación.
Fomenta la libertad, creación, solidaridad y práctica de valores.

105
 Asimismo utilizamos principios y/o fundamentos de corrientes pedagógicas
para formular nuestro propio planteamiento. Los principios desde los que se
pueden abordar la relación social pedagógica son:

Autonomía Autogestión Investigación Convergencia Globalidad

Productividad Cogestión Criticidad Sensibilidad Consenso
Realidad Problematización Reflexión Proceso Subjetividad
Comunicación Relación Interdependencia Pluralismo Participación
Trascendencia Divergencia Prospectividad Innovación Tolerancia
Racionalidad Organización Sentido Contextualización Particularidad
Democracia Gestión Materialidad Congruencia Interiorización
Logro Creatividad Especificidad Interacción Alteridad
Colectivización Flexibilidad Objetividad Socialización Significación
Evaluación Estructuración Cooperación Articulación Interdisciplinariedad

b) Propuesta de currículo.
b.1) Construcción del currículo.
El perfil del alumno está relacionado a los ejes curriculares de la
siguiente forma:
 Identidad Personal y Cultural:
i. Se reconoce como persona, valora positivamente sus
características biológicas, lógicas, psicomotoras, intelectuales,
afectivas y sociales, y manifiesta sentimientos de
permanencia, seguridad y confianza, en interacción con su
medio natural y social.
ii. Conoce, aprecia y cuida su cuerpo, y contribuye a su
desarrollo de hábitos de conservación de su salud colectiva.
iii. Se comunica eficientemente en su lengua materna y la valora.
iv. Comprende y evalúa con sentido critico los mensajes que
recibe a traves del lenguaje verbal y no verbal.
 Conciencia democrática y ciudadana:

106
 i. Acepta las diferencias entre las personas, reconociéndolas
como legitimas, sin discriminación por su género, edad, raza,
condición socio económica, religión, origen étnico y cultural.
ii. Actúa demostrando solidaridad, honradez, equidad y
asertividad, rechazando los actos de violencia y exclusión, en
su medio familiar, escolar y comunitario.
iii. Trabaja en equipo, propone normas de convivencia, las
cumple y las hace cumplir. Toma decisiones individuales y
colectivas para el bien común.
iv. Participa en la sociedad.
v. Expresa con seguridad sus sentimientos e ideas utilizando
lenguajes y respeta las opiniones divergentes, en sus
relaciones interpersonales.
vi. Asume sus responsabilidad, defiende sus derechos y
reconoce los derechos de los demás, en los ambientes en
donde interactúa.
 Cultura creadora y participativa.
i. Interactúa positivamente con su medio natural y cultural,
utilizando racionalmente los recursos de su ambiente.
ii. Elabora estrategias intelectuales para aprender y solucionar
problemas permanentemente.
iii. Propone alternativas de solución frente a situaciones
problemáticas.
iv. Aplica creativamente sus conocimientos, habilidades y
destrezas, en las actividades que realiza.

Nuestros docentes, padres de familia y personal administrativo, deben

poseer el siguiente perfil:
Perfil del docente:
 Ser responsable y respetuoso.
 Ser guía, orienta el proceso enseñanza – aprendizaje.

107
 Ser íntegro y honesto.
 Ser comunicativo.
 Ser creador e innovador.
 Ser sereno y tranquilo.
 Ser observador y analítico.
 Estar predispuesto al trabajo en equipo.
 Ser susceptible al cambio.
 Ser disciplinado, con iniciativa y sensibilidad.
 Ser saludable y garantía de una actividad eficiente y armoniosa.
 Estar identificado con la organización.

Perfil del Director.

 Ser líder y dinamizador del proceso educativo.
 Ser asesor y orientador.
 Ser creativo, justo, veraz, respetuoso, disciplinado, leal y decidido.
 Estar dispuesto al cambio.
 Proactivo, asertivo y desarrollar una labor holística.
 Ser optimista y perseverante.
 Ser analítico, crítico y creativo.
 Conocedor de las tecnologías educativas.
 Identificado con la organización.

Perfil del padre de familia.

 Ser colaborador.
 Participativo en la aplicación de nuevas metodologías.
 Contribuir con la institución en la formación de sus hijos en la práctica
de valores.
 Que esté conciente de sus deberes y derechos.

Perfil del personal administrativo.

 Demostrar una cultura basada en la práctica de valores.

108
  Estar comprometidos con la institución.
 Aceptar y participar de los cambios.
 Ser responsable en el desempeño de sus funciones.
 Que conozca sus deberes y derechos.
 Ser proactivo, asertivo y con vocación de servicio.
 Ser respetuoso y con alto sentido de autoestima y pertenencia.

A continuación se muestra la propuesta de currículo para los niños de 5

años.

PROGRAMA DE ESTUDIOS DE EDUCACION PARA NIÑOS DE 5 AÑOS

Areas de desarrollo Mínimo de horas Tercio curricular Máximo de horas

Comunicación Integral (*) 20 Talleres de libre disponibilidad 10

Lógico Matemático
Ciencia y Ambiente
Personal Social (**)
Formación Religiosa
Tutoría
(*) Incluye aspectos relacionados con Educación Artística y Segunda Lengua.
(**) Incluye Educación Física.

b.2) Elaboración de la propuesta del currículo.

El Currículo se evidencia en dos dimensiones el diseño curricular y el
desarrollo curricular. De acuerdo al nuevo enfoque curricular, las características
del currículo son las siguientes:
 Humanista y valorativo.
o Favorece la práctica y vivencia de valores para contribuir a la
construcción de una sociedad humanista.
o Fomenta la valoración de las personas y estimula comportamientos
democráticos y ciudadanos.
 Abierto, reconceptualista y diversificable.
o Permite la incorporación de rasgos específicos al perfil educativo
básico, así como de objetivos y capacidades a la ECB de acuerdo a

109
 las características y demanda de las diversas realidades
socioculturales y geográficas del país.
o Es un modelo que debe ser diversificado en los diversos niveles de
su construcción del currículo.
o Está concebido para permitir la incorporación de elementos que lo
hagan más adecuado a la realidad y está sometido a un proceso
continuo de reelaboración, atento a la diversidad.
 Integral e Interdisciplinario.
o Modelo curricular orientado a promover el desarrollo integral de los
niños.
o Favorece el establecimiento de relaciones múltiples entre los
contenidos para que los niños construyan aprendizajes cada vez
mas integrados y globalizados.
o Está concebido para enfocar desde distintas perspectivas un mismo
aspecto de la realidad social y natural.
 Flexible y diversificable.
o Permite graduar y adecuar los objetivos y estrategias metodológicas,
a las características y ritmos de aprendizaje de los niños.
o Permite que se introduzcan modificaciones necesarias en función de
las características y ritmos de aprendizaje de los niños y niñas y
también en función de las características socio económicas,
geográficas y culturales de la comunidad donde se aplica.

El currículo del CEI es el conjunto organizado de aprendizaje que desarrolla

el educando en un proceso gradual permanente planificado por el sistema
educativo, en función de la realidad concreta y en base a los principios, fines y
objetivos de la educación peruana.
Los ejes del currículo o temas – eje integran las áreas de desarrollo del
diseño curricular, y alrededor de ellos se organizan las actividades para que los
niños adquieran valores humanos, diversos aprendizajes: sociales, afectivos,
motores, de lenguaje, lógico-matemática, de salud, ecológicos u otros.

110
 El desarrollo de sus competencias, son actividades significativas para los
niños aquellas que se relacionan con sus intereses, expectativas, conocimientos y
experiencias previas. Si además promueven su curiosidad, le generan el deseo de
saber y de hacer, por lo que se constituyen en un reto.
Los Contenidos transversales son: Educación en población, Ética y cultura
de paz, Derechos humanos, Promoción de la interculturalidad, Identidad de
género, Criterio de consumo, Pluricullturalidad peruana.
El diseño de evaluación implica:

PROCEDIMIENTO DE
COMPETENCIA PROCESO EVALUACION
Conceptual ADQUIERE los conocimientos - Acciones de entrada.
científicos, tecnológicos y - Acciones de proceso.
humanísticos. - Acciones de salida.
Procedimental DESARROLLA las habilidades y - Ejecución de tareas con rapidez y
precisión.
destrezas al ejecutar trabajos
- Cumplimiento de las tareas,
prácticos acabado.
Actitudinal RECONOCE los valores y la - Participación positiva en
actividades.
participación de los educandos en - Cumplimiento de hábitos de
trabajo.
su aprendizaje - Juicios de valor.

5.2. Propuesta de Gestión.

En general la gestión educativa es el conjunto de operaciones, actividades y
criterios de conducción del proceso educativo y la propuesta de gestión es el
diseño de la organización educativa que propicia y operativiza la propuesta
pedagógica.
Los continuos cambios que vivimos por la globalización, nos obliga a tomar
conciencia sobre la necesidad de brindar una educación de calidad, que permita
satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje de la población y los
requerimientos del desarrollo socioeconómico nacional. Para ello la institución
debe tornarse en una organización moderna, con métodos de gestión
administrativos y de involucramiento, partiendo de los siguientes principios:

111
 Jerarquía, Autoridad, Toma Unidad de Propósito,
de Decisiones, Control y
Evaluación. Participación, Coordinación.
* Ejercer la autoridad y jerarquía
sin entorpecer las competencias
de ejecución propia de cada
órgano.
* Espíritu de tolerancia,
comprensión y respeto mutuo
entre los integrantes de la
comunidad educativa.
* La toma de decisiones es eficaz,
oportuna, dinámica, responsable y
comprometida en una
determinada escala de valores.
* Establecer un trabajo
coordinado, armonioso y
colectivo, entre los miembros de
la comunidad educativa.
* Canalizar el apoyo de entidades
publicas y privadas a favor de la
ejecución del proyecto educativo
institucional.
* Las acciones educativas y
administrativas orientadas al
logro de los objetivos propuestos
en el PEI.
Transparencia, Especialización
Comunicación. Funcional.
* Conocimiento y estricto * Para el proceso de
distribución de
cumplimiento de normas, funciones se tomará en
cuenta la
establecidas en el CEI y el especialización de cada
miembro de la
Ministerio de Educación. comunidad educativa.
* Lealtad y responsabilidad * Actualización
permanente del
magisterio de acuerdo
con el trabajo que
a las normas vigentes,
siendo de carácter
realizamos. obligatorio.
* La transparencia de
gestión educativa será de
permanente comunicación
de las acciones que realiza
el CEI.

En nuestro PEI planteamos un cambio de estructura organizativa que refleje

las aspiraciones de toda la comunidad educativa.

Valores Técnico Pedagógico Relaciones Humanas Administrativo

Respeto y cooperación entre los
miembros de la comunidad
educativa.
Cultivar un espíritu democrático,
solidario, critico, disciplinado,
responsable.
Elaboración de Relaciones humanas La selección, evaluación y
programas cordiales y fraternas control de personal se hará
curriculares. entre los miembros de la mediante la reestructuración
comunidad educativa. administrativa del CEI, en
función del P.E.I.
Clases preparadas, Solidaridad y Trabajo planificado y
motivadoras y activas, responsabilidad en las responsable del personal,
mediante la selección diversas acciones que alumnos y padres de familia.
de materiales en su se realizarán en el
utilización. proyecto educativo.

Valorar y revalorar nuestra
identidad nacional, regional y
local.
Elaboración y Valorar el esfuerzo que El consejo directivo, presidido
adquisición del material realizan los docentes y por el director del CEI, tiene
didáctico para el grado personal administrativo como función la programación,
adecuado y el modelo en el trabajo ejecución y evaluación del PEI.
de aprendizaje. pedagógico.

Estricto cumplimiento Organizar eventos que La creación de un área que

del desempeño de permitan mejorar las realice la evaluación de los
turnos y énfasis en las relaciones humanas, avances del PEI.
fechas cívicas. como implementación
cultural y educativa.

La estructura organizativa que tenemos se muestra a continuación.

112
 ORGANIGRAMA ACTUAL DEL CEI “MI JARDINCITO”

USE Nº 02
RIMAC

YOLANDA ALVINO CAMPOS

DIRECTORA

DORA LUNA GUTIERREZ

SECRETARIA

LUISA NAVARRO DIAZ MARIA ROSAS LOPEZ SARA NIEVES HUAMAN

DOCENTE 3 AÑOS DOCENTE 4 AÑOS DOCENTE 5 AÑOS

FLOR MARIN VILLAR

AUXILIAR DE
EDUCACION

ALUMNOS 3 AÑOS ALUMNOS 4 AÑOS ALUMNOS 5 AÑOS

APAFA

ROL DE LA DIRECTORA
a. Líder y dinamizadora del proceso educativo, asesora y orienta.
b. Creativa, justa, veraz, organizada, comprometida, comprensiva y
ejecutora.
c. Respeta la opinión de todos y tiene buena comunicación.
d. Solidaria, consecuente; optimista y perseverante.
e. Responsable, humilde; dinámica, decidida, leal y disciplinada.

5.2.1 Reglamento Interno.

Es un instrumento de apoyo que regula la organización y funcionamiento
del centro educativo y es de conocimiento todo el personal del CEI.
5.2.2. Manual de Organización y Funciones.

113
 Documento donde se encuentran la estructura organizativa, los objetos, las
funciones generales, las funciones especificas de las áreas y personal que
integran el Centro Educativo Inicial.
5.2.3 Manual de Procedimientos.
Es el documento técnico que contiene el conjunto de procedimientos que se
realizan en el centro educativo, con descripción del nombre, requisitos, acciones,
especificaciones y diagramas de flujo.
5.2.4. Clima organizacional.
Implica:
 El cumplimiento responsable de funciones.
 Superar diferencias en función al objetivo común.
 Relaciones humanas de confianza, amistad y respeto entre cada uno de los
miembros de la comunidad educativa.
5.2.5. Gestión de Recursos Humanos.
El director del CEI tiene un rol importante en la gestión de los recursos
humanos, materiales y financieros (proveniente de donaciones o actividades
realizadas por el CEI). El Presupuesto, el Plan Anual de Trabajo, el Libro de caja,
los aspectos Logísticos, las Licitaciones; son otras actividades que debe gestionar.
A continuación planteamos nuestras estrategias de gestión que nos
ayudarán a encaminarnos hacia el éxito.

ESTRATEGIAS DE GESTION

PARTICIPACIÓN DELEGACIÓN DE MOTIVACIÓN MONITOREO Y

FUNCIONES EVALUACION
Identificación con la Encomendar tareas Compartir y valorar Verificar los avances del PEI
Institución. especificas los éxitos de los y replantear acciones o
compartiendo los miembros de la estrategias.
resultados. roganización.
Respeto y confianza entre Proporcionar autoridad Brindar estímulos Definir criterios para el
los miembros de la y delegar para el óptimo asesoramiento y seguimiento
comunidad educativa. responsabilidades para rendimiento. de las actividades.
obtener resultados
Responsabilidad y
solidaridad.
Involucramiento como un
eje fundamental de la
gestión educativa.

114
 5.3. Proyectos de gestión e innovación

PROYECTO DE INNOVACIÓN PEDAGÓGICA

C.E.I. “MI JARDINCITO” RIMAC P - 01

NOMBRE DEL PROYECTO AREA RESPONSABLE

DESARROLLO DE LA CAPACIDAD CREATIVA ORGANO ASESOR

JUSTIFICAR DESCRIPCIÓN
El alumno es capaz de solucionar problemas. Los alumnos aprenderán a afrontar y solucionar problemas personales, interpersonales y
sociales; así como la originalidad del pensamiento.
Nuestra sociedad necesita personas emprendedoras para enfrentar los desafíos actuales. Los alumnos harán uso de su creatividad en talleres de investigación: el docente debe
mostrar un comportamiento creativo. Se recompensará el pensamiento divergente
(creativo) de los alumnos, ayudándoles a tener confianza en su actuar.
La estructura curricular esta sustentada en los fundamentos de la investigación científica, priorizando la
didáctica de los procesos.

OBJETIVOS METAS
Conseguir que el alumno desarrolle su capacidad creativa con la ayuda del docente. Aplicar la iniciativa y 3 Docentes
creatividad de los educandos DURACION Fecha de inicio: 01/02/2007
Fecha de termino: 31/03/2007
METAS CRONOGRAMA DE EJECUCION
COSTO RESPONSABLE
ACCION Y/O TAREA UNIDAD CANTIDAD 2003 2004 2005 2006 2007 2008
1.Planificación Plan 1 20,00 01/02/2007 Director
2.Selección de temario Reunión 4 40,00 Comisión
3.Charla sobre fluidez verbal Conferencia 2 500,00 Comisión
4.Charla sobre capacidad creativa Conferencia 2 300,00 Comisión
5.Ejecución de los programas curriculares Reunión 3 30,00 Comisión
6.Ejecución de un programa de capacitación Conferencia 2 300,00 Comisión
7.Consolidación del temario. Reunión 1 50,00 Comisión
8.Evaluación e informe del proyecto Informe 1 50,00 31/03/2007 Director
TOTAL 1290,00
PRESUPUESTO
RUBROS CANTIDAD MONTO RUBROS MONTO
1. Por planificacion 1 20,00 APAFA 1000
2. Por capacitacion 3 400,00 ACTIVIDADES 1200
3. Por talleres 2 200,00 DONACION 1060
4. Por monitoreo 2 300,00
5. Informe 1 50,00 TOTAL 3260
6. Mantenimiento 1 1000,00 OBSERVACIONES:
TOTAL S/. 1.970,00

5.4. Presupuesto.
El presupuesto implica la consolidación económica de todas las actividades
y proyectos a realizarse durante el desarrollo del PEI.

CENTRO EDUCATIVO INICIAL "MI JARDINCITO"

PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSION 2007-2011
(En Miles de Nuevos Soles)
FECHA COSTO COSTO ANUAL
NOMBRE DEL PROYECTO UBIC.GEO. INDICADOR META INICIO TERMINO TOTAL 2007 2008 2009 2010 2011

Desarrollo de la Capacidad Creativa RIMAC Calidad Educativa 3 Docentes 2007 2007 3.260 3.260 0 0 0 0

TOTAL 3.260 3.260 0 0 0 0

VI. MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PEI

El Monitoreo es una herramienta de supervisión, que implica una variedad
de tareas de carácter técnico, mediante el cual el supervisor coadyuva a la gestión
del personal. El ver la realidad con sus virtudes y defectos permite corregir
oportunamente las desviaciones. Con el control se verifica el aspecto financiero

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(costos, ingresos, gastos), para detectar irregularidades, mientras que la
supervisión detecta deficiencias.
Nosotros realizamos mensualmente tres reuniones de seguimiento a las
actividades y proyectos, una reunión corresponde al Comité central, una reunión
corresponde a los equipos de trabajo conformados y una tercera reunión con la
asistencia de invitados de la sociedad relacionada a nuestro CEI.
En cada reunión se toman acuerdos y se elaboran actas que se archivan en
un file especial de seguimiento.

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