ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES
Gestión de calidad en los procesos
organizacionales
 • GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN
2. GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
2.1 Balance Score Card / Cuadro de Mando Integral
2.2 Balance Score Card / Cuadro de mando integral para Talento Humano.

INTRODUCCIÓN

El cuadro de mando integral es una metodología que permite establecer con claridad desde
¿cuáles perspectivas se va a realizar la medición de los resultados de la estrategia
organizacional, de allí que se realice un estudio concienzudo sobre como implementar un
CMI desde Talento Humano?.

METODOLOGÍA

Esta cartilla presenta un análisis al concepto de Cuadro de mando integral como metodología
para monitorear el cumplimiento de los objetivos organizacional.

2 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
MAPA CONCEPTUAL DE LA CARTILLA

CUADRO DE
MANDO INTEGRAL VALOR PARA LA
DE LA EMPRESA ORGANIZACION
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
CUADRO DE
TALENTO
MANDO INTEGRAL
HUMANO
DEL AREA.

Fuente. Elaboración propia

OBJETIVO GENERAL

Conocer la definición del cuadro de mando integral y su implementación desde el área de

Talento Humano.

DESARROLLO TEMÁTICO

Se estudiará el concepto de Cuadro de mando integral, su estructura, implementación y

aplicación desde el enfoque de Talento Humano.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
3.1 BALANCE SCORE CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Uno de los esfuerzos o tendencias en la gestión organizacional de los últimos tiempos se

dirige a tener una herramienta que permita medir el desempeño de una organización y las
variables que condicionan esta ha sido motivo de investigación por los estudiosos de la
gestión durante varias décadas, en este sentido se destacan autores como: Kaplan y Norton,
(2001); Nogueira Rivera y Medina León, (2004) entre otros.

Tomado de: http://abrahangamboasanchez.blogspot.com.co/

Como parte de estos esfuerzos se ha consolidado, con gran intensidad y nivel de aceptación,
el cuadro de mando integral (CMI) también conocido como balanced scorecard o tablero de
comando o control, surgido de modo paralelo en la década de los 60 en Francia (bajo el
nombre de tableau de bord) y en Estados Unidos, específicamente en General Electric, a
partir de la definición de ocho áreas claves para el control de los procesos a corto y largo
plazo.

4 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
Sin embargo, estos enfoques presentaban una limitante, no lograban su integración con las
estrategias establecidas.

Estas deficiencias iniciales fueron salvadas a finales de los 90 por Kaplan y Norton (2001), los
que afirman:

El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de

medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica. El CMI hace énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero
también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El CMI mide la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan
seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en
la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un
crecimiento futuro.

Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de
decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de
los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación
de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación
entre los diferentes indicadores.

Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la
transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones
inmediatas y las líneas estratégicas.

Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a

la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su
elaboración y seguimiento.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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 El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y
objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los procesos internos y
la relación con los clientes / usuarios.

Financiera.

Relación
con los VISION Formación y
clientes / ESTRATÉGICA crecimiento.
usuarios.

Procesos
internos.

Fuente. Elaboración propia

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Existen diferentes tipos de CMI:

1) CMI operativos: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la organización) en

periodos breves de tiempo.

2) CMI estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en relación en su misión

y visión a largo plazo.

3) CMI departamentales: específicos para un área de la organización: financiera, dirección,

talento humano, etc.

4) CMI organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad.

La herramienta básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que describen el
comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificación directa de una variable
(primarios) o por comparación entre variables (secundarios).

Es preferible que los indicadores sean de naturaleza numérica, ya que así permitirán el
establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del CMI.

Tomado de: https://goo.gl/3eoMMh

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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 En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: relevantes,
pertinentes, unívocos, objetivos, precisos y accesibles.

Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

• La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por

ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.
• La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los
costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de
formación y los recursos utilizados.
• La economía. Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de
una actuación. Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con
el coste presupuestado.
• La efectividad. Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los
indicadores de impacto medioambiental de la organización.
• La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los
usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepción de la celeridad de una gestión.
• El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por
ejemplos, cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración
como inspecciones de trabajo.
El CMI constituye una herramienta de gestión, que traduce la estrategia de la empresa
en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y Norton, 2001), el mismo se debe
distinguir porque logra clarificar y comunicar la estrategia, alinear los objetivos a
todos los niveles y plazos de tiempo, permitir la realización de revisiones estratégicas
periódicas, aumentar la retroalimentación, favorecer la capacitación y participación y
permitir medir la creación del valor.

8 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 3.2 .BALANCE SCORE CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA TALENTO HUMANO

Gestionar el capital humano, se ha convertido en una ventaja competitiva, en un factor

crítico para el éxito de la empresa en el entorno actual, por lo que la gestión del Talento
Humano con un enfoque estratégico, como proceso decisivo en la gestión empresarial, se ha
convertido en una demanda del entorno. Al tratar de alinear los procesos claves de la gestión
de Talento Humano con la estrategia de la empresa e integrarlos con el resto de los procesos
de gestión de la empresa se acude al cuadro de mando integral como herramienta para
salvar estas brechas, con el objetivo de vincular de manera efectiva e integral los procesos,
funciones y actividades de la gestión de Talento Humano con la estrategia empresarial.

Teniendo en cuenta este objetivo Albert y Fernández (2010) emplean los siguientes pasos
para llegar a la construcción del cuadro de mando integral de Talento Humano:

Identificar las relaciones

Presentación de la visión causa-efecto y Formulación de metas
y la estrategia establecer el mapa para cada indicador e
empresarial. estratégico de la iniciativas estratégicas.
actividad.

Definición de los
Diagnóstico inicial de la
indicadores de resultado Retroalimentación y
gestión del Talento
y los inductores de la control
Humano.
actuación.

Desglosar la visión por

Establecer las
cada perspectiva y
perspectivas a analizar
formular los objetivos
para el CMI.
estratégicos.

Fuente. Elaboración propia

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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 • Presentación de la visión y la estrategia empresarial

Se revisa el proyecto estratégico básico: misión, visión, factores claves para el éxito, valores,
que constituirán la guía para el diagnóstico de la gestión de Talento Humano y el diseño del
cuadro de mando integral.

• Diagnóstico inicial de la gestión del Talento Humano

Perspectiva financiera: en esta perspectiva se diagnostica ¿cómo se ha comportado la

dinámica de la productividad en un período de tiempo determinado?

Perspectiva clientes: se mide la satisfacción laboral de los empleados a través de mecanismo

de recolección de información.

Perspectiva de procesos internos: se debe describir la situación en que se encuentra el

funcionamiento de las principales actividades clave de la gestión de los recursos humanos en
la organización: Subsistema flujo de Talento Humano (inventario de personal, evaluación del
potencial humano, selección de personal, evaluación de desempeño) subsistema de
educación y desarrollo (formación, planes de carrera), subsistema del sistemas de trabajo
(organización del trabajo, planeación del Talento Humano, análisis, diseño y descripción de
puestos de trabajo y seguridad e higiene ocupacional).

Perspectiva formación- crecimiento: el primero de los aspectos a valorar en el diagnóstico

de esta perspectiva es el relacionado con las competencias directivas necesarias en los
directores de línea de la organización para llevar a cabo la gestión del Talento Humano
alineada con la estrategia y la visión de la empresa.

El segundo punto a tratar en la perspectiva es el clima laboral, entendido como el ambiente

en el que se trabaja para realizar una efectiva gestión del Talento Humano.

10 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
• Establecer las perspectivas a analizar para el CMI

Se determinan ¿cuáles son las perspectivas que van a ser utilizadas para desglosar la visión y
la estrategia, generalmente se usan la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
formación y crecimiento.

• Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los objetivos estratégicos

Se deben asignar objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas empleadas.

• Definición de los indicadores de resultado y los inductores de la actuación

Se deben definir los indicadores e inductores para cada una de las perspectivas empleadas,
por ejemplo:

Perspectiva financiera

Objetivo Estratégico:

• Aumentar la productividad por trabajador.

Indicadores de resultado: Pt- Variación de la productividad.

Inductores de actuación: Mayor aprovechamiento del capital humano.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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 Perspectiva de cliente

Objetivos Estratégicos:

• Elevar la satisfacción laboral en los empleados de la empresa.

Indicadores de resultado: índice de satisfacción laboral, índice de rotación del personal.

Inductores de actuación: nivel de satisfacción, factores higiene, nivel de satisfacción, factores

motivadores, retención del empleado.

• Formulación de metas para cada indicador e iniciativas estratégicas

Definir las metas para cada uno de los indicadores de las perspectivas empleadas.

• Retroalimentación y control

Según Albert y Fernández (2010) La retroalimentación de este proceso de planificación

estratégica de la gestión del Talento Humano debe realizarse utilizando el propio cuadro de
mando integral formulado, pero como un cuadro de mando genérico a partir del cual se
diagnostique la gestión de los recursos humanos con las técnicas propuestas u otras que se
consideren pertinentes. El resultado del diagnóstico, que adquiere carácter de auditoría,
permitirá el reajuste del cuadro de mando, sus objetivos e indicadores, en función de los
avances o desviaciones que se detecten.

GLOSARIO

BIENES INTANGIBLES: conjunto de bienes inmateriales, representados en derechos,

privilegios o ventajas de competencia que son valiosos porque contribuyen a un aumento en
ingresos o utilidades por medio de su empleo en el ente económico, estos derechos se
compran o se desarrollan en el curso normal de los negocios.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): es una herramienta de gestión que ayuda a la toma
de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento
de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la
translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la
interrelación entre los diferentes indicadores.

ESTRATEGIA: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes

esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en
¿qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser?

TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades y salud.

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 CONCLUSIONES

El mapa genérico del cuadro de mando integral para la gestión del Talento Humano es una
herramienta práctica para el diagnóstico inicial de la gestión del Talento, que servirá de base
para diseñar los indicadores, las metas y las iniciativas estratégicas que permitan cerrar las
brechas existentes en este proceso de gestión.

BIBLIOGRAFIA
Albert Díaz, M., & Fernández Lima, T. (2010). Cuadro De Mando Integral Para La Gestión De

Los Recursos Humanos. Ingeniería Industrial, 29(1), 4 pág. Consultado de:

http://rii.cujae.edu.cu/index.php/revistaind/article/view/19/2

Kaplan, R. S. y Norton D. P. (2001), El cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones Gestión

2000.

Nogueira Rivera, D., Medina A. León (2004), Fundamentos para el control de gestión

empresarial. Cuba: Editorial Pueblo y Educación.

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