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Capítulo 1: Introducción a la gestión de proyectos

Capítulo 2: El entorno en el que operan los proyectos

Capítulo 3: El Rol del director de proyectos

Introducción a la gestión de proyectos

1
Gestión de proyectos con PMBOK 6° edición

PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Objetivos

Al finalizar el capítulo, el alumno logrará:

• Identificar los conceptos principales de la gerencia de


proyectos.
• Reconocer los cinco (5) grupos de procesos de la
gerencia de proyectos.
• Conocer las diez (10) áreas de conocimiento sobre las
cuales se basa el desarrollo de la gerencia de
proyectos.
• Identificar los procesos que corresponden a cada área
de conocimiento en la gerencia de proyectos.

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Agenda

• Base del conocimiento de la gestión de


proyectos (Guía PMBOK®)
• Los proyectos
• La importancia de la dirección de proyectos
• Relación entre la dirección proyectos,
programas, portafolios y operaciones
• Ciclo de vida del proyecto
• Procesos de la dirección de proyectos
• Áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos
• Documentos de negocio de la dirección de
proyectos

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Base del conocimiento de la gestión de proyectos


(PMBOK)
PMI® = Project Management Institute

• Organización internacional sin fines de lucro.


• Asocia a profesionales relacionados con la gestión de proyectos.
• Integrada por más de 700.000 miembros en cerca de 170 países.
• Formula estándares en gestión de proyectos.
• Genera conocimiento a través de la investigación.
• Promueve la gestión de proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.

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Base del conocimiento de la gestión de proyectos
(Guía PMBOK®)
• Guía PMBOK® = Base de conocimiento de la dirección de
proyectos.
• Guía de referencia que proporciona un lenguaje común
entre todos los directores y equipos de proyectos.
• Conjunto de buenas prácticas para dirigir proyectos.
• Compuesto por 49 procesos y más de 200 herramientas.
• Estructura de la Guía PMBOK® v6
• 13 secciones:
– Sección 1 y 2: conceptos generales sobre la dirección de
proyectos.
– Sección 3: rol del director de proyectos.
– Secciones 4 – 13: detallan las 10 áreas de conocimientos.
• 6 apéndices.
• Glosario de términos.

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1.1 Introducción

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Introducción
Descripción general y propósito de la guía del PMBOK

• Describen los conocimientos de la profesión de


dirección de proyectos.
• Incluye prácticas tradicionales comprobadas y prácticas
innovadoras emergentes.
• El director del proyecto trabaja con el equipo del
proyecto y otros interesados para determinar y utilizar
las buenas prácticas reconocidas adecuadas para cada
proyecto
• Es una base sobre la que se puede construir
metodologías, políticas, procedimientos, reglas,
herramientas y técnicas, y fases del ciclo de vida
necesarios para la práctica de la dirección de proyectos.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 1.

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Introducción
El estándar para la dirección de proyectos:

• Constituye una referencia fundamental para los


programas de desarrollo profesional de la dirección de
proyectos del PMI y para la práctica de la dirección de
proyectos.
• Identifica los procesos que se consideran buenas
prácticas en la mayoría de los proyectos.
• Identifica las entradas y salidas que generalmente se
asocian con esos procesos.
• No exige llevar a cabo ningún proceso o práctica
particular.
• Los directores de proyecto pueden utilizar una o más
metodologías para implementar los procesos de la
dirección de proyectos descritos en el estándar.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 2.

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Introducción
Vocabulario común

• Un vocabulario común es un elemento esencial en toda


disciplina profesional.
• El léxico de términos de dirección de proyectos del PMI
proporciona el vocabulario profesional base que puede
ser utilizado de manera consistente por organizaciones,
directores de portafolios, directores de programa,
directores de proyecto y otros interesados del proyecto.
El léxico seguirá evolucionando en el tiempo.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 3.

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Introducción
Código de ética y conducta profesional:

• Infunde confianza en la profesión de dirección de


proyectos, ayuda al profesional a tomar decisiones
inteligentes.
• Se sustenta en la responsabilidad, el respeto, la
imparcialidad y la honestidad.
• Incluye estándares deseables y estándares obligatorios.
• Los profesionales que son miembros, certificados o
voluntarios del PMI que no se comportan de acuerdo con
estos estándares serán objeto de procedimientos
disciplinarios ante el Comité de revisión ética del PMI.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 3.

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1.2
Elementos fundamentales

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Elementos fundamentales

El proyecto:

• Es un esfuerzo temporal (inicio y fin) para lograr un


objetivo específico.
• Crea un producto, servicio o capacidad de realizar un
servicio, una mejora o resultado único.
• Satisface una necesidad.
• Impulsan el cambio.
• Hacen posible la creación de valor del negocio.
• Se lleva a cabo para cumplir objetivos mediante la
producción de entregables.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Páginas 4-7.

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Elementos fundamentales

Producto, servicio o resultado único.


• Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos
mediante la producción de entregables, estos pueden
ser:
– Producto único. Un componente de otro elemento, una
mejora de un elemento o el elemento en si
– Un servicio único o la capacidad de realizar el servicio,
– Un resultado único, como una conclusión o un documento
– Una combinación única de productos, servicios o resultados
• Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de
una organización, pueden involucrar a una única
persona o a un grupo, a una única unidad de la
organización o a múltiples unidades de múltiples
organizaciones.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 4.

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Elementos fundamentales
Esfuerzo temporal
• El carácter temporal de los proyectos indican que tienen un
inicio y un final sin importar su tiempo de duración.
• El final del proyecto se puede dar porque:
– No se lograron los objetivos.
– No se cumplieron o no se cumplirán los objetivos.
– Se agotó el financiamiento del proyecto o ya no está
disponible.
– Ya no existe la necesidad del proyecto.
– Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles.
– Existe una conveniencia o causa legal.
• Los entregables pueden existir más allá del final del
proyecto.
• Los proyectos pueden producir entregables de naturaleza
social, económica, material o ambiental.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 5.

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Elementos fundamentales

Los proyectos impulsan el cambio


• El proyecto existe para que una organización se mueva de un estado un
estado actual hacia otro estado futuro a fin de lograr un objetivo.
• La conclusión exitosa de un proyecto conduce a que la organización pase
al estado futuro y alcance el objetivo específico.
Valor del
negocio

Estado futuro

Actividades del
proyecto
• Actividad A
• Actividad B
Estado actual • Actividad C
Tiempo

Gráfico 1-1. Transición del Estado de una Organización a través de un Proyecto

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 6.

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Elementos fundamentales
Valor del negocio
Los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio que
es el beneficio cuantificable neto que se deriva de una iniciativa
de negocio, en los proyectos se refiere al beneficio que los
resultados de un proyecto específico proporcionan a sus
interesados

Contexto de iniciación del proyecto


Se identifican cuatro categorías de factores que ilustran este
contexto e influyen en las operaciones en curso y las estrategias
de la organización:
– Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales.
– Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados.
– Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas.
– Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 7.

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Elementos fundamentales

• Los proyectos proporcionan los medios para que las organizaciones realicen con éxito los
cambios necesarios para enfrentar estos factores.
• En última instancia, estos factores deben vincularse a los objetivos estratégicos de la
organización y al valor del negocio de cada proyecto.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Gráfico 1-2, Página 8.

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Elementos fundamentales

Los proyectos obedecen a un objetivo cuyos factores podrían ser entre


otros:
• Nueva tecnología (nuevas características)
• Fuerzas en competencia (reducción de costos)
• Cambio políticos (cambios en el financiamiento)
• Demanda del mercado (nuevo producto).
• Necesidad del negocio (expansión, migrar sistemas).
• Solicitud de un cliente (exploración minera).
• Avance tecnológico (nuevo chip, celular).
• Requerimiento legal (variación de IGV).
• Impacto ecológico (eliminación efecto invernadero).
• Necesidad social (ayuda después de un terremoto).

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 9.

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Elementos fundamentales

La importancia de la dirección de proyectos


• Permite a las organizaciones ejecutar proyectos de
manera eficaz mediante la aplicación de
conocimientos, habilidades herramientas y técnicas a
los procesos y actividades del proyecto.
• Los proyectos son una forma de crear valor y
beneficios
• Permite superar el reto de realizar una gestión con
presupuestos más ajustados, recursos escasos,
cronogramas más cortos y tecnología cambiante.
• La dirección de proyectos liga los resultados del
proyecto a los objetivos del negocio, permitiendo
competir de manera más eficaz en sus mercados.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 10.

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Importancia de la dirección de proyectos

Habilidades Herramientas

Conocimientos Técnicas

Actividades del Servicio/


Requisitos
proyecto producto

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Elementos fundamentales
• Los efectos de la dirección de proyectos en la organización pueden ser:

Dirección de proyectos eficaz Dirección de proyectos ineficiente o ausente


• Cumple objetivos del negocio • Cae en sobrecostos
• Satisface expectativas de los interesados • Genera calidad deficiente
• Proporciona mayor predictibilidad • Genera re trabajo
• Aumenta posibilidades de éxito • Expande el proyecto sin control
• Entrega los productos adecuados y a • Hace que la organización pierda
tiempo reputación
• Resuelve problemas e incidentes • Tiene interesados insatisfechos
• Optimiza el uso de recursos • Incumple objetivos
• Identifica, recupera o concluye proyectos
fallidos
• Equilibra la influencia de las restricciones
del proyecto
• Gestiona el cambio de mejor manera

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Elementos fundamentales
Relación entre dirección de proyectos, programas, portafolios y
operaciones:
Tres son los niveles de organización del trabajo de un proyecto para PMI:
proyecto, programa y portafolio de proyectos.

• Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear


un producto o servicio único, compuesto por
actividades con inicio y fin.
• Un programa es un conjunto de proyectos que
guardan cierta relación entre sí y que se pueden
ejecutar de modo secuencial, totalmente en
paralelo o solapándose parcialmente.
• Un portafolio gestiona y prioriza programas y
proyectos individuales, que no tienen por qué estar
relacionados entre sí pero que ayudan en su
conjunto a alcanzar objetivos estratégicos del
negocio.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Páginas 11-13.

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Elementos fundamentales

• Las operaciones se ocupan de la gestión de la producción continua de


bienes y/o servicios para cumplir con la demanda de los clientes.
• Los cambios en las operaciones de negocio o de la organización pueden
dar lugar a un proyecto; las operaciones y el proyecto, coinciden cuando:
– Se desarrolla de un producto nuevo, se mejora uno existente o se incrementan
los resultados
– Se mejoran las operaciones o el desarrollo de los productos
– Se alcanza el final del ciclo de vida del producto
– Se produce el cierre de cada fase
• En cada punto se produce la transferencia de entregables
y conocimientos para implementar el trabajo necesario.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-2, Páginas 11-13.

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Elementos fundamentales
Relación entre dirección de proyectos, programas, portafolios y operaciones

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Gráfico 1-3, Página 12.

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Elementos fundamentales

Dirección de proyectos y dirección de operaciones

Temporal Esfuerzo Permanente

Único Resultado Repetitivo

Plan de negocio Ejecución de proyecto/s


Gestión de operaciones
Objetivos estratégicos

Gestor de procesos /
Director de proyectos Gestión
Operaciones

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Gráfico X3-2, Página 667.

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Elementos fundamentales

Dirección organizacional de proyectos (OPM) y


estrategias
• OPM se define como un marco en el que la
dirección de portafolios, programas y
proyectos están integradas a fin de alcanzar
los objetivos estratégicos.
• El propósito de la OPM es asegurar que la
organización lleve a cabo los proyectos
correctos y asigne adecuadamente los
recursos críticos. La OPM también ayuda a
asegurar que todos los niveles de la
organización entiendan la visión estratégica,
las iniciativas que apoyan la visión, los
objetivos y los entregables.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc. Páginas 16 - 17

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Elementos fundamentales

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Gráfico 1-4, Página 17.

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Elementos fundamentales
Componentes de la Guía
Componentes clave Descripción
Ciclo de vida del
• Serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.
proyecto
• Conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la
Fase del proyecto
finalización de uno o más entregables.

Punto de revisión de • Revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente
fase fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un programa o proyecto.

Procesos de la • Serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final, de forma tal que
dirección de proyectos se actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas.
• Agrupamiento lógico de las entradas, herramientas, técnicas y salidas relacionadas con
Grupo de procesos de
la dirección de proyectos. Los grupos de procesos de la dirección de proyectos incluyen
la dirección de
procesos de inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Los grupos de
proyectos
procesos de la dirección de proyectos no son fases del proyecto.

Área de conocimiento • Área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de
de la dirección de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales,
proyectos resultados, herramientas y técnicas que los componen.
Tabla 1-3. Descripción de los componentes clave de la Guía del PMBOK®
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Gráfico 1-4, Página 17.

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Elementos fundamentales
Ciclos de vida del proyecto y del desarrollo
• El ciclo de vida de un proyecto está constituido por
las fases que atraviesa el proyecto desde su inicio
hasta el final y es el marco de referencia básico para
la dirección del proyecto,
• Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o
superpuestas.
• Los ciclos de vida de los proyectos pueden ser
predictivos o adaptativos.
• Dentro del ciclo de vida de un proyecto,
generalmente, existen una o más fases asociadas
al desarrollo del producto, servicio o resultado;
estas son llamadas ciclo de vida del desarrollo.
• Los ciclos de vida del desarrollo pueden ser
predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o
un modelo híbrido.

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Elementos fundamentales
Ciclo de vida Características
El alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan en las fases tempranas del ciclo de

Predictivo o
vida
en cascada • Los cambios en el alcance se gestionan cuidadosamente.
• El alcance del proyecto generalmente se determina tempranamente en el ciclo de vida del

proyecto.
Iterativo • Periódicamente se modifican las estimaciones de tiempo y costo.
• Las iteraciones desarrollan el producto por medio de una serie de ciclos repetidos.
• Los incrementos van añadiendo sucesivamente funcionalidad al producto.
• Se añade sucesivamente funcionalidad al entregable a través de una serie de iteraciones

dentro de un marco de tiempo predeterminado.


Incremental •
El entregable contiene la capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo sólo
después de la iteración final.
• Son ágiles, iterativos o incrementales.

Adaptativo • El alcance detallado se define y se aprueba previamente a una iteración.


• También, se denominan ciclos de vida ágiles u orientados al cambio.

•Combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo.


•Los elementos del proyecto bien conocidos o con requisitos fijos siguen un ciclo de vida
Híbrido
predictivo del desarrollo.
•Los elementos que aún están evolucionando siguen un ciclo de vida adaptativo del desarrollo.

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Elementos fundamentales

El equipo de dirección del proyecto determina el mejor


ciclo de vida para cada proyecto, el que debe ser
flexible para enfrentar los diversos factores que afectan
al proyecto.

• La flexibilidad del ciclo de vida puede lograrse:


– Identificando los procesos que deben llevarse a cabo
en cada fase.
– Llevando a cabo los procesos identificados en la fase
adecuada.
– Ajustando los diversos atributos de una fase (p.ej.,
nombre, duración, criterios de salida y criterios de
entrada). Los ciclos de vida de los proyectos son
independientes de los ciclos de vida de los productos.

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Elementos fundamentales

Ciclo de vida del proyecto vs. Ciclo de vida del producto

Ciclo de vida del


producto

Operaciones Disposición
Plan de negocio
Ciclo de vida del
Producto
proyecto

Inicio Planificación Ejecución Cierre

Idea
Monitoreo y Control

Etapas del ciclo de vida del • Lanzamiento • Madurez


• Crecimiento • Declive (Retirada del mercado)
producto:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Gráfico 1-8, Página 30.

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Elementos fundamentales

Ciclo de vida predictivo


Alcance, tiempo y costo se pueden determinar al inicio del ciclo de vida.
Permite hacer planificación gradual (Rolling wave).

Construcció
Factibilidad Planeación Diseño Pruebas Entrega
n

Puntos de revisión / cancelación

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Elementos fundamentales

Ciclo de vida iterativo e incremental


Cada fase del proyecto es una iteración donde se repiten ciertos trabajos
para ampliar, mejorar y desarrollar el producto. Ideal en proyectos grandes o
complejos para reducir el riesgo.

Análisis Análisis Análisis

Diseño Diseño Diseño

Implementación Implementación Implementación

Pruebas Pruebas Pruebas

Versión 1 Versión 2 Versión 3

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Elementos fundamentales

Ciclo de vida adaptativo o ágil


Son en esencia iterativos o incrementales, pero las iteraciones son muy
rápidas (de 2 a 4 semanas).
Se elabora una lista de entregas pendientes (backlog) y al comienzo de cada
iteración se revisa cuál de los requisitos priorizados van a ser entregados al
final de la misma (sprint backlog).
Al final de cada iteración se revisa con el cliente. Ideal en entornos cambiantes
y con diversos stakeholders.

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Elementos fundamentales

Procesos de la dirección de proyectos


• Un proceso es la ejecución de una serie de
actividades de la dirección del proyecto mediante
los cuales se gestiona el ciclo de vida del proyecto.
• Cada proceso produce salidas mediante el uso de
herramientas y técnicas a partir de las entradas
proporcionadas inicialmente.
• Las salidas pueden ser un entregable o un resultado
y vinculan a los procesos lógicamente siendo
entradas de estas o en fin de una fase o del
proyecto.

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Elementos fundamentales

Procesos de la dirección de proyectos

Estudia las entradas,


Toma en cuenta las APO
herramientas y técnicas y
y FAE en cada proceso
salidas de cada proceso

Proceso (*)
Entradas Salidas

¿Qué necesito para Herramientas y técnicas ¿Cuál es el resultado


iniciar el proceso? del proceso?
¿Cómo proceso las entradas
para obtener las salidas?

(*) Conjunto de acciones y actividades relacionadas entre sí, realizadas para crear un producto,
resultado o servicio predefinido.

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Elementos fundamentales

Procesos de la dirección de proyectos

• La aplicación de los procesos es iterativa y muchos


procesos se repiten durante el proyecto.
• El número de iteraciones de los procesos e
interacciones entre los procesos varía según las
necesidades del proyecto, los procesos pueden ser:
– Utilizados una única vez o en puntos determinados del
proyecto.
– Llevados a cabo periódicamente según se requiera.
– Llevados a cabo continuamente.
• La guía del PMBOK agrupa los procesos en cinco
categorías.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 554

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Elementos fundamentales
Grupo de procesos de iniciación

• Compuesto por aquellos procesos realizados para


definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un
proyecto ya existente.
• En este grupo de procesos se define el alcance
inicial (preliminar) y se comprometen los recursos
financieros.
• La actividad más importante es la designación del
director de proyectos.
• El entregable con mayor relevancia es el desarrollo
y aprobación del Project Charter (Acta de
constitución del proyecto).

Estos procesos ayudan a establecer la visión del


proyecto: QUÉ es lo que se necesita realizar.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 561.

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Grupo de procesos de planificación


Grupo de procesos de planificación

• Compuesto por aquellos procesos realizados


para establecer el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos.
• El entregable con mayor relevancia en este
grupo de procesos es el plan de dirección de
proyectos.
• Se producen ciclos iterativos para
retroalimentar o actualizar el plan de dirección.

Estos procesos expresan CÓMO se llevará a cabo


esto y establecen la ruta hasta el objetivo deseado.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 565.

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Grupo de procesos de ejecución

Grupo de procesos de ejecución

• Compuesto por aquellos procesos


realizados para completar el trabajo
definido en el plan de dirección de
proyectos.
• Implica coordinar personas y recursos, a
fin de implementar el trabajo definido en el
plan de dirección de proyectos.
• Pueden requerir solicitudes de cambios al
plan de dirección de proyectos o a los
documentos del proyecto.

Gran parte del presupuesto del proyecto se


utilizará en este grupo de procesos.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 595.

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Elementos fundamentales

Grupo de procesos de seguimiento y control

• Compuesto por aquellos procesos requeridos para


monitorear, analizar y regular el progreso, así como,
el desempeño del proyecto.
• Se verifican las variaciones entre lo ejecutado con
respecto a las líneas bases del proyecto.
• Adicionalmente se incluye:
– Controlar los cambios y recomendar acciones
preventivas.
– Realizar el monitoreo de las actividades ejecutadas.
– Influir en los factores que podrían eludir el control
integrado de cambios.
Beneficio clave, el desempeño del proyecto se
mide y analiza a fin de determinar variaciones
respecto al plan de dirección del proyecto

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 613.

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Elementos fundamentales

Grupo de procesos de cierre

• Compuesto por aquellos procesos realizados


para finalizar todas las actividades del proyecto.
• Se incluyen las siguientes actividades:
– Liberar los recursos que ya no se utilizarán.
– Archivar toda la información con índices que
faciliten su futura localización.
– Dejar por escrito las lecciones aprendidas.
– Celebrar el fin del proyecto.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 633.

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Elementos fundamentales

Áreas de conocimiento
Los procesos también se categorizan por áreas de conocimiento definida
por sus requisitos de conocimientos, que se describe en términos de los
procesos, prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la
componen, estas son:
• Gestión de la integración del proyecto
• Gestión del alcance
• Gestión del cronograma
• Gestión de costos
• Gestión de calidad
• Gestión de los recursos
• Gestión de las comunicaciones
• Gestión de los riesgos
• Gestión de las adquisiciones
• Gestión de los interesados

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Elementos fundamentales

Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento.


49 procesos y 10 áreas de conocimiento
Área de Seguimiento
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
conocimiento y control
Integración 1 1 2 2 1
Alcance 4 2
Cronograma 5 1

Costos 3 1
Calidad 1 1 1
Recursos 2 3 1
Comunicaciones 1 1 1
Riesgos 5 1 1
Adquisiciones 1 1 1
Interesados 1 1 1 1
2 24 10 12 1

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla 1-1, Página 556.
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Elementos fundamentales

Información del proyecto


A lo largo del proyecto se recopilan, analizan y transforman
datos como resultado de distintos procesos, los cuales se
comparten con el equipo; se acumulan y se transforman
en la información del proyecto se almacenan y distribuyen
a lo largo de todo el proyecto. Las siguientes definiciones
son terminología clave con relación a datos e información
del proyecto.

• Datos de desempeño del trabajo: son las


observaciones y mediciones directas identificadas
durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. Ejemplo: % trabajo físico
terminado, medidas de desempeño técnico o de calidad,
# solicitudes de cambio, # de defectos, etc.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 26.

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Elementos fundamentales

• Información de desempeño del trabajo: son


los datos de desempeño recopilados de varios
procesos de control, analizados en contexto e
integrados en base a las relaciones de las
áreas. Ejemplo: estado de los entregables,
estado de la implementación de las solicitudes
de cambio, estimaciones a la conclusión
prevista.

• Informes de desempeño del trabajo:


representación física o electrónica de la
información de desempeño del trabajo
recogida en documentos del proyecto para la
toma de decisiones. Ejemplo: informes de
estado, cuadros de mando.

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Elementos fundamentales

Flujo de datos, información e informes del proyecto

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 26.

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Elementos fundamentales

Adaptación
• La adaptación es la selección de los procesos,
entradas, herramientas, técnicas, salidas y las fases del
ciclo de vida adecuados al proyecto.
• El director del proyecto colabora con el equipo del
proyecto, el patrocinador, la dirección de la
organización o alguna combinación de los mismos
durante la adaptación.
• En algunos casos la organización puede requerir el uso
de metodologías para la dirección de proyectos
específicas.
• La adaptación es necesaria porque cada proyecto es
único, requiere abordar las restricciones contrapuestas
de alcance, costo, tiempo, recursos, calidad y riesgo;
del mismo modo el entorno y cultura de la organización,
las necesidades de los interesados y otra variables

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Elementos fundamentales

Documentos de negocio de la dirección de proyectos

• El director de proyecto debe garantizar que el enfoque de dirección de


proyecto capte la intención de los documentos de negocio.

• Los directores de proyecto deben adaptar adecuadamente los


mencionados documentos de dirección de proyectos a sus proyectos y
deben trabajar con los directores de programa para asegurar que estos
documentos estén alineados con los documentos del programa.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Página 29.

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Elementos fundamentales

Documentos de negocio de la dirección de proyectos

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Gráfico 1-8, Página 30.

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Elementos fundamentales
Documentos de negocio de la dirección de proyectos

• Caso de negocio del proyecto: es un estudio de viabilidad


económica documentado utilizado para establecer las
validez de los beneficios de un componente seleccionado
que carece de una definición suficiente y que se usa como
base para la autorización de otras actividades de dirección
del proyecto.

• Plan de gestión de beneficios del proyecto: es el


documento que describe el modo y el momento en que se
entregarán los beneficios del proyecto, y describe los
mecanismos que deben estar a disposición para medir esos
beneficios. .

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Páginas 29-33.

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Elementos fundamentales

• Acta de constitución del proyecto y plan para la


dirección del proyecto: el acta de constitución del
proyecto, se define como un documento emitido por
el patrocinador que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto. El plan de dirección del
proyecto, describe el modo en que el proyecto será
ejecutado, monitoreado y controlado.

• Medidas de éxito del proyecto: tres preguntas que


los interesados clave y el director de proyecto
deberían responder: ¿cómo se define el éxito para
este proyecto?, ¿cómo se medirá el éxito?, ¿qué
factores pueden influir en el éxito?

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., Páginas 34-35.

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Laboratorio Nº 1

Analizar y desarrollar la interacción entre los


cinco (5) grupos de procesos de la gestión de
proyectos según la Guía PMBOK® 6° Edición.

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Resumen

• Un proyecto tiene 3 características fundamentales: es único, temporal y


satisface una necesidad.
• La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo.
• Un director de proyectos debe poseer las siguientes habilidades:
conocimiento del negocio, metodología para gestionar proyectos y para
gestionar personas.

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Resumen

• La dirección de proyectos contiene los grupos de procesos: inicio,


planificación, ejecución, seguimiento y cierre.
• Fase de inicio: se designa al director de proyectos y se aprueba el acta
de inicio.
• Fase de planificación: se desarrolla el plan de dirección de proyectos y
las líneas bases.
• Fase de ejecución: se implementa el trabajo definido en el plan de
dirección de proyectos.
• Fase de seguimiento y control: se realiza la medición de la variación del
trabajo implementado con el trabajo planificado.
• Fase de cierre: se llevan a cabo las actividades para dar por finalizado el
trabajo del proyecto.

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