La Venta Compleja

Advertencia
A
¿con referencia a sus estrategias, procesos,
y habilidades de las ventas pegadas en la era
incorrecta? Los negocios que vendemos a,
los problemas solucionamos, y las soluciones
ofrecemos se han desarrollado enormemente
en los últimos 50 años. Esto plantea algunas
preguntas: "Puede usted, como un vendedor,
un encargado, u organización, competir
eficazmente en mercado de hoy?" El hecho
es, un alto porcentaje de vendedores y las
organizaciones que trabajan para no han
guardado paso con esta evolución.
Somos de vida y de trabajo en una época
que he venido referirme como "la tercera
era de venta." La comprensión de la historia
de esta evolución es un factor importante a
trasladarse adelante a la era 3.. Dejarme tan
caminar detrás con usted por un momento.
Hace varios años, me pidieron enseñar a
un curso en diseño educacional, en la
universidad de Minnesota, como se relaciona
con el "entrenamiento de ventas." Como el
instructor, usted es obligar-obliged-in
introductorio curso-a trabajo "historia un
discurso corto de esta disciplina" en la
sesión de la primera clase. Pues examiné
qué literatura allí estaba en el tema,
encontré que las ventas, desemejante de la
mayoría de las otras funciones en la
corporación moderna, no tenían realmente
mucha de una "historia." Por lo menos, nadie
estudió y escribió sobre la venta de la misma
manera que estudiaron y escribieron sobre
la comercialización, la logística, la calidad,
operaciones, o el general gerencia. Incluso
la compra tiene un pedigrí académico más
largo que ventas.
V I ADVERTENCIA
Calculé que la mejor manera de encontrar una ventana

en la historia de la venta era mirar la evolución del
entrenamiento de ventas. Estudiaría las habilidades que
enseñaron los vendedores a encontrar pistas sobre lo que fue
considerado su papel para ser. Sintiendo como un
arqueólogo, fui a unas par de bibliotecas y comprobado hacia
fuera todo el material que podría encontrar que tratado la
pregunta, "cómo puede I ser más acertado en ventas?"
Resultó ser absolutamente una carga de la materia: manuales,
artículos, grabaciones (expedientes del LP a partir de los
años 50, encima de los cassettes y de los Cdes directos del
hoy), folletos, y porciones de entrenamiento de libros. Me
sorprendieron encontrar que clasificaron todo en tres pilas
principales, pilas que representaban lo que he venido llamar
la era 1, la era 2, y la era 3 de venta.
Era l
El material más temprano de la pila de la era 1 fechó a partir
de los comienzos de los años 50. Un revisor caracterizaría
hoy los títulos de algunos de los libros en esa pila como en
alguna parte entre ingenuo y el ap-
el palling: ¡El cliente que no puede decir no! ¡, Sizzlemanship!! ¡,
y el nunca-ever-popular, energía 1001 se cierra!!! Pero
las habilidades apenas bajo superficie eran sutiles y
sofisticadas. Ésta era la era de las ventas script ("apenas
decirme adónde ir y lo que para decir cuándo consigo
there."). La agenda era puramente la agenda del vendedor, y
la agenda del vendedor era conseguir al cliente hacer lo que
él (y en algunos pocos casos, ella) quisiera que el cliente
hiciera. El papel del vendedor de la era 1 era el del persuasor.
El entrenamiento se centró casi exclusivamente en tres áreas:
presentando, manejando las objeciones, y por supuesto,
cerrándose. Las habilidades fueron puestas a tierra en teorías
de la estímulo-stimulus-response y de la conformidad. Mirar
las técnicas cerradas, por ejemplo. Si usted pela lejos las
marcas de exclamación, las técnicas de la era 1 se basan en
la psicología probada de comisiones escaladas, de la
reciprocación, del comportamiento obediente de otros
similares, de señales de la autoridad legítima, y de señales de
la escasez y de la amistad.
La era 1 todavía prospera en algunos lugares hoy (la
televenta y la porción del utilizar-used-car vienen importar),
sino como un acercamiento él
Advertencia VII
ha funcionado agradecido del gas. ¿Por qué? Básicamente,

los clientes cogidos sobre el triunfo/pierden el timo y los
mecanismos de defensa desarrollados a los cuales los
vendedores incluso (sin importar su orientación) tienen que
hacer frente hoy. La era 1 fue substituida por un énfasis en
un nuevo sistema de habilidades, y por a nuevo-new-and más
aclarar-enlightened-point de la visión sobre el papel del
vendedor.
Era 2
El emerger comenzado alternativa de la era 2 en los años 70
tempranos y medios, con Larry Wilson y su "acercamiento
del consejero" y mac Hanan con su "acercamiento
consultivo" que es dos de los autores más tempranos. El
énfasis en la presentación, el cierre, y la manipulación de las
objeciones características de la era 1 se substituye en la era 2
por un foco en preguntar, escuchar, confianza, y la
construcción de una relación por el cliente. Usted no
encontrará ninguna referencia a escuchar en ninguna era 1
material-material-because el escuchar no tenía
absolutamente ninguna importancia al trabajo de la era 1.
Las técnicas que preguntaban de la era 2 fueron dirigidas que
desarrollaban una comprensión de las necesidades del cliente
(definidas como la diferencia entre lo que tiene el cliente y lo
que quiere el cliente), y el trabajo del vendedor debía
entender y entonces cierre que abre con su producto, la
"solución." El acercamiento de la era 2 ha venido
ser conocido como la "necesitar-needs-
satisfaction que vende," y el papel del vendedor
de la era 2 es la del disolvente de problema.
Porque fue puesto a tierra en un triunfo/triunfo algo que
un triunfo/pierde punto de vista, la era 2 ha disfrutado de un
funcionamiento más largo que la era 1 hizo. De hecho, la
era 2 sigue siendo la base para mucho del entrenamiento
que los vendedores experimentan incluso hoy. Pero como el
mercado avanzó, la era 2 necesitó ser complementada (algo
que substituido) por dos razones:
1. En el nivel del negocio de la venta compleja, la mayoría
del todos está utilizando una era 2 a un cierto
grado.Temprano en la era 2, cuando la mayoría de los
vendedores todavía utilizaban la era 1
ADVERTENCIA
las técnicas, un vendedor podían crear diferenciación-

differentiation-and conseguir el business-simply-simple
tomando el acercamiento de la necesitar-needs-
satisfaction. Como cada vez más vendedores pensados
en preguntar, escuchando, y solucionando problemas
del cliente como parte de su trabajo, el acercamiento sí
mismo proporcionó no más cualquier diferenciación.
2. Los clientes, en general, no son tan experimentados
como necesitan ser.la venta de la Necesitar-Needs-
satisfaction se basa en la asunción que el cliente puede
identificar y describir exactamente su problema. Si esta
asunción era nunca realmente válida está abierto al
discusión. Sino como la complejidad de los problemas
de negocio y la tecnología de soluciones se han
convertido durante los últimos diez o así que años, es
claramente cuestionable hoy.
Las habilidades de la era 2 continúan tan siendo
necesarias; son apenas no más suficientes.
Era 3
La era 3 tomó forma más lentamente que lo hizo la era 2, y
representa una convergencia de dos influencias principales,
que se podrían describir debajo de la rúbrica general de la
"perspicacia de negocio." Si el papel del vendedor en
la era 1 estaba ése de un persuasor, y en la era 2, que de
un disolvente de problema, el papel emergente del vendedor en
la era 3 se podría describir como siendo una persona del
negocio, específicamente una fuente de ventaja del negocio. El
pensamiento de ventas como fuente de ventaja es una
noción bastante radical. Tradicionalmente, la función de las
ventas es vista por el resto de la organización como clase de
oficial de la colocación para el almacén. La
comercialización es los cerebros, y las ventas son la boca y
los pies.
Como fuente de ventaja, desafían al vendedor de la era 3
a pensar de perspectivas muy diversas y complementarias,
ambas al mismo tiempo. Un punto de vista es el del
"consultor," siendo una fuente de ventaja del negocio al
cliente. Al funcionar desde este punto de vista,
Advertencia IX
el vendedor debe pensar como una persona del negocio y

aplicar su perspicacia de negocio y comprensión de los
procesos y de las prioridades de negocio del cliente a crear
una solución que (para parafrasear a Peter Senge) el cliente
valoraría verdad, pero nunca ha experimentado y nunca
pensaría para pedir. Claramente más allá de la venta de la
necesitar-needs-satisfaction.
El otro punto de vista es el del "estratega" - el flipside
de la perspicacia de negocio. Él o ella debe pensar como
una persona del negocio, desde el punto de vista de su
propia compañía. En la era 1 y la era 2, el vendedor fue
referido solamente al rédito. Los márgenes y el coste de
ventas eran alguien problema otro. Ese paradigma nunca
trabajó muy bien, incluso en los años 90. Hoy, es una
fórmula para el capítulo 11. Los vendedores de la era 3 se
refieren tan no apenas a los réditos, pero también al coste de
ventas: la disminución de las ventas completan un ciclo,
despiadadamente la calificación de oportunidades, y el
negarse a afrontar negocio improductivo. En fin, como
"consultor de la persona del negocio," los vendedores de la
era 3 son fuentes de ventaja a sus clientes, mientras que
como una "persona/estratega del negocio," son una fuente
de ventaja a su propia firma. Dos perspectivas, una cabeza,
la misma hora.
Las eras y dominar la venta compleja

A este punto, usted puede ser preguntándose lo que, si acaso,
tiene que hacer esta excursión abajo del tiempo pasado de
ventas con Jeff Thull y dominar la venta compleja. Cuando
primero encontré a Jeff, hacia arriba hace de cinco años,
pensé que había visto bastante mucho todo que se verá a
propósito de la venta. Cuanto más que he debido saber y
trabajar con Jeff y el grupo primero del recurso, realizo más
cómo es incorrecto era.
El desafío dominante para el cliente en la era 3 es el
doblez dos: En primer lugar, el cliente no hace con
frecuencia los procesos de decisión de la alta calidad
requerir entender los problemas complejos que están
experimentando. También carecen la extensión de ese
proceso de decisión para entender la unicidad de las
soluciones complejas disponibles para tratar ésos
x ADVERTENCIA
problemas. En segundo lugar, requieren la dirección y la

apoyan en el manejo de los cambios de organización que se
requieren para ejecutar soluciones complejas de hoy del
negocio. Para ser una fuente verdadera de ventaja del
negocio, los profesionales de las ventas de la era 3 deben
tratar ambos desafíos y el proceso primero proporciona un
acercamiento integrado que haga apenas eso.
Filosofía de Jeff de ventas y del proceso que él ha
desarrollado, que representa genuino y únicamente punto
de vista de la era 3. Describo el acercamiento de Jeff como
genuino la era 3 en eso el proceso, mientras que total es
respetuoso del cliente, no asume que el cliente tiene el
cuadro completo o todas las respuestas. El proceso es uno
del contrato mutuo, entendiendo el alcance y el coste de las
ediciones, y en común creando una solución. El trabajo del
vendedor es manejar el proceso de decisión del cliente hacia
una decisión que represente el mejor resultado para ambas
partes.
Su acercamiento es únicamente la era 3 en que abarca
papeles o perspectivas de la era 3 inmediatamente. Usted
puede señalar a otros programas que se centren
exclusivamente en el lado del "estratega" de la era 3, y a
otros que se centren exclusivamente en el lado del
"consultor". Jeff es el único acercamiento que representa
ambos al mismo tiempo: "Ninguna consulta sin pagar,"
"yendo para no," y "se esté yendo siempre" (el estratega), y
"el desafío de la decisión," "el puente para el cambio," y
"el coste del problema" (el consultor). El hilo de rosca
común está pensando como una persona del negocio, no
vendedor.
El fondo, la postura y el punto de vista sobre la venta
de usted encontrarán en este libro no está realmente sobre
la venta en absoluto. Está sobre cómo los seres humanos
maduros, inteligentes, y éticos obrarían recíprocamente con
uno a para asegurar éxito de cada uno. Y el es qué hace este
libro realmente radical, restaurando, y requerido. ¡Disfrutar
del paseo!
JUAN SULLIVAN, PHD Learning Partners, Inc.

L
ooking detrás en 30 años más de negocio, que incluye 21
años desde la fundación del grupo primero del recurso,
tengo indudable muchos individuos a agradecer por sus
contribuciones y ayuda. Primero agradezco a mi socio en 33
años de unión y de cinco negocios, palmadita Thull. Realizo
que el concepto de ser socios en la unión y en negocio
intriga muchos y que es inimaginable a otros. Puedo
describir nuestra sociedad solamente como "tan buena como
consigue." La palmadita ha sido un integral y una fuerza
impulsora detrás del crecimiento de nuestra organización y
del desarrollo del proceso primero. Ella es un estudiante del
proceso y de un amo de la venta compleja. Ella ha traído
adentro y los clientes múltiples servidos en su papel como
el vice presidente de ventas y de la comercialización y
ahora COO del grupo primero del recurso. Su contribución
editorial ha tenido un impacto significativo en la claridad de
este libro.
Agradezco a mis padres, que inculcaron una actitud de

la realización y continuamente animaron y apoyaron mis
búsquedas emprendedores más tempranas. Mi padre
proporcionó un modelo que encontré reflejado en varias
ocasiones en muchos profesionales acertados de las ventas
que me he encontrado. Él vendió el granito del edificio
industrial por 35 años y vendió a los ejecutivos de algunas
de las corporaciones admiradas de América y con algunos de
los arquitectos más bien conocidos de este país. Tengo a
X I I RECONOCIMIENTOS
memoria viva de tomar un viaje de negocios con él cuando

era 12 años. Atestigüé el respecto que él tenía para sus
clientes y el respecto recíproco lo demostraron. Me pegaron
inmediatamente con la grandeza de su profesión. Soy el más
agradecido que mi papá vivió para ver los principios de la
venta del diagnóstico y el éxito del grupo primero del
recurso.
La lista de clientes y de asociados que han contribuido
a la evolución de este proceso es larga, comenzando conmi
primer encargado de ventas, Al Miller, y mi primer mentor
de negocio, Bob nuevo. Dos clientes valorados eran Ken
Bozevich y panadero de Lovell, los encargados de 3M, que
tomaron un riesgo calculado en un nuevo programa "radical"
de las ventas y un consultor joven hace unos 20 años.
Agradezco el Al Eggert, Ben Michelson, y Dave Madsen, de
3M EL SUYO, que construyó y apoyó una de las puestas en
práctica más acertadas del proceso primero. Soy agradecido
también a Peter Muldowney, Terry Slattery, Bob Groening,
Gerhard Meese, Don Beveridge, Bill Graham, Nido
Quebien, Robo Castien, Bob Brockman, arroyos de Richard,
por Lofving, Ilan Shanon, Charlie Morris, el petirrojo
Wolfson, y Juan Willig.
El desarrollo temprano de este material comenzó con la

creación de nuestro programa vendedor de diagnóstico y fue
asistido por un redactor y un escritor dotados, Tom Watson.
Juan Sullivan, PhD, y Judy Robinson, PhD, ha
proporcionado la ayuda inestimable de su maestría en el
desarrollo educacional del diseño y del plan de estudios
para capturar el proceso de diagnóstico del desarrollo de
negocios y para darle vuelta en un proceso reproducible que
se ha abrazado a través de industrias y de culturas múltiples.
Comenzamos este proyecto sabiendo que necesitaría la

"supervisión adulta seria" guardar en pista y tamizar a
través de las montañas de la información, la investigación, y
las experiencias para destilar un asunto tan amplio como
"dominando la venta compleja" en un solo libro.
Agradecemos a Ted y a Donna Kinni por hacer apenas
eso. Su asesoramiento especializado en hacer nuestra

historia a mano ha sido impresionante y agradable.
Y gracias al equipo entero en Juan Wiley y hijos, Matt
Holt, nuestro redactor, y la gran ayuda de la publicidad de
las rocas y de Dottie DeHart de Celia.
Un special le agradece va a Jennifer, a Jessica, y a
Brian.
Contenido
Introducción xvii
1 el mundo en el cual vendemos 1
Fuerzas convergentes del Commoditization
rápido y de la complejidad cada vez mayor
2 atrapado en el paradigma convencional 21 de las ventas
No está
sobre Vender-él está sobre decisiones
de manejo de la calidad
3 un acercamiento probado a las ventas complejas 39
Usted es parte de su sistema o
alguien diferente
4 descubrir a cliente primero 75

Estrategias óptimas del contrato
5 diagnosticar el problema complejo 99
La fuente óptima de diferenciación
6 diseñando la solución compleja 125
Prevenir la consulta sin pagar
7 entregando en la promesa primera 145
Custodia cerca del cliente y delante de la
competición
Dirección primera 161 del funcionamiento 8
Profesionales principales en la venta compleja
x v i CONTENIDO
9 estrategias corporativas primeras 185

Traducir estrategia del mercado en resultados de
ventas
199
10 ventas complejas futuras
Usted puede mirarla sucederle o usted puede
Hacer que sucede para usted
Notas 211
Índice 215
Introducción
T
el mercado turbulento de los oday crea amenazas
competitivas constantes del movimiento, el fluctuar, y
oportunidades lucrativas. Para adquirir, ampliar, y conservar a
relaciones, a las compañías y a individuos provechosos de
largo plazo del cliente no puede confiar en un acercamiento
convencional a las ventas. La complejidad creciente, los
requisitos de cliente de desarrollo, el commoditization
rápido, y las fuerzas competitivas implacables son toda que
pone la presión intensa en ventas y la comercialización,
estrategias superiores exigentes y la ejecución exacta. El
éxito de las ventas requiere un proceso integrado que le
permita responder dentro de las oportunidades limitadas.
Para competir y ganar más ventas en el mundo de ventas
complejas, las ventas y los profesionales de la
comercialización necesitan una manera de trabajar más
elegante. Necesitan un nuevo paradigma del negocio que se
diseñe específicamente para la arena compleja de las ventas,
una que ofrezca un sistema y las habilidades y la disciplina
mental necesarios para ejecutarla. Esa manera más elegante
de vender es el tema de esto desarrollo de negocios de
diagnóstico libro-book-called, o el proceso primero.
Una manera más elegante de vender debe transformar el
rollo publicitario convencional que los clientes deben
aguantar en un procedimiento de toma de decisión de la alta
calidad que los clientes valoren. El proceso primero equipa a
vendedores de una manera de ayudar a clientes
XVIII INTRODUCCIÓN
descubrir, diagnosticar, diseñar, y entregar la solución mejor

a sus problemas.
Una manera más elegante de vender debe transformar a
vendedores de depredadores en socios comerciales
valorados en la mente del cliente. El proceso de la prima
coloca a vendedores como profesionales que traigan
credibilidad, integridad, y formalidad al contrato del
negocio. Son una fuente de ventaja del negocio a sus
clientes.
proceso de las ventas de las presentaciones prematuras,
súplicas para la consideración del cliente, a un proceso de la
confirmación mutua. El proceso primero construye
entendimiento mutuo gradualmente, así asegurándose de
que ambos profesionales de las ventas y sus clientes utilizan
lo más eficientemente posible sus recursos.
acercamiento solución-solutions-based, vendedor-seller-first
convencional a las ventas en un acercamiento de
diagnóstico-diagnostic-based, cliente-customer-centric. El
proceso primero permite a vendedores distinguirse de sus
competidores en la mayoría del modo eficaz todo-all-by de
colocación en ángulo recto en el lado del cliente del
contrato.
De hecho, una manera más elegante de vender es parar
el vender en el sentido convencional. En lugar, necesitamos
pensar en términos de desarrollo de negocios, es decir,
desarrollando el negocio de nuestro cliente.
Necesitamos conseguir más allá de la venta a las decisiones de
manejo. Todos
los buenos vendedores tienen un proceso de las ventas, todos
los clientes tienen un proceso de compra, y tienen
típicamente objetivos en conflicto. Necesitamos poner
procesos a un lado convencionales y substituirlos por un
proceso de decisión de colaboración, con tal que por las
ventas profesionales.
Necesitamos conseguir más allá de la solución de problemas al
cambio de manejo.
Proporcionando soluciones de la calidad a los problemas del
cliente asegura no más una venta acertada y no garantiza
ciertamente una puesta en práctica acertada de esa solución.
Cambiar, adelante
Introducción xix
Más allá de la venta al negocio Development®
con todos los riesgos del asistente implicados, está la cara

de los clientes de la cuestión clave. Necesitamos ayudarles
para entender y para navegar el cambio requerido asegurar
una puesta en práctica acertada de nuestras soluciones.
Necesitamos conseguir más allá de la reunión necesitamos el
expecta- de manejo
tions. Apenas porque vemos una necesidad no significa que
nuestros clientes la ven o la entienden tan claramente como
lo hacemos. Necesitamos desarrollar y ampliar la
comprensión de nuestros clientes de sus necesidades y de
sus expectativas sobre soluciones.
Necesitamos conseguir más allá de transacciones a la
relación de manejo
naves. En la acometida para cerrar repartos, olvidamos el
factor humano y malgastamos demasiado a menudo la
oportunidad de largo plazo. Necesitamos tratar las
esperanzas, los miedos, y las aspiraciones de nuestros
clientes y crear relaciones mutuamente beneficiosas.
Finalmente, necesitamos conseguir más allá de reaccionar a
manejar comunicaciones claras. Demasiado a menudo,
reaccionamos a los clientes en de memoria
xx INTRODUCCIÓN
patrones, sin pedir la clarificación o el pensamiento más

profundo. Consecuentemente, sonamos apenas como cada
otro vendedor. Necesitamos alcanzar la clase de
comunicación verdadera que fomente cristalino y de
entendimiento mutuo de los problemas y de las mejores
soluciones de nuestros clientes que podemos recomendar.
Entre los subproductos de este reframing fundamental
de la metodología de la venta compleja están las soluciones a
algunos de desafíos más resistentes de hoy de las ventas. El
proceso primero:
· Da a vendedores un método probado, repetible para

acceder a y los responsables múltiples de manejo en los
niveles más altos de energía y de influencia en la
organización del cliente.
· Vendedores de las ayudas para fijarse aparte de la
competición temprano y a menudo en el proceso
vendedor.
· Ofrece una manera de conseguir en la pista que gana
en el proceso de las ventas y de reducir dramáticamente
la duración de ciclo de las ventas.
· Elimina la trampa de la "consulta sin pagar."
· Equipa a vendedores para identificar fuentes sin
aprovechar de oportunidad y para desarrollar nuevo
negocio en vez de perseguir a los sospechosos
generalmente junto con el resto de la muchedumbre.
· Proporciona un proceso y una lengua comunes con los
cuales las ventas, la comercialización, y el equipo de
ayuda enteros puedan presentar una voz unificada al
cliente y con eficacia diagnosticar, diseñar, y entregar
soluciones óptimas.
Qué este libro promete a sus lectores es una

exploración pragmática del mundo complejo de las ventas y
de un acercamiento óptimo a dominar y a ganar la venta
compleja. Nos sentimos confiados nosotros podemos
entregar en esa promesa debido a el éxito que nuestros
clientes han alcanzado con el desarrollo de negocios de
diagnóstico.
El mundo en el cual
vendemos
Fuerzas convergentes del

Commoditization rápido y
Complejidad
cada vez mayor
S
Acknowledgments
urvival en mercado sofisticado de hoy nos requiere superar
dos fuerzas de oposición: (1) complejidad cada vez mayor y
(2) commoditization rápido, la presión de compradores para
devaluar las diferencias entre los bienes y servicios y de
reducir su decisión al precio de venta del denominator-the-
común más bajo (véase el cuadro 1.1). Seamos directos: El
mundo en el cual vendemos está siendo separado por estas
dos fuerzas de oposición. Incluso nuestras soluciones más
complejas están en la misericordia del commoditization como
nuestros clientes, nadando en una calina de la confusión y la
presión del
funcionamiento, ataca con las decisiones difíciles que

afectan sus responsabilidades. El efecto neto es un espiral
mortal de los márgenes de beneficio que encoge.
La diferenciación competitiva que busca con unicidad y
complejidad cada vez mayores es una espada de doble filo
mortal. Estas ventajas competitivas erosionan rápido como
ellas
Las fuerzas convergentes del

mercado
xi
3v
2 THE WORLD IN WHICH WE SELL
CUADRO 1.1 las fuerzas convergentes del mercado
Increasing complexit commoditization Q
Technology Products
Processes Services
Globalization Knowledge
Consolidation Solutions
Regulations ,
3
sobrepasar el nivel de clientes de comprensión. Pues ocurre
esto, la tendencia de forma aplastante del cliente es tratar
todas las soluciones mismo-same-as una materia.
Con una materia verdadera, el precio y el coste total de
la transacción son las fuerzas impulsoras en el mercado.
Mientras que ocurre el commoditization, las habilidades de
las ventas se hacen cada vez menos eficaces y la eficacia
transaccional se convierte en el borde crítico. El salesforce
profesional sí mismo pronto se convierte en un lujo que es
demasiado costoso mantener. Si su compañía ha elegido
abrazar el commoditization como estrategia dedicada, s e r -
i s - o r pronto ser-be-pursuing el coste transaccional más
bajo que puede alcanzar, y un libro en las ventas proceso y
habilidades no estará de mucho valor.
Cuando está aumentando complejidad, la sofisticación, la
innovación, y el valor observado son las fuerzas impulsoras
en el mercado. Para sobrevivir, requieren a una compañía
reclutar y equipar a los profesionales de las ventas que son
capaces de entender las situaciones complejas su cara de los
clientes, de configurar las soluciones complejas ofrecidas
por sus compañías, y de manejar las relaciones complejas
que se requieren para traerlas ambas juntas. En fin, la
capacidad de crear el valor para los clientes y el valor de la
captura para las compañías es la llave. Así, las buenas
noticias son que el futuro de la profesión de las ventas es
seguro en el ambiente complejo. Las malas noticias son que
como su compañía trae ofrendas cada vez más complejas al
mercado, están dejando sus clientes confusos. Pueden cada
vez menos entender las situaciones que hacen frente y que
evalúan a estas soluciones complejas, que tiende a limitar
sus criterios de la toma de decisión a los elementos más
simples de su ofrecimiento, del denominador-
denominators-price común más bajo y de especificaciones.
Si la complejidad caracteriza exactamente su ambiente
vendedor, este libro está para usted.
Vemos el impacto del desafío de la complejidad diario.
Mis colegas y yo pasamos millares de horas que enseñan y

que entrenan cada año a vendedores internacionalmente.
Nosotros
El mundo en el cual vendemos 5
El valor de las ventas individuales que emprenden se

extiende de diez de millares de dólares a los diez de
millones de dólares. Estos profesionales de las ventas son de
alto nivel, muy sofisticados, y definitivamente pícaros. Y
son bien pagada. Son niveles sobre la imagen estereotipada
de vendedores que se imprime en la imaginación pública.
Aunque estos profesionales son amos de sus artes, los
oímos expresar su frustración sobre el resultado de sus
esfuerzos sobre una base regular. El lament más común que
oímos es uno que hemos etiquetado el funcionamiento seco. La
versión genérica va como esto:
Contactos de un cliente anticipado su compañía con un

problema que sus soluciones expreso se diseñan para abordar.
Asignan un vendedor o un equipo la cuenta. Califican al
cliente, las citas se fijan, y su las entrevistas del equipo de las
ventas el equipo del cliente para determinar lo que quieren,
cuáles son sus requisitos, y lo que planean invertir. Se crea
un well-crafted, presentación de multimedias, una solución
completa dentro del presupuesto del cliente se propone, y se
contestan las preguntas probables de todo el cliente. Cada
uno en el lado del cliente de la tabla sonríe y cabecea en la
conclusión de la oferta formal. Todo tiene buen sentido del
negocio. Su solución llena las necesidades del
cliente. Usted cree que la venta está "en el bolso," pero nunca
viene la decisión a moverse adelante. El resultado después de
semanas, de meses, y, a veces, de años de trabajo: ninguna
venta. El cliente no compra de su compañía y no compra a
menudo de sus competidores. El panorama a lo peor termina
en a lo que nos referimos como la consulta sin pagar. El
cliente toma su diseño de la solución, hace compras él abajo
de la calle, y hace el trabajo ellos mismos
o compras de un competidor. Muchas veces, el cliente no
toma simplemente medidas en una solución que necesiten y
puedan para permitirse. Éste, con una torcedura aquí
y allí, es el funcionamiento seco. Sure, es gran
práctica y es gran experiencia, pero esto no es un
ejercicio de formación. Éste es el mundo real de la venta, y,
en este mundo, es su trabajo traer en el negocio.
¿Qué está entrando encendido en esta historia? El equipo

de las ventas está haciendo todo que se ha enseñado, pero
el resultado no es se espera qué. De hecho, nuestras
experiencias con más de 10.000 vendedores sugieren cada
año que, en el ambiente complejo, el resultado del proceso
convencional de las ventas sea cada vez más al azar e
imprevisible. Hemos hecho alusión ya a algunas de las
razones detrás de este dilema, pero entender verdad la
situación, examinamos la naturaleza de la venta compleja
sí mismo.
La madre de todas las consecuciones

Las ventas complejas son transacciones sobre todo
interempresariales y negocio-a-business-to-government.
Implican a gente múltiple, con perspectivas múltiples, las
compañías a menudo múltiples, y cruzan con frecuencia las
fronteras culturales y del país múltiples. El ciclo complejo
de las ventas puede funcionar a partir de días a los años.
La empresa de este nivel de venta requiere la inversión
significativa a tiempo y recursos.
El contrato de la defensa $200 mil millones que
Lockheed Martin ganado en 2001 bien puede ser la venta
compleja más grande de la historia. Concedidas, pocas
compañías competirán nunca para una venta de esta
magnitud. Sin embargo, aunque éste es un ejemplo extremo
de
una venta compleja, comparte características comunes con
todas las ventas complejas.
Este contrato creció fuera del programa común del
combatiente de la huelga del Departamento de Defensa
(JSF) de los E.E.U.U., que era
concebido en el principio de los 90. El

Pentagon decidía a substituir las flotas del
combatiente del envejecimiento en todas las
ramas de los militares de la nación por un jet
next-generation que se podrían emplear una
plataforma estandardizada del producto y que
combinó las características de un avión de
cautela con capacidades supersónicas
avanzadas. En 1995, el Reino Unido saltó en el
proyecto cuando decidía a que los
combatientes en Royal Air Force y la marina de
guerra también necesitaron substituir y a que
el programa de JSF fuera la manera más
económica de lograr esa tarea. Hoy, por lo
menos seis otros países, incluyendo los Países
Bajos, Italia, Dinamarca, Noruega, Canadá, y
Turquía, están considerando la participación.
El contrato a diseñar y los jets de la fabricación para el

programa de JSF eran tan grandes que causó una
reconfiguración fundamental en la industria aeroespacial. De
hecho, el ganador del contrato hizo el único fabricante del
avión de combate de la nación. la aeronáutica Ahora-
Now-retired James ejecutivo "Micky" Blackwell
de Lockheed lo llamó "la madre de todas las
consecuciones" y sugirió que el programa de JSF valdría
eventual $1 trillones a cualquier compañía ganó it.1 en
1996, cuando el Pentagon anunció que
Lockheed Martin y Boeing cada uno habían ganado un
contrato del desarrollo de prototipo $660 millones y serían
las únicas compañías permitidas competir para el contrato
v
Driving Forces of Commoditization 7
final del programa, un competidores, corporación de

McDonnell Douglas, vendida a Boeing. Northrop
Grumman, otro despreció a competidor, intentado para
combinarse con Lockheed Martin; después del gobierno
bloqueado que reparte, Northrop Grumman declaró que
competiría no más como contratista primero en el mercado
aeroespacial militar y que ensambló a equipo de Lockheed
como socio.
En octubre 2001, el contrato final, el solo

reparto más grande de la defensa nunca, fue
concedido a Lockheed. Pidió la entrega
eventual de más de 3.000 aviones al solo
militar de los E.E.U.U., y la oficina del congreso
del presupuesto lo valoró en $219 mil millones
durante 25 años. Eso parece ser
punta del iceberg: La compañía exportará fácilmente otros

3.000 planos, y la vida del contrato podría extender en el
centro de este siglo. El rédito generado por esta venta no
puede golpear la marca del trillón-trillion-dollar que Micky
Blackwell apuntó, pero basado en ventas de últimas
generaciones de aviones de combate, los analistas
industriales piensan que podría alcanzar fácilmente tres
cuartos de esa figura.
Hemos mencionado ya las primeras dos características
que todas las ventas complejas comparten con el contrato de
JSF. Las ventas complejas implican inversiones financieras
grandes y ciclos de las ventas largas. Ejemplo: JSF varios
cientos precio de mil millones dólares y los años que
tomaron para conceder al contrato final.
Otra característica común de la venta compleja es que
requiere decisiones múltiples en los niveles múltiples en la
organización del cliente. Implica con frecuencia las
organizaciones múltiples que trabajan con el cliente. En la
compra de muchos productos y servicios, la decisión de
compra está clara y exige poco riesgo. El cliente entiende
claramente el problema, entiende claramente la solución, y

puede clasificar fácilmente con los pros - y - contra de cada
alternativa. No hay realmente mucho que puede salir mal eso
no sería anticipada.
En la venta compleja, no hay decisión de compra o solo
responsable. El proceso de compra es realmente una cadena
larga de los departamentos múltiples correlacionados de las
decisiones, de la afectación y de las disciplinas del múltiplo
que pueden ondular a través de la organización de un
cliente. En el programa de JSF, esta cadena de decisiones
estiró más allá del horizonte. Incluyó un gran número de
decisiones con las implicaciones serias para el futuro, tal
como la decisión para perseguir un solo combatiente de la
plataforma que se puede modificar para que aplicaciones
sumamente diversas y la decisión concedan el contrato
entero a un solo contratista primero.
La dificultad de hacer frente a la cadena larga de la
decisión es compuesta por otra característica común de la
venta compleja: responsables múltiples. Los estantes de
libros son
dedicado a los vendedores de ayuda encontrar y cerrar a

responsable, esa una persona que pueda tomar la decisión
para comprar sobre el terreno. En el caso de una venta de la
materia, hay a menudo apenas tal agente de compra del
personaje o un jefe de servicio con un presupuesto o el
ejecutivo "senior" que pueden firmar simplemente un reparto.
En la venta compleja, sin embargo, la búsqueda para
este comprador mítico es infructuosa. No hay responsable; a
menudo, incluso el CEO no puede tomar una decisión
unilateral y debe diferir a la junta directiva. Ciertamente, hay
siempre una persona que puede decir sí cuándo cada una dice
no, y,, hay inversamente siempre alguien que puede decir
ninguÌn cuando cada uno dice sí. Hoy, la mayoría de las
decisiones, decisiones de la calidad, es el resultado de un
esfuerzo consensual de effort-an-uno que el mejor de los
v
profesionales de las ventas orquestre. Por lo tanto, la venta

compleja tiene los responsables múltiples, cada uno
considerando las aplicaciones la transacción de su propia
perspectiva y cada funcionamiento en el contexto de sus
responsabilidades del trabajo y de su propio interés propio.
Los responsables en una venta compleja pueden ser
separados a través de una organización y representar diversas
funciones y tendrán con frecuencia objetivos en conflicto.
Pueden ser separados en el mundo entero, como en el caso de
una corporación multinacional, de los productos de compra y
de los servicios que sean utilizados a través de su
organización. Pueden también representar organizaciones
múltiples, como en el contrato de JSF, donde los diversos
sectores de los militares, del Poder Ejecutivo, y del congreso
todo estuvieron implicados en la venta, así como los
gobiernos y las fuerzas militares de otras naciones.
La venta compleja, sin embargo, no es una transacción
triturada. La situación del cliente es a menudo una
ocurrencia raramente encontrada o única. El advenimiento del
comercio electrónico trajo alrededor apenas tal situación.
Repentinamente, enteramente un nuevo canal de distribución
estaba disponible para las corporaciones, las instituciones, y
los gobiernos. Muchas organizaciones forcejearon como
intentaron en vano entender este nuevo mundo. ¿Deben ir en

línea o no? ¿Qué sucedería si él hizo? ¿Qué sucedería si él
no hizo?
Las organizaciones que tomaron una decisión para
ampliarse en línea fueron hechas frente con un segundo
sistema de decisiones críticas. Las soluciones ellos mismos
fueron basadas en tecnología desarrollada recientemente, y
los clientes tenían pocas pautas para juzgar entre ellas. Los
resultados, como cualquier persona que miró la subida y la
caída subsecuente de la revolución del comercio electrónico
sabe, fueron variados extensamente. Pero una cosa es cierta:
Para cada extensión en línea acertada, había centenares de

faltas igualmente espectaculares.
Si usted examina el programa de JSF, usted encuentra
que el Pentagon invirtió años en la exploración y la
definición de los problemas de sus flotas existentes del
combatiente. Determinó a dos compañías muy
probablemente para crear las mejores soluciones a esos
problemas y les pagó $1.32 mil millones para desarrollar
prototipos. Entonces tomaron solamente una decisión final.
Una característica final de la venta compleja y de la
consideración principal para el éxito de las ventas es que los
clientes requieren maestría exterior de la ayuda o del
exterior de dirigirlas con decisiones complejas. No pueden
hacer esto por sí mismos. Usted debe comenzar a considerar
esta pregunta: ¿A qué grado usted y su equipo proporcionan
esta maestría? Para ayudar a organizar sus pensamientos,
considerar que sus clientes necesitan esta maestría en uno o
más de tres áreas importantes.
Primero, pueden requerir maestría exterior
ayudar a diagnosticar la situación. Pueden no
tener la capacidad de definir el problema que están
experimentando o que la oportunidad faltan. En muchos
casos, pueden incluso no reconocer allí son un problema.
Considerar tan: ¿A qué grado usted y su equipo asisten
al cliente en la realización de una diagnosis más
cuidadosa?
En segundo lugar, incluso si sus clientes
podrían diagnosticar exactamente sus
situaciones, pueden no poder diseñar
solución óptima. Pueden no saber existen qué opciones,

cómo obrarían recíprocamente, cómo puede ser que integren
en sus sistemas actuales, y otras tales consideraciones. ¿En
qué medida lo hace usted y su equipo permitieron a clientes
diseñar soluciones comprensivas?
Finalmente, incluso si sus clientes podrían diagnosticar
v
sus problemas totalmente y diseñar soluciones óptimas,

pueden no tener la capacidad de ejecutar las soluciones y de
entregar los resultados previstos a sus organizaciones. ¿A
qué grado usted y su equipo proporcionan la ayuda de la
puesta en práctica para asegurar que el impacto máximo de
sus soluciones está alcanzado?
En resumen, las características de ventas complejas
implican ciclos de las ventas largas. Requieren las decisiones
múltiples de las cuales son hechos por la gente múltiple en
los niveles múltiples de la energía y de la influencia, cada
uno quién se acerca a la transacción de su propia
perspectiva. Finalmente, implican las situaciones
complicadas y las soluciones sofisticadas y costosas que son
difíciles para el cliente de entender, de evaluar, y el
instrumento.
Además de los elementos de la venta compleja sí
mismo, las dos fuerzas ambientales que introdujimos al
principio de este capítulo-chapter-commoditization y
complexity-also-también cada vez mayor tienen un efecto
directo en éxito de las ventas. Para redondear hacia fuera el
retrato del mundo en el cual vendemos, tomamos una
mirada más atenta en cada uno.
Fuerzas impulsoras del Commoditization

El Commoditization es una palabra grande para un fenómeno
que los vendedores hacen frente diario, es decir, a la presión
del cliente para devaluar las diferencias entre sus bienes y
servicios y para reducir su decisión al campo común más
bajo
precio de venta del denominator-the-. La presión para tratar

todas las entradas en una categoría de productos y de
servicios como idéntico es conducida, a veces, por las
fuerzas muy verdaderas y, en otras, por necesidades
emocionales. En cualquier caso, la presión existe y los

profesionales de las ventas deben ocuparse de ella.
La tecnología es una de las fuerzas verdaderas que
conducen el commoditization. Un buen ejemplo de cómo la
tecnología emergente puede commoditize un producto es el
de computadora personal y el desarrollo del comercio
electrónico. Antes del Internet, las ventas de computadora
personal (PC) del nivel empresarial eran consideradas las
ventas complejas y todos los fabricantes de computadora
principales tenían organizaciones grandes de las ventas
dedicadas a esa tarea. Hoy, una porción grande de esas
posiciones de las ventas se ha eliminado. Los fabricantes
de la PC todavía mantienen los salesforces para sus clientes
en grandes cantidades, pero la compra de un número de PC
para una compañía se puede también lograr en un
autoservicio, transacción materia-commodity-based.
Incluso una visita corta a un Web site tal como Dell.com

hace el punto abundante claro. La corporación de Dell
Computer ha desempeñado un papel determinante en el
commoditization de la PC y se ha beneficiado hermoso de
su trabajo. Fundaron a la compañía en un modelo del
dirigir-a--direct-to-the-customer que eliminó las ventas y
las cadenas de distribución externas de las cuales otros
fabricantes de la PC dependieron. Cuando apareció la
tecnología del comercio electrónico, Dell era el primer a
moverse en línea. Comenzando en 1996, los clientes de Dell
que quisieron uno mismo-self-serve la transacción podrían
investigar, configurar, y tasar sus PC, soporte físico
asociado, y software disponible en el Web site de la
compañía. Hoy, pueden hacer iguales a dos o las tres de los
competidores importantes de Dell. Pueden comparar
precios y hacer sus compras sin nunca el discurso a un
vendedor. Qué una vez era considerada solamente un
producto complejo (y la venta) ha sido transformado por la
experiencia, el conocimiento, y la tecnología en un
producto (y venta) que se puede tratar apenas tan
v
fácilmente como una materia.
Dell ha creado con éxito el mejor de todos los mundos.

Para los clientes que pueden determinar sus propias
necesidades, configurar la computadora que quieren, y la
disposición y utilizar la computadora sin ayuda, Dell ha
proporcionado el más barato de la fabricación en la
industria y ha permitido a su cliente pedir una computadora
con poco o nada de ayuda de las ventas. En el otro extremo
del espectro, para el cliente que miraba para fijar una red
elaborada de PC o para un negocio complejo del comercio
electrónico, Dell ha montado a equipo que puede
proporcionar la ayuda de alto nivel en el diagnóstico, el
diseño, y la entrega de soluciones sofisticadas.
La segunda fuerza verdadera que conduce el

commoditization es la carencia de la diferenciación entre
los productos de competición en el mercado. La semejanza
growing entre los productos y los servicios que compiten en
segmentos del mercado específicos no es una ficción de
nuestras imaginaciones.
Para volver por un momento a los compradores de
computadora personal, corporativos ver a menudo poca
diferencia entre las PC de una compañía y los productos de
sus competidores importantes. ¿Quién puede culparlos?
Quizás la forma y el color de la computadora es diferentes;
está tan el nombre en la caja. Pero, los componentes
principales de los procesadores de la computer-the-,
memoria, accionamientos de disco, y placa-motherboards-
are a menudo idéntico. Por lo tanto, muchos compradores
toman esta decisión de la compra basada en precio.
La semejanza entre los productos de competición y los

servicios es una función de los tiempos de reacción de la
industria. A menos que sean protegidos por la ley (como en
el caso de los nuevos medicamentos de venta con receta),
la longitud del tiempo que los inventores de nuevos
productos y de servicios disfrutan de la ventaja de ser
primeros en el mercado están consiguiendo más cortos y

más cortos. Los competidores ven un producto de éxito o
mejorado y lo emparejan rápidamente. Por lo tanto, una
razón importante de la dificultad cada vez mayor en el
distinción de productos y de servicios es que, en
actualidad, son cada vez más similares.
v
Otra razón que está consiguiendo más resistente distinguir
productos y los servicios son que los clientes no quieren
distinguirlos. Los productos y los servicios más complejos son,
más difícil es para que los clientes los comparen y evalúen. El
analizar y el decidir entre las listas largas de características no
idénticas es duros. Simplemente comparar los precios de
compra es mucho más fácil. Los clientes, a propósito, son la
tercera fuerza impulsora del commoditization.
Los clientes están intentando siempre nivelar el terreno de
juego. Intentan reducir ventas complejas a sus denominadores
comunes más bajos por buenas razones. El más obvio es
financiero. Cuando los clientes pueden convencer a vendedores
que sus ofrendas son esencialmente iguales, ejercen la enorme
presión a la baja sobre el precio. ¿Por ejemplo, si los motores de
jet de General Electric son el mismo precio que los motores de
jet de Rolls Royce y el cliente no pueden ni verán cualquier
diferencia entre los dos, qué deben esos vendedores hacer para
ganar la venta? Desafortunadamente, la respuesta más fácil, y la
que toma la menos habilidad para ejecutar, es cortar el precio,
que es porqué tanto la erosión del margen ocurre actualmente
venta.
Un ejemplo del impacto extremo que éste puede tener en un

negocio implica a cliente que vino a nosotros después de que su
negocio hubiera tomado una devastación golpeada. Esta
compañía había desarrollado una tecnología de fabricación que
se convirtió en un estándar en la industria fabril de la viruta.
Produjeron un pedazo de bienes de equipo, vendieron cerca de
300 unidades por año, y disfrutaron de una cuota de mercado
muy grande. La situación era demasiado buena ser verdad, y un
competidor entró en el mercado que ofrecía a la "misma cosa"
para el 32 por ciento menos. El fabricante original no inició el
proceso de diagnóstico que describimos y, hecho frente con la
amenaza de clientes perdidosos, que bajó precios en respuesta.
Su precio de venta medio cayó por el 30 por ciento durante el
año siguiente, dando por resultado una reducción de $24
millones en márgenes. La ironía de la historia es el competidor
arribista, que hizo las demandas, vendió solamente 15 unidades,
un 5 por ciento
cuota de mercado. La inhabilidad del fabricante de responder

de una manera más productiva destruyó casi su negocio.
Los clientes también intentan sobresimplificar las
transacciones complejas por razones emocionales. Están a
menudo en la negación sobre el grado de sus problemas.
Pensar en términos personales: Si su estómago quema y usted
mastica un antiacido disponible, su problema debe ser temporal
y se soluciona fácilmente. Si usted va a su doctor, que descubre
que usted tiene una úlcera, su problema salta a un nivel
enteramente diverso.
El miedo conduce a clientes para sobresimplificar
transacciones. Nuestros clientes son profesionales, y es difícil
que los profesionales admitan que no entienden problemas y/o
soluciones. Necesitamos considerar que nuestros clientes
puedan ser referidos sobre aparecer menos que competentes
delante de nosotros y delante de sus jefes. Así pues, en lugar de
hacer preguntas cuando no entienden algo, pueden cabecear y
reducir simplemente la transacción a lo que understand-the-
precio de compra.
Finalmente, hay la aplicación emocional el control.
Lamentamos el estereotipo negativo de un vendedor
profesional que exista en las mentes de muchos clientes. Los
clientes son temerosos que reconociendo complejidad y
admitiendo su propia carencia de la comprensión, pierden el
control de la transacción y se abren en las técnicas
manipulantes de las ventas. Cuanto más simplemente los
clientes pueden hacer una venta, deben depender menos de
vendedores para ayudarles. Ésta es su manera de mantener el
control de la transacción y de protegerse contra táctica no
profesionales de las ventas.
23
Fuerzas impulsoras de la complejidad
El retrato del mundo en el cual vendemos es casi completo.

Hemos examinado la naturaleza de la venta compleja y
las presiones ambientales que los están forzando en materia-

commodity-like transacciones. El elemento pasado en el cuadro
es un igual y una presión de oposición que, esencialmente, está
forzando complejidad adicional en transacciones ya-already-
complex. Las fuerzas simplemente puestas, ambientales están
agregando más complejidad a la mezcla. Estamos viendo la
complejidad llenada en complejidad.
Muchas de las fuerzas impulsoras de la complejidad están
emergiendo de la naturaleza cambiante del negocio sí mismo.
La estructura de nuestras organizaciones está llegando a ser
más compleja. En muchos casos, las estructuras de
organización descentralizadas han substituido las
infraestructuras fijas, jerárquicas las cuales emplearon a las
compañías tradicionales. En otros casos, las consolidaciones
están teniendo el efecto opuesto y han llevado decisiones lejos
de los niveles técnicos, clínicos, y operacionales los encargados
profesionales que llevan con frecuencia una visión financiera
vital pero limitada sus decisiones. Además, la velocidad con la
cual estas transformaciones están ocurriendo es sin precedente.
El resultado está aumentando dificultad en la comprensión y
está navegando nuestra manera con el negocio de un cliente.
La identificación de las energías de la decisión y de influencia
en laberintos corporativos de hoy no es fácil tampoco. Con el
aumento de frecuencia, los clientes ellos mismos no pueden
definir su proceso de decisión.
La tendencia hacia la globalización está exacerbando la

complejidad growing de la estructura de organización. Estamos
vendiendo a menudo en las compañías descentralizadas que
atraviesan el globo y abarcan docenas de diversas idiomas y
culturas. "Donde están los responsables?" no es una pregunta
retórica en un número cada vez mayor de situaciones.
La reestructuración de organizaciones ha extendido detrás
abajo de la cadena de suministro. Los clientes están
consolidando, pocas compañías están controlando porcentajes
más altos de la demanda, y pocos competidores están
controlando porcentajes más altos de la fuente. Es un ambiente
donde el ganador toma una parte substancial, si no todo el,
mercado.
A la vez que nuestros clientes son tasación materia-

commodity-based exigente de nosotros, están exigiendo
relaciones más complejas con nosotros. Están reduciendo
drástico sus bases de fuente y están pidiendo que los
vendedores restantes tomaran un papel más activo en su
proceso de negocio. Quieren los de nosotros que se dejen para
hacer socios comerciales y para abrir nuestras organizaciones
en ellos. También están pidiendo que agregáramos valor en
niveles mucho más profundos que hemos entregado
tradicionalmente a sus organizaciones.
El deseo de los clientes de construir enlaces más
apretados con pocos vendedores está agregando complejidad
al proceso de las ventas. Las decisiones de compra incluyen a
más consideraciones y a más jugadores, y esos jugadores están
situados a menudo en niveles más altos en la organización.
Esto está encima de las decisiones múltiples y de los
responsables múltiples que caracterizan ya transacciones
complejas.
Hay una aún más consideración que calma aquí: Si sus
clientes están reforzando su cadena de suministro, habrá pocas
oportunidades a largo plazo. Una venta perdida en este
ambiente podía traducir fácilmente a la pérdida de largo plazo
del cliente. Vimos un ejemplo extremo de lo que puede
significar ése en el caso del contrato del Pentagon para el
combatiente común de la huelga. Las compañías que no
ganaron esa venta tuvieron que cualquier abandono que
negocio o aceptan los papeles favorables que trabajaban para
el ganador. ¿Cuántos clientes puede usted permitirse para
perder sobre una base de largo plazo?
23
Los niveles cada vez mayores de complejidad se pueden
también encontrar en las situaciones y los problemas nuestra
cara de los clientes y en las soluciones que les ofrecemos.
Tendemos a no ver el mundo a través de los ojos de nuestros
clientes, pero cuando lo hacemos, encontramos que hacen
frente a muchos problemas. Sus entornos empresariales son
más competitivos que nunca, los avances tecnológicos están
alterando radical sus industrias y mercados, y sus márgenes
para el error son siempre que encoge. Creciente
la complejidad del ambiente traduce directo a la complejidad

reciente en sus problemas.
Las soluciones que diseñamos abordar esos problemas son
correspondientemente complejo. Los productos y los servicios
se deben diseñar para superar las fronteras geográficas y para
conectar y para integrar las estructuras descentralizadas.
Nuestras soluciones necesitan incorporar innovaciones técnicas
complejas y tratar las necesidades creadas por el cambio
tecnológico. Además, nuestros márgenes para el error son
siempre que encoge. La solución compleja y la situación se
diseña para tratar es evolutivo y cada vez más complejo.
Finalmente, la complejidad es conducida por la
competición. Para permanecer encima de nuestros mercados,
nos encontramos a menudo que atrapados en la "innovación
competimos con" con nuestros competidores; al hacer eso,
podemos superar realmente las necesidades de nuestros
clientes. Profesor Clayton Christensen de la Escuela de
Negocios de Harvard llama este exceso de provisión del
funcionamiento y describe el fenómeno en su libro, el dilema del
innovador: "En sus esfuerzos para permanecer a continuación
desarrollando productos competitivo superiores, muchas
compañías no realizan la velocidad a la cual son mudanza de
lujo, sobre-over-satisfying las necesidades de sus clientes
originales como compiten con la competición hacia alto-higher-
performance, alto-higher-margin ponen. " '
Irónico, cuando la complejidad que agregamos a nuestros

productos y servicios excede las necesidades de nuestros
clientes, responden no haciendo caso de las características que
no necesitan y tratando nuestras ofrendas como si fueran
materias. Aquí es cómo Christensen remonta el proceso:
"Cuando el funcionamiento de dos o más productos de
competición ha mejorado más allá de lo que pueden no más
basar las demandas de mercado, clientes su opción en la cual
sea el producto la ejecución más alto. La base de la opción de
producto se desarrolla a menudo de funcionalidad a la
confiabilidad, entonces a la conveniencia, y, en última
instancia, para tasar. " 3 aquí es otro más ejemplo de la
innovación tecnológica que conduce el commoditization.
Hay dos puntos a todo el esto: Primero, si usted está

implicado ya en ventas complejas, usted puede esperar que
consigan más complejas. En segundo lugar, si usted no está
vendiendo una materia simple sino tiene una venta relativamente
simple en este tiempo, usted bien puede terminar para arriba con
una verdadera venta compleja en un futuro próximo.
El volver al funcionamiento seco

Ahora que tenemos un cuadro completo del mundo en el cual
vendemos, podemos dar vuelta de nuevo al funcionamiento
seco. En cada variación de ese panorama, los profesionales de
las ventas están haciendo todo que les han enseñado, están
ofreciendo la alta calidad, soluciones rentables, pero su índice
de conversión de ofertas a las ventas es en caída libre. ¿Por
qué?
La respuesta es que la naturaleza de la venta compleja y
las fuerzas ambientales de oposición del commoditization y de
la complejidad están haciendo extraordinario difícil no apenas
para que los profesionales de las ventas traigan en réditos, pero
para que los clientes entiendan completamente los problemas y
las oportunidades a que hacen frente. La venta compleja y las
23
fuerzas que le afectan están deteriorando la capacidad de
nuestros clientes de tomar decisiones de compra racionales. En
última instancia, ése es porqué los vendedores en el
funcionamiento seco no ganaron la venta. Sus clientes no
podían tomar una decisión de alta calidad.
No estamos diciendo que los clientes son incompetentes,

aunque muchos frustraran a vendedores llano que cargan. La
gran mayoría de clientes es completamente capaz de entender
transacciones complejas. El problema es ellas no tiene un
proceso que pueda ayudarles para interconectar los elementos
claves de su negocio para traer las perspectivas required juntas
para permitirles tener sentido de estas transacciones. Ésa es la
tesis subyacente de este libro y de la penetración dominante
que permite que consigamos dentro de la venta compleja:
Clientes
no tener la profundidad de la experiencia y del conocimiento en cada

uno de temas complejos numerosos que permita que formen los
procedimientos de toma de decisión de alta calidad, que son
específicos a los requisitos de cada compra complejos de bienes y
servicios. En decisiones complejas, un tamaño no cabe todos.
La realidad a menudo no hecha caso del ambiente
complejo de las ventas es que nuestros clientes necesitan
ayuda. Necesitan ayuda que entienden los problemas a que
hacen frente. Necesitan ayuda que diseñan las soluciones
óptimas a esos problemas, y necesitan la ayuda que ejecuta
esas soluciones. La pregunta lógica siguiente es: ¿Qué puede
nosotros, como profesionales de las ventas, hacer sobre él? La
respuesta obvia es proporcionar la ayuda nuestra necesidad de
los clientes. Pero, desafortunadamente, ésa no es la estrategia
tomada por la mayoría de los líderes de las organizaciones de
las ventas.
Generalmente, los líderes tradicionales de las ventas se
centran en los números de las ventas, no las razones detrás de
ellos. Entienden números muy bien y, como todos, saben que
la venta es un juego de números. Así pues, la respuesta que
oímos generalmente se puede resumir en dos palabras: Venta
más difícilmente. Intentan solucionar el problema bombeando
para arriba el sistema. Ordenan a sus tropas que hagan
llamadas más frías, fijan más citas, dan más presentaciones,
superan más objeciones, y, así, cercanas más ventas. Si el
índice de conversión de la compañía en ofertas es el 10 por
ciento, ella escribirá y presentará simplemente más ofertas.
Hemos descrito ya un problema con la solución de la

"venta más difícilmente". En el ambiente de hoy, el número de
ventas potenciales no es infinito. En un cierto punto, usted
funciona de oportunidades viables y se fuerza para comenzar a
perseguir perspectivas cada vez más marginales. El otro, un
problema más fundamental con la "venta más difícilmente"
para ganar la venta compleja es que cabe la definición popular
de la locura: Usted está haciendo la misma cosa en varias
ocasiones y está contando con un diverso resultado. En el
capítulo siguiente, le demostramos porqué ése está tan.
Atrapado en el convencional
Paradigma de las ventas
No está sobre Vender-él está alrededor

Decisiones de manejo de la calidad
23
23 TRAPPED IN THE CONVENTIONAL SALES PARADIGM
P
el rospect, califica, presenta, y cerrar-close-these son los
elementos básicos del proceso convencional de las ventas
que la mayoría de las organizaciones y de los vendedores de
las ventas todavía siguen hoy. El proceso convencional de
las ventas es el paradigma vendedor más ampliamente
utilizado por buena razón: Trabaja. Es decir, trabaja si usted
tiene una venta simple.
En una venta simple, hay un solo responsable hecho
frente con un problema o una oportunidad facilmente
comprensible y a apenas-just-as-easily-fácil la solución
entendida. Su tarea como las ventas profesionales en una
venta simple incluye encontrar a ese comprador, realización
necesita análisis, presentando su ofrecimiento, y
convenciendo al cliente potencial que es la mejor solución
disponible. El proceso convencional de las ventas se alinea
perfectamente para cumplir esos requisitos.
Pensar en la producción en masa, planta de fabricación
proceso Henry Ford inventado para hacer los automóviles al
principio del siglo pasado. Era un avance notable e histórico
que cambió la misma estructura de la fabricación. ¿Pero qué
sucedería si usted se reprodujo que primera planta de
fabricación en una instalación auto moderna? Sería
desesperado anticuado e ineficaz en esta era de robótica y
de sistemas de control automatizados. La mayoría de los
vendedores hacen frente hoy a un dilema similar. El
ambiente en el cual venden se ha desarrollado, solamente el
proceso vendedor que la mayoría del uso no ha mantenido
paso y no se ha adaptado a las nuevas realidades.
¿Qué sucede cuando usted aplica el proceso
convencional de las ventas a una venta compleja? Ahora
usted se está ocupando de los problemas complejos y
correspondientemente de las soluciones complejas que
implican decisiones múltiples y responsables múltiples. Sus
clientes también están luchando con problemas más
complejos, y llega a ser cada vez más difícil para los clientes
FIGURE 2.1 The Decision Challenge
entender y manejar el alcance, los detalles, y las

ramificaciones de sus problemas y las características de las
soluciones que el mejor resolverlas. Mientras que los
clientes atacan con estas ediciones y antes de que tienen una
comprensión profunda de los problemas y de las soluciones
óptimas, los vendedores convencionales son cabeceo
ocupado sus productos y servicios.
Cuando los vendedores utilizan el proceso convencional
de las ventas en una situación compleja, son como las jarras
de la liga importante que lanzan bolas rápidas de 90
kilómetros por hora en los taludes que pueden estar en la
placa por el primer tiempo o que golpean solamente
infrecuentemente. ¿Cuáles son las ocasiones que tales
taludes conectarán? Asimismo, en ventas complejas, los
clientes no se levantan para golpear eso a menudo. Con
todo, los vendedores continúan echando las resmas de datos
de la solución en los clientes, dejándolos para comprender,
para clasificar, y para conectar toda esa información sobre
sus los propios. Las jarras de la liga importante están
intentando hacer que el talud falta. Los vendedores
quisieran que el cliente conectara. Sin embargo, están
dependiendo de la capacidad de sus clientes de conectar sus
problemas con las soluciones propuestas. Cuando los
clientes pegan hacia fuera, los vendedores pierden. Si su
índice de conversión de la oferta es el menos de 30 por
ciento o si su coste de ventas es de otra manera inaceptable,
las ocasiones son buenas usted están pegando hacia fuera a
demasiados clientes. Le atrapan en el paradigma
convencional de las ventas.
Cuando usted sigue el proceso convencional de las

ventas en una venta compleja, usted funciona con la cabeza
primero en una serie de trampas que crezca progresivamente
más difícil de evitar y que haga un resultado positivo para la
FIGURE 2.2 The Decision Challenge - A Typical Customer
The Assumption Trap 25
venta menos probablemente. Comienzo hacia abajo de este

espiral con un fundamental y, como pronto vemos, una
asunción errónea de las ventas convencionales paradigma-
paradigm-that sus clientes tienen un proceso de decisión de
la calidad con el cual diagnosticar sus problemas y evaluar
su solución. Si ése es realmente el caso, la venta debe ser
directa. Usted desarrolla una oferta compelling, contesta a
las preguntas finales del cliente, y pide la venta. La mejor
solución del
triunfos del mercado. ¿Pero qué si el cliente no tiene un

proceso de decisión de la calidad en el lugar?
La trampa de la asunción
La venta convencional, en la cual muchas de metodologías
más populares de hoy de las ventas se basan, depende de la
capacidad de vendedores de determinar el proceso de
decisión del cliente. Dan instrucciones estos programas a
profesionales de las ventas para descubrir qué clientes están
buscando, cuál es importante para ellos, qué ellos necesitan,
y qué criterios utilizarán para decidir a la compra. Que
logrados, están ordenados para crear un fósforo entre sus
soluciones y procesos de la compra de los clientes.
Regularmente preguntamos a participantes en nuestros
"que dominan seminarios de la venta compleja" para levantar
sus manos si esto describe exactamente a lo que les han
enseñado y se animan a hacer y, invariable, el cuarto es lleno
de colmo llevado a cabo las manos. Entonces, pedimos que
los participantes guarden sus manos para arriba si piensan que
sus clientes tienen un proceso de decisión de alta calidad
para evaluar su tecnología específica o el ofrecimiento
complejo. Está raramente una sola mano dejada en el aire.
Los flashes desconcertantes de la realización de cara a cara:
¿Si nuestros clientes no tienen un proceso de decisión de alta

calidad, por qué estamos intentando entenderlo y cabido en
él?
Los problemas que resultan de deficiencias en el proceso

de decisión de un cliente son compuestos más a fondo por la
tendencia del acercamiento vendedor convencional a pasar
por alto la distinción entre el proceso de decisión del cliente
y el proceso de aprobación de cliente. Los clientes traen
siempre un proceso de aprobación, ellos traen raramente un
proceso de decisión de la calidad. La falta de reconocer las
diferencias y de tratar las como una e iguales lleva a muchos
funcionamientos secos.
Confrontación con la realidad

¿Hay un proceso de decisión de la calidad?
¿Sus clientes tienen un procedimiento de toma de

decisión bien definido en el lugar que les permita
comprender el valor de su ofrecimiento único?
¿Puede usted separar el proceso de decisión del cliente
de su proceso de aprobación?
Usted puede conseguir un sentido exacto del estado de

la toma de decisión adaptada a las necesidades del clien en
cualquier momento y dondequiera los vendedores hablan
negocio juntos. Cuántas veces le tienen oído o quizás dicho
usted mismo: ¿"Mis clientes apenas no lo consiguen"? La
realidad detrás de esa declaración de la frustración no es
demasiado difícil de imaginar: Los clientes "no la
consiguen" para una de dos razones: Usted está
sobrestimando el valor que sus soluciones traen al cliente o
a sobrestimar la capacidad del cliente de comprender ese
valor.
Si se asume que la solución ofrecida realmente tiene

valor, la lógica dañada detrás del "cliente no le consigue"
queja es que los vendedores que la dicen, esencialmente,
estén culpando a clientes por estar sin preparación comprar
sus soluciones. Están implicando que los clientes deben de
alguna manera estar listos para analizar y para evaluar con
eficacia productos y servicios, tales como bienes de equipo,
que pueden comprar una vez al año o una vez cada siete
años o menos. O, más ilógico, están asumiendo que sus
clientes deben tener un proceso de decisión de alta calidad
capaz de evaluar las soluciones marginales, de las cuales
pudieron nunca haber considerado antes o de las cuales
puede aparecer en el mercado por primera vez. Los líderes
tecnológicos en todas las industrias son especialmente
vulnerables en el 3ultimo panorama. Su desafío más grande
es entre lo que llama Geoffrey Moore "cruzar el abismo"
el pequeño grupo de clientes visionarios que ven

inmediatamente el valor de una nueva solución y de los
clientes en el mercado de corriente que, a través de
ninguna avería sus los propios, todavía no la consiguen
verdad. El puente a través del abismo es el proceso de
decisión de la calidad y un equipo de profesionales expertos
para dirigir al cliente. '
A menos que usted piense que los vendedores son total
desrazonables, debemos observar que consiguen snared en
esta trampa por dos razones. Primero, todo su
entrenamiento se basa en la asunción implícita que el
cliente traerá el proceso de decisión a la tabla. Ésa es la
trampa de la asunción. En segundo lugar, la trampa es
compuesta por el hecho de que las ventas que los
profesionales más futuros asumen que sus clientes tienen un
mucho de alto nivel de la comprensión que ellos hacen
realmente.
Los mejores vendedores caminan en una oportunidad

en niveles mucho más altos de experiencia que sus clientes.

Saben los productos y los servicios que están trayendo para
poner adentro y hacia fuera. Además, pasan la mayor parte
de su tiempo con los clientes. Ven una industria entera,
encuentran una gama completa de prácticas operacionales,
y hacen a menudo expertos en los negocios de sus clientes.
Cuando sombreamos a profesionales experimentados de las
ventas, los vemos a menudo clasificar para arriba la
situación y las necesidades de un cliente, aparentemente de
un vistazo. Pero la perspectiva y la comprensión avanzadas
de los profesionales de las ventas experimentados en la
venta compleja se colocan en contraste vivo a la
perspectiva de sus clientes potenciales.

¿Cuál es el nivel de comprensión?
¿Cuál es su nivel de cliente de comprensión?

¿Como de bien los clientes entienden sus propios
problemas? ¿Como de bien entienden sus soluciones?
Desafortunadamente, incluso los mejores vendedores

pueden hacer un salto inconsciente de lógica si se asume que
sus clientes ven las mismas cosas que ven y, por lo tanto, se
preparan bien para entender sus propios problemas y el
valor de las soluciones próximas.
Utilizamos el gráfico del desafío de la decisión para

ilustrar esta realidad básica y a menudo pasada por alto
(véase el cuadro 2.1). El eje horizontal del gráfico
representa la posición del cliente en su proceso de decisión.
La progresión se extiende a partir del 0 por ciento, en el

cual los clientes del punto no tienen ninguna idea allí son un
problema, al punto mediano, donde reconocen un problema
y están investigando activamente soluciones, al 100 por
ciento, en cuyo punto el cliente ha hecho la compra. El eje
vertical del gráfico representa el nivel de cliente de
conocimiento sobre el problema y de conocimiento de
soluciones posibles. En cero, los clientes no tienen ninguÌ n
conocimiento de los tipos de problemas que pueden tener o
los problemas usted soluciona; en la tapa de la escala, tienen
completo, o perfeccionar, conocimiento
El desafío de la decisión
100%
Proceso de decisión de la calidad
el 0% Progresión 100% de la decisión

de sus problemas y de las soluciones requeridas para

solucionarlas. Saben todo necesario para hacer un bien
informado, de alta calidad decisión-decision-what para
mirar y para, qué a la medida, qué comparar, qué a la
prueba, y así sucesivamente. Finalmente, el campo del
gráfico formado por estas dos hachas representa la
comprensión total del cliente.
La pregunta grande es: ¿Adónde su cliente típico se

cae en este gráfico? ¿Más específicamente, adónde un
cliente actual el suyo se cae? Cuando conducimos este
ejercicio en seminarios, conseguimos los promedios que
representan a clientes en una gran variedad de industrias.
Por ejemplo, comenzar con la asunción que un cliente ha
incorporado el mercado y está buscando activamente
soluciones, sabe que hay un problema, y que tiene un
presupuesto en mente. Colocamos a cliente medio en el 60
por ciento en la decisión somos. Nuestros clientes tienden a
encontrar que el conocimiento de sus clientes de sus
problemas y las soluciones posibles son menos completos.
A menudo, los clientes tienen algunas ideas sobre la
naturaleza de sus problemas, ellos pudieron haber leído
El desafío de la decisión
100% \
¿? ¿?
7
Proceso de decisión de 7
calidades
Área de
Comprensión 7
el 24%

6
el 0% Progresión de la decisión

las publicaciones comerciales, habladas a los colegas, y, vía

el mismo proceso, oídas un pedacito sobre las soluciones
posibles, sino ellas no tienen ninguna profundidad
significativa del conocimiento. Así, las colocamos en el 40
por ciento en el eje del conocimiento. Cuando trazamos
estos puntos en el gráfico, el área de este cliente de la
comprensión llena el apenas 24 por ciento del campo (véase
el cuadro 2.2 en la página 29). Si usted comienza a
presentar soluciones a este cliente, él o ella entenderá el
solamente 24 por ciento de lo que usted dice.
En este ejemplo, si usted intenta comunicar el valor de

su solución compleja, su cliente no va a comprender cerca de
tres cuartos de lo que usted dice. Más exactamente, la
capacidad del cliente de conectar su información con su
negocio se deteriora grandemente, y lo encontrarán ni útil ni
particularmente relevante. Este miscommunication explica
porqué vemos cocientes de conversión bajos de las oferta-a-
proposal-to-sales, las ventas largas completa un ciclo, y
presión extrema del precio en ventas complejas. Un cliente
que no puede comprender una solución no la comprará, no la
comprará probablemente ciertamente rápidamente, y
The Presentation Trap 33

Es usted que excede a su cliente
¿Nivel de comprensión?
¿Cuánto del valor agregado de sus soluciones baja

dentro del área de sus clientes de la comprensión?
¿Cuánto de las ventajas competitivas y del valor de su
compañía agrega caída dentro del área de sus clientes
de la comprensión?
¿Cuál son las preguntas sus clientes no realizan que
deben preguntar por sus problemas y sus soluciones?
no estar dispuesto a pagar un precio superior él. Con un

nivel de la comprensión que bajo, cada solución mira
iguales.
Las trampas en el proceso convencional de las ventas
no terminan con asunciones dañadas. Son compuestas por el
elemento primario del proceso sí mismo.
La trampa de la presentación
El ambiente complejo de hoy de la venta se puede

caracterizar por una preocupación excesiva, incluso
obsesión, con la presentación de soluciones. Todo los
vendedores hace before-the- de la prospección, entrando en
contacto con, y la calificación del potencial cliente-
customers-seems ser dirigida creando la oportunidad de
presentar sus soluciones. Todo after-the- del
funcionamiento en declive a la venta sí mismo que incluye
la superación de objetivos, negociando, y cerrado-se diseña
apoyar y reiterar la presentación. Por consiguiente, las
organizaciones de las ventas dedican cantidades enormes

de tiempo y de recursos a crear presentaciones y ofertas
compelling.
La ironía es que la mayor parte de este esfuerzo está
perdido en cus-
tomers. Las presentaciones que están demasiado temprano en
decisiones complejas son en gran parte una pérdida de tiempo.
Los vendedores convencionales odian oír esto; la
presentación es el arma dominante en su arsenal de las
ventas. Es su manta de seguridad, su zona de la comodidad,
y detestan el donante de ella para arriba. "Esperar un
minuto," ellas protestan, "nuestras presentaciones se
dirigen educando a clientes. No comprarán lo que no
entienden."
Enderezar exactamente, los clientes no comprará lo
que no entienden. Una presentación puede levantar el nivel
de cliente de comprensión. Sin embargo, es uno de los
menos métodos eficaces para lograr esa meta debido a tres
razones:
1. Una presentación, incluso una que incluya

elementos multi-media avanzados, es, esencialmente,
una conferencia. El vendedor es el profesor y el cliente
es el estudiante. El vendedor enseña diciendo. El
problema grande con la enseñanza diciendo es que
apenas cualquier persona recuerda lo que oyen. La
gente conserva el solamente cerca de 30 por ciento de
lo que ella oye. El uso de las ayudas visuales (e.g., una
demostración de diapositiva del PowerPoint) alza
tarifas de retención al 40 por ciento. Pero la regla
empírica generalmente aceptada entre el aprendizaje de
expertos es que más que mitad incluso de la
presentación más sofisticada está perdida. '
2. Una presentación de ventas típica dedica

The Presentation Trap 35
raramente el más de 10 a 20 por ciento de su foco al

cliente y a su situación actual. Generalmente, el 80 a 90
por ciento de una presentación de ventas típica se
dedica a describir la compañía del vendedor, sus
soluciones, y el futuro que es vendido. Por lo tanto,
mientras que una presentación puede levantar el nivel
de la comprensión del cliente, ese aumento se centra
generalmente en las soluciones que son ofrecidas.
Demasiado a menudo, los vendedores están tratando de
los clientes que no están seguros de la naturaleza
exacta de sus problemas. Sin embargo, esos vendedores
están pasando la mayor parte de su tiempo que habla de
soluciones. Consecuentemente, mientras que los
clientes pueden ser impresionados grandemente con el
ofrecimiento

¿Hay un equilibrio entre la sincronización y el contenido?
¿Qué porcentaje de su presentación de ventas/oferta se

dedica a describir su compañía y su solución?
¿Qué porcentaje de su presentación de ventas/oferta se
dedica a describir el negocio, la situación, el problema
y los objetivos de su cliente?
siendo presentado, todavía carecen una comprensión

que obliga de cómo se aplica a su situación y no saben
porqué deben comprarla.
3. Hay una tercera razón de peso que las presentaciones
son una pérdida de tiempo en ventas complejas:Sus
competidores están siguiendo la misma estrategia; están
ocupada el presente, también. A menos que usted no
tenga ninguna competición, sus clientes los verán
seguramente. Tienen reuniones fijadas con usted y uno,
dos, o aún más de sus competidores. En cada reunión,
un equipo de las ventas está presentando el mejor lado
de sus soluciones. Su equipo es diciendo a los clientes
que necesitan las soluciones que solamente su
compañía ofrece, y sus competidores están haciendo las
mismas discusiones sobre sus soluciones. En todos los
casos, las presentaciones se sesgan pesadamente hacia
el vendedor y las soluciones.
Mirar esto de la perspectiva del cliente. De acuerdo con

lo que dijimos sobre el área del cliente de la comprensión,
sea alto probable que dos tercios o más de la información
que los clientes oyen caídas fuera de su área de la
comprensión. Además, qué oyen sonidos mucho iguales.
Toda se ocupa casi exclusivamente de las soluciones y no
está conectada con su situación única.
¿Cómo los clientes entonces responden a las presentaciones
convencionales competentes? Concentran sus esfuerzos en

¿Es usted realmente ese diferente?
¿A los ojos de el cliente, cómo diferente es la

estructura, da formato, y contenido de su presentación
de ventas de las presentaciones de ventas de sus
competidores importantes?
información que baja dentro de su área de la comprensión.
Los clientes intentan hacer el complejo comprensible
pesando esos elementos que las ofrendas de los vendedores
tengan en campo común y la eliminación de esos elementos
que no quepan cuidadosamente sobre una carta de
comparación simplificada excesiva. Cuando sucede esto, se
derriba la capacidad de los vendedores de distinguir su
ofrecimiento de la competición, y precio, el un
denominador común de todo ofrece, otra vez levanta su
cabeza fea y es probable convertirse en el factor que decide
en la venta.
Los clientes pueden también responder no
respondiendo. Escuchan cortésmente mientras que usted
"los educa", gracias por su tiempo, y prometerlo volver en
tacto cuando están listos para tomar una decisión. Ésta es
la disposición para el funcionamiento seco, según lo
descrito en el capítulo 1..
Finalmente, algunos clientes pueden responder
activamente. Pueden pedir que usted justifique la
información que usted ha presentado o que desafíe la
viabilidad de su solución. Ésta es la respuesta fijada que
cada vendedor convencional está esperando. El cliente se
opone y el profesional de las ventas va a trabajar superando
esas objeciones. Es un elemento consagrado de la venta, y
contiene la trampa final, principal del proceso
convencional de las ventas.
La trampa de Adversarial
Cuando los vendedores comienzan "a superar objeciones,"

están colocando, por definición, ellos mismos en conflicto
con sus clientes. En el mejor de los casos, esto fija la etapa
para los desacuerdos corteses y los contrastes de pareceres
respetuosos. En peor de los casos, da vuelta al proceso de
las ventas en una batalla en la cual el vendedor deba
conquistar de alguna manera al comprador para ganar la
venta. Usted puede oír esto en la lengua que aparece tan a
menudo en el entrenamiento de ventas
La trampa 35 d e A d v e r s a r i a l
y en las conversaciones entre los vendedores y su

encargados. Las palabras por ejemplo persisten, insisten,
persuaden, y convencen todas implican comportamiento
agresivo.
Este problema es inherente en el proceso convencional
de las ventas. Porque se centra solamente en la fabricación de
la venta, cualquier repugnancia de parte del cliente traduce a
una amenaza directa al éxito del vendedor.
El conflicto entre el comprador y el vendedor es
exacerbado por la frustración que resulta del
miscommunication engendrado por el proceso
convencional. Los vendedores están presentando los datos
profesional embalados completos con los documentos de
síntesis que sus clientes anticipados encuentran
incomprensible o no relacionado a su situación. Confuso y
sin la base sólida sobre la cual evaluar la información, los
clientes responden negativamente. Los vendedores
convencionales, que están sobrestimando su nivel de
clientes de comprensión, interpretan esto mientras que una
objeción que se superarán y oscilación en la acción. "No,"
dicen, "usted no lo consigue. Usted necesita nuestra
solución y aquí es porqué..." ahora los vendedores están
discutiendo con sus clientes.
¿Qué sucede después? Si los clientes no cierran la
presentación en conjunto, pueden ofrecer una segunda
respuesta negativa. Otro redondo de sparring verbal
sobreviene. Las frustraciones de los clientes dan vuelta en
la exasperación. Pero ahora la venta está en duda y los
vendedores saben que los clientes necesitan la solución, así
que extienden sus esfuerzos. El espiral hacia abajo acelera.
En varias ocasiones, hemos atestiguado todo el esto
ocurrimos en los términos más corteses y más respetuosos.
No importa cómo está civilizado el intercambio, el
beneficio neto es que los vendedores y los clientes tienen
adversarios convertidos. La venta ha dado vuelta en una
batalla... a una batalla en la cual los clientes tienen siempre
la opinión final.
Hay excepciones desafortunadas, pero, en general, los

vendedores que usan un acercamiento convencional no son

¿Es usted desafiador o de colaboración?
¿Usted se encuentra el discutir con los clientes?
¿Están sus clientes que reaccionan defensivo y/o que
desafían sus recomendaciones?
¿Cuánto de su tiempo con los clientes es el presente
pasado, persuasión, y convencimiento?
adrede intentando batir para arriba a sus clientes. Son

simplemente siguiente los dictados aceptados de un proceso
convencional de las ventas tales como el cual genere
declaraciones:
· Si lo saben o no, cada perspectiva "calificada"

necesita sus productos y servicios.
· La persuasión es la calidad dominante de la
venta acertada.
· Si usted es persistente y persigue al cliente en

los intervalos regulares y con el aumento de
intensidad, usted conseguirá eventual una venta.
· Una objeción es una señal que el cliente quiere
ser convencido comprar.
· La venta verdadera no comienza hasta el cliente
dice el No..
Hay un núcleo de la verdad en cada uno de estas

declaraciones, pero son también la fuente de muchas de las
técnicas de las ventas que los clientes encuentran las más
irritantes. Dan vuelta a venta en un juego donde alguien,
vendedor o comprador, debe perder.
No estamos diciendo que el modo de pensar
adversarial no producirá ventas. . Lo llamamos las "ventas,
estilo de James Bond." Cada organización de las ventas
tiene un James o un enlace de Jamie en la nómina de pago,
y demasiados encargados están mirando para emplear más
de ellos. Usted puede caer al vendedor del Enlazar-Bond-
style de
Agregarlo encima de 37
el aeroplano en cualquier territorio, cualquier perspectiva,

cualquier producto, cualquier contingente, y usted saben que
se volverán con el negocio.
Hay un problema, sin embargo, con el acercamiento en
enlace. Habrá mucho daño colateral. La gente va a conseguir
daño en ambos lados de la tabla. Muchos vendedores, e
incluso los encargados, intento para racionalizar esto lejos y
a depender de su servicio y atención funcionan para reparar el
daño. Pero las relaciones del cliente son frágiles, la memoria
es larga, y los clientes tienen opciones. De la persona del
servicio diciendo "lo siento, usted sé los vendedores pueden
ser" pueden no cortarla. Además, en el mundo real del
negocio, donde están apretados los márgenes y algunos
puntos de porcentaje del coste adicional dan vuelta a una
orden provechosa en una pérdida, el estilo en enlace puede
convertirse en rápidamente una responsabilidad importante.
Prometer que lo que usted no puede entregar provechoso o
forzar a clientes para hacer algo no están seguros alrededor y
usted pierde a clientes o atormentan para arriba la tinta roja.
Con comunicaciones inmediatas de hoy, opiniones negativas
separadas muy rápidamente, que pueden hacer la nueva
adquisición de negocio más difícil.
Agregarla para arriba
Todavía no hemos agotado la lista de trampas en el proceso

vendedor convencional. Hay otros, grande y pequeño, que
afectan negativamente métrica del funcionamiento
dominante, tal como márgenes, cocientes de conversión de la
oferta, duración de ciclo de las ventas, y exactitud del
pronóstico. Discutimos más de éstos en capítulos posteriores,
pero para ahora, todos lo que necesitamos realizar son que las
tres trampas descritas previamente son los problemas
fundamentales que hacen frente a los vendedores que
intentan imponer un proceso tradicional de las ventas ante
problemas y soluciones complejos.
La primera trampa de la venta convencional hace a
vendedores depender de los procedimientos de toma de
decisión de sus clientes, que está faltando con frecuencia
elementos claves. La creencia eso
los clientes tienen un proceso de decisión de alta calidad

llevan a una segunda asunción errónea: La capacidad de los
clientes de entender sus propios problemas y de evaluar
todas las soluciones disponibles permite que disciernan el
valor verdadero de las soluciones únicas del vendedor.
Estos vendedores de la causa de las asunciones a caer
en la segunda trampa de ventas convencionales. Porque
asumen niveles más altos de capacidad de la comprensión y

de toma de decisión de parte de sus clientes que existen
realmente, foco de los vendedores la mayoría de sus
esfuerzos en la presentación. Al hacer eso, no hacen caso en
gran parte del mundo de los clientes, de la fuente más
significativa de credibilidad, de la diferenciación, y de
criterios de decisión en cualesquiera venta-sale-thus que
crean una desconexión importante entre los clientes y las
soluciones. La estrategia a competir en las soluciones nivela
y la acometida para presentar la información aumenta la
falta de definición entre las soluciones competentes. Esto
refuerza la impulsión de los clientes hacia el
commoditization validando su opinión que somos todos los
iguales.
Finalmente, el énfasis en presentaciones de ventas

exacerba el boquete de comunicación entre el comprador y el
vendedor, llevando a la frustración, a los malentendidos, al
conflicto, y a relación-relationships-all adversarial cuyo
impedir la capacidad del vendedor de crear relaciones
cooperativas y confianza-trust-based con los clientes. Este
cisma es la razón principal que es la base de los
comportamientos protectores que los clientes adoptan tan a
menudo al tratar de los vendedores.
Estos problemas son lo que definió el gurú W. Edwards

Deming del nivel de la fabricación como problemas
sistémicos. No podemos solucionarlos disciplinando a los
vendedores individuales que caminan sobre una cierta línea
arbitraria. En lugar, el proceso sí mismo causa el problema.
La única manera eficaz y que aguanta de resolver estos
problemas es poner los elementos a un lado en conflicto del
proceso vendedor convencional. Y eso es exactamente lo que
proponemos en los capítulos siguientes.
3
Un acercamiento probado a
Ventas complejas
Usted es o parte de su sistema o

Alguien diferente
teoría que explica cómo vender, o explica cualquier
cosa
para esa
materia, está un producto del razonamiento abstracto. Es
alguien especulación sobre la naturaleza de una actividad o
de un proceso. Una teoría puede o, al igual que demasiado
a menudo el caso, no puede ser una reflexión exacta de la
naturaleza verdadera de su tema. Qué pone a tierra una
teoría y la hace digno de la adopción y la emulación es que
trabaja en práctica diaria en el mundo real. Ése es porqué
sombreamos a profesionales de las ventas con los
historiales acertados en ventas complejas.
Nuestros clientes piden en varias ocasiones
investiguemos y expliquemos qué hace que sus mejores
vendedores sobresalen. Piden que capturemos de sus
vendedores: ¿Qué él hace? ¿Cómo piensan? ¿Qué
preguntas hacen? ¿Qué dicen a las perspectivas y a los
clientes? ¿Cómo manejan amenazas competitivas? Y
cuando lo hemos destilado todo traga, el objetivo es
enseñar estas mejores prácticas al resto de sus ventas
organización-a réplica al mejor del mejor.
Para identificar y transferir las mejores prácticas en
ventas complejas, pasamos áspero una mitad de nuestro
tiempo que consultan en el campo. Es decir trabajamos con
los vendedores superiores de nuestros clientes mientras que
llaman en sus clientes. En total, hemos acompañado a altos
ejecutantes (el 3 a 5 por ciento superior de vendedores) en
más de 4.000 citas. Las hemos mirado trabajar, estudiado
sus patrones del razonamiento y de comportamiento, y
hemos venido entender el pensamiento y los métodos
detrás de su éxito.
Mirábamos a las ciencias de la conducta humana y de
la comunicación interpersonal para explicar porqué qué
observamos trabajaba. En fin, reverso-reverse-engineered
41
A Discipline for Complex Sales 45
proceso del éxito. Observamos lo que trabajada,

investigación sólida buscada para explicar porqué, y el
aprendizaje y el desarrollo de funcionamiento desarrollados
modela para explicar y para enseñar al proceso a otros.
El sombrear tapa-top-performing a vendedores nos
llevó rápidamente a una observación asombrosamente:
Generalmente, el más acertados no confían en técnicas
vendedoras tradicionales. Cuando acompañamos el mejor
del mejor en llamadas, encontramos que no están
ofreciendo sus folletos de sociedades de las ventas. No
recitan las echadas preparadas capítulo y verso, ni parecen
dirigir la conversación o llevar al cliente de cualquier
manera abierta. Discutimos qué se está
encendiendo más adelante en el capítulo, pero
para ahora, apenas digamos que los ejecutantes
superiores no están vendiendo... por lo menos, no en el
sentido convencional.
El éxito de ejecutantes superiores es a menudo un
misterio a sus patrones y a sus colegas. Los consideran las
excepciones anomalía-anomalies-rare a la regla cuyo éxito
es un natural, pero irreproducible, fenómeno. Esto es
compuesta por el hecho de que muchos ejecutantes
superiores no pueden articular claramente las razones detrás
de su propio éxito y seguir raramente sus procesos estándar
de sociedades de las ventas. Aquí es cómo una
conversación típica suena:
Pedimos, "había una razón particular que usted no puso

en evidencia los folletos del producto sobre esta cita?"
La respuesta se vuelve: "No sé. Parecen distraer al
cliente."
"De qué manera?"
"Bien, es demasiado fácil comenzar a hablar del
producto y conseguir muchas preguntas."
46 A PROVEN APPROACH TO COMPLEX SALES
"Es que una mala cosa?"
"Conjeturo no, pero sé que no consigo la información que
necesito cuando paso todo mi hablar del tiempo nuestro
productos. Parezco ser más eficaz cuando dejo los

folletos en mi oficina. "
Estos ejecutantes superiores no están siendo ladinos.

Algo, han desarrollado un estilo personal de la venta y de un
proceso natural de la comunicación con experiencia. Es a
menudo un período largo y doloroso de experimentación
trial-and-error. Una vez que el éxito se alcanza, hay una
tendencia a suprimir todo el dolor que fueron a través a
perfeccionar el proceso. Ahora, son ventas que ganan
demasiado ocupadas para pasar la documentación del tiempo
cuál son que hacen y que analizan cómo y porqué trabaja.
Pueden raramente explicar en una manera clara porqué hacen
lo que hacen y responden con frecuencia: "Apenas parece
trabajar," o "sentía como ésa era la cosa correcta a decir."
No muy instructivo. Sin embargo, su conocimiento ganado
con dificultad es un recurso extraordinario valioso como
base sólida para un modelo de la excelencia de las ventas.
Durante los años, hemos trabajado muy difícilmente

para traducir ésos "parecemos" y "sentía gustos" en
elementos tangibles y enseñables. Hemos destilado las
cualidades y los comportamientos comunes de ejecutantes
superiores en tres áreas primarias. Hemos estudiado cómo
estas tres áreas conectan con la investigación y las teorías
en psicología de organización y del comportamiento, teoría
de decisión, inteligencia emocional, dinámicas
interpersonales, y la gerencia del cambio. De acuerdo con
ese conocimiento, desarrollamos y refinamos una
metodología compleja de las ventas, que se organiza en tres
elemento-elements-systems, habilidades, y disciplinas
primarios:
1. Un sistema es un procedimiento del sistema o el proceso

organizado eso lleva a un resultado constante y
fiable.Los sistemas son los procesos que los ejecutantes
superiores siguen para lograr sus metas y los
procedimientos y las herramientas que sus
organizaciones proporcionen para apoyar sus esfuerzos.
2. Las habilidades son el conocimiento

contento junto con las capacidades físicas y
mentales que permiten a vendedores
ejecutar el sistema. Las habilidades son las
herramientas y las técnicas que los
ejecutantes superiores utilizan para lograr
sus metas.
3. La disciplina es el modo de pensar del profesional.
Está sobre actitud, estándares del funcionamiento, y
vigor mental y emocional. Las disciplinas de los
profesionales de alto-high-performing de las ventas son
las actitudes mentales y emocionales con las cuales los
profesionales se acercan a su trabajo y al vigor mental o
emocional a través de los cuales dibujen encendido los
vean a constantemente y con éxito.
Pensar en sistemas como "qué a hacer," las habilidades

como "cómo a," y la disciplina como la fuerza interna que
apoya "hará."
El conocimiento ganado de profesionales superiores de
las ventas que sombrean se organiza en estas tres áreas por
buena razón. Los sistemas, las habilidades, y las disciplinas
son los elementos fundacionales y los principios rectores de
todas las bases de conocimientos profesionales. Invitan a los
profesionales tales como pilotos, contables, ingenieros,
doctores, y abogados a aprender, a practicar, y a dominar
estas tres áreas. Los pilotos siguen muchos sistemas para
funcionar los planos que vuelan. Dominan las habilidades
físicas y mentales para ejecutar esos sistemas, y abrazan una
disciplina o un modo de pensar que gobiernen cómo piensan
de su trabajo y proporcionan el vigor mental para seguir
siendo frescos, calman, y recogieron mientras que realizan la
tarea crítica actual. Para poder hablar de la venta como
profesión, que es exactamente lo que la consideramos ser,
necesitamos poder definir los sistemas, las habilidades, y las
disciplinas que se deben adoptar, practicar constantemente, y
dominar para alcanzar su capacidad más máxima.
Comenzamos a definir una base de conocimientos

profesional para ganar la venta compleja describiendo las
disciplinas que los profesionales superiores de las ventas
traen a sus trabajos.
Una disciplina para las ventas complejas

La disciplina con la cual los vendedores de ejecución de la
tapa se acercan a su trabajo es quizás el componente más
crítico de su éxito. Apenas pues las asunciones inherentes
en la metodología tradicional de las ventas condenan a los
que los acepten a la ineficacia y al miscommunication, el
marco mental con el cual nos acercamos la venta compleja
actúa como el enabler de todo el que siga. El modo de
pensar es la puerta el comenzar del éxito complejo de las
ventas. Sin el modo de pensar o el punto de vista, las
mejores habilidades o táctica puestas bajarán
completamente en su cara.
Tres declaraciones resumen, de modo general, la
disciplina de ventas complejas:
1. La gente más acertada de ventas complejas reconoce que

para sus clientes, el proceso de comprar bienes y servicios está todo
sobre tomar una decisión para cambiar. Cuando ella está
trabajando
con un cliente, ella está ayudando realmente que el cliente
navega con el proceso del cambio.
Demasiado a menudo, un profesional de las ventas

destapa un problema grave que el cliente está
experimentando, a que el cliente conviene es un problema, y
quiere solucionar. Han discutido las opciones de la solución,
y el cliente conviene que la solución puede eliminar el
problema, con todo no compran. ¿Por qué esto ocurre? No
es que el cliente no tiene un problema, y no es que usted no
tiene una solución. Ocurre porque el cliente no puede ni
pasará a través de los cambios personales o de
organización necesarios para ejecutar la solución.
Cada comprar-purchase-complex o n o - se basa en la

decisión de un cliente para cambiar. En ventas simples, la
decisión del cliente y el proceso del cambio es a menudo
transparentes, pero ocurre. En un nivel más elemental,
incluso una compra del papel para la máquina de la copia
implica un grado de cambio.
"Noto que estamos fuera de papel; llamar a mi surtidor o ir

al Web y pedir el papel y volver a surtir el gabinete." La
decisión era compra simple-a-uno de la repetición y no
mucho pensamiento necesarios para entrar ella. NinguÌ n
muss, ninguna queja. Sin embargo, el cambio ocurrió. Fui
de ninguÌn papel a la fuente amplia, me relajan más sobre
los informes próximos que se copiarán y distribuidos, y mi
balance bancario o presupuesto disponible caído por
algunos dólares.
En ventas simples, un vendedor puede no hacer caso
del proceso del cambio de los clientes, cómodo que los
clientes navegarán los elementos del cambio en sus los
propios. Los elementos de la decisión y de los cambios
implicados con la compra están claros al cliente. Así, el
cliente entiende el riesgo implicado en el cambio, y la
resistencia a realizar el cambio es baja. ¿Pero qué sucede
cuando la complejidad de la venta aumenta de una
transacción interempresarial? Los elementos de decisión de
la situación y de los cambios implicados en la compra son
más complicados y más difíciles de entender. El riesgo de
cambio es más alto. La inversión, los requisitos de la
puesta en práctica, y los elements-the- emocionales afectan
la carrera del comprador y sustento-livelihood-all crear un
riesgo más alto del cambio. Por consiguiente, la resistencia
al cambio es substancialmente más alta. El cambio y la
gestión de riesgos ahora desempeñan un papel principal en
la decisión y la venta subsecuente.
Cuanto más compleja que una venta llega a ser, cuanto

más radical el cambio que el cliente debe emprender y
cuanto mayor es haber percibido, así como real, riesgo. Un
vendedor convencional, que se centra solamente en la
presentación y la venta de sus soluciones, está no haciendo
caso de los elementos críticos de la decisión, del riesgo, y
del cambio en la venta compleja. Observan a los
vendedores más acertados, por una parte, para que su
capacidad entienda y dirija la progresión del cambio del
cliente (véase el cuadro 3.1).
A System for Complex Sales 51
La progresión a cambiar
L o w High
Probability of Change Probability
of Change
Discover Diagnose Design
Crisis
Satisfied Neutral Aware Concern Critical
It is It's Costing Decision to
Life is Great Comfortable It Could
Happening $$$$$ Chang
Happen
Defensive Curious Decisive
CUADRO 3.1 la progresión a cambiar
Hay un cuerpo grande de la investigación psicologica y

de organización referente a la dinámica del cambio. Una
penetración dominante es que la decisión a cambiar está
tomada generalmente pues una respuesta a las situaciones
negativas y, así, conducida por emociones negativas. La
gente cambia cuando ella siente descontentada, temeroso, y/o
ejercido presión sobre por sus problemas actuales.
Semejantemente, los clientes son más probables comprar en
esas mismas circunstancias. Inversamente, la gente que se
satisface con su situación actual es poco proclive a cambiar
y es poco proclive a comprar.
Los mejores vendedores entienden que todos los
clientes están situados en alguna parte a lo largo de un
espectro del cambio. Trabajan con los clientes para
identificar y para entender sus áreas del descontento, para
cuantificar el impacto del dólar de la ausencia de una
solución, y para diseñar la solución óptima.
¿Qué sucede cuando los vendedores no hacen caso de la
progresión para cambiar (véase el cuadro 3.1)? Aquí está un
panorama común: El vendedor se centra en la venta de las
ventajas futuras de su ofrecimiento. Él hace un trabajo
maravilloso que presenta, eventual
P r o g r e s i ó n del C U A D R O 3.1 a cambiar
La " vida Satisfied es grande! " Los clientes tienen sensaciones fuertes
del éxito. No sienten que su situación es muy buena y
ven ninguna necesidad de cambiar.
Neutral "soy cómodo." Los clientes no tienen ninguna sensación
consciente de la satisfacción o del dolor. No están
explorando activamente sus problemas; no están
considerando el cambio.
Enterado "podría sucederme. " Los clientes tienen cierto malestar.
Entienden que existe un problema y que pueden tener
cierta exposición, pero no está conectada directo con sus
situaciones. Pueden considerar el cambio en el futuro.
En cuestión "me está sucediendo. " Los clientes ven los síntomas del
problema. Reconocen que están experimentando el
problema y que es potencialmente dañoso. Están lista
para definir y para explorar el problema.
Crítico "es dólares del cálculo del coste xxx." Los clientes tienen un
cuadro claro del problema. Están lista para cuantificar
su impacto financiero. "
Crisis "que debo cambiar! " Los clientes reconocen que el coste del
problema es inaceptable y que pueden evitar no más el
cambio. Han alcanzado el punto en el cual la decisión a
cambiar se toma. "
elevación del cliente a un pico eufórico con su solución

emocionante y única. Es la época perfecta de cerrarse y, por
supuesto, eso es exactamente lo que nuestras tentativas del
vendedor de hacer. ¿Qué sucede después? Dan una sacudida
eléctrica fuera de su mirada en el futuro utópico y se
enfrentan al cliente, siendo pedido confiar, literalmente con
la realidad actual de todos los riesgos y aplicaciones el
cambio. Entonces vienen las objeciones, y la resistencia al
cambio alza su cabeza fea. El proceso de las ventas retrasa, y

la venta, que el pensamiento del vendedor era "en el bolso,"
está en peligro serio de ser perdido.
Cuando los vendedores enfocan el proceso de las ventas

de un riesgo y cambian perspectiva, se ocupan directo, y en
tiempo real, de las ediciones críticas del cambio y del riesgo
que sus clientes deben resolver. En vez de vender un futuro
atractivo, se centran en la ayuda de sus clientes identifican
las consecuencias de permanecer iguales o de no cambiar el
presente negativo. Cuando ayudan a clientes a entender los
riesgos de permanecer el mismo y los costes financieros
específicos o los réditos perdidos relacionados con
permanecer iguales, la decisión a comprar (cambio) adquiere
una urgencia compelling. No se están ocupando de un
futuro opcional sino de la realidad inmediata de un
problema que deban solucionar. La comprensión y el
centrarse en la decisión del cliente para cambiar también
dan a vendedor una ventaja distinta y una posición única en
el mercado.
Típicamente, hay dos procesos en el trabajo en una

venta: (1) el proceso de la compra del cliente, que se diseña
sobre todo para obtener el mejor precio (más bajo), y (2) el
proceso vendedor del vendedor, que se diseña para mover
productos y servicios en el mejor precio (más alto). Estos
procesos, con sus agendas en conflicto, generan
naturalmente la tensión y mistrust.
Cuando trabajamos con el cliente de la perspectiva de
una decisión para cambiar, ponemos estas agendas a un lado
en conflicto. Ahora el vendedor y el cliente trabajan hacia un
mutuo objetivo-objective-understanding el problema del
cliente y alineando la mejor solución disponible de modo
que el cliente pueda tomar la decisión más de alta calidad
sobre el cambio propuesto.
2. El segundo foco de los vendedores más acertados está en el
desarrollo de negocios. Es decir, los vendedores acertados
piensan más bién propietarios de negocio que como
vendedores. Lo llamamos que el negocio piensa.
Sugerir a los vendedores que necesiten ser referidos al
desarrollo del negocio de sus clientes trae el acuerdo obvio.
"Sí, por supuesto," dicen, "nosotros
hacer eso. "Solamente el paradigma desde el cual la

mayoría funciona se pone muy de manifiesto cuando le
preguntamos qué sucede después de que el cliente acuerde
comprar. Las respuestas típicas incluyen la "coordinación de
la instalación," "consiguiendo pagadas," y "entrenando al
cliente." La cosa interesante sobre estas respuestas es que
están centradas sobre todo en qué sucede al vendedor. El
negocio que es convertido es el vendedor, no el cliente.
No importa cómo los vendedores convencionales de
mucha aprobación fingida pagan a desarrollar el negocio de
su cliente, no están engañando a cliente. Los clientes de hoy
están forzando a vendedores a tomar un papel activo en su
éxito de negocio. Una gerencia más apretada de la cadena
de suministro y el surtidor preferred programa a vendedores
de la recompensa que ayudan a desarrollar los negocios de
sus clientes. Dejan los que se adhieren a las prácticas
tradicionales de las ventas hacia fuera en el frío. Los
profesionales elegantes saben que el centrarse en el éxito
del cliente mejorará y enriquecerá en última instancia su
propio negocio.
Cuando preguntamos a mejores vendedores qué sucede
después de que el cliente acuerde comprar, dicen, "le
ayudamos para lograr su objetivo de negocio" o "el cliente
realizará dólares de x en costes reducidos o réditos
crecientes." El negocio que están desarrollando es negocio
de su cliente.
El punto es que las respuestas a la pregunta necesitan
ser un equilibrio de los artículos que suceden al negocio del
cliente así como los artículos que ocurren en el negocio del
vendedor. Oímos raramente comentarios sobre qué sucede

en el negocio de nuestro cliente.
El negocio piensa significa que tardamos la época de

entender los conductores financieros, cualitativos, y
competitivos del negocio en el trabajo en las compañías de
nuestros clientes. Significa que enmarcamos nuestra
comunicación con los clientes en los términos que entienden
y esa materia a ellos. Finalmente, significa que cuando
hemos entregado nuestras soluciones, medimos y evaluamos
éxito de la perspectiva de nuestros clientes.
El negocio piensa también tiene implicaciones profundas

para cómo los vendedores se perciben. Cuando usted se
acerca a su trabajo como empresa de negocio, usted realiza
rápidamente que los recursos son limitados y se deben
enfocar para alcanzar su potencial más grande. Usted sabe
que usted no puede ser todas las cosas a todos los clientes y
dedicar su energía solamente a las mejores oportunidades
disponibles. Usted viene respetar su propio tiempo y
maestría como recursos valiosos y esperar que sus clientes
hagan iguales.
Los vendedores acertados no pierden tiempo en las
situaciones donde sus soluciones no se requieren. Es
también porqué tienden a gravitar hacia las oportunidades
donde están los más necesarios y valorados alto sus
servicios.
Describimos el comportamiento que los resultados de
este modo de pensar como "yendo para el No. que" es un
modo de pensar que cree eso en un momento dado, un
pequeño porcentaje del mercado comprará; por lo tanto,
debemos identificar rápidamente los que no y fijarlos a un
lado para la atención posterior. Comparar esta actitud a la
de los vendedores convencionales que se enseñan "a ir
siempre para el sí." Asignan su tiempo igualmente entre el
universo entero de oportunidades, y cuando consiguen
delante de clientes potenciales, permanecen allí hasta que
los clientes los descalifiquen. No están tratando su propio
tiempo y maestría con respecto, y no debe venir tanto de
una sorpresa cuando no lo hacen sus clientes tampoco.
3. Para tener éxito en ventas complejas, los vendedores más

acertados están obrando recíprocamente con sus clientes por las
relaciones constructivas basadas en profesionalismo, confianza, y la
cooperación.
Usted podría sostener que todos los vendedores están

trabajando hacia esa misma meta, pero mientras que eso
puede ser verdad en teoría, no se ha traducido a realidad en
el mundo del cliente. En el mediados de los 90, los
investigadores pidieron casi 3.000 responsables "cuál es el
grado más alto a el cual usted confía en a vendedores uces
de los que usted compró en del 24 anterior
¿meses? El "solamente 4 por ciento de esos examinados

dicho que confiaban en "totalmente" a vendedores a
quienes habían comprado. El nueve por ciento dijo que él
confiaba en "substancialmente o generalmente" a vendedor.
El otro 26 por ciento dijo él confiaba en "algo o levemente"
a vendedor, y el 61 por ciento dijo que él confiaba en a
vendedor "raramente o en absoluto. ¡" 1 recuerda, éstos es
las respuestas de clientes sobre el vendedor a quien
decidían comprar! ¿Qué los respondedores pensaron en los
vendedores a quienes decidían no comprar?
Como hemos visto ya, esta opinión negativa de
vendedores es un problema inherente en el proceso
convencional de las ventas. Por consiguiente, la única
manera segura de romperse a través de las barreras
interpersonales entre los vendedores y los clientes es
abandonar modelos convencionales de las ventas. Los
vendedores más acertados no modelan comportamiento
típico de las ventas. Los modelos que reflejan
mejor desearon las ventas profesionales que el
comportamiento es el doctor, el mejor amigo, y
detective.
El doctor
Los doctores proporcionan un modelo para el
profesionalismo a el cual los vendedores pueden
relacionarse y emular. Aunque la profesión médica tiene hoy
sus propios problemas de la imagen, dejarnos la consideran
en un general sense-the- la profesión médica en su mejor.
Los doctores toman un juramento "no hacen ninguÌ n
daño"; es decir, hacer su mejor para dejar a pacientes en
una mejor condición que los encuentran. Logran esta meta
con el proceso de la diagnosis individual. Representar una
medio-middle-age, varón gordo que camina en la oficina
de un doctor. ¿El doctor observa el aspecto del paciente,
observa que él es un candidato "calificado" a puente, y
recomienda cirugía? Por supuesto no; sería absurdo. Los
doctores reconocen que ninguÌ n médico
la solución correcta para cada paciente y eso no pueden

diagnosticar a pacientes en masa.
En cambio, los vendedores caminan regularmente
para arriba a los clientes y prescriben soluciones a pesar
de que muchos de esos clientes pueden caber el perfil
solamente para las soluciones de la manera más
superficial. Los mejores vendedores, como doctores,
diagnostican la condición de cada cliente individualmente
y prescriben las soluciones que caben las circunstancias
únicas de cada caso. Por consiguiente, sus clientes los ven
como profesionales que estén dispuestos a tardar la época
de entender sus problemas y puedan ser confiados en para
ofrecer las soluciones que no sólo "no hacer ninguÌ n
daño," pero también mejoran la salud de sus negocios.
El mejor amigo
Cuando decimos que los mejores vendedores actúan como
los mejores amigos de sus clientes, no significamos que
consiguen invitados a las reuniones de las barbacoas y de
la familia del patio trasero. Los mejores amigos son a
menudo nuestros compañeros preferidos, pero incorporan
otras calidades también. Representar a persona confiada
en de su e s p o s o , padre, colega, profesor, coche, o
consejero de la life-a-uno. Ése es el modelo de la
relación que llamamos el modelo del mejor
amigo.
Esperamos que nuestros mejores amigos miren hacia

fuera para nuestros mejores intereses. Ayudan a
protegernos contra errores en el juicio. También miramos
a nuestros mejores amigos para las opiniones honestas y
las respuestas. Las confiamos en para decirnos la verdad.
Los mejores vendedores utilizan el papel del mejor amigo
como prueba decisiva. Se piden, "si este cliente fuera mi
mejor amigo, qué yo aconsejaría en esta situación?"
¿Cuándo viene hora de ofrecer soluciones, piden, "está
esto la respuesta que yo propondría si este cliente era mi
mejor amigo? Tengo sus mejores intereses de la mente o
mis la propia?"
El detective
El tercer papel que el modelo acertado de los vendedores es
uno del estilo personal y del proceso interpersonal. En una
serie de televisión, el agente Peter Falk jugó
convincentemente la clase inusual detective de Columbo-an
de detective. Él nunca amenazó a un sospechoso. De hecho,
él incluso levantó raramente su voz. Columbo era apacible y
nonthreatening al punto de aparecer ineficaz. De hecho, los
criminales de la demostración subestimaron constantemente
esto detective-detective-at lo menos en los primeros tiempos
de la investigación. Era un error natural. Columbo hizo les
la sensación segura y la asegura, y mientras que se
felicitaron en su astucia, el detective fue reservado
alrededor el negocio de diagnosticar la situación y de

reconstruir el crimen.
Asombroso, Columbo solucionó cada crimen que él

investigó nunca (la serie de televisión no es exactamente
panoramas de la vida real). Él logró esta hazaña de dos
maneras: observando los detalles más minuciosos de la
escena del crimen y pidiendo un número aparentemente sin
fin de preguntas cortesas, modestas. A propósito, los
métodos de Columbo proporcionan un contraste excelente a
James Bond. Enlazar, que examinamos en el capítulo pasado,
conoce ya a todas las respuestas, así que a le no necesita
hacer cualquier pregunta. Todo que él necesita hacer es
verbalmente desafío e intimidar al bandido.
Como vendedores, necesitamos emular al detective.

Necesitamos entender completamente qué está sucediendo
en el mundo de nuestro cliente. Podemos lograr esta meta de
la misma manera non-confrontational que Columbo
solucionó crímenes, con la energía de la observación y del
proceso de preguntar y de aclarar las cosas que vemos. En el
consejero confiado en (prensa libre, 2000), David Maister
dedica un capítulo completo a la eficacia del modelo de
Columbo. Él también las notas, la barrera principal a usar
este modelo eficaz es nuestra propia necesidad emocional
de ser el centro de la atención.
Un sistema de las habilidades para las ventas

complejas
El segundo elemento de cualquier profesión abarca las
habilidades y las herramientas que sus médicos utilizan para
alcanzar sus metas. Las habilidades, según lo definido
anterior, son la capacidad mental y física de manipular las
herramientas que los profesionales utilizan para ejecutar
sistemas.
En un proceso complejo de las ventas, los vendedores
más acertados son capaces de usar una gran cantidad de
herramientas. La mayor parte de éstos son específicos a
ciertos elementos del proceso de las ventas, y los discutimos
en capítulos posteriores. Tres herramientas importantes
atraviesan el proceso vendedor entero y, como tal, se
introducen mejor antes de que describamos el proceso sí
mismo.
Estas tres herramientas nos ayudan a contestar a una de

las preguntas básicas presentes en cada venta compleja:
¿Quién se debe implicar en las decisiones que determinan el
problema, el diseño, y la puesta en práctica de la solución?
¿Qué los problemas que el cliente es están experimentando
realmente? ¿Cómo esos problemas están impidiendo la
capacidad de los clientes de lograr sus objetivos de
negocio? ¿Cómo esos problemas están conectados con las
soluciones del vendedor? ¿Cómo los resultados acertados del
negocio serán alcanzados para el cliente? Las respuestas a
estas preguntas representan una ecuación que necesitamos
solucionar para navegar con éxito una venta compleja:
Gente adecuada + preguntas correctas + decisiones correctas de la

secuencia = de la calidad
Molde derecho de la People-The- de carácteres
Sigue que si los clientes no tienen un proceso de decisión de

la calidad, no es probable ellos montaría a mejor grupo de
personas que se implicará en la decisión. En el complejo
la decisión, la búsqueda para el responsable evasivo, solo es

vana. Hay siempre el individuo que puede decir no, incluso
si cada uno dice sí, y que el mismo individuo puede decir sí
cuándo cada uno está diciendo a realitys show del No. que
las decisiones complejas de hoy son lejos más probables
desarrollarse de una iniciativa y de un consenso del grupo.
Los ejecutivos de operaciones elegantes realizan que la
puesta en práctica acertada está relacionada directo con el
grado de compra. Este hecho no alivia la necesidad de
encontrar responsables; levanta realmente esa tarea a un
nivel más sofisticado.
Una observación que dice del campo es que cuando
viene a la identificación y a obrar recíprocamente con los
responsables en una venta compleja, los vendedores más
acertados no toman la mano que se reparte les. No aceptan
los responsables identificados por sus clientes sin la
pregunta. Algo, entienden que los clientes que no tienen un
proceso de decisión de la calidad en el lugar son poco
proclives a poder montar a un equipo eficaz y eficiente de
la toma de decisión. Consecuentemente, los profesionales
acertados de las ventas toman un papel activo en la
construcción del "molde óptimo" para sus clientes. Intentan
identificar a los miembros del reparto importantes en la
organización del cliente, implican cada uno en el proceso
de decisión, y se aseguran de que cada uno hace toda la
ayuda requerir comprender el problema, la oportunidad, y
la solución. Eficazmente el manejo del equipo de la
decisión es un trabajo que atraviesa el proceso complejo
entero de las ventas. Llamamos la herramienta utilizada
para alcanzar esa tarea el molde de carácteres, y nos ayuda a
identificar y a tener acceso a la gente adecuada.
La llave a echar una venta compleja es perspectiva. El
molde de una venta compleja necesita incluir un sistema de
jugadores que abarque cada uno de las perspectivas
requeridas en una decisión de la calidad. En cada venta, hay
dos perspectivas importantes: La perspectiva del problema
incluye a miembros del cliente
organización que puede ayudar a identificar, entender, y
comunicar los detalles y el coste del problema. La
perspectiva de la solución incluye a los que puedan ayudar a
identificar, a entender, y a comunicar el diseño, la
inversión, y los criterios apropiados de la medida de la
solución.
El bastidor no para aquí. También necesitamos a
miembros de equipo de la decisión que pueden traer las
perspectivas disponibles en diversos niveles de la
organización a la tabla. Para el problema y las perspectivas
de la solución, necesitamos incluir los individuos, interno y
externo, que representa y/o aconseja el el ejecutivo,
directivo, y los niveles operacionales de la organización del
cliente.
¿Por qué pasar a través de todo este trabajo? La
respuesta obvia es que no hay otra manera de asegurarse de
que usted está desarrollando toda la información necesaria
para dirigir a su cliente a una decisión de alta calidad. Hay
también algunas respuestas menos obvias. ¿Por ejemplo,
usted preferiría presentar una solución a un grupo que ha
tenido poco o nada de entrada en su contenido, o usted
presentaría algo una oferta de la solución a un grupo que ha
tomado ya un papel activo en crearlo? ¿Usted preferiría
tratar de un responsable nuevamente instalado que ha
substituido su solo contacto en el medio del proceso de las
ventas, o usted haría frente algo que el nuevo responsable
con la ayuda de todos los miembros del reparto restantes y
con la documentación completa del progreso hizo ya?
Las respuestas a estas preguntas están claras. El

profesional acertado de las ventas echa la venta compleja
para montar al grupo de jugadores que tiene la mayoría del
impacto, de la información, de la penetración, y de la
influencia en la decisión a comprar. Esto acorta las ventas
completa un ciclo con eficacia alcanzando a la gente
adecuada y ayudando ella toma las decisiones de alta
calidad. Usted se incorpora previsibilidad a sus resultados
de
ventas y acorta en última instancia la duración de ciclo de
las ventas.
Preguntas Pregunta-De diagnóstico correctas

Enseñan todos los vendedores a utilizar preguntas en el
proceso de las ventas, pero la mayoría de las preguntas del
uso de maneras ineficaces y en búsquedas dudosas. Hacen
preguntas para conseguir a sus clientes ofrecerse
voluntariamente la información que les han enseñado son
críticos a la venta. Su meta es identificar quién toma la
decisión para comprar y para determinar cuánto está
dispuesto el cliente a pasar en una solución. Quieren
maximizar su contacto con los clientes y conseguir a
clientes establecer claramente sus propios problemas. Todas
estas razones derriban el uso más valioso de pregunta-
questions-to diagnostican.
Los vendedores más acertados son médicos
sofisticados. Entienden eso diagnostican a con eficacia y
exactamente la situación de un cliente, deben poder crear un
flujo conversacional diseñado para hacer a la gente
adecuada las preguntas de la derecha. También saben que
ganan más credibilidad con las preguntas que preguntan a
sus clientes que cualquier cosa pueden nunca decirles.
Las "preguntas correctas" refieren a cuatro tipos de
preguntas de diagnóstico que los vendedores utilicen para
entender y para comunicar los problemas de los clientes:
1. Las preguntas de A a de Z enmarcan un

proceso del cliente y después piden que los
clientes establezcan claramente motivos de
preocupación específicos dentro de él.
2. Las preguntas del indicador destapan síntomas
observables de problemas.
3. Las preguntas presuntas amplían la comprensión
del cliente del problema de maneras nonthreatening.
4. La regla de dos preguntas ayuda a
identificar alternativas preferred o a
responder a las ediciones negativas dando al
cliente el permiso para ser honesta, sin el
miedo de la recompensa del vendedor.
Estas preguntas de diagnóstico, que detallamos en los

capítulos que siguen, se diseñan adrede evitar dar vuelta a
conversaciones en interrogaciones, o las entrevistas y los
exámenes de memoria. En lugar, ayudan a vendedores a
desarrollar las conversaciones integradas, en las cuales se
protege el amor propio del cliente, valor mutuo se generan, y
se estimula la comunicación. (El silencio y las habilidades
que escuchan, mientras que describimos más adelante,
también desempeñan papeles ancilares importantes en
preguntar de diagnóstico.)
Puente derecho de la Sequence-The- a cambiar

Apenas mientras que las ventas complejas ofrecen
responsables múltiples, también requieren decisiones
múltiples. El contenido y la secuencia de esas decisiones es
qué permite que conectemos nuestros clientes y los
problemas que hacen frente a las soluciones que estamos
ofreciendo. Para lograr esta meta, necesitamos establecer una
secuencia pedida, repetible de preguntas que llevarán a una
decisión de alta calidad.
Esta secuencia se llama el puente a
cambiar y se modela después de que enseñen
los médicos de los métodos a diagnosticar
dolencias complejas y a prescribir soluciones
apropiadas (véase el cuadro 3.2). Dirige a vendedores
estableciendo un flujo que pregunta capaz de llevar a sus
clientes con decisiones complejas. Más importantemente,
permite que los vendedores establezcan claramente las áreas
en
las cuales pueden construir las conexiones del valor que
beneficiarán a sus clientes.
El puente tiene nueve acoplamientos principales; cada

uno es un área potencial para crear y capturar valor.
Comienza en el nivel de organización examinando los
objetivos de negocio del cliente o los conductores principales
y los factores de éxito críticos (CSFs) que se deben lograr
para alcanzar esos objetivos. Intenta identificar a los
individuos responsables de cada CFS y entender sus
objetivos de funcionamiento personales. El puente incita a
vendedor identificar boquetes del funcionamiento cerca
Construcción del puente para cambiar
Estrategias de diagnóstico que se
convierten
C U A D R O 3 . 2 que construye el puente a Cambiar-Change-
Developing estrategias de diagnóstico
identificando déficits potenciales en los indicadores de
Customer's What is the main objective of the business, the corporate mission?
Business Objectives
Critical What has to go right for the business to succeed?

Consider: Financial, Quality, Competitiveness
Success Factors
What is a measurement of business success?
Job Responsibilities What is this individual responsible for in relation

to this specific critical success factor?
What are their personal performance objectives?
Worry List j What may go wrong in relation to

these specific job responsibilities?
What may cause the worry to
Indicators materialize?
Why does the problem verified by the

indicator exist?
Causes
What are the consequences of the problem

resulting from this cause? Consequences
Consider: Direct, Indirect, Lost Opportunity
What is the desired outcome or state Expectations

eliminating the consequences?
What capabilities or specific features will make the expectation a

reality?
funcionamiento dominante del cliente, sondando para sus

síntomas, destapando sus causas, y la cuantificación de sus
consecuencias. En sus acoplamientos pasados, las ayudas
del puente definen las expectativas y las alternativas para
solucionar los problemas del cliente y después enangostan
la búsqueda a una solución final.
El puente para cambiar funciones tiene gusto de un
árbol de decisión. Cada rama del árbol es integral a una
decisión de la calidad. Cada acoplamiento conecta
lógicamente con el siguiente, y aunque poder viajar varias
ramas simultáneamente, ningunos pueden ser saltados
sin la interrupción del proceso de decisión y, por supuesto,

de la venta potencial. De hecho, cuando usted oye
objeciones del cliente, qué usted está oyendo realmente está
el resultado directo de un haber saltado o menos-less-than-
fully-lleno rama viajada. Si cada rama se ha terminado a una
satisfacción de cliente, todas sus objeciones potenciales, por
definición, se han resuelto ya. El cliente puede, por
supuesto, la basura inmóvil a comprar, pero es inverosímiles
que su denegación será basada en cualquier razón dentro del
control del vendedor.
Los tres herramienta-tools-cast de los carácteres,
preguntas de diagnóstico, y el puente a cambiar-change-and
la capacidad de utilizarlos constantemente, representan las
habilidades dominantes del las ventas de diagnóstico
profesionales. También representan los tres componentes de
la gente ecuación-equation-right de las ventas complejas, de
las preguntas correctas, y de la secuencia correcta.
Un sistema para las ventas complejas

El elemento final en la fundación de una profesión es su
sistema. Un sistema, en este sentido amplio, es un
proceso organizado y los procedimientos del sistema que
llevan a un resultado fiable. Nuestro sistema se basa en
nuestras observaciones del profes- acertado de las ventas
los sionals y se llaman el proceso de diagnóstico de
Development® del negocio, que se refiere a menudo
como el proceso primero.
El desarrollo de negocios de diagnóstico nos ofrece una
plataforma en la cual entender e integrar nuestras
cualificaciones profesionales. Esto representa un salto de
quántum más allá del entrenamiento de ventas típico, que es
generalmente basado en la aptitud y que deja vendedores con
una cartera llenos de herramientas, solamente ninguna
manera sistemática de aplicarlos para alcanzar su objetivo
último.
El desarrollo de negocios de diagnóstico es los
metaprocess, uno que se pueda sobreponer en cualquier
venta compleja. Proporciona una trayectoria navegable del
primer paso de identificar potencial
clientes, con la venta sí mismo y sobre la extensión y la

retención de relaciones provechosas del cliente. Es un
sistema que abarca todas las actividades críticas del
profesional de las ventas y proporciona la ayuda de la toma
de decisión que los clientes implicaron en una necesidad
compleja de la decisión económica tan desesperadamente.
Como vemos en el capítulo 9, es también un proceso
extendido que se extiende del inicio del producto a la
consumición del cliente. Puede ser utilizado para realzar la
comunicación y la integración entre las funciones de negocio
importantes, del desarrollo de productos a la
comercialización, a las ventas, al servicio, y a la ayuda.
Porque el desarrollo de negocios de diagnóstico cubre la
profesión entera de la venta compleja, abarca naturalmente
mucha de información. Para facilitar la comprensión y la
facilidad de empleo, dividimos el proceso en cuatro
subsistemas o fases. Las fases del proceso se relacionan en
una manera linear y son organizadas por la actividad
principal que se emprende en cada fase específica. Son
descubren, diagnostican, diseñan, y entregan (véase el cuadro
3.3).
Descubrir
Descubrir está sobre la investigación y la preparación.
Abarca cómo los vendedores consiguen listos para contratar
y para servir a clientes. Cada uno que vende comienzo en la
misma identificación del point-the- de un cliente. En ventas
convencionales, se llama esto prospección y la calificación, que,
desafortunadamente, es caracterizada a menudo por la

preparación mínima. En descubrir, sin embargo, ampliamos
la preparación en un proceso, que se dirige la identificación
de un cliente específico que tenga la probabilidad más alta del
cambio.
Descubrir los medios que empujan más allá de los
límites tradicionales de la prospección para crear una
fundación sólida en la cual construir una relación de largo
plazo, provechosa. Él
Negocio de diagnóstico
Value Premise
Discover Assumption
> Prepare >

Engage
HI
Diagnose' reement
Value
Problem
> Identify >

Quantify
Design Value Solution

Agreement
> Create
> Align
Deliver Value Results

Achievemen
t
> Implement
> Measure
Development®
CUADRO 3.3 negocio de diagnóstico integrado Development®
reconoce el hecho de que cada perspectiva calificada no se

convertirá un cliente. Abraza que realización activamente
buscando razones para descalificar una perspectiva y
rechazando perder innecesariamente la época y los recursos
de la perspectiva o de las ventas profesionales.
Las tareas en el proceso del descubrimiento incluyen la
investigación del precontact de clientes potenciales y de su
industria. Descubrir también incluye la preparación de una
estrategia del contrato, que incluye una introducción,
algunas asunciones básicas sobre el valor que podría ser
creado, y un puente conversacional diseñado para ese
cliente específico. Además, incluye el contacto inicial con el

cliente anticipado,
durante cuál se comunica esta información. El cliente y el
vendedor deciden mutuamente si el proceso de las ventas
debe continuar.
En la fase del descubrimiento, como en cada fase
sucesiva del proceso de diagnóstico del desarrollo de
negocios, los vendedores están construyendo activamente
una opinión de sí mismos en la mente del cliente. En este
caso, esa opinión es una de profesionalismo. Quisiéramos
que los clientes entendieran que el respecto y la confianza
mutuos gobiernen nuestra relación. Quisiéramos que ellos
nos vieran como competentes, versificado bien en su
negocio, y una fuente de ventaja competitiva.
Diagnosticar
La etapa del diagnóstico abarca cómo los vendedores
ayudan a sus perspectivas y clientes completamente a
comprender las ineficacias y los boquetes del
funcionamiento. Es un proceso del
hyperqualification durante el cual
perseguimos una determinación profundizada
del grado y del impacto financiero de sus
problemas.
La mayoría de las metodologías vendedoras reconocen
la importancia de entender los problemas de los clientes y,,
clavan por consiguiente a menudo una cierta forma con
tachuelas de análisis de las necesidades sobre su proceso.
Sin embargo, la intención verdadera del análisis de las
necesidades se derriba generalmente. Primero, encontramos
que está utilizada para conseguir al cliente hacer
observaciones y alcanzar conclusiones. Esencialmente,
piden los clientes diagnosticarse: ¿Cuáles son sus ediciones
2 DISCOVER THE PRIME CUSTOMER
y qué usted está buscando? En segundo lugar, las preguntas

que los vendedores preguntan a sus clientes están más a
menudo sobre el proceso de la compra del cliente que su
situación: ¿Qué usted está buscando, que tomará la decisión,
cuándo usted tomará la decisión, cuánto usted quiere pasar?
Finalmente, y en los peores casos, el análisis de las
necesidades se utiliza como una revisión alto en
polarización negativa para justificar las soluciones del
vendedor.
Con el desarrollo de negocios de diagnóstico, la diagnosis

no es subordinada a las soluciones o a la venta. Se significa
a
maximizar el conocimiento objetivo de los clientes de su

descontento, si ese descontento apoya las ofrendas del
vendedor o no.
En la fase del diagnóstico, el proceso diverge lo más
radical posible de la venta convencional. Nuestra
investigación nos dice que durante un proceso de
diagnóstico well-executed, el cliente toma la decisión para
comprar y quién a comprar. En el acercamiento más
tradicional, los vendedores están buscando esta decisión
después de la presentación y durante "el cierre." Por lo
tanto, en la fase del diagnóstico, los elementos más críticos
de la venta compleja ocurren.
Las tareas del vendedor durante la fase del diagnóstico
comienzan cuando cambiamos de puesto el énfasis de
nuestro estudio a centrarse en las ediciones internas del
cliente. A este punto, necesitamos profundizar nuestra
comprensión del negocio de nuestros clientes, de sus
responsabilidades del trabajo, de las perspectivas, y de las
preocupaciones. La diagnosis también incluye la medición
de las asunciones sobre los problemas de los clientes que
presentamos en la fase del descubrimiento contra la realidad
de la situación y de cuantificar el coste real del problema.
Incluye un esfuerzo de colaboración para desarrollar una
vista comprensiva del problema a los clientes, así
permitiendo que tomen una decisión informada si necesitan
cambiar.
En la fase del diagnóstico, quisiéramos que nuestros
clientes nos percibieran como creíbles. Establecemos
nuestra credibilidad por nuestra capacidad de identificar, de
evaluar, y de comunicar las fuentes y la intensidad de sus
problemas, tan bien como ayudando reconocen
oportunidades que no son conscientes de. Reforzamos esa
credibilidad rechazando alterar la realidad del cliente para
caber nuestras propias necesidades.
Diseño
Diseñar abarca cómo la ayuda de los vendedores el cliente
crea y entiende la solución. Es una de colaboración y
esfuerzo alto interactivo para ayudar a clase de los clientes

con sus expectativas y alternativas para llegar una solución
óptima.
En ventas más convencionales se acercan, presentación
de los iguales del diseño, y, en la presentación, el cliente
no está implicado en el diseño de la solución.
Consecuentemente, no desarrollan un grado significativo de
propiedad de esa solución. El vendedor convencional puede
decir, "éste es el producto que ofrecemos que best suited a
su situación." Entonces proceden a aspar apagado una
letanía de características y del específico de la información
técnica a esa solución.
En el proceso de diagnóstico del desarrollo de

negocios, sin embargo, la fase de diseño no se centra en una
solución específica. Su meta es conseguir los vendedores y
los clientes que trabajan junta para identificar la solución
óptima a los problemas que fueron destapados y
cuantificados en la fase del diagnóstico.
Hay una distinción importante aquí. Una solución
óptima que no significa que el producto o mantener que
nos encargan de la venta ahora best suited al problema del
cliente. Algo, la solución óptima es un ofproduct de la serie o
parámetros del servicio que reduce al mínimo el riesgo del cliente
de cambio y optimiza la rentabilidad de la inversión.
Permaneciendo verdad al objetivo de una decisión
económica de la calidad, donde esa solución será
encontrada es una consideración secundaria en esta etapa en
el proceso de decisión.
Las tareas incluidas en la fase de diseño son

establecimiento dirigido y entendiendo los criterios de
decisión el cliente utilizará para encontrar una solución al
problema. Esta puntería nos requiere establecer los
resultados de la solución que el cliente esperaría, los
valores de negocio cuantificables para esos resultados (y
así, la financiación disponible para la adquisición de la
solución), y la sincronización en la cual debe ser entregada.
Manejamos expectativas del cliente durante el proceso de
diseño introduciendo y explorando alternativas,
incluyendo las soluciones ofrecidas por los competidores.

También enseñamos los clientes a las preguntas que deben
ser el pedir de todos los surtidores potenciales asegurar su
decisión de la calidad.
En la fase de diseño, quisiéramos que nuestros clientes
percibieran un alto nivel de integridad en todos nuestros
comportamientos. Establecemos nuestra integridad creando
un marco de la solución que solucione mejor sus problemas.
Enmarca un sistema de los criterios de decisión que
utilizaríamos para determinar qué seleccionar para nosotros
mismos o recomendaríamos sin la vacilación, si nuestros
mejores amigos experimentaban este problema particular.
La conclusión de la fase de diseño es lo que llamamos un
documento de discusión. Este documento provee de un resumen
de la diagnosis un "bosquejo del lápiz" de la solución. Se
utiliza para hacer un cheque final de la cordura antes de
terminar una oferta y una presentación formales. Es el
ensayo de vestido, su funcionamiento final a través, y
asegura allí no será ninguna sorpresa durante la
presentación final.
Entregar
En la fase final del proceso de diagnóstico del desarrollo de
negocios, el trabajo de las fases anteriores viene a la
fruición. Abarca cómo el vendedor asegura el éxito del
cliente en la ejecución de la solución.
Mientras que los vendedores de proceso de las fuerzas
de las ventas convencionales para superar objeciones e
intento para cerrar la venta, el acercamiento de diagnóstico
permiten que los clientes desarrollen sus propias decisiones.
Los clientes que han viajado con el proceso de diagnóstico
del desarrollo de negocios tienen una comprensión clara de
sus problemas, y los saben lo que parecerá la mejor
solución. De hecho, son co-autores de esa solución. Ventas
gente que utiliza el proceso de diagnóstico del desarrollo de negocios
y no ha descalificado a cliente por este punto en los cocientes de
conversión excepcionales de la experiencia de proceso. Ése es
porqué decimos que
el objetivo último en la fase de la entrega es maximizar el

conocimiento del cliente del valor derivado de la solución se
está ejecutando que.
Las tareas en la fase de la entrega comienzan con la
preparación y la presentación de una oferta formal y la
aceptación oficial del cliente de la solución. Los pasos
siguientes incluyen la entrega y la ayuda de la solución y la
medida y la evaluación de los resultados se han entregado
que. La tarea final de la fase de la entrega es el
mantenimiento y el crecimiento de nuestra relación con el
cliente.
En la fase de la entrega, quisiéramos que nuestros
clientes nos percibieran como confiables. Hacemos
literalmente lo que dijimos que íbamos a hacer. Como
nosotros terminamos la venta, nuestros clientes debemos
pensar: Usted está allí para mí; usted tomará el cuidado de
mí; Puedo depender de usted.
Las cuatro fases de la prima de diagnóstico del process-
the- del desarrollo de negocios Proceso-Process-represent
un reengineering del proceso convencional de las ventas. El
proceso elimina los defectos inherentes en procesos
convencionales de las ventas y trata directo los desafíos a
que los vendedores hacen frente mientras que intentan
dominar ventas complejas en mercado de hoy.
Crear valor con diagnóstico

Desarrollo de negocios
El valor es un concepto crítico que ninguÌ n vendedor puede
permitirse para no hacer caso. El valor se puede definir
como resultados incrementales que el cliente
está dispuesto a pagar. Para terminar con éxito una venta, los
vendedores saben que deben poder crear el valor para sus
clientes y deben poder capturar una parte razonable de ese
valor para su compañía.
La mayoría de los vendedores no pueden manejar el
desafío de crear y de capturar el valor por dos razones:
1. El commoditization cada vez mayor de sus

ofrendas rinde su capacidad de comunicar ese valor a
los clientes ineficaces.
2. La complejidad cada vez mayor de problemas y
de soluciones hace siempre más difícil para que los
clientes comprendan el valor verdadero de sus
soluciones cuando ese valor está presente.
Incluso cuando sus encargados las dan instrucciones

para crear y para capturar valor, les dicen raramente cómo
lograr esta hazaña. Consecuentemente, la creación de valor
es más de un palabra de moda que una realidad tangible.
El proceso primero ofrece una respuesta bipartita a
ese dilema. Primero, es un proceso valor-value-based
único que está conectado con el valor en una progresión
del cerradura-lock-step. Así, como usted terminar cada
uno de las cuatro fases del proceso primero, su cliente es
un paso más futuro a lo largo de la trayectoria a lograr
valor.
Nosotros todo el acercamiento nuestro
trabajo de un asunto del valor establecido en nuestras
compañías. Estos asuntos, que se indican en los términos
más generales, definen los mercados tratados por nuestras
soluciones e identifican generalmente el valor potencial
nuestras soluciones ofrecen a ese grupo de clientes. La
dirección proporcionada por asuntos del valor nos da una
plataforma de la cual poder emprender la fase del
Discover Value Premise

Assumption
Diagnose Value
Agreement Problem
Design Value Solution

Agreement
U_
_ liver - Value
descubrimiento del proceso primero.
En descubrimiento, identificamos a cliente anticipado

y refinamos nuestro asunto del valor en los términos
específicos de la situación de negocio de ese cliente, de
problemas, y de objetivos probables. Adaptamos
literalmente el asunto del valor así que cabe a solo cliente.
Llamamos esta versión del asunto del valor una
asunción del valor (véase el cuadro 3.4). La asunción del
valor es una hipótesis en cuanto a el valor que creemos
que podríamos traer a este cliente específico. El punto
clave es
Negocio de diagnóstico Development®
CUADRO 3.4 negocio de diagnóstico integrado
Development®
no estamos haciendo una demanda presumida; estamos

discutiendo posibilidades.
Alternadamente, una asunción del valor se convierte

en la premisa para la diagnosis. En la fase del diagnóstico,
desarrollamos y probamos más lejos las asunciones que
hemos hecho sobre la definición y el alcance de la
situación del cliente. Determinamos a cuáles grado están
correctas nuestras asunciones; es decir, los síntomas y los
indicadores están ocurriendo en el negocio del cliente.
Identificamos y cuantificamos el impacto de la ausencia
de nuestro valor. Al grado las asunciones están correctas y
el cliente conviene con nosotros, nosotros tiene los
principios del acuerdo del valor con el cliente en las
dimensiones del problema.
Continuamos la evolución del acuerdo del valor durante

la fase de diseño. El objetivo de la fase de diseño es
colaborar con el cliente para crear una solución que se
alinee con las ediciones y las expectativas del cliente. El
resultado de la fase de diseño es un acuerdo del valor
con el cliente en las dimensiones del valor nuestra solución traerá
al cliente.
Con un acuerdo completo del valor definido, podemos
trasladarnos al paso final del desarrollo de negocios de
diagnóstico proceso-process-Deliver. En la fase de la
entrega, ejecutamos la solución y medimos resultados. La
entrega de valor al cliente es la meta última y más alta de
vendedores: logro para nuestros clientes y nosotros mismos
del valor. El proceso de diagnóstico integrado del desarrollo
de negocios se demuestra en el cuadro 3.3.
En segundo lugar, el proceso primero permite a
profesionales de las ventas leverage el valor que entregan a
los clientes en tres niveles. En el orden creciente de la
complejidad, la vuelta provechosa, y la ventaja competitiva,
éstas son los niveles del producto, del proceso, y de

funcionamiento de valor.
En el nivel del producto, el foco del valor está en el
producto o el servicio sí mismo. La calidad del producto, la
disponibilidad, y el coste son las fuentes principales de valor
a este nivel. Típicamente, el vendedor se está ocupando de la
compra y está compitiendo con los productos semejantes y
los servicios.
Las estrategias convencionales de las ventas se limitan
a la palancada del valor en el nivel del producto. Hacen
solamente la conexión más tenue con el cliente. Así, en los
ojos de sus clientes, esto es una venta de la materia,
conforme a las presiones del precio que hemos descrito ya.
En el nivel de proceso, la entrega del valor se amplía
del producto (o del servicio) que es vendido al proceso en el
cual el cliente lo utilizará. La optimización del proceso se
convierte en la fuente principal de valor a este nivel.
Típicamente, el vendedor y su equipo están trabajando con
encargados de funcionamiento en los varios departamentos

en un nivel táctico. La venta sí mismo se convierte en una
parte integrante de un esfuerzo de la mejora de proceso.
En el nivel de proceso de valor, los profesionales de las
ventas están creando una sociedad limitada con el cliente.
En los ojos de sus clientes, esta venta entrega un mayor
grado de valor que una transacción materia-commodity-
based, pero la relación tiene raíces bajas. Puede perder
fácilmente su valor para el cliente cuando se optimiza el
proceso o si el proceso se convierte anticuado o se elimina.
El nivel de funcionamiento ofrece el potencial más
grande para la palancada del valor y es el nivel del valor
más alto que las ventas profesionales pueden alcanzar. El
desarrollo del negocio del cliente se convierte en la fuente
principal de valor a este nivel. Típicamente, el profesional
de las ventas está trabajando con los ejecutivos "senior", así
como las operaciones llano, y la venta es
Palancada del valor
C U A D R O 3 . 5 palancada del valor

solamente una manifestación de unaelación en curso que
está conectada con la organización en un nivel empresarial.
Los profesionales de proceso primeros de las ventas son
que crean y de capturas del valor óptimo en los niveles del
producto y del proceso; su último objetivo es alcanzar el
nivel de funcionamiento. A este nivel, crean sociedades
estratégicas con sus clientes. En los ojos de sus clientes, la
venta es una inversión en un futuro más provechoso y la
relación con el vendedor es un activo valioso. Las
relaciones como esto no se desarraigan fácilmente. (La
relación entre los tres niveles de valor se demuestra en el
cuadro 3.5.)
En términos de palancada del valor, es mportante

observar que definimos a clientes en sentido amplio que
incluye todos los canales de ventas. Por ejemplo, si usted
está entregando productos y servicios a través de una red
de distribución o acanala a socios, usted debe considerar
cómo realzar cada uno de sus negocios, así como los
negocios de sus usuarios finales, en los niveles del
producto, del proceso, y de funcionamiento.
En este capítulo, introdujimos los sistemas, las
habilidades, y las disciplinas detrás de dominar la venta
compleja. En los cuatro capítulos siguientes, demostramos
cada fase del proceso de diagnóstico del desarrollo de
negocios minuciosamente para ayudarle mejor a entender
cómo los elementos principales de la venta compleja
funcionan en la práctica y a ayudarle a conseguir los
resultados que usted está buscando.
4
Descubrir a cliente primero
Estrategias óptimas del contrato

n que la fase del
descubrimiento
del negocio de diagnóstico se desarrolla
proceso ment, establecemos un perfil del cliente ideal para
nuestras ofrendas, fósforo que perfilen a los clientes sobre
una base individualizada, y hacemos una estrategia
modificada para requisitos particulares del contrato a
mano para el contacto inicial. Su meta es identificar esos
clientes que sean más probable experimentar las ediciones
nuestra dirección de las ofrendas y la ausencia del valor
que proporcionamos y, por lo tanto, que tiene la
probabilidad más alta de comprar nuestros productos y
servicios. La fase del descubrimiento abarca toda la
actividad de la preparación antes de la diagnosis real.
Descubrir es un elemento especialmente crítico en ventas
complejas. Mientras que la complejidad y la unicidad de
clientes aumentan, así pues, también, hace la necesidad de
y la vuelta en la preparación. El mayores nuestra
capacidad de modificar y de personalizar nuestras
estrategias del contrato para requisitos particulares para
los clientes individuales, mayores nuestras ocasiones son
con éxito de ganar la entrada a sus organizaciones y más
probables son sentir que las ofrendas se han diseñado
específicamente para ellas y que están hablando directo a
su mundo y a sus responsabilidades.
Desafortunadamente, en su celo a conseguir cara a cara

con los clientes, demasiados vendedores pusieron lejos
demasiado poca hora y esfuerzo en este trabajo. El
porcentaje de los vendedores que continúan "yéndose
volando lo" mientras que se acercan a ejecutivos de alto
nivel está aterrando. La actitud típica hacia la preparación
funciona demasiado a menudo a lo largo de estas líneas: Si
camina como un pato y ella los curanderos como un pato,
un buen vendedor debe poder vender cualquier cosa hecha
para los patos o, para esa materia, cualquier cosa hecha
para los pájaros. Por lo tanto, la actitud, "porqué
prepararse?" El problema en ventas complejas es que esto

Pinpointing the Prime Customer 15
la actitud única hacia clientes ha usado su recepción; apenas

no volará. Ni debe.
Los clientes se oponen el ser tratado como candidatos
genéricos por buenas razones. Primero, realizan que son
blancos simplemente impersonales a los ojos de el
vendedor. Sospechan derecho que los sujetarán a una vista
unilateral del mundo y, quizás, de la alta presión y de otras
manipulaciones de las ventas. , Porque sus características,
situaciones, y problemas únicos se han no hecho caso en
gran parte en el pasado, hay más lejos poca base para creer
que los productos y los servicios que son ofrecidos crearán
el valor óptimo para ellos. Creen que el tiempo que pasan
con el vendedor puede traer en última instancia poco,
eventualmente, vuelta.
Apenas pues significativo es el hecho de que los vendedores
también eviten el tratamiento genérico de clientes. La idea
comúnmente aceptada es ésa para maximizar su
funcionamiento, los vendedores deben maximizar el número
de perspectivas que ven y el número de ofertas presentan.
Así, cuanto menos tiempo que pasan en la preparación
comparan a más perspectivas y, de alguna manera, ventas
crecientes, pero no trabaja claramente esa manera. Tiempo
del gasto con los clientes le no preparan para y quién son
poco proclives a comprar son ineficaces e ineficaces.
Si usted quiere maximizar resultados de ventas, usted no

puede asignar simplemente su tiempo igualmente entre
todos los clientes potenciales en su mercado. En lugar, usted
debe concentrar en el cliente que tiene la probabilidad más
alta negativamente de la afectación por la ausencia de su
solución y, por lo tanto, la alta probabilidad correspondiente
de ser receptivo a su solución. La identificación de ese
cliente y la preparación a enganchar que el cliente es el
propósito de descubren. Si usted acomete con él sin
preparación, usted termina para arriba el juego de su tiempo
y esfuerzos en una perspectiva desconocida y,

consecuentemente, baja substancialmente su capacidad de
predecir sus oportunidades de éxito en la venta compleja.
Descubrir a cliente primero 7 9
Afinar el pensamiento
¿Hay en algún lugar mejor yo podría ser?
Mantenemos la idea del cliente primero el frente de

nuestras mentes continuamente pidiéndose un simple,
pero fundamental el radical, pregunta: ¿Hay en algún
lugar mejor yo podría ser? Los vendedores acertados
entienden que el mejor lugar a ser es el lugar en donde
pueden leverage sus esfuerzos y maximizar su
funcionamiento total así como su cliente. Se están
moviendo continuamente hacia ese contrato óptimo.
Mientras que los elementos del éxito disminuyen con un
cliente actual, en cierto punto, las probabilidades del
éxito hacer mayor con un nuevo cliente. Hay en algún
lugar mejor nosotros puede ser, y necesitamos tomarnos y
nuestros recursos a otra parte.
¿Cómo los profesionales de las ventas identifican las mejores

oportunidades? Con un acercamiento más comprensivo y
más creativo al proceso del descubrimiento, un acercamiento
diseñó ayudar a vendedores:
· Desarrollar una comprensión clara del mercado para

sus ofrendas.
· Identificar y entender a sus clientes potenciales.
· Diseñar la estrategia más eficaz del contrato para un
cliente individual.
· Conducir el contacto inicial de una manera que anime
a cliente a invitarles adentro y a proporcionar el acceso
a la información y a la gente.
· Establecer un acuerdo de diagnóstico que fije la etapa
para la fase próxima del proceso primero.
Las metas de la fase del descubrimiento se pueden dividir en

dos grupos: los que los vendedores emprenden preparar para
el contrato y la ejecución iniciales del contrato sí mismo.
Ahora tomamos una mirada más atenta en estas metas, cómo
los alcanzan, y del cómo agregan para arriba para terminar
con éxito el trabajo descubren.
Comprensión de su valor
Cada vendedor debe considerar este proverbio antiguo antes
de emprender la venta compleja: "Saber el thyself. " 1
significa que antes de que comencemos a intentar entender
los mundos de nuestros clientes, debemos desarrollar una
comprensión completa de nuestro propio mundo y tener una
visión rectora que comience a definir al cliente ideal. Más
específicamente, necesitamos entender nuestras ofrendas, los
mercados que apuntan, y los niveles cuantitativos y
cualitativos de actividad debemos lograr para alcanzar
nuestras metas de funcionamiento personales.
El conocimiento de sí mismo comienza con el asunto del valor

inherente en los bienes y servicios que estamos ofreciendo a
clientes. En el contexto de ventas complejas, cuando
discutimos asuntos del valor, estamos hablando del negocio
positivo y del impacto personal que sus ofrendas entregan a
sus clientes. Este valor representa su ventaja competitiva en
el mercado. También forma una línea de fondo de la cual
usted pueda comenzar a medir el ajuste entre sus ofrendas y
clientes anticipados. Las características únicas de sus
ofrendas le ayudan a definir al cliente ideal. Si usted está

vendiendo un paquete de programas informáticos de la
logística que permita que el usuario maneje y coordine diez
de millares de pequeños paquetes con diversas destinaciones,
el mejor lugar para pasar su tiempo no está con una
compañía cuyos patrones del envío indiquen que transporta
los envases llenos solamente a un número limitado de
destinaciones.
Comprensión de su valor 8 1
Obviamente, este cliente no podrá recibir el valor disponible

en sus soluciones.
El análisis del asunto del valor rinde conclusiones valiosas
sobre las características de los clientes más calificados para
nuestras ofrendas. Por ejemplo, si nuestra compañía es un
líder en soluciones innovadoras, debemos buscar a los
adoptantes tempranos en nuestros mercados de blanco. Si
somos el surtidor de alto valor en nuestra industria, debemos
buscar a los clientes que son los surtidores de alto valor en
sus mercados respectivos. Los asuntos del valor nos dicen
qué segmento de la industria es más probable de comprar,
qué compañía del tamaño debemos entrar en contacto con, y
quién debemos buscar dentro de esas compañías. Esta
información permite que comencemos a construir un perfil
externo e interno de lo que parece nuestro cliente ideal.
Éste es sentido común, pero es asombrosamente cuantas
veces hemos encontrado que las compañías que cambian sus
asuntos del valor sin la integración de esos cambios en la
manera que la venta-sales-force funciona, cuantas veces
cambia en el ambiente vendedor hacer un asunto existente del
valor ineficaz, y/o cuantas veces encontramos los vendedores
que no entienden simplemente el asunto del valor están
ofreciendo.
Una vez que usted entiende el asunto del valor usted está de
los clientes fering, usted puede crear un plan
personal del desarrollo de negocios. Un plan empresarial personal
eficaz se debe enlazar a la estrategia corporativa total y a los

objetivos operacionales. Somos todos los miembros de
equipos corporativos, y nuestras metas deben ser
contributarias a las de las metas de organización más
grandes.
Un plan empresarial personal debe tener componentes
cuantitativos y cualitativos. La mayoría de los vendedores son
ya familiares con el aspecto cuantitativo de un plan
empresarial. Es el acercamiento común que nos dice que si
entramos en contacto con un número predeterminado de
clientes anticipados, fijaremos un número fijo de citas, que el
número de x de citas da lugar al número de y de
presentaciones, y que el número de y de presentaciones rinde
el número de z de ventas. El problema es ése
la mayoría de los planes paran a la derecha allí, y los

vendedores terminan para arriba la lucha para alcanzar sus
contingentes crujiendo a través de los granes números de
perspectivas, trabajando un más elegante más duro-no.
los abogados de los Venta-por-Sales-by-numbers hacen
ventas, pero nunca sobresalen en la venta compleja y no
están haciendo ciertamente el mejor uso de sus recursos.
Cuál faltan es el elemento cualitativo del plan empresarial
personal. Las métricas cualitativas, que hemos derivado ya
del asunto del valor, agregan una dimensión importante a
un plan empresarial personal. Permiten que comencemos a
optimizar nuestros esfuerzos y recursos. Por ejemplo, en vez
simplemente de decirnos que debemos llamar en 12
compañías, una medida cualitativa pudo considerar el hecho
de que nuestro asunto del valor es el más atractivo a las
compañías con los réditos entre $15 millón de y $50
millones y está cargado más pesadamente hacia el extremo
superior de esa gama. Por consiguiente, nuestro plan pudo
estipular ese una mitad de las compañías que llamamos
encendido tenemos ingresos anuales entre $15 millón de y
$30 millones, esos dos tercios tienen réditos entre $31
millón de y $50 millones, y eso no llamamos en las

compañías sobre cuyos réditos están o debajo de esas
figuras.
El componente final en la comprensión de nuestro propio

mundo es el sistema de gestión de la oportunidad que nos
permite organizar y programar las actividades del plan
empresarial personal y de la interacción de seguimiento
con los clientes. Hay solamente la necesidad más
superficial de la gerencia de la oportunidad en sales-the-
convencionales que el vendedor tradicional elige un cliente
anticipado e impulsiones ese cliente tan lejos con el proceso
vendedor como sea posible. Entonces, el vendedor se
traslada encendido a la oportunidad siguiente.
En la metodología de proceso primera, la gerencia de la

oportunidad es un proceso más flúido. Tratan a cada cliente
con un nivel resuelto de prioridad. Algunos clientes
anticipados no caben sus criterios de la calificación cuando
usted primero los mira; por lo tanto, pueden ser
supervisados
solamente en los intervalos regulares para ver si sus

indicadores fundamentales han cambiado. Otros
demuestran un ajuste fuerte de la inicial y se programan
para la investigación adicional.
La gerencia de la oportunidad abarca cómo desarrollamos y
manejamos nuestros plomos. Incluye los sistemas de alerta
rápida que nos dicen cuando los clientes específicos son
óptimos para el contacto. Por ejemplo, un vendedor que
proporcionaba sistemas del almacenaje de la oficina pudo
seguir licencias de obras comerciales y la propiedad
inmobiliaria comercial de identificar los plomos de las
ventas. Una licencia de obras compara a un nuevo edificio,
que compara a los nuevos requisitos de almacenaje.
Mientras que la oportunidad representada por cada cliente
cambia, hace tan su prioridad en el horario del vendedor. El
último propósito de la gerencia de la oportunidad es

señalar a vendedores hacia ése el solo individuo o
compañía que representan el mejor lugar que podrían estar
en cualquier momento particular.
Localización del cliente primero

Una vez que entendemos lo que debe parecer un cliente
ideal, el trabajo de la etapa del descubrimiento cambia de
puesto al cliente individual. Los vendedores acertados
tardan la época de prepararse para la conversación inicial
con los clientes potenciales. Construyen los perfiles
externos e internos de la organización del cliente y
aseguran a eso el fósforo de esos perfiles el perfil del
cliente ideal. Identifican las fuerzas impulsoras y las
perspectivas en el trabajo en la organización del cliente y
hacen familiar con las metas del cliente.
Terminando este trabajo, los profesionales de las ventas

ponen la base para una conversación inicial acertada. Crean
una base para el contrato que les permite hablar con los
clientes que usan la lengua del cliente, enmarcan
la conversación inicial alrededor de aplicaciones la

importancia para sus clientes, y construye una opinión del
profesionalismo en las mentes de los clientes que las
distingue claramente de su competición.
Un retrato del cliente externo nos dice qué clientes parecen

del exterior, sus datos demográficos. Él incluye la
información tal como los detalles físicos de la compañía
(tamaño, réditos), la posición de la industria y del mercado,
y las características dominantes que la distinguen de sus
competidores. Un perfil interno tiene dos dimensiones:
cómo compañías y los individuos dentro de ellas pensar-

think-which llamamos su psicografía--y qué están
experimentando, su situación actual. ¿Cuáles son los
indicadores y los síntomas que manifesto en la ausencia del
valor que usted puede proporcionar? La psicografía incluye
la información sobre cómo sus líderes y empleados se
acercan y perciben a sus del world-the- a sus fuerzas
impulsoras y a las metas de organización estrategias,, y
Pensamiento dominante
Al trabajar con los recursos limitados en a
Alto - ambiente competitivo,
La exactitud de su puntería es crucial
En la venta compleja, nos estamos ocupando de las

organizaciones donde el acceso se busca constantemente
y se controla firmemente. Es difícil alcanzar en el molde
de carácteres; si enganchamos, hay hora preciosamente
pequeña de distinguir y de establecer nuestro valor.
Desarrollar una comprensión completa del cliente antes de
que hagamos el contacto formal maximiza nuestras
ocasiones de alcanzar de un contrato constructivo y de
desarrollar el nivel de acceso requerido para lograr
nuestras metas.
actitudes y creencia que sostienen el comportamiento y la

toma de decisión de la gerencia. El perfil circunstancial
precisa las condiciones físicas que, cuando presente,
conducirán probablemente una decisión al cambio.
Hay los recursos innumerables que un vendedor puede
golpear ligeramente en para la información anterior. Los
informes anuales del cliente, Web site, publicaciones de
todas las clases, y vendedores existentes de productos no
competitivos; la industria del vendedor entra en contacto con
y los clientes actuales en la misma industria; los empleados
en la organización del cliente potencial... la lista van sin
cesar. Más importante, y menos campo común que una
recitación de las fuentes para la información al cliente, es el
contenido y el análisis de los datos que recogemos. Visitar
nuestro Web site en www.primeresource.com para los
acoplamientos valiosos a los recursos de información
populares.
Un modo eficaz de analizar una organización está en
términos de sus conductores del negocio, factores de éxito
críticos u objetivos de negocio (véase el cuadro 4.1). Es
importante poder categorizar sus ofrendas para alinear con
eficacia sus capacidades con los objetivos de su cliente.
Para simplificar qué podría convertirse una lista de forma
aplastante, hemos determinado que todos los objetivos de
negocio se pueden poner cuidadosamente en una de tres
categorías importantes:
1. Metas manifiestan a los conductores financieros

que especifican la tapa-top-line crecimiento vía réditos
crecientes o crecimiento de la línea de fondo vía costos
reducidos.
2. Los conductores de la calidad son manifestados por
las metas basadas en el aumento de la satisfacción de
los clientes de la organización, de los empleados, o,
para ésas en industrias pesadamente reguladas, de los
reguladores.
Expenses
Business
Drivers
Em ployee
Satisf acti o
Revenuesv
Cust om er
f Sati sfact ion
Regulat ory
C om pliance
U nique
Availability
3. Los conductores competitivos son manifestados por

las metas relacionadas con la fabricación de ofrendas
únicas y asegurar la disponibilidad de productos o
servicios a los clientes.
Comprensión de los conductores del
negocio
C U A D R O 4 . 1 que entiende los conductores del negocio
Para identificar conductores de largo plazo, mirar al Web

site del cliente para las declaraciones de la misión y de la
visión. Para los conductores a corto plazo, leer el mensaje
del CEO en el informe anual. Es un mensaje raro que no
incluye declaraciones concretas sobre los factores de éxito
críticos que conducen el negocio actual y qué lo conducirá
en un futuro próximo. Confirmar que los conductores

identificados en estas fuentes son actual (pueden cambiar
rápidamente) y entonces pedir: ¿A qué grado están en el
trabajo en su negocio del cliente anticipado? ¿Cómo
conectan con sus ofrendas?
¿Qué sobre la cultura corporativa en el trabajo en la
compañía de un cliente? La personalidad y los valores
gotean abajo de
la tapa, así que el profiler elegante presta la atención
particular a los miembros del Comité Ejecutivo del cliente.
¿Cuáles son sus fondos? Los CEOs y otros líderes que se han
levantado para accionar han salido de diversas funciones y,,
tienen por consiguiente perspectivas distintas. Un CEO con un
fondo de las ventas puede ser centrado en la satisfacción del
cliente; uno con un fondo de la ingeniería puede ser centrado
más en la innovación. Esta información se encuentra en el
public domain y es a menudo fácilmente disponible.
La historia reciente de una organización también rinde pistas
valiosas a la atmósfera y a las personalidades que usted puede
esperar para encontrar cuando usted entra en contacto con a
clientes. ¿Allí han estado reestructurando, las reducciones de
la mano de obra, las fusiones, y las adquisiciones? Todos estos
acontecimientos dejan una marca en la organización y ofrecen
pistas en cuanto a qué objetivos y emociones conducen sus
criterios de la toma de decisión.
Cerramos esta discusión con un ejemplo del cliente creativo
que perfila en la etapa del descubrimiento. Un jugador
importante en el transporte por camión iniciaba a servicio de
gestión completo de la logística. Su perfil de cliente pidió un
fabricante que era un innovador con visión de futuro en
procesos del otro sector. El equipo fijó sus vistas en la
ganancia del negocio de un fabricante de computadora
importante. Una forma en la cual las ventas team desarrolló su
comprensión del cliente potencial era pasar varios días fuera de
las instalaciones industriales de la compañía. Contaron el
número de carros de entrada y el extranjero y el número de
diversas compañías de trueque representadas. El equipo habló
con los conductores en las paradas de carro locales para
conseguir un sentido del tamaño de las cargas, de sus orígenes,
y de las destinaciones finales. Utilizaron las informaciones en
bruto que recogieron para crear un cuadro del flujo de la
logística del fabricante de computadora y para calcular
estimaciones de los costes relacionados. Cuando las ventas
team finalmente encontrado con la gerencia del fabricante de
computadora, los encargados fueron asombrados por la
profundidad del equipo de las ventas del conocimiento
alrededor
Credibilidad
La credibilidad prevista es lo que usted sabe sobre su

solución y su negocio. La credibilidad excepcional es lo
que usted sabe sobre su cliente y su negocio.
su operación e intrigado por el valor potencial que se podría

alcanzar con la logística de la compañía mantiene. Eligieron
para perseguir la materia más lejos y transfirieron eventual su
negocio de la logística a nuestro cliente.
El punto aquí no es que debemos comenzar a acampar hacia
fuera en las instalaciones de nuestro cliente. En lugar, es que es
el más desarrollado nuestro perfil de un cliente potencial antes
de que iniciemos el contacto, el mayor nuestra capacidad de
crear una asunción fuerte del valor; hay medios sin fin de
adquirir inteligencia antes del contrato inicial. Esto,
alternadamente, nos permite hacer una introducción a mano
one-of-a-kind, una que nuestros clientes sientan fueron
preparados específicamente para ellos y no podrían ser utilizados
con cualquier persona otro. Permite que afilemos con piedra
rápidamente adentro en los asuntos críticos del cliente, que nos
establezcamos como profesionales, y que nos distingamos de la
competición. En fin, representa importancia extrema. Esto crea
una plataforma compelling para un contrato muy constructivo y
el acceso inmediato y completo al cliente.
El Colocar-Positioning-Creating del diagnóstico

Estrategia del contrato
Cuando el external y los perfiles internos que desarrollamos
confirmar nuestra opinión un cliente anticipado como cliente
primero, él es hora de crear una estrategia del contrato para
nuestro contacto inicial.
A los ojos de clientes, vendedores
Ser culpable hasta Innocent probado
Esto puede sonar áspero, pero es no obstante una

realidad que los profesionales de las ventas deben ser
preparados para hacer frente. La mayoría del modo
eficaz de romperse con las nociones preconcebidas de un
cliente sobre vendedores es hacer algo llamada de los
agentes "que juega contra tipo." Cuando actuamos de
maneras desconocedoras, sacuden a los clientes en ver
más allá del carácter stereotypical que han venido
esperar.
Hay dos elementos en una estrategia del contrato: Uno es

constante y abarca el marco en el cual estructuraremos siempre
nuestros encuentros con los clientes; el segundo es evolutivo y
es la identificación del mejor punto de entrada en la
organización del cliente.
Fractura del tipo

Hay varias maneras que los vendedores acertados juegan
contra tipo. Hemos introducido ya el primer en el
capítulo 3 - y e n d o para l a n o - t h e - idea que
como vendedores, nosotros debe buscar siempre y
activamente razones para terminar contratos con los
individuos que no podemos ayudar. Cuando estamos
dispuestos a interrumpir o a suspender un contrato con un
cliente que no esté experimentando un problema que nuestro
ofrecimiento pueda solucionar, jugamos contra el estereotipo
que dice que los vendedores nunca toman no para una
respuesta.
Una extensión del concepto de ir para no y otra
manera que podemos jugar contra tipo es irse siempre.
Cómo hacer la mayoría de los vendedores
aparecen al cliente, relativo
para "permaneciendo" o "yéndose?" Ése es derecho-ellos

parece como mueble-no son probables irse, un pequeño
pitbull molesto afianzado con abrazadera en su tobillo. Cuanto
más que usted intenta sacudirlo apagado, más firmemente esas
pequeñas quijadas afianzan con abrazadera abajo. Para ser
librado del vendedor stereo-typical, los clientes esperan tener
que colgar para arriba la mediados de-mid-sentence del
teléfono o llamar en seguridad. Los vendedores que son poco
dispuestos terminar contratos dejan a sus clientes que sienten
ejercidos presión sobre y tensos. Pero cuando indicamos
nuestra buena voluntad de caminar detrás, los clientes sienten
libres de comunicar abiertamente y sin el miedo que la
información que comparten será utilizada contra ellos.
Podemos comunicar estas actitudes desde el principio de
nuestro contacto con los clientes. Por ejemplo, en nuestra
primera llamada de teléfono con un cliente potencial,
podemos presentarnos y entonces, pues un preludio al tema de
la llamada, por ejemplo, "yo no está seguro si es apropiado
que debemos hablar..." que la frase simple relaja a cliente e
indica que el vendedor no está a punto de forzar su manera
adelante. Dice a cliente que el vendedor está dispuesto a ser
en alguna parte otro si eso es más apropiado. Fija claramente
la etapa para un encuentro profesional.
Una manera pasada que podemos jugar contra tipo está por la
preparación no ser preparado. El vendedor stereotypical siente
ejercido presión sobre siempre para tener una respuesta. La
parte de la razón miente en la naturaleza humana sí mismo;
nadie gustos para admitir que no saben la respuesta a una
pregunta. La otra parte es que un vendedor convencional ve la
pregunta de un cliente como excelente oportunidad de
comenzar a presentar. Los vendedores primeros, sin embargo,
rompen el tipo. Porque los preparan totalmente, pueden
permitirse ser relajada y ocasional. No necesitan forzar una
respuesta antes de que entiendan completamente la situación
y, como importante, los del cliente entienden eso incluso
cuando tienen una respuesta, si no es el cliente
se preparó para oírla o no la entenderá completamente, él no

pudo ser el momento adecuado de ofrecerla.
Por ejemplo, los clientes a menudo preguntan a vendedores,
"qué hace su producto mejor que su competidor?" La
respuesta natural es lanzar en una disertación sobre las
ventajas únicas de su ofrecimiento, y cuando usted lo hace,
usted está satisfaciendo la imagen del vendedor convencional.
La respuesta antiintuitiva es caminar detrás del desafío y decir,
"no estoy seguro que es. Nuestro competidor hace un
producto fino y a este punto, no entiendo bastantes sobre su
situación para recomendar qué producto puede ser un mejor
ajuste para su uso. Dejarme pedirle esto..." y después se
enciende hacer la pregunta de diagnóstico siguiente. El
vendedor que responde de este modo abre la puerta en una
discusión más profundizada y una mayor implicación. La llave
a la estrategia del contrato es el diagnóstico que colocar-nos
colocan para diagnosticar, no presentar.
Identificación del punto de la entrada óptimo

El elemento final de la fase del precontact de descubre es la
identificación del mejor punto de la entrada en la organización
del cliente. En ventas convencionales, el punto de la entrada
es fijado generalmente por el cargo del contacto y con
frecuencia de las blancos "el comprador." Los vendedores de
los programas de entrenamiento llaman en encargados de
entrenamiento y los ejecutivos de los recursos humanos,
vendedores del software llaman en los encargados de la
tecnología de la información, vendedores de la llamada del
equipo de fabricación en directores de planta, y así
sucesivamente. Todos están en busca del único responsable,
un carácter mítico que, para todos los propósitos prácticos, no
exista en la venta compleja.
El problema con esta fijación en cargos es doble. Primero,

cada vendedor en su industria está invitando a la misma
persona dentro de la organización del cliente, de modo que
la persona ha tenido práctica significativa en poner encima de

barreras y del acceso de restricción. Incluso cuando se hace el
contacto, la capacidad de los vendedores de establecerse como
único se afecta seriamente. Debido a la frecuencia de la cual
los "sospechosos generalmente" deben tratar de los
vendedores, son generalmente inmunes incluso a los mejores
movimientos. En segundo lugar, los sospechosos generalmente
no son a menudo el mejor contacto inicial. No es inusual
encontrar una desconexión importante entre los individuos que
están experimentando el impacto del problema y los que se
encargan comprar la solución. Típicamente, encontramos que
es los encargados medios que están ocupados decisiones de
compra el evitar mientras que los individuos no identificados
en los niveles ejecutivos y operacionales de la organización
están experimentando las consecuencias del problema y del
impacto de la ausencia de las soluciones del vendedor.
Los profesionales acertados de las ventas, por una parte,

tienden a incorporar organizaciones del cliente a través de
avenidas menos obvias y más productivas del acceso.
Identifican los mejores puntos de entrada determinando quién
en la organización del cliente está experimentando el impacto
de la ausencia de lo que él puede proporcionar. Ése, más
probable, es un individuo cuya capacidad de lograr metas
personales y profesionales está siendo restringido por el
problema o la carencia de la solución. Por ejemplo, uno
La víctima es mucho más receptiva y
Comunicativo que el autor
Los individuos en el negocio que son afectados al

contrario por un problema de negocio o la ineficacia es
mucho más receptiva a discutirlo, y el impacto, que los
individuos que pueden ser la causa del problema.
de nuestros clientes proporciona los sistemas de fabricación

automatizados que ponen componentes en tarjetas de circuitos
impresos. Los ingenieros de la fabricación o de la producción
compran típicamente estas máquinas y las líneas de la
fabricación que están adentro; por lo tanto, cada vendedor inicia
el contacto allí. Mientras que trabajamos con este cliente para
desarrollar una estrategia óptima de la entrada, fue determinado
que el indicador de la detección temprana es sus ofertas que
pierden del cliente anticipado o el rechazo hace una oferta
debido a la carencia de la capacidad de poner ciertos
componentes del tamaño. La víctima en este ejemplo, o la
persona lo más agudo posible enterada si está ocurriendo ésta,
es el vendedor que está dando vuelta lejos al negocio. Una
llamada al vendedor de un cliente era muy simple. El vendedor
del equipo explicó la naturaleza de la llamada, "estoy intentando
determinar si su organización está experimentando esta edición,
y si es así él tendría cualquier sentido de discutirlo más
detalladamente con su gerencia?" Las preguntas del diagnóstico
determinaron que esta compañía de hecho daba vuelta lejos al
negocio, que llevó rápidamente a un cálculo del impacto
financiero; una sugerencia fue hecha para hablar con el
encargado regional. (Está esto una caja aislada, o es él que
sucede a otros vendedores en otros territorios?) Fue
determinado que el salesforce había sido forzado para rechazar
$8 millones del nuevo negocio porque el equipo actual no podría
manejar cierto componente que el equipo de nuestro cliente era
capaz de la colocación en tarjetas de circuitos. Con el coste del
problema a disposición, el ejecutivo de ventas regional trajo a
vendedor al vice presidente de las ventas, que lo llevaron al vice
presidente de las operaciones, que alternadamente llamaron en
los ingenieros de fabricación y les dijeron hacer que sucede la
venta.
En este ejemplo, un ingeniero de fabricación, que se aísla más de
los clientes de compañía, ve poco valor en la nueva capacidad
del equipo del vendedor, pero el ejecutivo de ventas sabe que los
clientes comprarían si podrían construir a los tableros con el
componente especial. Asimismo, a
¿Quién consigue la llamada en el medio de la noche?
Los vendedores primeros intentan incorporar la

organización a través de la puerta de la persona que está
experimentando los síntomas del problema de una manera
que sería más probable conducir una decisión al cambio.
Cuando identifican a persona "quién consigue la llamada
en el medio de la noche," han encontrado a persona que
cuida más sobre los problemas su dirección de las
ofrendas.
el encargado de la planta de tratamiento que tiene ya una

cantidad del sistema de tiempo muerto incorporada a
presupuesto relativo a este año puede tener poco interés en los
fondos no presupuestados del gasto para el equipo
automatizado del control que promete reducir el tiempo muerto
el próximo año. Los ejecutivos en el nivel corporativo, que
consideraría la capacidad de producción reciente en la gota
futura de los años derecho al fondo de la organización, estarían
funcionando desde totalmente una perspectiva distinta. Una vez
más el punto de entrada óptimo puede probablemente ser la
opción no tradicional.
Contestación de las preguntas del cliente
Una vez que usted ha identificado a persona que representa el

mejor punto de la entrada a un cliente potencial, es hora de
iniciar el primer contacto formal. Muchos libros se han escrito
sobre este contacto inicial. Cubren habilidades del teléfono y
los gambitos conversacionales tuvieron como objetivo uno
cosa-que conseguía la cita. Desafortunadamente, la mayoría de
la falta la consideración más importante del contacto de cliente
inicial.
Los vendedores acertados piensan más allá simplemente de

fijar la cita. Su meta en la conversación inicial es determinar
si este cliente es el lugar óptimo para invertir sus recursos en
este tiempo. Cuanto más recursos que implican en la cita
inicial, más el escrutinio dan esta conversación. Quieren
conseguir invitados en la organización del cliente adecuado
por la gente adecuada por las razones correctas. El secreto
verdadero a "conseguir invitado en" consiste en el
acercamiento de su primera conversación de la perspectiva del
cliente y centrándose el contenido de su llamada exclusivamente
en la situación del cliente. Los vendedores primeros no inician
el contacto hablando largamente sobre sus compañías, sus
ofrendas, o ellos mismos. Introducen y se describen a través
de las ediciones que abordan, no a través de las soluciones que
ofrecen, colocación de diagnóstico.
Cualquier momento un cliente anticipado coge el teléfono y

habla a un vendedor por primera vez, el cliente está buscando
respuestas a una secuencia corta de preguntas. La llave a la
invitación adentro es en clientes de ofrecimiento la
información que necesitan contestar cada pregunta-ninguÌ n
más y ninguÌn menos. Si el cliente puede contestar a preguntas
de una manera positiva, el resultado es interacción continua. Si
no, la conversación ha terminado. Las preguntas que los
clientes se hacen son simples, y las respuestas que deducen se
consideran de solamente un punto vista-view-their los
propios:
· ¿Debo hablar con esta persona?

· ¿Es esta llamada relevante a mi situación?
· ¿Es este algo que nosotros debe discutir más
detalladamente?
¿Para hablar o no hablar? Ése es la pregunta y el punto de

partida de todas las conversaciones. Es una decisión básica, y
su respuesta es resuelta en la información básica. Usted sabe
qué hace que usted decide no a talk-the- mispronounced
nombre, la entrega del rápido-rapid-fire, o el spiel conservado.

Considerar las cosas que hacen que los clientes deciden a
permanecer en la línea con un vendedor. Ciertamente, el
sonido de la voz del vendedor es una. ¿Esta persona tiene un
profesional tono-tone -re la xe d , no acometido? ¿Y, qué
sobre los llamadores introductorios de las declaraciones
utilizan? ¿Hace el llamador dicen el nombre de cliente?
¿Alguien ha referido al llamador que el cliente sabe? ¿El
llamador está hablando con el cliente o está leyendo en una
página? ¿El llamador sugiere que la conversación que es
alrededor sobrevenir pueda no ser apropiada? (Sugerir a los
clientes que la llamada pueda ser inadecuada es una
declaración de autorización. Relaja inmediatamente a cliente
y comienza realmente la conversación con el acuerdo.
También sugiere que el vendedor no los ejerza presión sobre si
sienten que no hay valor en la conversación.)
Todo el esto agrega para arriba a un solo juicio en la mente

del cliente: ¿Hace este sonido y acto del llamador como un
profesional, como un colega? Cuando sonamos profesionales,
los clientes permanecen en la línea. Cuando no lo hacemos,
no hacen.
Los clientes siguientes de la pregunta consideran son si la
llamada es relevante a su situación actual. Los clientes
quieren saber si entendemos su mundo, y necesitamos probar
que lo hagamos. Aquí, los vendedores acertados comienzan a
demostrar el conocimiento que han obtenido sobre la industria
y la compañía del cliente. Si usted estuviera en los zapatos del
cliente, usted querría saber si el llamador trabaja típicamente
con (en comparación con ventas) la gente como usted. ¿Con
qué clases de ediciones las soluciones del vendedor alinean
típicamente? ¿Estas ediciones se refieren al cliente? Una vez
que se comunica esta información, el cliente está listo para
tomar la decisión final en el contacto inicial.
Los clientes finales de la pregunta consideran son si el

contacto inicial debe ser extendido. Están intentando imaginar
si este vendedor puede agregar a su comprensión de
el problema actual. El cliente hace a menudo preguntas por

ejemplo, "cómo puede usted ayudarme?" Los vendedores
convencionales son muy felices de comenzar a presentar ideas
de la solución ahora, pero preparan a vendedores retiran una
medida y comienzan a describir el proceso de diagnóstico con
el cual dirigirán a cliente. A este punto, comienzan a establecer
los principios de base para el contrato adicional.
Establecimiento de un acuerdo de diagnóstico

La tarea final de la fase del descubrimiento es el
establecimiento de un acuerdo de diagnóstico. Los acuerdos de
diagnóstico son los acuerdos informales, verbales entre el
profesional de las ventas y el cliente que presentan los
principios de base para un contrato constructivo. El acuerdo se
prepara para el principio de la fase del diagnóstico del proceso
primero. Un acuerdo de diagnóstico fija un tono profesional
para las conversaciones continuas entre el vendedor y el cliente
y fija la etapa para la comunicación abierta, sin restricciones.
Esto es lograda estableciendo límites en las conversaciones
futuras, así asegurando a clientes que no serán forzados en las
situaciones en las cuales no son cómodos.
El acuerdo de diagnóstico eficaz define explícitamente los

parámetros para las conversaciones continuas, una agenda
propuesta, los participantes, y los planes de la regeneración.
Fijó el flujo y especifica los individuos que deben ser
implicados y asuntos que se cubrirán. También especifica la
"preparación mutua" - qué hechos y figuras necesitamos
comprobar para saber si hay síntomas del problema del cliente,
qué información y los recursos el cliente traerá a la reunión, y
qué información y recursos el vendedor traerá. Esto es único
en el mundo de las ventas donde consiguiendo en la puerta se
considera generalmente
el objetivo último del primer contacto, pero es una

característica estándar en otras profesiones tales como ley,
medicina, y consulta. Cuando asignamos la preparación,
hacemos a clientes comenzar a pensar de sus situaciones, de
los síntomas específicos de sus problemas, y del impacto que
él tiene. Lo implicamos delante del contrato, y señalamos
nuestro intento para discutir su situación más detalladamente.
Después del vendedor y del cliente crear un acuerdo de
diagnóstico, la fase del descubrimiento es completo. El
vendedor sabe que él o ella es tiempo del gasto en el mejor
lugar, y los clientes saben que están tratando de un profesional
que pueda ser confiado en y los trate ético y con respecto.
El descubrimiento es un término usado por los abogados para

describir el proceso de recopilar la información la cual
emplearán sus discusiones. Porque hemos pedido prestado ese
término de los letrados, son solamente justos dejar a un
abogado tener la palabra pasada sobre esta fase del proceso
primero. Gerry Spence, que aparece regularmente en
programas de noticias como analista legal y es el "abogado de
ensayo más winningest de América," dedica un capítulo
completo en su libro, cómo discutir y ganar cada vez, a la
importancia de la preparación del caso. Él enclavija su éxito al
hecho de que él pasa más tiempo que sus opositores para
prepararse para entrar en la sala de tribunal. Spence, que
nunca ha perdido una causa penal, declara: "Prepararse.
Prepararse. Prepararse. Y triunfo. " 2
5
Diagnosticar el problema complejo
La fuente óptima de diferenciación

T
él capacidad de base de la venta compleja es la capacidad
del profesional primero de las ventas de realizarse como
médico experto. Esta maestría de diagnóstico nos permite
ayudar a clientes a analizar y a entender las causas y las
consecuencias de sus problemas, un requisito previo crítico
de una decisión de alta calidad. Igualmente importante,
permite que cambiemos de puesto el énfasis de nuestro
contrato con los clientes de nuestras soluciones a sus
situaciones, un cambio que nos distinga de nuestros
competidores, cree el aprendizaje significativo para el
cliente, y construya los niveles de confianza y la credibilidad
a través de los cuales nuestros clientes nos perciben.
Estos resultados se colocan en gran contraste al proceso
convencional de las ventas, que depende de clientes para
entender y para comunicar sus problemas a los vendedores.
Popular y preguntado raramente la venta de estrategias tales
como venta consultiva, venta necesitar-needs-based,
solución vendiendo, e incluso de valor añadido vendiendo
toda depende en gran parte de la capacidad del cliente uno
mismo-de diagnosticar y uno mismo-self-prescribe, una
maestría que hemos demostrado ya está en fuente corta. En
gran parte, no experimentan a los clientes en el diagnóstico
de problemas complejos, el diseño de soluciones complejas,
y la ejecución de soluciones complejas.
La asunción que los clientes pueden y deben para
diagnosticar ellos mismos causan daño adicional cuando los
vendedores, pensando que sus clientes entienden sus
problemas y la necesidad de resolverlos, prematuramente
foco en soluciones. La descripción de soluciones sin el
establecimiento de una necesidad compelling de ellas crea
interés y curiosidad intelectuales entre clientes en vez del
malestar emocional necesario para conducir el cambio.
Consecuentemente, el vendedor convencional pierde tiempo y
esfuerzo en el cliente intelectual curioso, mientras que
40 DIAGNOSE THE COMPLEX PROBLEM
el
cliente económicamente serio, que está experimentando
realmente las indicaciones y/o las consecuencias de la
ausencia de la solución, hace una pausa desconocido y
desatendido.
Cuando los vendedores estamos en el modo de diagnóstico,
nos estamos ocupando directo de la realidad de nuestros
clientes. Es decir, estamos trabajando con los problemas que
han experimentado en el pasado, estamos experimentando
actual, o cuál creen en el futuro a ellos expondrán. De
hecho, nuestros clientes pueden no ser conscientes que tienen
estos problemas y pudieron perder una oportunidad
significativa. Pues discutimos en el capítulo 3, cuando los
clientes realizan que se están ocupando de problemas reales
y de costes verdaderos (en comparación con las ventajas
futuras), la urgencia se crea que conduce la decisión al
cambio. Se encuentran en el final crítico, procesable de la
progresión del cambio. La diagnosis, mientras que destapa
metódicamente problemas reales y amplía el conocimiento
del cliente, hace a cliente moverse a lo largo de la
progresión del cambio.
Nuestra capacidad de diagnosticar problemas del cliente nos

fija aparte de la competición. La mayoría de los vendedores
se dedican a establecer credibilidad prevista. Se inclinan en la
presentación de las marcas de fábrica, de la historia, y de la
reputación de su compañía. La ironía de este acercamiento
es que hace que suenan como cada uno otro (y refuerza la
tendencia hacia el commoditization). Esta conclusión se
valida en varias ocasiones en nuestros seminarios cuando
preguntamos a participantes cuánto diferencia su "historia
de la credibilidad" de las historias de sus competidores
superiores. Solamente algunos están dispuestos a colocarse
y a declarar que hay diferencias significativas. La capacidad
y la buena voluntad de diagnosticar proporcionarán una
diferencia significativa entre nuestros competidores y
nosotros. Nos da la oportunidad de establecer credibilidad
excepcional en los ojos de nuestros clientes.
La búsqueda para la credibilidad excepcional en la fase del

diagnóstico del proceso primero tiene dos metas
fundamentales. El primer es destapar la realidad del
problema del cliente. El vendedor profesional no puede y no
recomendar una solución sin primero confirmar que el

cliente está experimentando realmente los problemas que se
significa para solucionar o se contrapesa para capitalizar en
la oportunidad la solución representa.
El segundo, y una meta más importante de la fase del
diagnóstico, es cerciorarse de que el cliente percibe
completamente y exactamente todas las ramificaciones del
problema, la ausencia de la solución. La decisión a comprar
es la decisión del cliente, y la única manera de asegurar la
calidad de esa decisión es asegurarse de que el cliente
entiende completamente el problema y las consecuencias de
permanecer iguales. Esto es análogo al trabajo del siquiatra.
Un siquiatra experimentado puede poder diagnosticar la
enfermedad mental de un paciente después de una sola
visita. Después de todos, el doctor ha tratado a muchos
otros pacientes que sufren de la misma enfermedad. Con
todo, puede tomar varias sesiones antes de que el paciente
crea que él o ella tiene un problema y crea que el doctor
también entiende ese problema. Los siquiatras saben que
hasta que los pacientes vengan a esas realizaciones, no
tendrán ninguna credibilidad en los ojos de los pacientes, y
la trayectoria a una curación seguirá bloqueada.
Cuando los vendedores no pueden alcanzar cualquier meta

de la fase del diagnóstico, su capacidad de ganar ventas
complejas se compromete seriamente. El resultado de la
venta llega a ser tan al azar e imprevisible como los
resultados del proceso vendedor convencional. Cuando no
diagnosticamos un problema complejo, no tenemos ninguna
base para diseñar y entregar una solución de alta calidad. Si
diagnosticamos problemas complejos, pero no ayudamos a

nuestros clientes a comprenderlos completamente, no verán
la necesidad del cambio y no la comprarán. Los
profesionales acertados de las ventas se esfuerzan reconocer
y alcanzar ambas metas de una diagnosis comprensiva por
todas estas razones.
La información cruda que necesitamos para hacer una

diagnosis exacta viene sobre todo del cliente; así, la calidad
de las preguntas del profesional de las ventas se convierte en
la habilidad primaria del proceso de la compilación de
información. El valor
Usted gana más credibilidad del
Preguntas que usted hace que las historias usted cuenta
Los vendedores convencionales cuentan historias sobre

sus soluciones. Los clientes anticipados esperan oír
estas historias y tomarlas raramente seriamente. Qué se
toma seriamente es la preocupación y la maestría que
exhibimos en las preguntas preguntamos a clientes. La
forma correcta de las preguntas la base para las
opiniones del cliente referentes como de bien los
vendedores entienden los problemas de los clientes, si
pueden ayudar a clientes a ampliar su propio
conocimiento de los problemas, y cómo son
probablemente ser la mejor fuente para la solución.
de pedir las preguntas también se afirman en otra habilidad

importante, escuchando. Doctor y estados conocidos de los
sacos de Oliverio autor: "Hay una regla cardinal: Uno debe
escuchar siempre el paciente. " Las preguntas 1 son más que las
herramientas para sacar la información, sin embargo.
Cuando se están haciendo y se están contestando las
preguntas, el cliente está formando opiniones que ser
crítico al resultado de la decisión.
Los vendedores primeros están dirigiendo a sus clientes a
cuatro decisiones elementales en la fase del diagnóstico;
están decidiendo:
1. Que existe un problema de hecho.

2. Que quieren participar en un análisis cuidadoso del
problema.
3. Que el problema tiene un coste cuantificable en su
organización.
4. Si ese coste dicta deben proceder en la búsqueda para

una solución.
Cuando ayudamos nuestros clientes terminan con éxito

estas decisiones, es alto probable que ganemos credibilidad
excepcional en sus ojos y hemos caminado en el mundo del
cliente como un socio comercial hecho y derecho "y fuente
de ventaja del negocio." Tomamos después una mirada más
atenta en cómo los clientes primeros de la ayuda de los
profesionales de las ventas toman estas decisiones.
Establecimiento de la perspectiva crítica

En la venta compleja, trabajamos con los individuos
múltiples en la organización del cliente para desarrollar
una vista comprensiva de la situación. Cada uno de estos
individuos tiene algo de la información que necesitamos
diagnosticar el problema, y cada uno tiene una perspectiva
única. Es mucho como la historia a menudo-often-told de
los hombres ocultos y del elefante. Cada hombre se acercó
al elefante en un diverso punto y, consecuentemente, cada
uno describió el animal en radical una manera diferente.
Para comunicar lo más con eficacia posible con cada uno
de
los individuos que tiene información sobre un problema
complejo, obtener la mejor información que tienen que
ofrecer, y evaluar la validez de esa información, primero
debemos considerar la perspectiva crítica de esa persona.
Necesitamos entender el modo de pensar y la posición de
los cuales están viendo los síntomas del problema.
Hacemos tres preguntas diseñadas para ayudarnos a
entender la perspectiva crítica de una persona:
1. ¿Cuál es educación de esta persona y fondo de la carrera? En el

capítulo 4, hablamos de cómo el fondo del
los líderes de la organización pueden afectar a la manera

que la organización entera piensa. Así pues, también, el
fondo de un individuo colorea su perspectiva personal del
mundo. Una persona con una educación en acercamientos de
contabilidad y percibe un problema diferentemente que una
persona educada en la comercialización. Además,
destapando el profesional y las disciplinas educativas que
influencian el pensamiento de una persona pueden ser
particularmente provechosos cuando usted está trabajando
con la administración superior, donde el fondo de una
persona no se relaciona a menudo directo con su trabajo
actual.
2. ¿Cuáles son responsabilidades del trabajo de esta

persona? La perspectiva crítica de un individuo va a ser
ligada íntimo a sus metas y deberes actuales. Ciertamente,
las preocupaciones personales por seguridad en el empleo y
el funcionamiento están entre las fuerzas más de gran
alcance en el trabajo sobre el espectro del cambio. Los
vendedores deben recordar siempre que es más fácil que él
encuentre a un nuevo cliente que él están para que sus
clientes encuentren nuevos trabajos.
3. ¿Cuáles son las cuestiones y los problemas del trabajo
que preocupación esta persona? Encontramos a menudo a
vendedores el intentar contratar a clientes a las cuestiones y a
los problemas que existen fuera del área de la
responsabilidad de un individuo o que pueden no existir en
absoluto en la perspectiva crítica del cliente. Por ejemplo, un
director de la calidad que se encarga de la unidad que
mantiene deserta a las seis constantes que la sigma llana
percibe una nueva solución innovadora para apresurar el
proceso de fabricación de una perspectiva distinta que un
director de planta que se encarga de obtener una salida más
alta. El anterior es perfectamente feliz con el status quo (si
ha alcanzado la sigma seises) y alto resistente a cualquie
cambio que podría amenazarle, mientras que este 3ultimo
considera el status quo como problema de funcionamiento
que deba ser abordado.
Los vendedores comenzarán a entender la preocupación de

los clientes lista-lists-their preocupaciones individuales del
trabajo y edición-issues-by pedir
ellos mismos sobre las preocupaciones típicas de individuos

con este cargo particular. El director de la calidad se refiere a
las ediciones tales como defectos de producto, confiabilidad
de proceso, y satisfacción del cliente. Tan pronto como
consigamos cara a cara con esta persona, debemos confirmar
la existencia de esas preocupaciones y enangostar nuestro
foco en áreas específicas del descontento.
El acercamiento convencional a la venta depende de listas
de lavadero de preguntas que se centren en necesidades y
soluciones. La desventaja de este proceso es que el
vendedor puede no conectar con preocupaciones hasta
docena o más preguntas se han pedido, largo después de que
la paciencia del cliente haya usado delgadamente. En
diagnosis de proceso primera, utilizamos Uno--z a la
pregunta, que se diseña para traer inmediatamente la
mayoría de la preocupación a la superficie del cliente.
Por ejemplo, asumir que usted es ejecutivo de ventas que

explora los programas del funcionamiento de ventas
proporcionados por el grupo primero del recurso. Como
usted lee la pregunta, pensar de la respuesta que usted daría.
Pediríamos: "Pues usted considera su principio del proceso
de las ventas... con la generación de un nuevo avance... que
se mueve encendido con todas las interacciones con un
cliente... y finalmente, terminando para arriba con un nuevo
cliente provechoso... si usted tuviera que elegir una porción
del proceso entero de las ventas que las preocupaciones usted
la mayoría... tan bien como las cosas van para usted... qué
preocupación usted puso en la tapa de su lista?"
Antes de que discutamos su respuesta, mirar la pregunta

otra vez. Esto es una pregunta larga, y la manera se pide, con
el un montón de pausas con una mirada pensativa larga o
dos en el techo, lo hace incluso más largo. Hay buena razón
de eso. Estamos estableciendo el paso del proceso de
pensamiento del cliente, dándole hora de crear una
respuesta pensativa. Se diseña para enmarcar al cliente que
piensa dentro de cierto proceso en su responsabilidad del
trabajo. Otro elemento importante del Uno--z a la pregunta
es que suena espontáneo,
no como la pregunta conservada típica. Se diseña para sacar

la consideración pensativa y una respuesta significativa del
cliente.
Hay un más elemento address-the- frase "tan bien como las
cosas van para usted." Esto desactiva cualquier
defensividad que el cliente esté sintiendo. Sin una frase
tener gusto de esto, una respuesta probable podría ser: Las
"cosas van absolutamente bien, gracias." Reconociendo y
felicitando a los clientes más allá de éxitos, usted está
sugiriendo que con su éxito, quizás están interesados en
conseguir incluso mejores. La frase elimina la necesidad
del cliente de defender o de proclamar último éxito.
Volviendo a la pregunta anterior, usted pensó de la
pregunta; ¿accionó una revisión de su proceso de las
ventas? ¿Usted creyó la pregunta era sincero e intento
tratarlo seriamente? La mayoría de la gente hace. De hecho,
cuando pedimos Uno--z a preguntas, paramos y
escuchamos. El silencio es bueno. Cuanto más de largo el
silencio dura, mejor la respuesta es. Uno--z a la pregunta
son los medios más eficaces de conseguir al corazón de la
edición.
Peladura de la cebolla
En un mundo perfecto, los vendedores y los clientes

comunican abiertamente, honesto, y con claridad completa
sobre los problemas el cliente está experimentando. Pero no
trabajamos en un mundo perfecto. En el mundo real de
ventas complejas, los clientes son a menudo inconscientes
del grado completo de sus problemas; incluso cuando los
entienden, están apenas como a menudo renuentes
compartir esa información. Los vendedores no preguntan
generalmente lo que quieren realmente saber primero, y los
clientes no dicen generalmente lo que significan realmente
primero. Esta carencia de
franqueza, que todo el objeto expuesto a un grado o a otro,

somos un comportamiento protector natural y común que se
ha desarrollado de niñez.
Cuando comunicamos con la perspectiva crítica de
nuestros clientes, comenzamos a superar las barreras a la
comunicación. La empatía, sin embargo, no es bastante.
Nuestros clientes necesitan ser asegurados que es seguro
compartir la información con nosotros y que no
utilizaremos la información ellos proporcionamos para
manipularlos. Comunicamos ese aseguramiento por nuestra
buena voluntad de negarse a afrontar un contrato siempre

que los hechos dicten que no hay ajuste entre la situación
del cliente y nuestras ofrendas. Éste no es ninguÌ n
sacrificio en la partición del vendedor. Cuando pasamos
tiempo con un cliente que no tenga ninguÌ n problema,
perdemos simplemente nuestro más valioso recurso-
resource-our tiempo.
La segunda manera aseguramos a nuestros clientes que
podemos ser confiados en debemos acercarse a una
diagnosis en el paso del cliente. Llevar un testigo se
prohíbe en una sala de tribunal y se debe también prohibir
en la venta compleja. Los clientes deben descubrir,
entender el impacto de, y tomar la propiedad de problemas
antes de decidir buscar una solución. Con todo, los
clientes alcanzan raramente conclusiones sobre sus
problemas a la vez que hacen los vendedores. Cuando los
vendedores se mueven demasiado rápidamente y
demasiado lejos delante de sus clientes, crean un boquete
que los clientes vean a menudo como aplicación de la
presión o de la manipulación. El resultado es desconfianza
y una atmósfera confrontacional.
Las barreras emocionales de los clientes de la travesía a

conseguir al corazón de las ediciones que se refieren a
ellas son como la peladura de una cebolla. Cuando
"pelamos la cebolla," logramos dos metas. Primero,
pasamos con las capas de protección que los clientes
utilizan para blindar ellos mismos del impacto
potencialmente negativo de la comunicación abierta. Nos
movemos desde el cliché (que es el nivel superficial de
emoción) a través
Las tres palabras más importantes adentro
Comunicación: Consolidar, consolidar, y consolidar
La gente revela sus sensaciones y problemas verdaderos

solamente cuando ella cree que su entrada será
respetada y ningunas consecuencias negativas
resultarán de la información que comparten. Los
vendedores primeros tienen cuidados de comunicar por
palabra y hecho que significan a clientes ninguÌ n
daño. Esta actitud de consolidación permite la
comunicación y el entendimiento mutuo abiertos y
maximiza la probabilidad de una decisión de la calidad.
niveles de hecho y de opinión al conductor más de gran

alcance de sensaciones cambiar-change-true.
Pelamos la cebolla using una serie de
preguntas deliberadamente estructuradas, que
llamamos un mapa de diagnóstico. Demasiado a
menudo, los vendedores hacen preguntas simplemente
para prolongar conversaciones hasta que puedan crear
aberturas para presentar sus soluciones. El resultado es
comunicación superficial y contrato superficial. El mapa de
diagnóstico, por una parte, se diseña para explorar
ediciones en un exacto y un modo eficaz mientras que crear
la confianza necesitó sacar respuestas directas de nuestros
clientes.
Una forma que nos movemos a través de un mapa de
diagnóstico está con la pregunta presunta. Las preguntas
presuntas se expresan de una manera que asuma que el
cliente está capaz y bien informado. Es una buena manera
comunicar respecto y engendrar confianza. Esta redacción
es muy importante.
Cuando trabajamos con una compañía que vendía software de
la
recuperación de catástrofes, encontramos que sus vendedores
utilizaban una presentación de diapositiva diseñada para
educar a sus clientes sobre los riesgos que incurrían en sin su
software. Una diapositiva audazmente
indicado: El "ochenta por ciento de compañías bajo 50

milímetros en ventas no tiene sistemas de la recuperación de
catástrofes." El vendedor entonces pediría, "hacerle?" ¿Si
usted fuera el cliente enfrentado con tal pregunta, cómo
usted reaccionaría?
En cambio, diseñamos una pregunta presunta para tratar la
misma situación: "Cuando usted elaboró su plan de la
recuperación de catástrofes, que de los embotellamientos
potenciales le dio la mayoría de la preocupación?" Esto
implica que el cliente sabe su negocio, y porque asume el
mejor, esa asunción felicita al cliente y hace la caja fuerte
de la sensación del cliente bastantes para admitir que no hay
plan en el lugar. Tiene la ventaja agregada de exponer la idea
que el cliente pudo ser expuesto a un serio, y hasta el
momento, riesgo unaddressed. La secuencia de
pensamientos que va el cliente es a través (1) sensación
felicitó, (2) realizando ellos no ha considerado la edición, y
(3) el reconocimiento del profesional de las ventas ha
agregado considerable valor introduciendo un asunto que no
debe ser pasado por alto, así crear la confianza del
profesional de las ventas, la preocupación por la edición, y
la credibilidad de las ventas profesionales en la prevención
de una decisión dañada.
La segunda meta de pelar la cebolla es establecer la

existencia y el grado del problema sí mismo. Una vez más
las preguntas desempeñan el papel starring en este trabajo.
Un segundo tipo de pregunta, la pregunta del
indicador, se utiliza para identificar los
síntomas de las clases de problemas que nuestras ofrendas
se diseñan para solucionar. Un indicador es una señal física.
Es un acontecimiento, una ocurrencia, o una situación
reconocible que se puede considerar, oír, o percibir por el
cliente. No requiere un juicio de expertos, y no estamos
pidiendo que el cliente uno mismo-self-diagnose. En lugar,
estamos pidiendo simplemente una observación.
La diferencia entre la opinión y la observación es
importante; la manera más fácil de hacerla clara es mirar a
la profesión médica. Si lo hace un cirujano de corazón hecho
una diagnosis como vendedor convencional, puede ser que
suene como esto:
CIRUJANO: "Así pues, cómo está usted

sensación hoy?" PACIENTE: "Grande. Me
siento bien."
CIRUJANO: "Tenerle que piensa de hacer cualquier cosa
con su corazón?"
PACIENTE: "Bien, absolutamente algunos de mis amigos
han estado teniendo cirugía de corazón. Pensé tan que debo
considerarla quizá, también!"
CIRUJANO: "Es usted que se inclina hacia angioplastia o
puente?"
Es un intercambio tonto, pero nota que está basado en

autoexamen. El doctor está pidiendo a paciente un juicio de
expertos, y eso es exactamente lo que lo hace el vendedor
convencional. En realidad, los doctores no ponen mucho
valor en las opiniones de los pacientes, sino que valoran las
observaciones de los pacientes. Hacen preguntas del
indicador, por ejemplo "le tienen notado cualquier brevedad
de la respiración últimamente?" y "tenerle experimentado
cualesquiera vértigos o entumecimiento?" Estas preguntas
piden a paciente una observación y llevan a preguntas
adicionales y a una diagnosis más profundizada.
A este punto, los vendedores que atienden a nuestros
seminarios piden a menudo qué hacer si no hay indicadores

del problema presentes en la organización de un cliente. La
respuesta es simple: El contrato ha terminado, o por lo
menos la diagnosis se pospone hasta que aparezcan tales
indicadores. Si no hay indicadores, no hay problema.
NinguÌn problema no significa ninguÌ n dolor; así, la
probabilidad que el cliente tomará una decisión para
cambiar es muy baja. Es hora para que el vendedor se
traslade a este cliente a su sistema de gestión de la
oportunidad y contrate a los nuevos clientes que están
experimentando los indicadores de los problemas él o ella
soluciona.
Otra herramienta para golpear ligeramente en el deseo de

ser entendido es una pregunta llamada el ampliador de la
conversación. Como preguntas del indicador, estas preguntas
dan a nuestros clientes
NinguÌ n Dolor-NinguÌ n cambio, ninguna Cambiar-
Change-No venta
Cuando los indicadores están presentes, sin embargo,

continuamos el proceso que pregunta para ampliar la
nuestra propio-own-and cliente-customer's-
understanding del problema. Continuamos pelando la
cebolla y exponiendo las dimensiones completas del
problema creando secuencias de preguntas ligadas.
Ligamos preguntas construyendo cada nueva pregunta
sobre la respuesta del cliente a la pregunta anterior.
Cuando hacemos esto, somos explicación posterior
encouraging y detalle adicional. Los expertos de las
comunicaciones nos dicen que los seres humanos tienen
un deseo natural de ser entendido. Con cada nueva
pregunta, golpeamos ligeramente en ese deseo en
nuestros clientes y juntos alcanzamos una comprensión
oportunidad de ampliarse en explicaciones y de aclarar sus
pensamientos. Podemos pedirlos en cualquier etapa del
proceso primero. Los ejemplos para el uso durante análisis
de problema se demuestran en el cuadro 5.1.
Hacemos preguntas de diagnóstico para establecer una

cadena de la causalidad. Los indicadores representan los
síntomas de un problema, pero los síntomas representan
solamente pistas a las causas reales de un problema. Pues
cualquier doctor le dirá, la eliminación de los síntomas de
un problema no soluciona el problema. Por ejemplo, un
paciente puede utilizar un antiacido para aliviar el dolor
causado por una úlcera, pero el antiacido no cura la úlcera
ni él trata las causas de la úlcera. De hecho, la eliminación
de síntomas enmascara a menudo el problema e incluso los
exacerba, permitiendo al problema continuar
desapercibido.
Extensión del indicador

¿Podría usted ampliar un pedacito en...?
Decirme más sobre....
Usted mencionó una preocupación por.... ¿Podría usted caminar yo
con eso? ¿Podría usted ayudarme a entender...?
Ejemplo de la situación
¿Cuál ser un ejemplo...?
¿Podría usted darme un ejemplo de...?
¿Qué un ejemplo... de la mirada quisiera en su negocio/industria?
No estoy claro cómo... trabaja. ¿Puede usted dar un ejemplo?
Duración
¿Cuándo usted primero comenzó a
experimentar...? ¿Cuándo hizo usted primer
aviso...?
¿... Ha estado sucediendo para de largo?
¿Cuantas veces... sucede?
C U A D R O 5 . 1 ampliadores conversacionales
Identificamos las causas de problemas haciendo preguntas

acerca de sus indicadores. Cuando determinamos las causas
de un problema, también hemos alcanzado las causas del
descontento del cliente. Ese descontento es el vehículo que
conduce la decisión al cambio, pero simplemente el
establecimiento de la existencia de un problema no es una
diagnosis completa.
Cálculo del coste del problema

Los vendedores pueden hacer un trabajo cuidadoso de
establecer y de comunicar los síntomas y causas de los
problemas de los clientes, a esos problemas, y todavía
soluciones viables del presente
negar a afrontar el contrato con las manos vacías. Este

resultado ocurre lo más a menudo posible cuando los
vendedores no hacen caso de un pedazo crucial del
diagnóstico proceso-que conecta un valor del dólar con las
consecuencias del problema.
Los problemas funcionan desenfrenado en organizaciones.
Algunos no son bastante significativos en consecuencias o
riesgo tratar; otros deben ser tratados porque sus
consecuencias o riesgos son demasiado altos. El hecho de
que exista un problema no es bastante para asegurar el
cambio. Cuando el cliente no sabe el coste real de un
problema, el éxito de ganar la venta compleja se
compromete seriamente.
Típicamente, los clientes no cuantifican los costes de
problemas complejos en sus los propios. La razón principal
de esto, como vimos en el capítulo 2, es que la mayoría de
los clientes no tienen simplemente
El dolor es el vehículo que conduce la decisión
¡ - El coste del dolor es el acelerador!
Cuando definimos el coste del problema, ponemos un

precio en el descontento que el cliente está
experimentando. Que la etiqueta permite a clientes dar
prioridad al problema y después tomar una decisión
racional, informada entre la continuación incurrir en su
coste y la inversión en una solución. De hecho, como
vemos en el capítulo siguiente, el establecimiento de un
coste exacto del problema es la única trayectoria a
definir el valor verdadero de una solución. El coste es
también la manera más segura de acortar el ciclo de la
decisión del cliente. Pensar en el dolor del cliente como
el conductor de la decisión y el coste del dolor como su
acelerador. Cuanto más alto es el coste del problema,
más rápida es la decisión para solucionarlo.
la maestría requerida para fijar esos costes. Incluso cuando

intentan cuantificar sus problemas, se centran en los costes
superficiales y tienden generalmente a pasar por alto el
coste total.
Los vendedores también tienden a arrojar lejos de costes de
fijación. Muchos se quejan de que es demasiado duro
determinar, pero encontramos que el motivo real es que
tienen miedo que el coste del problema será demasiado bajo
ser tratado y el contrato habrá terminado. Son renuentes
hacer cualquier cosa que pudo interferir con "ir para el sí."
Esto es siempre un resultado posible, y es legítimo. Si el
coste del problema de un cliente no justifica las soluciones
que son ofrecidas, el profesional reconocerá esa realidad y
(en el alcohol de "se esté yendo siempre") moverse
encendido a un mejor cliente calificado. Si sucede esto
demasiado a menudo, el vendedor y su organización tienen
problema-problem-solutions más grandes son demasiado
costosos en términos de valor que ofrecen a clientes.
Otra objeción común al cálculo del coste de que recibimos

noticias vendedores es que sus ofrendas no están
significadas para solucionar problemas. Dicen que
proporcionan nuevas oportunidades; por lo tanto, no pueden
fijar los costes. Esto no es una objeción válida. No hay
movimientos libres en negocio. Hay
Si usted no tiene un coste del problema,
Usted no tiene un problema
Si no hay problema, no hay valor
Todos los negocios miden su funcionamiento en dólares

y centavos. Por lo tanto, cualquie problema que estén
experimentando o la oportunidad faltan se puede
expresar en términos financieros. Hasta que usted
cuantifique ese impacto, usted se está ocupando de una
edición alto especulativa.
cuesta siempre el presente en cada decisión. Incluso cuando

una solución ofrece una nueva capacidad, todavía hay un
coste si el cliente elige no adoptarlo.
Cuando los vendedores exploran el coste total de un
problema, necesitan utilizar una combinación de tres tipos
de figuras:
1. Números directos: Figuras establecidas o sabidas.

2. Números indirectos: Figuras deducidas o estimadas.
3. Oportunidades perdidas: Calcula la representación de las
opciones que los clientes no pueden perseguir debido a los
recursos consumidos por el problema.
Cuando hablamos del coste total del problema, no estamos

diciendo que usted debe establecer una figura exacta. Algo,
el coste debe ser generalmente exacto. Los costes
calculadores son un proceso similar al método navegacional
conocido como triangulación. Avistando apagado de tres
points-the- dirigir los números, números indirectos, y
perdido oportunidad-podemos llegar un coste que sea
exacto y, más importante, creído por el cliente (véase el
cuadro 5.2).
C U A D R O 5 . 2 coste del problema
Esto se logra en dos pasos. Primero, los vendedores

necesitamos proporcionar una fórmula que sea conceptual
sana. En segundo lugar, debemos asegurarnos de que los
números tapados en esa fórmula estén derivados de la
realidad del cliente, no el vendedor. Sabemos que hemos
terminado con éxito estos pasos cuando nuestros clientes
están dispuestos a defender la validez del coste entre sus
propios colegas.
El ejemplo siguiente demuestra cómo una conversación del
coste trabaja. Un vendedor en la industria de hurto en
tiendas del equipo de la detección llama en farmacias
independientes. Él contrata a dueño de una droguería con
los réditos de $1.5 millones, que está experimentando la
contracción media de industria del 3 por ciento. Esto dice a
vendedor que el almacén está perdiendo $45.000
anualmente a una cierta combinación de hurto del cliente,
de hurto del empleado, y de gerencia de inventario
descuidada. El encargado de tienda, que no cree que el
almacén está experimentando cualquier hurto significativo
del cliente porque el almacén está en un "mejor parte de la
ciudad," no está interesado en el ofrecimiento del
vendedor.
El vendedor conviene con el punto del cliente (atmósfera

de la cooperación) y después hace una pregunta del
indicador, "hacerle nunca los paquetes vacíos del aviso en
el piso?" El encargado de tienda contesta, "usted tiene un
punto allí, pero no es bastante que se preocupará alrededor."
"Probablemente no," el vendedor contesta y después hace la
pregunta siguiente para establecer un número indirecto.
"Fuera de cada 100 personas en esta comunidad, cuántas lo
hacen usted pensar robaría en tiendas?" El encargado
curioso contesta, el "un por ciento, 1 fuera de 100."
El vendedor ahora pide una serie de números directos e

indirectos, tales como el número de clientes de compra en
el almacén cada día y el cociente de clientes de compra a
los hojeadores. Rinden a figura de 533 personas en el
almacén cada día. El vendedor pide, "qué usted piensan el
coste medio en un incidente de hurto en tiendas serían?"
Las contestaciones del encargado, "$15."
De esta información, el vendedor calcula que hay cinco

rateros en el almacén cada día, y la pérdida diaria del
promedio es $75. Además, el almacén es 365 días abiertos
cada año, haciendo la pérdida anual $27,000-a la figura
verosímil a la luz de la contracción de la publicación anual
del almacén $45.000.
El equipo de la detección coste $15.000 para instalar y
$2.000 por el año a funcionar. Restado del coste del
problema del almacén, esto rinde a vuelta positiva de
$10.000 el primer año y $25.000 de años subsecuentes.
Durante tres años, la oportunidad perdida es $20.000 por
year.2
Como usted puede ver, desarrollamos los datos usados para
determinar costes la misma manera que exploramos
problema-problems-through el proceso de preguntar de
diagnóstico. Las respuestas a nuestras preguntas nos dicen
si nuestros clientes tienen los recursos y la buena voluntad
de solucionar sus problemas. Más importantemente, el
proceso de contestar preguntas permite que nuestros
clientes alcancen sus propias conclusiones en su propio
tiempo. Además, el hecho de que el cliente proporcione los
datos realza la credibilidad de las conclusiones del coste que
resultan. Esto crea un de alto nivel de compra. Es también
más compelling y exacto que el coste genérico/las fórmulas
de vuelta y los costes medios de la industria que
encontramos tan a menudo en presentaciones de ventas
convencionales.
Recordar, él es la responsabilidad de las ventas
profesionales de desarrollar "coste la fórmula del
problema". Es un componente crítico del proceso de
decisión de la calidad que traen a su cliente. El cliente no
tiene la maestría o la inclinación de juntar tal fórmula.
Proveerá de usted un diferenciador dominante.
El elemento final de la fase del diagnóstico es determinar

la prioridad del problema en la mente del cliente. Ésta es
una prueba crucial de la significación de las consecuencias
de un problema que los vendedores pasan por alto a
menudo. El hecho de que los costes de un problema sean
substanciales en los ojos del vendedor no garantiza que el
cliente siente la misma manera ni intentará resolverla.
Primero, el coste puede ser una parte aceptada de hacer

negocio. Una cadena de venta al por menor incluye una
línea artículo para la contracción del inventario en su
presupuesto anual; una fábrica considera un cierto nivel de
defectos aceptable. A menos que el coste exceda niveles
aceptables, los vendedores bien pueden encontrar que el
cliente no sentirá la necesidad de tomar una decisión para
cambiar.
En segundo lugar, incluso cuando los costes exceden niveles
aceptables, deben todavía ser compelling a la luz de los
otros asuntos críticos que compiten para los recursos de la

organización. Si, por ejemplo, un cliente está enfrentando
un mercado que encoge para las mercancías o mantiene la
dirección de las ofrendas del vendedor y, consecuentemente,
ha decidido dejar ese negocio, hay poca razón para invertir
recursos adicionales no importa cómo obliga el ahorro en
costes.
Esta es la razón por la cual es tan importante pedir que el
cliente dé prioridad al problema y a sus costes antes de
mover de la fase del diagnóstico del proceso primero. Una
vez más esta información es desarrollada haciendo
preguntas, tales como ampliadores de la conversación
(véase el cuadro 5.3).
Costar la cuantificación
¿Usted ha tenido una ocasión de poner un número
en...? ¿Qué su experiencia le dice... es cálculo del
coste? ¿Puede usted dar un número del estadio de
béisbol en cuanto a lo que... cuesta?
Priorización del coste
¿Cómo... compara a otras ediciones que usted está tratando de?
¿Tiene sentido de ir después de una solución... en este tiempo?
Cuando usted considera el resto de ediciones en su escritorio, donde
hace. ¿caída?
CUADRO 5.3 ampliadores de la conversación: Coste del
problema
L a d e ci si ó n de co m pr a 1 2 1
La decisión de compra
La fase del diagnóstico es completa ahora. En resumen:
· Como vendedores, hemos ayudado a clientes a
realizar que tienen un problema que esté afectando
seriamente a sus objetivos personales y/o de negocio.
· Con nuestra ayuda, el cliente ha explorado a
fondo las dimensiones del problema y le ha asignado
un coste total.
· El cliente ha determinado si ése justifica el costo
de la acción inmediata concerniente a otras ediciones y
las oportunidades que hacen frente.
· Si todavía estamos en el cuarto a este punto en el
contrato, está por una razón solamente: El cliente ha
tomado la decisión para comprar.
· No hemos hecho una presentación de ventas. De
hecho, no hemos dedicado ninguna hora significativa a
describir nuestras soluciones en absoluto.
· No hemos ejercido ninguna presión sobre el
cliente cualesquiera. Sin embargo, el cliente ha
decidido que hay un problema que es cálculo del coste
más que él o ella está dispuesta a absorber y que, los
vendedores, entendemos la situación.
Es muy importante reconocer:
1. Usted no necesita tener una solución para tener

un problema y
2. Usted no necesita tener una solución para diagnosticar
un problema.
La introducción de soluciones difundirá demasiado

temprano el proceso de decisión y lo distraerá con
frecuencia de una diagnosis clara.
Una de las llaves a manejar el proceso de decisión está

permaneciendo verdad a la decisión actual.
3. Tenemos la pista interior en esta venta.
¿Cómo esto sucedió? Resultó de una progresión simple,

lógica del cambio que ha ocurrido en la mente del cliente:
· Hay un problema.
· Cuesta una cantidad de dinero fija para dejarla
desatendida.
· Esa cantidad de dinero es bastante significativa
actuar encendido.
· Esa decisión a actuar es la decisión para
solucionar el problema o, más directo, la decisión
para comprar una solución.
Al mismo tiempo los clientes están alcanzando la etapa

crítica en la progresión del cambio, vendedores han estado
estableciendo su propio valor en los ojos del cliente. Han
ganado el respecto profesional del cliente debido a su
capacidad de conducir una diagnosis de alta calidad. La
confianza del cliente se gana debido a la buena voluntad
del vendedor de terminar el contrato que la diagnosis
reveló en cualquier momento que un problema no existió ni
estaba digno de la actuación encendido. El vendedor ha
creado credibilidad excepcional demostrando una
comprensión profundizada del negocio del cliente. ¿Ahora
que el cliente ha tomado la decisión para cambiar, que lo
hace usted pensaron a cliente cree se califica mejor para
ayudar a diseñar una solución de alta calidad al problema?
Concedió a cliente no puede anunciar abiertamente su

decisión, pero presentarán más abierto y que confía en
comportamiento. Muestras tales como preguntas de
contestación muy abiertamente
Thull 123
La decisión a cambiar, a comprar, y de
Quién se hace durante la diagnosis
El vendedor convencional cree que la decisión a comprar

está tomada mucho más adelante, después de una
presentación y de una oferta. Uno de los cambios más
significativos del paradigma del proceso primero es que
como usted conduce una diagnosis cuidadosa, y para el
momento en que su cliente haya hecho las cuatro
decisiones elementales de la fase del diagnóstico (véase la
página 104), es alto probable que el cliente tome ya su
decisión para cambiar y para cambiar lo que comprarán.
Puesto que usted ha establecido credibilidad excepcional,
es alto probable ellos ha decidido a comprar de usted y de
su compañía.
y el abastecimiento del acceso a la gente y a la información

verificará y sostendrá el hecho de que se ha tomado la
decisión.
Si usted ase el asimiento de esta idea, y bien-es apoyado por
nuestra investigación, proporcionará un cambio profundo a su
negocio. Sus días de presentaciones prematuras habrán
terminado, y su cociente de conversión de la oferta aumentará
dramáticamente.
6
Diseño de la solución compleja
Prevenir la consulta sin pagar

D es i gn i n g t he C om p le x So lu t io n 67
n la fase de diseño del proceso primero, enfocamos nuestro

ef-
fortalezas en las soluciones a los problemas de nuestros
clientes. Los profesionales primeros dirigen el proceso de
diseño manejando las expectativas del molde de carácteres.
En esta fase, ayudan a sus clientes a establecer expectativas
sobre resultados de la solución, determinan los métodos y
las alternativas para obtener esos resultados, especifican
niveles de la inversión y la sincronización de la puesta en
práctica, definen los criterios que gobernarán decisiones de
compra, y construyen consenso y la confirmación entre el
molde de carácteres dentro de la organización del cliente
para los resultados y las decisiones que han resultado de los
esfuerzos de la diagnosis y del diseño. En fin, creamos y
alineamos la solución.
Si usted mucha atención pagada al párrafo precedente, usted
pudo haber notado que no dice nada sobre los productos y los
servicios que los vendedores están trayendo poner. En lugar,
se centra en la definición de los parámetros de una solución
de alta calidad. En la fase de diseño, especificamos y
confirmamos los resultados del cliente y los criterios
preferred de la toma de decisión, pero no presentamos
soluciones. Ésta es una continuación del alcohol de la
sociedad y colaboración que hemos sido edificio a través
del contrato.
Nuestra metodología se coloca en gran contraste a las

metodologías vendedoras convencionales. En la venta
convencional, el único resultado aceptable de un contrato es
la compra del cliente el ofrecimiento del vendedor. Esta
declaración dicta una solución fija. Cuando los vendedores
incorporan el contrato, tienen este extremo fijo en mente:
Sin importar la situación y los requisitos del cliente, el
vendedor convencional se centra en solamente uno
solución-solution-his o sus el propio. Se da este resultado
preestablecido, cualquier maravilla que tan muchos clientes
perciben contratos de las ventas como de suma cero
68 DESIGNING THE COMPLEX SOLUTION
¿los juegos y piensan en vendedores como estando

dispuestos a utilizar cualquier medio de alcanzar sus
extremos?
Los profesionales primeros se acercan a la fase de la
solución de la venta compleja como proceso exploratorio.
La puntería es equipar al cliente para hacer el mejor, la
mayoría de la opción eficaz entre las soluciones que
compiten en el mercado. Éste no es decir que los
profesionales primeros se acercan a un contrato sin una
solución preferred en mente. Como otros vendedores, están
en el negocio para vender sus productos y servicios.
Entienden, sin embargo, que sus ofrendas no son siempre
la mejor solución para el cliente, y recomiendan solamente
las ofrendas que están en los mejores intereses del cliente.
Como siempre, aplican "no hacen el principio de ninguÌ n
daño" del doctor y de la prueba de la integridad del mejor
amigo. Si las ofrendas de los profesionales primeros no
llenan la cuenta, son las primeras para reconocer y para
reconocer ese hecho e incluso para recomendar una fuente
más apropiada para la solución required. De esta manera,
los profesionales primeros protegen y conservan su estado
del "consejero valorado" en la mente del cliente y siguen
siendo agradables revisitar al cliente en una fecha futura.
Al mismo tiempo, el vendedor se ha liberado y recursos
para trasladarse encendido a un cliente más calificado.
Mientras que actúan los vendedores convencionales a
menudo como si no existan las soluciones competentes, los
profesionales primeros discuten alternativas de la solución
de frente. Saben que en el ambiente competitivo de la venta
compleja, los clientes examinarán soluciones alternativas, y
también realizan que activamente el participar en esa
examinación es mejor que no haciendo caso de ella. Dado
el hecho de que tan muchos vendedores tienen miedo de
actuar como si existan las soluciones competentes, la
actitud abierta, cliente-customer-first del profesional
primero se convierte en a menudo un factor diferenciador
positivo de por sí.
D es i gn i n g t he C om p le x So lu t io n 69
Cuando los vendedores ensamblan la búsqueda de un cliente

para la mejor respuesta a los problemas, toman un asiento en
el mismo lado de la tabla y actúan como socios en vez de
adversarios. Además,
Los profesionales primeros utilizan esta oportunidad de

consolidar su posición asegurándose de que sus clientes
pueden reconocer las ventajas y las desventajas inherentes
entre las alternativas de la solución.
En un sentido más grande, la meta de la fase de diseño es
reducir al mínimo el riesgo de cambio para el cliente. En la
fase de la diagnosis, maximizamos el conocimiento del
cliente del riesgo. Es decir, les ayudamos para comprender
completamente el riesgo implicado en no abordar sus
problemas y en el cambio. Cuando ese esfuerzo era
acertado, el cliente "poseyó" su problema. En la fase de
diseño, que el cliente incorpora se preparó para realizar un
cambio, nosotros comienzan a trabajar para reducir al
mínimo la exposición al riesgo inherente en el acto del
cambio. Cuando este esfuerzo es acertado, el cliente se
placerá a "poseer" la solución al problema.
Exponen a los clientes a tres clases de riesgos de la

solución, que los vendedores necesitan considerar al
diseñar parámetros de la solución: riesgo de proceso,
riesgo de funcionamiento, y riesgo personal. Los riesgos de
proceso son las exposiciones que provienen la puesta en
práctica y la operación en curso de una solución. Los
riesgos de funcionamiento son las exposiciones que
provienen los resultados
No hay movimientos libres
Cuando viene a decidir a ventas complejas, no importa

qué la solución el cliente elige, incluyendo sus la
propia, que la solución contendrá aspectos positivos y
negativos. Cuando dispuesto y exploramos abiertamente
soluciones alternativas y sus ramificaciones de la
perspectiva del cliente, exhibimos integridad y
consolidamos los enlaces de la confianza entre nuestros
clientes y nosotros mismos.
D e f i n i n g t h e C u s t o m e r 's E x p e c t a t i o n s 71
producido por una solución. Los riesgos personales son

las exposiciones que los miembros del molde de carácteres
incurren en cuando prestan su ayuda personal a una
solución. Pues creamos y definimos los parámetros de una
solución de alta calidad, necesitamos anticipar cómo cada
uno de estos tres riesgos pudo afectar al cliente y estar
seguro de comunicar esas exposiciones al cliente durante
el procedimiento de toma de decisión.
Para ilustrar estos riesgos, consideramos software de la
contabilidad financiera. Un riesgo de proceso es la
posibilidad que un cliente compra e instala un nuevo
paquete de los programas informáticos de contabilidad, que
estrella la red de ordenadores de la organización. Un riesgo
de funcionamiento es la posibilidad que el nuevo software
no trabaja y no calcula mal los resultados financieros de la
organización. Un riesgo personal es la posibilidad que los
problemas causaron por la nueva causa del software a
persona que recomendó la compra que se encenderá o
mezclada apagado a una posición mucho menos querida en
la organización.
Considerar los riesgos las caras de un cliente al comprar
sus ofrendas. ¿Cuáles son el proceso, el funcionamiento, y
los riesgos personales? ¿Cómo usted los trata durante el
contrato de las ventas?
Manejo de las expectativas del cliente
El primer punto del foco en la fase de diseño está en los

resultados deseados de nuestros clientes. Esto es sobre
todo un proceso visioning. Queremos crear una discusión
que se centre en el futuro, en un punto cuando se ha
solucionado el problema del cliente. Este retrato de las
ayudas futuras nosotros define las expectativas del cliente
sobre la solución. Podemos resumir expectativas en las

respuestas a tres preguntas para nuestros clientes:
1. ¿Qué usted espera que este estado deseado parezca?

2. ¿Cuánto usted espera invertir para lograr el
estado deseado?
3. ¿Cuándo usted espera tener el estado deseado en el
lugar? ¿Qué el estado deseado parece?
La manera más fácil de comenzar a definir los parámetros

de una solución es preguntar a clientes cómo esperan que
su situación ocuparse el problema esté solucionado. Este
retrato de un futuro imaginado presenta una lista de
resultados que los clientes esperen de la solución. Nos da
la información básica que necesitamos para comenzar para
definir los estándares por los cuales esos resultados serán
medidos.
Como siempre, las preguntas son la herramienta más eficaz
en nuestro comando. Agregamos profundidad a la visión
del cliente para los resultados de la solución con nuestras
preguntas. Por ejemplo, cuando un cliente dice que la
confiabilidad es un resultado crítico, es
nuestra señal para hacer las preguntas que
generan más detalle sobre ese resultado.
Necesitamos establecer una definición
específica de la confiabilidad y de una figura
exacta para su medida. En curso de
establecimiento de esas respuestas, estamos
creando una definición clara de una guía
valiosa del cliente de las expectativas y a la
mejor solución al problema del cliente.
Además de prevenir el miscommunication, los
profesionales primeros deben también asegurarse de que
los requisitos de cliente de una solución son realistas y
alcanzables. Apenas porque pedimos que los clientes
definan sus expectativas no significamos necesario que o
podemos aceptemos cualesquiera respuestas ofrecen. Los

resultados que preven deben ser posibles, y es nuestro
trabajo asegurar ese hecho manejando el proceso de la
formulación.
Las uniones mal hechas entre las expectativas del cliente y
la realidad son una ocurrencia común en ventas, y
demasiado a menudo
Ninguna Mente-Mind-Reading: Aclarar todos "grasa" y las
palabras "cargadas"
La confiabilidad es un ejemplo de lo que llamamos una

grasa o una palabra cargada. Están tan las palabras tales
como calidad, valor, pronto, y ayuda . Los clientes utilizan a
menudo las palabras gordas o cargadas para describir sus
expectativas sobre soluciones (así como sus problemas),
pero las palabras ellos mismos son vagas y pueden causar
fácilmente malentendidos. Si nuestra definición de la
calidad, por ejemplo, es una tarifa del defecto del 5 por
ciento y la definición de nuestro cliente es una tarifa del 2
por ciento, somos ajuste nosotros mismos para arriba para
los vendedores abdican la responsabilidad de resolverlo. En

lugar de traer al cliente de nuevo a la tierra tan pronto como
emerjan las expectativas desrazonables, los vendedores, que
son a menudo renuentes decir cualquier cosa que pudo
decepcionar al cliente, pasan esa tarea desagradable rio abajo
a las funciones de servicio y de la ayuda. Consecuentemente,
las expectativas del cliente se convierten fijas, y cuando la
realidad finalmente pega, el nivel de descontento es más alto.
Hay poco punto en el abastecimiento de una solución a un
cliente si hemos fomentado expectativas exaggerated sobre el
funcionamiento del producto o las mantenemos (o fecha de
expedición o coste final, para esa materia). Los únicos
resultados que podemos esperar de tal venta son quejas,
conflicto, y, en muchos casos, pérdida permanente del
cliente.
La definición de expectativas realistas, por una parte, fija la

etapa para el negocio de la satisfacción del cliente y de la
repetición. Definiendo expectativas en cuantitativo así como
términos cualitativos, protegemos a nuestros clientes y a
nosotros mismos contra las decepciones y los conflictos que
resultan de expectativas mal definidas y poco realistas.
¿Cuánto usted espera invertir para hacer que sucede?

El sistema siguiente de expectativas que necesitamos
definir es el sistema que los centros alrededor del tamaño
de la inversión nuestros clientes están dispuestos a hacer
para solucionar sus problemas.
En la fase del diagnóstico, asignamos un coste al problema
del cliente. En la fase de diseño, utilizamos ese coste para
calcular el valor de la solución. Esto no significa que es
hora de hablar del precio de nuestras ofrendas o de
comenzar a negociar precio con el cliente. En lugar, vamos
a cuantificar el impacto financiero del resultado deseado,
es decir, qué el cliente puede esperar en términos de réditos
crecientes y/o costos disminuidos. Queremos determinar lo
que vale al cliente para solucionar el problema. El valor de
una solución y de una inversión apropiada para obtenerlo se
puede expresar con dos ecuaciones simples:
Volver en el coste de la solución del problema

(ROS) - (POLI) = los clientes del valor contaban con vuelta
Value x on investment (ROI) = Investment

Cuando
ayudamos a nuestros clientes a calcular el valor de una
solución, fijamos los parámetros financieros para una
decisión de alta calidad. Esos parámetros, que consideran
el coste del problema y la rentabilidad de la inversión el
cliente debe ganar en recursos corporativos, nos dicen
cuánto vale el gasto para resolver el problema.
Una vez que se fijan esos parámetros del valor, llega a ser
muy fácil que el cliente evalúe el coste de alternativas de la
solución. El coste real de las soluciones que son ofrecidas
llega a ser menos importante que cómo los costes de cada
solución comparan al valor los soportes del cliente al
aumento. La capacidad de determinar esta información es
una mejora significativa sobre la manera típica a que los
clientes se acercan
comparación side-by-side del price-a-uno de soluciones

que no dice a cliente nada sobre cuánto es realmente digno
de el gasto para solucionar el problema.
La definición de expectativas de la inversión también sirve a
vendedor. Primero, porque sabemos ya el coste de nuestras
propias ofrendas, permite que establezcamos si nuestras
soluciones sean financieramente factibles para el cliente. Si
son, el contrato continúa. Si no, vuelven al cliente al sistema
de gestión de la oportunidad del vendedor, y es hora de
moverse encendido a un cliente más calificado. En segundo
lugar, la determinación de expectativas de la inversión
elimina en gran parte negociaciones y objeciones del precio
sobre el precio de nuestras ofrendas. Sabemos delante de
tiempo que la inversión requerida comprar nuestras
soluciones es un fósforo con las expectativas del cliente.
Tres trampas comunes que los vendedores necesitan

reconocer y evitar en la definición de expectativas de la
solución se discuten en las secciones siguientes.
Los presupuestos no se echan en piedra
La venta convencional pone el gran peso en el

presupuesto del cliente. Los presupuestos son parte del
proceso de la planificación empresarial. Representan el
deseo de la gerencia de pronosticar y de asignar los
recursos para las necesidades anticipadas. Los métodos
convencionales de las ventas no hacen caso de la realidad
que el presupuesto corporativo es en gran parte
inaplicable en la venta compleja.
Las ventas complejas son inversiones. Los recursos
corporativos fluyen a la mejor inversión, es decir, la
inversión con la mejor vuelta. En ventas complejas, se
alteran y se crean los presupuestos; impiden raramente
una inversión atractiva.
Pensamiento dominante continuo
Si calificamos basado en un presupuesto ya-already-

existing del cliente, es alto probable que incorporemos la
venta compleja demasiado tarde. Puede ser posible
aumentar el conocimiento del cliente que el problema es
bastante grande cambiar los criterios de la inversión.
Nuestra meta es trabajar con los clientes cuando crean los
criterios de la inversión en los cuales el presupuesto se
basa eventual.
Presentación prematura
Primero, cuando los clientes comienzan a hablar de
expectativas, hay siempre una tentación, a menudo
irrestible, para que el vendedor se deslice en la
presentación. Los clientes dicen que cuentan con alta
confiabilidad como resultado de la solución, y el vendedor
está apagado repentinamente y funcionando con un discurso
acerca del funcionamiento constante y confiable del
ofrecimiento. Necesitamos ser conscientes de esto y evitar el
impulso de presentar en la fase de diseño.
Consulta sin pagar

La segunda trampa que mina a menudo a vendedores
durante la fase de diseño es la trampa de la consulta sin
pagar. La consulta sin pagar comienza cuando cruzamos la
línea entre la definición de parámetros de una solución y de
una creación del diseño de la solución sí mismo. Cuando
comenzamos a diseñar soluciones, comenzamos a actuar
como consultores. En últimas décadas, esto no era una
edición monumental. Generalmente, había competición
limitada en ventas complejas. Si usted resolvió el problema y
diseñó una solución única y competente para un cliente, la
venta casi fue garantizada y recompensaron el vendedor por
su esfuerzo asesor. Irónico, muchas organizaciones de las
ventas continúan esa estrategia y, por alguna razón, eligen
no hacer caso del hecho que las condiciones ambientales
eso hizo esa estrategia acertada en el pasado, en general,

existe no más. Hoy, hay una proliferación cada vez mayor
de competidores en la venta compleja, y una vez que se
diseña una solución, el cliente puede hacer compras
fácilmente él a la competición. Cuando sucede eso,
hacemos consultores sin pagar y nuestros propios enemigos
peores. Hemos permitido a nuestro competidor, que no
tenía la inversión del diseño, proporcionar la solución en
un precio bajo. Podemos evitar esa trampa permaneciendo
centrados en las expectativas del cliente para los resultados
de la solución y no perdiéndose en el diseño de soluciones.
Si usted es abastecimiento verdad consultando eso es
transportable a los competidores para el cumplimiento,
usted debe ampliar su modelo comercial para incluir los
honorarios para los servicios profesionales, y usted debe
decidir en qué etapa del proceso de decisión existe la línea
entre la diagnosis y diseño required y consulta pagada.
Elegancia del arrastramiento

Se suelta la trampa final cuando los clientes hacen tan
entusiásticos sobre el valor potencial de soluciones a sus

problemas que amplían el alcance de los resultados.
Cuando los clientes caen en esto "mientras vayamos a hacer
esto, puede ser que también también hagamos que" el modo
de pensamiento, ellos tiende a perder su sentido de la
responsabilidad fiscal y los vendedores convencionales
comienzan a contar a las comisiones adicionales.
El problema con esta respuesta miente en la misma
naturaleza de la venta compleja. No hay responsable en
esta venta, así que cuando un vendedor permite que un
miembro del molde de carácteres amplíe innecesariamente
el alcance de una solución, usted puede estar seguro que el
proyecto entero será tirado abajo por los otros miembros
del molde.
Los profesionales primeros se aseguran de que sus ventas
no se amplíen más allá de parámetros financieros
razonables. La regla que siguen es: Nunca permitir una
expectativa que no se sostenga
por un problema específico y un coste que apoya

la inversión adicional.
Sincronización: ¿Cuándo usted espera

tener el estado deseado en el lugar?
El sistema final de expectativas del cliente se basa en la
sincronización de los resultados previstos. Éstos son
relativamente simples establecer y no requieren mucha
explicación, pero son importantes. Después de que todos,
en mundo de rápida evolución de hoy, una solución que
llegue atrasado puedan causar tanto daño como uno que no
llegue en absoluto.
Las expectativas del cliente en cuanto a la sincronización
de la solución nos dicen cuando la solución debe ser in
place y el horario en los cuales debe producir resultados.
Además, las expectativas que miden el tiempo tienen la
ventaja agregada de señalar las intenciones del cliente para
comprar la solución, así ofreciendo la información valiosa

al vendedor primero y otra oportunidad de influenciar la
decisión final.
Como con expectativas sobre resultado de la solución, es
nuestro trabajo asegurarse de que las expectativas que
miden el tiempo son bien definidas y entendidas
mutuamente y de que son razonables y alcanzables.
Definición de los criterios de decisión

Una vez que hemos ayudado a nuestros clientes a crear un
retrato de lo que "fijada" va a parecer, necesitamos dar
vuelta a nuestra atención a cómo decidirán sobre la mejor
alternativa de la solución disponible para él. Para hacer
esto, creamos los criterios de decisión que ofrecen las
pautas determinadas por las cuales los clientes juzgan todas
las soluciones y la prueba señala necesario para medir,
analizan, y comparan alternativas de la solución. Está
donde aquí nosotros
enseñar a las preguntas que el cliente necesita hacer de

cualquier vendedor para ayudarles a clasificar a través del
humo y de los espejos de soluciones complejas y de
preguntas mitad-half-answered.
La verdad es que las alternativas existen siempre en el
mercado, y cada uno lleva grados de riesgo de
diferenciación. Como explicamos al principio del capítulo,
no hay movimientos libres para el cliente. Los vendedores
primeros utilizan criterios de decisión y los clientes de la
ayuda reconocen las consecuencias de sus opciones. Esto es
muy similar a los doctores de proceso pasa por al prescribir
medicaciones. El FDA requiere que cada medicamento de
venta con receta lleve con él una descripción completa de
contraindicaciones, de advertencias, de reacciones adversas,
de efectos secundarios posibles, y de instrucciones
detalladas para la dosificación apropiada. Los pacientes no

hacen caso a menudo de esta "pequeña impresión,"
solamente de doctores utilizarla para tomar decisiones
informadas sobre prescribir una droga y la comunicación de
esa opción a sus pacientes.
Este conocimiento refuerza expectativas razonables, apoya

una opción de alta calidad de la solución, y sirve como la
base para supervisar el progreso y ajustar soluciones
durante la puesta en práctica.
Tomar una mano activa en la formulación de los criterios de
decisión es una tarea que es en gran parte no existente en la
venta convencional. Así, los vendedores tradicionales están
dependiendo de sus clientes para proporcionar estos criterios,
y, como sabemos ya, los clientes no tienen típicamente la
maestría a emprender
Qué puede salir mal saldrá mal
El mismo concepto que se aplica a las prescripciones

médicas también se aplica a las soluciones del negocio.
Para tomar una decisión de alta calidad sobre soluciones,
el cliente debe ser consciente del dolor potencial y
arriesgar asociado con alternativas disponibles.
esta tarea. Además, los vendedores convencionales son a
menudo renuentes admitir la existencia de las soluciones
alternativas que pudieron competir con sus propias
ofrendas. Son como avestruz-ostriches-sticking sus cabezas
en la arena y esperando que el cliente no vea cualquier cosa
más que ellos pueden verse.
Inversamente, los profesionales primeros hacen frente a la
realidad que el mercado es una arena competitiva y que sus
clientes tienen a menudo acceso inmediato a la información
sobre soluciones competentes. Saben que sus clientes van a
explorar estas soluciones alternativas con o sin ellas, y
entienden que los únicos vendedores bien escogidos
verdaderos tienen en la materia son si participar en ese
proceso. Como siempre, y como hemos visto a través de los
vendedores de proceso, acertados primeros reconocer que la
alternativa preferred es ayudar a dirigir y a formar el proceso
de decisión del cliente.
Los criterios de decisión especifican las características, las
situaciones, y las capacidades requeridas para alcanzar las
expectativas del cliente. Son las especificaciones materiales
de la visión del cliente. Permiten a clientes explorar
opciones del tratamiento en una manera organizada, se
aseguran de que las alternativas están pesadas igualmente,
permiten que los clientes emparejen soluciones a las
expectativas, y entonces prueban y confirman sus opciones.
Los criterios de decisión no son una lista de lavadero de
características y ventajas. Es decir los vendedores no
pueden cortar y pegar simplemente las capacidades de sus
ofrendas bajo título de los "criterios de decisión." Los
criterios deben crecer de las expectativas del cliente, y deben
ser conectados directo con los resultados de la fase del
diagnóstico. Cuando especificamos la capacidad de una
solución dentro de los criterios de decisión, debe
relacionarse con un síntoma o un indicador del problema. Si
no, no hay razón defendible de requerir la capacidad en la
solución.
Esto es una conexión crítica. Cuantas veces tener usted
tenía un cliente enamorarse con el producto de un
competidor
¿o característica de servicio que eso suena, miradas, y

olores buenos, pero que el cliente no necesita? El principio
de la decisión seduce al cliente: "Si en la duda, él es mejor
tener una característica que no tenerla." En este estado, los
clientes anuncian repentinamente que "necesitan" una
capacidad específica y quieran saber si usted la tiene.
Por ejemplo, la característica en la pregunta es un
accesorio del whicker (una parte imaginaria), que su
producto no incluye. Es generalmente obvia qué ha
sucedido: Otro vendedor ha presentado el whicker como la
característica de producto última y más grande, y ahora el
cliente quiere un whicker. ¿Cómo usted contador que
demanda y el cliente desea? Los criterios de decisión. Nos
dicen si un whicker trata realmente un indicador presente
en el problema del cliente o si es una característica
superflua. (A propósito, si el cliente necesita realmente un
whicker y no podemos proporcionarlo, puede ser hora de
irse.)
En ventas complejas, la lista de criterios de decisión puede
conseguir rápidamente poco manejable. Sugerimos
generalmente que los vendedores se centren en una lista
corta de tres criterios que tengan la mayoría del impacto en
la decisión del cliente. Dentro de cada uno de estos tres
criterios, necesitamos enseñar a nuestros clientes a hacer las
preguntas de la solución que tienen sentido en nuestra
industria. , Esencialmente, estamos demostrando nuestros
clientes cómo clasificar a través del humo y de los espejos
que caracterizan así que a muchas presentaciones de ventas
y agarramos la información que necesitan decidir entre
soluciones competentes.
Por ejemplo, un cliente está planeando comprar los bienes
de equipo que requieren servicio autorizado y lo instala en
plantas en 21 países en todo el mundo. La ayuda de servicio
es obviamente asuntos críticos en tal compra. Típicamente,
un cliente en esta situación pide: "Usted tiene un programa
de servicio en el lugar que incluya mis 21 plantas
internacionales?" El vendedor contesta, "por supuesto,
ofrecemos a
programa de servicio global. "El cliente comprueba criterios

de esta solución y se mueve encendido.
Después, las compras del cliente a este vendedor, y los
bienes de equipo instalados en Singapur analizan. Las
llamadas de cliente para el servicio y descubren que será
48 horas antes de que el técnico del servicio en Maryland
puede conseguir allí. Hay dos días de tiempo muerto antes
de que llegue la tecnología incluso en sitio, y el cliente se
está preguntando cuántos días de tiempo muerto serán
registrados cuando él comienza a multiplicar el número por
21 países.
Se localiza el programa de servicio global que el vendedor
prometido realmente significa que su compañía enviará una
tecnología de sus jefaturas dondequiera que al equipo. Pero
el cliente nunca descubrió eso porque él nunca hizo las
preguntas lógicas siguientes: "Donde están sus tecnologías
del servicio localizadas?" "Cuánto tiempo tomará para
llegar una de ellas a mis sitios?"
Los profesionales primeros de las ventas prestan la
atención particular a esos puntos donde sus fuerzas del
producto y del servicio se intersecan con los criterios de
decisión del cliente. Las oportunidades primeras de
distinguirse de nuestros competidores existen en estos
puntos.
Un ejemplo extraído de la industria del entrenamiento ilustra
la idea. La eficacia del entrenamiento es pesadamente
dependiente en las capacidades de la persona que conduce
el
entrenamiento y como de bien él o ella entiende y se
relaciona con la audiencia. Por consiguiente, las cualidades
del amaestrador deben ser uno de los criterios de decisión
considerados por los clientes.
Si usted era vendedor para una firma del entrenamiento y
su compañía prestadas la atención particular a emparejar la
experiencia y capacidades de amaestradores a sus clientes
(que envían a amaestradores para encontrar a clientes antes
de que las sesiones y pedir que el amaestrador modifique
esas sesiones para requisitos particulares, por ejemplo),
usted tiene una ventaja competitiva sobre los competidores
cuyos no lo hacen amaestradores
clientes de la reunión antes de que el entrenamiento real y

quién asignan a amaestradores por la localización
geográfica o al azar basados en trabajo previamente
programado. Tiene solamente sentido que usted implantaría
estos criterios en el proceso de decisión del cliente. Los
clientes recibirían una solución de alta calidad, y usted
tendría una mayor ocasión de ganar su negocio.
Como siempre, el objetivo último de los criterios de
decisión es autorizar a nuestros clientes con la información
que necesitan tomar una decisión de alta calidad. Cuando
hemos establecido los criterios de decisión que el cliente
utilizará para encontrar la mejor solución al problema, hay
solamente una tarea dejada para el vendedor primero:
confirmación.
Confirmación y el documento de discusión

Uno de los obstáculos más grandes de ventas complejas es la
inhabilidad de vendedores y de clientes de entenderse.
Llamamos este boquete entre los dos partidos el valle de
la confusión. El vendedor se coloca en un lado
del valle incapaz de ver el problema, pero con la
solución a disposición; los soportes del cliente en el otro
lado que experimenta el problema quizás que no lo entiende
totalmente e incapaz de entender completamente la solución.
Consecuentemente, una venta acertada se convierte una
colisión al azar del dolor, del producto, y de la sincronización
afortunada.
El proceso de la confirmación es unidireccional fuera del
valle. Confirmando que nuestros clientes y nosotros estamos
en la misma página y que cada uno implicado en el contrato
comprende el problema y los parámetros de la solución,
eliminamos ambigüedad y la confusión y fomentamos
entendimiento mutuo.
En el proceso primero, la confirmación es
conducida por un documento de discusión.
Los documentos de discusión están como
bosquejos preliminares que los arquitectos dibujan. En

curso de diseño de un edificio, un arquitecto y el cliente
primero discuten las características que el cliente quiere en
el diseño; entonces el arquitecto dibuja un diseño
preliminar basado en esos requisitos. Un cliente no puede
construir realmente una casa de estos dibujos, sino que
sirven como punto de partida para los modelos que son
necesarios comenzar la construcción.
El documento de discusión responde a un propósito similar
en la venta compleja. Este bosquejo del lápiz recapitula el
problema, su impacto financiero, las expectativas del
cliente, y los criterios de decisión con los cuales la mejor
solución será resuelta. Resume el contrato a este punto y
pone en la escritura de los acuerdos y del entendimiento
alcanzados con el cliente.
Cuando un cliente no confirmará el documento de
discusión, sabemos que ha emergido un impedimiento serio

a una venta acertada. Antes de que nos movamos adelante
con el contrato, necesitamos rastrear cada preocupación o
desconexión a su fuente y resolverla a la satisfacción de
cliente.
¿Cuál es incorrecto con este cuadro?
Los vendedores tienden a olvidar que hay siempre

objetivos en conflicto que coexisten dentro de
organizaciones. Cuando el diseño de una solución que
esté claramente en el mejor interés de la organización es
resistencia de la reunión, usted debe primero
preguntarse, "cuál es incorrecto con este cuadro?"
Cuando usted identifica cuál es ése no tiene sentido,
hace una segunda pregunta, "bajo qué circunstancias esta
denegación confirmarían tienen sentido?"
Cuando el cliente confirma el contenido del documento de
discusión, dice a vendedor dos cosas: Primero, todos los
requisitos necesarios para diseñar la mejor solución se
tratan, y en segundo lugar, ahora es el momento adecuado
ofrecer formalmente al cliente que solución. Es hora de
trasladarse a la fase final del proceso primero, entrega.
Normalmente, las respuestas a estas dos preguntas le
llevan a uno o más miembros del molde de los carácteres
que creen que experimentarán dolor debido a la solución.
Usted puede neutralizar ese dolor reconociéndolo y
tratándolo en la solución o logrando un consenso que debe
ser aceptado para la vent
7
Entrega en la promesa primera
Custodia cerca del cliente y
Delante de la competición
W
e oye dos declaraciones comunes de ejecutivos cuando
llaman en nosotros para ayudarles para mejorar el
funcionamiento de ventas de su organización. Suenan
como esto: "Nuestro equipo no está trayendo a casa la
venta a menudo bastante. No podemos superar objeciones y
cierre." "Estamos consiguiendo batimos para arriba en
precio. No sabemos negociar." ¿Puede usted ver cuál
correcto y cuál
es incorrecto en
estas declaraciones?
Aquí es cómo interpretamos la situación: La
88 DELIVERING ON THE PRIME PROMISE
declaración de las ventas y del beneficio problema-

problem-declining cociente-se basa en observaciones y
representa una situación muy verdadera y seria. Pero la
identificación del cause-the- la inhabilidad de vendedores
de cerrarse y negociar-negotiate-is una opinión y, de hecho,
no es la causa real del problema.
Las habilidades del cierre y de la negociación, en el
sentido tradicional, se necesitan raramente en la venta
compleja. O, más exactamente, usted no necesita
preocuparse del cierre y de la negociación durante la
undécimo hora si usted sigue el proceso primero. Estos dos
más erróneos, y temido a menudo, las tareas en ventas son
simplemente no más necesarios.
Esto es una idea difícil para que los vendedores
agarren. ¿"Qué? Ningunas objeciones?" "Ningunas
negociaciones?" Su incredulidad es una medida de cómo el
modo de pensar vendedor convencional se implanta
profundamente en la psique del salesforce y de cómo el
radical un cambio lejos de ese modo de pensar el proceso
primero representa realmente.
El proceso primero elimina la dependencia en
habilidades del cierre y de la negociación porque para el
momento en que la venta compleja llegue a su conclusión,
nuestros clientes han entendido y han confirmado ya las
causas de sus problemas, las consecuencias de esos
problemas, los parámetros de una solución de alta calidad,
y el valor financiero de esa solución. Como
de largo como nuestras ofrendas tratar estos elementos
preestablecidos, todas las preocupaciones de nuestros
clientes se han encontrado. No hay literalmente nada por
nuestros clientes oponerse a y ninguna razón de preguntar
el precio de nuestros productos y servicios. Eventualmente
las preguntas inesperadas emergen, pueden ser ligadas
simplemente de nuevo a la información que hemos
desarrollado ya y confirmado con el cliente.
La negociación adquiere una nueva definición en el
proceso primero. La esencia del proceso primero es
comunicación clara y exacta y entendimiento mutuo
continuo de la collaboration-a-uno "." El entendimiento
mutuo y el acuerdo continuos es negociación en su más
fino. La colaboración abierta a partir del momento uno
del proceso significa los ingresos de proceso con el
acuerdo continuo. Si todavía contratan al vendedor primero
con el cliente para el momento en que se alcance la fase de
la entrega, él o ella ha pasado ya todos los jalones
requeridos para proporcionar la solución. No debemos
estar en el cuarto a menos que ambas partes crean que hay
un ajuste fuerte entre sus problemas y nuestras soluciones.
Esto traduce a ningunas objeciones, a ningunas
negociaciones y presión del precio, y al remordimiento o a
otras reacciones de repartir-deal-canceling de ninguÌ n
comprador. También significa ciclos más rápidos de las
ventas, resultados más fiables, y un margen más alto
transacción-transactions-all de esas cosas que definan éxito
en carreras y organizaciones.
¿Así pues, qué estamos haciendo en la conclusión del
proceso primero? La fase final del proceso, la entrega, se
centra en dos metas: (1) terminación acertada de la venta y
(2) la relación de postventa entre el vendedor, la
organización, y el cliente.
Los elementos de la primera meta, terminación
acertada, incluyen la formalización de la venta y entonces
la entrega y la ejecución de la solución. La formalización
de la venta incluye la preparación y la presentación del
vendedor de la oferta y de la aceptación de cliente de eso.
En
entrega y la puesta en práctica de soluciones, los
vendedores manejan los riesgos de
Usted haría cuáles usted es alrededor
¿Proponer a su cliente?
Antes de que usted incorpore la fase de la entrega, hay
una pregunta a preguntarse: ¿Si usted fuera el cliente,
sabiendo lo que usted sabe, usted haría cuál usted está a
punto de proponer? Ésta es la prueba ácida del profesional
de las ventas y del principio primario de la venta ética.
Imaginarse que el cliente es su mejor amigo o que usted es
el doctor y el cliente es su paciente. ¿Usted estaría
ofreciendo la misma solución? Si no, ahora está la época
de parar el proceso y de reconsiderar las alternativas.
la puesta en práctica de la solución y se asegura de que

sus clientes estén consiguiendo lo que les han prometido.
La segunda meta de la fase de la entrega se centra en la
relación de postventa entre el vendedor, la organización, y
el cliente. Incluye, primer, la supervisión, corrección (en
caso de necesidad), y comunicación de los resultados de la
solución; y en segundo lugar, la extensión de los
vendedores de la relación de negocio ha sido edificio a
través del proceso primero. Llamamos a vendedores que
establecen con éxito esto los recursos ampliados de la
prima del papel porque se han convertido los abastecedores
preferred para sus productos y servicios en las mentes de
sus clientes.
Formalización de la venta
La primera cosa que entregamos en la fase final del
proceso primero es la oferta. La oferta es una formal,
polished
versión del documento de discusión que elaboramos en
el final de la fase de diseño. Es la historia completa de la
mejor solución al cliente problema-problem-what esa
solución es y cómo llegamos ella.
La oferta presenta todas las especificaciones técnicas
de la solución y los detalles contractuales que entran un
acuerdo obligatorio. Y, como el documento de discusión, la
oferta resume todos los resultados que hemos desarrollado
hasta el momento en el proceso primero. Lleva a cliente
gradualmente detrás sobre el puente a cambiar de la
solución sí mismo a los criterios de decisión y a las
expectativas del resultado a los indicadores y a las
consecuencias del problema. Esta articulación y resumen
de la cadena de decisiones también toma en la
consideración y trata las perspectivas críticas de cada
miembro del molde de carácteres.
La oferta en el proceso primero es un instrumento de la
confirmación. Es una declaración formal todo que se ha
convenido ya encendido. No debe contener ninguna nueva
información; no debe inspirar ninguÌ n discusión. Es
solamente el closing formal de la venta.
Pensamiento dominante ningunas sorpresas

Nunca enseñan los abogados a hacer a un testigo una
pregunta a menos que sepan ya el testigo va a contestar. El
mismo consejo es verdad para las ofertas en la venta
compleja: Nunca puesto cualquier cosa en la oferta a la
cual el cliente no tiene convino ya y confirmado. Cuando
sorprendemos a nuestros clientes con la nueva
información en ofertas, nos sorprenderán seguramente con
inesperado, y generalmente la negativa, respuestas.
Cuando utilizamos la confirmación de la palabra para

describir una oferta en el proceso primero, estamos
haciendo una distinción importante entre ella y la oferta
típica de las ventas. En ventas convencionales, la oferta se
utiliza como instrumento de la consideración. Es decir se
presenta a los clientes de modo que puedan analizar y
juzgar la solución que es propuesta. Ése es porqué el
contenido de la mayoría de las ofertas de las ventas se
dedica casi exclusivamente (el generalmente 90 por ciento
o más) a la solución que es ofrecida.
Las ofertas dedicadas a las soluciones no cuentan la
historia completa del contrato. No explican el problema del
cliente o porqué la solución propuesta está en el mejor
interés del cliente. Consecuentemente, son incompleta y
poco convincente y sirven principalmente generar
objeciones. La oferta solución-solution-focused
convencional es llena de trampas.
Además, como discutimos anterior en este libro, las
ofertas basadas en el ofrecimiento del vendedor son casi
enteramente en gran parte una pérdida de tiempo. Todas
suenan igualmente al cliente, que no puede conectar sus
características y ventajas con un problema bien definido.
Por lo tanto, llevan infalible a clientes a las decisiones
basadas en el denominador común más bajo, el precio.
(También inhiben la capacidad del vendedor de distinguir
su compañía y ofrendas.)
La escritura eficaz de la oferta en ventas complejas es
arte de la parte y ciencia de la parte, y es un asunto a sí
mismo. El libro de Tom Sant, ofertas persuasivas del
negocio, proporciona una gran guía. 'Ahora
proporcionamos algunas extremidades específicamente
para los médicos del proceso primero.
Escribir para el responsable invisible
Recientemente, analizábamos una oferta preparada por
una compañía de la externalización en la industria
aseguradora comercial. La compañía ofrecía asumir el
control el control de la gerencia de
todo el seguro de su cliente necesita, y el cliente
representó una cuenta grande, casi 10 veces el tamaño del
cliente medio de la compañía. El servicio que era ofrecido
era complejo; la oferta, por una parte, era dos páginas de
largo. La primera página especificó las tarifas por $100 en
sueldo por las clasificaciones de trabajo de los empleados
del cliente. La segunda página especificó una rebaja que
sería ganada si seguía habiendo el cociente de pérdida
contraído del cliente debajo de ciertos niveles. Ésa era la
oferta entera. El cuadro usted mismo como ejecutivo
"senior" en el cliente anticipado que no ha sido parte del
contrato a este punto sino se está pidiendo aprobar esta
venta. ¿Usted luz verde este gasto? ¿En qué argumentos?
Las ofertas necesitan ser escritas para el responsable
invisible. No porque hay siempre uno, pero porque las
ofertas necesitan contar la historia entera del contrato

convincentemente y coherente. Cuando tenemos a este
lector imaginario presente nuestros mientras que
preparamos la oferta, tenemos un tablero que suena
constante para el contenido. Puede dirigirnos a una oferta
que sea un report-one-uno del negocio que explica un
problema, los parámetros de una solución, y la solución sí
mismo.
Repetir la voz de cliente
Cuando encontramos con a clientes que están
interesados en nuestros servicios, grabamos las
conversaciones siempre que sea posible y tomamos notas
copiosas cuando no podemos grabar. No hay motivo más
ulterior aquí; no estamos intentando disparar para arriba o
atrapar a clientes. Qué estamos haciendo está intentando
capturar la voz del cliente.
Todas las organizaciones tienen su propia lengua. Hay
las frases y los significados especiales que tienen sentido a
y pegan acordes en la gente en el trabajo dentro de ella.
Estar atentas las frases claves y adoptarlas. Repetir esta
lengua en su
oferta. Los clientes no deben poder distinguir la oferta
de un informe interno preparado por alguien en su propia
compañía.
Alistar el molde de carácteres
El molde de carácteres es la fuente de información
primaria del vendedor a través del proceso primero.
Cuando el tiempo viene presentar la oferta, podemos alistar
su ayuda una vez más pidiendo que los miembros del
molde presenten las porciones seleccionadas de la oferta
ellos mismos.
Podemos llamar en ellas durante la presentación,
refrán, por ejemplo, "Bill, esta información en la página 10
creció fuera de nuestras discusiones. Usted quiere quizá
caminar nosotros con ella." La audición de un presente del
colega envía un mensaje de gran alcance de la ayuda para
la oferta y de la confirmación para la solución al resto del
equipo de la decisión.
"Va para no" una más vez
Cuando nuestros clientes indican su aceptación de la
oferta, es tiempo "va para no" una vez más. A través del
proceso primero, hemos indicado nuestra preparación al
negar a afrontar el contrato en caulquier momento que el
cliente decide que no hay buena razón para continuar.
¿Qué usted diría a un amigo que le tiene dicho que él
ha tomado una decisión importante? Usted pediría
probablemente, "está usted sure?" ¿Nos establecemos como
"mejor amigo" una más vez cuando pedimos las preguntas
de los clientes por ejemplo "está usted seguro esta solución
satisface sus necesidades? Hicimos faltamos cualquier
cosa?" Además, si el cliente no está seguro sobre la
decisión, descubrimos sobre el terreno (no tres días más
adelante) y tenemos la oportunidad de aliviar cualquier
duda que todavía exista.
Entrega de la solución
¿Qué el vendedor convencional hace después de que la
venta sea cerrada? Moverse encendido a la víctima
siguiente. Eso suena áspero, pero desafortunadamente, que
es exactamente cuántos creen los clientes a vendedores
comportarse. Preparar a vendedores se ocupan de este
prejudicar rompiendo el tipo de nuevo y siguiendo visible
implicado en la entrega y la puesta en práctica de
soluciones.
Nuestra implicación en la entrega de la solución crece

fuera de una idea simple: Una sola orden no hace una
relación.
Las relaciones se emplean formalidad y la capacidad y
la buena voluntad de los clientes de confiar en nuestra
maestría siempre que necesiten ayuda. Cuando los
vendedores dan de clientes y se trasladan encendido a los
nuevos clientes, no importa cómo es liso y sin problemas el
proceso, clientes va a percibir esto como abandono de la
relación.
No estamos diciendo que los vendedores deben pasar
todo su tiempo con los clientes existentes. Obviamente, las
mayores partes del trabajo de un vendedor son descubrir,
dedicar, y establecer nuevas cuentas. Pero demasiado a
menudo, los vendedores se mueven encendido demasiado
rápidamente. Necesitamos reconocer el valor de clientes
existentes y dedicar partes significativas de nuestro tiempo
a la retención y a la extensión de nuestras relaciones con
esos clientes. Este valor está bien documentado. Un estudio
por Bain & Company calculaba que en la industria
aseguradora, un aumento del 5 por ciento en resultados de
la retención en un salto del 60 por ciento en beneficios; en
servicios del patrón, un aumento del 4 por ciento en
resultados de la retención en un salto del 21 por ciento en
beneficios; y en actividades bancarias, un aumento del 5
por ciento en resultados de la retención en un aumento del
40 por ciento en profits.2 cuando los vendedores
permanecen implicados directo con los clientes durante y
después de la entrega de la solución, capturan una
oportunidad importante.
Entrega de la solución 155
Las mismas habilidades cooperativas y de diagnóstico
que nos llevaron con las fases anteriores del proceso
primero se ponen para trabajar en la entrega física de la
solución. Los vendedores primeros comienzan este trabajo
enfrentando y comunicando los problemas de la puesta en
práctica que sus clientes encuentran regularmente. Si su
compañía nunca tiene problemas de la puesta en práctica,
esto no se aplica. Sin embargo, en nuestra experiencia, que
es raramente el caso. Encontramos que la reacción de la
puesta en práctica típica de la solución y de un cliente a
ella mira algo como el cuadro 7.1.
Típicamente, lustre de los vendedores sobre los
altibajos de la puesta en práctica. Quizás esperando que no
ocurran los problemas, intentan no hacer caso de ellos.
Así, cuando los problemas surgen, los clientes no los están
anticipando y son cogidos por la sorpresa, maximizando su
descontento. Esto, adentro
La curva de la satisfacción de la puesta en práctica
Cronología del proyecto de
la puesta en práctica
High
Low
Arranque Termi
¡Sí! El parecer bueno

Todo es
NinguÌn... es... el ir
ACEPTABLE ' sea todo a la
derecha...
(Esperanza) de I (pienso)
Structuring Your Prime Process 101
dar vuelta, las fuerzas el vendedor y el servicio y

atención proveen de personal para pasar demasiada hora en
control y la recuperación de daño, o arriesgan una reacción
peor del cliente infeliz.
Una forma en la cual este ciclo negativo puede ser
evitado está analizando los problemas y las reacciones
negativas que tienden a emerger en entrega y a
desactivarlas antes de su ocurrencia. Por ejemplo, cuando
primero comenzamos a enseñar al proceso primero,
encontramos que sacó sensaciones fuertes, defensivas de
un pequeño porcentaje de los vendedores que sentían
amenazados extremadamente por la idea de cambiar sus
modos de pensar businessas-businessas-usual. La reacción
de este grupo era atacar-ellos arrinconaría a sus encargados
y se quejaría de que nuestras ideas eran imposibles de
ejecutar y era locura escarpada incluso a considerar
adoptarlos. Esto encargados causados a comenzar a
preguntar la eficacia del programa y a venir a nosotros para
la ayuda.
, Por supuesto, practicamos lo que predicamos y
diagnosticamos las reacciones negativas. Cuando lo
hicimos, descubrimos que las quejas venían casi
exclusivamente de las filas más bajas del salesforce.
Asombrosamente, los que necesitaron la mayoría de la
ayuda se oponían a ella más. , Preparamos a encargados
diciéndoles esperar oír a una pequeña cantidad de
participantes atacar nuestros conceptos, predecimos desde
entonces que esos complainers estarán probablemente entre
sus menos ejecutantes eficaces, y nosotros les damos una
escritura con la cual manejar el problema. Los encargados
todavía oyen algunas quejas, pero las manejan fácilmente.
Así, se desactiva un problema de la puesta en práctica
antes de que ocurra, y estamos reafirmando nuestro estado
experto en la mente del cliente.
102 PRIME PERFORMANCE LEADERSHIP
La desactivación de problemas potenciales antes de

que ocurran es una solución excelente, práctica a la entrega
snafus, pero también reconocemos que los vendedores no
podrán anticipar cada problema de la puesta en práctica.
Otra manera de romper el ciclo negativo que comienza
cuando sorprenden a los clientes desagradable
Usted debe ser preparado para no ser preparado
Como los pilotos que se entrenan para reaccionar a las
emergencias, casi reflexivo y sin pánico, los profesionales
primeros de las ventas también necesitan ser preparados
para no ser preparado. Deben ser así que preparado, esa su
respuesta parece natural y espontánea. Siguen siendo
frescos, calman, y recogieron cuando son enfrentados por
los clientes del trastorno. Dicen, "lo siento oír eso. Eso no
suena bueno." Entonces se trasladan inmediatamente a
diagnosis, "cuando usted dice que no me trabaja, que no
ayuda entender-understand-walk yo con ella."
durante la puesta en práctica está adoptar un modo de

pensar que admita la posibilidad de problemas y le prepare
para tratarlos.
El hecho de que los problemas de la experiencia de los
clientes en la puesta en práctica de una solución sean a
menudo menos de una edición que cómo responden los
vendedores. Los vendedores primeros se preparan para
estos problemas entendiendo que ocurren, proveyendo del
cliente los medios de divulgar esos problemas, y, más
importante, reaccionando a los problemas divulgados de
una manera cooperativa actuando como un socio comercial
y médico.
Midiendo y divulgando resultados

El valor alcanzó
Después de que se haya entregado y se haya ejecutado
la solución, los vendedores tienen una tarea final. El paso
pasado en la entrega
la fase y el final del proceso primero sí mismo es la
medida e información de los resultados generados por la
solución.
De todas las metodologías de las ventas, los mejores
vendedores de proceso primeros de las posiciones para
medir y para divulgar resultados. Hemos determinado ya
los indicadores del problema, de su impacto financiero, y
de las expectativas de la solución y de su valor. En entrega,
damos vuelta simplemente de nuevo a estas figuras, las
medimos contra los resultados reales, y divulgamos
nuestros resultados al cliente.
Si los resultados previstos no se han alcanzado,
probamos nuestro valor y profesionalismo al cliente de
nuevo diagnosticando los obstáculos que son tenencia ellos
detrás y diseñando nuevas soluciones. Si se están
alcanzando los resultados previstos, podemos utilizar el
informe de los resultados para abrir nuevas oportunidades
de negocio con el cliente.
Los vendedores deben terminar este trabajo debido a
las tres razones de peso siguientes:
1. Se asegura de que se hayan alcanzado los
resultados prometidos. Los vendedores pueden poder
tener éxito en un futúro próximo ventas cerradas y
trasladándose encendido a los nuevos clientes, pero
tener éxito a largo plazo, debemos entregar en nuestras
promesas.
2. Proporciona la base para renovar el proceso

primero. Llamamos nuestra metodología de las ventas
un proceso, pero es también un ciclo. Cuando nuestros
clientes alcanzan o exceden los resultados que
previeron para la solución, podemos renovar el
proceso primero usando sus resultados para moverse
nuevamente dentro del modo de diagnóstico y después
para diseñar las nuevas soluciones que son capaces de
proporcionar resultados mejorados.
3. Permite que establezcamos nuestra posición
como uno de los recursos preferred de nuestro cliente,
que maximiza
lo beneficioso de largo plazo de la relación del cliente
y levanta las barreras intimidating para que nuestros
competidores superen.
El objetivo último es convertirse en recurso primero de
nuestro cliente para las soluciones que traemos para poner.
Esta relación nos fija aparte de la competición en la mente
del cliente y lleva a un papel en curso del disolvente de
problema de diagnóstico. Una vez más una fuente de
ventaja del negocio.
Aquí están cinco características de recursos primeros:
1. Los recursos primeros son participantes activos
en los negocios de sus clientes. Entienden esos
negocios y toman un papel activo en su éxito.
2. Los recursos primeros confían a las relaciones
de largo plazo del crecimiento con sus clientes.
Asignan el tiempo y la energía necesarios para trabajar
con sus clientes sobre una base regular.
3. Los recursos primeros basan sus
recomendaciones en problemas y resultados
mensurables. Están trabajando siempre de la realidad

del mundo del cliente.
4. Los recursos primeros actúan como sistemas de
alerta rápida para los clientes. Emergen los problemas
no expuestos y notifican a clientes de cambios en
productos, tecnologías, y los mercados que pueden
afectar sus negocios.
5. Los recursos primeros permanecen cercanos.
Saben que dos tercios de clientes paran el hacer de
negocio con las compañías porque sienten
desagradecidos, descuidado, o indifferently.3 tratado
Si suena como si hay mucho trabajo implicado en
convertirse en un recurso primero, hay. Por lo menos, hay
más trabajo que el vendedor convencional emprende
típicamente. Pero las recompensas son exponencial más
altas.
En "usted snooze, usted pierde" el mundo del negocio,
los vendedores primeros están siempre despiertos y alertas
a los cambios significativos en el ambiente. Sus clientes
aprenden depender de esta vigilancia y hacer clientes
leales, de largo plazo.
Además, en ventas, su mejor cliente es siempre la
mejor perspectiva de su competidor. Los clientes de
vendedores primeros, sin embargo, tienen un nivel de
resistencia mucho más alto que el cliente medio. Nuestros
clientes saben el valor que derivan de la relación primera.
Así pues, cuando los competidores los llaman y dicen,
"podemos darle la misma cosa para el 10 a 20 por ciento
menos," nuestros clientes no consiguen las estrellas en sus
ojos. Saben las preguntas correctas para pedir y las trampas
para evitar. Son también consciente bien de todas las
decisiones que entren elegir un de alta calidad solución-
solution-after de todos, de que son exactamente a lo que les

hemos enseñado en el proceso primero.
8
Dirección primera del funcionamiento
Profesionales principales en la venta compleja
S
los encargados de las cervezas inglesas tienen uno de
los trabajos más resistentes en la organización, y les dan
con frecuencia pocas herramientas y poca ayuda del
desarrollo con las cuales hacer su trabajo. Los ejecutivos
de ventas tienen mucho en común con encargados en
deportes profesionales. Sus expedientes se fijan para que
todos consideren; sus trabajos están seguro-secure-as de
largo mientras que están ganando y su éxito es dependiente
en el
funcionamiento
de sus equipos.
El un montón de coches ha disfrutado de éxito a corto
plazo. Un equipo ideal viene quizá adelante o la
competición se deshace o quizás los planetas se alinean
apenas a la derecha para una estación. Pero los líderes
ganador-winners-legendary de largo plazo tales como
Vince Lombardi y Don Shula en el balompié, Phil Jackson
en baloncesto, y Rogelio Penske en competir con-don't
auto confían en suerte. Construyen dinastías de los
deportes por los sistemas imponentes en sus
organizaciones, reclutando y entrenando a los jugadores
que son capaces de ejecutarlos, y funcionando con esos
sistemas con día excepcional de la disciplina adentro y día
hacia fuera.
Joe Gibbs, la primera persona para llevar nunca a
equipos del campeonato en ambos balompié profesional y

el competir con auto de NASCAR, dice, "un triunfo en
ninguna pista apenas no sucede accidentalmente. No
llenamos simplemente nuestros coches del gas, poner los
para arriba, y esperanza que podemos conducir más
rápidamente o superar a nuestros opositores. Cada detalle
de la raza se piensa a través, incluyendo planes de
contingencia y piezas de reserva. Tenemos una estrategia
para la raza e intentamos seguirla tan de cerca como sea
posible. "1 como los grandes coches, ejecutivos de ventas
necesita una estrategia que gana.
Infeliz, muchos ejecutivos son contentos acercarse a
ventas como juego de números. Si no están generando los
resultados del funcionamiento que necesitan, no
reexaminan el sistema de venta (si uno es in place).
Caminan simplemente en el gas y el intento para hacer más
de lo que están haciendo ya. Piden
sus equipos a trabajar más difícilmente en vez de más
elegante. Hemos discutido ya porqué esta estrategia no
trabaja en la venta compleja, pero hay una más
consideración que lleva el mencionar: Cuando los
encargados funcionan con las ventas funcionan como un
juego de números, están dependiendo casi exclusivamente
de los talentos naturales del individuo vendedor-
salespeople-and ése garantiza virtualmente resultados
mediocres.
Ésta es una función del principio de Pareto, la "80/20
regla," que, cuando está extendida al funcionamiento de
ventas, sugiere que el 20 por ciento del salesforce
desarrolle el 80 por ciento de ventas. Si usted da vuelta a
ese cociente en su cabeza, nos dice que el 80 por ciento de
vendedores está luchando apenas para mantener sus
cabezas por encima de la superficie. Estas figuras nacieron
fuera de un estudio de diez años de 18.000 vendedores
conducidos por la organización de investigación del

calibrador, que encontró que el 55 por ciento no debe estar
en ventas en absoluto, el 25 por ciento estaban en la clase
incorrecta de ventas, y el solamente 20 por ciento era
correctamente placed.2
El mito del principio de Pareto es que está fijado de
alguna manera en piedra y que debemos aceptar estos
resultados. De hecho, esos resultados son simplemente
parte del juego de números. Puede ser impráctico intentar
construir un salesforce integrado enteramente por "20
percenters," pero no hay razón que usted no puede el
número doble de ejecutantes superiores en su organización
y alzar substancialmente su rédito de ventas. Usted debe
poder transformar underperformers en productores hechos
y derechos, y en esos casos donde usted no puede, para
dejarlos detrás para sus competidores al alquiler. Es todo el
una cuestión de adoptar un acercamiento sistemático a las
ventas complejas (véase el cuadro 8.1).
Los sistemas no son ciertamente un concepto
extranjero en profesional y disciplinas del negocio. Nadie
sugerirían que las líneas aéreas permitan los pilotos vuelen
los planos cualquier manera que deseen o que los
hospitales permitan que los cirujanos funcionen encendido
a pacientes sin embargo ellos por favor. Los fabricantes no
permiten que los trabajadores funcionen con las líneas de
montaje ninguna manera que vean ajuste. Ellos todo el
trabajo dentro de sistemas preestablecidos. Asimismo, un
negocio necesita ventas
"Contratamos solamente a profesionales

experimentados. "
Traducción: No tenemos un sistema para desarrollar a
vendedores acertados.
,,
el salesforce se hace de individuos creativos y
independientes. "Traducción: No podemos controlarlos.
"Tarda seis a nueve meses para aprender nuestro
negocio."
Traducción: Será por lo menos un año antes de que
poder juzgar su productividad.
"
Tienen algunos buenos hierros en el fuego."
CUADRO 8.1 las cinco excusas superiores para las

ventas como de costumbre
sistema. Necesita un sistema de venta que sea capaz de
leveraging la capacidad máxima de vendedores y las ventas
team; le permite seguir, maneja, y mejora continuamente el
proceso entero de las ventas; y coordinar los esfuerzos de
todas las diversas funciones implicadas en el manejo de
relaciones complejas y con éxito la realización de
transacciones complejas. Por todas las razones discutimos
en capítulos anteriores, creemos que el sistema debe
decisión-ser enfocado y diagnosis-diagnosis-based-a-uno
proceso primero.
Ahora, la pregunta es cómo crear un proceso de
decisión basado en sus productos y servicios y emplear y
desarrollar un salesforce capaz de ejecutar ese proceso.
Estructuración de su proceso primero
El proceso primero es un metamodel para la ejecución
acertada de ventas complejas, pero darle vuelta en un más

detallado
blueprint, debe ser modificado para requisitos
particulares según el asunto único del valor y las ofrendas
que su compañía trae para poner. Hablamos de cómo este
trabajo puede ser realizado en el nivel del vendedor
individual, pero comenzar a explotar la capacidad máxima
del proceso, necesita ser distribuido sobre las ventas, la
comercialización, y la organización enteras de la ayuda.
Las cuatro fases del proceso primero se deben alinear
con su situación única, pero la mayoría de las
organizaciones también encuentran que hay las fases
específicas del proceso de diagnóstico del desarrollo de
negocios que son particularmente importantes en su
sistema de venta. Cuando usted identifica y se centra en
estas áreas, usted habrá afilado con piedra adentro en el
lugar en el cual sus clientes requieren típicamente la
mayoría de la ayuda y en cuál usted puede leverage su
capacidad de distinguir a su compañía de sus competidores.
Usted puede utilizar la matriz simple en el cuadro 8.2
para identificar su punto focal en el proceso primero.
Asumimos que ninguno de usted cae en el cuadrante
izquierdo más bajo, porque si la complejidad de los
problemas que usted aborda y las soluciones usted ofrece
son ambo punto bajo, usted no tiene una venta compleja
después de todos. Si usted cae en ese cuadrante, usted
necesita verificar su encontrar, y si se confirma, comienza
a explorar si usted mantenga un salesforce. Un Web site, un
correo directo, o alguÌ n otro uno mismo-self-serve el
modelo, tal como eso usado en negocios de las fuentes de
oficina como grapas y OfficeMax, es más eficiente y
rentable en el problema simple/el panorama de la solución
simple.
Es normal tener diversas partes de su caída del negocio

en diversas partes de la matriz. Uno de nuestros clientes
proporciona sistemas automatizados del almacenaje y de
recuperación de documento y los distribuye con grapas y
OfficeMax. Sus soluciones se extienden literalmente de la
carpeta de archivo de papel a un sistema sofisticado de la
proyección de imagen del documento.
La mudanza a la derecha alrededor de la matriz,
cuando la complejidad de los problemas de nuestros
clientes aumenta, solamente de la complejidad de la
solución sigue siendo baja, la fase de la diagnosis se
convierte en el aspecto más crítico del proceso primero.
Mientras que los problemas llegan a ser cada vez más
complejos, la capacidad del cliente de identificar y de
entender esos problemas disminuye. Así, los vendedores
deben prestar la atención particular al trabajo de la
diagnosis. (A propósito, cuando la diagnosis es crítica al
éxito del cliente, usted puede ser que quiera considerar
cargar para el servicio, como en un modelo comercial de
los servicios asesores/profesionales.)
En el cuadrante derecho superior de la matriz, los
problemas y las soluciones son complejos, y pondríamos
énfasis especial en la fase de diseño del proceso primero.
Cuando los problemas y las soluciones son complejos, los
clientes encuentran difícil conectar los dos. Así, el
diseñador de la solución
La matriz del problema/de la solución
Diagnose Design
Verificar
A
lto
B
ajo Complejidad de la solución
Deliver
la capacidad de alinear el problema con la mejor solución
se convierte en una preocupación suprema.
Finalmente, en la esquina derecha más baja de la matriz,
la solución es compleja, pero el problema no es. Cuando éste
es el caso, usted debe poner énfasis especial en la fase de la
entrega del proceso primero. Con las soluciones complejas,
usted necesita concentrar en la puesta en práctica, ejecución, y
resulta medida. (Cuando la entrega es crítica al éxito del
cliente, usted puede ser que considere cargar un honorario
para ese trabajo, como en un modelo comercial de los
servicios profesionales.)
El cuadrante que representa mejor su negocio es un buen
lugar a comenzar a analizar y a modificar el proceso de
decisión para requisitos particulares que usted traerá a sus
clientes. Típicamente, las organizaciones crean a equipo cruz-
cross-functional para emprender este trabajo. Este equipo del
desarrollo de negocios incluye generalmente representantes de
cada función implicada directo en la proceso-process-
marketing de las ventas, las ventas, el servicio, y la ayuda.
Debe también incluir a representantes de otras funciones
internas, tales como desarrollo de productos y finanzas, y a
los clientes que traen con ellos la mayoría perspectiva directa
de todos. Comenzando con su punto focal en el proceso
primero y moviéndose con cada uno de las otras tres fases, el
trabajo del equipo es modificar el proceso para requisitos
particulares a partir de tres perspectivas: la decisión del
cliente necesita, nuestras fuerzas competitivas, y las fuerzas
competitivas de nuestro competidor.
Para asegurarse de que usted entienda e incorpore las
necesidades de la decisión del cliente en el proceso
modificado para requisitos particulares, usted quisiera que el
equipo del desarrollo de negocios contestara a cuatro
preguntas sobre cada uno de las fases en el proceso primero:
1. ¿Qué equivocaciones los clientes incurren en
comúnmente en esta fase del proceso de decisión?
2. ¿Qué información los clientes lo más
frecuentemente pasan por alto o no consideran en esta
fase?
3. ¿Cuáles son las cosas más difíciles para que los
clientes entiendan en esta fase?
4. ¿Qué nivel de educación profesional o de
experiencia se requiere entender esta fase?
Mientras que los miembros de equipo se mueven desde
entre fases, necesitan estar seguros de considerar cada uno de
los elementos de decisión principales en las fases del proceso.
Así, en diagnosis, consideran el análisis del problema, de sus
consecuencias, y de la priorización. En diseño, consideran los
resultados previstos de la solución, los acercamientos
alternativos, los parámetros de la inversión, y los criterios de
decisión. En entrega, consideran ediciones de la puesta en
práctica y la medida de los resultados de la solución. Y,
aunque el descubrimiento no tiene un lugar en la matriz, el
equipo puede hacer cada uno de las cuatro preguntas en
términos de estrategia óptima el contacto inicial (porque éste
es el primer lugar que el cliente está implicado directo).
Una vez que el equipo ha examinado y ha modificado el
proceso para requisitos particulares primero de la perspectiva
del cliente, es hora de dar vuelta al foco interno y de
asegurarse de que las fuerzas competitivas de su organización
y de sus ofrendas están incorporadas en el proceso. Por
ejemplo, en la fase del diagnóstico, el equipo se aseguraría de
que el proceso permita al salesforce diagnosticar temprano y a
menudo para los indicadores que sus ofrendas tratan lo más
decisivo posible. Que la manera, el salesforce puede clasificar
para arriba perspectivas y pronosticar sus ocasiones de ganar
la venta más eficientemente y exactamente. Un pronóstico
basado en la decisión del cliente que los indicadores están
presentes y que el impacto del dólar del problema es
significativo, es más exacto que un pronóstico basado en el
vendedor que reconoce el "interés" del cliente en la solución.
En diseño, acentuarían esas áreas donde están un fósforo las
fuerzas competitivas de sus ofrendas cercano con los
resultados de la solución del cliente y los criterios de
decisión.
Cuando el equipo ha explorado el proceso primero de la
perspectiva de sus fuerzas competitivas, los miembros deben
hacer un paso final con las fases. Esta vez, quieren modificar
el proceso para requisitos particulares en términos de
competidores de su organización. La meta aquí es permitir al
salesforce identificar ésos situación-situations-that es, los
indicadores físicos, las expectativas de la solución, y el
mensurable resultado-outcomes-in cuál tiene la competición
una ventaja fuerte. Esta información permite que predigamos
el resultado temprano en el proceso de las ventas con mayor
exactitud.
Contratar al vendedor primero
Quizás más que cualquier otra profesión en negocio, la
profesión de las ventas es probablemente personalidad
conducida. Mucha gente habla del "vendedor nacido" como si
la capacidad de vender sea genética. Las organizaciones
suscriben implícito a esta visión cuando intentan proveer de
personal sus salesforces identificando y contratando a la gente
que exhibe los rasgos de la personalidad del vendedor nacido
legendario.
¿Hay la gente que es naturalmente mejor adecuada a la
venta? Sure, crían en un ambiente que realce sus capacidades
de comunicación y orientación de la meta y poseen algunos
individuos una aptitud que se describa más adelante según lo
"llevado" en la profesión. ¿Pero cuántos? ¿Y, están
disponible? Cuando la única estrategia de una compañía para
el éxito es emplear un manojo, darles vuelta floja, y la
esperanza allí es algunos vendedores natos en la mezcla que
puede trabajar su magia, él está jugando al juego de números
y va a conseguir resultados del principio de Pareto.
¿Por qué los encargados de ventas guardan el contratar de
los vendedores basados en personalidad? Porque sin un
método sistemático de determinar los ingredientes verdaderos
del éxito de las ventas, ellos
tener poca opción pero atribuirla a una cierta permutación
genética al azar.
La realidad es que los profesionales acertados en otras
disciplinas, tales como doctores, los abogados, y los pilotos,
no exhiben una sola personalidad, y ni unos ni otros hacen a
profesionales acertados de las ventas. Un buen sistema de
venta permite que los tipos de personalidad múltiple sean
acertados y nos ayuda a movernos más allá del vendedor
stereotypical, el tipo agresivo, saliente de James Bond. Con
un sistema primero en el lugar, podemos liberarnos del
síndrome personalidad-personality-driven de las ventas.
¿Qué un poco candidatos de las ventas queremos?
Obviamente, necesitamos a gente que puede satisfacer el
papel del las ventas complejas profesional-professional-that
es, la gente que pueden ejecutar el sistema, aprender y utilizar
las destrezas, y vivir la disciplina.
Los instrumentos del gravamen siguen siendo la mejor
manera predicen a rápidamente y exactamente el
funcionamiento de los candidatos de las ventas. Con eso
dicha, necesitamos estar seguros de explorar cuidadosamente
lo que utilizan los gravámenes nosotros realmente medida. La
gran mayoría de instrumentos del gravamen es
unidimensional, y se dirigen que identifican una personalidad
convencional de las ventas. Este tipo de instrumento identifica
a vendedor del Enlazar-Bond-style de James para usted, pero
ese perfil es apropiado solamente para las ventas simples (y
quizás no incluso las cuales). No establece claramente a
ejecutantes superiores en un ambiente complejo de las ventas.
De hecho, si usted funciona con a la mayoría de los
ejecutantes superiores con las ventas estándar que perfilan la
herramienta, los rechazarán probablemente: No son bastante
agresiva, tomarán "no" para la respuesta, no se cerrarán.
Para identificar a candidatos primeros de las ventas,
combinamos tres gravámenes para crear un perfil holístico del
candidato y para ofrecer una alta probabilidad de predecir el
éxito de un funcionamiento individual en ventas complejas:
1. Un gravamen del comportamiento que ofrece la
penetración en el estilo del comportamiento de un
candidato.Éste es "cómo" de su comportamiento. 'Estamos
buscando a candidatos que retratan
estilo del comportamiento del doctor, del mejor amigo, y
del detective.
2. Un gravamen que identifica los intereses
personales y los valores del candidato, que nos dice
"porqué" un candidato venderá. Estamos intentando
entender las actitudes y las motivaciones del candidato, y
estamos buscando el arranque automático proverbial con
una historia del ajuste y estamos alcanzando metas.
3. Un gravamen en el cual proporciona penetraciones
"qué" el candidato puede y hará referente la ejecución del
proceso de diagnóstico del desarrollo de negocios. Este
instrumento proporciona una penetración en el vigor
mental y emocional del candidato. ¿Cuándo el caucho
golpea el camino, el candidato hace la fortaleza de ánimo
intestinal y la fuerza mental necesitar para ejecutar
realmente el sistema? También ganamos penetraciones en
el potencial de crecimiento profesional de los candidatos
y del tipo de desarrollo que puede ser el más provechoso
maximizar su potencial de crecimiento. También estamos
intentando predecir si este candidato pide las preguntas
difíciles en una venta y si el candidato tiene la fuerza
mental a no conseguir emocionalmente implicado-
involved-like un doctor que realiza tranquilamente la
clasificación en una zona de batalla o un piloto fresco que
reacciona a una cizalladura del viento.
Rápido-Quick-Starting las ventas primeras
profesionales
Una vez que usted contrata a candidato para trabajar en
un ambiente complejo de las ventas, es su responsabilidad
proporcionar el conocimiento que la persona necesita hacer el
trabajo. El problema en el mundo complejo de las ventas es
que el entrenamiento de ventas está relegado generalmente al
conocimiento del producto. No hacen caso al cliente, el
conocimiento del mercado, y la integración de sistemas, de
habilidades, y de la disciplina de la profesión en gran parte.
Típicamente, encontramos que el 90 por ciento de
entrenamiento de ventas está dedicado a los productos y a los
servicios que son vendidos, y que sigue habiendo el casi todo
el 10 por ciento está pasado en técnicas vendedoras
convencionales tales como prospección, frío-cold-calling,
presentación, y habilidades de cierre. La cantidad de
entrenamiento que se dedica a entender al cliente,
conocimiento del mercado, y la integración de las habilidades
que los vendedores complejos necesitan para diagnosticar
problemas del cliente, para diseñar soluciones, y para entregar
resultados es insignificante, en el mejor de los casos.
Cuál es necesario es una mezcla educativa que refleja más
de cerca la profesión médica. Que sigue habiendo el setenta
por ciento del entrenamiento que los doctores reciben se
centra en diagnosis, y el 30 por ciento está partido
uniformemente entre el aprendizaje sobre el cuerpo humano
(conocimiento del producto) y el aprendizaje sobre las
alternativas del tratamiento (soluciones). Las compañías en
ventas complejas harían bien para emular a eso que aprenden
la mezcla (véase el cuadro 8.3).
En ventas complejas, podemos dividir la educación
óptima de las ventas en tres categorías: (1) conocimiento
del producto, el estudio de las características y ventajas
de los productos y de los servicios que usted ofrece y
cómo afectan los conductores del negocio del cliente; (2)
los diagnósticos, el estudio del negocio del cliente, las
responsabilidades del trabajo y las habilidades necesarias
para destapar a los clientes de los problemas están
experimentando; y, (3) soluciones, el estudio de cómo
solucionar problemas del cliente y cómo nuestros
productos y servicios se relacionan con esas soluciones.
¿Cómo su entrenamiento de ventas actual se
relaciona con estas categorías? ¿Qué porcentaje de su
entrenamiento baja en cada uno?
Conocimiento % del producto
"Bien comenzada es mitad hecha" va el proverbio; y en
las ventas complejas, esas significa que necesitamos proveer
de los nuevos vendedores (y de los vendedores existentes que
se requieren adoptar un nuevo sistema) una fundación la cual
puedan emplear un career.4 acertado que esta educación no
sólo se asegura de que los vendedores tengan las herramientas
necesitan, pero también sirve como estructura de la valoración
que permita a la gerencia valorar, corregir, y mejorar su
funcionamiento.
El cuerpo inicial del conocimiento profesional que los
vendedores requieren corresponde al proceso primero.
Necesitamos prepararlos para descubrir a nuevos clientes,
para diagnosticar sus problemas, y diseño y para entregar
las soluciones. Para cubrir esta tierra, recomendamos
típicamente el plan del éxito 12-Stage.
plan del éxito 12-Stage
El plan del éxito 12-Stage es una secuencia de
aprendizaje en el acto que funciona con a partir 12 semanas a
12 meses, dependiendo de la complejidad de problemas que
solucionan, las soluciones nuestros clientes emprenden, y las
capacidades del vendedor.
Los fundamentos de un buen plan de desarrollo
profesional comienzan con un formato basado en el
aprendizaje experimental. El aprendizaje haciendo es la forma
más eficaz de educación. Un buen programa debe ser con
manos, secuencial en naturaleza, e incorporar un proceso de
aprendizaje que construya en complejidad mientras que el
conocimiento y la confianza del vendedor crecen.
El aprendizaje eficaz debe también incluir los jalones
programados, por lo menos uno para cada etapa, durante la
cual los vendedores deben demostrar su habilidad antes de
que puedan moverse a continuación. (En nuestros programas,
los acuerdos personales del desarrollo de la nueva muestra de
los vendedores antes de que se empleen que reconocen esa
falta de resolver los jalones son argumentos para
terminación.) Una dimensión vital de estos jalones es la
regeneración que el principiante recibe. Los principiantes
necesitan recibir la regeneración objetiva, constante, y
específica. Los informes orales y escritos y las
presentaciones, recorrido con los ejecutantes best-practice,
entrenando sesiones, y la observación de la perspectiva y del
cliente se entrevistan con toda la oferta la oportunidad para
mucha gente en su compañía de estar implicado en el proceso
de desarrollo y crean lazos de regeneración para asegurar y
para realzar la transferencia del conocimiento.
Debemos considerar la decisión para emplear como
singular y completa, basado en la información disponible a la
hora de la decisión. Debemos tratar la decisión para conservar
como decisión separada que sea basada en la nueva
información recibida y las observaciones hechas después de
que el individuo comience a trabajar con nosotros. El punto
es, usted puede basar su decisión para conservar en
comportamiento observado mucho antes usted puede ver
resultados en una venta compleja.
La llave a la eficacia del plan de 12 etapas es ésa en cada
etapa del aprendizaje, un mensurable y la prueba objetiva del
aprendizaje debe ser alcanzada. No debemos avanzar al
principiante a menos que y hasta que se reciba esa prueba. No
es ninguÌn diferente que los 12 grados de elemental y de
enseñanza secundaria. Usted no avanza a estudiante al grado
siguiente hasta que hayan dado la evidencia de aprender el
contenido de su grado actual. El paso de ellos no causará el
aprendizaje suceder más adelante. Él medios más probables
tendrán que realizarse, las ciertos habilidades del menos y
conocimiento por una absolutamente cierta hora.
Hablamos de las etapas del programa de desarrollo en
términos de preguntas que diseñan cada uno para contestar en
la mente del principiante. Los principiantes desarrollan las
respuestas a estas preguntas con fuentes internas y externas.
Interno, utilizan datos de compañía y la información, así
como entrevistas y las sesiones el entrenar con los vendedores
y los colegas compañeros de otras funciones dentro de la
compañía.
Externamente, utilizan industria y datos del cliente, así
como entrevistas con los clientes anticipados y existentes.
Exploramos las 12 etapas de un genérico rápido-quick-
start programa de desarrollo profesional en los párrafos
siguientes:
1. ¿Cuál está nuestra compañía todo alrededor?
Los profesionales de las ventas necesitan saber la historia
de su compañía, la gente dominante y las posiciones, su
posición del mercado, su asunto del valor, tan bien como los
detalles del empleo tales como el plan de la remuneración, las
políticas del costo, y así sucesivamente. El jalón que culmina
de esta etapa sería 2, 5, 10, y 20 presentaciones minuciosas
(ideal vídeo o, por lo menos, audiorecorded) a los colegas o a
los encargados que demuestran la capacidad del nuevo
vendedor de organizar y de presentar la información y de dar
un cuadro claro de su compañía y sus capacidades a un cliente
anticipado.
2. ¿Quién son los clientes que servimos?
En esta etapa, los principiantes resuelven clientes vía el
teléfono y citas cara a cara en el campo. Aprenden quién
compra de su compañía y, más importantemente, porqué ellos
compran, cómo ellos perciben a su compañía, y cómo es
satisfied ellos ha estado con el valor creado por su compañía.
Quisiéramos que nuestros profesionales de las ventas
aprendieran cómo nuestros clientes piensan, cómo ven sus
negocios, qué ediciones que hacen frente, y qué tendencias
del mercado ven. El jalón es la capacidad del vendedor de
crear los perfiles externos e internos para el uso en la
calificación de negocio potencial.
3. ¿Cómo desarrollamos nuevo negocio?
Después de que los vendedores aprendan preparar perfiles
de cliente, necesitan entender el proceso de la gerencia de la
oportunidad. En esta etapa, establecen a gerencia de la
oportunidad
sistema que les permite coordinar sus actividades y
prioridades del sistema. Crean un plan por tiempo y la
gerencia del territorio basada en el cociente óptimo de los
tipos del plomo. El jalón es una presentación interna del plan,
que apunta y califica un número preagreed de oportunidades
de negocio.
4. ¿Cuál es nuestro protocolo de diagnóstico del contrato?
En esta etapa, los vendedores aprenden los fundamentos
de construir una estrategia de diagnóstico del contrato del
perfil de una perspectiva. El protocolo de prospección y de
calificación de diagnóstico es la estrategia del contrato para
un cliente anticipado. Detalla el proceso de descubrimiento, el
molde de los carácteres, las áreas que se diagnosticarán, las
mejores clases de preguntas para encontrar las respuestas
necesitadas, y el proceso de diagnóstico que el vendedor
terminará. El jalón es un ejercicio interno, simulado a el cual
el vendedor se prepara y engancha a una primera llamada
típica y a otras situaciones de diagnóstico estratégicas.
5. ¿Cuál es su plan empresarial personal?
En esta etapa, los vendedores desarrollan una versión
inicial de un plan empresarial individualizado que incluya sus
metas financieras y especifique la calidad y cantidad de
actividades requeridas para alcanzar esas metas y los recursos
internos y externos necesarias para ayudar a apoyar esas
metas. Según lo descrito en el capítulo 4, un plan empresarial
personal es un subconjunto de los planes empresariales
regionales, nacionales, y corporativos. El jalón es una revisión
del plan propuesto y, en la aprobación, de la comisión para
resolver esas metas.
6. ¿Cuáles son nuestras soluciones?
El producto y el entrenamiento del servicio no aparece
hasta el centro del programa asegurarse de que los vendedores
entienden clientes y los problemas cara de esos clientes antes
comienzan a aprender sobre las soluciones que usted
ofrece. En esta etapa, los vendedores aprenden mucho más
que las características y las ventajas técnicas de sus ofrendas.
Aprenden cómo diagnosticar los indicadores presentes en la
ausencia de esas características y departamentos específicos y
las responsabilidades del trabajo en el negocio del cliente en
el cual buscarlo. También aprenden cómo conectar soluciones
con los conductores del negocio de los clientes. El jalón es
una presentación junto con una simulación interna de la
actuación de papeles en la cual el vendedor se traslade desde
diagnosis de problema al diseño de la solución. Audio
periódico/el grabar de las presentaciones del vendedor
permite uno mismo-self-critique y proporciona líneas de
fondo auditivas/visuales del funcionamiento.
7. ¿Puede usted ahora desarrollar negocio?
Durante esta etapa, los vendedores comienzan a aplicar su
conocimiento en el campo. Se preparan para e inician nuevos
contratos, citas de diagnóstico calificadas determinadas, y
carta recordativa en los plomos recibidos. Siguen
supervisados de cerca y se entrenan cuanto sea necesario. El
jalón es la capacidad "consigue invitado en" por los nuevos
clientes e inicia un contrato constructivo.
8. ¿Puede usted diagnosticar la situación del cliente?
En esta etapa, los vendedores conducen llamadas de
cliente con un observador. Planean estrategia de la cuenta y se
preparan para y conducen llamadas de diagnóstico. En la
conclusión de cada llamada, reciben la regeneración
inmediata de su observador y nuevo aprendizaje incorporado
mientras que ocurre. Los jalones son la capacidad de
diagnosticar síntomas y las causas de problemas, así como
establecen un entendimiento mutuo de la diagnosis con los
varios individuos en el molde de carácteres del cliente.
9. ¿Puede usted determinar el coste del problema?
En esta etapa, los vendedores extienden el trabajo de la
diagnosis al establecimiento de consecuencias del problema y
al cálculo del impacto financiero del problema. Los
vendedores demuestran su comprensión de los tres elementos
de la oportunidad total del coste (directo, indirecto, y perdido)
y de las fórmulas del cálculo del coste a los encargados de
ventas, y entonces en el campo con los clientes. Un
observador ofrece la regeneración en la conclusión de cada
llamada, y el jalón es la capacidad probada de trasladarse un
contrato a la fase de diseño.
10. ¿A sus clientes le percibe como disolvente de
problema creativo?
En esta etapa, los vendedores aprenden y demuestran las
destrezas del diseño de la solución. Ligan y discuten opciones
de la solución en términos de problema, su coste total, las
expectativas del cliente para el cambio, y los clientes de la
inversión están dispuestos a hacer para alcanzar sus resultados
previstos. Este conocimiento se adquiere primero en
entrevistas, clases, y juegos internos del papel. Entonces, se
hace una presentación interna, y, finalmente, el conocimiento
se demuestra durante llamadas supervisadas en clientes. El
jalón es la capacidad de ayudar al cliente a establecer deseó
resultados, crea una solución óptima, y alinea criterios de
selección con la solución que será propuesta.
11. ¿Puede usted proponer una solución eficaz?
En esta etapa, los vendedores aprenden y demuestran su
capacidad de traducir las expectativas del cliente a una
solución compelling. Crean un documento de discusión,
ganan la confirmación, y traducen ese documento de
discusión a un formal

Es su compañía que crea a general
¿Médicos o especialistas?
La venta compleja requiere a vendedores que son
expertos en los problemas su cara de los clientes y sus
soluciones. Con todo, encontramos a menudo que los
vendedores en ambientes complejos son demasiado finos
estirado. Son responsables de invitar una gama demasiado
amplia de clientes o de ofrecer una gama demasiado
amplia de productos y de servicios. En el caso anterior, la
capacidad de los vendedores de diagnosticar los
problemas de los clientes se afecta negativamente; en
estes 3ultimo, su capacidad de diseñar y de entregar
soluciones es negativamente afectada. La profundidad del
conocimiento es una llave característica en vendedores
primeros, y ésa requiere el foco en ambos los segmentos
del cliente que sirven y la gama de ofrendas traen para
poner.
oferta. Una vez más el aprendizaje se conduce en los
talleres, entrevistas internas, y en el campo con un observador
que ofrezca la regeneración inmediata. El jalón es la
capacidad demostrada de elaborar una oferta equilibrada,
comprensiva.
12. ¿Puede usted presentar con eficacia una oferta?
El estadio final del rápido-quick-start programa de
entrenamiento está demostrando el conocimiento requerido
para repasar la oferta con el cliente y para terminar el proceso
de decisión del cliente. Una vez más se utilizan los talleres,
las entrevistas internas, los juegos del papel, y las llamadas
supervisadas hasta que el vendedor haya demostrado la
capacidad de escribir con éxito nuevo negocio. El jalón es la
venta concluida.
Rápido-quick-start el programa de entrenamiento debe
concluir con la revisión del vendedor del plan empresarial
individual. Este plan debe ahora cubrir los dos cuartos
siguientes e incluir negocio y metas del desarrollo del
profesional; mercado, territorio, y análisis dominantes del
cliente; perspectivas apuntadas; métrica del funcionamiento; y
los recursos necesitaron ayudar a alcanzar las metas. Debe ser
un documento formal convenido por el vendedor y la
gerencia. Este plan empresarial sirve la base del asa para la
supervisión de funcionamiento, entrenar, y la revisión. Estas
revisiones se deben conducir sobre una base regular,
semanalmente al principio, y como la calidad del
funcionamiento del vendedor mejora, bisemanal, entonces
mensual, y, eventual, una vez por cuarto. Antes de cada
revisión, el vendedor debe escribir (uno a la dos-two-page) un
resumen corto de qué está trabajando, de qué no está
trabajando, y qué necesidades de ser cambiado, si acaso, para
permanecer en meta. Por tener que hacer un autoanálisis antes
de encontrar con al encargado de ventas, desarrollo de las
habilidades de autogestión del profesional de las ventas
continúa.
De principiante al experto
Rápido-quick-start el programa de entrenamiento es
apenas that-a-uno comienzo. El desarrollo de un vendedor
primero es una búsqueda carrera-career-long que abarca la
formación continua, el uso, y el refinamiento de un cuerpo
completo del conocimiento profesional. El propósito de este
entrenamiento en curso es la mejora continua de la capacidad
de un vendedor de gestionar constantemente el sistema, de
ejecutar las habilidades, y de adoptar las disciplinas de un
profesional. Su meta es tarifas cerradas mejoradas, reducidas
oferta-a-proposal-to-close los cocientes, y la optimización del
proceso de las ventas.
Cuando los vendedores terminan con éxito rápido-quick-
start a entrenar, ellos han establecido una fundación firme
para sus carreras. El modelo de Dreyfus de la adquisición de
la habilidad es una buena manera de entender y de manejar
esta fundación. Estuardo y Richard Dreyfus, hermanos y
profesores compañeros en la Universidad de California,
crearon el modelo en el final de los 70 y el principios de los
80. Con la ayuda de la fuerza aérea de los E.E.U.U.,
estudiaron el proceso de la adquisición de la habilidad entre
pilotos de los aviones, conductores racecar, y jugadores de
ajedrez. (Más adelante, los estudios adicionales de otros
investigadores ampliaron sus resultados a la profesión del
oficio de enfermera.) 5
El modelo de Dreyfus describe cinco etapas de desarrollo
profesional: principiante, principiante, competente avanzado,
perito, y experto.
Los principiantes son los nuevos alquileres que todavía
no saben cualquier cosa sobre negocio o ventas. Los
principiantes deben acercarse a su nueva profesión con una
actitud de la aceptación. No tienen la experiencia anterior
necesaria evaluar lo que están aprendiendo; así, deben aceptar
la información que les ofrecen y aplicarla sin una
comprensión completa del contexto en el cual están
trabajando.
Los principiantes avanzados han logrado bastante
experiencia profesional para comenzar a utilizar sus
habilidades en un contexto circunstancial. Es decir, están
comenzando a reconocer aspectos de situaciones, pero todavía
están reaccionando dentro de las pautas de las habilidades
ellos mismos. Estos principiantes no están todavía listos para
funcionar sin la supervisión.
Los profesionales competentes de las ventas entienden
todos los elementos de la base de conocimientos profesional y
pueden juzgar sus respuestas en términos de situaciones
específicas. Los profesionales a este nivel pueden solucionar
problemas y eficientemente organizar y planear su propio
tiempo. Éste es el punto en el cual nuestro plan del éxito 12-
Stage deja a principiante, pero en contraste con
qué muchas teorías de aprendizaje sugieren, ésta no es la
punto final en el desarrollo profesional.
Los profesionales peritos de las ventas entienden su
solución del cliente el problema y como proceso holístico.
Están incorporando su experiencia en su funcionamiento, y
pueden adaptar suavemente sus respuestas a las situaciones
cambiantes.
Los profesionales expertos de las ventas representan el
zenit del desarrollo profesional. Un buen ejemplo de esto es el
vendedor de ejecución superior que tiene una conversación
aparentemente ocasional con un cliente pero las hojas la
reunión con un cuadro completo de un problema hasta ahora
sin descubrir, una solución que es más probable solucionarlo,
y estrategia para mover al cliente con el proceso primero. Los
expertos crean oportunidades.
Éste es el desafío más grande de los profesionales de las
ventas que se convierten para el complejo venta-a movimiento
más allá de la capacidad y desarrolla un salesforce de los
expertos que crean el valor para sus clientes y capturan una
parte amplia de ese valor para sus compañías y ellos mismos.
130 P R I M E CORPORATE STRATEGIES
9
Estrategias corporativas primeras
Traducir estrategia del mercado en resultados de
ventas
B
los expertos del usiness retratan muchos diferentes, y a
menudo estar en conflicto, los elementos del éxito
corporativo. Un cierto foco en la innovación; otros, en
capital humano; todavía otros, en producto y calidad del
servicio. Un cierto incluso foco en foco. La lista se
enciende y una buena caja se puede hacer generalmente
para cada elemento. Pero a menos que una compañía pueda
traducir su
asunto del
valor a resultados de ventas provechosos, no sólo la
financiación que todos estos elementos del éxito
corporativo requieren nunca materializan, pero la misma
existencia de la organización será amenazada.
La traducción de asunto del valor en lo beneficioso de
la línea de fondo es realizada con una estrategia del ir-a-
go-to-market que abarque las estrategias del mercado,
competitivas, y del producto de una compañía. Junto, estos
elementos alimentan en ventas la estrategia. Su
formulación y ejecución es el trabajo crítico que miente en
el corazón de un negocio. Los cortes de la estrategia del ir-
a-go-to-market a través de funciones departamentales.
Implica directo el desarrollo de productos, la
comercialización, las ventas, el servicio, y las funciones de
la ayuda; implica indirectamente casi cada otra función en
el negocio.
Como con cualquier estrategia (y si se asume que los
recursos y las habilidades son ya in place), hay cuatro
requisitos previos para la ejecución acertada de una
estrategia del ir-a-go-to-market. Debe haber:
1. Un de alto nivel de la comprensión de, y el acuerdo
encendido, las estrategias empresariales en el lugar
adquirir, amplían, y conservan relaciones provechosas del
cliente.¿Cada uno en la compañía es unido por una visión
compartida y un esfuerzo común?
2. Una transferencia acertada de estrategias
empresariales a las responsabilidades departamentales
e individuales que abarca objetivos cuantitativos y
cualitativos. ¿Cada uno en la compañía sabe lo que él,
individualmente y como parte de un grupo, debe lograr
alcanzó con éxito los objetivos definidos?
3. Una capacidad de la supervisión y de la medida
que permite a la dirección determinar el
funcionamiento de los departamentos y los individuos
mientras que progresan hacia sus objetivos. ¿Puede
cada uno supervisar su progreso hacia el logro de esos
objetivos?
4. Una capacidad de anticipar y de corregir lo más
frecuentemente las ediciones y los obstáculos de
ocurrencia que bloquean la ejecución acertada de la
estrategia. ¿Puede cada uno aprender de sus errores y
responder y adaptarse a las condiciones de cambio?
Vemos fall go-to de muchas estrategias del mercado
para generar resultados provechosos exacto porque uno o
más de estos requisitos previos se no hacen caso. Por
ejemplo, encontramos a compañía en la industria
aseguradora que se cayó presa a esta trampa cuando
cambió precipitadamente su estrategia del ir-a-go-to-
market. La compañía había estado apuntando a compañías
pequeñas, manuales, tales como contratistas de la plomería
y de material para techos, pero como el entorno
empresarial cambió, gerencia decidida para vender a
negocios más grandes, no manuales. La nueva estrategia
del ir-a-go-to-market fue entregada al salesforce de 250
miembros. En lugar de invitar contratistas de material para
techos, los dieron instrucciones para llamar en prácticas
médicas, ELLA los consultores, y asesorías jurídicas. Sin

preparación para ocuparse de esta nueva base de la
perspectiva, los cocientes cerrados de las venta-sales-force
cayeron a plomo rápidamente al 4 por ciento below.
(Interesante, la compañía decidía llevar el acercamiento
tradicional de los venta-por-sales-by-numbers la
degradación de las prestaciones contraria. Ejercieron
presión sobre a los vendedores para hacer más llamadas y
para dar
Estrategias corporativas primeras 189
más presentaciones para levantar sus resultados. Éste
es un ejemplo clásico de la venta más difícilmente en vez
de más elegante.)
Este ejemplo destaca otra vez una limitación
importante del proceso convencional de las ventas: Ofrece
solamente una respuesta a los descensos adentro
funcionamiento-performance-do más de lo que usted está
haciendo ya. Que la respuesta no permite a una compañía
tratar problemas, boquetes, y desconexiones fundamentales
en su estrategia del ir-a-go-to-market. Peor, como los
vendedores ponen más tiempo y esfuerzo en un sistema que
no esté trabajando, queman con perspectivas valiosas, y el
ciclo negativo del funcionamiento se exacerba a menudo.
El proceso convencional de las ventas es un qué
experto de la tecnología de la información llamaría un
sistema de herencia. En el mundo de computadora, los
sistemas de herencia son generalmente las redes anticuadas
que fueron desarrolladas original para los propósitos
limitados, locales. Como redes holísticas, integradas se
convierten de organización, estos sistemas deben ser
modificados o ser substituidos. El proceso convencional de
las ventas es un sistema de herencia en que ofrece a
departamento de ventas una manera de comunicar interno,
pero no conecta la función de las ventas con el resto de la
organización de ninguna manera significativa. No ofrece
un lenguaje común o los filtros con los cuales las ventas y
las otras funciones en el negocio puedan comunicar y
responder. En este sentido, contribuye a la opinión de la
"caja negra" de ventas.
La opinión de caja negra de ventas es una actitud que
encontramos con frecuencia entre los ejecutivos "senior"
que no tienen experiencia de las ventas. A ellas, los
funcionamientos del departamento de ventas son en gran
parte un misterio. Pueden fijar metas y enviarlas en la caja
negra del salesforce, y pueden decir si esas metas han
estado alcanzar-reached-after del hecho. Pero no pueden
manejar eficazmente qué sucede entre los dos puntos. Las
ventas son una caja negra que las esperanzas de la
administración superior entregarán los resultados required.
Qué necesitamos es un proceso que puede hacer la caja
negra transparente-transparent-that es, capaz de conectar
las ventas funciona al resto de la organización en términos
estratégicos y crear un lenguaje común y un proceso con
los cuales se formule, se ejecute, y se supervise la
estrategia del go-tomarket-tomarket.
Este proceso debe también permitir que la gerencia
establezca claramente la fuente de déficits del
funcionamiento. Como un vice presidente mayor en una
compañía de fortuna 100 nos dijo, "las cosas más
frustrating sobre resultados de ventas pobres no están
sabiendo dónde el problema origina dentro de la
organización y del dedo que señalan que los resultados
cuando usted intenta remontarlo." El proceso primero
permite a encargados establecer claramente ineficacias en
sus estrategias y táctica.
Alineación y aprendizaje de organización
Dos mecanismos deben estar presentes durante la
creación y la ejecución de una estrategia del ir-a-go-to-
market. Primero, debe haber un mecanismo capaz de
generar la alineación estratégica, despliegue, y resulta
medida dentro de la organización. Necesitamos
asegurarnos de que cada uno en la organización esté

hablando la misma lengua y esté trabajando en una manera
coordinada hacia la realización del plan. En segundo lugar,
necesitamos un mecanismo para comunicar y el
aprendizaje de aplicación eso se genera mientras que
nuestro plan estratégico topa para arriba contra las
realidades del mercado.
Alineación estratégica
La división del trabajo en tareas especializadas era, y
es, una ayuda primaria en el desarrollo de la organización
moderna. Alrededor de la época de la revolución
americana, Adán Smith glowingly describió las eficacias
inherentes en la especialización using el ejemplo de un
perno factory.l
La especialización, sin embargo, tenía una desventaja
que Smith no anticipó. Los especialistas no ven siempre el
cuadro grande, y diversas especialidades tienen a menudo
metas en conflicto.
La división del trabajo crea límites entre las funciones,
y esos límites se convierten en las paredes. Llamamos la
desunión inherente en la especialización del trabajo el
síndrome de la Gran Muralla, y vemos a menudo su
impacto negativo en los resultados del funcionamiento de
las compañías con quienes trabajamos. Cuando las
compañías sufren del síndrome de la Gran Muralla, la
formulación y la ejecución de estrategias se dividen en
segmentos y se aíslan en funciones. Un departamento
termina su trabajo sin tener en cuenta las otras funciones
dentro de la compañía y lo sacude sobre la pared en la
función siguiente. Cada departamento sucesivo hace
iguales hasta que se alcance la meta. '
En la fábrica del perno del décimo octavo-eighteenth-
century de Smith, el aislamiento de funciones no era una
cuestión particularmente seria. Pero en organizaciones
complejas de hoy, este aislamiento es una de las causas
primarias detrás de la falta de iniciativas corporativas y
otra esfuerzos del cambio. Los resultados mas comunes del
síndrome de la Gran Muralla incluyen la ejecución ineficaz
de la estrategia, la comunicación inhibida, y tiempos de
reacción retardados a los clientes y al mercado. Por
ejemplo, hemos visto a diseñadores crear nuevos productos
con poco o nada de entrada del resto de la organización (o
de los clientes ellos mismos); los vendedores crean
campañas publicitarias y la literatura en un vacío y los
salesforces destapan necesidades importantes del cliente y
no pueden divulgarlas.
Cuál falta aquí es la alineación de funciones alrededor
del asunto corporativo del valor. Las organizaciones
necesitan un mecanismo que pueda crear a un equipo
cohesivo, comunicar y reforzar mensajes, conseguir cada
uno que trabaja hacia la misma meta, y medir el progreso
hacia esa meta. Cada uno en la organización se debe referir
a cómo crear y capturar el valor para los clientes. Cada uno
debe sentir una responsabilidad del bienestar del cliente.
Una forma para generar la alineación alrededor de
metas corporativas es requerir que cada función implicada
en la formulación y la ejecución de la estrategia del ir-a-
go-to-market completan un ciclo con las cuatro fases del
proceso primero. Las cuatro etapas del desarrollo de
negocios de diagnóstico proceso-process-Discover,
diagnostican, diseñan, y Entregar-Deliver-offer un solo, el
proceso cliente-customer-centered con el cual cada función
de organización puede explorar el mercado y asegurarse de
que sus esfuerzos están alineados con las funciones.
La industria farmacéutica es un buen modelo de cómo
este mecanismo de la alineación juega hacia fuera en el
mundo real. Cuando la función del R&D de un fabricante
del medicamento de venta con receta emprende la creación
de un nuevo producto, utiliza un proceso que se pueda
enmarcar alrededor de las cuatro fases del proceso primero.
El R&D intenta descubrir un mercado de pacientes que sea
bastante grande apoyar la inversión requerida para crear
una nueva droga. Diagnostica las indicaciones, las causas,

y las consecuencias de los problemas de los pacientes.
Busca un diseño que mejor solucione los problemas. Y
entrega la nueva droga con un proceso alto regulado de la
prueba y de las aprobaciones del gobierno.
El proceso se repite como la función de la
comercialización de la compañía y después la función de
las ventas crea y alinea sus esfuerzos para traer la droga a
los doctores y a las organizaciones del cuidado médico que
la prescribirán. El proceso de descubrimiento se utiliza
para dividir y para refinar los mercados en segmentos para
la droga. Las indicaciones de cada segmento se
diagnostican, el diseño de la solución se altera para caber
cada uno, y se entrega la solución.
Los doctores que prescriben la repetición de la
medicación el proceso con todo otra vez. Descubren el
perfil de los pacientes que son probables necesitar la droga,
diagnostican la caja individual, diseñan la dosificación
apropiada, y entonces prescriben la mejor solución y
supervisan el progreso del paciente a través de la fase de la
entrega.
Cada ciclo de los emplear primeros del proceso el que
está antes de él; cada uno se alinea con y apoya el esfuerzo
total. Podemos aplicar estas mismas cuatro fases a
cualquier producto o mantenerlas que crezca fuera de un
asunto corporativo del valor. El impacto principal resulta
de la acumulación de conocimiento por cada función y de
la transferencia eficiente de ese conocimiento mientras que
el producto se mueve desde el desarrollo al despliegue. En
la ausencia del proceso primero, hay una dilusión
significativa de la capacidad de crear y de capturar valor
pues la organización se mueve desde crear una estrategia a
crear resultados.
Aprendizaje de organización
El segundo mecanismo que permite la ejecución
acertada de una estrategia del ir-a-go-to-market es la
capacidad de aprender. Peter Senge del MIT popularizó la
idea de la organización de aprendizaje en el principio de
los 90. Una organización de aprendizaje, él escribió, es una
organización donde la gente amplía continuamente su
capacidad de crear los resultados que ella desea verdad,
donde los nuevos y expansivos patrones del pensamiento se
consolidan, donde la aspiración colectiva se fija libre, y
donde la gente está aprendiendo continuamente cómo
aprender junta. '
Interesante, cuando Senge identificó las siete
inhabilidades de aprendizaje comunes en organizaciones de
hoy, las primeras eran el hecho que los empleados tienden
a identificar con sus trabajos y limitan su lealtad a sus
responsabilidades funcionales. Esta identificación y
lealtad, dijeron Senge, no extiende al propósito y a la
visión de la organización más grande. ¡El síndrome de la
Gran Muralla pega otra vez!
El problema, por supuesto, es que al aprender se
sofoca, es tan la capacidad de la organización de adaptarse
y de responder a los clientes y,, es en última instancia tan
lo beneficioso. Algo el del más grande y más acertado de
negocios de hoy era
llevado fuera de la inhabilidad y/o de la desgana de
compañías existentes de responder al mercado.
Intel Corporation es un ejemplo notable. En el finales
de los sesenta, el semiconductor de Fairchild, que fue
poseído por Fairchild Camera e instrumento, era una de las
compañías de alta tecnología más calientes de la nación.
Dos leyendas de Silicon Valley, el director general Roberto
Noyce y el jefe de R&D, Gordon Moore, eran las fuerzas
de guía detrás del éxito de la compañía, pero su capacidad
de responder al mercado en desarrollo rápido para los
circuitos integrados era bloqueada por la sociedad matriz.
"Funcionaba el laboratorio y teniendo problemas cada
vez mayores el intentar empujar ideas del producto a través

de la gerencia de Fairchild antes de que fueran perseguidos
por una media docena arranques alrededor del valle,"
explicó Moore. "Era apenas un buen rato para nosotros
ambos de ir hace algo nuevo. " 4 Moore y algo de Noyce
"nuevo" eran Intel, compañía que levantó $2.5 millones en
capital de lanzamiento por una sola tarde en julio 1968 y se
encendió hacer el gorila de 800 libras de la industria del
semiconductor. En 2001, Intel registró los réditos de $26.5
mil millones; Los réditos del semiconductor de Fairchild
eran $1.4 mil millones. Tengo gusto de llamarlo los "dos
individuos en un síndrome del garage." La pregunta es
"está allí dos individuos en su organización que estén
sintiendo la necesidad de hacer algo en su garage responder
a sus clientes?"
Si una organización debe responder a las nuevas
oportunidades, a los cambios en el ambiente del mercado, o
a los cálculos erróneos correctos en su propia estrategia del
ir-a-go-to-market, debe tener un mecanismo capaz de la
captura y de la respuesta a la regeneración. Necesita poder
identificar, comunicar, y responder al cliente necesita a
través del proceso de la creación de valor. Cuando el
proceso primero se distribuye a través de la organización,
puede servir como ese mecanismo.
El proceso primero requiere que las varias funciones
dentro de la organización encargaran de entregar valor a
los clientes lleven el campo en una voz y un proceso. Para
descubrir con eficacia, diagnosticar, diseñar, y entregar,
deben enmarcar sus asunciones en términos de cliente, y
deben probar esas asunciones contra la realidad del mundo
del cliente. Quisiéramos que los profesionales del R&D
vieran sus ideas y creaciones con el proceso primero.
Queremos empujar la comercialización y el desarrollo de
productos hacia fuera en el mundo real donde pueden
observar directo los síntomas de la ausencia de valor, y
experimentamos de primera mano los dolores que sus
clientes sienten. Quisiéramos los vendedores comunicaran
las ediciones que destapan mientras que conducen una
diagnosis, y quisiéramos que el personal del servicio y
atención divulgara las ediciones encuentran durante la
entrega y la puesta en práctica de soluciones. Este lazo de
regeneración de diagnóstico en curso crea un flujo de
aprendizaje que, alternadamente, se pueda utilizar para
generar la innovación continua de la mejora y de la brecha.
¿Cómo pudo este juego hacia fuera en el mundo diario
del negocio? Representar un fabricante financiero del
software que tenga un salesforce 250-member el invitar de
CFOs en todo el mundo. Pues los vendedores están
ocupados el diagnosticar de los problemas que sus
perspectivas están experimentando, están desarrollando la
información valiosa. ¿Si en el final de un mes, divulgan
que detrás el ese 76 por ciento del CFOs a que él ha
invitado está experimentando y que ha identificado la
"edición X" como su preocupación más grande y
retransmiten esa información a la comercialización, cuando
puede los 50.000 pedazos CFOs dirigido correo que tiene
apuro con la "edición X" ser en el correo? ¿Y si el software
de la compañía no aborda ya la "edición X," cuando
después de que la información pueden se entregan los
programadores modificar un producto existente o
desarrollar un nuevo que aborde la edición?
Un diagnóstico integrado
Mapa del desarrollo de negocios
Ahora que hemos hablado de los requisitos previos
necesarios ejecutar con éxito una estrategia del ir-a-go-to-
market y los mecanismos que los crean, podemos hechar
una ojeada a gran altitud la manera de la cual se alcanza
una estrategia del ir-a-go-to-market. Esta secuencia de
evento que forma una trayectoria del asunto de la visión
corporativa y del valor al objetivo último de un
establecimiento del business-the- de relaciones
provechosas, leales, de largo plazo del cliente, se llama el
mapa de diagnóstico integrado (IDBD) del desarrollo de
negocios; su flujo se ilustra en el cuadro 9.1.

El mapa de IDBD se centra en la creación del valor. El
concepto de una organización de valor crece fuera de su
visión. Esta visión proporciona el marco de el cual su
estrategia corporativa se desarrolla y se deriva un asunto
del valor. El asunto del valor, junto con los productos y los
servicios genera, se entrega al cliente con una serie de
estrategias que junta abarquen una estrategia del ir-a-go-to-
market.
La estrategia del mercado define el mercado en el cual
la compañía hará negocio. Identifica los mercados y los
segmentos de mercado en los cuales la compañía venderá
sus productos y servicios. La estrategia competitiva define
la posición de una compañía con respecto a otras
organizaciones dentro de sus espacios del mercado.
Identifica a otras compañías que compiten para el negocio
en los mismos mercados, evalúa sus fuerzas y debilidades,
y ofrece un plan para competir con éxito contra ellas. La
estrategia del producto define los productos y los servicios
de la compañía. Determina cómo cada uno cabrá el
segmento de mercado particular para el cual se diseña.
Finalmente, la estrategia de las ventas define cómo el
producto y los servicios de la compañía serán ofrecidos a
los clientes. La estrategia de las ventas se crea en tres
niveles: el cliente o el nivel empresarial, la oportunidad
Diagnóstico integrado
Proceso de Development® del negocio
( Value Proposition
f Market I
Product Competitive
16 Strategy Strategy Strategy
Sales
Strateg
y
Discover
Diagnose
4_ Value
Assumption
Value
Agreement
Design
esign Value
Agreement
Deliver Value
Achie ment
Long-Term Profitable Customer Relationships

i_
142 A COMPLEX SALES FUTURE
CUADRO 9.1 desarrollo de negocios de diagnóstico

integrado Process®
nivel, y el individuo o el nivel de la cita. Detalla
contenido y flujo de las ventas proceso y estrategia de
diagnóstico.
El asunto corporativo del valor es la piedra angular
ese apoya cada uno de las cuatro estrategias. El propósito
de
esas estrategias son entregar la promesa del propo- del
valor
sition al mercado y, en última instancia, a los clientes
individuales.
El proceso revela con la misma secuencia del valor de-
trazado en el final del capítulo 3: El asunto del valor
se extiende al mercado, rindiendo asunciones alrededor
situaciones y la capacidad de los clientes de las
ofrendas de la compañía de abordar esas ediciones; la
asunción del valor se explora, rindiendo el acuerdo sobre
los problemas que son soluciones experimentadas y sus
mejores; y se entrega el acuerdo del valor y,
alternadamente, el logro del valor de producciones.
El proceso de IDBD se viaja dos veces en la creación y
la entrega del valor. El primer paso con el proceso ocurre
como cada uno de las cuatro estrategias debajo del
paraguas del ir-a-go-to-market se desarrolla. De esta
manera, una compañía puede asegurarse de que cada
elemento de su plan estratégico para crear valor esté
alineado con las necesidades de sus clientes anticipados.
Confirmamos que podemos leverage valor vía el producto,
el proceso, y los niveles de funcionamiento de nuestra
organización de los clientes. Es decir queremos estar
seguros que nuestras estrategias son capaces de entregar
valor durante sus etapas de planeamiento antes de que
dediquemos los recursos completos de la organización a
realizarlos.
Shaping the Future 143
El segundo paso con el proceso de IDBD ocurre

durante la ejecución de cada uno de las cuatro estrategias.
En este paso, una compañía se asegura de que cada
estrategia trabaje realmente tal y como previsto y hace
cualquier corrección necesaria en tiempo real. Es decir
queremos asegurarnos de que cada estrategia tener éxito-
succeeds-that satisfaga el asunto del valor nosotros está
trayendo para poner y creamos la asunción, el acuerdo, y el
logro del valor previsto.
Cuando el proceso de diagnóstico integrado del
desarrollo de negocios se atraviesa con éxito, se observa la
estrategia del ir-a-go-to-market, el valor se entrega a los
clientes y el valor se vuelve al negocio bajo la forma de
márgenes crecientes. El subproducto de este resultado final
es la sangre del término éxito-success-long corporativo,
relaciones provechosas del cliente. La visión corporativa se
ha transformado en resultados de la línea de fondo.
10
Ventas complejas futuras
Usted puede mirarla suceder usted o usted
Puede hacer que sucede para usted
T
él las mismas fuerzas que están conduciendo el
ambiente de hoy de las ventas está formando la estructura y
el foco del mundo de mañana de las ventas. Describimos
cómo las fuerzas del commoditization y de la complejidad
han cambiado el ambiente de las ventas al punto que las
asunciones en las cuales se basan las metodologías
vendedoras convencionales son no más reflexiones exactas
del mercado de hoy. Estas dos fuerzas están partiendo
claramente el mundo de ventas en dos grupos distintos.
Esta fractura, un abismo que continúe ensanchando,
está en curso de crear dos ambientes separados de las
ventas. En un lado del abismo, la venta típica será un

autoservicio, materia-commodity-based, coste-cost-driven
transacción-transaction-what llamamos una venta sin
prescripci3on. En el otro lado, el proceso será una venta
compleja, valor-value-driven de la prescripción de la
transaction-a-uno que continuará requiriendo la dirección
de un equipo experimentado de profesionales.
El futuro del profesional de las ventas en el lado de la
materia del abismo no es muy seguro. En 1999, fue
divulgado que tanto pues la mitad de todas las posiciones
existentes de las ventas será ida en el plazo de cinco años.
'Ese informe vino cerca de la altura de la revolución del
Internet, y no es duro entender cómo algunos expertos
podrían pronosticar que desaparecería la mitad del
salesforce simplemente. Después de todos, muchos
expertos demandaban que la "vieja economía entera"
llegaba a ser rápidamente obsoleta. En el proceso, los
vendedores en línea con las subastas virtuales y otros
mercados electrónicos pronto substituirán salesforces
existentes.
Esto no ha sucedido según lo rápidamente tanto haber
predicho, pero detrás de las estadísticas excesivamente
severas, hay un núcleo fuerte de la verdad. La tecnología
del Internet es los medios eficaces de proporcionar el
acceso a la información de producto y a una educación
rápida de
clientes; así, muchos productos y servicios se tratan
como materias. En este panorama, los clientes pueden uno
mismo-self-diagnose, diseñar sus soluciones, y servirse.
Consecuentemente, las comparaciones en precio,
conveniencia, y coste de la transacción se convierten en la
fuerza impulsora en el mercado. Un ejemplo reciente
ilustra dramáticamente el punto: En 2002, el minorista
Buy.com del comercio electrónico decidía construir su
parte de las ventas de libro en línea. Anunció que batiría
los precios ya descontados del libro del Amazonas por el

10 por ciento. El día los recortes de precios entraron
efecto, réditos diarios del libro de s de Buy.com los '
aumentaron al 800 por ciento, y a su promedio diario de los
nuevos clientes casi tripled.2 que es un mercado comercial
y un producto sin prescripci3on.
No hay realmente sitio para un salesforce dedicado en
el nonprescription, venta de la materia. De hecho, los
profesionales de las ventas son un costo innecesario y de
riesgo elevado. Cuando los vendedores no están agregando
valor vía diagnosis, diseño, y entrega, su presencia no
puede ser justificada. Cualquier pérdida en el número de
trabajos de las ventas en años que vienen vendrá a
expensas de las que estén permitiendo que sus ofrendas
fueran tratadas como materias. Ése es porqué esperamos
ver la demanda para los profesionales de las ventas que
disminuyen en números y las posiciones restantes llenadas
por alto - consultores expertos de las ventas.
En el otro lado del abismo en ventas el mundo es la
venta compleja. Como hemos demostrado, esta venta no se
puede dar vuelta en una transacción del autoservicio. Los
clientes no tienen el conocimiento o los recursos necesarios
uno mismo-self-diagnose y/o diseñar las soluciones que
necesitan tan bien como ejecutar esas soluciones.
Requieren la ayuda y la ayuda de un equipo profesional.
Fuerzas del commoditization y de la complejidad son
ambas que actúan en la venta compleja, pero los problemas
y las soluciones más complejos se convierten, la menos la
venta se debe tramitar con la toma de decisión simple que
caracteriza a
materia-commodity-like la transacción. Además,
debido a avances en la tecnología y la competición intensa,
ocurren las tarifas en las cuales innovación y cambio están
acelerando. Consecuentemente, ambos los problemas y sus
soluciones tienden a conseguir más difíciles de entender,
analizan, y evalúan. Es decir las ventas complejas están

consiguiendo aún más difíciles de manejar, y cada vez más
los productos y los servicios que requieren este tipo de
interacción están apareciendo en el mercado.
Por todas estas razones, vemos la arena compleja de
las ventas el crecer a una tarifa rápida. Hoy, hay áspero 16
millones de trabajos de las ventas en los Estados Unidos.
De ésos, estimamos que 5 millones de posiciones son en
ambientes complejos. Debido a la tendencia hacia
complejidad cada vez mayor, esperamos ver el empleo y la
remuneración ampliarse en ese lado del abismo.
Para resumir, el mundo de las ventas continuará
partiendo en dos modelos. Uno es la transacción materia-
commodity-based donde estarán necesarios pocos
vendedores. La otra es la transacción compleja donde
requerirán a los profesionales expertos de las ventas más
urgente que nunca. Esta es la razón por la cual creemos que
las ventas complejas dominarán el futuro de la profesión de
las ventas, y la gran remuneración estará disponible para
las que compitan allí. Por consiguiente, los profesionales
de las ventas que quieren asegurar carreras acertadas
necesitan perseguir seriamente la maestría de la venta
compleja.
Elegir lados
La cosa interesante sobre partir del mundo de las
ventas es que las organizaciones tienen a menudo un grado
grande de opción sobre si traer sus ofrendas para poner
using el modelo de la materia o el modelo complejo.
Las compañías pueden decidir qué lado ocuparán sus
servicios y productos.
Algunas compañías, especialmente en el sector
interempresarial, no caen limpio en una materia o una
transacción compleja. Están montando el abismo a
horcajadas y serán forzadas ya a eligen un modelo

vendedor para su organización entera o dividen claramente
sus mercados y productos en segmentos en uno de los dos
modelos. La una opción que no es viable es continuar
permitiendo que el salesforce convencional cubra ambos
lados del espectro.
Otras compañías están funcionando en los mercados
que se definen ya como mercados comerciales o mercados
complejos. Pero eso no significa que no pueden cambiar
sus lados del modelo comercial y del interruptor. Por
ejemplo, después de leer sobre Buy.com, usted puede ser
que piense que la venta del libro es siempre una
transacción de la materia. Entonces una compañía tal como
KnowledgeMax, Inc., viene adelante y da vuelta al libro
interempresarial que vende en una transacción compleja.
KnowledgeMax ofrece sus intranets creados para requisitos
particulares los clientes de organización con los cuales sus
empleados puedan comprar libros y otros materiales
educativos. El cliente y sus empleados consiguen la
conveniencia de las librerías corporativas electrónicas y las
eficacias financieras de la compra centralizada libremente.
KnowledgeMax genera sus beneficios la misma manera
Buy.com hacer-de las órdenes que satisface.
La diferencia entre qué KnowledgeMax y oferta de
Buy.com pueden ser expresados sus clientes en términos de
valor agregado. Ambas compañías venden los libros a los
hombres de negocios, pero el valor en la compra de un
libro de las mentiras de Buy.com casi enteramente en su
precio descontado. En KnowledgeMax, por una parte, hay
mucho de valor creado, tal como acceso en toda la
organización a los materiales educativos apuntados, la
capacidad del cliente de supervisar y de aprobar compras, y
las eficacias implicadas en la reducción de los pagos
para todas las compras del libro a una sola factura.
Buy.com puede vender un libro en un precio bajo, pero
cuando todos los costes de una transacción completa se

calculan, el coste total de comprar ese libro de
KnowledgeMax es a menudo substancialmente más bajo.
Con el mundo de las ventas partiendo aparte, la
pregunta que usted necesita contestar está: "Que modelo si
mi compañía persigue?"
No hay respuesta simple a esta pregunta. Si su
compañía puede exprimir más coste fuera del sistema que
pueden sus competidores, la competición en la venta de la
materia puede ser una opción viable. Ciertamente, hay las
compañías que han hecho muy acertadas pegándose a un
bajo costo, estrategia en grandes cantidades. La
competición en precio es, sin embargo, una espada doble.
Tan pronto como algún otro imagine una manera de batir
su precio, los clientes cambiarán su lealtad.
Creemos que las ventas de una creación de valor
modelan ofrecen en última instancia una oportunidad más
provechosa que las ventas precio-price-based modelan. Es
la venta compleja que ofrece la oportunidad de crear el
valor para su cliente y de capturar el valor para su
organización. La venta compleja permite que usted distinga
a su compañía del resto del campo y que capture y que
defienda una ventaja competitiva en el mercado. Por todas
estas razones, las organizaciones que tienen una opción
harían bien para elegir abrazar y desarrollar las ventas
complejas modelan.
Las dos cuestiones claves para las que elijan la venta
compleja después se convierten:
1. ¿Puede usted crear el valor mensurable e
incremental verdadero para sus clientes y capturar una
parte de ese valor para usted y su organización?
2. Usted tiene un proceso que permita que sus
clientes comprendan la ausencia de ese valor en sus
negocios
¿y estar dispuesto a pagar un premio razonable en
precio para recibir ese valor?
Formar el futuro
Para los que elijan perseguir una estrategia de alto
valor, el consejo final que ofrecemos es moverse
rápidamente para abrazar el modelo complejo para
asegurar su futuro. Como con la mayoría de las estrategias,
las compañías que toman el plomo en formar el ambiente
de las ventas en el cual funcionan son más probables tener
éxito que las que sigan a líderes.
La realidad dura del mercado dicta que usted es parte
de su sistema o alguien diferente. Si usted está trabajando
su sistema, usted está en control de su destino. Si usted está
en estes 3ultimo, las probabilidades son usted terminarán
para arriba a víctima.
Esta conclusión es apoyada por un estudio de
McKinsey y de la compañía que examinó las estrategias
corporativas de 50 de las compañías de mejor-best-
performing durante el período de diez años entre 1985 y
1995. Eligieron para sus ventas, se benefician, y
crecimiento del valor de mercado del capital emitido y
fueron extraídas a las compañías de una variedad de
industrias incluyendo venta al por menor, la computadora,
la fabricación, los servicios a empresas, cuidado médico, y
servicios financieros. El estudio reveló que el 86 por ciento
de los "ganadores del negocio más grande" se había
centrado sus estrategias en formar sus mercados. 'Es decir
una mayoría substancial de éstos alto - las compañías
acertadas habían intentado crear sus propios terrenos de
juego algo que aceptando y adaptándose a los parámetros
existentes del mercado.
El proceso de diagnóstico del desarrollo de negocios le
permite distinguirse de la competición temprano y a

menudo y crear valor con el proceso vendedor
sí mismo. Como hemos visto, la capacidad de tomar
una decisión de alta calidad no es una capacidad común
entre clientes en el ambiente complejo. Es el valor que el
proceso primero crea y las capturas que le da la energía de
definir las expectativas de nuestros clientes y de formar
nuestros mercados.
El profesional primero trae un diagnóstico, proceso de
decisión valor-value-based a la situación compleja y
establece una posición en la mente del cliente que los
competidores,
Negocio de diagnóstico Development®
CUADRO 10.1 proceso primero de Development®-

The del negocio del diagnóstico
Individual
{ Business Plan
Discover opportunity
{ Management
> Prepare Constructive
> Engage { Engagement
i_
Diagnose
i__ Impact
> Identify
> Quantify
i__ Expectations
design Decision
Criteria
> Create
i iscussion
> Align
cument
i_ Proposal
Deliver
i_ Solution r
> Implement
> Measure
Results
especialmente los vendedores convencionales,

encontrarán difícilmente para desalojar. Pensar detrás en
sus propias experiencias con los vendedores. ¿Qué
resultados caracterizaron sus experiencias de compra más
positivas? Para nosotros, las mejores experiencias de
compra han sido las en las cuales los vendedores nos
ayudaron a alcanzar las decisiones de alta calidad con
todos esos él implicar-implies-no materia qué el producto o
el servicio nosotros compraba.
En última instancia, hay tres sistemas de venta que
compiten para la supremacía en cualquier contrato
particular de las ventas: el sistema del cliente, el sistema
del competidor, y su sistema. Usted puede conseguir
alcanzado en el sistema del cliente; de hecho, ésa es la
línea de conducta que la venta convencional recomienda.
Pero los sistemas del cliente se dirigen generalmente que
adquieren los bienes y servicios en el precio bajo y, como
hemos visto, llevan raramente a una decisión de alta
calidad. Usted puede caerse presa al sistema de venta de
sus competidores, pero, por supuesto, se diseña para apilar
la cubierta para repartirlos una mano que gana y usted se
encontrará constantemente el reaccionar a su humo y
espejos. O, finalmente, usted puede traer su propio sistema
a la transacción compleja.
La alternativa final es siempre el mejor. Cuando usted
proporciona el sistema, usted tiene el grado más alto de
control profesional sobre los resultados. Cuando ese
sistema es el proceso de diagnóstico del desarrollo de
negocios, usted está bien en su manera a
dominando la venta compleja y pudiendo competir y
ganar cuando las estacas son altas.
Permitir que le deje con un pensamiento dominante
final.
¡No hay magia! - El éxito espectacular es precedido
siempre por la preparación poco espectacular.
Si es Tiger Woods, Michael Jordan, Walt Disney,
Rogelio Penske, un atleta olímpico, un músico realizado,
un médico respetado, una persona acertada del negocio, o
él podrían ser las ventas superiores o profesional del
servicio en su organización, siempre que usted mire un
favorable haciendo lo que él hace, puede mirar como
magia-magic-but no es. Es sistemas, es habilidades, y,
sobretodo, es disciplina. El éxito espectacular que vemos
es precedido siempre por la preparación poco espectacular
no vemos. ¡Disfrutar tan de su preparación y disfrutar de su
éxito!

La Venta Compleja

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Venta Compleja

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Advertencia

Calculé que la mejor manera de encontrar una ventana

ha funcionado agradecido del gas. ¿Por qué? Básicamente,

las técnicas, un vendedor podían crear diferenciación-

el vendedor debe pensar como una persona del negocio y

Las eras y dominar la venta compleja

problemas. En segundo lugar, requieren la dirección y la

JUAN SULLIVAN, PHD Learning Partners, Inc.

Agradezco a mis padres, que inculcaron una actitud de

memoria viva de tomar un viaje de negocios con él cuando

El desarrollo temprano de este material comenzó con la

Comenzamos este proyecto sabiendo que necesitaría la

eso. Su asesoramiento especializado en hacer nuestra

4 descubrir a cliente primero 75

9 estrategias corporativas primeras 185

descubrir, diagnosticar, diseñar, y entregar la solución mejor

con todos los riesgos del asistente implicados, está la cara

patrones, sin pedir la clarificación o el pensamiento más

· Da a vendedores un método probado, repetible para

Qué este libro promete a sus lectores es una

Fuerzas convergentes del

funcionamiento, ataca con las decisiones difíciles que

Las fuerzas convergentes del

CUADRO 1.1 las fuerzas convergentes del mercado

Increasing complexit commoditization Q

Mis colegas y yo pasamos millares de horas que enseñan y

El valor de las ventas individuales que emprenden se

Contactos de un cliente anticipado su compañía con un

¿Qué está entrando encendido en esta historia? El equipo

La madre de todas las consecuciones

concebido en el principio de los 90. El

El contrato a diseñar y los jets de la fabricación para el

final del programa, un competidores, corporación de

En octubre 2001, el contrato final, el solo

punta del iceberg: La compañía exportará fácilmente otros

claramente el problema, entiende claramente la solución, y

dedicado a los vendedores de ayuda encontrar y cerrar a

profesionales de las ventas orquestre. Por lo tanto, la venta

intentaron en vano entender este nuevo mundo. ¿Deben ir en

Para cada extensión en línea acertada, había centenares de

solución óptima. Pueden no saber existen qué opciones,

sus problemas totalmente y diseñar soluciones óptimas,

Fuerzas impulsoras del Commoditization

precio de venta del denominator-the-. La presión para tratar

emocionales. En cualquier caso, la presión existe y los

Incluso una visita corta a un Web site tal como Dell.com

fácilmente como una materia.

Dell ha creado con éxito el mejor de todos los mundos.

La segunda fuerza verdadera que conduce el

La semejanza entre los productos de competición y los

primeros en el mercado están consiguiendo más cortos y

Un ejemplo del impacto extremo que éste puede tener en un

cuota de mercado. La inhabilidad del fabricante de responder

El retrato del mundo en el cual vendemos es casi completo.

las presiones ambientales que los están forzando en materia-

La tendencia hacia la globalización está exacerbando la

A la vez que nuestros clientes son tasación materia-

la complejidad del ambiente traduce directo a la complejidad

Irónico, cuando la complejidad que agregamos a nuestros

Hay dos puntos a todo el esto: Primero, si usted está

El volver al funcionamiento seco

No estamos diciendo que los clientes son incompetentes,

no tener la profundidad de la experiencia y del conocimiento en cada