AUDITORÍA DE GESTIÓN Y

MODELOS DE CONTROL INTERNO

Carolina Ramírez Fuerte

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/406476826
 Concepto de Auditoría de gestión 4

Objetivos de la Auditoría de gestión 10

Funciones de la Auditoría de gestión 13

Elementos de la Auditoría de gestión 16

Sujeto activo 17

Sujeto pasivo 18

Propósito 18

Generalidades de la Auditoría de gestión 19

Enfoque Sistémico 20

Indicadores de Gestión 21

Alcance y Enfoque de la Auditoría de gestión 25

Campo de aplicación de la Auditoría de gestión 28

ÍNDICE
 Desde que en nuestro país se creó la revisoría fiscal en 1935, su objetivo funda-
mental fue emitir una opinión sobre el funcionamiento de una organización, ana-
lizando no solo su parte financiera sino también sus procesos y procedimientos, el
cumplimiento de la normatividad aplicable y la gestión de sus administradores y es
aquí donde surge la Auditoría de gestión como una parte fundamental de la labor
del revisor fiscal.

De aquí la importancia que el estudiante al finalizar el presente eje, comprenda

claramente ¿Cuáles son los criterios que se deben tener en cuenta para desarrollar
una Auditoría de gestión como una herramienta organizacional para la toma de
INTRODUCCIÓN

decisiones? toda vez que conocerá el concepto, objetivos, funciones, elementos,

generalidades y razones para hacer una Auditoría de gestión, así como determinar
su alcance y saber hasta dónde puede llegar y que debe abarcar para evaluar la
empresa como un todo. Por esta razón, durante el presente eje se le suministrarán
al estudiante las bases para realizar de mejor manera una Auditoría de gestión.
 Concepto de
Auditoría de gestión
 Desde que se tuvo noción por primera vez de la figura del gerente o administrador, se
planteó la necesidad de conocer sus fallas o lo inadecuado de su gestión; esta situación
permite evaluar si los planes se están llevando a cabalidad y si la empresa está alcanzando
sus metas. Y es aquí donde el control o la auditoría pasar a ser parte esencial del proceso
administrativo, puesto que sin éste los objetivos no serían sujeto de correcciones y detec-
ción de posibles desviaciones. Es importante anotar aquí que la auditoría y la administra-
ción no pueden ser tratadas ni desligadas una de la otra, por ser parte integral de un paso
a paso que concatenado no les permite ser tratadas indistintas una de la otra.

Luego de la revolución industrial los balances y la complejidad de los negocios se pro-

pagaron notablemente en razón al aumento en tamaño de las empresas las cuales se
vieron abocadas a emplear mayor número de personas y a implementar sistemas con-
tables de mayor competitividad, como resultado de esto se dio paso al establecimiento
de controles internos que fueran efectivos y permitieran proteger los activos, previnien-
do y detectando posibles desfalcos. Es así, como el propósito fundamental de estas
primeras auditorías era justamente eso, buscar que las organizaciones no fueran blanco
de robos, determinando así también si las personas en posición de confianza al interior
de la organización actuaban con sujeción a la ética y la responsabilidad que amerita su
cargo. (Armada, 2006).

Lectura complementaria

Para conocer detalladamente la evolución e historia de la auditoría de gestión es

necesario leer nuestra primera lectura complementaria:

Historia de la Auditoría de Gestión

Murillo, G.

La Auditoría de gestión surgió ante la necesidad de medir tanto cuantitativamen-

te como cualitativamente los logros alcanzados por la Organización en un período de
tiempo, estableciendo si los recursos y costos habían sido empleados de manera efecti-
va, produciendo rendimientos o no en la misma.

Es así como desde hace unas décadas las actividades comerciales han sido objeto de
auditoría, en un principio las primeras fueron sujetas de revisiones meticulosas enfoca-
das hacia los registros contables, cuya esencia estaba en determinar si las operaciones
efectivamente contaban con los criterios contables ajustados, así la revisión arrojaba si
las cuentas eran las apropiadas y por ende los importes correctos. Actualmente inver-
sionistas, accionistas, gobierno y público en requieren conocer de manera efectiva todos
los aspectos inherentes de la organización, pero existe en los terceros un interés especial
y es su aspecto económico, puesto que es de estas cifras que estos toman decisiones
basadas en la calidad de la información que suministre la administración del ente eco-
nómico a las partes interesadas.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 5

 Para comprender el concepto de
Auditoría de gestión es necesario enten-
der los conceptos de auditoría y de gestión
de manera independiente; la auditoría se
define como el proceso sistemático para
obtener y evaluar de manera objetiva las
evidencias relacionadas con informes so-
bre actividades económicas y otros acon-
tecimientos relacionados con el fin de de-
terminar el grado de correspondencia del
contenido informativo con las evidencias
que le dieron origen, así como establecer
si dichos informes se han elaborado ob-
servando los principios establecidos para
el caso. Por su parte, el concepto de ges-
tión hace referencia a la acción y efecto
de gestionar o de administrar los recursos
disponibles para conseguir determinados
objetivos, lo cual implica interacciones en-
tre el entorno, las estructuras, el proceso y
los productos que se deseen obtener.
En Colombia la revisoría fiscal fue crea-
da con el objetivo de que unos profesiona-
les idóneos catalogados como honrados,
íntegros y responsables en representación
de los inversionistas, el Estado y la comuni-
dad, les informarán regularmente como se
había manejado la entidad en un periodo
determinado, si los estados financieros re-
flejan fielmente la situación financiera de
la entidad, como funcionan sus controles
y si los administradores están cumplien-
do sus deberes estatutarios, legales y por
ende si se están logrando los objetivos tra-
zados. Por esto el Revisor Fiscal debe eva-
luar de manera integral la entidad sobre la
cual emitirá su juicio profesional incluyen-
do en su examen no solo la revisión de los
estados financieros sino una verificación a
la empresa como un todo, todo lo anterior
explicado para entender que es de aquí de
donde nace la Auditoría de gestión hacien-
do parte fundamental de la auditoría inte-
gral y por ende de la Revisoría Fiscal.
Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos
Además de esta obligatoriedad de rea-
lizar Auditoría de gestión como función
fundamental del Revisor Fiscal, existen
otros factores que contribuyen con la im-
plementación de esta práctica al interior
de las organizaciones puesto que como ya
se sabe, no todas las empresas en nuestro
país están obligadas a tener revisoría fis-
cal, estos factores entre otros son:
• Crecimiento empresarial e incremen-
tos de producción.
• Avances tecnológicos.
• Complejidad y riesgo en sus actividades.
• Cambios constantes del mercado.
Estas entidades requieren para su fun-
cionamiento y sostenibilidad desarrollar
actividades que le garanticen su buen fun-
cionamiento como lo es hacer revisiones
o evaluaciones por parte de la auditoría o
control interno a fin de establecer controles
que le permitan satisfacer esta necesidad.
Así las cosas y partiendo de que la ges-
tión se define como la actuación de la di-
rección y abarca lo razonable de las polí-
ticas y objetivos propuestos por la misma,
así como los medios establecidos para su
implementación y mecanismos de control
que permitan hacer seguimiento al resul-
tado obtenido, la Auditoría de gestión es
definida en el pronunciamiento No. 7 del
Consejo Técnico de la Contaduría Pública
como el examen que se realiza a una en-
tidad con el propósito de evaluar el grado
de eficiencia y eficacia con que se mane-
jan los recursos disponibles y se logran los
objetivos previstos por el ente.
Yanel Blanco Luna en su libro Normas
y Procedimientos de Auditoría Integral la
define como: “…el examen que se efectúa
6
a una entidad por un profesional externo e
independiente con el propósito de evaluar Video
la eficacia de la gestión en relación con los
objetivos generales; su eficiencia como or-
Es importante para crear un concepto sóli-
ganización y su actuación y posicionamien-
do de lo que es la Auditoría de Gestión, cono-
to desde un punto de vista competitivo, con
cer varias posiciones de diferentes autores, por
el propósito de emitir un informe sobre la
lo que se invita a ver el siguiente video para
situación global de la misma y la actuación
continuar en la construcción de un concepto
de la dirección…”. (Blanco, 2004).
propio a partir de la mayor cantidad de ele-
mentos posibles.
Teniendo en cuenta que existen otros
conceptos igualmente válidos para la Au-
Yambay, L. [Lucia Yambay]. (2011, julio 20).
ditoría de gestión, aquí se expone la fina-
Auditoria de Gestión [Archivo de video]. Re-
lidad esencial de la misma definida por
cuperado de https://youtu.be/lwr6bXR8bww
Correa Pinzón como “…un instrumento
gerencial, integral y estratégico que apo-
yado en indicadores, índices y cuadros pro-
Dentro de las principales razones que
ducidos en forma sistemática, periódica y
existen para realizar una Auditoría de ges-
objetiva, permite que la organización sea
tión, está la necesidad de controlar la ges-
efectiva para captar recursos, eficiente
tión de la empresa en sus diferentes nive-
para transformarlos y eficaz para canali-
les y lo que se pretende es establecer un
zarlos…”. (Correa Pinzón, 1999)
control de eficacia, eficiencia y economía,
de ahí que también se denomine audito-
De igual forma, el mismo autor indica que
ría 3 E’s sin embargo no se puede dejar de
la Auditoría de gestión “es un sistema de in-
lado la efectividad y para entender de me-
formación estadística, financiera, administra-
jor manera la Auditoría de gestión se debe
tiva y operativa, les permite tomar decisiones
también entender estos conceptos:
acertadas y oportunas, adoptar las medidas
correctivas que correspondan y controlar la
Eficacia: la eficacia es el nivel de con-
evolución en el tiempo de las principales va-
secución de las metas, a nivel de una or-
riables y procesos”. (Correa, 1999).
ganización la eficacia se mide por el grado
de satisfacción o grado de cumplimiento
Así las cosas, puede entonces afirmar-
de los objetivos fijados en sus programas
se que la Auditoría de gestión es llevada
de actuación o de los objetivos inclui-
a cabo por la entidad u organización en
dos explícitamente en su misión. Es decir,
esencia, para reafirmar los objetivos, apli-
comparando los resultados reales con los
car correctivos y evitar desviaciones en
previstos independientemente de los me-
aras de establecer si la administración ha
dios utilizados, por lo tanto, existe efica-
llevado a cabo una gestión conducente al
cia cuando una determinada actividad o
cumplimiento de metas y objetivos pro-
servicio obtiene los resultados esperados
puestos.
independientemente de los recursos que
hayan sido utilizados para ello. La eficacia
facilita información sobre la continuidad,
modificación o suspensión de un progra-
ma, permite conocer si los programas

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 7

cumplidos o terminados han conseguido
los fines propuestos y adicionalmente in-
forma al público respecto al resultado de
las decisiones tomadas al interior de la or-
ganización.
La evaluación de la eficacia requiere
siempre la existencia de objetivos claros,
concretos y definidos, pudiéndose realizar
la medición del nivel de eficacia sobre los
hechos y sobre los resultados. Esta evalua-
ción nos permite:
• Conocer si los programas cumpli-
mentados han conseguido los fines
propuestos.
• Facilitar información para decidir si
un programa debe ser continuado,
modificado o suspendido -controles
de eficacia realizados durante el de-
sarrollo del programa, medición en
su caso, de los outputs intermedios.
• Suministrar bases empíricas para la
evaluación de futuros programas.
• Descubrir la posible existencia de solu-
ciones alternativas con mayor eficacia.
• Fomentar el establecimiento por
parte de la alta dirección de la em-
presa de sus propios controles inter-
nos de gestión.
Eficiencia: se puede definir como el uso
adecuado de los recursos, a nivel organiza-
cional la eficiencia es la relación que exis-
te entre los bienes consumidos o servicios
prestados (outputs) y los bienes produci-
dos o recursos utilizados para la presta-
ción del servicio (inputs). Así las cosas una
actuación eficiente se define como aque-
lla que con unos recursos determinados
obtiene el máximo resultado posible, o la
Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos
que con unos recursos mínimos mantiene
la calidad y cantidad adecuadas de un de-
terminado servicio. (Monsalvo, 2012).
La evaluación de los niveles de eficien-
cia requiere de información específica y
bien elaborada la cual depende de la ad-
ministración de una organización suficien-
temente preparada. Para valorar tanto los
inputs como los outputs éstos deben es-
tar claramente definidos, dicha valoración
puede ser realizada en términos cuantita-
tivos o cualitativos que permite establecer:
• Si existieron beneficios en relación
con los recursos adquiridos o vendi-
dos y servicios prestados, en concor-
dancia con los costos.
• Los indicadores que permitan estable-
cer con un parámetro previo de la or-
ganización si los beneficios se encuen-
tran concordantes con la gestión.
• Si los beneficios no fueron lo espera-
do, se procede a efectuar propues-
tas que permitan recomendar mejo-
ras a los resultados obtenidos.
Efectividad: se puede definir como la
relación y punto de equilibrio entre efica-
cia y eficiencia, es hacer las cosas según
lo planeado optimizando los recursos dis-
ponibles para ello. La efectividad mide el
impacto que tienen las actuaciones de la
compañía sobre la población total involu-
crada en sus procesos. (Monsalvo, 2012).
Economía: se refiere a las condiciones
en que un determinado organismo o em-
presa accede a los recursos financieros,
humanos y físicos. Así mismo la economía
se encarga de medir dichas condiciones de
consecución de recursos. Para determinar
que una operación es económica se re-
8
quiere que la adquisición de sus recursos se haga en el tiempo oportuno y a bajo costo
en cantidad apropiada y en calidad aceptable, por tanto se trata de comparar unos
inputs con otros inputs teniendo en cuenta los factores de calidad, cantidad y precio.
(Monsalvo, 2012).

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 9

Objetivos de
la Auditoría
de gestión
 El principal objetivo de la Auditoría de gestión es identificar las deficiencias existentes
o potenciales en determinadas áreas de la organización, y, una vez detectadas lo que
permite es formular hallazgos y plantear soluciones por parte del equipo auditor a la
dirección de la organización o de quien haga sus veces, buscando la corrección de po-
sibles desviaciones no solo en las políticas sino en las metas trazadas por la entidad u
organización.

Para ello se utilizan los diagnósticos de evaluación, que son los que permiten vis-
lumbrar el panorama real de cada uno de los departamentos que componen al ente
económico, implicando que el auditor lleve a cabo un examen profundo no solo de sus
componentes financieros, sino la medición cualitativa y cuantitativa de la eficacia y efi-
cacia en la utilización de sus recursos humanos y físicos, así como la comprensión de la
interrelacionan de todos sus sistemas.

Sin embargo, se debe tener presente que cuando se habla de deficiencias también
se hace alusión a irregularidades, cuellos de botella, pérdidas deliberadas, actuaciones
erróneas o falta de conocimiento de los procesos y procedimientos que a menudo si no
se controlan a tiempo llevan a la organización a una muerte inminente y es aquí donde
radica la importancia de identificar cada una de estas situaciones y establecer controles
efectivos según el caso proporcionando a la dirección herramientas para la determina-
ción de las áreas en que puedan llevarse a cabo mejoras.

Para evaluar los métodos y desempeños administrativos, se debe realizar un examen

de las metas, objetivos, políticas, procedimientos, segregación de funciones, delegación
de responsabilidades y normatividad aplicable a la entidad.

El pronunciamiento No. 7 del consejo técnico de la contaduría pública, establece que

dentro del campo de acción de la Auditoría de gestión se pueden señalar como objetivos
principales:

1. Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.

2. Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.

3. Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.

4. Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.

5. Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la

eficiencia de los mismos.

6. Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 11

 De otro modo, existen criterios para establecer los objetivos específicos de la Audito-
ría de gestión, estos son: (Franklin, 2007).

Objetivos de Control: orientan los esfuerzos de la auditoría a la evaluación del com-

portamiento organizacional según estándares establecidos.

Objetivos de Productividad: encamina las acciones de la auditoría al aprovecha-

miento de los recursos.

Objetivos de la Organización: establecen que el curso de la auditoría apoye el es-

tablecimiento de la estructura, funciones y procesos mediante el trabajo en equipo y la
delegación de autoridad.

• Objetivos de servicio: muestran la manera en que la auditoría debe cerciorarse

que la organización lleva a cabo un proceso que la vincule con la satisfacción de
sus clientes.

• Objetivos de Calidad: determinan que la tendencia de la auditoría sea elevar

los niveles de actuación de la organización a la producción de bienes y servicios
competitivos.

• Objetivos de Cambio: convierten la auditoría en un elemento que permite hacer

a la organización más receptiva al cambio.

• Objetivos de Aprendizaje: transforman la auditoría en un instrumento de apren-

dizaje institucional a fin de que la organización asimile sus experiencias y las trans-
forme en oportunidades de mejora.

• Objetivos de Toma de Decisiones: convierten la auditoría y sus resultados en un

mecanismo que soporte el proceso de gestión de la organización.

• Objetivos de Interacción: permiten manejar la auditoría como una estrategia

para relacionar la organización con sus competidores, clientes y proveedores.

• Objetivos de Vinculación: posibilitan que la auditoría se convierta en el vínculo

entre la organización y un contexto globalizado.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 12

 Funciones de
la Auditoría de
gestión
 Como se ha visto anteriormente, la Auditoría de gestión es el instrumento idóneo
para racionalizar la operación de una determinada organización y orientar su gestión
hacia la producción de rendimientos, así las cosas y conociendo los objetivos de la Audi-
toría de gestión se pueden establecer como funciones las siguientes:

• Dar a conocer los resultados económicos de empresa: lo anterior significa que

la Auditoría de gestión se puede identificar tanto los procesos como las variables
fundamentales de la organización, en las cuales se apoyan los resultados de la
misma.
• Apoyar los procesos de toma de decisiones: evidentemente la Auditoría de ges-
tión suministra elementos de juicios adecuados, oportunos y suficientes para la
toma de decisiones y la adopción de medidas correctivas cuando sea del caso.
• Racionalizar el futuro de la información: dado que la Auditoría de gestión es
fundamentalmente un sistema de información, su aplicación contribuye a que
se haga un buen uso de la información en todo sentido, empezando por darle la
importancia que se merece.
• Controlar la evolución de procesos y variables: evidentemente el uso de la Au-
ditoría de gestión permite supervisar la evolución en el tiempo de aquellas varia-
bles y procesos en los cuales descansa en buena parte el resultado económico de
la organización.
• Operar en términos de rendimientos y no en función de desarrollar activi-
dades: quizá el mayor aporte de la Auditoría de gestión consiste en Colocar la
organización a operar en términos de rendimientos lo cual cambia radicalmente
las actitudes, la motivación y el compromiso de los funcionarios.
• Servir de base para la adopción de normas y estándares efectivos y útiles
para la empresa u organización: toda organización debe adoptar y operar con
base en normas y estándares efectivos en los cuales debe apoyarse para mejorar
constantemente su desempeño.
• Servir de base para el establecimiento de planes de remuneración y sistemas
de incentivos: efectivamente la Auditoría de gestión puede servir de base para
establecer los llamados fondos de gestión que permiten el uso de primas con base
en productividad y en desempeño.
• Servir como base de negociación: si se tiene en cuenta que cada una de las fun-
ciones básicas de la gerencia es negociar con proveedores, consumidores, finan-
cistas, trabajadores y accionistas, la Auditoría de gestión aporta los elementos de
juicios adecuados para que la dirección pueda adelantar procesos de negociación
efectivos y de beneficio para la organización.
• Servir como base de planificación: la Auditoría de gestión sirve como punto de
apoyo para formular planes y programas de desarrollo de la empresa y para veri-
ficar su adecuado cumplimiento.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 14

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 15
 Elementos de
la Auditoría de
gestión
La Auditoría de gestión, al igual que todas las auditorías, tiene elementos básicos que son:

Sujeto activo

Se conoce como la persona que ejecuta o lleva a cabo la auditoría, es decir, el audi-
tor. El nivel de ejecución de la auditoría depende en gran medida del profesionalismo y
sensibilidad del auditor y de la comprensión de las actividades que debe realizar. Dado
que la Auditoría de gestión comprende la evaluación integral a la empresa, es conve-
niente señalar que el auditor requiere una formación profesional para poder ejecutar su
trabajo de manera idónea, así mismo es importante aclarar que todas las profesiones,
sin importar su especialidad desempeñan un papel relevante en la Auditoría de gestión,
toda vez que pueden aportar elementos de juicio por sus conocimientos en áreas espe-
cíficas de la organización. No obstante, el ejercicio de la auditoría implica un elevado
grado de instrucción en la materia o experiencia, el cual se adquiere a lo largo de la vida
profesional. La experiencia sumada a la formación académica forma el criterio y este
es el aspecto más importante que debe tener un auditor en el momento de realizar su
trabajo ya que es la base de su juicio profesional. Una actualización constante por parte
del auditor le brindará madurez a su criterio y por lo tanto veracidad a sus juicios.

De manera complementaria a la formación teórica y práctica del auditor, este debe

contar con otro tipo de cualidades determinantes en su actividad, que hacen referencia
a competencias personales productos de su desenvolvimiento y dones intrínsecos en
su carácter. A estos atributos se les conoce como habilidades y pueden variar según el
modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, sin embargo es importante que
quien asuma la responsabilidad de realizar una Auditoría de gestión, cuente con las si-
guientes habilidades es particular:

• Capacidad de análisis
• Capacidad de negociación
• Capacidad de observación
• Claridad en la comunicación verbal y escrita
• Comportamiento ético
• Concentración
• Creatividad
• Discreción
• Facilidad de trabajar en equipo
• Objetividad

Adicional a lo anterior, el auditor debe contar con responsabilidad profesional esto es,
utilizar toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 17

técnicas que habrá de aplicar en la Auditoría de gestión, así como evaluar los resultados
y presentar los informes correspondientes, y para esto debe tener especial atención en:

• Preservar su independencia mental.

• Realizar su trabajo con conocimiento el conocimiento suficiente y capacidad pro-
fesional.
• Cumplir con las normas y criterios aplicables.
• Capacitarse en forma continua.

También se hace necesario que el auditor se mantenga libre de impedimentos que les
resten credibilidad a sus juicios profesionales ya que siempre debe conservar imparciali-
dad y autonomía. Estos impedimentos que pueden llegar a afectar al auditor son de dos
tipos, personales y externos.

Sujeto pasivo

Ese elemento de la Auditoría de gestión, lo constituye el ente auditado, es decir, la

empresa a la cual se le realizará la auditoría.

Propósito

Como ya se dijo con anterioridad, el propósito de la Auditoría de gestión es identificar

las deficiencias en determinadas áreas de la organización y plantear posibles soluciones
a las mismas y de esta manera colaborar con la dirección a lograr una administración
más eficaz a través del examen y valoración de métodos y desempeño en todas las áreas
que la componen teniendo en cuenta factores de evaluación que abarquen el panorama
económico, la adecuada utilización de recursos y los sistemas de funcionamiento.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 18

Generalidades
de la Auditoría
de gestión
 Enfoque Sistémico

Para realizar una Auditoría de gestión se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Lo que no se puede medir, no se puede controlar.

• Lo que no se puede controlar, no se puede administrar

• Lo que no se puede administrar, se sale de las manos.

Así las cosas es importante establecer que medir es diferente de evaluar, por cuanto el
primero es comparar un valor con otro previamente establecido; la medición hace parte
de la evaluación. Evaluar por su parte, es analizar, interpretar y explicar lo que se espera
que suceda, lo que está sucediendo, lo que ha sucedido y las trasformaciones o impacto
que estos sucesos han generado. (Monsalvo, 2012).

Para evaluar la gestión de una organización, se puede utilizar como base el ciclo PHVA
(planear, hacer, verificar y actuar) y de esta manera determinar que se debe medir y con
qué fin; de acuerdo como se muestra en el siguiente diagrama:

Figura 1. Enfoque sistemático de la organización con el ciclo PHVA

Fuente: Guillermo Monsalvo Ureña

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 20

 En este orden de ideas, en el proceso de
medición las entradas serán las necesida-
des de lo que se va a medir y las salidas, los
comportamientos sobre el cumplimiento
de objetivos. Dando un enfoque sistémico
de la gestión que se determinará por el im-
pacto que causen al entorno tanto los pro-
cesos como los recursos y resultados de los
mismos para de esta manera determinar
los indicadores de gestión en términos de
economía, eficacia, eficiencia y efectividad.
Indicadores de Gestión
Para llevar a cabo la evaluación de la
gestión de una organización se pueden
utilizar indicadores de gestión, que son
definidos como una relación de variables
cuantitativas o cualitativas que constitu-
yen la forma de cuantificar las tendencias
de cambio o grado de avance en el objeto
o fenómeno observado respecto al cum-
plimiento de objetivos. La importancia de
los indicadores de gestión radica en que el
desempeño de la administración debe ser
evaluado cualitativa y cuantitativamente
a fin de detectar variaciones relevantes
entre los resultados alcanzados y los ob-
jetivos trazados, así como también para
adecuar procesos, mejorar la eficiencia, la
eficacia y la efectividad o evaluar los pro-
ductos o servicios que ofrece cada área
dentro de una entidad. (Monsalvo, 2012).
Los indicadores cumplen dos funciones
descriptiva y valorativa, la primera apor-
ta información sobre el estado real de una
actividad o ejecución de un programa,
mientras que la segunda agrega a la des-
cripción un juicio de valor sobre si el des-
empeño de la actividad objeto de la me-
dición es adecuado o no. Existen funciones
Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos
específicas para los indicadores de gestión,
que los convierten en herramienta funda-
mental para el proceso de implementa-
ción y desarrollo de la Auditoría de gestión,
y, como resultado de ello permiten tomar
decisiones congruentes y apropiadas ajus-
tadas a la organización. (Monsalvo, 2012).
Evaluar la gestión de una entidad im-
plica medir sistemáticamente, sobre una
base continua en el tiempo, los resultados
obtenidos por las principales áreas de una
organización y compararlos con lo planea-
do. De esta manera se definen los indica-
dores cuyo proceso requiere determinar
con claridad qué se va a medir, como me-
dirlo, cuando medirlo, la fuente de medi-
ción y el responsable.
Respecto a que se debe medir en térmi-
nos de Auditoría de gestión, se puede de-
cir que se hace indispensable definir varios
indicadores por cuanto no existe un indi-
cador que mida todo a la vez, para ello se
debe tener en cuenta:
• Cobertura: mide el alcance de bene-
ficios a la población objetivo. La po-
blación debe ser considerada en su di-
mensión real.
• Calidad: mide el grado de conformidad
con un estándar, en que los productos
o servicios satisfacen las necesidades
y expectativas de clientes y/o usuarios.
También conocido como indicador de
excelencia.
• Eficiencia: mide costos unitarios y de
productividad. Refleja la racionalidad
en el uso de los recursos financieros,
materiales y humanos. Un proceso
eficiente logra la mayor cantidad de
productos o servicios al menor costo y
tiempo posibles.
21
 • Eficacia: mide los resultados obtenidos con los esperados y adicionalmente con el
máximo factible. Este indicador debe analizar la forma y magnitud en que los re-
sultados obtenidos en forma de bienes o servicios se ajustan a los efectos previstos.

• Alineación de Recursos: mide la congruencia entre recursos aprobados y suminis-

trados (cantidad y oportunidad). Este indicador se refiere a medición de las áreas
administrativas que controlan la asignación de recursos, también llamado indicador
de economía.

• Impacto: mide el grado de cumplimiento de los objetivos y prioridades nacionales

y sectoriales en el contexto externo, permite cuantificar valores de tipo político y
social. Los indicadores de impacto miden la efectividad de la gestión de una orga-
nización.

• Equidad: pretende garantizar igualdad entre quienes tienen acceso a la utilización

de los recursos entre los que tienen derecho a ellos aplicando equidad en las organi-
zaciones se logra un mejor aprovechamiento (uso) del potencial y capacidades de
todas las personas en la empresa, aumenta la motivación y el compromiso con el
trabajo, significa atracción y retención del talento.

Los indicadores, tomados como mecanismo de estimación cuantitativa o cualitativa en

un periodo determinado de tiempo, permiten evidenciar el nivel de cumplimiento de lo
que está haciendo una organización sobre los efectos de sus actividades a través de la
medición de aspectos tales como:

• Recursos: humanos, físicos económicos.

• Cargas de trabajo: estadísticas y metas que se tengan para un período determina-

do y el tiempo y número de personas requeridas para realizar una actividad.

• Resultados: ciudadanos atendidos, ventas alcanzadas, servicios prestados, niños

vacunados, kilómetros construidos, etc.

• Productividad: casos atendidos por profesionales, solicitudes procesadas por per-

sona, llamadas de emergencia atendidas, operaciones realizadas.

• Satisfacción del cliente: número de quejas recibidas, resultados de las encuestas,

utilización de procesos participativos, visitas a los clientes.

• Calidad y oportunidad del bien o servicio: tiempos de respuesta a clientes, racio-

nalización de trámites, reclamos, garantías.

Para una mejor comprensión y aprehensión de los indicadores y su funcionalidad, ob-

serve la siguiente clasificación según su aplicación:

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 22

 a. A la organización como un todo:

CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

CLASES DE CLASES DE
MIDEN MIDEN
ÍNDICES ÍNDICES

* Beneficios globales * Eficiencia

* Crecimiento * Eficacia
El
Corporativas * Participación en el
* Efectividad comportamiento
Mercado
total de la
organización
* Satisfacción de los
* Actividad
usuarios

* Equidad

Tabla 1.
Fuente: propia.

b. A cada área de la empresa

CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

CLASES DE
MIDEN CLASES DE ÍNDICES MIDEN
ÍNDICES
* Ejecución
* Finanzas El comportamiento de
Presupuestal
cada área funcional de
* Recursos Humanos * Eficiencia la organización según
su estructura.
* Gestión
* Eficacia Las acciones y los
Estratégicos Administrativa
esfuerzos para
(procesos) * Instalaciones y
* Efectividad satisfacer las
Equipos necesidades financieras
de los clientes que
* Procesos Técnicos * Actividad hacen que los objetivos
estratégicos se
* Servicio al Cliente * Equidad cumplan.

Tabla 2.
Fuente: propia.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 23

 c. A los resultados:

CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

CLASES DE
MIDEN CLASES DE ÍNDICES MIDEN
ÍNDICES

* Ejecución
* Compras
Presupuestal

* Préstamos * Eficiencia

* Capacitación * Eficacia

* Rotaciones y
* Efectividad
Operativos Desperdicios Los resultados operativos
(actividades) de las diferentes áreas
* Investigación * Actividad

* Presupuestos * Equidad

* Contabilidad

* Clasificación y
Codificación

Tabla 3.
Fuente: propia.

Como se ha mencionado, cada organización cuenta con particularidades que la ha-

cen única y es por ello por lo que sus indicadores de gestión también lo son.

Instrucción

Resolver la actividad control de lectura del presente eje temático.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 24

 Alcance y
Enfoque de la
Auditoría de
gestión
 La Auditoría de gestión tiene como alcance y enfoque el desarrollo completo de un
programa ajustado a la entidad u organización, que incluyen la evaluación exhaustiva
de su estructura y niveles, dichas evaluaciones varían dependiendo de factores como el
tipo de actividad, el entorno, la situación geográfica, la composición financiera, entre
otros, por tanto es necesario tener en cuenta aspectos como:

• Naturaleza Jurídica
• Criterios de funcionamiento
• Estilo de administración
• Enfoque estratégico
• Sector de actividad
• Giro industrial
• Ámbito de operación
• Tamaño de la empresa
• Número de empleados
• Relaciones de coordinación
• Desarrollo tecnológico
• Sistemas de comunicación e información
• Nivel desempeño
• Relaciones con clientes (internos y externos)
• Entorno
• Generación de bienes y servicios
• Sistemas de calidad

De este modo y ya entendiendo cuál es el alcance de la Auditoría de gestión, a con-

tinuación se señalan los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan
general, en las áreas principales que conforman una entidad:

a. Auditoría de la gestión global de la empresa

• Evaluación de la posición competitiva.

• Evaluación de la estructura organizativa.
• Balance social.
• Evaluación del proceso de la dirección estratégica.
• Evaluación de los cuadros directivos.

b. Auditoría de gestión del sistema comercial

• Análisis de la estrategia comercial.

• Oferta de bienes y servicios.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 26

• Sistema de distribución física.
• Política de precios.
• Función publicitaria.
• Función de ventas.
• Promoción de ventas.

c. Auditoría de gestión del sistema financiero

• Capital de trabajo.
• Inversiones.
• Financiación a largo plazo.
• Planificación financiera.
• Área internacional.

d. Auditoría de gestión del sistema de producción

• Diseño del sistema.

• Programación de la producción.
• Control de calidad.
• Almacén e inventarios.
• Productividad técnica y económica.
• Diseño y desarrollo de productos.

e. Auditoría de gestión de los recursos humanos: - Productividad.

• Clima laboral.
• Políticas de promoción e incentivos.
• Políticas de selección y formación.
• Diseño de tareas y puestos de trabajo

f. Auditoría de gestión de sistemas administrativos

• Análisis de proyectos y programas.

• Auditoría de la función de procesamiento de datos.
• Auditoría de procedimientos administrativos y de control interno en las áreas funcionales.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 27

 Campo de
aplicación de
la Auditoría de
gestión
 Una vez evaluado el concepto de la Auditoría de gestión, sus objetivos, funciones y
razones para realizarla, es importante también establecer cuál es el campo de acción de
la misma. La Auditoría de gestión puede implementarse en todo tipo de organización.
De acuerdo con lo planteado por Franklin F, en su libro Auditoria Administrativa, dada
su extensión y complejidad es necesario saber cómo están conformadas estas organi-
zaciones y así responder a las demandas de servicios y productos y cómo se articulan, lo
cual obliga a establecer su dimensión, área de influencia y fisonomía. (Franklin, 2007).

De acuerdo al sector, la Auditoría de gestión se puede aplicar a:

Sector Público: en este sector, la auditoría se emplea en función de la figura jurídica,

atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema
de trabajo y líneas de estrategia. Con base en estos criterios el ámbito de aplicación
de la auditoría se centra en las instituciones de las ramas del poder público: legislativa,
ejecutiva y judicial.

El resultado de aplicar la Auditoría de gestión en el sector público es mejorar la ac-

tuación de los órganos y mecanismos que lo integran considerando sus acciones parti-
culares y la interacción proveniente de la naturaleza de sus funciones a partir de la idea
de que el poder legislativo determina el orden jurídico, el poder ejecutivo lo implementa
y el poder judicial vigila su cumplimiento. (Franklin, 2007).

Pues bien, para éste sector existen tanto la Procuraduría General de la Nación como
la Contraloría General de la República, las cuales poseen funciones determinantes ya
que son estas entidades las que representan a todos los ciudadanos.

En el caso de la Procuraduría General de la Nación se habla de una serie de roles que

se dirimen a continuación:

Función Preventiva: antes que entrar a sancionar lo que la procuraduría busca es

prevenir, que quiere decir esto, la vigilancia que sopesa sobre los servidores públicos, pre-
viniendo la violación de las normas en desarrollo de la función pública.

Función de Intervención: su trascendencia está ligada en la defensa de los derechos

y las garantías fundamentales, cuando ésta lo considere necesario por lo cual no es po-
testativa sino imperativa.

Función Disciplinaria: da inicio a los procesos, los desarrolla y falla en ejercicio de

las funciones propias de los funcionarios públicos o de aquellos particulares que ejerzan
dicha labor, estas faltas son de orden disciplinar.

Mientras que para la Contraloría General de la República la Constitución en su artícu-

lo 19 le endilgan funciones de control fiscal de la administración y de aquellas personas
naturales que manejen recursos de la nación, las cuales se describen a continuación:

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 29

 La Contraloría ejerce control y vigilancia fiscal, además de auditar a las entidades
objeto de control fiscal con el objeto de determinar la idoneidad de estas en el cumpli-
miento de funciones otorgadas por la Constitución .

La CGR vela por que el patrimonio y las finanzas de carácter público sean sujetas de
buen manejo, alertando sobre los posibles riesgos que puedan presentar, registrando la
deuda y llegando a sanciones fiscales con el objeto de recuperar los recursos del estado,
sin dejar de lado la auditoría que efectúa tanto al balance de la Nación como al reporte
de estado de los recursos públicos.

La Contraloría también podrá ejercer vigilancia inclusive sobre empresas privadas es-
cogidas en concurso público de méritos, que hayan sido contratadas previo concepto
del Consejo de Estado.

La Contraloría General de la República también podrá efectuar control excepcional,

concurrente y prevalente.

Sector Privado: en lo que corresponde a este sector, la auditoría se aplica teniendo

en cuenta la figura asociativa, el objeto, el tipo de estructura, área de influencia, relacio-
nes comerciales, y estrategias tomando como base las siguientes características:

• Tamaño de la empresa (Microempresa, Pyme, Gran Empresa)

• Tipo de Industria o actividad económica ( industrial, comercial o de servicios)

• Naturaleza de sus operaciones (ya sean de importación o exportación)

• Enfoque estratégico: Aquí es importante precisar que el enfoque estratégico es

aquel por medio del cual las empresas orientan sus acciones para poner en prácti-
ca estrategias a nivel funcional, de negocios, global y corporativo, para crear valor
y lograr ventajas competitivas que se basan en:

• Selección Estratégica: estrategias para ingresar y competir en el mercado inter-

nacional:

• Estrategia Internacional

• Estrategia Multinacional

• Estrategia Global

• Estrategia Transnacional

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 30

 El modo de ingreso: la forma en la que se va a incursionar y a competir en el merca-
do internacional.

La alternativa de estrategia: son las estrategias a utilizar a modo de contingencia

en caso de no acertar con las iniciales.

Instrucción

A este punto, le invitamos a ver el videoresumen de este eje.

En conclusión, la Auditoría de gestión permite ver el panorama completo de la com-

pañía, generando a sus usuarios la posibilidad de tomar una decisión basada en una
vista general en términos de eficiencia, eficacia y economía, tanto para entidades del
Sector Público como del Sector Privado.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 1 conceptualicemos 31

 Armada, E. (2006). Evolución de la Auditoría. La revista del Empresario Cubano, 1.

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Colombia: Ecoe Ediciones.

Correa, H. (1999). Carta Fedecop. Recuperado de: http://www.fedecop.org/

Carta%20Fedecop%203%20Auditoria%20de%20Gestion.pdf

Franklin F. (2007). Auditoría Administrativa. México: Pearson Educación.

Monsalvo, U. (2012). Indicadores de Gestión. Bogotá, Colombia.

Murillo, G. (2012). Capítulo 1. Auditoría de Gestión. En Metodología de aplicación

BIBLIOGRAFÍA

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de la no calidad y elevar la productividad en el departamento de ahorros
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