CARACTERIZACION DE PROCESO Y MATRIZ DE RIESGO DEL PROCESO DE

PAGOS DE LA EMPRESA CI FRUTICOL INDUSTRIAL SAS

JENNY CAROLINA VARGAS JARAMILLO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE UAOTEC

GESTION CONTABLE Y COSTOS
CALI
2017

1
CARACTERIZACION DE PROCESO Y MATRIZ DE RIESGO DEL PROCESO DE
PAGOS DE LA EMPRESA CI FRUTICOL INDUSTRIAL SAS

JENNY CAROLINA VARGAS JARAMILLO

Trabajo Final para la materia de Control Interno

Docente:
ELIZABETH SUAREZ
Contadora

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE UAOTEC

GESTION CONTABLE Y COSTOS
CALI
2017

2
 CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 4
INTRODUCCION 5
1. FORMULACION DEL PROBLEMA 6

2. OBJETIVOS 7
2.1 OBJETIVO GENERAL 7
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 7

3. MARCO DE REFERENCIA 8
3.1 DEFINICIONES 8

4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 17
4.1 Reseña Historica 17
4.2 Mision 17
4.3 Vision 17
4.4 Valores Corporativos 17
4.5 Sede Administrativa 17
4.6 Objeto Social 18
4.7 Estructura Legal 18
4.8 Estatutos 18

5. ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL DE LA EMPRESA 19

6. CARACTERIZACION DEL PROCESO DE TESORERIA 20

7. MACRODIAGRAMA DEL PROCESO DE PAGOS 21

8. ANALISIS DE RIESGOS PROCESO PAGOS METODO DELPHY 22

9. VALORACION DE RIESGOS POTENCIALES PROCESO DE PAGO 23

10. MATRIZ DE RIESGO CRITICO EN LOS ESCENARIOS DE RIESGOS 24

11. EVALUACION DE CONTROLES ASOCIADOS A LOS RIESGOS DEL

PROCESO 25

12. CONCLUSIONES 26

13. BIBLIOGRAFIA 27

3
 RESUMEN

Para todas las compañías sean grandes medianas o pequeñas, es de vital

importancia la contabilidad y el orden de toda la información con la cual se da a
conocer la situación real de la compañía, por tal motivo las empresas deben
preocuparse por diseñar un adecuado control interno para el cumplimiento de sus
objetivos, para que así le permitan garantizar efectividad en el control de sus
procesos.

Con este trabajo quiero proponer a la empresa C.I Fruticol Industrial SAS una
herramienta de control que le permita asegurar efectividad en el manejo de sus
recursos específicamente en el proceso de tesorería área de pagos.

4
 INTRODUCCION

Para las empresas la estructura de la contabilidad es fundamental, ya que permite

brindar información financiera para las personas interesadas en realizar negocios o
inversiones, teniendo un buen manejo de la información y a su vez poder tener el
control de las transacciones y realizar un buen seguimiento, dando un manejo
adecuado al efectivo y lo más importante que todo esté debidamente soportado,
para tener una información clara y eficiente.

Es importante resaltar que en la mayoría de procesos operativos se generan un alto

riesgo de fraude, y muchas empresas han tenido que dejar de funcionar por el hecho
de no implementar un control adecuado en sus recursos, debidos a veces en los
malos manejos que se realizan a la hora de pagar.

Finalmente el propósito de este trabajo es poder dar una orientación de cómo

debería llevarse el control del proceso de tesorería en el área de pagos.

5
 1. FORMULACION DEL PROBLEMA

Uno de los problemas más comunes y de mucha importancia que se observa en la

actualidad dentro de las empresas, es la falta de organización en todos los procesos
de la compañía, ya que esta situación trae como consecuencia retrasos y demoras
en los trámites administrativos. Esto se genera por la falta de comunicación y
entendimiento entre las personas que conforman los procesos, así como también el
desconocimiento de obligaciones. Otra causa por la cual se originan dichos
problemas se debe a la falta de capacitaciones, manuales, procedimientos que
detalle el proceso de cada persona en su área de trabajo.

Por otra parte, se requiere personal altamente capacitado y calificado que cubra de
forma completa las exigencias de su cargo evitando que sus actividades se tomen
lentas y poco productivas. La empresa CI Fruticol Industrial SAS necesita tener
definido el proceso de Pagos y los riesgos que puede tener este proceso, con el fin
de que se conozca de forma global las actividades a realizar en este proceso.

¿La elaboración de una caracterización del proceso de pagos y la evaluación de los

riesgos permitirá contribuir a la optimización del proceso de pagos?

6
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Optimizar el proceso de pagos a través de la caracterización del proceso evaluando

así los riesgos que se pueden encontrar en esta área para así tener una mayor
organización del cargo y mejorar el proceso

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Conocer las actividades realizadas en la empresa de forma general

 Evaluar los riesgos que se pueden presentar en esta área

 Estudiar las actividades y los procesos que se ejecutan en el puesto de

tesorería

 Diagnosticar las problemáticas o deficiencias que existen en el puesto de

tesorería

7
 3. MARCO DE REFERENCIA:

3.1 DEFINICIONES
Control Interno: En materia de control interno se emitió en 1992 el informe COSO
(Committee Of Sponsoring Organizations Of The Treadway Commission), es
denominado así, porque trata de un trabajo que encomendaron: el instituto
Americano de contadores Públicos, la Asociación Americana de Contabilidad, el
Instituto de Auditores Internos, el instituto de Administracion y Contabilidad y el
Instituto de Ejecutivos Financieros.

El documento “Internal Control Integrate” emitido “Committee Of Sponsoring

Organizations Of The Treadway Commission (COSO)” define el control interno,
describe sus componentes y suministra un criterio con el cual los sistemas de
información pueden ser evaluados. El documento ofrece una guía para informe al
público del control interno y provee materiales que los gerentes, auditores y otros
pueden utilizar para evaluar un sistema de control interno.

Sistema de control interno.

Es un proceso diseñado para proveer razonablemente seguridad respecto del logro

de objetivos en las siguientes categorías:

 Efectividad y eficiencia de las operaciones

 Confiabilidad de las operaciones financiera
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

Esta definición permite tener un acercamiento a la visión de control interno de los

negocios de los dirigentes con los ejecutivos principales, de hecho, ellos a menudo
hablan en términos de control y existir o vivir en control.

2Aspectos relacionados con guías para la valores del riesgo. Valores de Riesgo [en
línea][consultado junio de 2013]Disponible en
internet:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/html/cap08/con
t03.html

8
Proceso. Los procesos son conducidos dentro de, o a través de organizaciones
individuales o funciones, son manejados por medio de procesos de planeación,
ejecución y supervisión gerencial básicos. El sistema de control interno está
entretejido con las actividades operativas de una entidad, y existe por
fundamentales razones de negocios. Los controles internos tienen el mayor grado
de efectividad cuando ellos son construidos dentro de la infraestructura de la entidad
y son parte de la esencia de la empresa. Ellos deben ser construidos dentro, más
bien que construidos sobre.

La construcción dentro de controles puede afectar directamente la capacidad de

una entidad para conseguir sus metas, calidad de sus negocios e iniciativas y
apoyos. La calidad de la iniciativa viene a ser parte de la operación de manufactura
de una empresa. El control interno no solamente está integrado con programas de
calidad, usualmente es crítico de sus resultados.

La construcción dentro o al interior de controles tiene implicaciones hacia

componentes del costo y respuestas de tiempo. Todas las empresas se enfrentan
a mercados altamente competitivos y a la necesidad de reprimir costos. Enfocando
las operaciones existentes hacia el efectivo control interno.

El control interno es efectuado en una entidad, por la junta de directores y gerentes,

y es cumplido por las personas de una organización. El control interno reconoce que
cada individuo trae al lugar de trabajo un singular antecedente y capacidad o aptitud
técnica, y tiene diferentes necesidades y prioridades.

Las personas tienen que saber sus responsabilidades y límites de autoridad. Por
consiguiente es necesario que exista una clara y cerrada articulación entre los
deberes de las personas y la manera en que los están cumpliendo.

Seguridad Razonable. No importa que bien este diseñado el control interno, sólo
pueden proveer una seguridad razonable a la gerencia y a la junta de directores,
respecto de la realización de los objetivos de la entidad. La probabilidad de
realización es afectada por limitaciones inherentes en todos los sistemas de control
interno. Esto incluye que los responsables por establecer controles necesitan
considerar sus relativos costos y beneficios, y el derrumbamiento puede ocurrir
porque tales faltas humanas son como simple error o equivocación.

9
Los controles pueden ser evaluados por colusión de dos o más personas,
finalmente, la gerencia tiene el poder o capacidad de pasar por encima o anular el
sistema de control interno.

Objetivos. Cualquier entidad promulga una misión, estableciendo objetivos, desea

logros, estrategias para realizarlos. Aun cuando muchos objetivos son específicos
a una entidad particular, algunos son ampliamente compartidos. Para este estudio
los objetivos caen dentro de tres categorías:

• Operaciones: Relativo al efectivo y eficiente uso de los recursos de la entidad.

• Información Financiera: Preparación y divulgación de estados financieros.
• Cumplimiento: Relativo al cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones.

De un sistema de control interno se puede esperar que provea seguridad razonable

de realización de objetivos, relativos a la confiabilidad de la información financiera y
cumplimiento de las leyes y regulaciones. La realización de estos objetivos, que
están basados en gran manera sobre pautas impuestas por personas externas,
dependen de como las actividades de control dentro de la entidad son llevadas a
cabo.

La ejecución de objetivos de operación no está siempre dentro del control de la

entidad. El control interno no puede prevenir malos juicios o decisiones, o eventos
externos que puedan, en ejecución de sus propósitos, causar el fracaso de un
negocio.

Componentes


Ambiente de Control. Establece el tono de una organización, influyendo en la
conciencia que la gente tiene sobre el control, provee disciplina, estructura, y
Comprende:

• Comunicación y cumplimiento forzoso de la integridad y de los valores éticos: La

efectividad de los controles no puede estar por encima de la integridad y los valores
éticos de la gente, considerados como elementos esenciales en el diseño,
administración, supervisión y seguimiento de los otros componentes. Son producto

10
de los estándares éticos y de comportamiento de la entidad, de la manera como se
comunican, y de la manera como se hace obligatorio su cumplimiento en la práctica.

• Compromiso por la competencia: La competencia es el conocimiento y las

habilidades necesarios para realizar las tareas y/o trabajo del individuo.

• Participación de quienes están a cargo del gobierno: La conciencia de control está

influenciada por quienes están a cargo del gobierno, la extensión de su participación
y escrutinio de las actividades, la información que reciben, y su interacción con los
auditores.

• Estructura organizacional: Provee la estructura conceptual dentro de la cual se

planean, ejecutan, controlan, y revisan sus actividades por el logro de objetivos
amplios de la entidad. Considera las áreas claves de autoridad y responsabilidad y
las líneas apropiadas de información.

• Asignación de autoridad y responsabilidad: Este factor incluye la manera como se

asignan la autoridad y la responsabilidad por las actividades de operación y la
manera como se establecen las jerarquías de relación y autorización. Incluye las
políticas relacionadas con las prácticas de negocio apropiadas, el conocimiento y la
experiencia del personal clave, y los recursos provistos para llevar a cabo las
obligaciones

• Políticas y prácticas de recursos humanos: Se relacionan con contratación,

orientación, entrenamiento, evaluación, consejería, promoción, compensación, y
acciones remediables.

Información y comunicación3. Se debe identificar, recopilar y comunicar

información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con
sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen
información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que
permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.

Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también

información sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes
para la toma de decisiones de gestión así como para la presentación de información
a terceros. También debe haber una comunicación eficaz en un sentido más amplio,
que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización,
de arriba hacia abajo y a la inversa.

3 Los cinco componentes del control interno.[en línea][consultado Enero de

2014]Disponible en internet:
http://www.degerencia.com/articulo/los_cinco_componentes_del_control_interno

11
El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro; las
responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que
comprender cuál es el papel en el sistema de control interno y como las actividades
individuales estén relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra parte, han de
tener medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores.
Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros, como clientes,
proveedores, organismos de control y accionistas.

En la actualidad nadie concibe la gestión de una empresa sin sistemas de

información. La tecnología de información se ha convertido en algo tan corriente
que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de
que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para
extraer la información pertinente.

En tales casos puede haber comunicación pero la información está presentada de

manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Para
ser verdaderamente efectiva debe estar integrada en las operaciones de manera
que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas.

Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o

financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta dirección, de que las
obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer
su propio papel en el sistema de control interno, así como la forma en que sus
actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás. Si no se conoce
el sistema de control, los cometidos específicos y las obligaciones en el sistema, es
probable que surjan problemas. Los empleados también deben conocer cómo sus
actividades se relacionan con el trabajo de los demás.

Debe existir una comunicación efectiva a través de toda la organización. El libre flujo
de ideas y el intercambio de información son vitales. La comunicación en sentido
ascendente es con frecuencia la más difícil, especialmente en las organizaciones
grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene.

Los empleados que trabajan en la primera línea cumpliendo delicadas funciones

operativas e interactúan directamente con el público y las autoridades, son a
menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida que
surgen.

12
El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicación abierta y
efectiva está fuera del alcance de los manuales de políticas y procedimientos.
Depende del ambiente que reina en la organización y del tono que da la alta
dirección.

Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas,
y que no se limitarán a apoyar la idea y después adoptarán medidas contra los
empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o departamentos mal
gestionados se busca la correspondiente información pero no se adoptan medidas
y la persona que proporciona la información puede sufrir las consecuencias.

Además de la comunicación interna debe existir una comunicación efectiva con

entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello
contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre dentro
de la organización y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la información
comunicada por entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el
sistema de control interno.

Supervisión y monitoreo. Los sistemas de control interno requieren supervisión,

es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento
del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de
supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas
cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye
tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades
llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la
frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una
evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada.
Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles
superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán
ser informados de los aspectos significativos observados.

“Todo el proceso debe ser supervisado, introduciéndose las modificaciones

pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar
ágilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias”.

Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que

el proceso funciona según lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que
cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idóneos

13
y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la dirección la razonable
seguridad que ofrecían antes.

El alcance y frecuencia de las actividades de supervisión dependen de los riesgos

a controlar y del grado de confianza que inspira a la dirección el proceso de control.
La supervisión de los controles internos puede realizarse mediante actividades
continuas incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones
separadas por parte de la dirección, de la función de auditoria interna o de personas
independientes. Las actividades de supervisión continua destinadas a comprobar la
eficacia de los controles internos incluyen las actividades periódicas de dirección y
supervisión, comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina.

Proceso de Valoración de riesgo en la entidad. Proceso para identificar y

responder a los riesgos de negocio y los resultados que de ello se derivan. Incluye
la manera como la administración identifica los riesgos relevantes para la
preparación de estados financieros que da origen a una presentación razonable, en
todos los aspectos importantes de acuerdo con las políticas y procedimientos
utilizados para la contabilidad y presentación de informes financieros, estima su
importancia, valora la probabilidad de su ocurrencia, y decide las acciones
consiguientes para administrarlos.

Los riesgos relevantes para la presentación de informes financieros incluyen

eventos y circunstancias externos e internos que pueden ocurrir y afectar de manera
adversa la habilidad de una entidad para iniciar, registrar, procesar e informar datos
financieros consistentes con las aseveraciones de la administración contenidas en
los estados financieros.

Los riesgos pueden surgir o cambiar a causa de circunstancias tales como las
siguientes:

• Cambios en el entorno de operación.

• Personal nuevo.
• Sistemas de información nuevos o modernizados.
• Crecimiento rápido.
• Nueva tecnología.
• Modelo de negocio, productos, o actividades nuevos.
• Reestructuración corporativa.
• Operaciones extranjeras expandidas.
• Nuevos pronunciamientos de contabilidad.
14
Sistemas de información y comunicación. Un sistema de información consta de
infraestructura, software, gente, procedimientos, y datos.

El sistema de información relevante para los objetivos de presentación de informes

financieros consta de los procedimientos, y de los registros establecidos para iniciar,
registrar, procesar e informar las transacciones de la entidad y para mantener la
obligación de responder por los activos, pasivos y patrimonio neto relacionados. Las
transacciones pueden ser iniciadas manual o automáticamente mediante
procedimientos programados.

El procesamiento incluye funciones tales como la edición y validación, cálculo,

medición, valuación, resumen, y conciliación, ya sean desarrolladas por
procedimientos automatizados o manuales. De acuerdo con ello, un sistema de
información comprende métodos y registros que:

• Identifican y registran todas las transacciones válidas.

• Mide el valor de las transacciones de manera que permite registrar su propio valor
monetario en los estados financieros.
• Determina el período en el cual ocurrieron las transacciones.
• Presenta adecuadamente las transacciones y revelaciones relacionadas

Procedimientos de Control. Son las políticas y los procedimientos que ayudan a

asegurar que se llevan a cabo las directivas de la administración, tiene diversos
objetivos y se aplican en distintos niveles organizacionales.

Generalmente son relevantes para una auditoria las políticas y procedimientos que
se relacionan son los siguientes:

• Revisiones de desempeño: Incluyen revisiones versus presupuestos, pronósticos,

y desempeño del período anterior; relacionan diferentes conjuntos de datos (de
operación o financieros), junto con acciones de investigación y correctivas.

• Procesamiento de información: Se desarrolla para verificar la exactitud, integridad,

y autorización de las transacciones. Los dos agrupamientos más amplios de los
procedimientos de control de los sistemas de información son “controles de
aplicación” (procesamiento de aplicaciones individuales, ayudan a asegurar que las
transacciones ocurrieron, están autorizadas, y están completa y exactamente
registradas y procesadas) y “controles generales” (incluyen controles sobre los
centros de datos y las operaciones de las redes; adquisición y mantenimiento del

15
software del sistema; seguridad de acceso; y adquisición, desarrollo, y
mantenimiento del sistema de aplicación).

• Controles físicos: Comprenden la seguridad física de los activos, incluyendo

salvaguardas adecuadas tales como instalaciones aseguradas, acceso seguro a
activos y registros; autorización para el acceso a programas de computación y
archivos de datos; y conteo y comparaciones periódicos con las cantidades que se
muestran en los registros de control.

• Segregación de funciones: La asignación de gente diferente para las

responsabilidades de autorizar transacciones, registrar transacciones y mantener la
custodia de los activos, tiene la intención de reducir las oportunidades de permitirle
a cualquier persona que se encuentre en posición de perpetrar y ocultar errores o
fraude en el curso normal de las obligaciones del auditor.

Supervisión y seguimiento de los controles. Es un proceso para valorar la

calidad del desempeño del control interno en el tiempo. Implica valorar el diseño y
la operación de los controles sobre una base oportuna y tomar las acciones
correctivas necesarias. Se realiza para asegurar que los controles continúan
operando efectivamente.

En muchas entidades, los auditores internos o el personal que desempeña

funciones similares contribuye a la supervisión y seguimiento de los controles de
una entidad mediante evaluaciones separadas. Proveen información sobre el
funcionamiento del control interno, prestando considerable atención a la evaluación
del diseño y a la operación del control interno. Comunican información sobre
fortalezas y debilidades y ofrecen recomendaciones para mejorar el control.

16
 4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

4.1 Reseña Histórica

La empresa fue fundada en el año 2011, tiene una amplia experiencia comercial en
el sector alimenticio. Sus beneficios de ubicación tienen importantes ventajas como
estar en el valle del cauca, lo cual le permite tener importantes compensaciones en
las negociaciones con los principales proveedores de materias primas (azúcar) y la
cercanía al puerto de buenaventura, ya que su producción se centra en los
mercados internacionales. La orientación de la empresa está diseñada para
producir y comercializar una cartera significativa de productos propios y de terceros
como pulpas de frutas, conservas, panelas, azúcar morena, granos, pre mezclas y
productos de panadería, siempre en el contexto de la investigación y desarrollo
continuo de los nuevos productos alimenticios para el mercado nacional.
4.2 Misión:
Resolvemos las diferentes necesidades nutricionales con un alto valor agregado e
innovación, de acuerdo a la demanda de mercados nacionales e internacionales
con altos estándares de calidad y productividad para todos nuestros diferentes
clientes asegurando un alto compromiso y dedicación al servicio.
4.3 Visión:
Ser conocidos por nuestros clientes como la mejor opción estratégica para negociar
sobre la base de calidad, servicio y competitividad a nivel nacional e
internacional. Para el año 2020 se considerará la empresa ancla para el desarrollo
social y la protección ambiental de la región en el uso de productos agrícolas.
4.4 Valores Corporativos:
 Vocación de Servicio
 Responsabilidad
 Respeto
 Innovación
 Honradez

4.5 Sede Administrativa:

C.I Fruticol Industrial SAS con Nit 900.412.221-4 tiene su sede administrativa y
planta de producción en la dirección Km 1.5 vía Cavasa condominio Industrial la
Nubia BG 59-60-61, en el municipio de Candelaria Valle del Cauca

17
4.6 Objeto Social:
La sociedad tendrá por objeto principal ejecutar todo acto y celebrar todo contrato,
civil o comercial, de carácter licito propio del comerciante, o del prestador del
servicio y en especial la realización de las actividades que a continuación se indican:
1) realización de cualquier actividad relacionada con el ramo de los alimentos. 2)
Administrar, rentar, comprar, distribuir, construir y otorgar franquicias con el ramo
relacionado de los alimentos. 3) compraventa, distribución y exportación de toda
clase de mercancías, productos de materia prima, y artículos necesarios para el
sector de los alimentos. 4) producir y comercializar alimentos aptos para el consumo
humano, con cubrimiento nacional e internacional.

4.7 Estructura legal:

El Representante Legal: Segundo Javier Saenz
El Representante legal suplente: Carlos Ortiz
La junta Directiva está conformada por: Javier Saenz – Claudia Mora – Maria
Carolina Saenz
La empresa C.I Fruticol Industrial SAS tiene como revisores fiscales a la empresa
Franco Murguitio

4.8 Estatutos de la organización:

PRIMERO – DENOMINACION O RAZON SOCIAL Y NATURALEZA: la sociedad se
denominara C.I Fruticol Industrial SAS., razón social bajo la cual girara en adelante.
SEGUNDO – CAPITAL SOCIAL, APORTES: El capital se encuentra dividido en
acciones ordinarias, el valor nominal de mil pesos ($1.000.000) moneda legal
colombiana. Que la suscripción y pago del capital de la sociedad se ha hecho de la
siguiente forma: a) capital autorizado: es la suma de cien millones de pesos moneda
corriente $100.000.000. b) capital suscrito: cien millones de pesos moneda corriente
$100.000.000 divido en 100 acciones ordinarias.
TERCERO – BALANCE GENERAL: La sociedad tendrá un periodo fiscal anual que
termina el 31 de diciembre de cada año, fecha en la cual se deberá efectuar un
corte de cuentas y elaborar el balance general, estado de resultado, un inventario,
todo lo presentara a la Asamblea de Accionistas en su reunión anual.

18
 5. ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN

6. CARACTERIZACION DEL PROCESO DE TESORERIA

19
 CARACTERIZACION DEL PROCESO DE TESORERIA
PROCESO: Tesoreria SUBPROCESO Pagos
RESPON Analista Financiero
Optimizar el manejo de los recursos financieros de la empresa C.I Fruticol Industrial SAS con
el fin de garantizar el adecuado proceso y el pago oportuno de los compromisos de manera
OJETIVO
eficiente y oportuna
ALCANCE Inicia desde el recibo de los documentos como cuentas por pagar hasta el pago de los mismos
PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Compras
P Elaboracion de plan de
Documentos Soportes de L pagos de acuerdo al Ordenes de Recursos
Compras Pagos a realizar A recaudo de cartera Pago Humanos
Recursos Solicitud Pagos de Nomina y N Elaboracion de Ordenes Ordenes de
Hum. Aportes E de pagos Traslados Proveedores
A Acreedores
Solicitud de Pagos de R Elaboracion de traslados
Contabilidad Impuestos bancarios si se requiere Contabilidad
Resivir la cuenta y revisar
todos los soportes
requieridos para el pago
Devolver cuentas por
pagar con documentos
incompletos
Consultar saldos Cheques Proveedores
Recursos
Hum Nominas y aportes Por pagar Traslado de saldos
H Pagos
A Confirmacion de Cheques Electronicos Acreedores
C Elaborar y tramitar orden
E de pago con previa
R revision de factura
Documentos por Pagar Elaboracion y entrega del Empleados
Contabilidad Causados y Aporbados cheque Transferencias Admon
Recibir y procesar la
solicitud
Elaboracion de Orden de Consignacione Empleados
Pago s Oper.
Realizar transferencias a
las cuentas de personal
Conciliaciones Bancarias
V
E
Relacion de Pagos R
I
F Revisar que las cuentas Control de
Tesoreria I recibidas sean canceladas Pagos Tesoreria
Informes C
A Revision de los extractos
R bancarios

Acciones cuando no se
tenga disponibilidad de
A
Sobregiros Bancarios fondos
C
Traslado de
T
Bancos Fondos Bancos
U
Acciones cuando se haya
A 20
incumplido un
Proveedores Facturas Vencidas R compromiso de pago Proveedores
Acreedores Acreedores
 7. MACRO DIAGRAMA DE PAGOS

Macro Diagragrama Proceso de Pagos

Auxiliar Contable Contador Analista Tesoreria Gerente

Recibe Facturas
Revision y y genera pagos Revisa archivo
Contabiliza Aprobacion de nomina, en excel de
Cuentas Por cuentas por proveedores y cuentas oor
Pagar pagar acreedores pagar

Genera
programacion de
pagos en archivo Aprueba cuentas
en excel y se envia por pagar para
Da orden de al gerente generacion de
pagos de pagos
cuentas por
oagar y nomina Envia Archivos de
Pago al Banco

21
 8. ANALISIS DE RIESGO DEL PROCESO METODO DELPHY

CATEGORIA DE RIESGOS

1. HURTO / FRAUDE 2. SANCIONES LEGALES

3. DAÑO O DESTRUCCION DE ACTIVOS 4. EXCESO DE DESEMBOLSO
5. PERDIDA DE INGRESOS

1 2

2
8 3
1
6 4
3 4
3 5
5 2 3 5
4
4 7 6

8 0 0 6
5 PMP

1 9 9 3
1
27 7 14 23 29 2
3

22
 9. METODO DELPHY: VALORACION DE RIESGOS POTENCIALES
PROCESO DE PAGOS

RIESGO POTENCIAL PORCENTAJE NIVEL DE

PMP PO
EVALUADO OBTENIDO EXPOSICION
Hurto / Fraude 40 27 68% Medio Alto
Sanciones Legales 40 7 18% Bajo
Daño o Destruccion de Activos 40 14 35% Bajo
Exceso de Desembolsos 40 23 58% Medio
Perdida de Ingresos 40 29 73% Medio Alto

NIVELES DE
RANGOS DE VALORACION SIGNIFICADO PARA LA MATRIZ DE RIESGOS
EXPOSICION

Puntajes iguales o superiores al 80% del puntaje Los riesgos con esta clasificación son críticos . A estos se asignará
Alto
Máximo Posible (PMP) el 80% del énfasis de protección.

Puntajes mayores o iguales que el 60% del PMP Los riesgos ubicados en esta clasificación pueden incluirse dentro
Medio Alto
y menores que el 80% del PMP de los críticos a criterio del analista de riesgos.

Puntajes mayores o iguales que el 40% del PMP Los riesgos ubicados en esta clasificación pueden incluirse dentro
Medio
y menores que el 60% del PMP de un nivel medio de críticidad a criterio del analista de riesgos.

No requeriria asignar recursos para su protección. Si ocurrieran los

Bajo Puntales menores que el 60% del PMP
perjuiciios serian poco significativos.

23
10. MATRIZ DE RIESGOS CRITICOS EN LOS ESCENARIOS DE RIESGOS

RIESGOS EVALUADOS
ESCENARIOS DE DAÑO O
HURTO / SANCIONES EXCESO DE PERDIDA DE
DESTRUCCION
PROCESO FRAUDE LEGALES DESEMBOLSOS INGRESOS
DE ACTIVOS
Origen y preparación de datos X
Revision de Documentos para Pago X X X
Pagos Electronicos X X
Pagos en Cheque X X
Funciones para Registro, Aprobacion y
Conciliacion X X X
Pagos Autorizados X X X
Captura y Validacion de Datos X X X
Conciliacion de Saldos en Bancos X X

24
 11. EVALUACION DE CONTROLES ASOCIADOS A LOS RIESGOS DEL
PROCESO DE PAGOS

CALIFICACION CONTROL
RIESGO EXISTE
ESCENARIO CAUSAS DE RIESGO CONTROL
CRITICO TIPO CLASE
SI NO P D C A B C D
Suplantacion o falsificacion de Nivel de
Hurto/fraude X X X
documentos para pago Autorizacion
Origen y Preparacion de
Documentacion ficticia para la Politicas de
Datos Sanciones
realizacion de las transacciones de Integridad, X X X
Legales
pagos valores eticos
Documentos soportes que no cumplen Documentos
Hurto/fraude X X X
como prueba del bien o servicio recibido Originales
Politica y
Pago a un tercero sin los debidos
Revision de Documentos Sanciones Procedimiento de
soportes: contrato, seguridad social, fra X X X
para pago Legales pago a
o cuenta de cobro
proveedores
Realizacion de pagos sin los debidos Clasificacion
Perdida de
soportes y sin comprobar que se recibio adecuada de las X X X
Ingresos
el bien o servicio transacciones
Pagos registrados incorrectamente a Verificacion de
Hurto/fraude otro Proveedor o empleado de la las transacciones X X X
compañía en el portal
Pagos Electronicos
Verificacion de
Exceso de Duplicacion de pagos o pagos en
las transacciones X X X
Desembolsos exceso
en el portal
Entrega de cheques a terceros que no Manual de Pagos
Hurto/fraude corresponden al tercero relacionado en Procedimiento de X X X
el comprobante pagos
Registro y
Pagos en Cheque Realizacion de pagos sin los debidos
Comprobacion de
Exceso de soportes, para asi confirmar el valor a
Transacciones X X X
Desembolsos pagar, dar de baja en el sistema las fras
Personal
canceladas para asi evitar pagos dobles
Autorizado
Controles para la
Sanciones Resolucion en las fras que no se
captura de X X X
Legales encuentre vencidas
informacion
Verificacion de
Funciones para Registro, Exceso de Duplicacion de pagos o pagos en
las transacciones X X X
aprobacion y conciliacion Desembolsos exceso
en el portal
Daño o Ingresar al sistemas terceros no
Politicas
Detruccion de autorizados que podrian dañar la X X X
Procedimientos
Activos informacion
Ingresar informacion al sistema que Autorizacion de
Hurto/fraude X X X
beneficie a un tercero Documentos
Niveles de
autorizacion para
Sanciones
Realizar pagos sin soportes de pago los documentos X X X
Legales
que son soporte
Pagos Autorizados
para pagos
Autorizacion de
Algunos pagos generados a terceros Documentos
Perdida de
podrian no corresponder a obligaciones Registro X X X
Ingresos
de la compañía Oportuno de las
transacciones
Ingresar informacion al sistema que Autorizacion de
Hurto/fraude X X X
beneficie a un tercero Documentos
Hacer pagos por conceptos no
Exceso de
Captura y Validacion de autorizados e incurrir en costos por Politica de Pagos X X X
Desembolsos
Datos servicios no recibidos
Daño o Ingresar al sistemas terceros no
Politicas
Detruccion de autorizados que podrian dañar la X X X
Procedimientos
Activos informacion
La misma persona que se encarga de
realizar los pagos es la misma persona Segregacion de
Hurto/fraude X X X
encaragda de conciliar los saldos en Funciones
Conciliacion de saldos en
bancos
bancos
Insuficiencia de recursos en las
Sanciones procedimiento de
cuentas, incurrir en intereses o perder X X X
Legales cuentas por pagar
beneficios por pronto pago

25
 12. CONCLUSIONES

En Colombia son muchas las personas que crean empresas, Fruticol se creó
con el fin de maquilar productos y exportarlos al exterior y esta compañía ha
tenido un gran crecimiento, pero lo más importante es tener claro que a medida
que obtengan un crecimiento económico va a necesitar muchos controles
internos, para si tener un orden tanto de documentos como de sus procesos para
poder brindar una información clara de la rentabilidad del negocio.

La importancia de un control interno de sus procesos le permitirá alcanzar los

objetivos propuestos por la compañía.

26
 13. BIBLIOGRAFIA

Actualícese, Normatividad. Como medir el conocimiento de la Contabilidad. [ en

línea][Consultado junio de 2014]Disponible en internet:
http://actualicese.com/normatividad/2009/07/13/ley-1314-de-13-07-2009/

ARENS Elder Beasley. Auditoria un enfoque integral. Decimoprimero edición 2007.

México. Pearson Educación. 283 p.
Aspectos relacionados con guías para la valores del riesgo. Valores de Riesgo[en
línea][consultado junio de 2013]Disponible en
internet:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/html/cap08/con
t03.html

WEB SITE DE FRUTICOL SAS. [ en línea][consultado Noviembre 2017

]Disponible en internet: http://cifruticolindustrialsa.weebly.com/
http://www.fruticol.com/

27