Módulo 4

El liderazgo
emergente
4. El liderazgo
emergente
4.1 Nuevos desafíos del líder
Al finalizar al Módulo 3 hemos manifestado la importancia del nuevo rol
del líder en la nueva empresa emergente. De este modo, estamos
afirmando que la efectividad y el desempeño de un equipo dependen de la
emocionalidad que proponga el líder como condición organizacional básica,
desde la que él vive en su vida y, fundados sobre ella, la que el equipo logre
construir en la positividad, la conectividad y la expansión de lo emergente,
con foco en resultados tras las metas del equipo y la organización. Aquí
están las semillas del alto desempeño.

En definitiva, la base del alto desempeño reside en crear y sostener un

espacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza
orientada a resultados, ésa que gatilla las competencias personales y
colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.

Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica conversar, y quizá para
muchos sea la tarea más importante y la que más tiempo ocupa en
porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos gerentes
pueden considerar que esto implica gran pérdida de tiempo; por el
contrario, allí reside gran parte del poder transformador y la
responsabilidad de su rol.

Además del autoconocimiento, el líder debe tener una conciencia clara del
mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve él y su
organización. Una conciencia múltiple, porque son múltiples los planos que
requieren atención. Esto es lo que permite al líder desarrollar una visión
del sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que este
sistema interactúa.

El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en la

organización no implica tener que entender todo y saberlo todo, pero sí lo
suficiente como para poder diseñar sobre la realidad, y para ello es
indispensable que un gerente o líder sepa comunicarse.

Los seres humanos entramos en contacto con el mundo exterior a través

de nuestros órganos sensoriales, pero sólo podemos percibirlo de una

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forma incompleta y algo distorsionada, dado que en nuestro cerebro se
interponen algunos filtros, que nos impiden captar la realidad tal cual es.

Uno de los principios de la Ontología del Lenguaje es: “no sabemos cómo
las cosas son, sabemos de acuerdo a como las interpretamos” (Echeverría,
2006, p. 25).

Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos observadores

distintos; las representaciones internas y las creencias o convicciones son
el filtro que más influye sobre nuestra conducta.

El líder coach, es capaz de generar interpretaciones poderosas que

expanden y desarrollan oportunidades, abandonan la soberbia y son
capaces de transformar las realidades donde interactúan, en beneficio de
sus actores.

El líder coach, se legitima en la ética. Entre el liderazgo y los valores existe

un vínculo indisoluble pues estos determinan la calidad de la moral de
aquel. Hay quienes se empeñan en desempeñar un liderazgo basado sólo
en habilidades y prácticas específicas, desprovistas de la ética. Este
empeño no es más que un ejercicio intelectual vano, pues la ética y el
liderazgo son dos caras de la misma moneda.

La trascendencia del liderazgo no está en el talento o las habilidades del

líder sino en los valores y la ética que guían su pensamiento y acciones.
Según estos valores y ética, serán entonces el uso de sus talentos y
habilidades para hacer daño o construir.

El liderazgo debe sustentarse en la ética del respeto legitimo por el otro,

sólo así es posible la convivencia y la construcción de espacios que
expanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo es válido sino,
por el contrario, la ética basada en el respeto es lo suficientemente
poderosa para comprender al otro como distinto de mí y validarlo como
tal.

Años atrás Stephen Covey (2007), en su best seller Los siete hábitos de la
gente altamente efectiva, nos proponía incorporar una serie de hábitos que
nos permiten de alguna manera liberarnos de adentro hacia afuera.

Haciendo referencia al tercer hábito, “primero lo primero” (Covey, 2007, p.

165), nos habla de la voluntad independiente como un cuarto privilegio
humano: la autoconciencia, la imaginación y el conocimiento son parte del
cuarteto, pero la voluntad independiente es sin lugar a dudas el privilegio
poderoso, el que realmente nos permite tomar las decisiones, elegir y
actuar en consecuencia.

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La voluntad humana es asombrosa, es la capaz de sobreponerse ante las
adversidades. Sin embardo, a este poder lo adquirimos aprendiendo a
utilizar el don de las decisiones que tomamos día tras día. El grado en el
que hemos desarrollado esta voluntad independiente en la vida cotidiana,
se mide por nuestra integridad personal. Es esta sencillamente la que nos
asignamos a nosotros mismos. La capacidad para comprometernos a
mantener compromiso con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. El
inicio del respeto profundo se inicia en nosotros mismos, se trata de la
esencia del desarrollo proactivo.

Las transformaciones deben producirse de adentro hacia afuera, nuevas

formas no tienen lugar en viejas estructuras.

El líder coach, adquiere la capacidad de entrega a esta transformación. Es

capaz de facilitar la transformación de los sistemas en los que opera a
partir de su propia trasformación.

Para que un líder pueda guiar a otros en el proceso de aprendizaje y

autodescubrimiento, primero debe auto descubrirse.
Las raíces que puede extender una persona que ha desarrollado la
capacidad de auto liderarse son fuertes para acompañar en el proceso a
otros que los necesiten.
Los líderes a veces que son vistos como magos que resuelven todos los
problemas, cuando en realidad es la figura que debe instar a cada uno a
solucionar sus propios problemas y guiar o facilitar el camino del auto
descubrimiento.

Las competencias claves para lograr el autoliderazgo son:

 Conocerse a sí mismo.
 Valorarse.
 Reconocer errores y aprender a aprender de ellos.
 Tener confianza en sí mismo.
 Descubrir creencias limitantes y reemplazarlas por creencias
potenciadoras.
 Tener objetivos claros y coordinar acciones.
 Manejo del mundo emocional.
 Lograr una visión global de las situaciones.

Las decisiones y el accionar de las personas están condicionados por

diversos factores, dos de los principales son: los valores y la visión
personal.

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El primer condicionante, LOS VALORES, se puede definir como un río
subterráneo que nos atraviesa y guía a la hora de decidir. Los valores son
principios y prioridades que demuestran a qué realmente le damos valor.

Algo puede ser considerado como un valor si es percibido como altamente

deseable o valioso por ti, de manera que estés dispuesto a invertir tiempo
para obtenerlo o mantenerlo como parte de tu estilo de vida. La palabra
“valor” es simplemente una etiqueta que representa algo muy importante.

Los valores son principios y prioridades que demuestran a qué

realmente le damos valor.

Los valores reflejan una parte importante de lo que tú eres. Saber qué es
más importante para ti y por qué lo es, puede ser de ayuda cuando se tiene
que tomar decisiones significativas y también para desarrollar relaciones
interpersonales efectivas. Es difícil tomar decisiones acerca del trabajo,
esparcimiento, el hogar y las relaciones con los otros sin saber qué es lo
más importante para nosotros. Las personas que están confundidas o no
tienen en claro sus valores, tienen dificultades para tomar las decisiones
importantes de la vida ya que no se conocen lo suficiente como para
decidir qué sería lo más importante para sí mismas.

La importancia de los valores radica en que condicionan el accionar de las

personas, muchas veces sin que ellos lo sepan. Es por esto que en cada
persona yace una gran responsabilidad, tanto desde el rol de amigo, de
padre, de hijo, hermano, compañero de trabajo, etc., porque tenemos el
poder de influenciar al otro, quien a su vez puede inculcar estos juicios a
otras personas y formar así una cadena que condicione a la sociedad
misma.

Si hacemos un esfuerzo por comprender nuestros valores, es más fácil

mantener nuestras prioridades en el orden correcto y nuestras acciones
alineadas con nuestras creencias. La dificultad radica en identificar los
valores que adoptamos. Es común creer que uno tiene en claro cuáles son,
pero a la hora de plasmarlos en un papel o nombrarlos no vienen a nuestra
mente o no sabemos cómo definirlos.

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Fred Kofman (2001), afirma que las personas tienen 5 valores
fundamentales, universales y raíces, de los cuales derivan todos los demás
y a los que aspira experimentar todo ser humano:

 Felicidad
 Plenitud
 Libertad
 Paz
 Amor

El autor los analiza desde un enfoque dual:

a) Externo o de resultados: relacionados con factores que no están

bajo el control directo de la persona.

b) Interno o de procesos: la persona los puede determinar de modo

unilateral como relevantes.

Felicidad
Analizada desde el punto de vida de resultados, esta surge cuando se
obtiene lo que uno deseaba, cuando lo que quería se hizo realidad por
acciones propias o “por suerte”. La felicidad que proviene de factores
externos, así como las experiencias que la hacen posible, están bajo el
control de otros, no siempre interesados en que el resultado sea el que
uno desea, lo que puede provocar que se presenten algunas dificultades.

Otra característica de la felicidad es que es transitoria y las emociones por

el logro obtenido no siempre se condicen con lo que uno esperaba que sea
antes de serlo, lo que puede generar desmotivación.

Veamos un ejemplo: el fútbol. Cuando una persona es simpatizante de un

equipo de fútbol y sigue el desempeño del mismo pueden aparecer dos
situaciones: que el equipo gane o que el equipo pierda. Si se presenta la
primera, el simpatizante se sentirá feliz, orgulloso y hasta reforzará el
sentimiento realizando bromas a los simpatizantes de equipo contrario.
Cuando sucede la segunda opción, es decir que este equipo pierde, el
simpatizante se sentirá infeliz, avergonzado, y lo más probable es que deba
soportar las bromas del resto. Lo interesante de esto es que el

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simpatizante no tiene ninguna influencia sobre el resultado, está
totalmente fuera de su control, lo que incrementa notablemente el nivel
de ansiedad del mismo. A esto se debe sumar el hecho de que cada
semana, a merced del destino, este simpatizante recibirá, perderá o
devolverá la felicidad.

La felicidad derivada de factores externos siempre está acompañada de un

miedo a la pérdida, ya que la conjugación de los factores externos y
cambiantes del ambiente con el deseo de perdurabilidad de la felicidad
hacen que crezca en el individuo el sentimiento de miedo por perder eso
que al fin alcanzó (la meta más la felicidad). Como conclusión, se interpreta
que uno está feliz por momentos ante estos condicionantes.

Este valor, analizado desde el punto de vista del proceso, implica perseguir
los sueños, actuar de acuerdo a la búsqueda de los mismos,
comportamiento que, en caso de no resultar de acuerdo con lo esperado,
gratificará de igual modo al obrante y generará en él una sensación de
felicidad por dejar el corazón en la cancha.

Plenitud
Entendida como el sentimiento intenso de estar involucrado
completamente con el mundo que lo rodea, con lo que se hace. A nivel
interno implica verse como protagonista de los acontecimientos,
viviéndolos con atención y entrega, en total contacto consigo mismo.

A nivel externo, la plenitud se siente cuando el exterior le brinda al

individuo las emociones que esperaba.

Libertad
A nivel de los procesos, la libertad implica “la posibilidad de actuar según el
propio criterio, negociando las condiciones y restricciones que impone la
realidad, de acuerdo con los valores personales, en búsqueda de la
satisfacción de los deseos” (Kofman, 2001, p. 193). Lo particular de este
valor es que cuando uno lo vive a nivel personal pretende hacerlo
extensivo para el entorno, es decir que no sólo se siente libre, sino que
además quiero que todos sean libres.

Cuando este valor se traslada a factores externos, permite la búsqueda de

la felicidad sin que otros interfieran en su camino ni uno en el de los otros.

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Esta interferencia responde, fundamentalmente, a que el individuo tiene la
posibilidad de obrar sin violencia o intromisiones agresivas de los demás.

Paz
Implica un estado de equilibrio entre el presente, pasado y futuro, en
donde uno acepta el pasado, vive el presente y observa confiado un mar de
posibilidades en el futuro.

Desde las miradas interna y externa, se puede interpretar que se puede

asociar la paz con acontecimientos del afuera que se adaptaron a las
expectativas del individuo o a un nivel de armonía interior en que, a pesar
de las contingencias, la persona focaliza la mirada en que lo que vive es una
situación de aprendizaje que abre puertas a un autoconocimiento más
profundo ante situaciones difíciles.

Amor
El amor está en nivel externo cuando el objeto amado está fuera de
nosotros e incluso la condición para llegar hasta él es que el amor sea
correspondido (por ejemplo, en una pareja); en cambio, está a nivel
interno cuando uno ama más allá de ser o no correspondido. La base del
amor sincero es el deseo del bien y del progreso del amado (sea tanto con
gestos tiernos como con límites).

El amor implica respeto y la validación del otro como un ser

diferente y legítimo.

Es importante para toda persona pasar del verbo estar al verbo ser
respecto de estos valores, de modo de aprehenderlos y descubrirse
experimentándolos. Esto implica pasar de: “estoy feliz” a “soy feliz”, de
“me siento pleno” a “soy pleno”, de “me siento libre” a “soy libre” y de
“estoy en paz” a “soy paz”. El término estar, sentir, tener, implica un
momento determinado y una posibilidad de que ese momento se
desvanezca, y así no estar, no sentir, perder. En cambio, el ser implica una
permanencia más allá de las situaciones que el entorno presente.

Existen virtudes y comportamientos que manifiestan estos valores, como

por ejemplo: “responsabilidad, autonomía, excelencia, honestidad,

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humildad, respeto, compasión, bondad, integridad, ecuanimidad, disciplina
e impecabilidad” (Kofman, 2001, Tomo III, p. 200), estos potencian la
vivencia de los valores y los dejan expuestos manifestando el potencial de
la persona que los vive.

La otra cara de la moneda de las virtudes son los vicios: acciones y

decisiones que atentan contra los valores y producen emociones tóxicas
como el sentimiento de desvalorización o ansiedad. Los vicios que generan
estos sentimientos dañinos, hace que las personas tiendan a evitar
conectarse con ellos. El modo más usual es relegarlos al plano del
inconsciente lo que genera un círculo vicioso que destruye los valores
positivos.

Los vicios se pueden presentar como oposición de la virtud o como una

careta. En el siguiente cuadro se puede observar cada comportamiento
virtuoso seguido del tipo de vicio que se le contrapone.

La visión es aquello que las personas desean concretar a largo plazo (10, 15
o 20 años). Es la aspiración máxima que una persona tiene en un momento
dado. Es imaginación aplicada, es decir, es la habilidad de dirigir y potenciar
nuestra creatividad, de aprovechar nuestra inspiración; es la capacidad de
visualizar.

El término visión puede referirse a diferentes ámbitos: familiar, laboral,

espiritual, etc. Lo importante es que funcione como factor de motivación.

Esta visión puede alcanzarse, modificarse o siempre ser el Norte hacia el

cual uno se dirige. La visión siempre representa deseos, sueños,
esperanzas, metas y planes. Es el faro hacia el que queremos ir; es lo que,
cuando cerramos los ojos y nos imaginamos ahí, nos hace sentir que
nuestro cuerpo se estremece de emoción; es lo que nos despierta pasión
(pasión entendida como motor que nos impulsa a pesar de que el oleaje
esté en contra).

La creación de la visión tiene dos instancias: primero, como una

construcción mental, como un proceso de reinvención interna; y luego,
como una creación física. Ejemplo de ello es el plano de una casa antes de
ser construida, o una partitura antes de ser tocada.

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Algunas de las ventajas de tener una visión son:

 Ayuda a focalizar nuestros recursos y esfuerzos.

 Permite tomar perspectiva y mirar a medio plazo.
 Compromete con metas más ambiciosas.

Cuando generamos expectativas (ya que al soñar esperamos algo de

determinado modo y en determinado momento), existen riesgos:

 No alcanzar lo deseado y frustrarnos.

 Conseguir nuestro sueño y decepcionarnos ya que no era lo que
esperábamos.
 Estar tan obsesionados con el futuro que no podamos disfrutar del
presente.

Lo importante de tener una visión no es tanto alcanzar la meta, sino más

bien disfrutar del camino.

Una de las herramientas en constante aprendizaje que un líder coach debe

tener es la auto-gestión y la gestión emocional del otro. Aquí un modelo
práctico que permita comprender un modo de gestionar las emociones,
viviéndolas y siendo responsables por lo que ellas (nos) generan:

Etapa 1

Auto-consciencia: implica desdoblar la consciencia para auto-observarse y

auto-dirigirse. Permite elegir las respuestas y no actuar por impulsos, que
generalmente son destructivos (lo que no es lo mismo que reprimir). Los
estados de ánimo son como lentes a través de los cuales miramos, por lo
que pueden operar de modo que no los notamos e interpretamos que lo
que es ocasionado por nuestros estados de ánimo proviene del mundo
exterior. Teñimos nuestra realidad con el color del estado de ánimo y
aseguramos que es la realidad la que tiene ese color, y no que somos
nosotros quienes se lo damos. Ser auto-consciente significa poder hacer
esta distinción.

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Reconocimiento: implica comprender o inferir la situación en la que se
encuentra el otro a partir de mis propias experiencias internas. El lenguaje
que el otro utiliza, su postura corporal, su lenguaje gestual, son diferentes
canales a través de los que podemos interpretar sus emociones; sin
embargo, la complejidad radica en que nosotros observamos las
emociones del otro desde nuestra propia perspectiva, es decir, a la luz de
nuestras propias emociones.

Etapa 2

Auto-aceptación: Significa aceptar que las emociones no son ni buenas ni

malas, sino que son los pensamientos que las soportan los que les dan ese
significado; aceptar que no somos responsables de los estados de ánimo en
que nos encontramos sino que somos responsables de permanecer en
ellos. No se controla la aparición, es una reacción innata; cuando
reconocemos una emoción en nosotros implica que ya se ha internalizado.

Aceptación: Sucede lo mismo que con la aceptación, implica entender que

la forma en la que una persona muestra o no su emoción no es ni buena ni
mala, sino que es. Las consecuencias de esas acciones son las
cuestionables.

Etapa 3

Auto-regulación: es la disciplina para mantenerse consciente frente a la

presión de los instintos. Implica controlar la energía emocional, separarse y
abrazar los impulsos. Como toda disciplina, requiere práctica para
dominarla. Cuando uno observa sus emociones de manera desapegada,
puede utilizar su voluntad de modo consciente para elegir qué hacer y qué
no.

Influencia: es la capacidad para considerar los intereses ajenos, las

emociones que subyacen a las posiciones, para concordar la forma de
expresión con la situación y los valores. Requiere ayudar al otro a
compatibilizar la emoción con los objetivos. Es recurrir a la negociación

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creativa, a una conversación donde se generen acciones posibles para
ayudar al otro a identificar su emoción.

Etapa 4

Auto-análisis: Implica entender la emoción y considerar la racionalidad de

los pensamientos que la originan, además de considerar formas
alternativas de expresión. Es necesario reflexionar para razonar la validez
de los pensamientos y la conveniencia de las alternativas de acción.
Permite identificar las historias que hemos fabricado en torno a esa
emoción y las interpretaciones que se tienen sobre él.

Indagación: Consiste en ayudar al otro a comprender cuál es la razón de su

emoción, el acontecimiento que la desencadenó y las consecuencias que
está teniendo en su accionar. El hecho de mantenerse uno calmado y
consciente ayuda a que los otros encuentren en nosotros la resonancia
empática necesaria para que encuentren su propia calma. La indagación
está constituida básicamente por la reflexión, es decir, hacer preguntas al
otro para reflexionar.

Etapa 5

Expresión: Supone ser consciente de que este proceso no significa estar

alegre, ser simpático o agradable siempre. Implica ser estratégico, es
decidir, saber sobre qué, cómo y cuándo intervenir; elegir la forma de
expresar las emociones de la manera que considere más responsable.

Escucha: Comprender las necesidades e intereses del otro y lograr una

manera de satisfacción de esas necesidades junto con las mías. Implica
diálogo. La escucha no contempla sólo lo que oímos a través de los canales
auditivos, sino también lo que leemos a través del lenguaje corporal y lo
que interpretamos a través de esas audiciones y lecturas. Es importante
hacer preguntas asertivas que contribuyan con la otra persona para su
bienestar y el mío.

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 4.1.1 El nuevo perfil del líder: coach
Warren Bennis Para empezar, Warren Bennis (1989) nos deja algunas reflexiones para
compartir y guiar el trabajo que nos convoca.
Profesor, experto en
liderazgo y  “La empresa emergente necesita un nuevo líder, líder de líderes”
administración de (Bennis, 1989, p. 47)
negocios; académico en
el Instituto Tecnológico  “Lo que hacemos es resultado directo no sólo de qué y cómo
de Massachusetts y pensamos, sino también de qué y cómo sentimos” (Bennis, 1989, p.
académico invitado en la 151)
Escuela de Negocios de
Harvard; asesor de  “El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”
presidentes de Estados (p. 191)
Unidos. Obras
destacadas: Líderes  “La única cualidad que define los líderes es su capacidad para crear
(1985); Conducir gente y hacer realidad una visión” (p. 111)
es tan difícil como arrear
gatos (1997); Co-Líderes
(1999); La gestión de los Antes de comenzar a desarrollar nuestra postura acerca del liderazgo, nos
sueños (2000). resulta importante revisar algunas concepciones y autores que nos llevarán
a dimensionar y complejizar la diversidad de ideas y representaciones que
existe detrás de esta denominación.

Además, tomando los aportes de Covey (2005, p. 404-405) en los cuales

hace hincapié en ello, compararemos la noción de liderazgo con la de
gestión; es decir, pensar en liderar versus administrar. Esto nos llevará a
contrastar dos grandes ejes sobre los cuales se centran las nociones del
liderazgo. Al respecto, Bennis (1994) nos dice que:

La gestión está para que la gente haga lo que hay que hacer.
El liderazgo, para que la gente quiera hacer lo que hay que
hacer. Los gerentes empujan, los líderes tiran, los gerentes
dan órdenes. Los líderes comunican. (Bennis, 1994, p. 40)

Carter-Scott (1994) aporta otra mirada:

Los líderes conquistan el contexto –el ambiente volátil,

turbulento, ambiguo que a veces parece conspirar en
nuestra contra y que sin duda terminará arrinconándonos si
no hacemos algo para impedirlo- mientras que los gerentes
se entregan a él. El gerente gestiona; el líder innova. El
gerente es una copia; el líder, el original. El gerente trabaja

12
 sobre los sistemas y la estructura; el líder sobre la gente. El
gerente se basa en el control; el líder inspira confianza. El
gerente inquiere el cómo y el cuándo; el líder pregunta
acerca del qué y el por qué. El gerente acepta el status quo;
el líder lo desafía. El gerente es el clásico buen soldado; el
líder es él mismo. El gerente hace las cosas como es debido;
el líder hace lo que es debido. (Covey, 2005, p. 361).

A su vez, Gardner (1990) sostiene que:

Los líderes y los gerentes/líderes se distinguen de la mayoría

de los gerentes en al menos 6 aspectos:
1. Piensan más a largo plazo (…)
2. Cuando piensan en el grupo que están liderando,
perciben su articulación con realidades más amplias (…)
3. Saben llegar e influir en agentes que están más allá de sus
jurisdicciones, de sus fronteras (…)
4. Insisten mucho en los imponderables de las visiones, los
valores y la motivación y entienden intuitivamente los
elementos no racionales e inconscientes en la interacción
líder-seguidor.
5. Tienen destreza política necesaria para hacer frente a las
necesidades opuestas de diversos seguidores (…)
6. Piensan en términos de renovación (…)

El gerente está más estrechamente relacionado con una

organización de lo que puede estarlo un líder. Tanto es así,
que el líder puede no tener ninguna organización en
absoluto (Covey, 2005, p. 361)

Por su parte, Kouzes y Posner (1995) nos dicen:

La palabra liderar significa originalmente ‘ir, viajar, guiar’. El

liderazgo tiene algo de sensación kinestésica, una noción de
movimiento (…) los líderes parten a la búsqueda de un
nuevo orden. Se aventuran en territorios inexplorados y nos
guían hacia destinos desconocidos. Por el contrario, el
sentido original de gestionar (managing) está en una
palabra que significa ‘mano’. En puridad, la gestión remite al

13
 ‘manejo’ de cosas, al mantenimiento del orden, a la
organización y al control. La diferencia decisiva entre la
gestión y el liderazgo queda reflejada en el sentido
etimológico de cada una de las palabras; la diferencia entre
manejar cosas e ir a lugares. (Covey, 2005, p. 361)

Zaleznik (1977) aporta también su perspectiva:

Los gerentes se preocupan por cómo hacen las cosas

mientras los líderes se preocupan por el significado de la
cosas para la gente (…) los gerentes tienden a ver el trabajo
como un proceso instrumental que involucra a cierta
combinación de personas e ideas interactuando para
establecer una estrategia y tomar decisiones (…) los líderes
procuran desarrollar nuevos enfoques de problemas
antiguos y abrir temas para plantear nuevas opciones; los
gerentes hacen en el único enfoque posible: el que debe ser.
(Covey, 2005, p. 361).

La gestión consiste en lidiar con la complejidad. Sus prácticas y procesos

responden en gran parte a uno de los fenómenos más característicos del
siglo XX: la aparición de grandes organizaciones. La buena gestión trae
consigo cierto orden y consistencia en dimensiones fundamentales como la
calidad y la rentabilidad de los productos.(Kotter, 1990).

El liderazgo, por el contrario, consiste en lidiar con los cambios. Parte de la

importancia que ha adquirido en los últimos años se debe a que el mundo
de los negocios se ha vuelto más competitivo y volátil: la aceleración de
avances tecnológicos, el aumento de la competitividad internacional, la
desregulación de los mercados, la sobreproducción de industrias. El
resultado neto es que hacer lo mismo que se hacía ayer o hacerlo un 5%
mejor ya no es una fórmula exitosa. Sobrevivir y competir efectivamente
en este entorno requiere aplicar cada vez más cambios de primer orden. Y
los cambios siempre requieren mayor liderazgo.

Burns (1978) nos aporta una distinción entre dos tipos de liderazgo:
transaccional (gestión) versus el transformativo (liderazgo).

 El liderazgo transaccional: este tipo de liderazgo se da cuando una

persona toma la iniciativa de contactarse con otras con el propósito
de efectuar un intercambio de cosas de un determinado valor.

14
  Liderazgo transformativo: este tipo de liderazgo se da cuando una
o más personas se relacionan con las demás de tal forma que los
líderes y los seguidores se elevan mutuamente a niveles más altos
de motivación y moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran en
un principio separados, aunque relacionados, como en el liderazgo
transaccional, terminan fundiéndose.

Siempre he insistido en que el liderazgo es responsabilidad;

es hacerse cargo, es hacer…. Es absurdo separar la gestión
del liderazgo, como es absurdo separar la gestión de lo
empresarial. Forman parte del mismo trabajo. Desde luego,
son diferentes, pero no más que la mano izquierda de la
derecha, o la nariz respecto de la boca; pertenecen al mismo
cuerpo. (Covey, 2005, p. 362).

La gestión consiste en el ejercicio de la autoridad y la influencia con el fin

de alcanzar niveles de efectividad acordes a niveles previamente
demostrados (…) El liderazgo consiste en hacer que ocurran cosas que de
otro modo no ocurrirían (…) y siempre supondrá trabajar al límite de lo
aceptable. (Pascale, 1996, p. 59).

La gestión implica asignar recursos escasos a un objetivo de la

organización, establecer prioridades, planificar el trabajo y conseguir
resultados; aún más importante es el control. El objetivo del liderazgo, en
cambio, es crear una visión común, lo cual significa motivar a la gente para
que contribuya a la visión y alinee su interés personal con el de la
organización. Significa convencer, no mandar (Weathersby, 1999).

Los viejos cimientos de la autoridad de la gestión se están erosionando al

tiempo que aparecen nuevas herramientas de liderazgo. Los gerentes, que
debían su poder a la jerarquía y estaban acostumbrados a un ámbito
limitado de control personal, están aprendiendo a cambiar sus perspectivas
y ampliar horizontes. El nuevo trabajo de gestión consiste en mirar más allá
de un ámbito delimitado de responsabilidades para campar oportunidades
y formar equipos de trabajo con personas provenientes de cualquier sector
relacionado. Tal cosa implica comunicación y colaboración entre funciones,
departamentos y compañías que tengan actividades o recursos en común
(…). Se requiere de disponer del conocimiento, las habilidades y la
sensibilidad para movilizar a la gente y motivarla a trabajar lo mejor que
pueda (Moss Kanter, 1995).

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Vamos, a partir de un gráfico que nos aporta también Covey (2005), a
revisar más cabal y puntualmente los contrastes entre la gestión y el
liderazgo que se han ido planteando con el aporte de los autores
anteriores.

Tabla 1

Liderazgo Gestión
Personas Cosas
Espontaneidad, inventiva Estructura
Liberación, facultamiento Control
Efectividad Eficiencia
Programador Programa
Inversión Gasto
Principios Técnicas
Transformación Transacción
Poder basado en Utilidad
principios
Discernimiento Medición
Hacer lo correcto Hacer las cosas
correctamente
Dirección Rapidez
Línea de máximos Línea de mínimos
Intenciones Métodos
Principios Prácticas
Sobre los sistemas En los sistemas
“¿Está la escalera Subir rápidamente la
apoyada sobre la pared escalera
correcta?”

Fuente: Adaptación de Covey, 2005.

En un mundo volátil, impredecible, incierto, complejo, además de tener

una visión, los líderes deben inspirar, comunicar, coordinar e involucrar a
su gente en el proceso laboral. Construir equipo siendo aquel elemento del
sistema que busca sumar al conjunto y que el conjunto sume a la
organización toda.

“Un líder es alguien que toma una visión, y con coraje la

implementa de tal forma que resuena con las almas de las
personas”(Barrett, citado en Hasuel, 2001, p. 12).

16
Suena muy bien, pero ¿cómo?

Abordando al ser como único, basados en el respeto. Atender y tener

consideración hacia el otro, reconocerlo como tal, es también darle dicha
entidad, es entenderlo en un estar siendo, constante, que va hacia la
construcción constante de sí mismo y de su entorno.

Concibiendo al ser humano como único, con competencias significativas

instaladas, y con grandes espacios de potencialidad a desarrollar;
encontrando que puede tanto enseñar como aprender y reconociendo su
valor intrínseco como elemento constitutivo del sistema.

“No sabemos cómo las cosas son, sólo sabemos cómo las interpretamos”
(Echeverría, 2005, p.5). Interpretar, entonces, al ser humano de esta forma
es tan sólo (y no es menor) una concepción del hombre, de su trabajo, sus
relaciones, su potencialidad, capacidad de aprendizaje, su ser.

El nuevo líder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros

líderes. Esto implica la gran necesidad de generar espacios promotores de
la expansión de habilidades de cada uno de los miembros de la
organización, de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca
cambios. Este líder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el máximo
potencial de liderazgo.

Este nuevo líder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que
puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende,
confiarles responsabilidades que seguramente les exigirán aprovechar al
máximo sus potenciales, liderando así algo que el otro posee y muchas
veces puede no observarlo en sí mismo.

Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos físicos, mentales,

emocionales y espirituales que los colaboradores poseen. Así es como
parte de este rol también es el de “liberar el potencial humano” (Covey,
2005, p. 116). El líder es la persona que inspira a encontrar esos espacios
del potencial.

Veamos alguna definición de liderazgo. En su nivel más elemental y

práctico, “el liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que éstas acaban viéndola en sí mismas” (Covey, 2005, Pág.
116). Podemos decir que estas personas terminan reconociendo en sí
mismas ese potencial.

Esta definición de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente

a la pregunta: ¿Cómo hacerlo? ¿Con cuáles herramientas uno puede
transmitir esta valía? ¿Cómo “contagiar” a los otros de este espíritu? Una

17

Leonardo Wolk
Es psicólogo licenciado en la
Universidad de Buenos Aires.
Fundó y es director de la
empresa en consultoría
denominada Leading Group
para el entrenamiento en
coaching organizacional y
ejecutivo.
Sus programas tienen como
objetivo lograr el desarrollo de
competencias gerenciales y la
construcción de equipos de
alto rendimiento.
Imagen 2 rescatada de la Web.
de las herramientas que hemos empezado a trabajar a lo largo del presente
curso es el coaching.
Y entonces, nos queda preguntarnos:
¿Qué es un coach?
“En inglés la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de
los deportes, su práctica se ha extendido a los ámbitos empresariales,
organizacionales y educativos” (Wolk, 2007, p. 23).
El coaching más que un entrenamiento es entendido como una disciplina,
un arte, un procedimiento, una técnica y también un estilo de liderazgo,
gerenciamiento y conducción. “El coaching ontológico es un proceso de
aprendizaje” “(Wolk, 2007, p. 39).
El mismo autor brinda también una definición de quién es un coach: “un
socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en la búsqueda de
su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas” (Wolk, 2003, p.
23).
“Es una persona que nos ayuda a atravesar obstáculos
enfocándose en nuestras grandezas, conectando nuestros
talentos y dándonos herramientas que nos permitan avanzar y
alcanzar objetivos, venciendo los miedos que nos frenan a la
acción” (Hashuel, 2001, p. 33).
Reflexionemos sobre la frase que sigue que se vincula con el sentido del
coaching ontológico y la tarea de los coaches. “Lo mejor que puedes hacer
por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver las suyas
propias”(Goethe).
Los coaches por lo tanto son facilitadores del aprendizaje. Ese es su
dominio de competencia; no es una terapia. Los coaches simplemente
promueven experiencias de aprendizaje a individuos y equipos que no
pueden hacerlo por sí mismos.
18

Patricia Hashuel
Directora del Instituto de
Capacitación del Coach (ICC)
Corporación Miami, fundadora
de Paticia Hashuel y Asociados,
presidente de Patricia Hashuel
y Asociados y profesora titular
en Consejo de Ciencias
Económicas de la Capital
Federal.
Formada en Federación
Internacional de Coaching,
Newfield Network, Denver,
Estados Unidos Newfield
Network, Chile, entre otros.
El o los directivos de la empresa del futuro requerirán disponer de las
competencias de un coach, como lo señalara Michael Hammer en uno de
sus discursos a la prensa EEUU.
El objetivo de estos nuevos directivos/coaches está puesto en el abrir
posibilidades de acción y que cada una de las personas con las cuales
interaccionan logre llegar más allá de lo que cree que puede llegar. Es
conseguir con el otro la posibilidad de desarrollar sus propias
potencialidades, lo que individualmente muchas veces es difícil de hacer
Se requiere, entonces, la participación de otro que con otras capacidades,
miradas, conocimientos y competencias aporte y coadyuve para el
desarrollo de individuos, equipos y, por ende, organizaciones.
Según Leonardo Wolk (2003), el rol del coach puede ser concebido de
doble forma, por un lado lo podemos concebir como un facilitador de
aprendizaje, y por otro, como un provocador. El coaching es un proceso
tanto provocador como desafiante, ya que en este marco se requiere
poder cuestionar y cuestionarse las propias estructuras, que con el tiempo
han tendido a rigidizarse y que responden a nuestra particular forma de
estar siendo. Inciden nuestras antiguas concepciones, que nos dictaminan
el cómo son las cosas, el cómo se deben hacer las cosas, cómo pensar,
cómo resolver, cómo actuar en cada uno de nuestros dominios: trabajo,
familia, amigos, etcétera.
El coaching es una invitación al cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser
proactor del cambio personal y del sistema (o los sistemas) en que estamos
involucrados. Es una invitación a poder pensar diferente, revisando
nuestros supuestos básicos más arraigados y hasta profundos, que fungen
como modelos mentales que nos preparan para la acción.
¿Cómo podemos convertirnos en líderes?
Cada uno de nosotros hemos sido dotados de una potencialidad especial y
capacidades únicas; podemos elegir usarlas para nosotros mismos o
compartirlas con los demás para hacerlas crecer.
19
4.2 El aprendizaje en las
organizaciones

“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán

las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización” (Senge, 1990, p. 12).

Sobre la organización inteligente

Sabemos hoy que lo que distinguirá a una organización inteligente de
aquellas que no lo son (usualmente las tradicionales, con roles rígidamente
marcados, autoridad/capataz/líder en una sola figura, la obediencia, junto
al miedo, como recurso para el trabajo, etcétera.) será el domino de
ciertas disciplinas básicas. Por ello resultan relevantes las “disciplinas de la
organización inteligente” (Senge, 1990, p. 14).

Para este autor son cinco las nuevas tecnologías de componentes que
convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas se
encuentran en interrelación permanente entre sí, más allá de que su
desarrollo pueda ser por separado. Cada una de éstas brinda una
dimensión particular para el aporte hacia la construcción de una
organización que posea la potencialidad del aprendizaje permanente como
eje central, y en donde se reconozca la necesidad de alcanzar mayores
aspiraciones.

Vamos, entonces, a desarrollar brevemente las cinco tecnologías que

menciona nuestro autor de referencia.

La primera de estas tecnologías la denomina pensamiento sistémico. Es

común detenernos a pensar en partes aisladas del sistema, sin mirar
necesariamente al sistema. Este tipo de pensamiento reconoce la totalidad
por sobre las partes, sin prescindir de las partes. El lema sería: el todo es
más que la suma de las partes; pero no habría todo sin ellas, ni partes sin el
todo.

20
Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta
perspectiva.

 Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales.

 Se destaca la forma por sobre el contenido.

o La noción de estructura.

o Importancia de la dinámica.

 Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma de

las partes.

 La interdependencia de los componentes del sistema.

Cada fenómeno, entonces, en sí mismo no puede ser explicado en su

totalidad ni complejidad, diría Edgar Morín (2005), si no es observado
desde una mirada abarcadora, sistémica, que incluya al todo y a las partes
en interdependencia.

Este autor manifiesta que entendemos

Lo complejo como un tejido de constituyentes heterogéneos

inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno
y lo múltiple. Al mirar con más atención, la complejidad es,
efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones,
retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen
nuestro mundo fenoménico. (Morín, 2005, p. 32).

Es así como un fenómeno cualquiera no puede ser explicado por una sola
causa, si no por una multiplicidad de eventos o factores que inciden y lo
producen.

La mirada sistémica propone romper con un paradigma simplista y lineal,

hacia uno complejo y multicausal.

Veamos algunos supuestos más:

 Toda entidad está determinada en su comportamiento por su

estructura.

o Sólo puede actuar de acuerdo a lo que su estructura

permite.

21
 o La referencia a su estructura apunta a sus componentes y a
las relaciones que éstos mantienen entre sí.

Nosotros, como humanos que participamos en diferentes organizaciones,

no podemos no actuar influidos de alguna manera por este sistema.
Nuestro comportamiento está determinado de una u otra forma por ese
sistema.

Por ejemplo: cada uno de nosotros pertenecemos a una determinada

familia. En esta familia hay cosas que son permitidas y otras que no, y no
siempre esto es dicho verbalmente. Se sabe que a papá no se le puede
decir nada de X tema porque se enoja muy pero muy mal. Leer cualquier
conducta de un ser humano implica leerla en el seno de un determinado
sistema. En tal familia no se puede hablar de tal tema, está prohibido. Pero
cada una de las partes (los hijos, por ejemplo) suelen sostener esas
prohibiciones a través del silencio o el no hablar de dicho tema. Esto suele
llevarse a cabo por generaciones enteras, y es una familia, tres
generaciones, que de alguna manera sostiene tales fenómenos de
silencios. Para leerlos, entenderlos, hay que pensar en cada sujeto, en cada
familia, e incluso en la cultura en la cual están inmersos.

 Somos parte siempre de un sistema más amplio que, a su vez, posee

su propia estructura.

A su vez estamos inmersos, como familia, en una sociedad. Si fuera una

organización, empresa, también. Estamos en determinada ciudad, barrio,
incluso rubro, que configuran otros sistemas mayores y que aportan,
determinadas variables que hacen que los sujetos nos comportemos de
una forma y no de otra.

Una vez constituidos como individuos, debido a la capacidad recursiva del

lenguaje humano, somos capaces de observarnos a nosotros mismos y al
sistema al que pertenecemos y de ir más allá de nosotros y de esos
sistemas.

Podemos convertirnos en observadores del observador que somos y

podemos actuar según nuestras posibilidades de acción. Nuestra capacidad
de reflexión nos permite especular, entablar conversaciones con los demás
y con nosotros mismos acerca de nuevas posibilidades y crear.

La segunda tecnología que menciona Senge (1990) es la que él denomina

dominio personal. Ésta es la que “permite aclarar y ahondar
continuamente en nuestra visión personal, concentrar las energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente” (Senge, 1990, p. 16).
Preguntas tales como ¿Qué me interesa? ¿Qué quiero aclarar? ¿Hacia
dónde voy? ¿Cuál es mi misión? son parte central de esta disciplina. En ésta

22
confluyen los aprendizajes personales con los organizacionales, los
compromisos recíprocos entre los individuos y las organizaciones. Se
reconoce que este dominio se desarrolla en una empresa que está
constituida por gentes capaces de aprender.

La tercera tecnología es la denominada modelos mentales. Éstos son

supuestos profundamente arraigados, que se manifiestan en forma de
representaciones e imágenes que tienden a generalizar, a decir “esto es
así”, y nos aportan una forma de comprender y actuar en el mundo. La
rigidez de los modelos mentales no permite la adaptación.

Podemos reconocer que nos encontramos en un mundo de continuo

cambio, cada vez más rápido, que lleva a la necesidad de adaptación
constante. La rigidez impide dicha adaptación, y por ende, el aprendizaje.
En esta disciplina se trata de poder bucear en la profundidad de estos
modelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y revisarlos; de esta forma
podremos estar desarrollando algo que se denomina metacognición, e
implica la posibilidad de pensar en el propio aprendizaje.

La cuarta consiste en la construcción de una visión compartida. El

liderazgo tiene mucho que ver con esta tecnología. Se ha sabido que el
líder posee la capacidad para compartir una imagen del futuro que se
pretende crear. Pensar que solo por esta única visión, de este único líder, la
organización va a llegar a tal puerto sería de una simpleza que entraría en
contradicción con la primera disciplina (mirada sistémica). Por ende, con
esta visión compartida lo que se pretende es configurar visiones de futuro
que propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de la
organización, y no sólo el obedecer y someterse a una única visión.

La quinta tecnología es el aprendizaje en equipo. Senge (1990) se

pregunta: “¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un
cociente intelectual de 120, tener un cociente intelectual colectivo de 63?”
(Senge, 1990, p. 19). Esta disciplina comienza con el diálogo, herramienta
que hemos detectado, en el marco de nuestra propuesta, como
competencia genérica indispensable del nuevo trabajador del
conocimiento, y central en la empresa emergente.

La capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sus

supuestos, modelos mentales, representaciones, juicios e ingresar a un
auténtico pensamiento en conjunto es el desafío del aprendizaje de
equipos. El día-logo para los griegos significaba tener un libre flujo de
significado a través del grupo, lo cual le permitía a éste último el descubrir
percepciones que no se alcanzaban individualmente.

23
 “Parte del aprendizaje consiste en detectar cuáles son aquellos
patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo.
Los patrones de defensa a menudo están profundamente
enraizados en un equipo” (Senge, 1990, p. 19).

La construcción de una visión compartida alienta a un compromiso a largo

plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar
las limitaciones de nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizaje
en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una
figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio
personal alienta a la motivación personal para aprender continuamente
cómo nuestros actos afectan al mundo.

Hay una cita del mismo autor que refleja la comunión de estas 5 disciplinas:
La mirada sistémica engloba al resto de las tecnologías.

El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto

más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción
que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una
organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en
vez de considerarnos separados del mundo, nos
consideramos conectados con el mundo; en vez de
considerar que un factor externo causa nuestros problemas,
vemos que nuestros actos crean los problemas que
experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito
en donde la gente descubre continuamente cómo crea su
realidad. Y cómo puede modificarla. (Senge, 1990, p. 22).

Sobre la organización inteligente y los equipos

En unidades anteriores, y apartados precedentes, hemos revisado aspectos
que hacen a la construcción y consolidación de los equipos. En función de
esto, vamos ahora retomar algunos temas nuevamente.

La falta de atención al espacio interior de la persona se constituye en un

impedimento para crear una organización con alto desempeño, capaz de
aventajar sobre sus competidores y que sea sustentable en escenarios
cambiantes.

24

Abraham Maslow
Publicó en 1943 su obra Una
teoría sobre la motivación
humana, donde formulaba
una jerarquía de necesidades
humanas que graficó como
una pirámide en la cual las
más básicas se asientan en la
parte inferior y las más
elevadas en la parte superior.
El desafío no es poseer una herramienta o recurso concreto, sino
transformarse en un usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuente
de riqueza.
Abraham Maslow, citado en Fredy Kofman (2006), decía:
Primero debes ser una buena persona y tener un fuerte
sentido de identidad.
Inmediatamente después, todas las fuerzas del mundo se
convierten en herramientas para tus propósitos, se
convierten en instrumentos que las personas usan para sus
deseos.
En manos de un ser bueno, maduro y completo, el poder
como el dinero es una bendición, no así para el hombre
vicioso, inmaduro o enfermo emocional, donde el poder es
un peligro terrible. (Kofman, 2006, p. 86).
Muchos Chief Executive Officers (CEOs), gerentes, jefes, se jactan de ser
abiertos; sin embargo, con esto sólo practican un juego nuevo: muchas
organizaciones tienen un sistema participativo abierto, todos expresan su
opinión, sin embargo, hay poco aprendizaje.
El hecho de expresar abiertamente mi opinión no genera cambios, es
necesaria la apertura reflexiva, que es la que nos invita al cambio; no se
trata de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro
pensamiento. Y esta reflexión no sólo se basa en una aptitud de buenas
intenciones, sino también de indagaciones.
Reflexión + indagación + aptitud para el diálogo, se transforma en un
combo necesario para iniciar el aprendizaje en las organizaciones.
La certidumbre es el obstáculo para la apertura.
Una vez que creemos tener la respuesta, es allí donde perdemos el
carácter posibilitador de la indagación y perdemos la posibilidad para
cuestionar nuestro pensamiento. Perdemos claramente la posibilidad de
aprender.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje de los equipos tiene tres
dimensiones críticas:
25
 1) La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos: los
equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes
para ser más inteligentes que una sola mente.

2) La necesidad de una acción innovadora y coordinada: los equipos

en las organizaciones desarrollan la misma clase de relación, un
ímpetu operativo, donde cada miembro es consciente de los demás
miembros y actúa de manera que logra complementar.

3) El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos. Por
ejemplo, la mayoría de los actos de los directivos se llevan a delante
a través de otros equipos.

Aunque el aprendizaje en equipo supone de aptitudes y conocimientos

individuales, es una disciplina colectiva. No tiene sentido decir que “yo”, en
cuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje de equipo, así como
no tendría sentido decir “yo domino la práctica de ser una gran conjunto
de músicos”.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas del

dialogo y la discusión, las dos maneras de conversar de los equipos.

El diálogo y la discusión, son potencialmente complementarios, pero la

mayoría de los equipos carecen de la aptitud para distinguir entre ambos y
moverse conscientemente entre ambos. También implica aprender a
afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la
discusión productiva.

Equilibrio entre el diálogo y la discusión

En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria para
el diálogo. En una discusión se presentan y definen distintos puntos de
vista que se presentaron en el diálogo. En un diálogo se exploran asuntos
complejos.

Como cuando un equipo debe tomar una decisión, es necesario un espacio

de discusión. A partir de un análisis convenido en común, resultará
fundamental sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el preferido.

Entre los miembros del equipo que entabla diálogos regularmente, se

desarrolla una relación singular, se crea una profunda confianza que se
traslada a las discusiones. Se crea una mayor comprensión de la
singularidad de la perspectiva de cada persona. Más aun, se experimenta
que pueden surgir entendimientos más amplios cuando uno defiende su
propio punto de vista con dulzura.

26
“Aprendemos el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser
respetados por nuestra posición. Cuando corresponde defender un punto
de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la
determinación del ganar” (Senge, 1990, p. 189).

Las organizaciones se encuentran en una nueva encrucijada, es necesario

reflexionar acerca de cómo hacemos las cosas, sin embargo el desafío es
aún más lejos. Es importante que destaquemos la palabra reflexivo: es
necesario trabajar sobre la manera en que trabajamos. Así, se vuelve sobre
sí mismo en un espiral infinito. Se trata también de una característica del
lenguaje humano, su capacidad reflexiva.

Es el futuro el que debe determinar lo que hoy se hace. Ello nos lleva a la
innovación y al aprendizaje que son los motores del desarrollo
organizacional.

Es importante destacar algunos problemas de aprendizaje y nuestros

modos de pensar.

Las personas llevamos adelante ciertos actos, convenientes en nuestra

posición, que nos impiden ver cómo ellos afectan las demás posiciones en
las organizaciones. En consecuencia, cuando surgen problemas, se culpan
entre sí, a veces incluso a los clientes.

En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias más

importantes de sus actos acontecen en otros sistemas y eventualmente
regresan a sus espacios laborales para crear los mismos problemas que
ellos atribuyen a otros. A veces el camino fácil no lleva al mismo lugar, y los
problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. Es necesario ver el
mundo de nuevo.

En la unidad anterior hacíamos mención a la importancia de las

conversaciones en la organización y nos acercábamos al concepto que nos
propusiera Chris Argyris de conversaciones públicas y privadas, marcando
un claro límite de los individuos; según Argyris, “el espacio de nuestras
conversaciones privadas define los límites de nuestras posibilidades de
acción: establece lo que podremos y lo que no podremos hacer, define
también lo que podremos y lo que no podremos aprender”(Echeverría,
2012, p. 200).

Nuestra capacidad de aprendizaje tiene límites. Y estos límites no están

sólo determinados por el grado de motivación que tengamos para
aprender. Por muy motivados que nos encontremos, nuestras
conversaciones privadas van a determinar lo que podremos aprender y lo
que escapará a nuestra capacidad de aprendizaje. “Al cambiar nuestras

27
conversaciones privadas modificamos los límites del aprendizaje”
(Echeverría, 2012, p. 200).

Normalmente entendemos el aprendizaje limitado a intervenciones

directas en nuestra capacidad de acción. Se trata del aprendizaje de primer
orden. (Ver gráfico Módulo 1- Observador –acción=Resultado)

Figura 1

Observador Acción Resultado

Fuente: Elaboración propia.

Pedimos herramientas, metodologías, tecnologías y recetas para actuar de

manera diferente. Escuchamos frases del tipo:

“Dime qué debo hacer”, “Dime qué debo decir”. Pero raramente
escuchamos “Dime qué debo pensar”.

Consideramos que el pensar tiene que ver con nuestra forma básica de ser
y que este no es un dominio de aprendizaje. El aprendizaje, sostiene la
propuesta, pertenece al dominio de la acción y no al dominio del ser.
Pareciéramos decir:

“Enséñame a actuar diferente, pero no pretendas cambiar cómo soy”.

De este modo, el aprendizaje es algo que yo hago y que, al hacerlo, el yo se

mantiene siendo el mismo, sólo que con nuevos aprendizajes, con nuevos
repertorios de acción. Pero la separación que acomete la argumentación
anterior es discutible. Primero, por cuanto el actuar no es independiente
del pensar, por el contrario, el actuar está condicionado por el pensar.

Actuamos de acuerdo a como pensamos. Por lo tanto, el pensar delimita

nuestras posibilidades de aprendizaje y, a menudo, sucede que llegamos a
un punto en el que descubrimos que si queremos expandir nuestro
aprendizaje, es la forma como pensamos la que tenemos que cuestionar.

En tales circunstancias, sólo cambiando nuestra forma de pensar

lograremos aprender y actuar de manera diferente.

28
A pesar de algunas mitologías, los equipos en las organizaciones, no se
caracterizan por ausencias de conflictos, por el contrario, se caracterizan
por el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el pensamiento creativo para

describir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su
cuenta. El conflicto se transforma como parte del dialogo. El aprendizaje de
los individuos expresado y compartido en equipo, es lo que llamamos
aprendizaje en las organizaciones.

Las disciplinas del aprendizaje, para Peter Senge (1990), son:

 Las prácticas: qué hacer

 Los principios: ideas rectoras y conceptos

 La esencia: el estado de ser que logran quienes tienen un gran

domino de disciplina

Las prácticas: son aquellas actividades, donde concentramos el tiempo y la

energía. Por ejemplo, definir nuestra visión personal y otorgarle tensión
creativa, que sea viable pero no tan sencilla.

Sólo después del debate, logramos ver con claridad nuestros supuestos, de
datos y los razonamientos en que se basan.

Los principios: constituyen un parámetro para comprender y seguir a la

práctica.

La esencia: consiste en un estado de ser que llega a experimentar un

individuo o un grupo que posee un alto nivel de domino de las diferentes
disciplinas. Cuando se llega a este nivel, se puede percibir que las
diferentes disciplinas están interrelacionadas y comienzan a converger.
Una sensibilidad común une las disciplinas, la sensibilidad de ser
aprendices en un mundo intrínsecamente interdependiente.

Las prácticas son actividades grupales, los principios se deben

comprender en grupo y las esencias son estados de ser que se
experimentan colectivamente.

29
4.3 Nueva emocionalidad en la
empresa: construcción de confianza
Estuvimos viendo inicialmente qué sucedía con las organizaciones que
dábamos en llamar tradicionales. Decíamos que en estas predominan
algunas dinámicas de funcionamiento que, ante determinados cambios a
nivel mundial, parecen no estar dando respuestas (o por lo menos, las
respuestas esperadas: maximización de las utilidades, por ejemplo).

Repasemos un poco. Los siguientes son los elementos claves de la

organización tradicional para entender el paso a la nueva organización
emergente:

 Modelo impositivo.

o Se sustenta en la autoridad formal.

o Es coercitivo.

 Figura de autoridad: gerente/ capataz.

 Estructura jerárquica y vertical.

 Descansa en la emocionalidad del miedo.

o El poder del miedo.

o El error: gran enemigo del desempeño.

La jerarquía y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional.

Esta autoridad es quien dictamina, desde un espacio de poder, qué se
puede y qué no se puede hacer en la organización.

Las modalidades de mando y el control, de la empresa tradicional no sólo

son insuficientes, sino que además determinan un techo al desempeño, lo
coartan, circunscriben, anulan. Una vez que alcanzamos el desempeño,
entonces nos resta mantenerlo, pero no nos abrirá espacios para nuevos
aprendizajes, la innovación habrá desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender seguramente cometeremos

errores, no llegaremos a desempeños superiores sin cometer errores, sin
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,
intentamos distintas alternativas posibles.

El mando y el control en el trabajo no sólo no usan su máximo potencial,

sino que impiden aprender, y por lo tanto innovar, además de subutilizar lo

30
que la persona pude saber, desaprovechando así, sus competencias en el
presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo.

El miedo es una emocionalidad fuerte que en muchas oportunidades nos

lleva a someternos a la voluntad del otro; el miedo nos dobla, nos inhibe,
nos cierra.

En forma creciente se comienza a percibir la necesidad de instalar nuevas

relaciones laborales. Se reconoce y acepta que en las actuales condiciones,
el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta de la misma forma en que
lo hiciera otrora y parece haber perdido su capacidad de lograr
rendimientos máximos. Frente al trabajador manual, el miedo parecía
tener cierta eficacia y el trabajador rendía más, pero con el trabajador del
conocimiento no sucede lo mismo. Bajo la influencia del miedo este
trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de acción, se
restringe.

El miedo, como emoción, posee cualidades que hacen que nos

preparemos para determinadas situaciones (peligro, o lo que percibimos
como tal), pero también nos limita muy hondamente para otras. De este
modo es como escuchamos actualmente que se necesitan nuevos
mecanismos de regulación, y que estos requieren sustentarse en una
emoción diferente, en la confianza.

La nueva forma de hacer empresa pone en jaque al sistema de mando y

control, donde el jefe dice lo que hay que hacer. Es la confianza la
estructura firme de la futura empresa. El tema de la confianza ha ganado
varios adeptos en los últimos años, sin embargo, sorprende lo poco que se
conoce de ella.

Las relaciones sustentadas en la confianza no necesariamente son

relaciones entre iguales. Muchas son asimétricas desde el punto de vista de
la distribución del poder. Pero el poder es diferente. En relaciones
sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad, y no
recurriendo a la fuerza. Cuando el poder está en relación a la autoridad,
son precisamente aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica,
quienes confieren la autoridad. La autoridad se conferirá sólo si hay
confianza.

Echeverría (2009) nos dice al respecto: “Si confío que mi maestro sabe, le
otorgaré autoridad. Si, por el contrario, pierdo esa confianza y descubro
que realmente no sabe lo que decía saber, dejaré de conferirle esa
autoridad” (Echeverría, 2009, p. 109). El criterio legítimo para otorgarlo o
revocarlo descansa en la confianza.

La búsqueda de confianza es, si se nos permite, inherente al ser humano.

Estamos buscando esa emoción que nos es propia. E. Erikson mencionaba

31
que la confianza es uno de los primeros registros que tenemos los seres
humanos, y se construye en la relación con la madre (o aquellos que
fungen como tal). Desde el nacimiento empieza a construirse esta
confianza y, de acuerdo a cómo sea esa construcción, irá fluctuando entre
el confiar o el desconfiar (en uno mismo y en otros).

Nacemos vulnerables y dependemos de quienes nos van a cuidar para que

esta sensación inicial de vulnerabilidad sea menor, dando así lugar a cierta
certeza de cuidado. Confiamos que nos van a cuidar y, si esto pasa, esta
confianza se solidifica, se instala en lo más profundo de nosotros. Cuando
hay confianza nos sentimos más seguros, más protegidos, menos
expuestos, vulnerables. Cuando no hay confianza las amenazas parecen
crecer y ser más poderosas, y tendemos a sentir que el mundo se nos viene
encima.

La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que me

rodea como amenazante, sean estas personas, espacios, acciones,
políticas, decisiones, etcétera.

En cambio, si siento confianza, y digo “Juan me inspira confianza”, estoy

también diciendo que él podrá protegerme, cuidarme, resguardarme si
fuera necesario. Si, en cambio, digo o pienso “mi jefa no es confiable”,
estoy también diciendo que no podrá ocuparse de mí, ni quizás de nadie,
que quedaremos a la deriva, que el equipo no podrá con las acciones y
perderemos el rumbo fácilmente; no tendremos los resultados esperados.

Estoy diciendo que de sus comportamientos habrá resultados que me van a

impactar, me van a afectar.

La confianza define una particular relación con el mundo. Desde la

confianza o la desconfianza estamos de una manera diferente en el mundo.
Creamos mundos radicalmente diferentes (Echeverría, 2005, p. 117).

Detrás tanto de la confianza como de la desconfianza hay una emoción

que las subyace. Dijimos que las emociones colorean al mundo y,
dependiendo de cuál emoción me habite, podré percibir al mundo con
posibilidades o sin ellas. También hemos manifestado que las emociones se
pueden reconstruir lingüísticamente a través de los juicios. Sabemos que
los juicios hacen que nuestras acciones sean unas u otras.

Podríamos decir que si pienso “mi jefa no sabe lo que hace y sólo intenta
imponer su opinión sin escucharnos” aparecería una emoción de
desconfianza, y detrás de ella, los juicios que la sostienen: “esta no sabe
nada”, “es inútil”, “solo sabe imponer porque es la única forma que cree
que le servirá para infundir respeto”, etcétera. Mis acciones, en

32
consecuencia, irán en la misma línea y si “sé que ella no sabe”,
seguramente no podré seguir lineamientos, o escucharla, o también puede
que obedezca deseando que sea un error para demostrar que está
equivocada.

La confianza siempre implica una apuesta, nada nos garantiza la seguridad.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza
permanente; con ambas, nos exponemos a amenazas que podríamos haber
evitado.

La confianza disuelve el miedo, la sensación de vulnerabilidad. Si no

tuviéramos confianza siquiera al levantarnos en la mañana y salir a
trabajar, con todos los riesgos que esto implica: salir a la calle en el auto,
rutas, velocidad, lluvia, colectivos, cruzar calles caminando, subir un
ascensor, y demás fenómenos que podrían exponernos a riesgos; porque
confiamos es que podemos salir a la calle. La confianza, entonces, disuelve
ese potencial miedo que podría existir.

Mencionamos también que la emocionalidad del miedo era aquella a

través de la cual la empresa tradicional implementaba como dinámica para
obtener los mejores resultados. También pudimos reconocer cómo el
miedo limita posibilidad de rentabilidad, y que la maximización de
resultados, en el nuevo trabajador del conocimiento, se obtiene con
emocionalidades diferentes al miedo. Esa emocionalidad es la confianza.

Es la desconfianza la que nos impulsa a emprender acciones que buscan

conservación. Acciones orientadas a protegernos. La confianza por el
contrario, no lleva a acciones transformadoras capaces de generar y
conquistar nuevos mundos, y posibilidades.

La empresa del futuro será el espacio por excelencia para canalizar buena
parte de la capacidad de transformación de los seres humanos.

La confianza representa uno de los rasgos del observador que somos, y no

es solo el motor de la acción sino también un resultado. Pero para que
exista confianza es necesario que estén presentes tres elementos, que de
alguna manera, se entrelazan y la generan:

 La sinceridad

 La competencia

 La responsabilidad

La confianza también reside en el lenguaje la habilitamos a partir de él, son

necesarias conversaciones sinceras, transparentes, genuinas; para confiar

33
necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre, que haya
cierta entrega de sí mismo.

También necesitamos poseer distinciones concretas, es decir,

competencias acerca de lo que se me pide; de pronto, no podemos pedirle
a un psicólogo que nos haga un balance contable, dado que él no tiene
competencias en esa área, ni viceversa: pedir una sesión psicológica a un
contador. ¿Te imaginas el escenario? La competencia, el ser competentes,
también nos hace confiables. Confío en que tú puedes resolver tal o cual
cosa dado que posees la competencia para hacerlo

¿Recuerdas el ejemplo de la jefa más arriba?

Y por último debe existir el rastro de la responsabilidad, sustentada en el

cumplimiento de mis promesas. La responsabilidad tiene que ver con el
hacerme cargo tanto de los éxitos como de los errores. Reconocer el error
es también un acto de humildad, de saberme humano, y al mismo tiempo
de responsabilidad. Reconozco el error y puedo subsanarlo. Sin estos tres
elementos, la confianza carece de fuerza.

Si no hay una conversación sincera, reina la desconfianza. No alcanza sólo

con querer, hay que saber hacer, y por último, si no cumplo, ¿dónde cabe
mi responsabilidad?

Como hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresa

emergente como sistema social. La confianza pasa a ser un atributo
funcional en la nueva organización. Para ello, es necesario generar
diversos mecanismos para generar esta confianza en el interior de las
organizaciones. Vamos a repasar alguno de ellos brevemente.

1) Las normas de comportamiento y su administración.

Esto es lo que podemos denominar coloquialmente las reglas de juego.

Estas determinan el juego que jugaremos y cómo lo jugaremos. Estar en
una organización social, la que sea (familia, iglesia, templo, empresa,
equipo de fútbol, etcétera), implica reconocer estas reglas y acatarlas para
poder jugar. De acuerdo a cómo sean estas reglas, será la confianza que se
desarrollará entre sus miembros.

Si lo que prima, por ejemplo en un equipo de vendedores, es la

competencia, y quien más vende más gana, seguramente habrá mucha
desconfianza reinante, y no se podrá siquiera compartir información con

34
los otros porque, de hacerlo, pongo en juego mis ganancias. La regla es: yo
gano, tú pierdes, bajo determinados parámetros.

Si, en cambio, se plantean en este mismo equipo objetivos de grupo, y que

de todos dependan las ganancias, es probable que se pueda construir
confianza, porque estamos todos juntos ante la meta, el objetivo. La regla
es: con otros, vender más. La solidaridad aparece como elemento clave.

Es interesante preguntarse sobre el interior de las organizaciones lo

siguiente: ¿Se trata de prácticas que estimulan o que socavan la confianza
entre sus miembros? ¿Se trata de dividir para reinar? ¿Se promueve la
cooperación o la competencia? ¿Qué resultados otorga todo esto en la
dinámica interna de relaciones y en la efectividad del sistema?

Si se cuenta con un cuerpo claro de normas, reglas, que son conocidas,

claras y simples, legitimadas y respetadas, cada uno de sus miembros sabrá
a qué atenerse, qué se puede y qué no se puede hacer, y por ende sabrán
qué pueden y no pueden hacer los demás. El nivel de incertidumbre y
especulación baja.

2) Disposición de información y conocimiento

Otro elemento que podría atentar contra la construcción de la emoción de

confianza en las organizaciones es la disposición de información y
conocimiento. Cuando cualquier miembro de la organización puede tener
acceso a información vital de la empresa, este tenderá a confiar más en
dicho sistema. Esta información nos señala el qué, los quiénes, el dónde,
los cuándos y los cuántos.

La información, a diferencia de los datos, nos interesa porque tiene

relación con las inquietudes que posee el observador. Entonces: ¿Cuál es
mi responsabilidad? ¿De quién dependo? ¿Qué tengo que hacer? ¿Cuál es
mi horario? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cuál es la misión? ¿Quién hace qué
cosa? ¿Cómo está la organización? ¿Qué tan seguro es trabajar aquí?,
entre otros interrogantes.

Estas informaciones nos involucran, las sepamos o no, y en tanto tengamos

conocimiento de ellas, tenderemos a confiar en el entorno, en nuestro
líder/jefe, en la organización.

El conocimiento, a diferencia de la información, se relaciona con el know

how, es decir, el conocimiento se traduce en un saber y poder hacer. Si sé
que poseo los conocimientos para resolver tal problema, y a su vez sé que
cuento con la información (el qué de la organización), seguramente podré
encarar la resolución de los problemas de formas más exitosas.

35
Dice Echeverría (2005):

Las empresas de hoy descansan más que nunca en sus

reservas de conocimiento. Pero, nuevamente, tal
conocimiento no se encuentra sólo en la capacidad de
acción individual de sus miembros, aunque éste es sin duda
un aspecto importante. Dicho conocimiento se encuentra
también en la estructura. Lo encontramos en sus
tecnologías, sus prácticas de trabajo conjunto y en sus
procesos. (p.131).

3) La solidaridad en el marco del sistema organización

Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se trata de lo que

coloquialmente podemos entender por amor hacia el prójimo. Esta es la
expresión de un interés legítimo por el otro, por su bienestar, y que estoy
dispuesto a actuar para preservar. En las organizaciones se suele hablar de
“cuidado del capital humano”. Ya no es un “recurso” lo humano, si no que
se transforma en algo valioso. A través de la solidaridad hago míos sus
problemas y expectativas.

A través de estrategias para promover la cohesión grupal, la unidad, la

identificación grupal, se logra incentivar organizaciones solidarias. De esta
forma, los espacios emocionales efectivos son parte del cimiento que
promociona la solidaridad entre sus miembros.

4) Las conversaciones y la confianza

Hemos afirmado, allá por la unidad 1, que el lenguaje es generativo, que

posee capacidad de transformar la realidad. En la unidad 2 pudimos
ahondar en el tema de las conversaciones como competencias genéricas a
desarrollar y que son el eje clave para la construcción de equipos de alto
desempeño y organizaciones inteligentes. De este modo, las
conversaciones y la confianza están íntimamente relacionadas. Sabemos
que hay dos tipos de conversaciones reinantes entre dos personas: la
pública y la privada.

“Cuándo quien escucha lo que el otro dice y considera que su discurso

público es incongruente con lo que está diciendo a sí mismo en su privada,
muy posiblemente desarrollará un problema de confianza hacia quien está
hablando” (Echeverría, 2005,p. 147).

36
A lo expuesto agregamos que si además mis acciones muestran lo
contrario, la confianza no sólo se verá atentada, si no que aquella persona
pasará a generar argumentos para confirmar su desconfianza y por ende a
fortalecerla.

Encontramos organizaciones que profesan determinados valores, formas

de hacer las cosas, etcétera., y en sus páginas web, estatutos aparecen
escritos estos deseos, plasmados como conversaciones públicas que van
dirigidas a, por ejemplo, clientes; se dice entonces “nuestro valor es el
compromiso y la calidad” y “nuestros productos tienen los mejores
estándares”. El cliente confía, compra, usa y el producto no es todo lo
prometido, sino que, al contrario, es deficiente. El cliente tenderá a
generar desconfianza hacia tales marcas basado en los incumplimientos y
atentados contra la confianza mediante la mentira o el ocultamiento. Hacia
adentro de la organización puede pasar lo mismo. Decimos “nuestro valor,
la gente”, y después encontramos que no se participa, se desvaloriza, no se
cuida a la gente, no hay estrategias para la cohesión interna, ni procesos de
motivación, etcétera. Esto llevará seguramente a que la gente que trabaja
en tal lugar vaya a desconfiar de lo que se dice públicamente, y a encontrar
todos los argumentos, en los hechos que la organización demuestra, para
sostener la desconfianza.

4.4 Nueva organización: competencias

conversacionales
El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en acción, en sentido
práctico no lleva la noción de conversación.

La palabra no existe por sí sola, sino en relación con el otro, aunque ese
otro sea yo mismo, esa relación nos coloca en lo que llamamos
conversación.

De la misma manera que Taylor cuando desagregó la destreza física en

movimiento y tiempo, desagregaremos la palabra, el poder transformador
de la palabra, en un conjunto especifico y concreto de competencias
conversacionales.

Podemos reconocer tres subdominios en el interior de toda conversación:

El lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad, (la cual no es solo privativa

del trabajo manual)

En el subdominio del lenguaje, como lo presentáramos anteriormente,

encontramos tanto la competencia del escuchar como la del hablar.

37
 ¿Podemos, acaso, dudar de la importancia de la
competencia de la escucha en un jefe de proyecto,
en un psicólogo, en un alumno, en un asesor?

Dentro de la escucha tenemos un conjunto de competencias

conversacionales a adquirir para incidir en la productividad.

En lo que hemos dado en llamar el habla, llevamos a cabo diferentes

acciones que inciden directamente en la efectividad de nuestro trabajo
(proposición e indagación). Podemos decir que de las acciones
(recordemos la noción de lenguaje generativo) que llamamos los actos del
habla y los actos lingüísticos básicos surgen las competencias
conversacionales concretas.

Recodemos un poco: en el habla reside la forma en la que fundamos los

juicios, cómo los entregamos, cómo los recibimos, cómo pedimos, cómo
ofrecemos, etcétera.

Imaginemos un trabajador que no puede fundar sus juicios respecto de las

consecuencias de su trabajo, al haber emprendido una serie de acciones.

¿Se imaginan un empleado que no sepa pedir, por ejemplo,

un aumento?

Interesante, ¿no?

En el subdominio de la emocionalidad, descubrimos que de acuerdo con la

emoción que predomine en el individuo, en un equipo de trabajo, en la
empresa, las acciones que se emprendan serán diferentes.

No sólo es necesario ganar competencias en los componentes de una

conversación, sino también ganar competencias en el tipo de
conversaciones que debemos sostener y reconocer. Por ejemplo, son muy
distintas las competencias que necesitaremos para hacer un reclamo de
manera efectiva, de las competencias para construir una relación personal.

El conocimiento como tal no garantiza desempeños superiores, las

conversaciones sí.

“Solo la acción puede ser productiva” (Echeverría, 2005, p.122).

38
Sin embargo, así como el movimiento puede ser más o menos productivo,
las conversaciones también.

Estas competencias hacen al conjunto de las competencias necesarias a

adquirir por parte del trabajador no manual. Las nuevas competencias
pasan por una apertura al aprendizaje; no basta con incorporar nuevas
técnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia del
hablar se transforma al incorporar la competencia del escuchar, y esta a su
vez, al incorporar la competencia de cuestionar nuestra forma de pensar.

Estamos en una constante transformación y es necesario que la

repensemos.

Necesitamos incorporar competencias genéricas.

4.5 Productividad e innovación

Metáfora que puede representar la productividad e innovación:

Podríamos interpretar que todos pueden

aportar, aunque los criterios sean
diferentes; para acordar se puede borrar y
volver a planificar.

Metáfora del trabajo productivo, innovador

Las competencias conversacionales remiten al
tipo de trabajador no manual, aquel que opera
el poder transformador de la palabra; ello es
igualmente válido para el trabajo rutinario, para
el trabajo contingente o el trabajo innovador.
Sin embargo, para cada uno de ellos, es posible
que se requiera manejar tipos de
conversaciones diferentes.

En el caso de un trabajador rutinario, la productividad guarda más relación

con el apego a determinados procedimientos conversacionales estándar
que con la flexibilidad. En el caso del trabajador contingente, el tipo de
procedimientos expresa por sí mismo el peso de la contingencia de lo
programable y de lo no programable. La flexibilidad que se requiere para

39
los procesos estándar es mayor. Sin embargo, en el caso del trabajo
innovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras, la flexibilidad
es todavía más alta.

La innovación, por definición, es la producción de lo nuevo. Ello implica que

no podemos saber de antemano cómo es el producto, de lo contrario, no
sería nuevo.

En este tipo de trabajo se sustentan las llamadas competencias genéricas,

la escucha, las relacionadas al cumplimiento de las promesas, por ejemplo.

Este carácter flexible y abierto de estas competencias representa un

parámetro adicional para considerar la importancia del trabajo reflexivo y
el aprendizaje. Nuestra productividad e innovación va de la mano de
nuestra capacidad para aprender; no basta con incorporar conocimiento,
es necesario aprender.

Metáfora de la productividad e
innovación en crecimiento: también
podría interpretarse como nuestra
capacidad de aprender adquiriendo
competencias.

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Referencias

Bennis, W. (1989). Convertirse en líder. Buenos Aires: Perseus Publishing.

Covey, S. (2005). El octavo hábito de la gente altamente efectiva. Buenos

Aires: Paidós.

Covey, S. (2007). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos

Aires: Paidós.

Echeverría R. (2000). La Empresa Emergente. Buenos Aires: Ediciones.

Granica S.A.

Echeverría R. (2005). Ontología del lenguaje. Buenos Aires: Granica S.A.

Echeverría R. (2012) Recopilación de escritos de Ontología del lenguaje

Hashuel P. (2000). Newletter Conversando con un coach. Instituto de

Capacitación del Coach.

Senge, P. (2006). La Quinta Disciplina en Acción. Buenos Aires: Granica S.A.

Wolk L. (2007). Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires: Gran Aldea
Editores

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