U1 Seminario 2 PDF

Unidad 1: metodología del Project Managenent Institute
(PMI) para la gestión de proyectos de I+D+I
Introducción
Bienvenidos al curso de Investigación II, diseñado para nivel de especialización y

focalizado hacia la gestión de la investigación; por ser una temática que permite
cerrar un circulo en todo el proceso de investigación está enfocado a la
concepción de los objetos de investigación y la formulación de estos proyectos de
investigación, ya que son temas comunes en el ámbito académico, pero se ha
observado que los involucrados en procesos de investigación deben fortalecer
herramientas de gestión para concretar sus proyectos.
Esta unidad presenta una metodología para la gestión de proyectos de

investigación con el fin de formar a los estudiantes de la ECCI hacia una cultura de
la investigación, en la cual además de formular de manera adecuada los proyectos
de investigación, se sitúen en contextos reales que permitan a investigadores,
gestores de la investigación e instituciones, dirigir proyectos de I+D+I a partir de
un modelo de gestión como el PMI.
Aquí se estudiarán aspectos de los proyectos de I+D+I relacionados con la

integración de las actividades, la conformación de un equipo de trabajo idóneo, los
recursos necesario para el desarrollo del proyecto, los riesgos inherentes al
proyecto, plantear la política de calidad durante el curso del proyecto, entre otros
aspectos de gestión, que resultan siendo tanto o más importante que el objeto de
estudio desde una concepción teórica – para llevarlo a un objeto de estudio en
contexto.
Contenido temático de la unidad
1. Introducción: ciclo de vida y organización del proyecto
1.1. generalidades
1.2. el proyecto
1.3. propósito de metodología PMI
1.4. ¿Qué es un proyecto?
1.5. ciclo de vida del proyecto y organización
1.6. el ciclo de vida del proyecto: panorama general.
Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 1
Copyright 2014: Universidad ECCI

1.7. proyectos vs. trabajo operativo
2. Inicio del proyecto
2.1. desarrollar el acta de constitución del proyecto
2.2. enunciado del trabajo del proyecto
2.3. factores ambientales de la empresa
2.4. activos de los procesos de la organización
2.5. herramientas y técnicas
2.6. juicio de expertos
2.7. identificar a los interesados
3. Planificación
3.1. desarrollar el plan para la dirección del proyecto, recopilar requisitos y

definir el alcance
3.2. crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
3.3. definir y secuenciar las actividades
3.4. estimar los recursos de las actividades, la duración de las actividades y
desarrollar el cronograma
3.5. estimar costos y determinar el presupuesto
3.6. planificar la calidad
3.7. desarrollar el plan de recursos humanos
3.8. planificar las comunicaciones
3.9. planificar la gestión de riesgos e identificar riesgos
3.10. planificar las adquisiciones
Problematización
En el contexto académico, cuando se habla de proyectos de I+D+I, las

motivaciones más importantes son hacer investigación y desarrollar nuevo
conocimiento, estos objetivos representan esfuerzos e inversiones importantes;
por tanto es común participar en convocatorias como las relizadas por Colciencias
para acceder a recursos, observándose fortalezas en la formulación científica y
debilidades muy marcadas en la formulación de los proyectos desde un modelo de
gestión adecuado.
Este curso tiene una alta pertinencia ya que previamente todos los participantes
han estudiado metodologías de la investigación; lo que les permite formalizar en
un documento escrito sus trabajos investigativos, sin que en estos documentos se
consideren situaciones tales como: equipo de trabajo necesario, tiempos, costos,
gestión de la comunicación, gestión de la calidad, gestión de los riesgos, entre

otros elementos, que son fundamentales para que cualquier proyecto se pueda
realizar y son elementos que nos proporciona el PMI.
Esta problemática, detectada incluso por Colciencias, se pretende enfrentar a

partir del desarrollo de este curso académico, en el que se proporcionará a
investigadores y gestores de la investigación las herramientas necesarias para
conducir sus proyectos de principio a fin, bajo una metodología que mejore las
posibilidades de éxito, mitigando el riesgo de que proyectos de alto impacto y
alcance, se queden únicamente en su formulación científica. Es decir, que la
gestión hace parte de los procesos de investigación.
Los proyectos de I+D+I una vez formulados requieren de una gestión que permita
su desarrollo de manera ordenada, sistemática y coherente. En este curso e
estudiarán aspectos de gestión mediante la aplicación de la metodología del
Project Management Institute (PMI) que proporciona un cuerpo teórico de buenas
prácticas, para la gestión de proyectos, el cual ha sido consolidado en el Project
Management Body Knowledge (PMBOK).
El objetivo del curso es proporcionar las herramientas de gestión dadas por el PMI
desde una visión muy pragmática aplicada a los proyectos de I+D+I, que ha sido
construida por el PMI con el propósito de generar una estandarización, a partir de
la recopilación de buenas prácticas para la gestión de proyectos. Es muy
importante que los proyectos se gestionen aplicando esta metodología para lograr
mejores resultados.
Tema 1: introducción: ciclo de vida y organización del

proyecto
1.1. Generalidades
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos es una herramienta

reconocida a nivel mundial, basada en normas que en nuestro caso son
totalmente compatible con las NTC 5800, 01 y 02; esta guía ha sido desarrollada a
partir de la recopilación de buenas prácticas y orienta a quien tiene la
responsabilidad de llevar a cabo un proyecto, que puede ser de Investigación,
para que tenga en cuenta aspectos que culturalmente en nuestro ambiente
académico no son considerados y pueden ser decisivos a la hora de conducir un
proyecto de principio a fin.

La metodología PMI proporciona pautas para la dirección de proyectos, define la
dirección de proyectos y otros conceptos relacionados, y describe el ciclo de vida
de la dirección de proyectos, además de los procesos conexos.
Esta primera unidad define varios términos claves e identifica factores del entorno
del proyecto como son: su fase de conceptualización, iniciación y planificación, así
como los factores internos de la organización que giran en torno al éxito de un
proyecto o tienen alguna influencia sobre el mismo.
1.2. El proyecto
Para el caso de los proyectos de Investigación científica o tecnológica que se

pueden presentar en la ECCI, los proyectos son concebidos como la proyección
de acciones en un marco temporal para dar soluciones al sector industrial real o a
una problemática determinada en el campo de las ciencias, aplicando métodos
científicos.
A priori, se podría pensar en una disyuntiva entre un objeto de estudio de corte

científico o tecnológico, la formulación de un proyecto de investigación y los
modelos modernos para la gestión de proyectos, como es el caso del PMI, sin
embargo, no son excluyentes, es decir que la aplicación de buenas prácticas para
la gestión de los proyectos de Investigación, puede subsanar aspectos
administrativos que no son considerados en la formulación del proyecto de
investigación para mejorar sus posibilidades de éxito.
En esta medida, se considera adecuado incorporar la metodología PMI para

gestionar proyectos de investigación científica y tecnológica en la ECCI.
1.3. Propósito de metodología PMI
Es claro que en la dirección de proyectos de investigación, la aplicación de

conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas, adecuadas, puede
tener un impacto positivo considerable en el éxito del proyecto. La metodología
PMI contribuye con un cuerpo de fundamentos para la dirección de proyectos
generalmente reconocido como buenas prácticas.
Generalmente reconocido, significa que los conocimientos y prácticas descritos se

aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe
consenso sobre su valor y utilidad (PMI. 2008 p.10.).
Buenas prácticas, significa que se está de acuerdo, en general, en que la
aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos (PMI. 2008 p.10.).
Buenas prácticas no implica que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre

de la misma manera en todos los proyectos; para el caso concreto de proyectos

de investigación, los investigadores y el equipo de dirección del proyecto, son
responsables de establecer lo que es apropiado para este fin; por esto, en el
presente curso se propone una aplicación de la metodología PMI a proyectos de
Investigación.
Consulte el presente enlace, sobre PMI, que facilita la comprensión de esta
metodología para la gestión de proyectos. Este material es muy útil para que
los estudiantes puedan contextualizar la herramienta en el marco de la
investigación.
1.4. ¿Qué es un proyecto?
En el PMBOK se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único. Si se ve en el ámbito de la investigación
científica o tecnológica, los resultados son la ampliación de la frontera del
conocimiento científico o la concreción de un cuerpo teórico científico en desarrollo
de tecnología.
Todo proyecto de investigación tiene un inicio y un final. El final se alcanza cuando

se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto.
1.5. Ciclo de vida del proyecto y organización
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan
por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto (PMBOK-2008)
En este caso la naturaleza propia de los proyectos de investigación científica o

tecnológica.
1.6. El ciclo de vida del proyecto: panorama general.
En el ámbito académico bajo el concepto de I+D+I surgen proyectos de

investigación, desarrollo e innovación en una dinámica típica del contexto
universitario, en donde existen unas líneas de investigación, interacción con

empresas o desarrollos inherentes a los diferentes campos disciplinares.
Consulte el presente enlace sobre I+D que facilita la comprensión de los tipos
de proyectos de investigación y desarrollo. Este material muy útil para que los
estudiantes conozcan en qué consiste este tipo de proyectos en contextos
académicos de nivel de posgrado. Se debe tener en cuenta que aunque se
promociona un curso académico, se dan aportes sobre características de
estos proyectos de I+D en lo académico.
1.7. Proyectos vs. trabajo operativo
Interesados: en el ámbito académico, al igual que en el empresarial, existen unos

intereses y por consiguiente unos interesados, para el caso de una institución
educativa enmarcada en un modelo de I+D+I, los interesados pueden ser:
directivos, investigadores, estudiantes, la institución ejecutante, público impactado,
empresarios, entre otros; que pueden verse afectados positiva o negativamente
por la ejecución o terminación del proyecto.
Influencias de la organización en la dirección de proyectos: la cultura, estilo y
estructura de la organización influyen en la forma en la que los proyectos son
ejecutados, esto es muy importante, ya que la gestión de los proyectos de I+D+I
deben gestionarse en un marco académico, esto no implica que las instituciones
de educación superior no puedan desarrollar proyectos de investigación que
generen recursos.
Consulte presente enlace sobre I+D+I que permite ver la importancia de los
proyectos de I+D+I en España. Este material muy útil para que los estudiantes
evalúen la importancia de formarse en estos temas.
Tema 2: inicio del proyecto

Figura 1: mapa conceptual proceso de iniciación del proyecto. Fuente: el autor, investigación y postgrado en agronegocios,
ICHS/DCE. Seropédica, 2006.
La gestión de la integración del proyecto hace referencia a la unificación y

articulación de los procesos y actividades, así como a las acciones integradoras
que permiten que los diferentes procesos interactúen durante el tiempo de
desarrollo del proyecto, también implica la toma de decisiones en aspectos tales
como recursos, objetivos, evaluación y redirecciomiento acciones de ser
necesario.
Consulte el presente enlace sobre PMI que facilita la comprensión de esta
metodología para la gestión de proyectos. Este material es muy útil para que
los estudiantes tengan un panorama general de toda la metodología, aunque
aborda temáticas de la Unidad 2, le permite relacionar todas las actividades,
procesos y sub-procesos. Haga énfasis en la parte de iniciación del proyecto,
esto le permitirá una mayor comprensión al estudiar los elementos teóricos del
tema 2.
2.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Es un documento que contiene los requisitos iniciales, las expectativas de los

interesados y autoriza el comienzo de un proyecto o de una fase de este.
Un proyecto inicia formalmente con el acta de inicio, se recomienda el
nombramiento del director del proyecto para que el participe en la elaboración del
acta de constitución del proyecto en la que se le autoriza para asignar recursos a
las actividades.
En el contexto educativo para el desarrollo de proyectos de investigación,

desarrollo o innovación es importante que la universidad o una entidad
patrocinadora como Colciencias, por ejemplo, realicen el acta de inicio para
formalizar el inicio del proyecto y su director, esto conlleva por lo general a un
análisis de necesidades relacionadas con el objeto de estudio que se abordará.

La elaboración del acta de constitución de un proyecto vincula el proyecto en
cuestión con la estrategia y el trabajo en curso de las entidades interesadas.
Los siguientes gráficos (figura 2 y 3) muestran las variables de entrada,

herramientas y técnicas; y las variables de salida de este proceso, además
muestra un resumen de los elementos que se deben conocer al emprender un
proyecto, en este caso de I+D+I.
Figura 2: variables de entrada y salida
Figura 3: Procesos y subprocesos para la iniciación de un proyecto. Fuente: reelaborado a partir de PMI, 2008, p.73
2.2. Enunciado del trabajo del proyecto
El enunciado del trabajo del proyecto, Statement of Work (SOW), es una

descripción narrativa de los resultados del proyecto. Es importante conocer qué
motivó el proyecto, para el caso de proyectos de I+D+I de una institución
educativa, pueden ser iniciativa de los estudiantes, grupos de investigación o
docentes; también se puede presentar el caso de una invitación para presentar
proyectos tendientes a solucionar problemas de interés local, regional o nacional.

El enunciado del trabajo del proyecto hace referencia a:
Proyectos de investigación: en estos proyectos se persiguen objetivos en

los que se busca ampliar la frontera del conocimiento, es decir, crear nuevo
conocimiento.
Proyectos de desarrollo: en estos proyectos se persiguen objetivos de
desarrollo en un período determinado, en una región geográfica delimitada
y para un grupo predefinido de beneficiarios, pueden ser desarrollos
tecnológicos o proyectos de corte social.
Proyectos de innovación: son aquellos que tienen como propósito generar
o adaptar, dominar y utilizar una tecnología nueva en una región, sector
productivo o aplicación específica y que permite a quienes lo desarrollen
acumular conocimientos y habilidades requeridas para explicar
exitosamente la tecnología y posibilitar su mejora continua. Esta tecnología
nueva deberá representar un avance significativo frente a las tecnologías
utilizadas en la región, sector productivo o campo especifico de aplicación
del proyecto, y máximo deberá estar en una etapa preliminar de difusión
(Colciencias, 2014).
2.3. Factores ambientales de la institución
Los factores ambientales de la institución se refieren a elementos tangibles e

intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o
influyen en este.
Entre los factores ambientales de la institución, se encuentran:
 Procesos, estructura y cultura de la institución

 normativa atinente al proyecto (por ej., regulaciones del organismo de
control, códigos de conducta, normas de calidad y normas de fabricación)
 infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital)
 recursos humanos existentes
Es importe resaltar que en proyectos de I+D+I no es usual analizar los aspectos

ambientales tal y como los presenta PMI, de manera que cualquiera de estos
elementos puede resultar concluyente a la hora de emprender un proyecto.
Por ejemplo, se plantea desarrollar un proyecto de investigación en el que se

manejarán fuentes radiactivas de baja actividad; antes de emprender cualquier
acción en infraestructura o compra de equipos, revisar aspectos culturales y la
normativa al respecto puede ser decisivo para determinar el éxito del proyecto.

2.4. Activos de los procesos de la institución
Los activos de los procesos de la institución hacen referencia a todo el cuerpo de

instrumentos construidos por la institución para que todos sus procedimientos se
lleven a cabo, estos son: documentos de procesos, lineamientos, plantillas,
requisitos, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación, procedimientos de
control financiero, procedimientos para la gestión de problemas, de control de
riesgo, procedimientos para priorizar, entre otros, que son activos de gran valor y
pueden hacer la diferencia entre las instituciones.
Base corporativa de conocimiento: es el activo institucional relacionado

con la información, es decir sus bases de datos en cuanto a proyectos,
medición de procesos, información histórica, información sobre desempeño
en proyectos previos, bases de datos sobre la gestión de problemas, base
de datos financiera, entre otras.
En el medio académico, estos elementos nos son considerados como un
activo de la institución, no es equiparable a un edificio o similar, sin
embargo, si se estima el valor de estos bienes para el éxito de un proyecto
puede resultar muy alto.
2.5. Herramientas y técnicas
Las herramientas y técnicas permiten recoger toda la información anterior y se

constituyen en elementos que orientan y direccionan el trabajo de dirección del
proyecto.
En cuanto al Acta de Constitución del Proyecto: el acta de constitución del

proyecto contiene todas las características de este, así:
 su justificación
 los objetivos
 los requisitos para el desarrollo del proyecto
 la descripción
 los riesgos
 un cronograma previo de hitos
 un resumen del presupuesto
 los requisitos de aprobación del proyecto
 el director asignado del proyecto, su responsabilidad y su nivel de autoridad
 el nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el
acta de constitución del proyecto
2.6. Juicio de expertos

Una práctica común para dar inicio a un proyecto es el juicio de expertos, en
donde se consulta a personas con experiencia en el campo que se quiere abordar
en el proyecto en las temáticas consignadas en el acta de constitución, estos
expertos pueden ser:
 otras dependencias dentro de la institución

 consultores
 interesados, incluyendo investigadores y financiadores
 asociaciones de profesionales y técnicas
 grupos industriales
 expertos en la materia
 la oficina de dirección de proyectos (PMO)
2.7. Identificar a los interesados
Los interesados en el proyecto son todos aquellos que son impactados por la
realización del proyecto de manera directa o indirecta, pueden ser personas o
instituciones, pueden ser los ejecutantes o quienes pueden verse afectados de
manera positiva o negativa.
Identificar los interesados es muy importante porque ellos pueden influir sobre el
proyecto de manera que el desarrollo de este puede estar condicionado a la
actuación de los interesados según sus niveles de interés, expectativas,
importancia e influencia.
Figura 4: evaluación de los interesados. Fuente: Reelaborado a partir del PMI, 2008, p.2016
Actividad de aprendizaje individual. A continuación encontrará una aplicación que

le permite documentar su proyecto en la temática 4 correspondiente a la ejecución
de los procesos. Haga clic y se desplegará

Tema 3: planificación
La planificación es la columna vertebral en la dirección de un proyecto, en el

siguiente diagrama (figura 5) se muestran los elementos del proceso de
planificación. Es muy importante que la planificación contenga de manera explícita
cada uno de estos elementos, es importante anotar que en los proyectos de I+D+I
en el ámbito académico algunos de estos aspectos no son considerados tan
importantes como los aspectos científicos y tecnológicos de los proyectos.
Para finalizar esta primera unidad se estudiarán los elementos de planificación del
proyecto.
Figura 5: mapa conceptual proceso de planificación del proyecto. Fuente: el autor.
Consulte el presente enlace en donde se hace un recorrido por todas

actividades de un proyecto, el cual facilita la comprensión de esta metodología
para la gestión de proyectos y muestra la importancia de hacer una
planificación como la propuesta. Este material muy útil para que los
estudiantes puedan contextualizar la herramienta en el marco de la I+D+I.
Observe el diagrama y vea el video para mayor comprensión de los
contenidos que se presentan a continuación.
3.1. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, recopilar requisitos y

definir el alcance

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto: este proceso consiste en
determinar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar
todos los planes, es decir, todos los elementos que se pueden observar en el
diagrama.
Quien desarrolla el plan de dirección del proyecto debe conocer los grupos de
procesos para poder coordinar, unificar y combinar las diferentes actividades, así
como definir las acciones integradoras.
La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la

asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y
manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos. Los procesos de dirección de proyectos son normalmente presentados
como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se
superponen e interactúan de formas que no pueden detallarse totalmente a partir
de la metodología PMI. (PMI. 2008 p.70).
La Gestión del Alcance es un proceso en el que busca que las acciones

conduzcan a lograr plenamente los objetivos, este punto es de gran importancia
porque se puede saber si las acciones planeadas permiten lograr los objetivos;
también permite evaluar si la integración de las acciones permite lograr de manera
eficiente los objetivos.
Recopilar requisitos: es el proceso que consiste en definir y documentar las

necesidades a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto
depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los
requisitos del proyecto. Estos requisitos deben documentarse con un alto nivel de
detalle y se deben plantear teniendo en cuenta el alcance del proyecto.
Recopilar requisitos significa definir y gestionar las expectativas del proyecto. Los
requisitos constituyen la base de la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). La
planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de
ellos. El desarrollo de los requisitos comienza con un análisis de la información
contenida en el acta de constitución del proyecto (PMI. 2008 p.97).
Definir el alcance: es el proceso que consiste en desarrollar una descripción

detallada del proyecto y lo que se quiere lograr con su desarrollo.
La preparación de una explicación minuciosa del alcance del proyecto es

fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los resultados principales.
Durante el proceso de planificación, se define el alcance del proyecto y se
describe de manera más detallada a medida se va buscando mayor información
acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos (que son situaciones

que se asumen como verdaderas durante el proyecto) y las restricciones
existentes, para verificar que estén completos.
Según sea necesario y a medida que se avanza en la formulación del plan, se irán
agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones.
3.2. Crear la estructura de desglose del trabajo (edt)
La Estructura de Desglose del Trabajo consiste en desagregar actividades,

secuenciarlas y enmarcarlas en un espacio temporal para lograr desarrollar el
proyecto. La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
A continuación se presentan las acciones que se deben realizar.
3.3. Definir las actividades y secuenciar las actividades
Definir las actividades: es el proceso que consiste en identificar las acciones

específicas que se deben realizar para lograr los resultados trazados con le
ejecución del proyecto.
El proceso Crear la EDT se basa en los resultados a nivel muy minuciosos de

EDT, denominado paquetes de trabajo. Estos paquetes de trabajo del proyecto se
conforman por actividades, que son el trabajo necesario para completar los
paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimación,
planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto. La
definición y la planificación de las actividades del cronograma están implícitas en
este proceso, de modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
Secuenciar las actividades: Es el proceso que consiste en buscar y documentar

las relaciones entre las actividades del proyecto para organizarlas temporalmente.
La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada
actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un
predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre
las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable.
La secuencia puede establecerse utilizando un software de gestión de proyectos o
empleando técnicas manuales o automatizadas.
A continuación se presenta un esquema (figura 6) en el que se resume todo lo

estudiado hasta aquí; el esquema sirve de guía para elaborar los planes de
gestión de proyectos.

Figura 6: datos del proceso recopilar requisitos. Fuente: reelaborado a partir de PMI, 2008, p. 97
3.4. Estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las

actividades y desarrollar el cronograma
Estimar los recursos de las actividades: consiste en determinar qué se requiere

y las cantidades de materiales, personas, equipos y suministros para la ejecución
de cada actividad.
El proceso estimar los recursos de las actividades permite desarrollar el proceso

estimar los costos.
Estimar la duración de las actividades: consiste en determinar el tiempo

necesario para llevar a feliz término cada actividad contando con todos los
recursos estimados.
Para estimar la duración de las actividades se requiere conocer el alcance de la

actividad en el proyecto, los tipos de recursos necesarios, las cantidades
estimadas de los mismos y los tiempos de utilización.
Para estimar la duración de las actividades se necesita calcular el trabajo

requerido por las personas y los recursos asignados. Se debe documentar esta
asignación de tiempos a partir de los supuestos para el desarrollo de estas. Existe

software que permite realizar estas asignaciones, en la ECCI se utiliza el Project
para la gestión de los proyectos de I+D+I.
Desarrollar el cronograma:
el cronograma del proyecto se crea a partir del análisis de la secuencia de las
actividades (orden de las actividades), el tiempo de cada una y sus recursos
asignados, esto es muy importante puesto que puede haber algún recurso, por
ejemplo de personal, que es asignado de manera lógica y por tanto el cronograma
no debe generar sobreasignación.
La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de

planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
El cronograma contiene las fechas de inicio y finalización de las actividades, lo que

permite identificar los hitos del proyecto.
El cronograma es una herramienta dinámica que permite evaluar el avance del
proyecto, también su revisión continua permite reorientar acciones de acuerdo a
su avance real, teniendo presente que la integración del proyecto implica un
análisis del riesgo en el retraso de las actividades.
Las herramientas y métodos del cronograma se listan de manera sucinta a

continuación
Análisis de la red del cronograma:
Es una técnica que se basa en elementos teóricos para dar una secuencia lógica a
las actividades como el caso de la ruta crítica o el método de la cadena crítica, que
se muestran a continuación.
Método de la ruta crítica:

En el método de la ruta crítica se tienen fechas teóricas de inicio y
finalización sin ninguna holgura, es decir es una ruta ideal, sin embargo los
recursos y otros elementos pueden incidir en los tiempos de las actividades.
Método de la cadena crítica: La ruta crítica con restricciones de recursos

se conoce como cadena crítica. El proceso para obtener el cronograma
ajustado a la realidad, es definir la ruta crítica y luego adaptarlo a los
recursos limitados para obtener la cadena crítica.
Este método permite tener unos espacios de tiempo reales para estimar la
duración de las actividades y los intervalos temporales dentro de todo el
proyecto, bien calculados para que el desarrollo de las actividades se dé en
un marco de una buena planificación.

Nivelación de recursos:
La nivelación de recursos es una técnica de análisis de la red del cronograma que
se aplica a un cronograma que ya ha sido analizado por medio del método de la
ruta crítica. La nivelación de recursos puede utilizarse cuando los recursos
compartidos o críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos momentos o en
cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel
constante. La nivelación de recursos es necesaria cuando los recursos han sido
sobre asignados, es decir, cuando un recurso se ha asignado a dos o más tareas
para el mismo periodo, o cuando los recursos compartidos o críticos necesarios
sólo están disponibles en ciertos periodos o en cantidades limitadas. La nivelación
de recursos provoca a menudo cambios en la ruta crítica (PMI. 2008 p.137.)
Para la construcción del cronograma es necesario hacer un ejercicio como el que

se muestra a continuación: es un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce
el escenario tal?” casos fortuitos que se pueden presentar en el contexto de
Colombia, por ejemplo, un paro o un retraso en la emisión de alguna licencia,
entre otros, en estos casos es muy adecuado la construcción del cronograma
aplicando estas técnicas.
Aplicación de adelantos y retrasos:

los adelantos y retrasos se hacen a partir de análisis muy finos de las actividades
que se aplican a la red para desarrollar un cronograma viable.
Compresión del cronograma: la compresión del cronograma reduce el

calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo, para cumplir con las
restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del
cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:
Compresión: esta parte está relacionada con costos y cronograma, por ejemplo,
ceder ante un incremento en el costo de una actividad con el fin de lograr las
actividades dentro de los tiempos previstos.
Por ejemplo: aprobación de horas extras es decir recursos adicionales para
acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La
compresión solo funciona para actividades en las que los recursos adicionales
permiten acortar la duración. Este elemento de compresión no siempre es
viable, ya que acarrea costos adicionales que pueden constituirse en riesgo.
Ejecución rápida: consiste en la realización de actividades paralelas – es una

técnica apropiada para aplicar en proyectos de I+D+I, por ejemplo, en el caso
de fabricación de partes
En algunos casos la aplicación de esta técnica puede conducir a un riesgo, por
ejemplo en el caso de una construcción antes de terminar los planos; en este
caso una modificación puede generar costos adicionales.

Herramienta de planificación: el uso de herramientas de planificación hace más
eficiente los procesos de planificación, permite asignar fechas y recursos, se
pueden usar herramientas automatizadas y software de gestión.
3.5. Estimar costos y determinar el presupuesto
Estimación de Costos y Definición de Presupuesto a Partir de la Planificación del

Proyecto.
Los costos del proyecto se deben estimar de manera correcta para que el
proyecto se pueda desarrollar dentro de estos estimativos, adicionalmente, se
deben controlar los costos durante el desarrollo del proyecto, en esta parte de la
planificación se desarrollan las siguientes etapas:
Estimar los costos: consiste en determinar los recursos financieros que se

requieren para cada actividad, esto se hace con base en la información disponible
sobre cada una de las actividades.
Los costos del proyecto se optimizan teniendo en cuenta la relación costo–riesgo,
haciendo análisis sobre qué es más conveniente, comprar o fabricar; en el caso de
los proyectos de I+D+I en muchos casos es conveniente inclusive invertir en
equipamiento de alto costo para ensayos de laboratorio o fabricación en serie,
también, es muy adecuado pensar en intercambio de recursos, como lo hace la
universidad con otras instituciones con la cuales tiene convenio.
Los costos en Colombia se dan en pesos colombianos y en algunos casos se

pueden expresar en hora-hombre, entre otras. Al igual que otras actividades, los
costos pueden variar a lo largo del proyecto
Costos del proyecto:

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Esto
incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las
instalaciones, así como categorías especiales tales como una asignación por
inflación o un costo por contingencia. Una estimación de costos es una evaluación
cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la
actividad. (PMI. 2008 p.149)
3.6. Planificar la calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto es una actividad en la cual la institución

aplica sus políticas de calidad para que el proyecto cumpla sus objetivos, es decir
que planificar la calidad es una acción de responsabilidad institucional.

En esta etapa de planificación, se debe aplicar el sistema de gestión de calidad
institucional aplicando políticas, procedimientos y acciones de mejora continua
durante el desarrollo del proyecto.
Planificar la calidad: en la planificación de la calidad se debe identificar los

aspectos de calidad y normas que debe cumplir cada parte del proyecto,
presentando de manera explícita los indicadores que demostrarán el cumplimiento
de los aspectos de calidad trazados.
Planificar la calidad es un proceso integrado que implica costos, considerarse en

el cronograma y en aspectos como los riesgos, es un elemento transversal a todo
el proyecto y debe acompañar cada una de las acciones para garantizar que se
logrará el objetivo, en un marco de calidad y mejora continua.
Para la planificación de la calidad se pueden aplicar algunas herramientas, como
las que se presentan a continuación:
Herramientas
Análisis costo-beneficio: realizar de manera correcta una planificación de

la calidad incide de manera directa sobre la relación costo–beneficio,
logrando los resultados con la calidad requerida, se evitan gastos
adicionales por reproceso, se pueden realizar todos los procesos a menor
costo.
Costo de la calidad: es claro que aplicar políticas de calidad tiene un valor

económico, sin embargo, si se considera que esto permite prevenir que se
incumplan los objetivos generales o específicos, evitar reproceso e incurrir en
errores de proceso, es decir costos por baja calidad, en este caso la calidad
permite optimizar el presupuesto.
Existen herramientas para el control de la calidad como los diagramas de control,

que consisten en gráficos de control o diagramas de control que se utilizan para
controlar el desarrollo de los procesos e identificar posibles variaciones y
circunstancias anómalas.
En resumen, lo que se pretende con este tipo de análisis es controlar los procesos
para asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayoría de los puntos
mostrados de la gráfica están dentro de los límites se considera que el proceso
está controlado. En el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de
los límites establecidos o no representan una distribución estadística gaussiana,

se considera que el proceso está descontrolado y comienza la búsqueda de la
causa de su mal funcionamiento.1
Estudios Comparativos: Una buena práctica consiste en buscar experiencias

similares al proyecto que se pretende realizar, con resultados prácticos o teóricos,
con el fin de tener una línea base o puntos de comparación; esto es muy favorable
puesto que permite lograr nuevas ideas de mejora.
Diseño de Experimentos en Proyectos de I+D+I: el diseño de experimentos es

fundamental en los proyectos de I+D+I, se puede afirmar que es una herramienta
ineludible en este tipo de proyectos. El diseño experimental consiste en aplicar
métodos estadísticos para identificar factores que pueden influenciar los
resultados esperados. Estos diseños experimentales pueden planificarse
conjuntamente con la planificación de la calidad, puesto el diseño experimental
genera restricciones en cuanto al número de ensayos, experimentos, muestras,
entre otros aspectos, que deben ser controlados porque de no cumplirse las
restricciones que proporciona el diseño experimental los resultados no serán
confiables.
Un factor importante de esta técnica es que proporciona un referente estadístico
para influenciar sistemáticamente todos los factores importantes, en lugar de
cambiar un factor a la vez.
El análisis de los datos experimentales permite obtener las condiciones óptimas

para lograr los resultados, resaltar los factores que influyen en estos y muestra la
presencia de interacciones e interrelaciones entre los factores.
Muestreo estadístico: en una gran cantidad de proyectos de I+D+I no es posible

acceder a la totalidad de la población, por lo que es necesario tomar una muestra
representativa para generar resultados concluyentes, la selección de éstas
muestras y su tamaño no es un aspecto trivial y para lograrlo se deben aplicar los
elementos estadísticos pertinentes, esto debe ser considerado en los costos y en
la planificación de la calidad.
Este aspecto es muy importante en proyectos de I+D+i y si no se cuenta con el

conocimiento de la técnica para el muestreo estadístico, el director del proyecto
debe buscar la asesoría. En el caso de los proyectos de la ECCI, se cuenta con el
Departamento de Ciencias Básicas que provee la asesoría profesional en estos
temas para que los proyectos cumplan con esta condición de calidad.
1
Adaptado de http://www.pdcahome.com/diagramas-de-control/.

3.7. Desarrollar el plan de recursos humanos
La planificación del recurso humano consiste en identificar las necesidades de

personal para el desarrollo del proyecto y su función dentro de este, se debe tener
en cuenta los niveles de responsabilidad y definir los perfiles; también es muy
importante que el personal tenga y conozca los mecanismos de comunicación y la
línea de dirección al interior del proyecto, para que se respete el conducto regular
en su desarrollo.
Dentro de la planificación del recurso humano se deben desarrollar los siguientes

aspectos: definir los perfiles adecuados para obtener los resultados, definir las
responsabilidades de cada persona, realizar el plan para la dirección del personal,
planear el inicio y finalización de cada integrante del equipo humano, definir los
requerimientos de capacitación, realizar un plan de estímulos para mejorar el
rendimiento en el trabajo, planear todo el tema de seguridad y requerimientos
legales de contratación, así como la manera como se va a dirigir el equipo de
trabajo.
La metodología PMI tiene variables que permiten entradas y salidas en cada uno
de los factores de planificación, por esto aparecen unos subtítulos “Entrada” y
“Salida” que permiten desagregar de manera adecuada los procedimientos para
cada plan, con el fin de facilitar la elaboración de cada plan, usando las
herramientas sugeridas y teniendo en cuenta la totalidad de los aspectos de la
metodología. En este contexto, se pueden ver las entradas y salidas para el plan
del personal.
Entradas:
Requisitos de recursos de la actividad: las actividades condicionan los

requerimientos de personal, al igual que los requerimientos en
competencias del recurso humano; esta planificación puede efectuarse de
manera gradual.
Factores ambientales de la institución: como se presentó anteriormente

en la parte de factores ambientales de la institución, estos inciden de
manera directa en el recurso humano, los factores ambientales más
representativos son:
 la cultura y estructura de la organización

 los recursos humanos existentes
 las políticas de administración del personal
Activos de los procesos de la institución: las instituciones cuentan con

una identidad y algunos de sus activos son importantes en la planificación

del recurso humano, a continuación se presentan los activos que más
incidencia tienen en el plan de personal.
 los procesos y políticas estándar de la Institución y los
estándares para las funciones
 las plantillas para organigramas y las definiciones de los cargos
 la información respecto de desarrollo de proyectos anteriores
Salidas:
Plan de recursos humanos: la planificación del recurso humano como se

anotó anteriormente debe considerar aspectos tales como la manera para
que el recurso humano sea definido, adquirido, dirigido, supervisado y
finalmente liberado.
A continuación se amplía un poco cada uno de los aspectos relevantes en
la planificación del recurso humano.
Funciones y responsabilidades:
 Función: se describe la labor que debe realizar cada miembro del

equipo, estas funciones se documentan de manera clara,
resaltando en nivel de autoridad, responsabilidad y límite de
funciones.
 Autoridad: aquí se define claramente los límites y alcance de cada
cargo, su espacio para toma de decisiones y límites para emitir
aprobaciones. Los niveles individuales de autoridad deben ser
coherentes con las responsabilidades individuales.
 Responsabilidad: la responsabilidad tiene correspondencia directa
con los resultados de la actividad.
 Competencia: este punto es muy importante, porque definir las
competencias y poder evidenciarlas a la hora de vincular un
miembro del equipo evita: riesgos, incremento en los costos,
retrasos, cambios en el cronograma o redefinir el alcance. También
tiene incidencias en los planes de capacitación porque estos serían
con fines proactivos y no correctivos.
Organigramas del proyecto: este aspecto hace referencia a la

organización del personal y sus relaciones para comunicarse dentro del
proyecto.
Plan para la dirección de personal: este plan detalla la administración del

recurso humano, es decir cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de
recursos humanos. Este plan se puede formular muy detallado o de manera
general. De manera constante se actualiza para la adquisición continua del
personal. Los planes para la dirección del personal dependen de diferentes

aspectos, como el área de aplicación y el tamaño del proyecto, y para su
desarrollo de deben aplicar los siguientes conceptos:
Adquisición de personal: el personal puede provenir de la misma

institución o puede ser externo, se debe determinar el lugar de trabajo de
las personas, se deben definir las asignaciones salariales y definir el
apoyo del departamento de recursos humanos y los gerentes funcionales
al personal.
Calendarios de recursos: esta parte se tomó textual del PMI porque es

un punto clave en la gestión del proyecto,
El plan para la dirección de personal describe plazos necesarios para los
miembros del equipo del proyecto, ya sea de manera individual o colectiva, así
como cuándo deberían iniciarse las actividades de adquisición, como la
contratación de personal. Una herramienta para representar en forma de
diagrama los recursos humanos es el histograma de recursos. Este diagrama
de barras ilustra la cantidad de horas que una persona, un departamento o
todo el equipo del proyecto será requerido por semana o por mes, durante el
desarrollo del proyecto.
El diagrama puede incluir una línea horizontal que representa la cantidad

máxima de horas disponibles por parte de un recurso particular. Las barras
que se extienden más allá de la cantidad máxima de horas disponibles
identifican la necesidad de contar con una estrategia de nivelación de
recursos, como por ejemplo agregar más recursos o modificar el cronograma.
Es de anotar que la aplicación de estas herramientas que usualmente no se

aplican a proyectos I+D+I en el ámbito académico constituyen un factor de éxito
importante en el logro de los resultados.
3.8 Planificar las comunicaciones
Para planificar las comunicaciones es necesario partir de los requerimientos de

información de los interesados.
Es necesario responder ¿Quién necesita qué información?; ¿Cómo se le
proporcionará?; ¿Cuándo se le debe proporcionar?; ¿Quién es el responsable de
proporcionar la información? Estos aspectos constituyen un factor fundamental
para el éxito del proyecto, en proyectos de corte académico en el campo de la
I+D+I la gestión de las comunicaciones pueden estar en manos de los auxiliares
de investigación.
El plan de comunicaciones no solo se presenta para la ejecución, se debe dar

desde las etapas más tempranas del proyecto, ya que esto permite la asignación
de recursos apropiados, tales como tiempo y presupuesto. Los errores en el plan

de las comunicaciones pueden constituirse en un alto riesgo para el desarrollo del
proyecto.
Un plan de comunicación permite al director del proyecto adoptar el enfoque más

eficaz y eficiente para comunicarse con los interesados. Una comunicación eficaz
significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento
justo y con el impacto apropiado. Una comunicación eficiente significa
proporcionar únicamente la información necesaria.
Al igual que en cada uno de los procesos de planificación presentados, se

presenta a continuación algunas herramientas útiles para la correcta planificación
de las comunicaciones:
Herramientas y técnicas:
Análisis de requisitos de comunicaciones: como se dijo anteriormente el
primer paso en la planificación de las comunicaciones es levantar una lista
de requerimientos basada en las necesidades de información de los
interesados; el director del proyecto debe planear los canales necesario de
comunicación, para este fin, el PMI proporciona una ecuación que puede
resultar útil, está basada en el número de interesados en el proyecto, así:
n(n-1)/2, donde n=es el número de interesados.
Resulta interesante tener una expresión matemática para estos fines, sin
embargo como se dijo anteriormente, puede servir de línea base para
establecer los canales de comunicación.
Entre la información normalmente utilizada para determinar los requisitos de
comunicación del proyecto según el PMI, se incluyen:
 los organigramas
 la organización del proyecto y las relaciones de responsabilidad de los
interesados
 las disciplinas, departamentos y especialidades con implicación en el
proyecto
 la logística de cuántas personas participarán en el proyecto y en qué
ubicaciones
 las necesidades de información interna
 las necesidades de información externa
 la información sobre los interesados proveniente del registro de interesados
y de la estrategia de gestión de los interesados.
Tecnología de las comunicaciones: los métodos de comunicación

utilizados pueden ser verbales o utilizar documentos en línea haciendo uso
de las TIC.

A continuación se listan algunos aspectos relacionados con las
comunicaciones que pueden afectar el proyecto:
 la urgencia de la necesidad de información
 la disponibilidad de la tecnología
 el personal previsto para el proyecto debe conocer la tecnología
implementada para comunicarse
 la duración del proyecto, prever que la tecnología esté vigente
durante la duración del proyecto
 el entorno del proyecto, es importante que las comunicaciones sean
compatibles con la ubicación de los responsables del proyecto
Modelos de comunicación: los componentes clave de este modelo

incluyen:
 la codificación, deben ser comprendido por todos;

 el mensaje y el mensaje de retroalimentación;
 el medio;
 el ruido, todos aquellos elementos que pueden distorsionar el
mensaje;
 la decodificación, traducir nuevamente el mensaje en
pensamientos o ideas coherentes.
Los elementos que se presentan a continuación dan cuenta de una estructura de

comunicaciones, es decir, que se deben conjugar para haya la comunicación;
estos elementos son: confirmar el recibido y respuesta a los mensajes.
3.9. Planificar la gestión de riesgos e identificar riesgos
El proceso de planificar la gestión de riesgos debe realizarse tan pronto como se

concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación
del mismo. Esta parte ha sido construida con fragmentos textuales del PMI para
ser fieles a los conceptos en materia de riesgos, pues estos temas son
fundamentales para el desarrollo de un proyecto porque son todas aquellas
situaciones que pueden afectar el curso de las actividades y por consiguiente del
proyecto.
Reuniones de planificación y análisis: los equipos del proyecto hacen

reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de riesgos.
Los participantes en estas reuniones pueden ser, entre otros, el director del
proyecto, miembros del equipo del proyecto e interesados seleccionados;
también pueden ser las personas con la responsabilidad de gestionar la
planificación y ejecución de actividades relacionadas con los riesgos.
En estas reuniones, se definen los planes a alto nivel para efectuar las
actividades de gestión de riesgos. Se cuantificará el costo de la gestión de

riesgos y las actividades del cronograma, para incluirlos en el presupuesto y
el cronograma del proyecto.
También, se ajustan los planes de contingencia para afrontar riesgos. Se
nombran responsables de gestión de riesgos. Se realizan instrumentos
generales para la organización de las categorías de riesgo y las definiciones
de términos, tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de
riesgo, el impacto por tipo de objetivo y la tabla de probabilidades e
impacto.
Identificar los riesgos: identificar los riesgos es el proceso por el cual se

determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan.
Entre las personas que participan en la identificación de riesgos, como se
mencionó anteriormente, se pueden incluir: el director del proyecto, los
miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está
asignado), expertos en la materia externos al equipo del proyecto,
interesados y expertos en gestión de riesgos.
Identificar los riesgos es un proceso repetitivo debido a que se pueden

descubrir nuevos riesgos o estos pueden evolucionar conforme el proyecto
avanza a lo largo de su ciclo de vida.
Análisis cualitativo del riesgo: es el proceso que consiste en priorizar los

riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
Las instituciones pueden mejorar el desempeño del proyecto

concentrándose en los riesgos de alta prioridad.
En el análisis cualitativo del riesgo es necesario priorizar con base en la

probabilidad de ocurrencia del evento y su impacto sobre aspectos tales
como los objetivos, el presupuesto, el cronograma, entre otros, para
ejecutar las acciones en consonancia con esta priorización.
La evaluación de la importancia del riesgo así como la oportuna actuación

evitan que el efecto del riesgo se magnifique; esto se hace a partir de toda
la información recopilada respectos de los riesgos.
El análisis cualitativo del riesgo es un proceso ágil y de bajo costo, se debe

ajustar de manera transversal a todo el proyecto de manera que permita su
revisión constante, a efecto de realizar sus actualizaciones durante el ciclo
de vida del proyecto.

Análisis cuantitativo del riesgo: consiste expresar de manera numérica
los posibles impactos de los riesgos sobre los objetivos generales del
proyecto. La cuantificación conduce a establecer prioridades, se puede
también dimensionar los impactos sobre los objetivos del proyecto. Permite
conocer de manera numérica su importancia individual, en conjunto, su
efecto acumulativo y lo más importante, ayuda en la toma de decisiones.
Por lo general, el análisis cuantitativo de riesgos se realiza después del

análisis cualitativo. Es importante anotar que los riesgo son propios al tipo
de proyecto, debemos tener presente que el modelo ha sido ajustado para
casos de producto, pero en nuestro caso se debe ajustar a proyectos de
I+D+I; lo que demanda poner en juego la experticia del personal del
proyecto en estos temas.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos debe realimentar el proceso de

respuesta a los riesgos, también debe alimentar el proceso que permite el
control de los riesgos. Estas acciones nos dan cuenta de la dinámica de los
riesgos, si estos han disminuido, para en consonancia programar las
acciones de control del riesgo.
Planificar la respuesta a los riesgos: esta parte de la planificación hace

referencia al diseño de estrategias y planes de acción con el fin de afrontar
los riesgos obteniendo una ventaja tal que los objetivos del proyecto no se
vean amenazados.
3.10. Planificar las adquisiciones
Planificar las adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las

decisiones de compra para el proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles
vendedores.
Aplicación de la teoría del PMI para su gestión:
Figura 7: procesos PMI. Tomado de: http://www.mpmm.com/project-

management-best-practices.php

Resumen de la unidad
Esta unidad presenta la metodología PMI para la Gestión de Proyectos de I+D+I

con el fin de lograr mejores resultados en estos proyectos a partir de la formación
de los estudiantes de la ECCI en modelos integrales y universales de gestión, para
consolidar una cultura de la investigación en la cual los proyectos de I+D+I se
formulen y gestionen de manera adecuada, en contextos reales que permitan a
investigadores, gestores de la investigación e instituciones, aplicar un modelo de
Gestión como el PMI, que permita la integración de las actividades, la
conformación de un equipo de trabajo idóneo, los recursos necesario para el
desarrollo del proyecto, los riesgos inherentes al proyecto, plantear la política de
calidad durante el curso del proyecto, entre otros aspectos de gestión, que
resultan siendo tanto o más importante que el objeto de estudio desde una
concepción teórico-científica, para llevarlo a un objeto de estudio en contextos
académicos, que trasciendan al entorno local, regional y nacional, así como lograr
un impacto directo en la industria.
Glosario
Proyecto: formulación de un conjunto de acciones prospectivas, para ejecutar en

un intervalo de tiempo, para desarrollar un producto o servicio tendiente a
subsanar una necesidad o un problema.
Proyecto de investigación: formulación de un conjunto de acciones prospectivas,
para ejecutar en un intervalo de tiempo, para ampliar la frontera del conocimiento
científico o desarrollar tecnología a partir de fundamentación científica.
Gestión de proyectos: acciones que permiten llevar un proyecto desde su inicio
hasta la consecución de los objetivos.
Buenas prácticas: son prácticas para la ejecución de una acción que han
mostrado resultados satisfactorios a la luz de un consenso evaluativo y por tanto
se recomiendan para dicha acción
PMI: Project Management Institute, institución dedicada al estudio de la gestión de
proyectos basados en las buenas prácticas para éste fin.
PMBOK: documento del PMI que contiene la teoría para la gestión de proyectos
basado en los preceptos del PMI.
Lecturas complementarias
www.pmi.org
customercare@pmi.org
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2007841/index.html
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010039/index.html
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/docs_curso/contenido.html

Bibliografía de la unidad
Project Management Institute. (2008). Guía de los fundamentos para la dirección

de proyectos (Guía del PMBOK®), Cuarta edición. Pennsylvania.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, Icontec. (2008). Norma

Técnica Colombiana, NTC 5800: Gestión de la investigación, desarrollo e
Innovación (I+D+I). Terminología y definiciones de las actividades de I+D+I.
Bogotá.

innovación (I+D+I). Requisitos del sistema de gestión de la I+D+I. Bogotá.

innovación (I+D+I). Requisitos de un proyecto de I+D+I. Bogotá.
Biafore, Bonnie y Stover, Teresa. (2012). Gestión de proyectos en el mundo real.

1ª Edición, Anaya Multimedia.
Gray, Clifford F y Larson, Erik W. (2009). Administración de proyectos. McGraw-

Hill e Interamericana Editores. México.
Heizer, Jay y Render, Barry. (2009). Principios de administración de operaciones.

7ª Edición. Pearson Prentice Hall, México. pp. 55 a 102.

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Unidad 1: metodología del Project Managenent Institute

(PMI) para la gestión de proyectos de I+D+I

Bienvenidos al curso de Investigación II, diseñado para nivel de especialización y

Esta unidad presenta una metodología para la gestión de proyectos de

Aquí se estudiarán aspectos de los proyectos de I+D+I relacionados con la

Contenido temático de la unidad

1. Introducción: ciclo de vida y organización del proyecto

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3.1. desarrollar el plan para la dirección del proyecto, recopilar requisitos y

En el contexto académico, cuando se habla de proyectos de I+D+I, las

Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 2

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Esta problemática, detectada incluso por Colciencias, se pretende enfrentar a

Tema 1: introducción: ciclo de vida y organización del

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos es una herramienta

Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 3

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Para el caso de los proyectos de Investigación científica o tecnológica que se

A priori, se podría pensar en una disyuntiva entre un objeto de estudio de corte

En esta medida, se considera adecuado incorporar la metodología PMI para

1.3. Propósito de metodología PMI

Es claro que en la dirección de proyectos de investigación, la aplicación de

Generalmente reconocido, significa que los conocimientos y prácticas descritos se

Buenas prácticas no implica que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre

Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 4

Copyright 2014: Universidad ECCI

1.4. ¿Qué es un proyecto?

Todo proyecto de investigación tiene un inicio y un final. El final se alcanza cuando

1.5. Ciclo de vida del proyecto y organización

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente

En este caso la naturaleza propia de los proyectos de investigación científica o

1.6. El ciclo de vida del proyecto: panorama general.

En el ámbito académico bajo el concepto de I+D+I surgen proyectos de

Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 5

Copyright 2014: Universidad ECCI

1.7. Proyectos vs. trabajo operativo

Interesados: en el ámbito académico, al igual que en el empresarial, existen unos

Tema 2: inicio del proyecto

Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 6

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La gestión de la integración del proyecto hace referencia a la unificación y

2.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Es un documento que contiene los requisitos iniciales, las expectativas de los

En el contexto educativo para el desarrollo de proyectos de investigación,

Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 7

Copyright 2014: Universidad ECCI

Los siguientes gráficos (figura 2 y 3) muestran las variables de entrada,

Figura 2: variables de entrada y salida

2.2. Enunciado del trabajo del proyecto

El enunciado del trabajo del proyecto, Statement of Work (SOW), es una

Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 8

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Proyectos de investigación: en estos proyectos se persiguen objetivos en

2.3. Factores ambientales de la institución

Los factores ambientales de la institución se refieren a elementos tangibles e

Entre los factores ambientales de la institución, se encuentran:

 Procesos, estructura y cultura de la institución

Es importe resaltar que en proyectos de I+D+I no es usual analizar los aspectos

Por ejemplo, se plantea desarrollar un proyecto de investigación en el que se

Autor: Emeterio Cruz Salazar - versión 1.0 9

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Los activos de los procesos de la institución hacen referencia a todo el cuerpo de