Rocío Valencia Castro código 201910009172

Jorge Serrano Rueda código 201917502172

Sofía Ramírez Solano código 201917000172

Actividad 1: Resumen de la lectura del Libro “Gerencia Estratégica”

En primer lugar, es conveniente definir lo que se entiende por planeación estratégica:

Para Serna (2014), es un proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión
de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. (p.73).

Para este autor la planeación estratégica se desarrolla en tres niveles: corporativa, funcional y
operativa.

La planeación estratégica corporativa se inicia en el nivel superior jerárquico de la organización,

en esta se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la misión, mega, los objetivos
y proyectos estratégicos globales de la organización. Se caracteriza por ser a largo plazo, estable
y con participación limitada de los niveles superiores de la organización.

El segundo nivel corresponde a la planeación estratégica funcional o táctica de negocio. En este

nivel se define la misión, visión, minimega, objetivos, estrategias y proyectos estratégicos
funcionales y se establecen los planes de acción. Se caracteriza por ser a mediano plazo y
corresponde a los niveles de gerencia media, funcional o táctica de la compañía (recursos humanos,
compras, desarrollo de productos, servicio a clientes, y así sucesivamente).

El tercer nivel lo compone la planeación operativa. Su responsabilidad principal consiste en la

ejecución eficiente de los planes de acción definidos a nivel funcional. Se caracteriza por ser a
corto plazo y corresponde a los niveles operativos de la organización.

Según Hill & Jones (2009), el proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos
principales:

a. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

1
b. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades
y las amenazas.
c. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las
debilidades con que se cuenta.
d. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las
debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas
externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de
la organización.
e. Implantar las estrategias (p.44-45)

La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización y después seleccionar las

estrategias adecuadas constituye la formulación estratégica. Por el contrario, la implantación
estratégica implica poner en práctica las estrategias. Esto incluye actuar de conformidad con las
estrategias de la compañía elegidas en los niveles corporativo, funcional y operativo, asignar tareas
y responsabilidades a los administradores (normalmente a través del diseño de la estructura de la
organización), otorgar recursos (entre ellos capital y efectivo), establecer objetivos a corto plazo y
diseñar los sistemas de control y de recompensa de la organización. Cada acción propuesta en la
figura 1 constituye un paso secuencial del proceso de planeación estratégica.

MODELO DE NEGOCIO
EXISTENTE

MISIÓN, VISIÓN,
VALORES Y METAS

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

OPORTUNIDADES Y OPCIÓN ESTRATÉGICA FORTALEZAS Y
AMENAZAS FODA DEBILIDADES

Figura 1. Formulación de estrategias. Adaptado de: Hill & Jones, (2009)

A continuación, se presentan los elementos constitutivos del pensamiento estratégico que deben
prevalecer en la organización:

2
 Diagnóstico competitivo o estratégico

Según Serna (2014), es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como
de las amenazas y oportunidades que tiene la institución. (p.73).

De acuerdo al autor, las fortalezas son las actividades y los atributos internos de una organización
que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución. Las debilidades son las
actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una
empresa (p.73).

El análisis interno examina cinco categorías:

1. La capacidad directiva.
2. La capacidad competitiva o de mercadeo.
3. La capacidad financiera.
4. La capacidad tecnológica.
5. La capacidad el talento humano.

Las oportunidades son los eventos, hechos o tendencias que se dan en el entorno de una
organización y que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada. Las amenazas, son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo productivo (Serna, 2014. p. 74).

El examen del medio puede subdividirse en seis áreas clave:

1. Factores económicos.
2. Factores políticos.
3. Factores sociales.
4. Factores tecnológicos.
5. Factores competitivos.
6. Factores geográficos.

3
 Misión

Serna (2014), define la misión como la formulación explícita de los propósitos de la organización
o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el
logro de los objetivos de la organización (p.74). La misión de una empresa da respuesta a las
siguientes preguntas:

¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles son sus objeticos? ¿Cuáles son sus
clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus
colaboradores? ¿Cuál es su responsabilidad social? (p.60).

Por su parte, Davis (2003), una declaración de misión eficaz presenta nueve características:

1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: Geográficamente ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa comprometida
con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la
empresa?
7. Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales,
comunitarias y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa? (p.69).

David (2003), manifiesta que la misión especifica la o las líneas de negocios en las cuales pretende
competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere atender (…) debe establecer
la individualidad de la organización, entusiasmar a todos los grupos de interés y ser relevante para
ellos (p. 20).

4
Mientras que Porter (1997), define la misión como la expresión perdurable de los propósitos que
distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el
alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. (p. 10)

 Visión

“Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área esté dentro de 3 o 5
años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante, de manera que
estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización” (Serna, 2014. p.74).
La visión señala el rumbo, da dirección, es el lazo que une el presente con el futuro.

Según David (2003), la visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser
una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. (p. 19).

Porter (1997) manifiesta que la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar
a ser?” Una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión
integral. (p. 10).

 Factores claves de éxito

Los factores claves para el éxito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en última
instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado competitivo.

Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro de la empresa, saber cuáles
son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe
dominar para crear la ventaja competitiva.

Una herramienta que facilita el proceso de mirar hacia adentro de la empresa es la matriz DOFA
o FODA que consiste en un análisis tanto interno como externo de la organización o iniciativa y
que permite establecer, en el ámbito interno, sus Fortalezas y Debilidades y las Oportunidades y
Amenazas del entorno en que se desenvuelve.

Para realizarlo hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, razón por la cual al
echar esta mirada interna se debe tener muy presente el ámbito externo que no es otra cosa que la

5
competencia, ya que si se conoce qué es lo que hacen los demás y cómo lo hacen, se podrá
establecer qué es lo que nuestra propia iniciativa hace diferente y cómo lo hace.

Otra herramienta que sirve para determinar estos factores claves es el análisis de las cinco fuerzas,
incorporación de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, poder de negociación de los clientes
y de los proveedores y finalmente la rivalidad entre los competidores existentes; con él se puede
ver más allá de la misma empresa y se detectarán cuáles son los elementos críticos para competir
en el mercado.

A través de las cinco fuerzas se pueden maximizar los recursos que garantizarán el éxito en los
negocios. Se trata de un modelo estratégico desarrollado por Michael Porter de la escuela de
negocios de Harvard.

Con el análisis de las cinco fuerzas de Porter se puede analizar el entorno de la empresa e identificar
cuáles son los elementos críticos para enfrentar a la competencia.

Según Porter (2008), es imposible sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo si no se
cuenta con un plan perfectamente elaborado. Una buena estrategia no representa solamente la
supervivencia de la empresa, además permite a la organización acercarse a su sueño o a su visión
de negocio.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen:

a. Poder de negociación de los compradores o clientes

b. Poder de negociación de los proveedores.

c. Amenaza de nuevos competidores entrantes

d. Amenazas de productos sustitutos

e. Rivalidad entre los competidores

 Objetivos corporativos

6
Según Serna (2014), son el resultado a largo plazo que una organización espera lograr para hacer
real la misión y la visión de la empresa o área de negocio” (2014. p.74).

Los objetivos corporativos son las metas de negocio que sirven para definir estrategias y acciones,
en tiempo específico para mantener el negocio activo y en constante crecimiento. Establecer
objetivos es esencial para el desarrollo estratégico. Macfarlin, (2016).

 Estrategias

Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir
los proyectos estratégicos. (Serna, 2014. p.75). Las estrategias son, entonces, el cómo lograr y
hacer realidad cada objetivo estratégico.

Márquez (2010), citando a Osterwalder (2011), plantea el concepto de estrategia como la forma
en que una organización define cómo creará valor. Se trata específicamente del método. Puntualiza
los objetivos de la empresa y las acciones y recursos que destinará para el cumplimiento de los
mismos.

La consecución de objetivos debe tener una base soportada en los valores organizacionales, los
cuales son la guía axiológica para alcanzar esos objetivos.

 Principios organizacionales

Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una organización
o área. Son el soporte de la cultura organizacional, su axiología corporativa. Son la definición de
la filosofía empresarial. (Serna, 2014. p.74).

Los valores identifican lo que es apropiado y lo que no lo es en el comportamiento de las personas

en la organización, guían el comportamiento. (Riascos, 2014)

Por su parte, Ogalla (2005), define los valores como la guía de las acciones y comportamientos de
los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización.

7
Se puede concluir que, la agrupación de todos estos elementos permite que la organización cuente
con una guía metodológica organizada que permita una revisión continua y objetiva en pro de la
consecución de esa gran meta establecida inicialmente por la empresa.

Referencias bibliográficas

David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México. Pearson.

Hill, C. & Jones, G. (2009). Administración Estratégica. Octava edición, México: McGrawHill.

Márquez, J. (2010). Innovación en modelos de negocio. La metodología de Osterwalder en la

práctica. Revista MBA EAFIT, 30-47

Ogalla, F. (2005). Sistema de gestión. Díaz de Santos. España.

Porter, M. (1997). ¿qué es estrategia? Harvard business review.

Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
business review.

Riascos W. (2014). Contribuciones a la conceptualización de la cultura organizacional. En:

Psicología de las organizaciones y del trabajo. Cali: Universidad de San Buenaventura.

Serna Gómez, H. (2014). Gerencia Estratégica. Teoría, metodología, alineamiento,

implementación y mapas estratégicos. 11ª edición, Bogotá: 3R Editores.