XIII Congreso Internacional de Administrativas PDF

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Liderazgo transformacional y su impacto en la satisfacción, el esfuerzo extra y la

percepción de eficacia en las instituciones privadas de educación superior
(piloto)
Lic. Demetrio Santamaria M.

demetriosantamaria21@hotmail,com
Lic. Fanny Miranda

mirandajimenez30@hotmail.com
Colonia San Rafael, Delegación Cuauhtémoc, calle Manuel María

Contreras numero 30, México, Distrito Federal.
Celular: 5553762195
Residencia: 556673171
1
“Liderazgo transformacional y su impacto en la

satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de
eficacia en la dirección de posgrado de la Universidad
del Valle de México Campus San Rafael.”
RESUMEN
La presente investigación revela información del grado de

satisfacción, del esfuerzo extra y la eficacia, que manifiesta
el personal docente de posgrado en relación al estilo de
liderazgo que implementa el nivel directivo. La misma se
desarrolló a través de una investigación empírica, aplicada-
descriptiva, transversal, ex post facta, cuantitativa y
correlacional. Donde se proporcionó el MLQ (SX)
(Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y Avolio,
1990), el cual consta de 79 preguntas, adaptada a contextos
escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) y (Vázquez,
2008). La muestra fue de 18 maestros de posgrado de la
Universidad del Valle de México de la sede de San Rafael.
Se procedió a un análisis estadístico en base al programa
informático SPSS 16.0 y el coeficiente correlacional de
Pearson, permitiendo de esta manera corroborar que existe
correlación positiva y significativa, entre el liderazgo
transformacional y el nivel de satisfacción, esfuerzo extra y
eficacia en los maestros de posgrado.
INTRODUCCIÓN
2
La Educación Superior mexicana requiere de más líderes

comprometidos con los objetivos, la calidad y la eficacia de
la educación.
La educación no logra satisfacer las demandas sociales,

nacionales y el mercado internacional.
La fortaleza de la educación superior está en la capacidad

de transformarse y propiciar el cambió. Así lo señala la
UNESCO, a través de la Declaración Mundial Sobre la
Educación Superior en el Siglo XXI. También señala que la
Institución de Educación Superior debe encontrar las
respuestas a los retos que plantea la globalización.
En México al igual que los países de América Latina con

relación a la educación superior, observamos, entre algunas
de sus características:
 Excesiva proliferación en el número de carreras de estudio
que ofrece el sistema, y alto grado de repetición de las
mismas, especialmente en las consideradas como
tradicionales.
 Predominio del modelo profesionista en el sistema de
educación superior.
 Muy débil relación con los sectores de servicios y
producción.
 La educación Superior tiene miedo al cambio, a la
incertidumbre cuando lo inminente y constante es el cambio
continuo.
Solo son cuatro de muchos más problemas que

caracterizan la Educación Superior en México. La idea
3
principal es que no satisfacen las demandas sociales, no

evoluciona con la demanda social.
Por lo cual el objetivo de esta investigación radica en
establecer la relación que existe entre el liderazgo y la
satisfacción del esfuerzo extra y la eficacia en las
instituciones privadas de educación superior.
Detectando que tipo de liderazgo existe en los docentes de
posgrado de la Universidad del Valle de México y analizando
las conductas de liderazgo y su impacto en el esfuerzo extra
y la eficacia.
A través del cual buscamos comprobar que el liderazgo
transformacional impacta en forma positiva y significativa la
satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de su eficacia
en las Instituciones Públicas de Educación Superior.
Este tema ha sido investigado en gran manera en el área
empresarial, obteniendo del mismo resultado de gran valor
para el desarrollo de las empresas. Sin embargo para que el
personal que labora en las empresas, ejecute las actividades
que en ella se demande, es necesario que antes pase por un
proceso de educación. Es entonces donde radica lo valioso
de esta investigación, es decir está claro que el proceso
educativo no se limita solamente al desarrollo intelectual,
sino que involucra al ser humano en toda su complejidad, y
para tener alumnos satisfechos y preparados, debemos
contar con maestros que estén comprometido con el nivel de
desarrollo y eficacia de sus funciones.
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ASPECTOS CONCEPTUALES Y TEÓRICOS
Chiavenato (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la

influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Maslow señala que es muy importante sentirse reconocido

en la organización donde se labora, Hezberg citado por
Cofer (1992), considera que los incentivos y reconocimiento
a la labor del individuo provocan satisfacción de acuerdo a
su efectividad.
La necesidad de evaluar el liderazgo dentro de los centros

educativos a nivel superior está encaminada a conocer los
elementos que en un momento dado facilitan u obstruyen el
nivel de desempeño y ejecución de cada recurso humano
que forme parte del mismo. Solo así se podrá conocer en
qué aspectos es necesario fortalecer, cuales deben
mantenerse y también si es necesario cuales deben
reducirse o si es posible eliminarse.
En la medida que captemos cual es el tipo de liderazgo que
influirá de manera significativa, en el nivel de eficacia del
personal de educadores, y a su vez en el proceso educativo
de los estudiantes, podremos diseñar programas
encaminados a promover esta clase de líder en las diversas
instituciones educativas, que repercutirá en la preparación
de los profesionales, que cuenten con los elementos
necesarios para afrontar los retos que demanda nuestra
sociedad actual.
5
Clasificación de liderazgo
Cada autor tiene una definición para el concepto.

El concepto liderazgo se ha estudiado desde el inicio de la
civilización hasta nuestros días. Los investigadores nos han
legado gran cantidad de información que se puede aplicar al
campo de la empresa o educación superior.
Primero haremos un recuento de las teorías y sus
principales aportaciones:
Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China
tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de
cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.
Paradigma de teoría de rasgos del liderazgo. (1930-1940)

Intentan determinar característica distintiva, que expliquen la
eficacia de liderazgo. Rasgos físicos y psicológicos.
Paradigma de la teoría de comportamiento de liderazgo
(1950)
Trata de explicar las acciones concretas que desempeña el
líder en el trabajo. Tratan de explicar ya sea los estilos
distintivos de los lideres eficaces.
Las diez funciones administrativas de Wintzberg.

Líder orientado a la tarea
Líder orientado a la gente.
Universidad Estatal de Iowa. Kurt Lewin (1930)

Investigación sobre actitudes de liderazgo de los
administradores
Autocrático: el líder toma decisiones. Democrático: un
liderazgo basado en la participación.
6
Universidad de Michigan. Rensis Likert. Es una

investigación que se centra en el liderazgo al trabajo y al
empleado.
Universidad Estatal de Ohio. Ralph Stogdill. Presenta

cuatro formas de liderar el trabajo: de estructura baja y
consideración elevada, de estructura y consideraciones
elevadas, de estructuras y consideraciones bajas, y de
estructura elevada y consideraciones bajas.
Rejilla de liderazgo: (1991) Blake, Mouton y McCanse.
Administración empobrecida, autoridad y obediencia, club
campestre, medio camino y equipo.
Modelo del liderazgo normativo: (Victor Vroom y Philp

Yetton, 1973) y (Vroom y Arthur Jogo, 1988) Está constituido
por cuatro arboles de decisión que se emplea para
determinar el estilo de liderazgo (autocrático; AL. ALL;
consultivo, CI_II; y de grupo, G II) de acuerdo con la
situación (diez variable) con la finalidad de maximizar las
decisiones.
El modelo de liderazgo situacional. (Paul Hersey y Ken

Blanchard, 1977)
Este modelo determina que estilo de liderazgo (decir,
convencer y delegar) corresponde a la situación (nivel de
madurez de los seguidores para determinar una determinada
tarea) con la finalidad de maximizar el desempeño.
Teoría de los sustitutos de liderazgos: Steven Kerr y John

Jermier. Sustitutos del liderazgo: características del
subordinado, de la tarea y de la organización que eliminan la
necesidad de un líder o que neutralizan su comportamiento.
7
Liderazgo distribuido: es una modalidad de gestión que

desplaza en forma descendente el poder, el conocimiento, la
información y las recompensas en las organizaciones.
Paradigma de la teoría de liderazgo por contingencia:

Dependen de los factores situacionales: trabajo realizado,
ambiente externo, característica de los seguidores, entre
otros.
Modelo de liderazgo por contingencia (Fred E. Fielder,
1960). Se emplea para determinar si el estilo de liderazgo
de una persona se orienta a las tareas o a las relaciones y si
la situación (relación entre el líder y miembro, estructura de
la tarea y poder por posición) corresponde al estilo del líder
para maximizar el desempeño.
Modelo del continuo liderazgo. (Robert Tannenbaum y

Warren Schimidt, 1950) Se emplea para determinar cuál de
los siete estilos deben erigirse en función del equipo de un
liderazgo concentrado en el jefe o enfocados en sus
subordinados y según la situación (jefe, subordinado,
situación/tiempo) a fin de maximizar el desempeño.
Paradigma de la teoría integral de liderazgo. (1970)
Este paradigma trata de combinar la teoría de rasgos, del

comportamiento y de contingencia para explicar porque son
fructíferas ciertas relaciones de influencia entre líderes y
seguidores.
Liderazgo transaccional
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Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus

subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta
las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan
intensamente e intentan dirigir a la organización con toda
eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran
a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de
motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional.
Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para
promover el liderazgo transformacional con el propósito de
renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean
más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los líderes
transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se
distinguen particular por promover el cambio y la innovación.
Liderazgo transformacional.
EL liderazgo transformacional fue introducido por Bass

(1985, 1988), sin relacionarse expresamente en el ámbito
escolar en un principio. Lo definió a partir de las siguientes
dimensiones:
Carisma: consiste en el poder referencial y de influencia.
Un líder carismático es capaz de entusiasmar e inspirar
confianza e identificación con la organización.
Visión o capacidad de formular una misión en la que
impliquen los componentes de la organización en el
cumplimiento de los objetivos con los que han de estar
identificados.
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Consideración individual: atención a las diferencias

personales a las necesidades diversas.
Estimulación intelectual: que consiste en la capacidad de
proporcionar a los miembros de la organización motivos para
cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos,
las relaciones, los valores y la actitud.
Capacidad para motivar: potenciar las necesidades y
proporcionar apoyo intelectual y emocional.
Últimas tendencias del liderazgo:

El autoliderazgo y el liderazgo cosmopolita.
Para este concepto, desde el inicio del siglo XXI se están

multiplicando las aportaciones que buscan generar un
nuevo marco teórico-práctico que contribuya al desarrollo de
un modelo de dirección para el cambio y la mejora escolar
radicalmente diferente, que se base en un planteamiento de
liderazgo compartido por la comunidad escolar en su
conjunto ( Macbeath, 2005)
Por último, Rosabeth Moss, Universidad de Harvard,

menciona: “Los líderes deben convertirse en unos
cosmopolitas que se encuentren cómodos operando por
encima de sus fronteras y que puedan forjar vínculos entre
las organizaciones.” (Kouzes y Posner, 1999).
Los líderes deben usar su aptitud para crear visiones,
inspirar la acción de las personas de diversas disciplinas,
funciones u organizaciones a encontrar una causa común
en los objetivos que mejoran toda la industria, la comunidad,
el país o el mundo. Los cosmopolitas nos son simplemente
personas mundiales que han viajado mucho. Puede haber
10
personas que no estén interesados en su comunidad pero

cuyo liderazgo es cosmopolita.
El autoliderazgo es el núcleo en torno al cual se crea un
nuevo modelo de trabajo. Cuenta con un propósito personal,
valores, visión, y valentía. Es la esencia del liderazgo, que
se basa en conocerse a sí mismo y en buscar
asesoramiento fiable. (Hesselbein y otros, 2004); (Kouzes y
Posner, 1999)
Satisfacción, esfuerzo extra y percepción de la eficacia

La satisfacción de las personas con sus labores en la
organización está relacionada con la mejora en la
productividad. De la misma forma, esta percepción, se
relaciona con el ausentismo laboral.
En la obra Organizational Behavior se menciona que la

satisfacción es “la actitud general individual hacia el trabajo”
(Robbins, 2001).
El Diccionario Larousse, define los siguientes conceptos así:
Satisfacción: estado que resulta de la realización de lo que

se pedía o deseaba: la satisfacción del deber cumplido, de
un gusto”.
Eficacia: Medida de la consecución de los objetivos y

resultados. En términos globales capacidad que tiene una
organización para satisfacer las necesidades del mercado o
ambiente. Chiavenato, (2004).
Esfuerzo extra es la disposición que tiene la persona para

dar más de lo que generalmente puede producir.
11
El liderazgo transformacional y su aplicación al aparato

educativo.
La Institución de Educación Superior carece de liderazgo

que transforme la zona de confort en verdaderos procesos
de innovación y cambio.
Según, (Del valle y Taboga, 1993) la Institución de

Educación Superior en México presenta las siguientes
características:
 Existe un universo muy grande de Institución de Educación

Superior, cuya gran mayoría tiene escasa matrícula.
 Crecimiento muy moderado de la matrícula de licenciatura
del sistema y moderado de posgrado.
 Marcadas diferencias sobre el grado de atención del sistema
con cada entidad federativa, tomando en cuenta la matrícula
con relación a la población entre los 20 y los 24 años.
 Agudas diferencias entre el grado de atención del sistema en
cada entidad federativa, de acuerdo con la matrícula de
licenciatura con relación al número de bachilleres en la
entidad.
 Excesiva proliferación en el número de carreras de estudio
que ofrece el sistema, y alto grado de repetición de las
misma, especialmente en las consideras como tradicionales.
 Predominio del modelo profesionista en el sistema de
educación superior.
 Muy débil relación con los sectores de servicios y
producción.
 Desarrollo poco planificado de la investigación y recursos
financieros insuficientes.
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Y la solución está en las líneas estratégicas para la

consolidación del sistema educativo superior.
 Fortalecer nexos entre las Instituciones de Educación Superior.

 Fortalecer nexos con la sociedad.
 Modificar condiciones de tipo funcional.
 En la Declaración Mundial Sobre la Educación Superior en el
Siglo XXI: visión y acción, la UNESCO pone de manifiesto la
necesidad de un nuevo modelo educativo en la enseñanza
superior, como consecuencia de las profundas y constantes
transformaciones que caracterizan a la sociedad
contemporánea y debido al papel fundamental que adquiere el
conocimiento y, por consiguiente, las Instituciones de Educación
Superior.
 Se sugiere ofrecer educación continua y ampliar cobertura. Se
requiere aprovechar la tecnología.
 La Institución de Educación Superior necesita cambios,
reformulación profunda del modelo de dirección tal y como está
planteado en la actualidad. Si queremos otra sociedad,
necesitamos otras escuelas, y también otro modelo de
dirección.
 Las primeras investigaciones sobre liderazgo no tomaron en
cuenta los sistemas de educación, sin embargo, en la
actualidad hay autores que aplicaron sus conocimientos a los
sistemas educativos. Como es el caso de Michael Fullan en su
clásica obra “Change Forces” acerca de las tensiones que
conlleva un proceso de cambio.
 Es muy sencillo para un directivo acomodarse en sus funciones,
realizar sólo actividades de mantenimiento de la situación del
centro: en muchas ocasiones se premia más la inactividad que
el riesgo. Sin embargo, recordando a Fullan, hay que reconocer
13
los problemas y entenderlos como desafíos, como

oportunidades de mejora.
Por otro lado (Leithwood y Steinbach, 1993), dan un

modelo para la aplicación del estilo de liderazgo
transformacional a la escuela basada en tres constructos:
 La habilidad del director para fomentar le funcionamiento

colegiado.
 El desarrollo de las metas explicitas, compartidas,

moderadamente desafiantes y factibles.
 Por último, la creación de una zona de desarrollo
próximo para el directivo y su personal.
La evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto,

en los medios que los directores usan para generar
soluciones a los problemas de la escuela, para
desarrollar en los profesores compromisos con la puesta
en marcha de soluciones, y para fomentar el desarrollo
del personal.
Metodología de la investigación
Es básica explicativa-aplicada de tipo descriptivo,

transversal, ex post facto, correlacional y cuantitativo.
MÉTODO Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN – DISEÑO

DEL PROYECTO
Se trata de una investigación correlacional ya que

pretende visualizar como se relacionan o vinculan
diversos fenómenos entre sí, como se comporta una
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variable conociendo el comportamiento de otra variable

relacionada.
Busca evaluar, la relación que existe entre el liderazgo y

la satisfacción del esfuerzo extra y la eficacia.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Análisis de datos
Una vez captada la información se procedió al análisis
estadístico de los resultados a través del programa
informático SPSS 16.0 y el coeficiente correlacional de
Pearson, y así evaluar el grado de correlación que tiene la
variable de liderazgo, con el nivel de eficacia, esfuerzo extra
y satisfacción de los docentes hacia los coordinadores.
Es básica explicativa-aplicada de tipo descriptivo,
transversal, ex post facto, correlacional y cuantitativo.
Se tomó de la población de 60 profesores de la Universidad

del Valle de México de la sede de San Rafael, una muestra
de 18 educadores, a quienes se les aplicó un cuestionario, el
MLQ (SX) (Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y
Avolio, 1990), el cual consta de 79 preguntas, adaptada a
contextos escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) y
(Vázquez, 2008). Se procedió a un análisis estadístico en
base al programa informático SPSS 16.0 y el coeficiente
correlacional de Pearson, permitiendo de esta manera
corroborar que existe correlación positiva y significativa,
entre el liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción,
esfuerzo extra y eficacia en los maestros de posgrado.
Discusión de resultados
15
La investigación revela que en la Universidad del valle de

México se encuentran mezclados dos tipos de liderazgos el
transaccional y el transformacional, con mayor prevalencia
de la última.
Los estilos de liderazgos son implementados en la
Universidad y ejercen influencia positiva en la eficacia, la
satisfacción y el esfuerzo extra, en dicha institución.
No se encontró indicios del liderazgo laissez faire en la
Universidad.
El cálculo de coeficiente de confiabilidad alfa-Cronbach es

de .966.
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 18 100.0

a
Excluded 0 .0
Total 18 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.966 13
En cuantos a la correlación entre las variables
El liderazgo transformacional tiene una correlación de .886

con la variable satisfacción con el director con margen de
error de 0.01.
16
El liderazgo transformacional se relaciona con la eficacia

percibida por parte de los profesores en un .917 con margen
de error de 0.01.
De igual forma, el liderazgo transaccional se relaciona con
las variables: eficacia percibida, satisfacción con el director y
el esfuerzo extra. En el siguiente orden de correlación,
según Pearson: .747; .776 y .834 con margen de error de
0.01.
Por su parte, la variable ausencia de liderazgo no se
presenta o su correlación no tiene significancia en la
Universidad del Valle de México.
En cuanto a la correlación entre las dimensiones
Satisfacción /Consideración Individual
El nivel de Correlación entre estas dos variables es de .782,

la cual es positiva, nos indica que el nivel de satisfacción del
personal está correlacionado con la demostración de
consideración individual de parte del líder hacia los
profesores. Las personas a quienes se les valora como
individuos; se les escucha cuando presentan ideas e
inquietudes, percibirán apoyo y trato personal, lo cual incidirá
en la satisfacción con el trabajo que realizan.
La satisfacción corresponde a un sentimiento de bienestar en los

profesores por la actuación de su líder para lograr trascender
dentro del centro educativo, por lo que, el profesor experimenta
una sensación de complacencia con la dirección y con el trabajo
docente en el centro
Satisfacción y estimulación intelectual

17
El nivel de correlación es de .746 es directa, significa que

hay liderazgo que estimula el esfuerzo de sus seguidores
para ser innovadores y creativos, asumiendo preguntas,
replanteando problemas, y enfocando viejas situaciones de
maneras nuevas. La creatividad es estimulada con el fin de
lograr los objetivos estratégicos. Los profesores sienten que
son apoyados y estimulados a dar el máximo de su
potencial.
Satisfacción/inspiración
El nivel de correlación esta en .856 es directa, indica que la

satisfacción del personal se manifiesta en la institución, que
el líder posee habilidades para motivar a sus seguidores
para un desempeño superior; visualiza un futuro que los
seguidores son capaces de aceptar y esforzarse por ella.
Los profesores son conscientes del valor significativo y
emocional que tienen al pertenecer a la universidad, se
identifican con la institución y trabajan confiando en que el
futuro dentro de ella será mejor, como será mejor la
situación de la universidad dentro del contexto social.
Satisfacción / tolerancia psicológica
El nivel de correlación es de .649, es decir que el personal

directivo asume las situaciones conflictivas con sentido del
humor para indicar equivocaciones, para resolver los
conflictos que los profesores tienen con otras personas,
para manejar momentos duros, clarificar un punto de vista,
etc.
18
Esfuerzo Extra
Esfuerzo extra indica la reacción positiva de los seguidores

a la influencia del líder a responder más allá de lo que
podrían dar por sí mismos, agregando un plus por su
responsabilidad.
Esfuerzo Extra/Carisma
El nivel de correlación es de .778, es directa, es decir al

directivo presentar un alto nivel de carisma hacia su
personal, el cual promueve en sus seguidores el deseo de
imitarlo, va a incidir en un aumento del esfuerzo extra,
buscando así un mejor nivel de resultados en su trabajo.
Esfuerzo Extra/Consideración Individual
El nivel de correlación es directo de .806, lo cual no muestra

que en la medida que el líder brinde un trato particularizado
a cada uno de sus seguidores, le brinda una buena calidad
de atención, así como reconocimiento personal, se hará
notorio un mayor nivel de esfuerzo extra.
Esfuerzo Extra/Inspiración
Entre estas dos variables el nivel de correlación resulto de

.848, lo que denota que si el líder es capaz de proyectar un
mejor futuro para la empresa y a nivel individual. Brinda
apoyo y facilita la participación y brinda un clima de
pertenencia, los profesores están dispuestos a trabajar más
tiempo y sacrificar más por la empresa.
19
Esfuerzo Extra/Tolerancia
Entre estas variables el nivel de correlación resulto de .803,

directo, lo que indica que en la medida que el líder
manifieste tolerancia en los problemas que enfrenta la
organización, busca formas alternativa de solución, discute
las situaciones conflictivas con la idea de ganar/ganar los
profesores se sentirán motivados a dar mayor esfuerzo.
Esfuerzo extra/visión
La correlación entre estas dos variables está en .841,

directo. Es decir en la medida que los seguidores ven que su
líder le proporciona los elementos para mejorar su condición,
de esa misma manera repercutirá de forma positiva en el
esfuerzo extra.
Esfuerzo extra /identidad
El nivel de correlación entre estas variables es de .818,

directo. Lo que no presenta que en la medida en que los
seguidores se consideren que forman parte de un grupo, con
importancia de naturaleza emocional, así mismo se sentirá
comprometido en proporcionar un esfuerzo extra que
redunde en beneficio de ese sistema organizacional.
Satisfacción/identidad
El nivel de correlación es de .875, directo. Cuando las

personas se perciben como parte de un todo, crece el nivel
20
de identidad y el sentimiento de pertenencia. Lo cual

aumentará el grado de satisfacción en el cargo que ocupa.
Satisfacción/visión
El nivel de correlación es de .854, directo. En la medida que

el líder proporcione elementos y oportunidades para ayudar
a mejorar a sus seguidores, en esa misma medida será
evidente un mayor grado de satisfacción hacia el líder, ya
que percibe el grado de importancia que tiene para el otro.
Satisfacción / carisma
El nivel de correlación de .848, indicando un nivel de

correlación positivo, lo cual refleja que en la medida que se
manifieste un nivel de carisma en el desenvolvimiento
cotidiano, los maestros tienen un mejor nivel de satisfacción
con su figura directiva.
Eficacia percibida
Se refiere a la percepción que tienen los profesores sobre el

cumplimiento de los objetivos del centro educativo
Carisma y eficacia se correlacionan en un 0.861 con margen

de error de .01
Consideración individual y eficacia se correlacionan en .793
Estimulación intelectual, inspiración y tolerancia psicológica
se correlacionan en: .773; .979 y .745 sucesivamente.
Las dimensiones visión e identidad se correlacionan
positivamente con eficacia en .904 y .879 sucesivamente,
margen de error de 0.01.
21
Sobre las dimensiones de liderazgo transaccional y

correlaciones.
La dimensión dirección por contingencia y esfuerzo extra se

correlacionan en un .753 con margen de error de .01. La
recompensa contingente, es el clásico estilo transaccional.
Aquí el líder establece objetivos y metas y logros muy claros
y clarifica que premios pueden ser esperados si se llega a
esas expectativas en forma exitosa.
En cuanto a las características de la población.
La investigación se realizó en una institución privada de

educación superior, donde el alumnado es mixto.
En cuanto a la edad de la población el 24 % se encuentra en
menos de los 30. El 35 % se encuentra entre 31 años y los
40 años. 29% se encuentran entre los 41 y 50. El 12% se
encuentra entre los 51 y 60 años.
En cuanto al género de la población el 12 % es femenino y el
88 % es masculino.
En la experiencia docente el 71 % tiene más de 13 años de
labor en la educación El 6% tiene menos de 3 años. El 12%
están en menos de 7 años y el mismo porcentaje entre 8 a
12 años de experiencia.
El 24 % de los profesores son permanentes y el 76 % son
profesores contratados por asignaturas.
Con relación al cargo el 71 % es profesor, el 12 % es
coordinador y el 6% es tutor.
22
El 76 % de los encuestados tienen más de 6 cursos en el

cargo. 6 % tiene de 4 a 6 cursos, 12 % tiene 2 a 3 cursos y
otro 6 % tiene un curso.
Discusión de resultados
La investigación revela que en la Universidad del valle de

México se encuentran mezclados dos tipos de liderazgos el
transaccional y el transformacional, con mayor prevalencia
de la última.
Los estilos de liderazgos son implementados en la

Universidad y ejercen influencia positiva en la eficacia, la
satisfacción y el esfuerzo extra, en dicha institución.
No se encontró indicios del liderazgo laissez faire en la
Universidad.
La hipótesis es correcta y se acepta, ya que el liderazgo

transformacional impacta en forma positiva y significativa la
satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de su eficacia
en las Instituciones Privada de Educación Superior.
Además, se encontró que el liderazgo transaccional impacta
en forma menor, se encuentra entrelazada con el
transformacional en la organización.
En resumen, cuando dentro de las instituciones de

educación superior el directivo o líder muestra conductas
que faciliten la transcendencia de los profesores, si se valora
a la persona por ser una parte fundamental para el
crecimiento y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
23
Si el líder logra motivar, inspirar y apoyar, a los

colaboradores ellos a su vez serán capaces de rendir más
dentro de la institución, percibirán como eficaces la conducta
de los líderes, por tanto se sentirán mejor dentro de la
empresa y dispuestos a crecer y hacer crecer la institución
de educación superior.
El personal que se siente reconocido, que ve en su líder un

ejemplo a seguir, manifiesta un nivel de satisfacción en sus
labores, busca un desempeño eficaz en sus funciones y
procura dar todo su potencial en la ejecución de las metas
de su organización.
Recomendaciones
Proyectar mayores esfuerzos para ampliar las

investigaciones sobre liderazgo en las escuelas y empresas.
Existe poca información sobre ello en contextos mexicanos.
Propiciar la implementación del liderazgo transformacional,

ya que éste, concede valor intrínseco a las personas dentro
de la empresa. Además, puede trabajar paralelamente con
los objetivos estratégicos de las empresas.
Aplicar la investigación con mayor número de personas y

realizar investigaciones en las universidades públicas.
FUENTES DE INFORMACIÓN
24
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administración, 7ª ed. México: Mcgraw-Hill.
Kouzes, J. y Posner, B. (1999). El desafío del liderazgo.

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Transformacional en los Centros Docentes: un estudio en las
Comunidades del País Vasco y Castilla-León”, España, ed.
Mensajero
25
Vázquez, S. (2008). Diseño de un modelo multidimensional

de liderazgo para apoyar la administración de recursos
humanos en los procesos de selección y capacitación de
personal, directivo aplicable a instituciones de educación
superior. Tesis inédita, Universidad Autónoma de México,
para obtener el grado de Doctor en administración.
Morillo M., Iraiza J., (2006). Nivel de satisfacción del

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José Manuel Siso Martínez en relación con el estilo de
liderazgo del Jefe del Departamento, las relaciones
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http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2228994
Murillo, F. J. Una dirección escolar para el cambio: del

liderazgo transformacional al liderazgo distribuido. Revista
Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y
Cambio en Educación, 4(4). Recuperado el 30 de octubre de
2008. http://www.rinace.net/arts/vol4num4e/art2.htm
26
Operacionalización
Indicadores
Dimensiones del liderazgo, eficacia, satisfacción y esfuerzo extra.
Variable Dimensión Definición Indicador Ítems
Liderazgo transformacional
Es aquel que procura Carisma Los seguidores se Entusiasmo 12, 24, 68
niveles de conciencia en los personalizante identifican con sus Se refiere al grado de
seguidores a cerca del valor líderes y desean emoción y/o energía
y la importancia de lograr imitarlos. Estos líderes que el líder imprime en
los resultados asignados y exhiben ciertas el seguidor por trabajo
la manera de alcanzarlos características en conjunto de la tarea
(Burns, 1978). El liderazgo personales o carisma o educativa
transformacional para el demuestran cierto
ámbito educativo comportamiento moral.
generalmente ha sido
definido en términos de las
siguientes cinco Credibilidad
características de liderazgo: Se refiere a la fe, a la 14, 23, 69
influencia idealizada o lealtad y compromiso
carisma, motivación que siente el seguidor
inspiracional, consideración por su líder
individual, y estimulación
intelectual y tolerancia
psicológica (Bass, 1988;
Pascual, et al.,1993). Bass
(1998), menciona que “El
liderazgo transformacional
es una expansión del
liderazgo transaccional
Consideración El líder con Trato personal 1, 2, 3 9, 20, 22
individual consideración Se refiere al grado de
individual se preocupa atención, así como, el
por sus seguidores, los grado de 4, 6, 7, 8, 32, 33, 34, 35
trata como individuos, reconocimiento
los conoce bien, y personal que pone el
escucha sus ideas e líder a su seguidor
inquietudes
Apoyo
Se refiere al grado de
respaldo y/o asesoría
del líder hacia su
seguidor
Estimulación Estimula el esfuerzo de Animación al cambio 5, 13, 16, 26, 36, 60
intelectual sus seguidores para Se refiere al grado de 70
ser innovadores y apoyo que el líder
creativos, asumiendo proporciona a su
preguntas, seguidor para resolver
replanteando problemas en forma
problemas, y innovadora
enfocando viejas
situaciones de Potenciación de 39
maneras nuevas. La mayor esfuerzo.
creatividad es Se refiere al grado de
estimulada apoyo que da el líder a
su seguidor para
alcanzar los objetivos
Inspiración Se refiere a la Visión 19, 25, 27, 28, 61, 62, 63, 64, 65, 66,
habilidad de motivar a Se refiere al grado de 67
sus seguidores para un apoyo que el líder da a
desempeño superior. su seguidor para
Tales líderes tienden a alcanzar un estado
ser hábiles para futuro más favorable
articular, dentro de una tanto para el seguidor
excitante y compleja como para el centro
manera, una visión del educativo
futuro que los
27
seguidores son Identidad Social 6,12,35,38,52,61,65,66,68,69,70

capaces de aceptar y Conocimiento de un
esforzarse por ella. individuo de que
pertenece a un grupo
social con algún valor
emocional o
significativo
Tolerancia Supone usar el sentido Humor 37, 38, 40, 41, 42, 43, 44
Psicológica del humor para indicar Se refiere a un
equivocaciones, para comportamiento de
resolver los conflictos liderazgo que permite
que los profesores analizar y discutir
tienen con otras problemas y puntos de
personas, para vista diferentes, e
manejar momentos incluso contradictorios,
duros, clarificar un sin enfrentamientos o
punto de vista, etc. rupturas
Liderazgo hacia Se refiere a aquel líder Influencia hacia arriba 45, 46, 47
arriba que defiende las Se trata de una
posturas de su conducta directiva que
profesor ante las podría definirse como
distintas instancias “estar del lado de los
administrativas profesores (Pacual, et
al., 1993)
Influencia directiva Se refiere a la Influencia hacia abajo 57
influencia que tiene el Se refiere al poder que
director para apoyar al tiene el líder para
profesor remover o asignar al
seguidor en el puesto
que ocupa.
Liderazgo Transaccional
El liderazgo Dirección por Se refiere al proceso 10, 15, 18

Comprende a todos los excepción de poner atención a lo
estilos clásicos de excepcional más que
liderazgo. Se basa en una a lo normal
relación de intercambio en
el que la obediencia del
seguidor (esfuerzo,
productividad y lealtad), es
intercambiada por premios
o recompensas fijados
(Burns, 1978)
Dirección por La recompensa 11, 17, 31
contingencia contingente, es el
clásico estilo
transaccional. Aquí el
líder establece
objetivos y metas y
logros muy claros y
clarifica que premios
pueden ser esperados
si se llega a esas
expectativas en forma
exitosa
Laissez-Faire Ausencia de El administrador con 29, 30
liderazgo este tipo de liderazgo
tiende retirarse del
papel de líder y ofrece
muy poco en términos
de dirección y soporte.
Resultados
Eficacia Se refiere a la 21, 53, 54, 55, 56
percepción que tienen
los profesores sobre el
cumplimiento de los
objetivos del centro
28
educativo
Esfuerzo extra Indica la reacción 48, 49, 50

positiva de los
seguidores a la
influencia
del líder a responder
más allá de lo que
podrían dar por sí
mismos,
Agregando un plus por
su responsabilidad.
Satisfacción Corresponde a un
sentimiento de
bienestar en los
profesores por la
actuación de su líder
para lograr trascender
dentro del centro
educativo, por lo que,
el profesor experimenta
una sensación de
complacencia con la
dirección y con el
trabajo docente en el
centro
Con la dirección 51,52
Del profesorado 58, 59, 60
MLQ (SX) (Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y Avolio, 1990), el cual consta
de 79 preguntas, adaptada a contextos escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)
y (Vázquez, 2008).
“LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU IMPACTO EN
29
LA SATISFACCIÓN, EL ESFUERZO EXTRA Y LA

PERCEPCIÓN DE EFICACIA EN LAS INSTITUCIONES
PRIVADAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR (PILOTO).”
Correlations
Satisfacción
Consid Estimula Dirección Dirección Esfuerzo Con
CARISMA Individual Intel Inspiración Tolerancia Excepción Contingencia Ausencia Eficacia Extra Director Identidad Visión
CARISMA Pearson 1 .895** .922** .951** .882** .638** .680** .216 .861** .778** .848** .963** .949**
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .004 .002 .390 .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Consideración Pearson
.895** 1 .913** .934** .870** .640** .828** .000 .793** .806** .782** .935** .929**
Individual Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .004 .000 .998 .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Estimulación Pearson
.922** .913** 1 .931** .929** .589* .799** .244 .773** .856** .746** .898** .928**
Intel Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .010 .000 .329 .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Inspiración Pearson
.951** .934** .931** 1 .872** .601** .721** .143 .879** .848** .856** .977** .999**
Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .008 .001 .571 .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Tolerancia Pearson
.882** .870** .929** .872** 1 .552* .678** .282 .745** .803** .649** .867** .869**
Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .018 .002 .258 .000 .000 .004 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Dirección Pearson
** ** * ** * ** * * * ** **
.638 .640 .589 .601 .552 1 .656 .163 .517 .525 .569 .596 .602
Excepción Correlation
30
Sig. (2-
.004 .004 .010 .008 .018 .003 .518 .028 .025 .014 .009 .008
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Dirección Pearson
** ** ** ** ** ** * ** * ** **
.680 .828 .799 .721 .678 .656 1 -.024 .513 .753 .556 .703 .713
Contingencia Correlation
Sig. (2-
.002 .000 .000 .001 .002 .003 .925 .030 .000 .017 .001 .001
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Ausencia Pearson
.216 .000 .244 .143 .282 .163 -.024 1 .081 .027 .055 .120 .160
Correlation
Sig. (2-
.390 .998 .329 .571 .258 .518 .925 .750 .917 .829 .636 .527
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Eficacia Pearson
.861** .793** .773** .879** .745** .517* .513* .081 1 .827** .951** .904** .879**
Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .000 .028 .030 .750 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Esfuerzo Pearson
.778** .806** .856** .848** .803** .525* .753** .027 .827** 1 .764** .818** .841**
Extra Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .000 .025 .000 .917 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Satisfacción Pearson
.848** .782** .746** .856** .649** .569* .556* .055 .951** .764** 1 .875** .854**
Con Director Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .004 .014 .017 .829 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Identidad Pearson
.963** .935** .898** .977** .867** .596** .703** .120 .904** .818** .875** 1 .977**
Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .000 .009 .001 .636 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Visión Pearson
.949** .929** .928** .999** .869** .602** .713** .160 .879** .841** .854** .977** 1
Correlation
31
Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .000 .008 .001 .527 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-
tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-
tailed).
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 18 100.0

a
Excluded 0 .0
Total 18 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.966 13
32

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Satisfacción: estado que resulta de la realización de lo que

Eficacia: Medida de la consecución de los objetivos y

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Según, (Del valle y Taboga, 1993) la Institución de

 Existe un universo muy grande de Institución de Educación

Y la solución está en las líneas estratégicas para la

 Fortalecer nexos entre las Instituciones de Educación Superior.

los problemas y entenderlos como desafíos, como

Por otro lado (Leithwood y Steinbach, 1993), dan un

 La habilidad del director para fomentar le funcionamiento

 El desarrollo de las metas explicitas, compartidas,

La evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto,

Es básica explicativa-aplicada de tipo descriptivo,

MÉTODO Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN – DISEÑO

Se trata de una investigación correlacional ya que

variable conociendo el comportamiento de otra variable

Busca evaluar, la relación que existe entre el liderazgo y

Se tomó de la población de 60 profesores de la Universidad

La investigación revela que en la Universidad del valle de