GUÍA ESTUDIANTE

CALIDAD Y MEJORA
CONTINUA

GECM01

Sub Dirección Formación Transversal

Otoño 2016
Formación General
Vicerrectoría Académica de Pre Grado
Unidad 1: Calidad y modelos de excelencia

1.1 Concepto de Calidad y su evolución

1.2 Tipos de Calidad
1.3 La organización y sus procesos, productos, clientes y necesidades
1.4 Costos de Calidad Total
1.5 Calidad y eficiencia en el ámbito personal, académico y de su profesión
1.6 Cómo se mide la Gestión de Calidad: QFD: Despliegue de la función de calidad Sistema
Integrado de Control de Gestión Indicadores de medición de calidad por dimensión.

Unidad 2: Compromiso con la Calidad

2.1 Compromiso con el trabajo de calidad

2.2 Cultura de la calidad Calidad y trabajo bien hecho
2.3 Calidad y la mejora personal Calidad y trabajo en equipo
2.4 Herramientas para el mejoramiento continuo: herramientas en mejoramiento continuo según
Ishikawa El Kaizen y la Mejora Continua: 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
2.5 Modelos de excelencia: Casos de excelencia Premios de excelencia (Premio Nacional de la
Calidad/ Premio Iberoamericano)

Unidad 3: Oportunidades de Mejora Continua

3.1 Calidad y Mejora Continua: Los modelos de gestión y aseguramiento de la Calidad Medición,
análisis y mejora Seis Sigma
3.2 Herramientas para el mejoramiento continuo: Medición, análisis y mejora Diagramas causa-
efecto Hojas de verificación Gráficos de control (variables y atributos)

CONTENIDO

Contenido Página
Presentación General de la Asignatura.
Competencias e indicadores de desarrollo
Presentación Unidad 1: Calidad y Modelos de Excelencia
Aprendizajes esperados de la Unidad.
 Concepto de calidad y su evolución
 Tipos de Calidad, costos de calidad La organización y sus procesos/
productos/ clientes y necesidades
 Cómo se mide la Gestión de Calidad: QFD: Despliegue de la función de
calidad Sistema integrado de Control de Gestión Indicadores de
medición de calidad por dimensión.
 Calidad y eficiencia en el ámbito personal, académico y de su
profesión
Presentación General de la Asignatura
 Calidad y Mejora Continua:

Calidad y Mejora Continua es una asignatura lectiva del Área de Formación para la Empleabilidad.
Al finalizar los estudiantes serán capaces de aplicar los principios y técnicas para identificar
oportunidades de mejora continua, en función de optimizar los resultados en el ámbito personal,
académico, profesional y su entorno social. Asimismo su propósito es entregar herramientas que
les permitan trabajar comprometidos con la calidad.

Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que usted alcance son:

COMPETENCIA DEL PERFIL DE EGRESO INDICADOR DE DESARROLLO

ASOCIADA
Esta asignatura contribuye de manera Esta asignatura contribuye de manera transversal al
transversal a las competencias del perfil de logro de los indicadores de las competencias del
egreso y a las competencias genéricas perfil de egreso.
Compromiso Nivel Nº 2,
Capacidad Emprendedora Nivel Nº 2 y
Autogestión Nivel Nº 2
COMPETENCIA GENÉRICA NIVEL DE DOMINIO
Compromiso Asume metas profesionales con responsabilidad,
orientando su desempeño a resultados de calidad
que contribuyen a generar oportunidades de mejora
y beneficio al entorno profesional y social.
Capacidad Emprendedora Genera iniciativas que agregan valor en productos
y/o servicios en su ámbito académico y profesional.
Autogestión Gestiona su proceso de aprendizaje para responder
a objetivos y metas académicas y profesionales
actualizando sus recursos personales.

Presentación UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: Calidad y Modelos de Excelencia

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1
Calidad y modelos de excelencia
16 horas 6 semanas

APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD1

APRENDIZAJES ESPERADOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

 Determina herramientas
de gestión adecuadas a
su área de especialidad.
(Integrada Competencia
Genérica Capacidad
Emprendedora)
 Aplicando principios y elementos de la calidad en
procesos propios de su ámbito profesional
 Evaluando las implicancias de la gestión en el logro
de resultados en la organización
 Adaptando argumentos para producir el impacto
esperado
 Evaluando su sustentabilidad
1.1 Concepto de Calidad y su Evolución

1.1.1 Concepto de Calidad

La calidad está relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar una cosa con
cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las
necesidades y las expectativas influyen directamente en esta definición.

La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas. La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país, la calidad del
agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del servicio prestado por una determinada
empresa, o la calidad de un producto en general. Como el término tiene muchos usos, su
significado no es siempre una definición clara y objetiva.

La calidad, en relación a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones, como que el
producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los
productos similares, la relación coste/beneficio, entre otros.

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que
quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé
cuenta que era lo que siempre había querido.

Otro ejemplo de calidad es la calidad de los datos. La falta de calidad de los datos es uno de los
principales problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de información y las
empresas en general; existe también el control de calidad, la garantía de calidad y la gestión de
calidad son conceptos que están relacionados con la calidad en la industria y los servicios. Estos
conceptos se utilizan en diversas áreas a través de indicadores de calidad, como los estándares o
normas de calidad, por ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y otros definidos por la Organización
Internacional de Normalización desde 1947.

Muchos mitos rodean el ámbito de la calidad, entre los que sobresalen:

La Calidad es Intangible:
Es verdad que algunas actividades resultan difícil de medir con objetividad, pero siempre tiene que
haber algunos parámetros que nos aseguren que estamos haciendo bien las cosas, los servicios
pueden medirse en encuestas, en donde usted indica aspectos evaluables que usted percibe del
servicio haciéndolo tangible y, por ende, calificable.

La calidad es costosa:
Este es un típico criterio basado en la escasa planificación y medición de los resultados. Las
personas que hacen las cosas en forma desordenada solo se enfocan en el momento presente,
pero al transcurrir el tiempo es cuando se pagan los costos por no tener una buena calidad. Hay
algo transcendental en este punto y es el mensaje que internamente nosotros mismos nos
emitimos cuando hacemos un mal trabajo y pueden sonar como los siguientes: “esto no me
interesa”, “para qué poner tanto esmero”, “la calidad no me importa”; el resultado de esto es que
la convicción de nuestro emprendimiento no puede llegar porque nuestros actos denotan apatía y
descuido, por esa razón muchas personas dan vueltas en círculos de los que no pueden salir. En el
libro que habla sobre LOS GRANDES FUNDAMENTOS PARA LOGRAR METAS de Andrew Corentt se
explica detalladamente como nuestro diálogo interno condiciona nuestra realidad; al leer este
libro usted podrá aplicar estrategias infalibles para convertirse en una persona de excelencia y
lograr todas las metas que se propone, acá se muestra información valiosa acerca de cómo
funciona el poder de la mente y las técnicas más efectivas para lograr una programación mental
favorable a nuestro deseos, lo importante es que tendrá la motivación suficiente para hacer su
trabajo de forma efectiva.

Los errores y defectos son inevitables:

Este mito puede llevarnos a una situación peligrosa y es caer en la aceptación del trabajo mal
elaborado, hay que tener mucho cuidado con las expresiones que usamos, es verdad que lograr
una absoluta perfección no es posible, pero si nos afirmamos en que la calidad es cero defectos
entonces de tanto repetirlo inconscientemente se generará un poder para cumplir con esa
expectativa, por esa razón todas las expresiones que usted utiliza deben realizarse en términos
positivos, bajo este fundamento funcionan los audios subliminales, cuando afirmaciones positivas
están circulando nuestra mente, entonces los cambios favorables tiene que presentarse, así se
modifican hasta los detalles más mínimos que influyen en el comportamiento personal, las
creencias, y como toda esta información va condicionando nuestra vida, al usar estos audios
comprenderá que usted tiene todo el poder para gobernar su vida y es su elección el camino que
ha de transitar, pero tiene la estupenda oportunidad de alcanzar grandes metas, sin que importe
las condiciones presentes.

“La pasión por la calidad es una emoción que debemos alimentar y contagiar en todos los aspectos
de nuestras vidas”.

1.1.2. Evolución del concepto de calidad

Se ha pasado de la obsesión por la venta a la pasión por el cliente, pasando por las siguientes
etapas:

1º Calidad del producto: basado en las inspección, lo que conlleva a: fabricar + inspeccionar +
rechazar=aumento de costes.

2º Calidad del proceso: Fundamentado en el Control de los Procesos, mediante el Control

Estadístico de la Calidad. Se aplica sobre muestras representativas de lotes de productos. Es la
base de todo Sistema de Calidad.

3º Aseguramiento de la Calidad: Basado en considerar a la calidad como algo de lo que todos los
departamentos son responsables.

4º Gestión de la Calidad Total o Gestión Estratégica de la Calidad, son las tendencias actuales que
consideran a la calidad como parte integrante de la estrategia global de la empresa.
Si se desea producir una buena calidad para el consumidor, es necesario decidir por adelantado
cual es la calidad de diseño, la calidad de fabricación y la calidad que desea el cliente (diagrama de
los tres círculos de calidad). Para ello se deben de tener en cuenta los cuatro aspectos de la calidad
y planificarla (Ciclo de Deming).
 Fig 1:CICLO DE DEMING

Para aplicar el ciclo de Deming, es necesario:

Planificar, hacer, verificar y actuar en cualquier proceso, por sencillo que parezca, ya que nos
proporciona la mejora continua, haciendo girar permanentemente esta rueda.

La búsqueda de la calidad como premisa, podríamos decir que debiera guiar nuestras acciones, el
interés por la calidad como expresión de acción con intención… está presente en la vida del
hombre desde el principio de los tiempos, un ejemplo de aquello sería la Ley del Talión del código
de Hammurabi en el año 2.150 A.C., que decía en el ámbito de construcción de viviendas: “si un
albañil ha construido una casa, y no siendo ésta lo suficientemente sólida se hunde y mata a sus
ocupantes… EL ALBAÑIL DEBERÁ SER EJECUTADO…”. Hoy en día muchas personas deberían ser
ejecutadas por esta razón si mantuviésemos esos parámetros de medición de los procesos, que
dada la especialización han podido corregirse, y además se han impuesto procesos segmentados y
funcionalmente ordenados para que los resultados deban ser fruto de muchas personas y tareas,
por lo que sacrificar al responsable de este tipo de fallas no sea un trabajo fácil. He aquí una de las
razones de porque es tan importante este asunto de la calidad, su manejo, su evaluación y su
mejora en todo orden de cosas, evolucionando hasta lo que tenemos hoy, resumida en
componentes fundamentales que son:

• INSPECCION

• CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

• ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

• GESTION DE LA CALIDAD

(CONTROL DE LA CALIDAD EN LA INGENIERIA 1, Thomas Pyzdek Doger Bergen, Mc Graw Hill 1996)

Aprender de las desviaciones encontradas en el pasado, adoptar siempre una actitud positiva,
enfrentar con empeño y entusiasmo el presente, construir el futuro por medio de la adopción de
visiones dinámicas, abiertas al cambio para potenciar y aumentar la creatividad y el desarrollo e
irradiar beneficios a la comunidad.

1.2 Tipos de Calidad: costos de calidad, calidad total

Existen diferentes tipos de calidad según cómo se exprese, a quién afecte y por qué se hace. Así
podemos diferenciar:

1.2.1. Tipos de Calidad según expresión:

TIPO DE CALIDAD CARACTERÍSTICAS

CALIDAD IMPLÍCITA Es la que se espera tenga cada producto por sí mismo

CALIDAD EXPLÍCITA Es aquella que ratifica y comprueba la calidad implícita

CALIDAD SORPRENDENTE Es aquella que va más allá de la calidad esperada por el

usuario o cliente

1.2.2. Tipos de calidad según esté basada:

BASADA EN CONTROLES BASADA EN CALIDAD

¿Aquién afecta? Productos terminados Todas las actividades

¿Cómo se realiza?
¿Cuál es su fín?
¿Quién la realiza?
¿Por qué se hace?
Inspecciones y controles
Desechar ó corregir
Departamento de control de
calidad
Imposición de la dirección
Toda la organización
Prevenir errores
Toda la organización
Por convencimiento de las
personas
Algunos Conceptos de calidad:

1.2.3. Calidad Total

La Calidad Total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y
desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM
vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y
desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento
de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos
los empleados1.

1.2.3.1. Orígenes de la Administración de Calidad Total

La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de aseguramiento de la calidad
que fueron desarrollados durante la Primera Guerra Mundial. El esfuerzo de guerra llevo a
enormes esfuerzos de fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se
usaron inspectores de calidad en la línea de producción para asegurar que el nivel de fallas debido
a la calidad fuera minimizado.

Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más común en ambientes
de manufactura, lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico, una teoría

1
http://www.grandespymes.com.ar/2013/01/25/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm/
desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aportó un método estadístico de calidad basado
en muestras. Cuando no era posible examinar todos los ítems, se probaba la calidad de una
muestra. La teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción de que una
variación en el proceso de producción llevaría a una variación en el producto final. Si la variación
en el proceso podía ser quitada, se tendría un mayor nivel de calidad en el producto final.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de baja calidad.
En respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr. Deming para
entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el control de calidad era una
parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las
organizaciones.

Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control de calidad de
toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En la siguiente
década, más empresas introdujeron procedimientos de administración de la calidad basados en
los resultados de Japón. La nueva era del control de calidad se conoció como la Administración de
Calidad Total, que se usó para describir muchas estrategias y técnicas enfocadas en la calidad.

1.2.3.2 Principios de la Administración de Calidad Total

TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr
la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que
incluyen:
• Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor
principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
• Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y
conceptos de calidad.
• Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.
• Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a
mediciones.
• Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
• Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la
manufactura y los procedimientos de calidad.
• Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la
habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.
• Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en
identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

1.3 La organización y sus procesos, productos, clientes y necesidades

1.3.1 Calidad y eficiencia en el ámbito personal, académico y de su profesión

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y

mejora necesarios para:

• Demostrar la conformidad del producto

• Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad
• Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas
estadísticas, y el alcance de su utilización.

Debe por lo tanto:

• Definir, planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto
• Evidenciar que los procesos de realización del producto y el producto resultante cumplen
los requisitos.

Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando

sea apropiado:
• Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
• La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos
para el producto.
• Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios de aceptación.
• Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el producto resultante cumplen con los requisitos.

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de

operación de la organización
Ejemplo:

Determinación de los requisitos relacionados con el producto:

Determinar los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma.

• Determinar los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.
• Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
• Determinar cualquier requisito adicional de la organización.

1.3.2 Comunicación con el cliente:

• Determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes,
relativas a:
 La información sobre el producto.
 Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones.
 La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

1.3.3 La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,

análisis y mejora necesarios para:
 Demostrar la conformidad del producto.
 Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.
 Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas
estadísticas, y el alcance de su utilización.
1.3.4 Satisfacción del cliente:
  Realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto
al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
 Determinar los métodos para obtener y utilizar dicha información

1.3.5 Seguimiento y medición de los procesos:

 Aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de

los procesos del sistema de gestión de la calidad.
 Los métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados.
 Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y
acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del
producto.

1.3.6 Seguimiento y medición del producto:

 Medir y hacer seguimiento de las características del producto para verificar que se
cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del
proceso de realización del producto de acuerdo a las disposiciones planificadas.
 Mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben
indicar la persona que autoriza la liberación del producto (véase 4.2.4).
 La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que
se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean
aprobados por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

1.3.7 Control del producto no conforme:

 Asegurarse de que el producto no conforme se identifica y controla para prevenir su uso o
entrega no intencional.
 Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del
producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.
 Tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
 Eliminando la no conformidad detectada.
 Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
 Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previstos.
 Mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier
acción tomada posteriormente.
 Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación
para demostrar su conformidad con los requisitos.
 Tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, cuando se
detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso.

1.3.8 Análisis de datos:

  Determinar, recopilar y analizar datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia
del sistema de gestión de la calidad para evaluar dónde puede realizarse la mejora
continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
 El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
 La satisfacción del cliente.
 La conformidad con los requisitos del producto.
 Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
 Los proveedores.
 Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso
de:
 La política de la calidad.
 Los objetivos de la calidad.
 Los resultados de las auditorias.
 El análisis de datos.
 Las acciones correctivas y preventivas.
 La revisión por la dirección.
• Tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el objeto de prevenir
que vuelvan a ocurrir.
• Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
• Establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
 Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
 Determinar las causas de las no conformidades.
 Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir.
 Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4).
 Revisar las acciones correctivas tomadas.
 Determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para
prevenir su ocurrencia.
 Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas
potenciales.
 Establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
 Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
 Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
 Determinar e implementar las acciones necesarias.
 Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4).
 Revisar las acciones preventivas tomadas.

1.3.9 Medición análisis y mejora:

 Realizar seguimiento de la satisfacción del cliente.

 Llevar a cabo auditorías internas en el sistema de gestión de la calidad.
 Aplicar métodos apropiados para el seguimiento y la medición de procesos y productos.
 Controlar el producto no conforme para prevenir su uso o entrega no intencional.
 Analizar datos como base para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
 Tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades reales y potenciales.
1.4 Costos de la calidad total2

Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que los
beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos directos e
indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del sistema
de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir:

• Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos,

productos/servicios terminados.
• Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones,
producción e inspecciones.
• Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad.
• Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.

Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de los
materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:

• Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones

• Auditorías de Calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.
• Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los
fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son
detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:

• Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organización pobre

o mala comunicación.
• Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o
vendidos.
• Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
• Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los
estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe. Estos
pueden incluir:
• Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.
• Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a
cabo bajo garantía.

2
Fuente http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm
• Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.
• Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.

Recordemos la regla “1-10-100-1000” o regla de oro de los costos de la calidad total,

representado en una pirámide que expresa que cada unidad monetaria invertida en prevenir un
error es equivalente en cuanto a resultados de la inversión, a 10 unidades en INSPECCION, que
equivalen a evitar 100 unidades de fallas de productos o servicios y a 1.000 en la entrega
ineficiente del cliente final.

La necesidad de evaluar los costos de la calidad total, se pueden evaluar desde distintos puntos de
vista, que incluyen la perspectiva del mercado y la interna.

El concepto de costo de calidad, puede aplicarse a cualquier organización, departamento o grupo

dentro de cualquier tipo de entidad.

Actualmente se habla de los costos de la calidad y de los costos de la no calidad, considerándose

en la mayoría de los casos como costos de la no calidad, los costos de los fallos más los de
evaluación tanto internos como externos, siendo más fácil llamarlos costos de conformidad y
costos de no conformidad.

1. Costos de Conformidad: son aquellos asociados con asegurarse que el producto satisface
los requisitos, siendo los de prevención y evaluación.

Ejemplos: mejoras, auditorías, capacitación de trabajadores, descripción de los puestos de

trabajo, calibración de instrumentos, inspecciones durante el proceso, control de la
documentación, análisis de mercado, selección de personal, inspecciones al final del
proceso.

2. Costos de no Conformes: costos asociados con los fallos a la hora de cumplir con los
requisitos.

Ejemplos: costos por averías de equipos, costos de reparación, gastos por garantías, costes
por desechos, costes por inventarios excesivos, re-inspección, responsabilidad civil,
transporte urgente injustificado.

Por lo tanto:

TIPO DE COSTOS CONSIDERACIONES

COSTOS DE CONFORMIDAD Costos de proporcionar bienes y servicios de
acuerdo a las especificaciones establecidas
para dicho producto para su prestación en
forma más efectiva, BIEN Y A LA PRIMERA.
 COSTOS DE NO CONFORMIDAD Son costos incurridos dada la variabilidad de los
procesos, es decir, cuando el bien no se presta
de acuerdo con sus especificaciones a la
primera y por ende se comete algún tipo de
falla, existiendo un tipos de no conformes
imposibles de evitar defendiéndose los
“ “costos inevitables de no conformidad”.

3. Costos de la Calidad Total Directo: Estos costos son controlables de manera directa por
la entidad, así como cuantificables.

3.1. Costos de Prevención (parte de la inversión en calidad): son costos incurridos en la

prevención de desviaciones, como costos de la planificación de la calidad, estudios
sobre la calidad de los proveedores, programas de formación, cuyo fin es OBTENER y
ENTREGAR PRODUCTOS SIN DEFECTOS.
3.2. Costos de Evaluación (parte de la inversión en calidad): son los costos incurridos en
la verificación de la calidad del producto o servicio, y en la detección de desviaciones
como inspecciones, ensayos, calibración de equipos, es decir costos que se incurren
en detección de productos defectuosos, durante el proceso productivo.
3.3. Costos de los Fallos Internos: son costos por fallas detectadas antes de entregar el
producto al cliente, como costos de recuperación.
3.4. Costos de Fallos Externos: son aquellos que se detectan después de haber entregado
el producto al cliente como son los costos asociados con el reproceso por quejas del
cliente, devoluciones, trabajos por garantías.

Costos totales de la calidad, punto óptimo operativo provisional.

 4. Costos de la Calidad Total Indirectos: Son los que se producen como consecuencia del
incumplimiento por parte de un producto o servicio, de las necesidades y expectativas de
los clientes, afectándolo directamente y de manera indirecta a la empresa.

Son difíciles de determinar y entre ellos se encuentran:

4.1. Costo del Cliente: son los costos en que los clientes deben incurrir al acceder al bien
o producto en condiciones que no son las que se indican, por ejemplo: que el servicio
se retrase en caso de viaje, el cliente debe avisar a quienes lo esperan (costos en
llamados,), pérdidas de tiempo que pudiesen haber sido invertidas en otras
actividades.
4.2. Costo de Insatisfacción: son los costos que supone la empresa por la insatisfacción
del cliente.
4.3. Costo de pérdida de Imagen de la Empresa: estos costos no solo se traducen a
rechazos de los productos de la empresa, sino al rechazo a la propia imagen de marca,
de la empresa.
4.4. Costos de Oportunidad perdida: significa a la pérdida de una oportunidad de haber
podido ganar dinero, ejemplo rotulaciones de productos con precios menores,
inventarios excesivos que podría haberse invertido el recurso en otro activo más
rentable.
4.5. Confianza de los Clientes: cuando el producto falla en satisfacer los requisitos de los
clientes o no es adecuado para el uso, se puede incurrir en costos adicionales como
costos por reparaciones una vez terminado el periodo de garantía, costos en
productos sustitutos mientras el bien es reparado. Los costos de insatisfacción son csi
imposibles de medir. Sin embargo, es prudente suponer que son altos cuando los
costes de falla externa son altos. Perdiendo lo que se llama CUOTA DE MERCADO, que
es la participación de aquel, por ende de ventas y márgenes directamente
proporcionales a esta cuota que de perder credibilidad, traerá consecuencias
adversas y perdidas de estas cuotas de mercado.
4.6. Responsabilidad Civil: hoy en día existe un aumento de este tipo de costos, por
demandas, sobre propiedad, lesiones, daños u otros, relativos a defectos de diseño,
materiales u otros, que generan o dan origen a indemnizaciones, abogados, tiempo
de comparecencia y otros relacionados.
4.7. Multas: corresponde a importes por infracciones estipuladas en la legislación actual
respecto de no conformes que la misma norma indica para la empresa, producto o
servicio comercializado.

Una vez que entendemos los alcances de esta filosofía, sus bases, principios, formas y costos,
podemos incorporar las herramientas de gestión que han sido implementadas en conjunto con las
ideas de la calidad total, es por eso que se les llama sistemas integrados, a continuación se
describen las principales y sus características, más su aporte y objetivos respecto de la mejora
continua hacia la excelencia.
1.5 Calidad y eficiencia en el ámbito personal, académico y de su profesión

Se señalan los desafíos que se ciernen sobre las universidades en el mundo actual y cuál es el
papel que le corresponde en la transformación de la educación superior para el próximo milenio.
Se analiza cómo la excelencia y calidad académicas constituyen elementos claves y controversiales
en la educación superior y se analizan las diferentes variables que en ella intervienen. Se indica la
influencia de la globalización y cómo para hacerle frente es necesario fortalecer la capacidad de
negociación, inserción y competitividad de las universidades. Se fundamenta cómo para
incrementar la calidad del proceso universitario se precisa de una gestión académica eficaz y
eficiente, la capacidad de autoevaluación, así como el intercambio y cooperación interuniversitaria
e intersectorial. Se precisa cómo está influyendo la explosión científico-técnica de estos tiempos y
las características que debe reunir el nuevo tipo de profesional a formar.

Los retos de la educación superior para el Siglo XXI plantean la necesidad de un nuevo proceso
educativo, fundamentado en los principios de excelencia, calidad y pertinencia. Las escuelas y
facultades de medicina de todo el mundo, en mayor o menor escala han iniciado ese trabajo, con
una característica especial: la de integrar la educación a los procesos productivos y de los servicios.

Uno de los retos que se han planteado en muchos países en los últimos años representa la calidad
de la formación y superación de los recursos humanos. Este proceso ha estado vinculado
directamente a los cambios políticos, económicos y sociales que se han generado en los diferentes
países, donde el desarrollo social, de la ciencia, la técnica, la práctica y la investigación, han
obligado a aplicar -no en el discurso, sino en la práctica efectiva- los conceptos de eficiencia,
calidad y exigencia en los procesos educativos que realizan las universidades, cada vez más
comprometidas y en interacción con la sociedad.

1.5.1 Calidad y excelencia académica

La excelencia académica constituye uno de los elementos de mayor importancia y controversia en

la educación superior contemporánea; pues su determinación se encuentra estrechamente
vinculada a los procesos de la evaluación curricular y la acreditación académica de las
Universidades.
La calidad académica no es una abstracción, sino un referente social e institucional y sus
resultados tienen que ser analizados, no sólo en términos cognoscitivos y conductuales, sino en
cuanto a la producción intelectual y científica, y cómo dan respuestas a las universidades, a las
necesidades planteadas por el encargo social.

La educación médica no es un espejo que reproduce mecánicamente el mundo del mercado de

trabajo. Es un proceso de formación cultural, moral y ética que se interrelaciona e imbrica con la
ideología, la ciencia, el arte y las tecnologías médicas de la sociedad en que se desarrolla.2 Y es de
ahí que, el criterio de calidad educacional se define en este contexto, en términos de pertinencia
social, calidad curricular y buen desempeño profesional.

Es mensurable tanto en la actividad puramente académica, como en la producción científica y

tecnológica, así como en la actuación profesional de sus egresados en los propios servicios de
salud, durante toda su vida laboral activa.

Kent define 5 conceptos diferentes de la calidad, así se tiene:

• Como lo excepcional, que ha sido el concepto académico tradicional

• En la consistencia de un producto, que es la conceptualización propia de la producción
industrial
• En el cumplimiento de una misión, que es el concepto gerencial, que se enmarca en el
análisis de la eficiencia y eficacia del cumplimiento de una tarea o misión
• En la satisfacción de las necesidades del usuario, que es el que se emplea en el mercado
• En la transformación del hombre, que es el concepto educacional o pedagógico
contemporáneo de formación de los individuos y grupos sociales.

1.5.2 La visión personal 3

Una pregunta que es muy importante hacerse tanto a nivel personal y profesional como a nivel de
las organizaciones es:

¿Dónde estaré en cinco años si continúo en la misma dirección que hoy en mi vida personal y
profesional?

Si pensamos que la respuesta es posiblemente en el mismo sitio si no hago nada, estamos

completamente equivocados, ya que todo está cambiando tan rápidamente que si no me he
movido, las fuerzas del entorno me habrán llevado a lugares insospechados y posiblemente
negativos.

Por otro lado si decido tomar las riendas de mi vida y prepararme, no tendré una certeza de
resultados, pero si tendré un mapa que me guíe en un futuro de cambios permanentes.

3
http://calidadyactitud.blogspot.cl/2010/05/la-vision-personal.html
Lo único constante en el mundo es el cambio, sin cambio la vida se hace aburrida, no existe
progreso. La única estabilidad en la sociedad, en las organizaciones o fuera de ellas es la
permanencia del cambio y la necesidad de prepararse para él o pensar en desaparecer.

Las empresas, la gente, el medio ambiente, y las demandas de los clientes han cambiado todo el
tiempo.

Las organizaciones deben mantener el ritmo con su tiempo. Aún la naturaleza cambia
continuamente: el día y la noche son una secuencia, el clima cambia permanentemente aún
durante un mismo día.

El cambio tecnológico ha hecho que el mundo pueda estar cada vez más cerca, los cambios en
producción y telecomunicaciones han permitido un despegue de los negocios globales, han roto
fronteras, han hecho que se puedan establecer relaciones con personas de cualquier lugar del
mundo al instante y como consecuencia las barreras del conocimiento han desaparecido.

La información puede fluir sin fronteras sin restricciones entre países desarrollados y los de menor
desarrollo relativo. Los bienes y servicios han cambiado, los valores sociales han cambiado. En los
últimos años, los cambios en las empresas se han dado a nivel de políticas, procedimientos,
estructura organizacional, comunicaciones, prácticas de contratación, procesos, mercados,
métodos y teorías gerenciales.
La infraestructura ha cambiado en muchos países, los hábitos de compra están cambiando y
reemplazando las pequeñas tiendas por los grandes centros comerciales y actualmente el
comercio electrónico.

Los clientes exigen mayor seguridad, salud, y están más conscientes del medio ambiente, el
reciclaje de basura ha abierto oportunidades para nuevos negocios. Otro cambio es el cambio en
la fuerza de trabajo en las empresas, gente de todas las nacionalidades, religiones, edades, razas,
sexos, trabajan juntas para tratar de alcanzar los objetivos corporativos.

Se necesita gente con liderazgo para cambiar al mundo y mantener coherencia en los sistemas en
medio de este caos.

No todo lo que se ve puede ser cambiado, pero nada puede ser cambiado a menos de que sea
percibido.

Mahatma Gandhi una vez dijo:

”Uno debe ser el cambio que uno desea ver en el mundo”. La dirección del viento no se puede
cambiar, pero se pueden ajustar las velas para alcanzar el destino deseado.

Sin desviarnos de las reglas establecidas el progreso no es posible. Ahora lo que es bueno no es lo
suficientemente bueno. Encontrar soluciones innovadoras, promover la creatividad, y liderar por
el ejemplo servirá para difundir de una manera efectiva el cambio.

Finalmente preguntémonos:

Estamos listos para el cambio?

Estamos permanentemente cambiando?

1.5.2.1 La calidad como una actitud

La palabra “calidad” ha recibido mucha atención en los últimos años en todos los sectores, incluido
el sanitario, como no podía ser de otra manera. Se habla de la calidad total, como estrategia de
gestión de las organizaciones, incluso de la calidad como una filosofía de nuestro entorno. Se
habla de cómo dirigir para lograr la administración total de la calidad, de cómo implantar sistemas
de gestión de calidad como EFQM o ISO 9001:2000, etc., de disponer de cuadros de mandos
integrales para la gestión y dirección de instituciones, de disponer de procesos claros y
documentados, se habla del control estadístico de los procesos, de los equipo de trabajo para la
mejora de la calidad, etc.

Es indudable el valor de estos enfoques y acciones sobre la gestión de la calidad, al dirigir y

concentrar la atención y el esfuerzo de muchos y muchas profesionales en una meta común. Pero
estas acciones sólo pueden tener éxito cuando los profesionales que las desarrollan desean que
tengan éxito. Y esto nos debe hacer pensar en que hay un aspecto de la calidad que va más allá de
los aspectos metodológicos que contemplan los programas y procesos más detallados y mejor
diseñados y/o presentados. En general estos procesos y/o programas consideran la calidad como
un atributo de un producto o como un elemento de un servicio. Pero en cualquier situación la
calidad es más que un atributo, la calidad es una actitud.

La razón de ser de cualquier organización, no es otra que los perceptores de sus servicios. Los
clientes. Sin clientes no tiene razón de ser ninguna organización, esto es así incluso en el caso de
los servicios sanitarios públicos, en los que los clientes están cautivos; razón por la que nos
referimos a ellos como usuarios. Pero se trate de clientes o de usuarios, la justificación de los
servicios sanitarios no es la enfermedad, es el enfermo y la población sana subsidiaria de servicios
de prevención y promoción de la salud, en resumidas cuentas la sociedad.

La búsqueda de la excelencia nos debe hacer considerar que no se trata de confrontar calidad
científico técnica versus satisfacción del usuario: Calidad científico técnica y satisfacción del
usuario no son dimensiones contrapuestas, sino dimensiones simultáneas y complementarias al
valor de la calidad. Si alguna de ellas falla la calidad es mejorable. Teniendo la calidad científico
técnica una importancia capital en la prestación de cualquier servicio sanitario, no menos
importante resultan los elementos funcionales concernientes a la interfaz de entrega del servicio
sanitario, como por ejemplo: conducta y habilidad del profesional, sensibilidad, comprensión,
capacidad para trasmitir competencia, accesibilidad, cortesía, capacidad de comunicación,
credibilidad, trasmisión de seguridad, etc.

Todos estos atributos de la calidad dependen en resumen de la actitud del profesional que presta
el servicio. Y esa actitud va a ser el elemento capital para generar confianza y va a ser
determinante de la satisfacción del usuario.

Esa actitud, que representa “la naturaleza humana de la calidad”, se percibe, se evalúa y se mide
en términos mucho más amplios que las normas, criterios científico técnicos y medidas de eficacia,
efectividad o eficiencia. La actitud que representa la naturaleza humana de la calidad se juzga no
sólo por lo que se hace, sino por cómo se hace. Ese juicio es emitido por quien recibe nuestro
trabajo, por cualquiera a quien podríamos llamar un cliente. Y ese término, cliente, comprende
muchas personas. Puede ser un cliente interno, un profesional que trabaja próximo a nosotros y
que recibe nuestros servicios, o el destinatario o usuario final del servicio sanitario.

Pensemos en esta actitud por un instante, pensemos en todas las personas perceptoras de
nuestros productos o servicios, clientes internos y usuarios, y en la calidad de nuestro trabajo.
Cada uno de ellos es nuestro cliente y la calidad de nuestro trabajo les afecta directamente para
bien o para mal ya que, además de la calidad científico técnica, nuestra actitud puede contribuir a
aumentar o disminuir la satisfacción del usuario, y en el caso del cliente interno nuestra actitud
bien puede ayudar a mejorar su satisfacción laboral, o bien a contribuir a su ‘desgaste profesional’.
Los clientes hacen una clara elección, ellos nos buscarán o nos evitarán basándose en la calidad de
nuestro trabajo o en la calidad de nuestro servicio, y esto es aplicable para nuestros clientes
internos o compañeros de trabajo como para los clientes externos, el usuario de servicios
sanitarios.

1.5.2.2 Fortalezas de entender la calidad como una actitud

Pero ¿por qué deberíamos ocuparnos de todo esto, en qué nos beneficia?
Sin duda hay una respuesta obvia, como que el éxito del hospital o del centro de salud depende en
gran medida de la actitud de los y las profesionales que en ellos trabajamos y el hecho de que
nuestro futuro se verá sin duda afectado directamente por el éxito o fracaso de las organizaciones
donde trabajamos.

Pero los beneficios personales van más allá, porque cuando nosotros damos a nuestros clientes la
mejor calidad que podemos ofrecer, reforzamos en nosotros mismos el orgullo de pertenencia, la
autoestima, mejoramos la calidad de vida laboral y sobre todo la satisfacción que se obtiene de
saber que hemos entregado lo mejor de nosotros mismos.

La calidad tiene una importante derivación en la educación en valores, bastante postergada o al

menos no suficientemente aprovechada y potenciada en la sociedad en general. Los valores son
aquellas ideas que orientan la vida y le otorgan sentido, las actitudes de fondo que dinamizan a las
personas, a los colectivos y que estructuran a una sociedad.

La persona que más se beneficia de un trabajo excelente es uno mismo, y aunque la naturaleza
humana de la calidad tiene mucho que ver con mejorar sus productos o servicios, y con elevar su
prestigio a los ojos de sus clientes internos o externos, hay algo más importante y es la riqueza que
puede agregar a la calidad de su vida. Hay un viejo refrán que dice "Usted es lo que usted hace".

1.5.2.3 Puntos clave:

• La relación entre los profesionales sanitarios y los usuarios del Sistema Sanitario tiene dos
componentes esenciales: el científico-técnico y el humano. Obviar cualquiera de ellos implica
mermar la calidad asistencial, y en consecuencia el grado de satisfacción de ambos.
• La satisfacción es la medida de la conformidad que experimentan sus clientes/usuarios con
sus productos y servicios, que a su vez resultan de la calidad de las interacciones con su
hospital/centro de salud y de las interrelaciones entre todas las personas de su organización.
• La importancia del factor humano para lograr la calidad total es primordial. La calidad no
está en las cosas que hacen las personas, sino en las personas que hacen las cosas.
• El trabajo en equipo, en el que los miembros dan lo mejor de sí es el ingrediente clave de
la calidad total.
• "La naturaleza humana de la calidad” motiva el compromiso de un individuo con la
excelencia pues señala que, sin lugar a dudas, el que más se beneficia con un trabajo excelente es
aquél que realiza dicho trabajo o brinda el servicio.

1.5.2.4 Características de una persona de calidad:4

• Capaz de establecer metas y objetivos claramente definidos.
• Buen nivel de autoestima y confianza en sí mismo.
• Capacidad de aunar esfuerzos y voluntades
• Responsable y honesta.
• Sensible y empático a las necesidades de los demás.
• Capacidad de organización y sistematización
• Creativa y con alto grado de iniciativa.
• Capaz de trata a los demás como estos esperan ser tratados.

1.6. Cómo se mide la Gestión de Calidad: QFD: Despliegue de la función de calidad Sistema
Integrado de Control de Gestión Indicadores de medición de calidad por dimensión.

1.6.1 ¿Qué es el Sistema Integrado de Gestión de Control?

El control de gestión nos permite guiar a la empresa hacia las metas y objetivos propuestos, a
través de la evaluación permanente de todas sus funciones y procesos.

Medir el desempeño de la empresa es de suma importancia para determinar si se está alcanzando

los objetivos y desafíos planteados. Así, la medición del desempeño juega un papel crítico, ya que
permite dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la Empresa.

1.6.1.1 Visión integrada de la Empresa

Es necesario que el Control de Gestión se haga con una visión integral de la empresa considerando
todas las áreas funcionales de ésta, tales como, finanzas, marketing, la gestión de personas y los
procesos productivos.

Con el fin de lograr el control de gestión se debe contar con alguna herramienta de administración
que responda a la necesidad de seguimiento y evaluación permanente de los planes y estrategias
de la empresa, que además, nos brinde indicadores que midan el grado de avance, para poder
tomar decisiones que nos lleven a dar cumplimiento a estos planes y estrategias.

1.6.1.2 Integración y Alineamiento en la Empresa

Es necesario que el Control de Gestión se haga tanto con una visión integral de la empresa
considerando todas sus áreas funcionales y sus procesos, como en forma alineada, es decir que

4
http://ricardoruizdeadana.blogspot.cl/2011/01/la-calidad-como-una-actitud.html
sus actividades, procesos, objetivos, metas y estrategias, sean consecuentes con la visión, y misión
de la empresa.

A continuación se muestra una figura que muestra esta idea:

Figura 1: Integración y Alineamiento en la Empresa

1.6.2 El Balanced Score Card como herramienta de Control de Gestión

1.6.2.1 ¿Qué es el Balanced Score Card?

Es una de las herramientas metodológicas para realizar el control de gestión y medir el

desempeño de la empresa, se llama BALANCE SCORE CARD ó TABLERO DE CONTROL
BALANCEADO, es un sistema de gestión y medición desarrollado en el año 1992 por Robert Kaplan
y David Norton, ambos de la Universidad de Harvard, que permite a las organizaciones, entre
otras cosas:

• Medir sus actividades en términos de su visión de futuro y estrategias

• Convertir estas últimas en acciones concretas
• Dar una visión del desempeño del negocio
• Nos provee de información para efectuar acciones correctivas

Podemos decir entonces, que es una metodología para formular, implantar, ejecutar, evaluar y
corregir planes estratégicos con un concepto integral y balanceado en una empresa.

1.6.2.2 ¿En qué consiste la Medición del Desempeño Organizacional Mediante el Balanced Score
Card?

La implementación de esta herramienta considera los siguientes procesos:

• Convertir la visión y misión de la empresa en metas y objetivos en funcionamiento

• Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual
• Planeación de negocios
• Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia

El Balanced Score Card se basa en cuatro dimensiones de la empresa, mediante ellas se construye
un modelo completo de negocios, Kaplan y Norton establecieron estas dimensiones o
perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una empresa, éstas son:

• Dimensión Financiera
• Dimensión del cliente
• Dimensión de procesos
• Dimensión de personas

Figura 2: Perspectivas o dimensiones que considera el Balanced Score Card

• Dimensión Financiera: esta dimensión analiza el desempeño de los indicadores financieros

en la empresa, estos indicadores nos entregan información acerca de lo que ocurre con las
inversiones y el valor económico de la organización; en general, todas las estrategias se traducen
en una meta financiera.

• Dimensión del Cliente: esta dimensión nos permite identificar el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el producto o servicio. Nos entrega información del mercado en el cual se
compite y la posición relativa de la empresa en este mercado. A través de esta dimensión se
obtiene además, información para agregar, retener y satisfacer a los clientes, permitiendo ver la
evolución de la cuota de mercado para la empresa.

• Dimensión de Procesos Internos: esta dimensión nos indica la necesidad de realizar con
excelencia todos los procesos internos de la empresa, estos procesos deben ser identificados y
poner especial atención para que se lleven a cabo de forma correcta, de manera que influyan en
conseguir los objetivos financieros y del cliente.

• Dimensión de Aprendizaje e Innovación: esta dimensión nos permite identificar la

infraestructura necesaria para crear valor en la empresa en el largo plazo. Incluye la formación y
crecimiento de los trabajadores, sistemas y el clima organizacional. Además, nos permite detectar
las formas por medio de las cuales la empresa puede cambiar, adaptarse y mejorar a través del
tiempo.
Estas cuatro dimensiones de análisis en el Balanced Score Card, propuestas por Kaplan y Norton,
se relacionan una con otra. Cada dimensión se conforma de indicadores cuyos movimientos
impactan en los indicadores de la siguiente dimensión.

Esta herramienta es usada por las empresas, para desarrollar y actualizar presupuestos, identificar
y alinear los aspectos estratégicos, y para efectuar revisiones y evaluación de desempeño,
periódicamente con el fin de mejorar las estrategias.

Podemos concluir entonces que el Balanced Score Card proporciona una base para el CONTROL DE
GESTION en la empresa, su permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y
distribuir tareas, también es una herramienta centralizadora de información, evita el problema de
recopilar la información de las distintas áreas de la organización, y ayuda a lograr el éxito de las
estratégicas organizacionales, pero no es suficiente en sí mismo, requiere además de la
implementación de distintas iniciativas para lograr que la empresa vaya en la dirección correcta y
mejore su eficiencia.

Figura 3: Diagrama del Balanced Score Card

La implementación del Balance Score Card permite a las organizaciones comunicar sus metas,
asignar recursos y distribuir tareas. Además, por ser una herramienta centralizadora de
información, evita el problema de recopilar manualmente la información diseminada en distintas
áreas de la organización.

Conclusiones
En la presente unidad se expone una visión integrada de la empresa, y un modelo de Sistema
Control de Gestión Integrado para contar con un mejor dominio de la empresa en su
administración.
 Para esto se presenta una visión integrada y alineada de la empresa, a fin de ver cómo a través de
las 4 dimensiones del Balanced Scored Card, Modelo de Control de Gestión, se puede tener un
mejor dominio de la empresa en su administración y resultados.

La implementación de esta herramienta considera los siguientes procesos:

• Convertir la visión y misión de la empresa en metas y objetivos en funcionamiento

• Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual
• Planeación de negocios
• Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia

El Balanced Score Card se basa en cuatro dimensiones de la empresa, mediante ellas se construye
un modelo completo de negocios, Kaplan y Norton establecieron estas dimensiones o
perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una empresa. Estas son:

• Dimensión Financiera
• Dimensión del cliente
• Dimensión de procesos
• Dimensión de personas
Por último podemos decir que el Balanced Score Card proporciona una base para el CONTROL DE
GESTION en la empresa, le permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y
distribuir tareas, también es una herramienta centralizadora de información, evita el problema de
recopilar la información de las distintas áreas de la organización, y ayuda a lograr el éxito de las
estratégicas organizacionales, pero no es suficiente en sí mismo, requiere además de la
implementación de distintas iniciativas para lograr que la empresa vaya en la dirección correcta y
mejore su eficiencia.

Un ejemplo de Cuadro de Mando que nos permite un Sistema de Gestión Integrada:

Objetivos corporativos Aumentar beneficios en un 10% Aumentar la penetración en el mercado
interior un 4%
Perspectiva financiera Aumentar el cash flow en 15% Adquirir un competidor con el 2% del
Refinanciar la deuda para ahorrar un 0,5 mercado
de intereses
Perspectiva del cliente Aumentar el valor añadido Aumentar la promoción en las regiones de
modificando el envasado menor consumo
Perspectiva de proceso Sustitución de piezas metálicas por Aumentar un 7% la
interno plástico de alta resistencia publicidad
Perspectiva de Poner en marcha un sistema Aumento temporal de comisiones mientras
aprendizaje de participación para reducción de dure la promoción
y conocimiento costes

Objetivos corporativos Dos nuevos productos en Aumentar la exportación en un 20%

el mercado
Perspectiva financiera Aumentar recursos en diseño para Creación de delegaciones en El Cairo y
adelantar salida al mercado Singapur
Perspectiva del cliente Regalo de muestras adjuntas a Estudio de mercado en Rabat y Hong-Kong
 productos ya existentes de preferencias de futuros compradores.
Traducción al chino y al árabe de todos los
folletos publicitarios
Perspectiva del proceso Modificación de instalación para poder Contratar el envasado final de 3 líneas de
interno fabricar con líneas ya existentes producto en Malasia

Perspectiva de Cursillos de conocimiento del producto Aprendizaje de inglés para 5 empleados.

aprendizaje a 25 vendedores Contratación de 2 empleados de idioma
y conocimiento árabe

Presentación UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Compromiso con la Calidad

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2
Compromiso con la Calidad
20 horas 5 semanas

APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD2

APRENDIZAJES ESPERADOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

 Relaciona el concepto de  Analizando las implicancias del trabajo de calidad
calidad con el proceso de para el logro de resultados en el ámbito personal y
mejora continua como académico.
estrategia para lograr la  Relacionando el compromiso con el trabajo bien
excelencia en los hecho para lograr la excelencia en los resultados
resultados del ámbito relacionados con su profesión.
personal, académico y  Evaluando los impactos de las acciones
relacionado con su emprendidas en el desarrollo y bienestar de su
profesión. (Integrada entorno profesional y social.
Competencia Genérica  Implementando acciones que favorezcan la
Compromiso) colaboración entre pares y la sustentabilidad social

2.1 Compromiso con el trabajo de calidad 5

5
http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo.pdf
Felicidad en el trabajo  http://www.youtube.com/watch?v=ef45quB2nJI
Clima organizacional  http://www.youtube.com/watch?v=LYXxFz4jGJ0
www.procase-elearning.cl
Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones existe un claro compromiso con la mejora continua
y el progreso de sus clientes, empleados, proveedores, accionistas y de la sociedad que le
circunda.

Mantener este compromiso supone un trabajo diario para

mejorar continuamente los productos, los servicios y la
gestión interna siguiendo un camino que lleve a la
excelencia.

¿Por qué será que, ante una situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una
decidida voluntad de actuar a favor de la organización para la que trabajan, mientras otras, por el
contrario, miden al milímetro sus obligaciones?

¿Por qué un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas y comportamientos dispares hacia
su trabajo en momentos diferentes de tiempo? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o
desactivan la “voluntad de hacer”; ¿Cómo surge el entusiasmo?

La respuesta está en la MOTIVACION, la Motivación en la práctica es una actividad difícil por:

• Dificultad para establecer Metas.
• Raramente el trabajador participa en el establecimiento de Metas.
• Dificultad de establecer un sistema de retroalimentación adecuado.
• Determinados rendimientos deben acompañarse de recompensas

Suele hacerse demasiado énfasis en recompensas monetarias, existe un escaso efecto de

apreciación y reconocimiento, se tiende a recompensar resultados y no comportamientos,
demora entre el comportamiento y la recompensa ; y el uso extendido de prácticas desmotivantes
como despidos, reducciones de costos, reestructuraciones, pobre comunicación, excesiva
recompensa a los directivos

MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN

• La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores.

• Los cuestionarios o listas de preguntas.
• Las entrevistas y las encuestas
• Análisis de las condiciones de trabajo

MEJORES PRÁCTICAS ¿Cómo Ajustar el Desempeño Laboral?

• Ajustar los comportamientos al proceso de cambio
• Definir específicamente las nuevas pautas de comportamiento.
• Dar feedback a todos sobre su desempeño. • Reforzar los comportamientos positivos.
• Utilizar refuerzos significativos.
• Programar los refuerzos para generar nuevos comportamientos
• Recompensar al equipo (competencias), no a la competición
• Construir el desempeño excelente
• Recompensas acordes con el desempeño.
• Jamás el desempeño excelente está garantizado La Motivación en la Práctica

2.2 Cultura de la calidad; calidad y trabajo bien hecho

¿Cómo lograr un trabajo bien hecho? La ejecución del trabajo es relativamente fácil en
comparación con planear qué hacer y cómo hacerlo. ¿Cómo lograr un trabajo bien hecho? La
Excelencia proporciona el motivo para realizar un trabajo eficaz y para facilitar las tareas que
involucra.

Si queremos un trabajo bien hecho, tenemos que promover en nuestra gente los principios
necesarios de motivación para hacer bien las cosas, pero con la consideración de que "el líder no
enseña con palabras sino con actos". Los principios referidos son los siguientes:

 Hacer las cosas bien desde la primera vez. Nunca hay tiempo para hacer bien las cosas,
pero sí lo hay para repetirlas. Debemos formar conciencia, hoy más nunca, de que la
calidad es gratis, la falta de ella es muy cara. Aristóteles resume este concepto así: " A
fuerza de construir bien se llega a ser buen arquitecto".

 No discutir frente a la gente. "El que domina a los otros es fuerte; el que se domina a sí
mismo es poderoso." Manejar nuestro temperamento y carácter nos ayudará a la solución
de conflictos, y eliminar las discusiones innecesarias evitará el desgaste mutuo y la
acumulación de cuentas por cobrar.

 Cuando algo sale mal no culpar a nadie; mejor preguntar: ¿en qué fallé? Lamentarse de los
fracasos no los soluciona; aprovechemos los errores para aprender a crecer en habilidad y
conocimiento. Séneca dijo alguna vez: "La adversidad es ocasión de virtud".

 No suponer que los demás saben cómo hacer su trabajo. Frecuentemente pretendemos
que los colaboradores adivinen nuestros pensamientos y los pongan en acción. Dar
seguimiento a las tareas que delegamos supervisar su desarrollo indicando claramente
qué se debe hacer, cómo y por qué, es parte de las funciones naturales del líder, las cuales
podríamos enumerar: satisfacer necesidades, resolver problemas y asesorar. Aristóteles
decía también que: "Nadie puede desatar un nudo sin conocer cómo".

 Mantener la mente abierta. La mente es como un paracaídas, únicamente funciona

cuando se abre. El saber escuchar nos proporciona muchos beneficios, ideas nuevas,
enfoques diferentes, participación y confianza, empatía, etcétera. "La prosperidad
sobresale en el que escucha, y no en el que habla", dijo Shakespeare. Vigilar el desarrollo
 de las órdenes dadas. No hacer de nuestros colaboradores seres tan dependientes que
pierdan su iniciativa y creatividad, pero tampoco tan independientes que nos lleven a la
anarquía y desorganización. No abdiquemos nuestro puesto, deleguemos y generemos la
interdependencia, "la ausencia es causa de olvido".

 Coordinar la orden dada en las áreas involucradas. Con frecuencia se cae en el error
común de comunicar horizontalmente los objetivos, lo cual genera falta de comprensión
entre las diferentes áreas o puestos de la organización. Debemos buscar la integración
horizontal a través de la comunicación y la coordinación adecuada de objetivos y
actividades, para que podamos generar los resultados esperados. El mando de muchos no
es bueno, basta un solo líder. *Retroalimentar el mensaje con el receptor. Mantener una
retroalimentación continua puede representar la última oportunidad para que las cosas
salgan bien. "Los hombres aprenden mientras enseñan", señalaba Séneca.

 Utilizar papel y lápiz: "Cuando lo escribo mi mente descansa". El hábito de anotar permite
recordar fehacientemente lo que queremos lograr y cómo lo debemos hacer, y además
evita dejar a la memoria los asuntos importantes. Buscar la capacitación constante. Todos
quieren aprender, pero ninguno está dispuesto a pagar el precio. Desarrollar en nosotros,
y en nuestra gente, el hábito de la capacitación, lo cual implica concientizarla de que la
única forma de sobresalir y desarrollarse es por medio de la capacitación continua, y esto
exige el precio de la disciplina en el aprendizaje y de la consistencia de su hábito.

 Motivación. Significa alentar y apoyar la participación de la gente en la formulación de

metas y decisiones como una alternativa de desarrollo personal y de reconocimiento a la
labor individual y conjunta. La motivación más legítima nace de la autosatisfacción de un
buen desempeño, y para asegurar el mejor desempeño debemos crearlas mejores
expectativas hacia los colaboradores.

 Evitemos la nosofobia pues ésta significa atraer precisamente lo que se teme. "Subir
montañas encrespadas requiere pequeños pasos al comienzo".

 Humildad para reconocer errores. El pedir disculpas cuando nos equivocamos nos dará
señorío y credibilidad. Recordemos nuevamente que: "Es preferible contradecirse que
petrificarse". La identificación de errores nos dará la oportunidad de acercarnos más hacia
los objetivos que buscamos. Piet Hein lo expresó de manera sencilla en su poema "El
camino hacia la sabiduría": Errar y errar y errar de nuevo pero cada vez menos y menos y
menos.

 Escuchar sugerencias. Una comunicación no ha concluido cuando llega a los oídos de

quien la recibe, sino cuando llega a su mente con el mismo significado de quien la envió.
En la variedad de enfoques hallaremos las soluciones más productivas y el camino más
rápido hacia la Excelencia. "Muchos escuchan sugerencias, sólo los entendidos sacan
provecho de ellas" , apuntaba Syrus.

 Planear antes de seguir adelante. Media hora de planificación para iniciar el día nos
proporcionará una jornada de satisfacciones. La planificación debe ser parte integral de
nuestra cultura personal e institucional. Tenemos que diseñar y utilizar las formas más
 apropiadas a nuestra empresa, para señalar objetivos diarios que incluyan actividades,
prioridades y sobre todo que estén expresados en términos de resultados.

 La prisa y la rutina atontan. El detenernos a reflexionar de vez en cuando nos ayudará a

reorientar nuestros esfuerzos por el camino adecuado para la obtención de resultados de
éxito. Pensar bien es sabio y hacerlo bien es mejor que todo.

2.3 Calidad y la mejora personal; calidad y trabajo en equipo

En la actualidad, tanto directivos como académicos coinciden al reconocer la importancia de los

equipos para el desempeño organizativo. En el ámbito de la gestión de la calidad, el trabajo en
equipo es considerado como una práctica fundamental que posibilita el compromiso de los
empleados y su participación en la mejora continua de procesos, productos y servicios. Sin
embargo, a pesar de la relevancia que se le atribuye, un buen número de manuales sobre Gestión
de la Calidad se limitan a presentar una descripción, y en ocasiones tan sólo una breve mención,
del papel de los equipos en los sistemas de calidad, sin abordar los aspectos relacionados con el
proceso de implantación de los equipos como, por ejemplo, la oportunidad de aplicación, los
factores clave de diseño e implantación, o los resultados esperados.

1. Equipos de trabajo: concepto y características6

¿Qué es un grupo de trabajo? ¿Es lo mismo que un equipo? ¿Cómo organizarlos para que
funcionen correctamente? La compresión de qué es un equipo de trabajo y cuáles son sus
características básicas es fundamental para asegurar el éxito de su aplicación. En consecuencia, los
directivos que deciden implantar equipos en su organización, en primer lugar tienen que entender
qué es un equipo, qué dimensiones lo caracterizan, qué se puede esperar de su aplicación y qué se
puede hacer desde la dirección para facilitar su correcto funcionamiento. A continuación, estos
conocimientos deben hacerse extensivos al resto de la organización, para que todos sus miembros
comprendan los aspectos básicos que caracterizan esta forma de organizar y dirigir el trabajo.
Sin embargo, en muchas ocasiones, ni la dirección de la empresa ni el resto de sus
integrantes entienden qué es trabajar en equipo, y creen que el hecho de reunir en un recinto a un
grupo de personas para trabajar en un mismo asunto ya es suficiente. Este desconocimiento lleva
a ignorar cuestiones básicas que conducen a que el equipo no funcione como tal. Por ejemplo,
cuando el grupo de personas reunidas para trabajar conjuntamente en un proyecto está dirigido
por un individuo autocrático y autoritario que impone sus ideas; o cuando, por cualquier otra
razón, se bloquea la interacción entre los miembros del grupo; o cuando el grupo se divide en
facciones irreconciliables.

6
Extracto de la obra Gestión de la Calidad. Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pearson/Prentice Hall
E

http://www.inqualitas.net/articulos/543-gestion-de-la-calidad
 Por tanto, el primer paso que debe dar una organización para implantar equipos y lograr los
resultados positivos asociados a esta forma de trabajo consiste en que todos sus miembros, tanto
los directivos como cada uno de los futuros integrantes del equipo, conozcan y entiendan el
concepto y los aspectos básicos de su funcionamiento.

1.1. ¿Qué es un grupo de trabajo?

Un grupo de trabajo es aquel en el que sus componentes interactúan principalmente para

compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse
dentro de su área de responsabilidad.

Se caracterizan, por tanto, porque los miembros del grupo no tienen necesidad ni
oportunidad de desempeñar un trabajo colectivo que requiera un esfuerzo conjunto, de modo
que el individuo se sirve del grupo para la ejecución de su tarea, con la finalidad de cumplir sus
objetivos individuales. En consecuencia, el resultado del trabajo de un grupo se corresponde con
la suma de la contribución individual de cada uno de sus miembros.

1.2. ¿Qué es un equipo de trabajo?

Un equipo es un conjunto formado por un número pequeño de personas con habilidades

técnicas y personales complementarias, que interactúan para el logro de un propósito común
que requiere un esfuerzo conjunto y sinérgico que facilitará la obtención de un resultado del que
todos son responsables de forma colectiva.

Así pues, las principales diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo son: la
existencia de objetivos colectivos, la responsabilidad individual y mutua, la complementariedad
de las habilidades y el efecto sinérgico del esfuerzo conjunto (véase la figura 1).

Figura 1. Comparación entre los conceptos de grupo y equipo

Como puede observarse, la primera diferencia radica en la naturaleza de la meta asignada.

Mientras en el caso del grupo los objetivos son individuales, en el caso de los equipos son
colectivos, es decir que se les asigna una responsabilidad de manera conjunta.
 A continuación encontramos la dimensión sinergía. En el caso de los equipos, y derivado de
la existencia de un objetivo común, el resultado del desempeño colectivo es mayor que la suma
de los resultados individuales, y por tanto se produce sinergia positiva.

En cuanto a la responsabilidad, en los grupos los empleados se comprometen con el trabajo

individual que realizan y responden de él. En cambio, en los equipos todos sus miembros son
responsables tanto del esfuerzo individual como del resultado conjunto, por lo que la
responsabilidad es colectiva.

Con el ítem resultados se identifica la forma de medir el esfuerzo o grado de ejecución de la

tarea, y por tanto está estrechamente vinculado con el tipo de responsabilidad. Así, la
responsabilidad individual lleva asociados objetivos también individuales —caso del grupo— y la
responsabilidad colectiva llevan asociados objetivos conjuntos —equipo.

Por otra parte, la dimensión habilidades hace referencia al hecho de que los miembros de
un equipo se seleccionan buscando un conjunto armónico de habilidades técnicas y personales,
con la finalidad de contribuir a mejorar el resultado colectivo. Por el contrario, en el caso del
grupo el criterio es aleatorio.

En cuanto a la dirección, en el caso del grupo el poder para tomar decisiones y dirigir el
trabajo está claramente asignado a un individuo, a diferencia de los equipos, en los que la
capacidad para tomar decisiones y la responsabilidad de coordinación está distribuida entre sus
miembros.

Respecto al sistema de evaluación, éste vendrá definido por el tipo de meta, de

responsabilidad y resultado esperado. Así, cuando se diseñan objetivos colectivos, la
responsabilidad es simultáneamente individual y colectiva, los resultados son evaluados de
forma conjunta y las habilidades son complementarias, el sistema de evaluación remunerará el
esfuerzo colectivo —éste es el caso de los equipos.

Por otra parte, cabe destacar que existen ciertos mecanismos psicológicos presentes en el
proceso de trabajo en equipo que son esenciales para comprender por qué los seres humanos
trabajan bien de este modo. Dichos mecanismos son la identificación social y la representación
social. La identicación social proviene de que el ser humano, por su condición de «animal
social», tiende a ver el mundo a través de la dicotomía ellos-nosotros. Propende a verse incluido
en diversos grupos sociales, que son distintos de los otros. La división del mundo o entre «ellos»
y «nosotros» parece ser un resorte básico en la psicología humana, es algo que hacen las
personas continuamente de manera innata. Este mecanismo ayuda al individuo a comprender
qué es lo que está haciendo y cómo puede hacerlo, a la vez que provoca sentimiento de «orgullo
de pertenencia». El hecho de sentirnos bien perteneciendo a un equipo nos refuerza la
autoestima y nos motiva a mantener la calidad de trabajo de nuestro equipo.

La representación social hace referencia al conjunto de ideas aceptadas acerca de la

realidad y desempeña dos funciones claras: por una parte, explica lo que ocurre a nuestro
alrededor y le da sentido, y por otra, refleja el poder y las relaciones dentro de un contexto
social.
 Estos mecanismos psicológicos deben ser orientados por la dirección de la empresa con la
finalidad de potenciar las características básicas del equipo: desempeño colectivo, sinergia
positiva responsabilidad individual y colectiva, resultados colectivos y evaluación colectiva.

Por último, tal y como hemos señalado en párrafos anteriores, el equipo se encuentra
imbricado en un sistema; por tanto, no es un elemento aislado, sino que está en continua
relación con su entorno más directo que es la organización. En consecuencia, cada equipo de
trabajo se ve influido por las condiciones externas que le vienen marcadas por la empresa y por
la propia estructura del equipo.

1.3 ¿Por qué crear equipos?

Conocidas las características básicas del equipo como forma de organizar el trabajo, cabe
preguntarse: ¿qué aportan al conjunto de la empresa? ¿por qué los directivos apuestan por el
trabajo en equipo frente al trabajo individual? ¿qué esperan de su implantación?

Las principales razones por las que los equipos se convierten en la unidad básica de trabajo
de una organización pueden ser: aumento de la motivación de los empleados; mayor
participación; mejor coordinación entre departamentos; mayor productividad; y mayor
capacidad para hacer frente a la complejidad de la tarea.

El equipo constituye una fórmula de dirección y organización del trabajo que permite
utilizar mejor los talentos, conocimientos y experiencias de las personas, lo que redunda en una
mejora de los niveles de productividad, eficacia y eficiencia, al mismo tiempo que crea un
ambiente en el que sus integrantes se encuentran motivados y satisfechos con el desempeño de
su trabajo.

Por otra parte, la organización del trabajo a través de equipos genera la exigencia de una
mayor implicación de sus miembros en la planificación, ejecución y control de las tareas a
realizar, lo que genera las condiciones necesarias para que se produzca un incremento en los
niveles de compromiso del individuo con su tarea, con el propio equipo y con la organización.

En definitiva, los equipos de trabajo se aplican con varias finalidades, ya que se espera que
faciliten, de forma simultánea, una mejora en el desempeño organizativo en sus dimensiones
técnico-productiva, política y humana.

Sin embargo, los equipos de trabajo no son una solución universal capaz de mejorar el
rendimiento organizativo sin más. Su implantación tiene unos costes y unos requerimientos. El
coste es el asociado al cambio en la unidad básica de producción —de individual a colectiva—,
que requiere una reorganización, un reajuste de todas las variables de diseño, la reasignación de
los recursos —proporcionando los necesarios y adecuados a cada equipo—, una importante
inversión en formación y un cambio en el estilo de dirección.

En definitiva, la implantación y el desarrollo de una estructura de equipos requieren una

serie de cambios orientados a preparar la organización para funcionar con estas nuevas
unidades básicas de trabajo.

2. El papel de los equipos de trabajo en el ámbito de la

gestión de la calidad
 El papel de los equipos en el ámbito de la Gestión de la Calidad puede ser analizado desde
dos perspectivas: en primer lugar, lo que el trabajo en equipo aporta a los diferentes enfoques
de la calidad, y en segundo lugar, el contexto organizativo que genera el despliegue de un
sistema de calidad y el modo en que éste condiciona la implantación y el funcionamiento de los
equipos de trabajo.

Respecto a la aportación del trabajo en equipo a la Gestión de la Calidad, cabe señalar que
se trata de una práctica clave para la implantación y posterior desarrollo de los sistemas de
calidad más avanzados, tanto con un enfoque de Aseguramiento, como de CWQC o con un
enfoque de GCT, si bien con papeles y repercusiones distintas.

En términos más concretos, podemos señalar que la aplicación del trabajo en equipo, en el
marco de la Gestión de la Calidad, desempeña diversas funciones como mecanismo: impulsor,
de participación, de fomento activo en la búsqueda de la mejora continua, y capaz de dotar a la
organización de flexibilidad. Veamos cada una de ellas:

 Mecanismo impulsor que facilita el proceso de implantación en sus primeras fases.

Así, los equipos constituyen un potente dispositivo de recogida de información
necesaria para emitir el diagnóstico sobre el estado inicial de la empresa respecto a
la gestión de calidad, identificar las principales fuentes de coste de no calidad e
iniciar la descripción gráfica de procesos y procedimientos.
 Mecanismo de participación, ya que los equipos proporcionan un espacio de
relación que facilita la implicación activa de todos los miembros de la organización
en la implantación y desarrollo del sistema de calidad. en este caso, los equipos de
trabajo actúan como mecanismo de soporte a los flujos de información que
permiten la circulación fluida de feedback en todas las direcciones y sentidos.
 Mecanismo de fomento del proceso de búsqueda de la mejora contínua. La
estructura paralela de equipos es el ámbito organizativo en el que los operarios
analizarán la información que genera su trabajo, identificarán desviaciones,
variabilidades no deseadas u otros problemas de calidad, y formularán un solución.
 Mecanismo que incrementa el grado de flexibilidad de la organización. Los equipos
actúan como dispositivos de enlace que facilitan el intercambio de información
«cara a cara», incrementando su capacidad de procesamiento de información y de
adaptación al cambio. tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los
miembros de la organización; y por otro lado, el proceso de implantación de un
sistema de calidad genera el contexto organizativo propicio para asegurar el éxito
en la implementación y el desarrollo de los equipos.
 Establecida ya la relación entre la Gestión de la Calidad y la aplicación del trabajo
en equipo, en los siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de
equipos aplicados por las empresas que implantan sistemas de calidad.
Posteriormente, se justificará la necesidad de realizar un estudio de viabilidad antes
de iniciar el proceso de implementación y despliegue de equipos y, finalmente,
enumeraremos los factores clave que explican el éxito de su funcionamiento.

En resumen, el trabajo en equipo constituye una de las piedras angulares de la Gestión de la

Calidad, ya que proporciona la estructura de soporte adecuada para llevar a cabo las actividades
relacionadas con la gestión de los procesos y la mejora continua de procedimientos, productos y
servicios.

En esta línea, algunos autores llegan a calificar la práctica del trabajo en equipo como un
principio motor del enfoque de GCT, ya que actúa como un elemento activo en el diseño e
implantación del sistema de calidad, facilitando las condiciones para el desarrollo de otros
principios.

En el mismo sentido, otros autores señalan como elementos imprescindibles para conseguir la
implicación de los empleados en el proceso de mejora continua, la aplicación de estructuras
participativas tales como los círculos de calidad y los equipos de mejora, y la realización de
cambios en el diseño de la organización tales como el establecimiento del equipo como unidad
básica de trabajo, reduciendo el número de supervisores e incrementando el grado de
autonomía —a través del autocontrol— de los miembros del equipo.

Como vimos al principio de esta sección, la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad

genera un contexto organizativo con una estructura, un clima y una cultura favorables y
adecuados para la implantación de equipos de trabajo. En este sentido, los trabajos que han
investigado sobre la eficacia de los equipos ponen de relieve que éstos no deben ser implantados
de forma aislada, sino que, por el contrario, recomiendan su aplicación en el marco de
programas globales que generen en la organización las condiciones de contexto necesarias para
acogerlos, programas con carácter global, como, por ejemplo, los programas de Gestión de la
Calidad.

Así pues, se puede establecer una relación estrecha y bidireccional entre la aplicación de los
equipos y la Gestión de la Calidad. Por un lado, los equipos de trabajo permiten establecer
condiciones que contribuyen a generar un determinado nivel de confianza, compromiso con la
tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los miembros de la organización; y por otro
lado, el proceso de implantación de un sistema de calidad genera el contexto organizativo
propicio para asegurar el éxito en la implementación y el desarrollo de los equipos.

Establecida ya la relación entre la Gestión de la Calidad y la aplicación del trabajo en equipo, en

los siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos aplicados por las
empresas que implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se justificará la necesidad de
realizar un estudio de viabilidad antes de iniciar el proceso de implementación y despliegue de
equipos y, finalmente, enumeraremos los factores clave que explican el éxito de su
funcionamiento. En este último apartado resaltaremos la importancia de crear el contexto
organizativo adecuado previo a la implantación de los mencionados equipos.

2.4 Herramientas para el mejoramiento continuo: herramientas en mejoramiento continuo

según
Kaizen, y la Mejora Continua: 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

2.4.1 Mejora Continua y Kaizen:

Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta
en su libro el KAIZEN, The key to Japan's Competitive Success (1986), en términos de una posible
definición, de sus características y su relación con las prácticas gerenciales japonesas, el término
Kaizen entró en la arena del management, como el posible "elemento perdido" del éxito
operacional de las empresas japonesas. De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido,
que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las
organizaciones japonesas en las últimas tres décadas del siglo XX (Imai 1986; Brunet 2000).
Durante los últimos 20 años, este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial de
diferentes maneras: i) desde aplicarlo como un posible elemento "mágico" que aparece a través
de la participación de los empleados y los sistemas de sugerencias de mejora, considerándose de
igual manera, como un grupo de técnicas y herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su
término en japonés); ii) hasta llegar a ser simplemente utilizado como una pieza más de
aproximaciones de gestión tales como la Gestión por Calidad Total —Total Quality Management
(TQM)— en su enfoque occidental, la Gestión de la Calidad en toda la Empresa.

La palabra Kaizen proviene de dos acrónimos japoneses: KAI que significa CAMBIO y ZEN que
significa BUENO, HACIA LO MEJOR.

Es una filosofía que utiliza los logros obtenidos, como punto de partida para la siguiente mejora.
Para que los cambios puedan ejecutarse, debe existir una base de estandarización en la empresa y
su funcionamiento, respecto del hacer, con reglas y procedimientos estables y utilizados de
manera disciplinada por todos y cada uno de los miembros de la organización. Provee un punto de
referencia para cambiar cuando tenemos un piso estable de acciones y resultados para, según
estos mismos resultados, encaminar la mejora de dichos actos.

Se propone que la mejora, puede venir de cualquier parte, no solo de las bases operativas de las
empresas, los gerentes y personal de administración también son parte de este cambio y mejoras,
pues forman parte de la cadena de eventos o secuenciación de acciones que finalmente se
traducen en el producto o servicio final.

Sostiene que no se puede hacer mejora continua si no es en el puesto de trabajo, ya que cuando
tenemos un problema real, se genera en los puestos de trabajo, por ende si queremos usar Kaizen
debemos pasar más horas en los puestos de trabajo y darle importancia al trabajador, que es
quien labora cada día en dicho puesto, entendiendo y conociendo cada variable de su labor y de
cómo afecta esta al resultado.

Este sistema denomina MUDA a todo aquello que está dentro de un proceso y que no aporta valor
al producto, siendo crítico el detectarlo y posteriormente eliminarlo de dicho proceso, de esta
forma se liberan recursos y esfuerzos de diferentes tipos para invertirlos en ciclos o acciones que sí
generan valor al negocio, como serían los tiempos improductivos.

Rellenar papeles, usar formularios no es mejora continua, sino que se utilizan para análisis de los
mismos y para la resolución de problemas.

Esta filosofía nace después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón queda en una situación
difícil en términos económicos y se forma una comunidad de científicos y profesionales de
diversas áreas, con el objetivo de reconstruir y levantar su nación (1949), en donde en 1950 se
invitó al Señor Deming, a que hiciera una charla de sus modelos estadísticos de procesos e ideas
sobre control de la calidad, incorporando finalmente a Ishikawa con sus modelos de causa–efecto
después de lo cual invitó a su colega Juran a exponer sus ideas sobre los mismos temas y se inició
un ciclo que podríamos llamar, el Icono Económico del siglo XX, pasando de economías
desastrosas y pobres a potencias mundiales y poderosas en el quehacer del mundo entero.

Se propone para modelos de fabricación en masa, modelos estadísticos y probabilísticos los

cuales, proveen de datos que se procesan y analizan con el fin de detectar estas MUDAS de
procesos y cambiar hacia la excelencia, siendo crucial que todas las personas quieran intervenir
su realidad, en decisiones grupales, que requieren de trabajos de equipo eficientes y
comprometidos con el cambio y realmente cumplir con lo que Deming instaura como círculos de
calidad:

 P (planear), H (hacer), V (verificar) A (actuar).

Para implantar con éxito este modelo de trabajo, es necesario entonces la autodisciplina pues da
inicio al cumplimiento de estos procesos estandarizados, con modelos de trabajo protocolizados y
ordenados del quehacer empresarial, para lograr homogeneidad de los resultados, analizando
después estas desviaciones en busca de causas y con ellos las mejoras que los evitarán, y destinan
a la empresa a ser cada día mejor, a iniciar círculos virtuosos no viciosos, respecto de lo que se
hace, y de esta forma liderar el mercado y ser competitivos.

Se inició entonces la creación de quipos de trabajo, con el fin de eliminar desperdicios, propender
a la alta calidad, bajando costos y entrega a tiempo de todos y cada uno de los ciclos internos de la
empresa, naciendo el concepto de cliente interno, el cual debe también ser satisfecho y causar
resultados cada vez de mejor calidad y menos inversión.

Lo que quiere Kaizen de usted:

• Descarta hacer arreglos improvisados
• Piense en cómo hacerlo y no que no puede hacerlo
• No uses dinero en Kaizen: usa tu sabiduría
• Si cometes un error corrígelo de inmediato
• La sabiduría surge del rostro de la adversidad
• Para encontrar la causa de tus problemas pregúntate 5 veces porque suceden
• La sabiduría de 10 personas supera el conocimiento de una

Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos
los empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras
incrementales a innovaciones drásticas y radicales.

2.4.1.1 Componentes de la filosofía KAIZEN

2.4.1.2 Etapas Generales de la Implantación de Kaizen en las empresas:

Uno de los caminos para aplicar a metodología Kaizen es seguir el proceso DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar):

1. Definir: Identifica las oportunidades de mejora desde las perspectivas del cliente y de la
empresa.
2. Medir: Determina las líneas bases, conocimiento de la situación actual del proceso que se
desea mejorar.
3. Analizar: Busca los factores claves que tienen un gran impacto en el proceso, identifica la
causa raíz del problema.
4. Mejorar: Implementa una mejora piloto en el proceso.
5. Controlar: Desarrolla un trabajo estandarizado y un plan de control del proceso que se ha
mejorado.

2.4.1.3 Grafica de las etapas de implementación de Kaizen

Se requiere de acción con intención, no solo preocuparse de los procesos, más bien ocuparse de
ellos y tomar decisiones sobre bases sólidas de información real de sí mismo y el entorno.

2.4.2 Herramienta 5S para la mejora continua:

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no

sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por
parte de todos. En inglés se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos
de casa también en el trabajo”.
Se resume en estos componentes:

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de
organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal, en donde
tenemos que:

Seiri (Eliminar): La primera “S” se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no
sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar de cada puesto de trabajo todos los materiales
y documentos innecesarios, conservando todos los necesarios que se utilicen.

Seiton (Orden): Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo.

"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

• ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

• ¿Dónde lo necesito tener?
• ¿Cuántas piezas de ello necesito?

Es establecer la manera de mantener los materiales necesarios debidamente situados e

identificados para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fácil y rápida.
Seiso (Limpiar): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y
localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una súper-limpieza de la
sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de
conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los
trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo.
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al
mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con
excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc.
Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de
producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketso (Estandarizar): Al implementar las 5S, nos debemos concentrar en estandarizar las
mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el
desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que
se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.

Sitsuke (Disciplina): Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La
naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de
un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S. La
Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección
de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S eleva la moral, crea impresiones positivas
en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten
mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores
desperdicios y re-trabajos, así como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer la
empresa más rentable y competitiva en el mercado.

2.4.3 Estrategias de Implantación de 5S:

Es crucial la planificación de las actividades que se darán a consecuencia de esta revolución de
orden, limpieza, clasificación y mantenimiento de espacios limpios, cómodos, accesibles y con
eliminación de recursos innecesarios para el desarrollo de las actividades que cada quien en la
empresa debe realizar. Cabe destacar que las 5S se aplican a todo lo relacionado con activos
físicos, papeles, trámites y otros aspectos que entorpecen las labores.

Se sugiere primero la definición de roles de los líderes de esta implantación y de la labor que cada
jefe y trabajador operativo debe realizar para con este desafío, sin olvidar que la etapa de
sensibilización inicial es crucial para lograr la disposición y en entendimiento del por qué se hace lo
que se hace y cuáles son las expectativas de mejora que se espera lograr, donde están y cuáles son
los beneficios, y del cómo cada uno aporta a la consecución de los objetivos que persigue esta
herramienta de gestión en su aporte a la mejora continua de la organización. Así como especificar
en una programación los alcances y plazos (ojalá semanales) respecto de los avances de dicha
implantación, respaldando documentalmente los trabajos, dado que en el proceso nacen
procedimientos nuevos de trabajo respecto del orden y organización de espacio e inventarios de
todo tipo, por ende respaldar estas formas nuevas de hacer es crucial para mantenerlas y lograr
avances.

Esta herramienta requiere de estudiar primero las estructuras de las empresas, respecto de su
jerarquía y cargos que han sido definidos para la misma, dado que necesitamos el perfil del cargo,
¿para qué?, si no sabemos qué trabajo hace la persona y con que lo realiza, cómo podremos saber
si lo que el trabajador califica como imperioso de tener, por ende lo maneja cerca de si en su
puesto de trabajo, no podremos auditar el éxito de dicha implantación, ya que el “PREVENIR” se
traduce en “inventarios por si acaso”, siendo eso lo que se quiere evitar, dado que se imponen
inventarios ABC (usando Parteo podemos determinar frecuencias de uso, relacionarlas con la
carga de tareas y tipo de las mismas y definir qué cosas estarán cerca del trabajador, accesibles
pero no cercanas, guardadas pero en otros lugares y las ultimas se desechan). Por ende, luego de
la sensibilización se inicia un análisis de las estructuras y su objetivo. Así, además, ordenamos el
inventario de personas para identificarlas, ordenarlas, es decir hacer 5s del personal.

Esta herramienta busca hacer visible lo que se puede lograr si uno quiere orden. Si lo
experimentamos físicamente podríamos evolucionar hacia la disciplina de desechar y tener con
nosotros solo lo que nos es útil, nos aporta y nos permite resolver problemas rápidamente, no
solo de inventarios físicos sino de inventarios de hechos que nos hacen mal, como personas y
trabajadores, nuestra casa, nuestros documentos en el PC, en fin tantas aplicaciones pequeñas
pero significativas que es el sentido de todas las herramientas de Kaizen.

Antes y después de 5S

¿Con cuál imagen cree que la empresa es más productiva?

Se evita accidentes, se cuida del inventario, se sabe cuántos y cuáles de los inventarios están
disponibles, limpios y usables, donde hay accesos seguros, sobre todo en países sísmicos como el
nuestro, donde se expone visualmente la imagen de profesionalismo, donde demoras menos
tiempo en encontrar algo.

¿En cuál de las imágenes se supone que se deterioran menos las herramientas?
Podríamos estar mucho tiempo indicando los alcances funcionales y operativos de implementar
5S, más no encontraras peros, más que la no disposición del personal y otros aspectos como
limitaciones físicas o dinero para invertir en espacios, muebles, dispensadores u otros que se
requieran para almacenar y tener para cumplir con esto. Usted necesita un closet para guardar su
ropa, si no tiene inventamos una forma siempre hay una forma. Ese el lema de Kaizen: no pienses
en que no se puede hacer, piensa en cómo lo resolverás.
2.4.4 Consideraciones en cada una de las 5S:

SEIRI
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
• Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al
año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de
uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel
guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con
la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora
eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que
analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la
tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son
movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo,
en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados

SEITON
Normas de orden:
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de
coger o sobre un soporte).
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First In, First Out, en español 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una
cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primer.

SEISO
Normas de limpieza:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen.

Sugerencias de metodología de manejo de los inventarios

SEIKETSU
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta
etapa se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas “cantidades mínimas” e “identificación de zonas”, Favorecer

una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
• Formar al personal en los estándares
SHITSUKE
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas,
comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando
el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando
los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las
conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los
objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del
método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un
fin en sí mismo.

2.5 Modelos de excelencia: Casos de excelencia Premios de excelencia (Premio Nacional de la

Calidad/ Premio Iberoamericano)

2.5.1 Gestión de Excelencia7

La gestión de excelencia se fundamenta en el uso de los Modelos de Gestión Excelencia basados

en la calidad y en la orientación al cliente, tales como Baldrige, EFQM, ABEF, FNQ, Spring, CAF y
Chileno entre otros. Ofrecemos una amplia gama de servicios enfocados a mejorar los sistemas de
gestión y procesos de su organización, a través de:

• Adopción de Modelos de Gestión de Excelencia

• Capacitación en la metodología de diseño e implementación los Modelos
• Asistencia en la Autoevaluación del Desempeño Organizacional
• Identificación, selección y desarrollo de herramientas de gestión de calidad

Asistencia en la postulación a los diversos Premios Internacionales de Calidad y Gestión de

Excelencia, tales como: Premio Nacional a la Calidad (ChileCalidad), Premio Asia Pacifico de la
Calidad (IAQPA), Premio Malcolm Baldrige, Premio EFQM, Premio Iberoamericano de la Calidad,
entre otros.

Beneficios

• Identificación de las principales oportunidades de mejora de su organización

• Aprendizaje Organizacional
• Potenciamiento del liderazgo de la alta dirección
• Integración de sus procesos con los distintos grupos de interés
• Mejoramiento de la productividad, rentabilidad y sustentabilidad de largo plazo

7
http://www.businessexcellence.cl/nuestros-servicios/gestion-de-excelencia/
2.5.2 Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

En el caso de Chile se presenta el siguiente modelo, que representa un marco de trabajo basado
en la guía de autoevaluación de ocho criterios. Así mismo el Modelo constituye el puntapié inicial
para postular al Premio Nacional a la Gestión de Excelencia entregado por ChileCalidad.

2.5.3 Premio iberoamericano

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/prize/bases/Pre
mio_2015_-_Bases_de_postulacixn.pdf

El Premio Iberoamericano se desarrolla con la colaboración de los Premios Nacionales y Regionales

Asociados (ONAS y ORAS) de los diferentes países de Iberoamérica, y tiene por objeto:
 Reconocer la Excelencia de la Gestión de las organizaciones premiadas en el contexto
internacional y con ello contribuir a que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un
entorno de Calidad donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de
inversión.
 Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas, ofreciendo un Modelo que
permite compararse con organizaciones excelentes a nivel internacional.
 Promover la Autoevaluación y la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente y de todas las partes interesadas.
 Difundir las mejores prácticas de las Organizaciones Ganadoras y con ello facilitar la
mejora de otras organizaciones.

2.5.4 Organizaciones Nacionales y Regionales Asociadas

• ARGENTINA - FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD – FPNC

• BOLIVIA – CÁMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS - CNI

• BRASIL – FUNDAÇAO NACIONAL DA QUALIDADE en colaboración con QUALIDADE RS/PGQP

• BRASIL – INSTITUO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DA GESTÂO – IPEG

• CENTROAMÉRICA – INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – ICAP

• CHILE – PENDIENTE DE DESIGNACIÓN ORGANISMO ADMINISTRADOR DEL PREMIO NACIONAL

• COLOMBIA - CORPORACIÓN CALIDAD

• CUBA - OFICINA NACIONAL DE NORMALIZACIÓN

• ECUADOR – CORPORACIÓN ECUATORIANA DE CALIDAD TOTAL – CECT

• EL SALVADOR – ES CALIDAD - OFICINA ADMINISTRADORA DEL PREMIO

• ESPAÑA – ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD – AEC

• ESPAÑA – CENTROS DE PROMOCIÓN DE LA EXCELENCIA

• ESPAÑA – CLUB DE EXCELENCIA EN GESTIÓN

• ESPAÑA – FUNDACIÓN MADRID EXCELENTE

• ESPAÑA – FUNDACIÓN NAVARRA PARA LA EXCELENCIA

• ESPAÑA - FUNDACIÓN VASCA PARA LA CALIDAD - EUSKALIT

• ESPAÑA – INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA – IAT

• ESPAÑA – INSTITUTO ARAGONÉS DE FOMENTO – IAF

• MÉXICO – INSTITUTO PARA EL FOMENTO DE LA CALIDAD TOTAL - IFCT

• MÉXICO – CENTRO DE PRODUCTIVIDAD DE MONTERREY A.C., CPM

• PARAGUAY - ASOCIACIÓN PARAGUAYA PARA LA CALIDAD

• PERÚ - CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL, CDI

• PORTUGAL - ASSOCIAÇAO PORTUGUESA PARA A QUALIDADE – APQ

• REPÚBLICA DOMINICANA – MINISTERIO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA - MAP

• URUGUAY – INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD - INACAL

• VENEZUELA - FUNDACIÓN PREMIO A LA CALIDAD DEL ESTADO DE BOLÍVAR – PCEB

El ICAP, como ORA, engloba a los siguientes países centroamericanos: Panamá, Honduras, El
Salvador, Guatemala, Nicaragua y Costa Rica.

En nuestra página web www.fundibeq.org pueden encontrarse todos los datos de contacto de
estas organizaciones.
Listado de organizaciones premiadas:

PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD (2000 – 2014)

PREMIADOS 2014

PREMIO TRAYECTORIA EXCELENTE ACTIVIDAD WEB

TEYMA ABENGOA URUGUAY (URUGUAY) Construcción (Privada) www.teyma.com

PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Energía eléctrica
ELEKTRO ELETRICIDADE E SERVIÇOS S.A (BRASIL) www.elektro.com.br
(Privada)

CENTRAL FEDERAL DE ELECTRICIDAD-GERENCIA DE CENTRALES Energía nucloeléctrica

www.cfe.gob.mx
NUCLEOELÉCTRICAS (MEXICO) (Pública)

REPUBLICA AFAP S.A. (URUGUAY) Financiero (Privada) www.rafap.com.uy

TEYMA ABENGOA URUGUAY (URUGUAY) Construcción (Privada) www.teyma.com

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

PETROBAS ARGENTINA S.A.-CENTRAL TERMOELECTRICA GENELBA

Petroleo (Privada) www.petrobas.com.ar
(ARGENTINA)

Eletrobrás Eletronorte - Superintendência de Geraçáo Hidráulica OGH Energía eléctrica

www.eletronorte.gob.br
(BRASIL) (Pública)

FUNDACION CARDIOVASCULAR DE COLOMBIA - INSTITUTO DEL

Sanitario (Privada) www.fcv.org
CORAZON DE FLORIDABLANCA (COLOMBIA)

MEDICAL SERVICES INTERNATIONAL S.A DE C.V. - CERTUS

Sanitario (Privada) www.certuslab.com.mx
LABORATORIO CLINICO (MEXICO)

JARDIN DE NIÑOS CON SERVICIO MIXTO "DR. ENRIQUE REBSAMEN"

Educación (Pública)
(MEXICO)

REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACION Y ESTADO CIVIL -RENIEC Servicios Sociales

www.reniec.gob.pe
(PERU) (Pública)

TELEATENGO DEL PERU SAC (PERU) Telefonía (Privada) www.atento.com

FINALISTA ACTIVIDAD WEB

EMPRESA NACIONAL BOLIVIANA CONSTRUCTORA "ENABOLCO"

Construcción (Privada) www.enalboco.com
(BOLIVIA)

PREMIADOS 2013

PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Financiero
INTERBANKING S.A. (ARGENTINA) www.interbanking.com.ar
(Privada)

AES-TIETÉ, S.A. (BRASIL) Energía eléctrica www.aestiete.com.br

 (Privada)

Distribución de agua
SABESP-UNIDADE DE NEGOCIO SUL-MS (BRASIL) www.sabesp.com.br
(Pública)

Educación pública
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL (COLOMBIA) www.mineducacion.gov.co
(AAPP)

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

Educación universitaria
BIBLIOTECA UNIVERSSITARIA DE GRANADA (ESPAÑA) www.biblioteca.ugr.es
pública (AAPP)

CORPORACION ALIMENTARIA PEÑASANTA, S.A. (ESPAÑA) Alimentación (Privada) www.centrallecheraasturiana.es

DIRECCIÓN PROVINCIAL DE LA TESORERÍA GENERAL DE LA Servicios públicos

www.seg-soc.es
SEGURIDAD SOCIAL DE VALLADOLID (ESPAÑA) sociales (AAPP)

Seguros sociales
UNIÓN DE MUTUAS M.A.T.E.P.S.S. Nº 267 www.uniondemutuas.es
(Privada)

CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL Nº 8 Y 9 "TIERRA Y Educación infantil

www.cendi.org
LIBERTAD" (MÉXICO) (Pública)

ESCUELA PRIMARIA PROF. PABLO LIVAS, SECRETARÍA DE Educación pública

www.pablolivas.edu.mx
EDUCACIÓN DEL ESTADO DE NUEVO LEÓN (MÉXICO) (AAPP)

ESCUELA SECUNDARIA Nº 50 "LIC, JOSE VASCONCELOS", SEC. Educación pública

www.secundaria50.edu.mx
DE EDUCACIÓN DE NUEVO LEÓN (MÉXICO) (AAPP)

Gestión de Seguros
ADA, S.A (URUGUAY)
(Privada)

MENCIÓN ESPECIAL ACTIVIDAD WEB

ORGANISMO AUTONOMO LOCAL SERVICIO PROVINCIAL DE

Servicios públicos
GESTION Y RECAUDACION DE LA DIPUTACION PROVINCIAL DE www.dipujaen.es
locales (AAPP)
JAEN (ESPAÑA)

ITLA - INSTITUTO TECNOLOGICO DE LAS AMERICAS Educación superior

www.itla.edu.do
(REPÚBLICA DOMINICANA) pública (Pública)

PREMIADOS 2012

PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Energía Eléctrica
COMPANHIA ENERGÉTICA DA CEARÁ-COELCE (BRASIL) www.coelce.com.br
(Privada)

ITAÚ ASSET MANAGEMENT (BRASIL) Bancaria (Privada) www.itau.com.br

MUNICIPALIDAD DE PROVIDENCIA (CHILE) Ayuntamiento (AAPP) www.providencia.cl

REGTSA (ESPAÑA) Hacienda Pública (AAPP) www.regtsa.es

OSINERGMIN (PERÚ) Energía y minería (AAPP) www.osinerg.gob.pe

REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACIÓN Y ESTADO CIVIL -RENIEC

Servicios civiles (AAPP) www.reniec.gob.pe
(PERÚ)

TEYMA (URUGUAY) Construcción(Privada) www.teyma.com.uy

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE BUENOS
Economía (Privada) www.consejo.org.ar
AIRES (ARGENTINA)

GRUPO EDUCATIVO MARÍN (ARGENTINA) Educación (Privada) www.marin.edu.ar

WILUG LTDA (CHILE) Industrial (Privada) www.wilug.cl

SEGUROS BOLÍVAR (COLOMBIA) Seguros (Privada) www.segurosbolivar.com

BANESTO (ESPAÑA) Bancaria (Privada) www.banesto.es

COLEGIO BASE (ESPAÑA) Educación (Privada) www.colegiobase.com

CERTUS LABORATORIO CLÍNICO (MÉXICO) Sanitaria (Privada) www.certuslab.com.mx

ESCUELA PRIMARIA PROF. PABLO LIVAS (MÉXICO) Educación (AAPP) www.pablolivas.edu.mx

TELEATENTO DEL PERÚ (PERÚ) Servicios (Privada) www.atento.com.pe

MENCIÓN ESPECIAL ACTIVIDAD WEB

PATRONATO DE BIENESTAR DEL AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS

Servicios Sociales (AAPP)
(ESPAÑA)

CENTRO DE RETINA MÉDICA Y QUIRÚRGICA (MÉXICO) Sanitaria (Privada) www.e-retina.com

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3
 Oportunidades de Mejora Continua
18 horas 4 semanas

APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD2

APRENDIZAJES ESPERADOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

 Emplea las
herramientas de calidad
y gestión en función de
optimizar los resultados,
en el ámbito personal,
académico y  Identificando necesidades y oportunidades
profesional. (Integrada
Competencia Genérica
Autogestión)
 Reconociendo herramientas y modelos
utilizados para el aseguramiento de la
calidad y la mejora continua, para
optimizar los resultados en el ámbito
personal, académico y profesional.
de mejora personales y de su entorno,
aprovechando los recursos disponibles,
para crear valor en productos y procesos.
 Evaluando su sustentabilidad, para
agregar valor.
 Planificando objetivos para el desarrollo de
su propio aprendizaje (largo plazo).
 Actualizándose respecto de las últimas
metodologías, tecnologías o tendencias de
su especialidad para el logro de objetivos
y metas.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: Oportunidades de Mejora Continua

3.1 Calidad y Mejora Continua: Los modelos de gestión y aseguramiento de la Calidad Medición,
análisis y mejora Seis Sigma

Metodología Six-Sigma: Calidad

El proceso de fabricación de un producto en general se reduce a tres etapas clásicas desde el

punto de vista sistémico, que corresponde a corrientes de entrada como son el personal,
materiales, equipos, información y otros. Después tenemos el proceso de conversión en sí
mismo o transformación de los materiales en el bien terminado y, posteriormente y final, está la
salida de dicho proceso con el bien listo para ser entregado al cliente.
Los procesos antes mencionados pueden generar fallas, errores o defectos que necesariamente
involucran más inversión, ya sea en su identificación, análisis y corrección, incurriendo en el uso de
más materiales, personas y esfuerzos, por ende es necesario generar metodologías que ayuden a
prevenir la aparición de estas fallas de los procesos y evitar fuga de recursos, siendo una de ellas
la Six-Sigma (6σ), que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en
1986), aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo. La
Sigma (ơ) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de
variación. La metodología 6σ se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de
variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de
calidad y optimización de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo
de baja calidad, ocasionado por:

 Fallas internas, de los productos defectuosos; re trabajo y problemas en el control de

materiales.
 Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.
 Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto; utilización,
mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos;
auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
 Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a
trabajadores y mejora de la calidad.

La metodología 6σ utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas herramientas

son para conocer los problemas en el área de producción y saber el por qué de los defectos. Las
principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:

 Diagrama de Flujo de Procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por medio
de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
 Diagrama de Causa-Efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y
consecuencias de los problemas en el proceso.
 Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en
proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la
mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible.
 Histograma: con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma
gaussiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.
 Gráfica de Corrida: es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un
tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
 Gráfica de control: se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los
límites superior e inferior.
 Diagrama de Dispersión: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un
estimado usual del coeficiente de correlación.
 Modelo de Regresión: es utilizado para generar un modelo de relación entre una
respuesta y una variable de entrada.
 Gráfica del uso de las herramientas del Control Estadístico de Procesos

Gráfica de Six-Sigma (Ơ)

Herramienta Estadística que mide cuánto se desvía un proceso de la perfección

¿Cómo leer las gráficas de resultado?

Tabla asociada a la Clasificación

Seis Sigma significa presentar un comportamiento de falla o error del orden de 3,4 por millón de
oportunidades, siendo el ideal de la industria:

La gráfica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el

proceso de variación y la media que se obtiene. En la gráfica se muestra que el proceso de
variación está situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estará cambiando
en pequeña escala. El objetivo del 6σ es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por
millón), esto es, casi cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central
del proceso de variación, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteración del
proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar.

Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos
son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six- Sigma: desde el nivel 1σ al
nivel 6σ), obteniéndose la distribución de datos y los porcentajes de error en la gráfica (figura 9).
La mayor parte de los criterios de evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo
algunos se pueden modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente. El área bajo la curva
indica los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde 68.27

% (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El área bajo la curva comprende el valor de la media de los
datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad
(procesos de variación), donde están distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma están ubicados
en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribución de los datos y se
analizan ambos lados de la gráfica.

La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en base a ella se

obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contra
mejoras de dichos procesos.

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que
equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre
un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en
contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un
proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.
La historia de SEIS SIGMA:

Se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización

para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una
manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como
desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ).
Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola,
capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo
énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo
como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano
a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con
problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el
empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este
ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el
CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence
Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

Etapas de implantación de Seis Sigma:

Roles claves en la implementación de Six Sigma:

Champions:

Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar los
proyectos por realizar.

Master Black Belt:

Personal seleccionado y capacitado que ha desarrollado actividades de cinta negra y coordinan,

capacitan y dirigen a los expertos cinta negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.

Black Belts:

Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo complete a la metodología six sigma. Son
los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos, se
encargan de capacitar a los cinta verde.
Green Belts:

Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma, pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas en sus áreas.

Principios de Six Sigma

Principio Uno: Auténtica orientación al cliente:

Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas de empresas
redactaron políticas y misiones encaminadas a “satisfacer o sobrepasar las expectativas y
necesidades de los clientes”. Sin embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos
esfuerzos para mejorar su comprensión de las necesidades o expectativas de los clientes. Incluso
cuando lo hicieron, la recogida de datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de
corta duración, que ignoró la naturaleza dinámica de las necesidades del cliente. (¿Cuántos de sus
clientes quieren lo mismo que hace cinco años? ¿O que hace dos? ¿O que el mes pasado?).

En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en prioridad número uno. Por ejemplo, las
medidas de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen
por su impacto en la satisfacción del cliente y por su valor. Veremos por qué y cómo su empresa
puede definir las necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la
cumbre de los nuevos desarrollos y de la atención de necesidades insatisfechas.

Principio dos: Gestión orientada a datos y hechos:

Seis Sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un nivel nuevo y más potente. A pesar de
la atención prestada en los últimos años a las medidas, a los sistemas mejorados de información, a
la gestión del conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones
empresariales todavía se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por
esclarecer qué medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego
aplica los datos y el análisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.

En un nivel más bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a responder a dos preguntas esenciales que
apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos:

1. ¿Qué datos/información necesito realmente?

2. ¿Cómo debo utilizar esos datos/información para obtener el máximo beneficio?

Principio Tres: Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos:

En Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate del diseño de productos y servicios, de
medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfacción del cliente, o incluso de hacer que la
empresa funcione, Seis Sigma sitúa al proceso como vehículo clave del éxito.

Uno de los logros más notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido convencer a los
líderes y a los directivos, especialmente en las actividades y mercados basados en servicios, de que
dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas
competitivas en la entrega de valor a los clientes. Hay mucha más gente que convencer, con
enormes oportunidades económicas unidas a tales actividades.

Principio Cuatro: Gestión Proactiva:

Por decirlo de una forma sencilla, ser “proactivo” significa anticiparse a los acontecimientos, lo
opuesto a ser “reactivo”. En la vida real, la gestión proactiva significa hacer un hábito de una serie
de prácticas empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y
revisarlos frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevención
de problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qué hacemos cosas en vez de
defenderlas ciegamente con un “aquí las cosas se hacen así”.

Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analítico, es realmente un punto
de partida para la creatividad y el cambio efectivo. La actuación reactiva de saltar de una crisis a
otra da mucho trabajo y la falsa impresión de que uno está por encima de las cosas. En realidad, es
una señal de que la dirección o la organización han perdido el control.

Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos por un estilo de
gestión dinámico, sensible y proactivo. Considerando el entorno competitivo actual, con escasos
márgenes para el error, ser proactivo es (como dice el anuncio de unas líneas aéreas) “la única
forma de volar”.

Principio Cinco: Colaboración sin fronteras:

“Sin fronteras” es uno de los mantras de Jack Welch para el éxito empresarial. Años antes de
poner en marcha Seis Sigma, el presidente de General Electric trabajaba para romper las barreras
y mejorar el trabajo en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a través de las líneas de la organización.
Las oportunidades disponibles a través de una mejor colaboración dentro de las empresas y con
sus distribuidores y clientes son enormes. Cada día quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de
millones de dólares, debido a la desconexión y a la competencia entre grupos que deberían
trabajar para una causa común: proporcionar valor a los clientes.

Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma amplía las oportunidades de colaboración a
medida que el personal aprende cómo encajan sus roles en la “imagen global” y puede reconocer
y medir la interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso. La colaboración
sin fronteras en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una comprensión
tanto de las necesidades reales de los usuarios finales como del flujo del trabajo en un proceso o
en una cadena de suministro. Además, requiere una actitud que impulse a utilizar el conocimiento
de los clientes y procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede
crear un entorno y unas estructuras de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.

Principio Seis: Búsqueda de la Perfección; Tolerancia a los Errores:

Este último principio puede parecer contradictorio. ¿Cómo es posible encaminarse hacia la
perfección y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo ambas ideas son
complementarias. Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos,
que siempre suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible vía hacia un mejor servicio, costos
más bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la perfección), tiene
demasiado temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo intentará. El resultado será:
estancamiento, putrefacción y muerte.

3.2 Herramientas para el mejoramiento continuo: Medición, análisis y mejora Diagramas causa-
efecto

Ficha técnica Diagrama de Causa-efecto: Diagrama de Ishikawa:

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), teórico japonés de la administración de empresas, experto en el

control de calidad. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías
todas las causas de los problemas.

Características:
• Método de trabajo en grupo que muestra la relación entre una Característica de calidad
(efecto) y sus factores (causas)

• Agrupa estas causas en distintas categorías, que generalmente se basan en las 4 M(

Maquinas, Mano de Obra, Materiales y Métodos)

Ventajas:

• Metodología simple y clara.

• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así

aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

• Facilita el entendimiento y comprensión del proceso.

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos
de causas que influyen en un problema, seleccionar los más relevantes y jerarquizarlos.

A este diagrama se le conoce también con el nombre de espina de pescado o Ishikagua

Para hacer el análisis básico tendría que hacer lo siguiente:

Paso 1:

Definir el problema:

Si se trata del análisis de espina de pescado se coloca en la parte final de la flecha base,
rectángulo que identifica el objetivo del análisis, para ello debemos redactar en palabras simples
cuál es la problemática o asunto que debe a analizar este diagrama.

Diagrama general de trabajo

Paso 2:

Determinación del conjunto de causas (primer por qué):

Sobre la línea base se anotan ítems que corresponde a agentes de causas para que el problema o
asunto se hubiese producido, como son Métodos, Mano de Obra, Infraestructura, Maquinaria,
Medio Ambiente u otros según el caso. De esta forma estará generando la primera segmentación
respecto a que cada ítem genera problemas relacionados con esa área y cada uno analiza las
propias por separado.

Paso 3:

Participación de los integrantes de grupo en una sesión de lluvia de ideas (por ejemplo):

Por cada una de las variables anteriores, se establecen a su vez sub-áreas de las cuales podría
desprenderse el problema principal, es decir, cada área debe a analizar que sucede en cada caso.

Por ejemplo:

Si usted se fija cada área básica enunciada por el diagrama, se despliegan más preguntas que
debería dilucidar la relación entre la variable y la causa que es posible de verificar y si también se
da en nuestra empresa, sección, o proceso, hasta llegar, se supone, a preguntar 5 veces porque
suceden los problemas y lograr identificar la solución.

Al final de los 5 porque podremos tener un diagrama, en donde por cada elemento nos nace una
solución plausible y referente a la realidad que cada uno tiene en su realidad de trabajo.

Como por ejemplo:

Lo anterior se llama Diagrama de Causa-Efecto Invertido (al menos 5 veces como sugería el Dr.
Edwards Deming.

Para aplicar correctamente la técnica de los 5 porqués realizaremos los siguientes pasos:

 Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar.

 Empezar la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas de las preguntas típicas son:
 ¿Por qué ha surgido este problema?
 ¿Por qué no funciona este mecanismo?
 ¿Por qué no se mejora este proceso?

Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la causa raíz del
problema.

Ejemplo de análisis:

• Piezas de plástico salen mal de una inyectora

Primero:

¿Por qué las piezas salen deterioradas de la máquina? - El sistema de expulsión las deteriora.

Segundo:

¿Por qué las deteriora el sistema de expulsión? - Las piezas aún están muy calientes, no están
solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.

Tercero:

¿Por qué las piezas no están solidificadas? - El molde está muy caliente.

Cuarto:

¿Por qué el molde está tan caliente? - No funciona el circuito de refrigeración.

Quinto:

¿Por qué no funciona el circuito de refrigeración? - Se ha roto la bomba del circuito de

refrigeración.

Causa Raíz:

Rotura de la bomba de refrigeración.

Las matrices de análisis son de

gran ayuda para manejar gran 1er 2o 3er 4o 5o
cantidad de variables, sin perder Por Por Por Por Por
el objetivo: Why qué qué qué qué qué

Who Quién
What Qué
When Cuándo
Where Dónde
How Cómo ocurre
How Cómo resolverlo

Se presentan algunas preguntas que pueden ayudar a esclarecer los asuntos que indican los
síntomas de los problemas, de las causas que generan dichos síntomas.
De lo anterior se desprende:

¿Qué? (What) ¿Por qué? (Why)

¿Qué se hace ahora? ¿Por qué se hace así ahora?

¿Qué se ha estado haciendo? ¿Por qué debe hacerse?

¿Qué debería hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar?

¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese momento?

¿Qué otra cosa debería hacerse? ¿Por qué hacerlo de esta manera?
¿Quién? (Who) ¿Dónde? (Where)
¿Quién lo hace? ¿Dónde se hace?

¿Quién lo ha estado haciendo? ¿Dónde se ha estado haciendo?

¿Quién debería estar haciéndolo? ¿Dónde debería hacerse?

¿Quién otro podría hacerlo? ¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿Quién más debería hacerlo? ¿En qué otro lugar debería hacerse?
¿Cuándo? (When) ¿Cómo? (How)
¿Cuándo se hace? ¿Cómo se hace actualmente?

¿Cuándo se ha estado haciendo? ¿Cómo se hará?

¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?

¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas?

¿En qué otra ocasión debería hacerse? ¿Cómo hacerlo de otro modo?
3.3 Hojas de verificación Gráficos de control (variables y atributos)

La Hoja de Verificación es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y

compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.
La Hoja de Verificación supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son
obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado en la solución de
problemas de calidad.

Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.
Se utiliza en la mejora continua de la Calidad, tanto en el estudio de los síntomas de un problema,
como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna
hipótesis. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como
por ejemplo los gráficos de control.
 La Hoja de Verificación es una herramienta que se utiliza para recolectar datos y sirve para como
una herramienta de transición entre la recolección de datos y un uso de técnicas de calidad y
mejoramiento continuo más elaboradas.

Los datos recolectados pueden usarse para construir una Gráfica de Control, un Histograma, un
Diagrama de Pareto, entre otros. La Hoja de Verificación tiene varios propósitos, siendo el más
importante el capacitar al usuario para tener datos reunidos y organizados en un formato tal que
permita un análisis eficiente y fácil.

Las hojas de verificación pueden venir en diferentes formas y tamaños y debemos ser capaces de
diseñarlas para adaptarlas a nuestras necesidades.

Para realizar una hoja de verificación podemos seguir los siguientes pasos:

 Paso 1: Incluya la fecha en la hoja de datos. La fecha es vital para poder reconocer cuándo se
recolectaron los datos y que estos tengan algún significado.

 Paso 2: Incluya un título. El título debe incluir el lugar y el tipo de información que se está
recolectando, por ejemplo, las causas de la descompostura de la máquina #2.

 Paso 3: Indique el nombre de la persona que recopiló los datos. Es importante incluir el nombre de
la persona que recolectó los datos, especialmente cuando posteriormente exista la necesidad de
clarificar alguna duda sobre los datos recolectados.

 Paso 4: Use la misma forma para todos. En aquellos casos en los que más de un miembro esté
recolectando datos, el círculo debe asegurarse que todos estén usando la misma forma. Es
frustrante para el círculo haber recopilado una cantidad inmensa de datos sólo para descubrir más
tarde que se requiere un análisis a gran escala y que tal vez algunos de los datos recopilados
realmente no se necesitan.

1 Histograma

El histograma es aquella representación gráfica de estadísticas de diferentes tipos. La utilidad

del histograma tiene que ver con la posibilidad de establecer de manera visual, ordenada y
fácilmente comprensible todos los datos numéricos estadísticos que pueden tornarse difíciles
de entender. Los histogramas son utilizados siempre por la ciencia estadística. Su función es
exponer gráficamente números, variables y cifras de modo que los resultados se visualicen
más clara y ordenadamente. El histograma es siempre una representación en barras y por eso
es importante no confundirlo con otro tipo de gráficos como las tortas. Se estima que por el
tipo de información brindada y por la manera en que ésta es dispuesta, los histogramas son
de especial utilidad y eficacia para las ciencias sociales ya que permiten comparar datos
sociales como los resultados de un censo, la cantidad de mujeres y/o hombres en una
comunidad, el nivel de analfabetismo o mortandad infantil, etc.

2 Gráfico de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función
de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo
mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80%
de triviales.

Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le conoce
también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-
B.

El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que
representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de
mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el económico (la
mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas personas), el geográfico (la mayoría
 de la población vive en una pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis de problemas
entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un
problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:

 Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.

 Determinar las causas raíz del problema.

 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

 Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos iniciales).

Modo de aplicación del diagrama de Pareto

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes
pasos:

 Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías

 Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de veces que se ha producido.

 Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categoría, el acumulado se calcula

sumando los porcentajes anteriores a la categoría seleccionada.

 Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos anteriormente.

Generación del diagrama de Pareto

El diagrama es gráfico que contiene las categorías en el eje horizontal y dos ejes verticales, el de
la izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (valor total de los datos) y el de
la derecha con una escala porcentual del mismo tamaño.

Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo en último
lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor).

Se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los puntos se
pueden situar en el centro de cada una de las categorías o en la zona dónde se juntan una con
otra) y se unen los puntos mediante líneas rectas.

Se separan (por medio de una línea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categorías que
contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará en el punto en el que el porcentaje
 acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un
cambio importante de inclinación).

4 Diagrama de dispersión
Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos
variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías e identificación de
causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos.

5 Gráfico de control
Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en
una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición. En estadística, se
dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de variación
presentes son las de tipo aleatorio.

A partir de una hoja de verificación se puede construir un Histograma, y a partir de un

histograma se puede construir una gráfica de Pareto y para averiguar las causas
fundamentales de los problemas, el 20% de causas que está provocando el 80% de los
problemas, se puede trabajar con un diagrama causa –efecto (el de Ishikawa por ejemplo)
 ANEXO 1

Uso de estas herramientas aplicando la planilla de cálculo Excel 8

1 Histograma
Para diseñar un histograma aplicando la planilla de cálculo Excel,
existen dos alternativas:
El uso de la Herramienta de análisis histograma
El uso de funciones predeterminadas

El uso de la Herramienta de análisis histograma

Microsoft Excel proporciona un conjunto de herramientas para el
análisis de los datos. Algunas de las funciones estadísticas están
integradas y otras están disponibles después de instalar las
Herramientas para análisis.

Para tener acceso a ellas, haga clic en Análisis de datos en el menú

Herramientas.

Si el comando Análisis de datos no está disponible, deberá cargar el

programa de complementos de Herramientas para análisis.

8
Título: Control de la Calidad Utilizando Excel
URL: http://www.cyta.com.ar
Luego de tenerla disponible puede utilizarla sobre algún caso
El uso de funciones para la construcción de un histograma
Función FRECUENCIA
Calcula la frecuencia con que se repiten los valores de un rango y
devuelve un matriz vertical de números.
Sintaxis
=FRECUENCIA(datos;grupos)
Datos: es una matriz de un conjunto y valores o una referencia a un
conjunto de valores cuyas frecuencias desea contar.
Grupos: es una matriz de intervalos o una referencia a intervalos
dentro de los cuales desea agrupar los valores del argumento datos.
Para copiar la función debe situarse en la celda donde se encuentra la
función, luego marcar el rango donde se copiará la fórmula, luego
(sin dejar de tener el rango marcado) se edita la función con la tecla
"F2", por último se ejecutan las teclas Crt+Shift+Enter.
2 Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto consiste en un Histograma cuyas frecuencias
se encuentran en orden descendente de izquierda a derecha,
conteniendo en el mismo gráfico una curva de frecuencias
acumuladas en porcentuales.
Para su gráfica mediante Excel, se realiza el mismo procedimiento
que el análisis de datos por medio del Histograma, y luego se activan
las casillas de verificación correspondientes a:
Pareto (histograma ordenado) y Porcentaje acumulado de la ventana
del Histograma.
Ejemplo (VIEIRA, 1995):
Un fabricante de auto partes, recibió un determinado número de
reclamos sobe un determinado producto en el término de una
semana. Con el objetivo de mejorar la calidad de su producción y
presentación de servicios, se recabaron los datos referentes a estos
reclamos, organizándolos en categorías.
3 Agrupando en clases

Cuando los datos provenientes del estudio de un problema son

agrupados, la visualización de la distribución de los mismo se vuelve
mas clara.
Para ello los datos deben agruparse por clase y determinar cuál es la
frecuencia de ocurrencia para cada intervalo de clase.
Una forma de determinar la amplitud de clase para un estudio en
particular es la resultante de dividir la diferencia entre el valor
máximo y el valor mínimo por la raíz cuadrada de la cantidad de
elementos que conforman el estudio.
Contando con dichos valores ya pueden ser utilizados para la
construcción de un Histograma
4 Diagrama de Dispersión
El diagrama de correlación es una representación gráfica en un eje de
coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para
poder estudiar si existe relación de causa efecto entre ellas (Kume
1985b).

Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre sí dos

magnitudes y en qué medida. Sirve para verificar causas reales,
definir y medir relaciones existentes entre dos variables. Se
instrumentaliza en cuatro fases (Kume 1985b):

En el Vínculo Herramientas del asistente del Excel dentro de la

herramienta Análisis de datos encontrará el aplicativo Regresión que
le permitirá graficar los valores de las variables componentes del
estudio.
5 Gráficos de control
Los gráficos de control son una herramienta para medir si el proceso
se encuentra dentro de los límites deseados. Su aplicación más
frecuente es en los procesos industriales, aunque son válidos para
cualquier proceso en toda organización. Son un diagrama, donde se
van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que
se está controlando los datos se registran durante el funcionamiento
y a medida que se obtienen.
El gráfico de control típico muestra tres líneas paralelas al eje de las
"X", a saber:

 Línea Central, que representa el valor medio de calidad

exigido por la fábrica.
 Línea Superior, que representa el Límite Superior de
Control (LSC).
 Línea Inferior, que representa el Límite Inferior de Control
(LIC).
Por lo tanto, el desempeño del proceso a través del tiempo estará
dentro de los parámetros aceptables cuando todos los puntos del
gráfico están entre el el Límite Superior de Control (LSC) y el Límite
Inferior de Control (LIC) y dicha disposición sea aleatoria.
Existen dos tipos de gráficos de control, para:

 Atributos, aplicable a estudios de comportamiento de

números y proporciones.
 Variables, aplicables a problemas de peso, densidad,
concentración, etc.

GRÁFICO DE CONTROL NP
Es uno de los gráficos para atributos mas utilizado, el cual permite
monitorear la variación del número de ítems defectuosos en una
muestra de tamaño constante.
Ejemplo:

Donde,

n: tamaño de la muestra (constante);

d: número de piezas defectuosas en cada muestra;
p: proporción de piezas defectuosas por muestra ( p = d / n ).

Para la construcción del gráfico es preciso conocer:

 la media de las proporcione,

 el número medio,
 los valores de LSC,
 los valores de LIC.

La media de las proporcione

P = media de las proporciones
m = número de muestras
Sumatoria de las proporciones

m=6
P = 1/6 * (B4 + C4 + D4 + E4 + F4 + G4) => P = 0,041666667

Número medio:
NP = P x n
NP = número medio;
n = tamaño de la muestra ( n = 100 )
NP = 0,04167 * 100
NP = 4,166666667

Limite Superior de Control

LSC = Limite Superior de Control

NP = Número medio
P = Medias de las proporciones

LSC= B18+(3*(B18*(1-B12))^(1/2)) => LSC= 10,16145607

Limite Inferior de Control

LIC= =B18-(3*(B18*(1-B12))^(1/2)) => LIC= -1,828122737

Como el límite inferior de control no puede ser un número negativo,

se asume como LIC el menor valor posible, por tanto
LIC = 0.

Construcción del gráfico

Gráfico de control para variables
El gráfico de variable más conocido es el gráfico X-R, que monitorea
la variación de la media y amplitud de los datos a lo largo del
tiempo.
Ejemplo VIEIRA (1995):
Una cooperativa agrícola que produce, embolsa y comercializa café
torrado y molido, resolvió verificar la calidad de su producto en
relación al peso de cada paquete.
Para ello, necesario un gráfico de control para variables, que en este
caso, es el peso de los paquete. En el estudio fue realizada una
muestra aleatoria de cuatro paquetes en cada una de las seis
muestras.
Para cada una de las seis muestras se calculó la media aritmética y la
amplitud de los pesos (valor máximo - valor mínimo).
En la construcción del gráfico X - r son necesarios los siguientes
valores:

 Media de las medias de las muestras (X);

 Media de las amplitudes de las muestras (K);
 Tamaño de las muestras (n);
 Límite Superior de control (LSC);
 Límite Inferior de control (LIC).

Estudio
Número de muestras (m) = 6
Número de paquetes por muestra (n) = 4
Colecta de Datos:

Cálculo da média:

X = sumatoria de la muestra 1 / n
donde,
X = media aritmética;
Sn = son dos pesos de la muestra 1
n = tamaño de la muestra
X = 250 / 4
X = 62,5 (=SUMA((B3:B6))/CONTAR(B3:B6))
Cálculo de la amplitud de los pesos:
r = valor máximo - valor mínimo
donde,
r = amplitud
r = 70 - 55
r = 15 < =MAX(B3:B6)-MIN(B3:B6) >

Construcción de la tabla:

Ahora, para calcular los limites de control LIC y LSC se debe obtener
las medias de las medias aritméticas y de las amplitudes de todas las
muestras.
Media de las medias (X) = Sumatoria med / m
X = 367,50 / 6
X = 61,25 < =SUMA(B7:G7)/CONTAR(B7:G7) >

Media de las amplitudes (K) = Sumatoria ampl. / m

K = 95 / 6
K = 15,83 < =SUMA(B8:G8)/CONTAR(B8:G8) >

LIC = X - A2 x K
LSC = X + A2 x K

LIC = 61,25 - (0,729 x 15,83)

 LIC = 49,71

LSC = 61,25 + (0,729 x 15,83)

LSC = 72,79

Título: Control de la Calidad Utilizando Excel

URL: http://www.cyta.com.ar