La jungla de los conceptos estratégicos: hacia un marco integral para la Dirección

Estratégica
por: Carlos Alcérreca

Los procesos de evaluación, diseño e implementación de estrategias se hacen difíciles debido a

que existen varios conceptos estratégicos que los ejecutivos utilizan con distintos grados de
precisión y significados ligeramente distintos. En las empresas modernas se requiere un lenguaje
de negocios común consistente, ya que sin él es difícil realizar en los equipos de trabajo
participativos –que son muy utilizados hoy en día–, todos los análisis y procesos involucrados en la
formación de la estrategia.

En este artículo buscamos comparar la definición de estrategia y sus componentes con términos
sustitutos que han sido adoptados a través del tiempo, como misión, visión, modelo de negocios y
el marcador balanceado. Para realizar este proyecto con sencillez, se utilizó para cada concepto
una referencia o fuente principal con el fin de lograr una presentación más ágil y clara,
reconociendo que múltiples autores han definido cada término de forma distinta. Finalmente, se
propone un marco integrador de esta literatura, la cual resultó en seis conceptos estratégicos
fundamentales, definidos de manera más precisa y comprensiva que en los marcos individuales. A
estos seis conceptos los hemos llamado “Marco Integral para la Dirección Estratégica (MIDE)”.

El concepto de Estrategia
Una definición comprensiva del concepto de Estrategia es la de Burgelman (2002), donde la
estrategia corporativa oficial:

“Es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros.”
(Burgelman, 2002: 11).

La definición de Burgelman retiene una ambivalencia característica del campo de la estrategia que
indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo que
quiere ser en el futuro, y por otra es una explicación de los factores que han impactado el
desempeño de la organización en el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación
causa-efecto entre el desempeño buscado y los factores que lo influyen. De acuerdo con esta
definición, la estrategia indica qué es lo que la organización quiere lograr y los factores que influirán
en que se consiga o no.

Los componentes de la Estrategia

Varios autores han tratado de describir directamente los componentes de una estrategia. Un
ejemplo reciente es el de Hambrick y Fredrickson (2001), quienes distinguen ente los siguientes

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elementos: misión (propósito y valores); objetivos de largo plazo; estrategia y arreglos
organizacionales (estructura, incentivos, etc.). Los componentes de la estrategia son: arenas o
dominio; vehículos o modo de crecimiento; diferenciadores o ventaja competitiva; etapas o fases de
acción, y lógica económica.

Bajo este marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia, que ésta sea
coherente con la misión, objetivos y arreglos organizacionales, además de con otros elementos no
incluidos aquí, como podrían ser el entorno externo, los recursos y las competencias de la firma.

El concepto de Misión
La misión de una organización establece para qué existe. Su origen parece ser la escuela del
funcionalismo en antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en las necesidades de los
actores del sistema social y de las diversas estructuras que emergen en respuesta a esas
necesidades. De la misma manera como en biología un órgano o grupo de células tiene una
función determinada para mantener la vida del organismo, una organización tiene una función
dentro de una sociedad. Para Parsons (1951), cada actor tiene cierta posición dentro del sistema
social y desempeña ciertos roles que tienen un significado en el sistema social, como un todo. El
funcionalismo ha sido criticado por no manejar adecuadamente la historia, el cambio y el conflicto.
Se ha presentado como una teoría para explicar el orden social de manera estática.

Para Campbell y Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos: propósito, estrategia,
valores, políticas y estándares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son
conectores entre el propósito de la organización y los patrones de comportamiento resultantes.
Existe una misión fuerte cuando los cuatro elementos se refuerzan entre sí. Hay un sentido de
misión cuando los participantes tienen un compromiso emocional con la organización, resultado de
la coincidencia entre valores organizacionales e individuales.

En este marco, la estrategia es una parte de la misión. Mientras algunas organizaciones y

ejecutivos enfatizan la estrategia, otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes niveles de la
organización puede haber distintos énfasis, ya que en el ámbito corporativo es necesario reforzar
los valores organizacionales y en el de negocio puede tener sentido darle más peso a la estrategia.
Sin embargo, como vimos en la sección anterior, la misión puede verse como un elemento de la
estrategia.

El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la definición

de su razón de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades, servir a una clientela
organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, etc. Visto así, el

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propósito es similar a la definición del dominio, uno de los componentes de la estrategia. Ambos
términos explican el papel que tiene la organización en la sociedad.

En la práctica existen muchas organizaciones con múltiples beneficiarios, o mixtas. Por esto, es
necesario que en la misión quede claro cuál es el propósito fundamental de la organización. Para
que la misión sirva a propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la creación de valor en la
organización, más que su apropiación por algunos de los posibles beneficiarios.

Se entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la mayoría de las organizaciones de
negocios se entiende que los beneficiarios primarios son los accionistas o dueños, por lo cual su
propósito es producir utilidades y maximizar el valor de la empresa. Sin embargo, maximizar el
valor de la organización es un propósito genérico que no distingue entre organizaciones, y muchas
veces no es suficiente para dar dirección y motivar a la firma, por lo que la misión generalmente
enfatiza los medios que permitirán maximizar el valor; es decir, a través de servir a qué clientela y
atender qué necesidades es como se va a lograr esa maximización del valor. Otras misiones evitan
el concepto de beneficiario y se van directamente a la idea de identidad con la organización
buscando generar un sentimiento parecido al nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanáticos de
un equipo deportivo.

El concepto de Visión
Responde a la crítica realizada al concepto de misión, entendida como un reflejo del funcionalismo
estático de las organizaciones. Collins y Porras (1997) han presentado un modelo de visión que
incluye dos elementos fundamentales: lo que se busca preservar (la ideología central) y lo que se
busca cambiar (el futuro previsto).

La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito centrales de la

organización. El futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo plazo (10-30 años) junto
con una descripción vívida de cómo se alcanzarán, lo cual puede incluir estrategias o prácticas
culturales y operativas. Los objetivos de largo plazo dependen de los propósitos y valores de la
organización, sus competencias distintivas y sus indicadores de desempeño clave. Los objetivos
pueden ser de cuatro tipos: lograr una meta ambiciosa, imitar una organización modelo, identificar
un enemigo común del que hay que defenderse, y conseguir una transformación interna.

Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misión y visión, indican que mientras la visión se
refiere al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una explicación atemporal
de la identidad y ambición de la organización; y la visión se asocia más con los objetivos de largo
plazo, mientras que la misión se refiere más a la forma como la organización se dirige hoy
(estándares de comportamiento) y su propósito.

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Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la organización en el futuro,
con particular enfoque en el desempeño que tendrá la organización con respecto a otras
organizaciones rivales y su historia. Es al contrastar la visión con la situación actual de la
organización que se derivan los objetivos de largo plazo prioritarios para ella.

El concepto de Modelo de Negocio

Hamel (2000) propuso un concepto de Modelo de Negocio que incluye cuatro principales
componentes y tres componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central,
recursos estratégicos, interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la
configuración de actividades, los beneficios para el cliente, y los límites de la empresa.

La estrategia se entiende como un componente más del modelo de negocio, aunque algunos
autores indican que el concepto de estrategia debería reservarse para cambios que se buscan
realizar a un modelo de negocio dado. El concepto de modelo de negocio enfatiza la red o
constelación de negocios que participa en la generación de valor.

El Marcador Balanceado (MB)

Kaplan y Norton (1996) proponen que el éxito del concepto de estrategia era limitado debido a que
no se había encontrado una manera apropiada de operacionalizarlo. En respuesta a esta limitante
desarrollaron el Marcador Balanceado (MB) como un mecanismo para echar a andar una
estrategia ya realizada. Construir un MB requiere desarrollar metas e indicadores para variables
de:

–1. Desempeño financiero

–2. Desempeño para los clientes.
–3. Desempeño de procesos internos
–4. Aprendizaje y crecimiento

Las medidas de un MB deben establecer metas que se refuercen mutuamente. El MB incorpora las
relaciones de causa y efecto entre las variables que describen la trayectoria de la estrategia. Las
relaciones de causa y efecto entre las metas e indicadores deben ser explícitas para poder
administrarlas y validarlas. El MB debe expresar cómo llegar a los resultados y permitir medir
mejorías de corto plazo.
Aunque el MB considera que su utilización comienza cuando la estrategia y la visión ya han sido
definidos, en la práctica es necesario definir la estrategia en términos de las cuatro perspectivas
para que el proceso de definición de indicadores sea realmente útil. Desde este punto de vista, la
estrategia debe reflejarse en estos cuatro aspectos.

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El marco integral para la Dirección Estratégica
Se propone aquí un marco conceptual integral que incluye los elementos descritos hasta ahora.
Esto requiere tomar una decisión sobre si deben englobarse todos los elementos dentro de un solo
concepto de estrategia, o considerarlos como independientes entre cada uno. En este trabajo
utilizaremos el segundo enfoque, y proponemos aquí distinguir entre los siguientes elementos:

1. Misión. La misión define el escenario donde la organización participará y el papel que tendrá la
organización en ese escenario. Al definir el dominio de la organización (el negocio en que se
participará), y la posición de la organización en ese dominio, se establece el rol de la organización
en la sociedad.

a. La definición del dominio puede incluir regiones o países, industrias, y la red de valor donde
potencialmente participará la empresa. La red de valor a ser definida incluye clientes, proveedores,
rivales, sustitutos, complementos, aliados y coaliciones con otras firmas.

b. La misión puede incluir el posicionamiento de la firma en el país, industria y red de valor. El

posicionamiento se refiere al rol de la organización en su red de valor, industria y economía en
general, e incluye dónde será activa la organización. Puede ser en: categorías de productos,
segmentos de mercado, áreas geográficas, tecnologías clave, etapas en el proceso de creación de
valor donde se participará, entre otros. En muchas situaciones puede ser útil distinguir entre
dominio y posicionamiento.

Es decir, reducimos primero el concepto de misión a que incluya sólo la noción de propósito y luego
lo integramos con el concepto de dominio. La misión aquí se entiende como la “franquicia”, arena,
o “charter” donde le es permitido operar a la organización. Lo definimos como el ámbito donde
operará de una manera amplia para evitar restricciones y luego establecer el posicionamiento de la
organización dentro de ese ámbito. Se le agrega el concepto de red de valor, o sea, la constelación
de organizaciones que influyen, positiva o negativamente, en el desempeño de nuestra
organización.

2. Modelo de negocio. Define la configuración de competencias, recursos y procesos clave

(incluyendo procesos de innovación, operación y servicio) y su interacción, y cómo éstos resultan
en una proposición de valor con una ventaja competitiva. Debe incluir, además, el método de
captura del valor creado por la organización.

Al concepto de modelo de negocio le quitamos elementos de estrategia y red de valor externa a la

organización. E incorporamos la mayoría de los conceptos del marcador balanceado.

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3. Estrategia. Queda definida aquí en términos de acciones, tanto planeadas como realizadas.
Especifican los programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Determinan la
velocidad y secuencia de movimientos o iniciativas a realizar para cambiar la situación actual de la
organización y hacia lo propuesto por la visión. También incluye el modo buscado de crecimiento
que define cómo se llegará a los objetivos que pueden incluir: desarrollo interno, coinversiones,
adquisiciones, licencias, franquicias, entre otros.

Al concepto de estrategia le quitamos elementos de dominio y ventaja competitiva para dejar sólo
los elementos de acción pasada o pretendida.

4. El sistema de ejecución o arquitectura organizacional. Determinan la capacidad de implementar

la estrategia actual y otras opciones en proceso de desarrollo. Incluye estructura, procesos de
selección y desarrollo del personal, sistemas de medición y de incentivos, normas y estándares de
comportamiento, entre otros.

Este concepto incluye la idea de cultura, entendida como valores, creencias y normas de
comportamiento vigentes en la organización. En el concepto de visión se incluyen los valores que
la organización buscará alentar en el futuro.

5. Visión. Abarca los objetivos de largo plazo y los valores bajo los que se deben alcanzar. Son la
intención estratégica que da dirección a los esfuerzos de la firma. Aunque la visión normalmente
enfatiza el desempeño, también puede incorporar una perspectiva sobre el futuro de la industria o
el dominio de la organización, y nuevas arquitecturas organizacionales o modelos de negocio a
emplear.

a. Los objetivos respecto al desempeño pueden presentarse en términos de las principales

clientelas organizacionales, indicando quiénes serán los beneficiarios principales de sus esfuerzos,
o en los propios términos:

- Clientes
- Inversionistas
- Empleados y otros miembros de la organización
- Público en general
- Organización misma: comparación transversal o longitudinal

Cuando los objetivos se definen en términos de la organización, pueden presentarse en función de

otras organizaciones; es decir, una comparación transversal que sugiere ser tan bueno en algo

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como otra organización, o superar a otras organizaciones, indicando el liderazgo en algún aspecto.
Cuando se establece un objetivo longitudinal, se enfatiza el ciclo de vida de la organización,
enfocándose en establecer o crear la organización, desarrollarla, consolidarla, rescatarla o
liquidarla.

Los objetivos resultan de contrastar la situación actual con la visión, produciendo brechas de
desempeño que requieren ser cerradas. Cada brecha representa un objetivo.

b. La visión también puede incluir los valores centrales de la organización a manera de

restricciones bajo las cuales se obtendrán los objetivos buscados. Establece los valores centrales
de la organización que no serán violados al buscar alcanzar los objetivos.

El concepto de visión que la mayoría de los autores ve sólo como desempeño, ha sido clarificado,
incluyendo elementos de otros componentes del sistema, pero hacia el futuro. Cualquier elemento
de la misión, modelo de negocios, estrategia y arquitectura organizacional puede ser un
componente de la visión si esto se considera importante. Sin embargo, una organización específica
seleccionará ciertos elementos para su inclusión, sin necesidad de requerirlos todos.

6. Lógica evaluadora. Explica cómo se obtendrá el desempeño; el cual puede incluir: economías de
escala, economías de alcance y replicación, precios elevados por servicio o características
patentadas del producto, y más. También especifica la lógica de creación y apropiación del valor
que tiene la organización. Es un intento de evaluar la integración y coherencia existente entre
visión, misión, modelo de negocios, arquitectura organizacional y estrategia.

Conclusiones y Recomendaciones
Este marco indica que hay seis conceptos estratégicos fundamentales: visión, misión, modelo de
negocios, sistema de ejecución, estrategia y lógica de evaluación. En sus versiones originales
estos conceptos se enciman, duplican y como resultado no tienen la precisión necesaria para ser
operacionalizados. Aquí se han depurado y podado de tal manera que se eviten duplicaciones y se
mantenga su claridad lógica. Vemos también cómo ciertos conceptos, entre ellos el marcador
balanceado cubren un aspecto y requieren de los otros elementos para integrar un marco de
dirección estratégica integral. Un proceso estratégico adecuado debe incluir todos estos elementos.

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Marco Integral de Dirección Estratégica

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s

Referencias:
Andrews, K.R. Corporate strategy as a vital function of the board, Harvard Business Review,
November-December 1981.
Burgelman, R.A.(2002) Strategy is Destiny: How strategy-making shapes a company’s future, New
York: The Free Press, 2002.
Campbell, A. & Nash, L. (1992). A sense of mission, Reading, Mass.: Addison Wesley, 1992.
Collins, J.C. & Porras, J.I. (1997). Built to last, New York: Harper-Collins, 1997.
Hambrick, D.C. & Fredrickson, J.W. (2001). Are you sure you have a strategy? Academy of
Management Executive, 2001, Vol. 15, No. 4.
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1984). Competing for the future, Boston: Harvard Business School
Press, 1994.
Hamel, G. (2000). Leading the revolution, Boston: Harvard Business School Press, 2000.

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Kaplan,R.S. & Norton, D.P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action.
Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Parsons, T. (1951). The social system, Glencoe, Illinois: Free Press, 1951.
Simons, R. (2000). Performance measurement and control systems for implementing strategy,
Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000.