Universidad Nacional Del Centro Del Perú: Facultad de Ingeniería de Sistemas

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS:
MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIO EN EL

ÁREA DE LOGÍSTICA DE LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE CHURCAMPA
PRESENTADA POR:
Montes Pardo, Karen Yina
Para optar el título profesional de INGENIERA DE

SISTEMAS
Huancayo
2014
ASESOR:
Mg. Richard Yuri Mercado Rivas
DEDICATORIA
A Jenrry Sadot Quispe Sánchez,

por ser el pilar fundamental en todo lo
que soy, en toda mi educación, tanto
académica, como de la vida, por su
incondicional apoyo perfectamente
mantenido a través del tiempo.
Todo este trabajo ha sido posible
gracias a él.
2
AGRADECIMIENTO
Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades como el desarrollo de

una tesis es inevitable que te asalte un muy humano egocentrismo que te
lleva a concentrar la mayor parte del mérito en el aporte que has hecho. Sin
embargo, el análisis objetivo te muestra inmediatamente que la magnitud de
ese aporte hubiese sido imposible sin la participación de personas e
instituciones que han facilitado las cosas para que este trabajo llegue a un
feliz término. Por ello, es para mí un verdadero placer utilizar este espacio
para ser justo y consecuente con ellas, expresándoles mis agradecimientos.
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para
lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mi madre Edelmira.
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por
la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero
más que nada, por su amor.
A mi padre Abilio.
Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me
ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su
amor.
A mi hermana Liz.
Por su apoyo incondicional a través de mi formación profesional y laboral.
3
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 8
CAPÍTULO I: GENERALIDADES ........................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 10
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 14
1.3 OBJETIVO ............................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 15
1.4.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA .............................................................. 15
1.4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ................................................. 15
1.4.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ............................................................ 16
1.5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN............................................... 16
1.5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 16
1.5.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN........................................ 17
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA ............................................................. 18
2.1 ANTECEDENTES .................................................................................... 18
2.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 20
2.2.1 BPM (BUSSINESS PROCESS MANAGEMENT) .............................. 20
2.2.2 MEJORA CONTINUA DE PROCESOS............................................. 22
2.2.3 MÉTODO AS – IS/TO – BE ............................................................... 24
2.2.4 METODOLOGÍA BPM: RAD ............................................................. 26
2.2.5 BIZAGI ESTUDIO ............................................................................. 30
2.3 HIPÓTESIS .............................................................................................. 44
2.3.1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ....................................... 44
2.4 MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 44
2.5 MODELO APLICATIVO............................................................................ 47
CAPÍTULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ...... 50
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN EN ESTUDIO .................................. 50
3.2 BIZAGI ESTUDIO Y EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE
ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES .................................................. 51
3.3 DIAGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES DE
LA SUB GERENCIA DE LOGÍSTICA –MPCh ............................................. 51
3.4 PROCESO DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES .......................... 54
3.4.1 FASE 1: MODELAR EL PROCESO .................................................. 54
3.4.2 FASE 2: MODELAR DATOS ............................................................. 61
3.4.3 FASE 3: DEFINIR FORMAS ............................................................. 63
3.4.4 FASE 4: REGLAS DE NEGOCIO ...................................................... 66
1
3.4.5 FASE 5: PARTICIPANTES ............................................................... 67
3.4.6 FASE 6: INTEGRAR ......................................................................... 67
3.4.7 FASE 7: EJECUTAR ......................................................................... 67
3.5 OPERACIÓN DE ADQUISICIÓN Y/O CONTRATACIÓN: APLICACIÓN
BIZAGI ..................................................................................................... 68
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................ 80
4.1 VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS.................................................................. 80
4.2 PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS ........................................................ 82
4.3 DISCUSIÓN DE LA METODOLOGÍA....................................................... 84
CONCLUSIONES .................................................................................................. 86
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 87
REFERENCIAS ...................................................................................................... 88
ANEXOS ................................................................................................................ 90
2
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
Tabla 1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)......................................... 11
Tabla 2 Descripción de las debilidades de mayor peso ponderado ............................ 12
Tabla 3 Principales quejas por retraso en la adquisición de bienes y contratación de
servicios ................................................................................................................................ 12
Tabla 4 Indicador logístico trimestral de la Municipalidad Provincial de Churcampa
2012-1er Trim. ..................................................................................................................... 13
Tabla 5 Promedio de plazo de contratación y calificación de la contratación por tipo de
contratación y año de ejecución de la contratación ....................................................... 14
Tabla 6 Cargos funcionales de la Sub Gerencia de Logística ..................................... 52
Tabla 7 Asignación de medida objetivo por indicador ................................................... 81
Tabla 8 Indicadores de gestión antes de la aplicación.................................................. 82
Tabla 9 Indicadores de gestión después de la aplicación Bizagi ................................ 82
Tabla 10 Cuadro comparativo de la percepción de la población respecto a la mejora de
proceso de negocio – MPch .............................................................................................. 83
FIGURAS
Figura 1 Fases y resultados del proceso ......................................................................... 16
Figura 2 Dimensiones del BPM ......................................................................................... 21
Figura 3 Ciclo de mejora continua .................................................................................... 25
Figura 4 Marco integral de la metodología BPM ............................................................ 25
Figura 5 Comparación trabajo funcional y gestión por procesos................................. 26
Figura 6 Esquema general de la Metodología BPM: RAD ........................................... 27
Figura 7 Ciclo de vida del proceso de negocio ............................................................... 31
Figura 8 Fases de construcción en Bizagi ...................................................................... 33
Figura 9 Simbología de actividad...................................................................................... 34
Figura 10 Simbología de tipos de tareas ......................................................................... 35
Figura 11 Simbología de pool ........................................................................................... 35
Figura 12 Simbología del Lane ......................................................................................... 36
Figura 13 Simbología de eventos ..................................................................................... 37
Figura 14 Simbología de compuertas .............................................................................. 38
Figura 15 Simbología de objetos de conexión................................................................ 38
Figura 16 Simbología de artefactos.................................................................................. 39
3
Figura 17 Modelar datos .................................................................................................... 40
Figura 18 Definición de formas ......................................................................................... 40
Figura 19 Asignar reglas de negocio................................................................................ 41
Figura 20 Variables independientes y variables dependientes .................................... 44
Figura 21 Modelo aplicativo ............................................................................................... 48
Figura 22 Arquitectura lógica de BIZAGI ......................................................................... 48
Figura 23 Estructura Orgánica de la Sub Gerencia de Logística ................................ 52
Figura 24 Diagrama de flujo de la Situación Actual del proceso ................................. 53
Figura 25 Proceso de requerimiento de adquisición ..................................................... 54
Figura 26 Sub Proceso Cotizaciones ............................................................................... 57
Figura 27 Sub Proceso de Orden de Adquisición .......................................................... 59
Figura 28 Modelo de entidades de la organización ....................................................... 62
Figura 29 Forma para crear una adquisición .................................................................. 63
Figura 30 Forma de información de aprobación ............................................................ 64
Figura 31 Formas para las cotizaciones .......................................................................... 65
Figura 32 Forma para selección de proveedor ............................................................... 65
Figura 33 Forma para la orden de compra...................................................................... 66
Figura 34 Ejecución de requerimiento de adquisiciones y contrataciones ................ 68
Figura 35 Inicio de la plataforma BIZAGI ........................................................................ 69
Figura 36 Portal de trabajo ................................................................................................ 70
Figura 37 Solicitud de compra (Adquisición) .................................................................. 70
Figura 38 Formulario de adquisición ................................................................................ 71
Figura 39 Adicionar productos solicitados ....................................................................... 71
Figura 40 Búsqueda de productos ................................................................................... 72
Figura 41 Registrando cantidad del producto ................................................................. 72
Figura 42 Registro de datos de entrega .......................................................................... 73
Figura 43 Aprobación de la adquisición ........................................................................... 73
Figura 44 Autorización de la adquisición ......................................................................... 74
Figura 45 Cotizaciones ....................................................................................................... 74
Figura 46 Adición de cotizaciones .................................................................................... 75
Figura 47 Registro de proveedores .................................................................................. 75
Figura 48 Formulario de cotizaciones .............................................................................. 76
Figura 49 Editar cotizaciones ............................................................................................ 76
Figura 50 Subir propuestas de proveedor ....................................................................... 77
Figura 51 Aprobación de cotizaciones ............................................................................. 77
4
Figura 52 Aprobación de propuestas ............................................................................... 78
Figura 53 Orden de compra y generación de documentos a proveedores ................ 78
Figura 54 Documento para envío por E-mail .................................................................. 79
5
RESUMEN
La presente tesis pretende mejorar el proceso de negocio en el Área de

Logística de la Municipalidad Provincial de Churcampa, para ello se planteó
como problema ¿Cómo mejorar el proceso de negocio del área de Logística de
la Municipalidad Provincial del Churcampa? Para mejorar el proceso de
negocio se hizo uso de la propuesta de la inserción del modelo BPM (Business
Process Management), desarrollada especialmente para el sector empresarial,
adaptándolo al sector público, haciendo uso de la plataforma Bizagi Estudio. La
adaptación del modelo BPM en el sector público contribuye a la reducción del
aparato burocrático, generando efectividad en su proceso de adquisiciones y
contrataciones, debido al uso eficiente de recursos, especialmente tiempo, y a
la eficacia mostrados en los resultados.
El modelo adaptado BPM indica el proceso de adquisiciones y contrataciones
de bienes y servicios, donde los usuarios realizan la solicitud y a partir de ello el
proceso se desarrolla de acorde a los niveles y grados por los cuales debe
pasar la aceptación del requerimiento deseado. Finalmente se concluye que a
través de una plataforma de automatización como Bizagi se mejora la
efectividad del proceso de negocio de adquisiciones y contrataciones de
servicios de la Sub Gerencia de Logística de la Municipalidad Provincial de
Churcampa mediante la implementación de las buenas y mejores prácticas del
BIZAGI y un enfoque de procesos, logrando el objetivo planteado en el estudio.
La propuesta de la automatización del proceso de negocio de adquisiciones y
contrataciones de la Sub Gerencia de Logística de la MPCh a través de Bizagi
es factible, dado que brinda la efectividad del proceso, además contribuye con
la innovación en TI en el sector público. La efectividad del proceso de negocio
de adquisiciones y contrataciones de la Sub Gerencia de Logística de la MPCh
tiene fuerte aceptación por los usuarios debido a la reducción del número de
quejas.
6
ABSTRACT
This thesis aims to improve the business process in the area of Logistics
Churcampa Provincial Municipality, for it was raised as a problema, How to
improve the business process area Logistics Provincial Municipality of
Churcampa? To improve the business process using the proposed model
insertion BPM (Business Process Management), specially developed for the
business sector, adapting to the public sector , using the platform Bizagi study
was made. Adaptation Model BPM in the public sector contributes to the
reduction of bureaucracy, generating effectiveness in their procurement
process, due to the efficient use of resources, especially time and efficacy
shown in these results.
The adapted model indicates BPM process procurement of goods and services,
where users make the request and from this process develops according to
levels and degrees which must pass the required acceptance requirement.
Finally it is concluded that through an automation platform and process
effectiveness Bizagi business procurement services of Logistics Management
Under the Provincial Municipality of Churcampa is enhanced by the
implementation of good and best practices BIZAGI and a process approach,
achieving the objective set in the study. The proposed process automation
business procurement Sub Logistics Management MPCH through Bizagi is
feasible, as it provides the effectiveness of the process, further contributes to
innovation in IT in the public sector. The effectiveness of the business process
of procurement of Sub Logistics Management MPCH has strong user
acceptance as the number of complaints decreased.
7
INTRODUCCIÓN
La profundización de las tecnologías de la información en este siglo

denominado “La era del conocimiento”, ha contribuido a desarrollar modelos de
gestión aplicables a través de plataformas y software capaces de automatizar
procesos en una organización y mejorar su capacidad de gestión. Sin embargo
su desarrollo es muy limitado en el sector público.
La Municipalidad Provincial de Churcampa en la Sub Gerencia de Logística,
históricamente ha mostrado ineficiencia e ineficacia en su proceso de negocios
(adquisición y contratación de bienes y servicios), y esto ha generado pérdidas
de recursos y principalmente tiempo, lo que genera un cuello de botella dentro
de la institución.
La adaptación del modelo BPM (Business Process Management) en el sector
privado, ha representado una gran ventaja, sin embargo no existe modelos
vinculados con el sector público, es por ello que la presente tesis pretende
mejorar el proceso de atención de adquisición de bienes y contratación de
servicios de la Sub Gerencia de Logística de la Municipalidad Provincial del
Churcampa a través de la propuesta de inserción y adaptación del modelo BPM
hacia este sector y específicamente en dicha área.
La presente tesis está compuesta por cuatro capítulos. El primer capítulo
detalla las generalidades, específicamente de la Sub Gerencia de Logística de
la Municipalidad Provincial de Churcampa, donde se muestra el problema, el
objetivo, la justificación y la metodología a desarrollarse. En el segundo
capítulo, se hace alusión al marco de referencia, donde se explica a detalle
teóricamente el modelo BPM, además se hace referencia de trabajos anteriores
similares y correlacionados, a su vez se presenta la hipótesis y el marco
conceptual. La metodología de la investigación se centra en el tercer capítulo,
en éste se explica una plataforma que usa el modelo BPM, denominado Bizagi.
El cuarto capítulo, analiza y discute los resultados de la aplicación del modelo
BPM en la institución y específicamente en la Sub Gerencia de Logística.
Finalmente, se concluye que a través de una plataforma de automatización
como Bizagi se mejora la efectividad del proceso de negocio de adquisiciones y
contrataciones de servicios de la Sub Gerencia de Logística de la Municipalidad
8
Provincial de Churcampa, y se recomienda que la implementación de este tipo
de plataformas dentro de una organización requiere de una inversión anterior a
la instauración de ésta, pues es necesario tener equipos que respondan a las
exigencias del software.
El mejoramiento de los procesos en una institución pública, automatizándolos,
provocaría una gran transformación en la gestión pública, pues reduce costos y
principalmente el aparato burocrático. La inserción del modelo BPM en el
sector público, representará una gran ventaja a largo plazo y esta tesis es una
propuesta.
Atentamente,
Karen Yina Montes Pardo
9
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Municipalidad Provincial de Churcampa, que en adelante llamaremos
MPCh, pertenece a una de las provincias del departamento de
Huancavelica, creada durante el segundo gobierno del Arq. Fernando
Belaunde Terry, mediante Ley No. 24056 el 4 de enero de 1985. En la
actualidad está conformada por 11 órganos funcionales (ver anexo 1)
entre las que se encuentra los Órganos de apoyo que reportan a la
Gerencia Municipal este órgano engloban la Gerencia de Administración
y Fiscalización Tributaria y la Gerencia de Administración y Finanzas a
esta gerencia pertenece la Sub Gerencia de Logística.
Según el Manual de Organización y Funciones (MOF) la Sub Gerencia
de Logística tiene la obligación de Realizar el proceso de adjudicación
de bienes y servicios conforme a la Ley de Contrataciones del Estado
(Ley N° 29873) y su Reglamento como la Ley General del Sistema
Nacional del Presupuesto (Ley N° 28411).
La problemática de la Organización, específicamente de la Sub Gerencia
de Logística de la MPCh se ve reflejada en la existencia de tardanza en
el cumplimiento de metas respecto a realización de los procesos de
10
adjudicación de bienes y servicios por ende la entrega de bienes y
servicios fuera de plazo.
Tabla 1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

1 2
Factor Interno Clave Variables Ponderaciones Clasificación Resultado
Ponderado
1. No se imparten Cursos Debilidad 0.15 3.00 0.45
de capacitación
2. Existencia de personal
comprometido con el
cumplimiento de metas Fortaleza 0.20 4.00 0.8
de la SUB Gerencia de
Logística.
3. Falta de contratación
de personal de Apoyo Debilidad 0.30 1.00 0.3
para la Sub Gerencia
de Logística.
4. Existencia de Sistemas
de Información y
Comunicación
Implantadas por el
Estado Peruano Fortaleza 0.20 4.00 0.8
(Seace, Siaf, Osce,
Sunat, Registro
nacional de
Proveedores entre
otros).
5. La Sub Gerencia de
Logística no cuenta
con un software que
facilite la emisión de Debilidad 0.15 3.00 0.45
órdenes de compra y
servicio y/o pecosas de
toda contratación.
TOTAL 1.00 2.80
Fuente: Plan de Desarrollo Concertado MPCh – 2011
1
Ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada
factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en
una industria dada.
2
Clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta: Una debilidad importante (1),
Una debilidad menor (2), Una fortaleza menor (3) y Una fortaleza importante (4).
El Plan de Desarrollo Concertado, actualizado a abril del 2011, presenta

la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (Ver tabla 1) donde se
define los principales problemas internos con un peso de acuerdo a la
relevancia con respecto al impacto que pueda generar en el objetivo de
la Sub Gerencia de Logística de la MPCh.
Se obtuvo como resultado un peso ponderado de 2.80, esto indica que la
MPCh es una organización poseedora de una fuerte posición interna,
11
aunque la Sub Gerencia de Logística de la MPCh cuenta con tres
debilidades fuertes que merecen se descritas (ver tabla 2).
Tabla 2 Descripción de las debilidades de mayor peso ponderado

DEBILIDAD DESCRIPCIÓN
La Sub Gerencia de Logística gira entorno a leyes y normas

a su vez esta dependencia es usuario de Sistemas de
No se imparten Cursos Información como SEACE, SIAF, dichos sistemas están
de capacitación. sujetos a cambios permanentes conforme a ley; la MPCh no
desarrolla cursos y/o talleres de capacitación.
Según el Manual de Organizaciones y la Sub Gerencia de

Logística tiene a su cargo los siguientes personales:
Falta de contratación de Especialista en SIAF, Especialista en Adquisiciones
personal de Apoyo para Especialista SEACE-PAC, Técnico en Almacén Guardián,
la Sub Gerencia de Auxiliar de Limpieza, Chofer I. En la actualidad no se cuenta
Logística. con la contratación del Especialista en Adquisiciones
Especialista SEACE-PAC, lo cual imposibilita el cumplimiento
de metas propias de la Sub Gerencia de Logística.
Toda contratación de bienes y servicios se formaliza con la

La Sub Gerencia de suscripción de contrato a su vez con la emisión de ORDEN
Logística no cuenta con DE SERVICIO en el caso de contratación de servicios o la
un software que facilite emisión de ORDEN DE COMPRA – GUÍA DE
la emisión de órdenes INTENAMIENTO. La Sub Gerencia de Logística carece de un
de compra y servicio y/o sistema que imprima las Órdenes de Servicio y Órdenes de
pecosas de toda Compra. Para la emisión de Órdenes de Servicio de Compra
contratación. la dependencia en mención actualmente se viene usando el
MS Excel, el cual no permite el manejo y/o control óptimo.
Fuente: Plan de Desarrollo Concertado MPCh – 2011. Elaboración propia
Tabla 3 Principales quejas por retraso en la adquisición de bienes y

contratación de servicios
Principales quejas Ponderado
Demora en la atención 20%
Redundancia de atención 18%
Retraso en la ejecución de obras 15%
Analíticos de obra con precios desfasados 15%
Requerimientos en cola de espera 12%
No contar con directivas internas 10%
Falta de procedimiento de atención 10%
12
La tabla 3 detalla que las principales causas que afectan el retraso en
la adquisición de bienes y contratación de servicios son: la demora en
la atención y redundancia de atención.
La calidad de los pedidos generados especifica que para el primer
trimestre del año 2011 solo el 40% de los pedidos fueron atendidos sin
problema alguno, el resto (60%) presenta un alto porcentaje que debe
ser solucionado. Respecto a las entregas perfectamente recibidas el
ratio es muy alto (85.71), este debería estar cercano a cero (0) para
mostrar eficacia del proveedor. El nivel de cumplimiento de proveedores
también es demasiado alto (66.7), esto indica que los proveedores no
son eficaces y entregan sus pedidos fuera de tiempo.
Tabla 4 Indicador logístico trimestral de la Municipalidad Provincial de

Churcampa 2012-1er Trim.
IMPACTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA
(COMENTARIO)
Cortes de los problemas
inherentes a la generación
Productos Generados
Número y errática de pedidos, como:
sin Problemas x
porcentaje de costo del lanzamiento de
100/Total de pedidos
pedidos de pedidos rectificadores,
Calidad de los generados
compras generadas esfuerzo del personal de
Pedidos
sin retraso, o sin compras para identificar y
Generados 200*100 = 40.00
necesidad de resolver problemas,
500
información incremento del costo de
adicional. mantenimiento de
inventarios y pérdida de
ventas, entre otros.
Número y Costos de recibir pedidos
Pedidos Rechazados x
porcentaje de sin cumplir las
100/Total de Órdenes
pedidos que no especificaciones de calidad
de Compra Recibidas
Entregas cumplen las y servicio, como: costo de
perfectamente especificaciones de retorno, coste de volver a
recibidas calidad y servicio realizar pedidos, retrasos
300*100 = 85.71
definidas, con en la producción, coste de
350
desglose por inspecciones adicionales
proveedor de calidad, etc.
Identifica el nivel de
Pedidos Recibidos
Consiste en efectividad de los
Fuera de Tiempo x
calcular el nivel de proveedores de la empresa
100/Total Pedidos
Nivel de efectividad en las y que están afectando el
Recibidos
cumplimiento entregas de nivel de recepción oportuna
de mercancía de los de mercancía en la bodega
Proveedores proveedores en la de almacenamiento, así
400*100 = 66.67
bodega de como su disponibilidad
600
producto terminado para despachar a los
clientes
13
Tabla 5 Promedio de plazo de contratación y calificación de la contratación por
tipo de contratación y año de ejecución de la contratación
PROMEDIO DE
PLAZO DE TIPO DE CONTRATACIÓN
CONTRATACIÓN TOTAL
GENERAL
RÓTULOS DE
BIEN SERVICIO
FILA
2010 20.81 22.05 21.35
MALO 26.00 30.00 27.09
REGULAR 29.33 18.33 22.00
BUENO 18.86 23.14 21.00
EXCELENTE 14.13 19.75 16.00
2011 30.50 25.71 28.00
MALO 39.67 27.50 34.80
REGULAR 21.50 20.78 21.00
BUENO 28.00 28.86 28.40
EXCELENTE 34.57 28.83 31.92
2012 20.87 22.42 21.56
MALO 19.50 21.67 20.22
REGULAR 17.00 6.00 11.50
BUENO 23.83 33.00 27.50
EXCELENTE 19.00 20.00 19.75
TOTAL 24.21 23.70 23.97
Históricamente la calificación de la contratación de tipo bienes y

servicios tienen un plazo promedio mayor entre malo y regular, al
parecer con el transcurso de los años las distintas gestiones no han
logrado reducir estos indicadores, lo que provoca ineficiencia en la Sub
Gerencia de Logística de la MPCh, y ello se traduce principalmente en
costos monetarios y costo de tiempo, lo cual afecta el sistema de
eficacia y confiabilidad de la Gerencia en estudio.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar la efectividad del proceso de negocio del área de
Logística de la Municipalidad Provincial del Churcampa?
1.3 OBJETIVO
Mejorar la efectividad del proceso de negocio del área de Logística de
la Municipalidad Provincial del Churcampa.
14
1.4 JUSTIFICACIÓN
1.4.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La investigación propuesta busca, a través de la teoría, modelos,
sistemas y conceptos de las Tecnologías de la Información y
Comunicación, y Sistemas de la Información (TIC/SI), encontrar
aplicaciones que mejoren la eficacia de los procesos de atención
de adquisiciones y contrataciones de servicio en el sector público.
Lo anterior permitirá contrastar la aplicación de distintos sistemas
y modelos de las Tecnologías y Sistemas de la Información en la
Sub Gerencia de Logística de la MPCh.
1.4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Para lograr el cumplimiento del objetivo principal de estudio, se
acude al uso de software como herramienta e instrumento donde
se programaron modelos y sistemas para mejorar los procesos de
atención de adquisiciones y contrataciones de servicio.
Los software y la metodología BPM/SOA (Business Process
Management – BMP, y Service – Oriented Architecture – SOA),
brindan tecnologías adaptables para diferentes ámbitos, y
principalmente para el sector público.
BPM es una metodología empresarial para la gestión de procesos
mediante su automatización (mediante herramientas
informáticas). Por otra parte, SOA permite la implementación de
nuevos procesos de negocio y la modificación de los actuales en
menos tiempo y con menos coste.
De igual forma la metodología BPM plantea el modelo AS-IS:TO-
BE (Como es: Para ser) como parte de la mejora de procesos,
permitiendo diseñar los flujos de trabajo que se realizan en la
actualidad y mediante ellos establecer los puntos críticos de
mejora, diseñando un modelo futuro mejorado que permita
automatizar el flujo de trabajo.
15
1.4.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
De acuerdo con el objetivo del estudio, la implementación de un
sistema y/o modelo estándar de trabajo permitirá mostrar la
posibilidad de la mejora del proceso de atención de adquisiciones
y contratación de servicios en la Sub Gerencia de Logística de la
MPCh, debido a que no cuenta con un flujo estándar del Proceso
de Soporte de Atención.
1.5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente estudio es un tipo de investigación tecnológica, pues a
través de la aplicación de la metodología BPM se buscan
aplicaciones prácticas (investigación aplicada) para el diseño o
mejoramiento de un producto, proceso industrial o maquinaria y
equipo, y poder resolver los problemas presentados. La figura 1
detalla cómo se debe modelar la integrabilidad de un proceso a
través de la metodología BPM, un caso práctico de la
investigación tecnológica.
Figura 1 Fases y resultados del proceso
Fuente: Un modelo de integrabilidad con SOA y BPM (Bazán, 2009, p. 56)
16
1.5.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
En el estudio se aplica la metodología de la ingeniería de
sistemas.
A través de la ingeniería de sistemas, como modo de enfoque e
interdisciplinario, permite estudiar y comprender la realidad, con el
principal propósito de implementar u optimizar sistemas
complejos. A su vez, se puede verse como la aplicación
tecnológica de la teoría de sistemas a los esfuerzos de la
ingeniería, adoptando en todo este trabajo el paradigma
sistémico.
17
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1 ANTECEDENTES
El marco legal a la cual se supedita la atención de las adquisiciones y
contrataciones del Estado, se basa en el Decreto Legislativo 1017 que
aprueba la ley de contrataciones del Estado, a los 31 días del mes de
mayo de 2012, Ley N° 29873:
En el artículo 3, inciso 3.2, indica que la ley se aplica a las
contrataciones que deben realizar las Entidades para proveerse de
bienes, servicios u obras, donde se debe asumir el pago del precio o de
la retribución correspondiente con fondos públicos, y demás obligaciones
derivadas de la calidad del contratante.
Además, en el artículo 68, detalla que todas las entidades están
obligadas a utilizar el Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado
(SEACE), independientemente del régimen legal de contratación pública
o fuente de financiamiento al que se sujete la contratación, conforme a
los requisitos que se establezca en el reglamento. Asimismo, líneas
abajo afirma que las entidades están obligadas a registrar
mensualmente, sus contrataciones por montos de una a tres UIT en el
SEACE.
18
Así como lo muestra la obligación del artículo 68, el Estado recopila la
información de los gobiernos regionales y locales y de esa manera mide
la eficacia de su gestión.
Existe evidencia variada en la cual el mejoramiento de la efectividad de
los procesos a través de modelos y sistemas brindó resultados
inspiradores:
Díaz & Navarrete (2009), realizaron un trabajo sobre la aplicación de una
solución BPM para soporte al proceso de contrataciones y adquisiciones
de biene y servicio del Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de
Justicia (PMSJ) en Perú para el año 2009. La implementación de un
sistema basado en BPM sirvió para agilizar las operaciones del proyecto,
luego de un análisis costo-beneficio positivo. Además, del proceso BPM,
adoptaron diversas buenas prácticas sugeridas por el Project
Management Institute mediante el uso de formatos que permitieron
ordenar, controlar y documentar la gestión del proyecto de manera
adecuada. Finalmente, se desarrolló el planteamiento de puntos de
control, atributos y métricas de calidad del software, orientadas a
garantizar el cumplimiento cabal de los requeriemientos del usuario.
Por otro lado, Flores (2010), en su trabajo sobre la buenas prácticas de
manufactura aplicado a las plantas de fabricación de productos
farmacéuticos estadounidenses, indicó que las BPM son u conjunto de
regulaciones federales que se aplican en todos los procesadores,
distribuidores, y almacenes de alimentos u otros, de esa manera
determinan si las prácticas, condiciones y controles usados para
procesar, manejar o almacenar productos son inocuos y si las
condiciones en las instalaciones son sanitaria.
Gonzales (2011) presentó un propuesta de mejora del proceso de
atención de servicos de la gerencia de sistemas y tecnologías de la
información de la Municipalidad de Miraflores, y contrastó que la
aplicación del método BPM mejoró el sistema en estudio mostrando la
efectividad en todos sus indicadores.
En un estudio para adopción de un BPMS, en España, se indicó que en
el servicio de Administración Pública Regional la integración de servicios
en el proceso de negocio se muestra una aproximación basada en
19
transformaciones de modelos (MDD – Model Driven Development), esto
se vio principalmente en el Servicio de Empleo y Formación de la Región
de Murcia (SEFCARM), y se logró comprobar una mejora en la
productividad al utilizar BPMS y la generación de servicios web
aplicando MDD (Cánovas, Sánchez, García, & Castillo, 2012).
La aplicación del enfoque BPM/SOA está totalmente garantizada para
que sea aplicada en distintos ámbitos:
Bazán (2009), explica en su modelo de integrabilidad de BPM y SOA
que la tendencia de hoy es hacia un paradigma orientado a procesos,
donde las aplicaciones cubren la actividad global de la empresa y las
herramientas son los BPMS (Bussiness Process Management Systems).
Además, dice que para obtener los verdaderos beneficios de los
enfoques SOA y BPM, se deben reformular roles y responsabilidades en
la definición, especificación e implementación de los proyectos dentro de
una organización.
De la misma manera en el 2006 la Corporación Microsoft, analizó la que
el enfoque SOA es totalmente aplicable al mundo real, e inclusive la
plataforma SOA que ofrece permite un mejor alineamiento de las
Tecnologías de Información (TI) con las necesidades de la organización,
permitiendo a empleados, clientes y socios comerciales responder de
forma más rápida y adaptarse adecuadamente a las presiones del
mercado.
2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1 BPM (BUSSINESS PROCESS MANAGEMENT)
Siguiendo a Bailey (2010), el BPM es un conjunto de métodos,
herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar,
analizar, mejorar y controlar procesos de negocio operacionales.
BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el
rendimiento que combina las tecnologías de la información con
metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración
entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos
de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca
20
personas, sistemas, funciones, 0negocios, clientes, proveedores
y socios.
BPM suma a la automatización de los procesos de negocios,
workflow, herramientas de control y gestión necesarias para
ayudar a mejorar la eficacia estratégica del conjunto, logrando
así una mayor adecuación a las necesidades del manager.
El BPM sea borda el amplio mundo de la empresa a través de
sus tres dimensiones básicas:
Figura 2 Dimensiones del BPM
Fuente: Introducción a BPM para dummies: Software AG (Garimella, Lees, & Williams, 2008,
p.102)
Dentro del ámbito de automatización y Gestión por procesos

existen cinco principales metodologías:
 Metodología para la Gestión por Procesos, la cual incluye el
desarrollo y gestión de la Arquitectura Empresarial.
 Metodología para la Modelización y el Diseño de los
procesos orientados a automatizaciones BPM.
 Metodología para la Automatización de Procesos, la cual
estará orientada específicamente al software adquirido,
incluyendo BPM: Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM,
etc. O a un BPMS (BPM Suite).
 Metodología para la Monitorización, Análisis y Mejoramiento
Continuo de procesos y recursos.
 Metodología para la Gestión del Cambio.
21
2.2.2 MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos siendo los requisitos la necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita u obligatoria.
 Análisis y evaluación de la situación existente.
 Objetivos para la mejora.
 Implementación de posible solución.
 Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados
de la implementación.
 Formalización de los cambios.
El ciclo de Deming (PHVA) es un ciclo que está en pleno

movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de los
procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y
mejora continua, tanto para los productos como para los procesos
del sistema de gestión de la calidad.
El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:
Planificar:
 Involucrar a la gente correcta.
 Recopilarlos datos disponibles.
 Comprender las necesidades de los clientes.
 Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados.
 ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
 Desarrollar el plan/entrenar al personal.
Hacer:
 Implementarla mejora las causas de los problemas.
 Recopilarlos datos apropiados.
Verificar:
 Analizar y desplegar los datos
 ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
 Comprender y documentar las diferencias
22
 Revisar los problemas y errores
 ¿Qué se aprendió?
 ¿Qué queda aún por resolver?
Actuar:
 Incorporar la mejora al proceso
 Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
 Identificar nuevos proyectos/problemas
Tipos de mejora del proceso
a. Mejoras Funcionales:
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones
creativas, imaginación y sentido crítico.
Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo:
 La redefinición de expectativas.
 La redefinición delos intervinientes.
 La redefinición dela secuencia de actividades.
Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales, las
herramientas y técnicas que se emplean para este tipo de
mejoras son de tipo creativo, como por ejemplo, Método As –
Is/To - Be, Análisis QFD (recomendable para incorporar
nuevo producto al mercado), si bien enfoca la parte de mejora
estructurar en base al mejor funcionamiento del proceso se
sugieren las automatización ese uso de la tecnología para
reducir los costos o tiempos que ya no pueden ser resueltos
conceptualmente.
b. Mejoras Potenciales:
Se puede mejorar desde los principios de identidad de un
proceso intentando que sea más eficaz:
 La redefinición de los resultados generados por el
proceso.
 La redefinición de destinatarios.
23
 La re definición de existencia siendo ésta integrada o
eliminada.
Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas Clásicas
de Resolución de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el
Diseño de Experimentos y otras basadas en datos, que permita
tomar decisiones de alta nivel.
2.2.3 MÉTODO AS – IS/TO – BE

El enfoque de la gestión en base a los procesos y la eliminación
de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando estos no
aportan valor añadido (Vilches, 2010).
Este análisis del valor añadido en los procesos se lleva a cabo
mediante la descomposición en pasos o etapas, que se
representan a partir de los denominados diagramas AS-IS (tal
como es) y, posteriormente, se realiza un estudio en cada
etapa donde se localizan las actividades que no aportan valor
añadido para considerar su posible eliminación o mejoramiento.
Los diagramas AS IS presentan la posibilidad de detallar las
actividades que ocurren en un proceso, y son, prácticamente, un
requisito en la mayoría de los métodos para la mejora de los
procesos.
El diagrama TOBE presenta el flujo del proceso mejorado
eliminando las actividades que no aportan valor detectadas
gracias al diagrama As - Is esta detección es denominada análisis
GAP.
Beneficio de aplicar mejora de Procesos:
 Eliminación de la burocracia.
 Eliminación de la duplicación.
 Aseguramiento del valor agregado.
 Simplificación.
 Contra errores.
 Reducción de tiempos de ciclo.
 Crecimiento.
 Estandarización.
24
 Alianzas con proveedores.
 Mejora Continua.
Figura 3 Ciclo de mejora continua
Fuente: Buenas prácticas de manufactura (Flores, 2010, p. 24)
BPM es la integración de las teorías generales y tecnologías

modernas, se describe a más detalle en la figura 9.
Figura 4 Marco integral de la metodología BPM
25
Figura 5 Comparación trabajo funcional y gestión por procesos
2.2.4 METODOLOGÍA BPM: RAD

Rapid Analysis & Designes una metodología muy concreta y
práctica, para la Modelización y Diseño de los procesos
orientados a la automatización con tecnologías BPM. Su
enfoque y técnicas facilitan y estimulan el trabajo en equipo con
los expertos de negocio (usuarios), los analistas y arquitectos de
procesos, y los analistas funcionales (sistemas).
Es una metodología versátil, siendo independiente del software
BPM o BPM Suite con el cual se automatizarán los procesos
diseñados.
Las ventajas de aplicar BPM: RAD son las siguientes:
 Entender y simplificar los procesos del negocio.
 Modelar y diseñar los procesos en su totalidad, holísticamente,
con recursos, servicios, datos, reglas de negocio e
indicadores.
 Diseñar procesos orientados a tecnologías BPM y de
forma independiente del software que se implemente.
 Lograr una gestión del cambio más rápida y efectiva, para el
desarrollo de capacidades y conocimiento en gestión por
procesos y tecnologías BPM en la organización.
 Fomentar el trabajo en equipo y sembrar entusiasmo.
 Generar inteligencia colectiva a través de técnicas formales
26
que permiten aprovechar al máximo el conocimiento y el
talento humano.
 La construcción de una Arquitectura Empresarial, de abajo
hacia arriba.
 Asegurar la calidad de los modelos y diseños.
Fases, actividades y tareas

La Metodología BPM: RAD, se compone de las siguientes tres
fases:
1. Modelización Lógica
2. Diseño Preliminar
3. Diseño BPM
Figura 6 Esquema general de la Metodología BPM: RAD
Fuente: Metodología ITIL: Descripción, funcionamiento y aplicaciones (Ramírez & Donoso,

2006, p. 56)
2.2.4.1 Modelización Lógica

El objetivo de esta fase es la de identificar y modelar al
detalle los procesos de negocio que conforman el alcance
del proyecto.
La modelización de los procesos se realiza de manera
lógica, es decir, no se modelan los aspectos físicos de los
procesos (quien lo hace, cómo se hace, con que
27
aplicación eso dispositivos, etc.). La idea es concentrarse
únicamente en el “Qué” y el “Porqué”, obteniendo así la
perspectiva esencial del negocio y simplificando a su vez
los procesos de negocio.
Las principales técnicas aplicadas durante esta fase son
las siguientes:
 Eventos de negocio.
 Estructuración de procesos.
 Modelización de flujos de procesos (Utilizando
BPMN-Business.
 Process Modeling Notation).
 Especificación de reglas de negocio.
 Modelización conceptual de datos.
 Integración de modelos.
Los principales resultados son:
 Procesos de negocio identificados y estructurados.
 Diagramas de flujos lógicos de procesos modelados
con BPMN.
 Modelo conceptual de datos.
 Especificaciones detalladas de procesos
(Actividades, tareas y reglas de negocio).
 Integración de modelos de procesos y datos.
 Requerimientos de negocio y de sistemas.
2.2.4.2 Diseño Preliminar

El objetivo de esta fase es la obtener el Modelo de
Funcionamiento de los procesos, transformándolos desde
la visión lógica (Fase1) a la visión física, la cual plasma
cómo queremos que funcionen los procesos tomando en
consideración las nuevas tecnologías (software) que
disponemos o vamos a disponer, la organización actual y
futura, y la resolución de problemas y oportunidades de
mejora.
28
En esta fase también se identifican los primeros Servicios
Funcionales con el fin de comenzar a visualizar cuáles son
los servicios que sustentan y/o sustentarán a los procesos
de negocio. Son funcionales porque aún no se determina
de qué manera se van a implementar, si ya existen o no, si
habrá que desarrollarlos o contratarlos, si serán Web
services, etc. Al finalizarla fase de Diseño BPM, sean
alisarán y se determinará la mejor estrategia de desarrollo
e implantación de dichos servicios.
Las principales técnicas aplicadas en esta fase son las
siguientes:
 Diseño Derivado.
 Identificación y especificación de servicios
funcionales (SOA).
 Modelo de funcionamiento de los procesos
 Servicios funcionales (SOA).
2.2.4.3 Diseño BPM

La fase de Diseño BPM tiene por objetivo el diseñar cada
uno de los procesos modelados en las fases anteriores,
considerando que dichos procesos serán automatizados
con Tecnologías BPM, fundamentalmente con BPM:
Workflow. El objetivo es dejar preparado el diseño BPM de
los procesos, con todos los detalles necesarios, para que
el equipo de desarrollo BPM pueda implementarlos en el
software adquirido en la empresa.
Las principales técnicas aplicadas en esta fase son las
siguientes:
 Diseño de Procesos BPM (Utilizando BPMN -
Business Process Modeling Notation).
 Identificación y especificación de servicios
funcionales (SOA).
 Especificación de reglas de negocio.
29
 Modelización conceptual de datos.
 Integración de modelos.
 Identificación y especificación de indicadores de
gestión y de calidad.
 Especificación o diseño de formularios (Pantallas).
 Especificación o diseño de salidas (Cartas, Informes,
notificaciones, etc.).
 Especificación o diseño de interfaces con otros
sistemas.
 Los principales resultados son: Diseño BPM de los
procesos, diseñados con BPMN, Modelo conceptual
de datos, Servicios funcionales (SOA),
Especificaciones detalladas de procesos
(Actividades, tareas y reglas de negocio),
indicadores de gestión y de calidad.
 Integración de modelos de procesos y datos.
2.2.5 BIZAGI ESTUDIO

El concepto BPM de Bizagi consiste en generar automáticamente
una aplicación Web partiendo del diagrama de flujo del proceso
sin necesidad de programación. Es decir, para Bizagi “El Proceso
es la Aplicación”. Para lograr esto, presenta una Suite BPM Bizagi
que maneja el ciclo de vida completo de los procesos de negocio:
Modelamiento, Ejecución y Mejoramiento Continuo. Cada uno de
estas etapas es administrada a través de distintos componentes,
los cuales permiten a través de un entorno gráfico y dinámico
construir una solución basada en procesos.
Bizagi Studio ofrece un conjunto de herramientas que permiten
generar gráficamente el modelo asociado a un proceso de
negocio (flujo grama, reglas de negocio, interfaz de usuario, etc.)
a través del Bizagi Process Modeler. Este modelo se almacena en
una base de datos, y es interpretado y ejecutado en producción a
través de una aplicación web por el BPM Server de Bizagi sin
30
necesidad de recurrir a código intermedio. La aplicación web
resultante de la automatización con Bizagi posee una
característica muy importante, y es que cuando se modifica el
proceso (cualquier elemento del modelo) la aplicación web refleja
este cambio automáticamente.
La siguiente gráfica explica los pasos para construir una solución
con Bizagi:
Figura 7 Ciclo de vida del proceso de negocio
Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p. 25)
 Modelamiento
El primer paso para crear soluciones Bizagi es definir los
procesos. Para esto, la suite BPM Bizagi cuenta con el Bizagi
Process Modeler. Bizagi Process Modeler le permitirá
diagramar y documentar sus procesos en forma ágil y
sencilla, y presentar los procesos de negocio en un formato
estándar BPMN (Business Process Modeling Notation).
 Ejecución
Bizagi BPM Server es el motor que ejecuta y controla los
procesos de negocio construidos con Bizagi Studio. Este se
basa en un conjunto de componentes que ofrecen toda la
funcionalidad necesaria para una efectiva gestión de los
procesos de negocio en las organizaciones (portal de trabajo,
BAM, Business Rules, Motor de Integración, etc.). Bizagi BPM
31
Server basándose en el Modelo construido, vela por la
correcta y adecuada ejecución de las diferentes tareas o
actividades que intervienen en el proceso de negocio;
controlando y verificando que sean realizadas en el momento
adecuado y por la(s) persona(s) o recurso(s) indicado(s), de
acuerdo con las directrices, objetivos y otros fundamentos de
la organización.
 Mejora Continua
El BPM Server de Bizagi cuenta con un completo conjunto de
reportes e indicadores de desempeño de los procesos que
permite analizar el negocio, identificar cuellos de botella y sus
causas, y en general identificar oportunidades de
mejoramiento en los procesos. Con base en estos hallazgos
se pueden ajustar los procesos y sus políticas ya sea en
tiempo real en la aplicación web, o a través de Bizagi Studio
para generar una versión mejorada del proceso. Esta nueva
versión del proceso puede ser puesta en producción sin
necesidad de programación encorto tiempo, solo modificando
el modelo de negocio la aplicación se adapta de forma
automática facilitando el mejoramiento continuo y
aumentando la productividad de su organización.
 Fases de construcción
Bizagi Studio ofrece un ambiente de colaboración, intuitivo y
multi usuario diseñado para soportar proyectos de BPM de
gran envergadura. Todo el trabajo es guardado en forma
segura en un ambiente común y puede ser reutilizado por
otras personas.
32
Figura 8 Fases de construcción en Bizagi
2.2.5.1 Modelar Procesos

Dentro de las múltiples posibilidades de expresión de
situaciones de negocio que se pueden obtener con BPMN
y por ende con Bizagi Process Modeler, se tiene también
la posibilidad de especificar diferentes aspectos técnicos
como transacciones de larga duración, mensajes,
notificaciones, llamados a sistemas externos entre otros.
Es importante resaltar que la utilización del Estándar de
BPMN, también nos permite soportar los diferentes
patrones de modelamiento de Vander Aalst.
a. BPMN
Es un estándar de la BPMI (Business Process
Management Initiative), organismo que ha sido
absorbido recientemente por la OMG, cuyo principal
objetivo es proporcionar una notación fácilmente
comprensible por todos los usuarios del negocio, desde
los analistas, los desarrolladores técnicos hasta
aquellos que monitorizarán y gestionarán los procesos.
33
b. Bizagi Process Modeler
Ofrece todas las facilidades, para que el usuario
diagrame intuitivamente los procesos. Conceptos como
“DragandDrop” (arrastrar y pegar las figuras
disponibles), “Pie-Menu” (al seleccionar una figura del
flujo, Bizagi propondrá las posibles figuras siguientes,
eliminando las no posibles) en la diagramación hacen
que la experiencia resulte realmente fácil.
c. Elementos
Actividades
Rectángulos con esquinas redondas que representan el
trabajo realizado por una organización que tienen la
característica de consumir recursos, éstos pueden ser
simples o compuestos.
De acuerdo al contexto de análisis una actividad puede
ser vista como un proceso o sub proceso (actividad no
atómica).
Sub proceso: Es una actividad compuesta que es
incluida dentro de un proceso. Incluye a su vez un
conjunto de actividades y una secuencia lógica que
indica que dicha actividad puede ser analizada a nivel
más fina.
Figura 9 Simbología de actividad
Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p.

46)
Tareas
Las tareas son actividades simples o atómicas que no
pueden ser definidas a mayor detalle.
34
Los tipos de tarea más utilizados son:
Tarea de usuario: Actividad realizada por una persona
por si sola o con ayuda de un sistema.
Tarea de Servicio: Actividad realizada por el sistema

de manera automática.
Figura 10 Simbología de tipos de tareas

46)
Pool
Actúa como un contenedor de un proceso, puede llevar
el nombre del proceso o del rol del participante.
Figura 11 Simbología de pool

47)
Lane
Son sub divisiones de un pool, donde se puede diferenciar
las tareas o actividades asignadas de acuerdo al rol del
participante.
35
Figura 12 Simbología del Lane

48)
Eventos
Representan algo que ocurre o puede ocurrir durante el
curso de un proceso.
Existen 3 tipos de eventos basados en cómo afectan el
flujo.
Eventos de Inicio: Indican cuando un proceso inicia,

no tienen flujos de secuencia entrantes.
Eventos Intermedios: Indican algo que ocurre o puede

ocurrir durante el transcurso de un proceso, entre el
inicio y el fin, pueden utilizarse dentro del flujo de
secuencia o adjunto a los límites de una actividad.
Eventos de Fin: Indican cuando un camino del proceso

finaliza, no tienen flujos de secuencia saliendo.
36
Figura 13 Simbología de eventos

52)
Compuertas
Son elementos utilizados para controlar la divergencia y
convergencia del flujo.
Compuerta exclusiva: Divergente; cuando en un punto

del flujo basado en los datos del proceso se escoge un
solo camino de varios disponibles; Convergente; se
utiliza para confluir caminos excluyentes.
Compuerta paralela: Divergente; se utiliza cuando

varias actividades pueden realizarse
concurrentemente o en paralelo; Convergente; Permite
sincronizar varios caminos paralelos en uno solo. El
flujo continúa cuando todos los flujos de secuencia de
entrada hayan llegado a la figura.
Compuerta Inclusiva: Divergencia; se utiliza cuando

en un punto se activan uno o más caminos de varios
caminos disponibles, basado en los datos del proceso.
Convergencia; se utiliza para sincronizar caminos
activados previamente por una compuerta inclusiva
usada como punto de divergencia.
37
Figura 14 Simbología de compuertas

54)
Objetos de conexión
Secuencia: Representan el control de flujo y la
secuencia de las actividades, se utiliza para representar
la secuencia de los objetos de flujo, donde encontramos
las actividades, las compuertas y los eventos.
Mensaje: Las líneas de mensaje representan la

interacción entre varios procesos o pools, representan
Señales o Mensajes No flujos de control.
Asociación: Se usan para asociar información

adicional sobre el proceso.
También se usan para asociar tareas de compensación.
Figura 15 Simbología de objetos de conexión

55)
Artefactos
Son utilizados para proporcionar información adicional
sobre el proceso.
38
Anotaciones: Son utilizados para proporcionar
información adicional sobre el proceso.
Grupos: Se utiliza para agrupar un conjunto de

actividades, ya sea para efectos de documentación o
análisis, no afecta la secuencia del flujo.
Objetos de datos: Permiten mostrar la información que

una actividad necesita, como las entradas o las salidas.
Figura 16 Simbología de artefactos

57)
2.2.5.2 Modelar Datos

El Modelo de Datos es el resultado del análisis realizado
conjuntamente por el Consultor Funcional y el Consultor
Técnico, donde el funcional conoce exactamente las
necesidades de información del proceso y el Técnico de
termina como dichas necesidades deben ser
representadas en un Modelo, contando con un modelo de
datos referencial.
Bizagi define 3 tipos de entidades: Maestra, paramétrica y
sistema. Maestra: Son tablas padres donde se rige todo el
modelo. Paramétrica: Son tablas hijas llamadas
genéricamente catálogos. Sistema: Tablas ya definidas
por Bizagi.
39
Figura 17 Modelar datos
2.2.5.3 Definir Formas

Una vez se han definido los datos del proceso, se
requiere definir las formas o pantallas que se van a
mostrar a los usuarios finales. La creación de dichas
formas se hace utilizando el generador de formas de
Bizagi Studio.
En ningún momento se requiere codificar o realizar
compilaciones de ningún tipo. Es posible crear las formas
de manera automática. En este caso, Bizagi generará por
cada entidad del modelo de datos una forma asociada,
con todos los atributos existentes y con el tipo adecuado.
La segunda opción, consiste en crear las formas y
campos desde el modelador de procesos asignando una
forma a cada actividad.
Figura 18 Definición de formas
40
2.2.5.4 Reglas Del Negocio
Bizagi ofrece un ambiente gráfico intuitivo que permite a
los analistas de negocio definir y administrar las reglas y
políticas de negocio. Las reglas se manejan en forma
independiente de los procesos individuales, de tal manera
que puedan ser compartidas y reutilizadas por diferentes
procesos. El ambiente Web de Bizagi permite modificar
las reglas de negocio en tiempo real para adaptar
ágilmente los procesos a las necesidades del negocio.
Figura 19 Asignar reglas de negocio
2.2.5.5 Participantes
Una organización en Bizagi almacena la información
relacionada no sólo con la estructura organizacional de
los miembros de una institución y la definición de sus
características (cargo, áreas), sino también las
características propias que los hacen únicos dentro de un
equipo y que les permite ser miembros activos en los
procesos de la aplicación o aplicaciones (Roles,
habilidades, ubicación geográfica).
41
Algunas de las características configurables de la
organización son:
Áreas: Departamento de una organización.

Ubicación: Ubicación geográfica. En esta sección se
definen también, si es el caso, las oficinas o sucursales.
En Bizagi, un usuario sólo pertenece a una ubicación.
Cargo: Estructura organizacional. Indica los cargos y su

nivel de jerarquía. En Bizagi, un usuario puede tener uno
o más.
Roles: Conducta o papel que desempeña una persona en

la organización. En Bizagi, un usuario puede tener uno o
más roles.
Habilidades: Capacidad o aptitud para una acción.

Destrezas especiales de una persona que le permiten
llevar a cabo una actividad. En Bizagi, un usuario puede
tener una o más habilidades.
Propiedades de Usuario: Son un conjunto de

características de los usuarios, Bizagi contiene un
conjunto de propiedades como nombre, correo, jefe
inmediato, etc. Sin embargo es posible definir otras
propiedades adicionales de los usuarios, que se
requieran para los procesos, las asignaciones o
simplemente como información adicional de los usuarios.
Grupos de Usuario: perfiles de usuarios o un conjunto de

características de un empleado de la organización.
Esquema de Días no Laborales: contiene los

calendarios de días no laborales que aplican para la
42
organización, es posible definir diferentes esquemas, ya
que normalmente cada país, región o ciudad tienen
diferentes calendarios de días no laborales. En Bizagi una
ubicación geográfica tiene un esquema de días no
laborales.
2.2.5.6 Integrar
Para facilitar la integración de los procesos de negocio a
los sistemas legado de la organización Bizagi cuenta con
un poderoso motor basado en arquitectura SOA el cual
permite consumir servicios y conectar el proceso sin
necesidad de programación. Igualmente este motor
expone en forma de Web Services la funcionalidad de
Bizagi de tal manera que otros aplicativos puedan en
forma fácil interactuar con los procesos automatizados en
Bizagi.
2.2.5.7 Ejecutar
Una vez terminada la etapa de Automatización, se obtiene
un modelo de negocio el cual será ejecutado y controlado
por el BPM Server de Bizagi. El BPM Server de Bizagi se
encargará de interpretar cada uno de los elementos
construidos en las fases anteriores y generar un portal de
trabajo 100% web para todos los participantes del
proceso. El BPM Server está compuesto por motores
especializados en cada uno de los módulos de Bizagi,
Motor de Workflow, Motor de Reglas de Negocio, Motor
de Asignaciones entre otros. Para el usuario final la
ejecución y utilización de cada uno de ellos se hace
únicamente a través de la Aplicación Web.
43
2.3 HIPÓTESIS
La utilización de la metodología Business Process Management mejora
la efectividad del proceso de negocio del área de Logística de la
Municipalidad Provincial de Churcampa.
2.3.1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Figura 20 Variables independientes y variables dependientes
Variable Independiente Variable Dependiente
 Metodología Business Procesos Efectividad del proceso de negocio del

Managemet. área de logística de la Municipalidad
Provincial de Churcampa
Fuente: Elaboración propia
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Variables Indicador
Dependiente Efectividad del proceso de  Calidad de los Pedidos Generados
negocios del área de logística  Entregas perfectamente recibidas
de la Municipalidad Provincial  Nivel de cumplimiento de Proveedores
de Churcampa  Aprovechamiento de las contrataciones
de bienes y servicios.
Independiente Metodología Business Process  Aceptación por parte de los
Managemet involucrados.
2.4 MARCO CONCEPTUAL

Modelos. Descripción de sistemas según diferentes puntos de vista y
utilizando notaciones diversas. Prácticamente, los modelos son un medio
de comunicación con los clientes, usuarios y fabricantes, además
permiten mantener la integridad del sistema mediante la coordinación de
las actividades de diseño (Fernández, 2005).
Sistema. Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados

y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Un grupo
de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e
interacción, que de la idea de un "todo" con un propósito.
44
Proceso. Una unidad de actividad que se caracteriza por la ejecución de
una secuencia de instrucciones, un estado actual, y un conjunto de
recursos del sistema asociados bajo ciertas circunstancias con un fin
determinado.
Método. Consiste generalmente de una serie de sentencias para llevar a

cabo una acción, un juego de parámetros de entrada que regularán
dicha acción y o, posiblemente, un valor de salida (o valor de retorno) de
algún tipo.
Servicio. Un servicio es una forma de entregar valor a los clientes,

facilitando los resultados que quieren alcanzar, sin ser dueño de sus
costos y riesgos relacionados.
Proceso de negocio. Conjunto de tareas relacionadas lógicamente,

llevadas a cabo para generar productos y servicios. Los procesos
reciben insumos para transformarlos utilizando recursos de la empresa.
Los procesos de negocio normalmente atraviesan varias áreas
funcionales.
Efectividad. Consiste en definir un objetivo previamente

(Operacionalización) utilizando los recursos adecuadamente (tangibles e
intangibles); se puede definir que la efectividad es igual a la suma de la
eficacia y la eficiencia.
TI (Tecnologías de la Información). Es la utilización de tecnología para

el manejo y procesamiento de información, específicamente la captura,
transformación, almacenamiento, protección, y recuperación de datos e
información. Una organización que ejerce las funciones de TI se encarga
de estudiar, diseñar, desarrollar, implementar y administrar los sistemas
de información utilizados para el manejo de datos e información de toda
la organización. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o
software, y equipos o hardware.
45
El ciclo de Deming (PHVA). Es un ciclo que está en pleno movimiento.
Que se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la
planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los
productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
BPMN (Business Process Modeling Notation). Es un estándar de la
BPMI (Business Process Management Initiative), organismo que ha sido
absorbido recientemente por la OMG, cuyo principal objetivo es
proporcionar una notación fácilmente comprensible por todos los
usuarios del negocio, desde los analistas, los desarrolladores técnicos
hasta aquellos que monitorizarán y gestionarán los procesos.
AS-IS. Identifica la descripción del proceso y procedimiento actual que

se quiere estudiar.
TO-BE. Identifica la descripción del proceso y procedimiento futuro

planteado posterior al estudio actual realizado.
Workflow (Flujo de trabajo). Es el estudio de los aspectos

operacionales de una actividad de trabajo: cómo se estructuran las
tareas, cómo se realizan, cuál es su orden correlativo, cómo se
sincronizan, cómo fluye la información que soporta las tareas y cómo se
le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas.
Incidencia. Se considerará a los factores adversos que afecte a toda

solicitud y que afectar a un servicio de TI.
Escalamiento. Considerado como el hecho de no contar con las

habilidades para dar solución a una solicitud.
Solicitud de servicio. Una solicitud de servicio es normalmente

generada porque un usuario pide información, apoyo o reporta un
problema. Usualmente una solicitud de servicio es manejada por el
centro de atención de servicios.
46
Adquisición. Es el proceso general de obtención de bienes, obras
civiles y servicios que incluye todas las funciones, desde la identificación
de necesidades y fuentes de abastecimiento, la planificación, el proceso
de selección, la preparación y adjudicación de contratos y todas aquellas
fases de la administración de contratos propiamente, hasta la
culminación de éste y el término de la vida útil de un bien.
Contratación. Es la acción que deben realizar las Entidades para

proveerse de bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o
de la retribución correspondiente con fondos públicos, y demás
obligaciones derivadas de la condición del contratante.
Análisis GAP. Es un análisis que mide cómo una organización está

llevando a cabo su desempeño con respecto a una serie de criterios
establecidos en base a normas o procedimientos internos, controles
seleccionados, las mejores prácticas de competencia, etc. El resultado
de este análisis establece la diferencia entre el desempeño actual y el
esperado, con un informe presentado con indicaciones sobre dónde
están las deficiencias y qué falta para cumplir con cada requisito de la
norma.
BIZAGI. Es una solución BPM que permite diseñar, modelar, integrar,

automatizar y monitorear los procesos de negocio por medio de un
ambiente gráfico sin necesidad de programar.
ADONIS: Community Edition. Es una potente herramienta gratuita

sencilla de utilizar, que brinda soporte completo para la gestión
profesional de procesos en una organización. Hace uso del modelo
BPMN, vertida como plataforma para uso organizacional.
2.5 MODELO APLICATIVO

El modelo aplicativo para todo caso genérico está dado por los
siguientes gráficos.
47
Figura 21 Modelo aplicativo
PROBLEMA SOLUCIÓN
EJECUTA
R
FUNCIONES Y
JERARQUÍA
REGLAS
FORMAS
Modelación
PROCESO DE (Proceso y
NEGOCIOS datos)
Elaboración propia
48
Figura 22 Arquitectura lógica de BIZAGI
Fuente: Bizagi
49
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE
INVESTIGACIÓN
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN EN ESTUDIO

Para mejorar la efectividad del proceso de atención en la adquisición de
bienes y contratación servicios de la Sub Gerencia de Logística de la
MPCh Servicios es necesario que este proceso se base en la mejora
continua del ciclo de Deming, y la metodología BPM: RAD Rapid
Analysis & Design debido a que el enfoque va desde el tipo de mejora de
funcionamiento.
De acuerdo a lo indicado en el marco teórico el tipo de mejoras
funcionales se enfoca en el cambio estructural de las actividades, roles y
expectativas de la reducción de tiempo o mejora de servicio, se tomará
el método As-Is/To-Been la parte de mejora estructural y en la parte de
automatización se basará en la metodología BPM.
La automatización del proceso de atención en la adquisición de bienes y
contratación servicios a través de la metodología requiere hacer uso de
una herramienta o software que sea capaz de involucrar las distintas
funciones y actividades que se requieren para lograr la efectividad.
50
Entre los software que son capaces de soportar lo requerido están el
BIZAGI, que es un software que trabaja principalmente con la gestión de
procesos de negocios y que provee soluciones de automatización de
procesos y de flujos de trabajos a sus integrantes de la organización;
además se cuenta con otra plataforma, ADONIS: Community Edition,
éste es un soporte completo para la gestión profesional de procesos de
negocio. ADONIS: CE podrá modelar sus procesos y recursos
organizativos, mejorar el intercambio de conocimiento y simplificar la
optimización de procesos.
Para elaborar el proceso de atención de adquisiciones y contrataciones
de servicios, el software o plataforma BIZAGI BPMS Xpress Edition Ver.
10.2.0.1030 representa una mayor ventaja, pues incluso se encuentra en
idioma español, brindando una mayor facilidad de aplicación, a su vez es
un software libre descargable desde la web.
3.2 BIZAGI ESTUDIO Y EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE

ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES
Bizagi Estudio como plataforma muestra la automatización de los
procesos sin importar de qué tipo sea, para el estudio de investigación
se considera el proceso de atención de adquisiciones y contrataciones
de servicios de la Sub Gerencia de Logística de la MPCh. En este caso
se presentará la automatización de este proceso, introduciendo el
esquema y el modelo MBP, definiendo que es una aplicación al sector
público.
3.3 DIAGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIONES Y

CONTRATACIONES DE LA SUB GERENCIA DE LOGÍSTICA – MPCh
El mapa de procesos de la organización donde se pretende implementar
éste cambio de percepción, se define el alcance de la organización como
la Sub Gerencia de Logística para su elaboración, debido a que es
necesario realizar un proceso de automatización y se ha determinado en
la metodología la aplicación de la plataforma Bizagi Estudio, los
procesos de requerimientos de bienes y servicios tendrán un workflow
que automatice este servicio en la MPCh.
51
La Sub Gerencia de Logística, es un área perteneciente a la Gerencia de
Administración y Finanzas (ver figura 25), su independencia de tomar
decisiones para realizar adquisiciones está supeditada a esta última, sin
embargo, dependiendo al costo de la adquisición y/o contratación,
principalmente se supedita a la Gerencia de Planeamiento y
Presupuesto, pues existe una derivación respecto al costo medido en
UIT´s (ver figura 26).
Figura 23 Estructura Orgánica de la Sub Gerencia de Logística
Fuente: PDC MOF – MPCh (2011)
Tabla 6 Cargos funcionales de la Sub Gerencia de Logística
CARGO ESTRUCTURAL
ÓRGANO/UNIDAD N° DE
ORGÁNICA CARGO DENOMINACIÓN CLASIFICACIÓN
Servidor Público Director
041 Sub Gerencia de Logística Superior
042 Especialista en SIAF Servidor Público Especialista
Especialista en
043 Adquisiciones Servidor Público Especialista
SUB GERENCIA
DE LOGÍSTICA 044 Especialista SEACE-PAC Servidor Público Especialista
045-046 Técnico en Almacén Servidor Público de Apoyo
047-048 Guardián Servidor Público de Apoyo
049 Auxiliar de limpieza Servidor Público de Apoyo
050 Chofer I Servidor Público de Apoyo
Fuente: PDC MOF – MPCh (2011)
52
La Sub Gerencia de Logística cuenta con 8 servidores públicos, el
gerente director superior es el jefe, tiene la facultad de decidir si una
adquisición, tanto en servicios como bienes, es necesaria, evaluando el
contexto así como el financiamiento y presupuesto.
El proceso (diagrama de flujo) de atención de adquisiciones y
contrataciones que la Sub Gerencia de Logística sigue es tal como se
observa en la figura 26. Esta figura muestra la situación actual (AS – IS)
de proceso y fue elaborado con la plataforma Adonis, solo se utilizó está
plataforma para elaborar este diagrama, lo demás se realizará a través
de Bizagi.
Figura 24 Diagrama de flujo de la Situación Actual del proceso
53
3.4 PROCESO DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES
El proceso de adquisiciones y contrataciones representa una solicitud o
requerimiento de bienes y servicios. Sin embargo los requerimientos de
bienes y servicios están supeditados a dos sub procesos, primero, las
cotizaciones, y segundo, una orden de adquisición. Todos los procesos y
sub procesos están sujetos a las 7 fases de construcción de Bizagi.
3.4.1 FASE 1: MODELAR EL PROCESO

La modelación del proceso es la fase más compleja y además
representa la base del funcionamiento de la automatización.
3.4.1.1 Proceso de requerimiento de adquisición
El requerimiento de adquisición de los usuarios o
solicitantes es el proceso de atención de adquisiciones y
contrataciones de la Sub Gerencia de Logística que está
ligada a la aprobación según el financiamiento que se
disponga en la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto.
Figura 25 Proceso de requerimiento de adquisición
54
El proceso empieza con la identificación de los productos
o servicios que requiere un usuario. Éste los selecciona de
una lista de productos ya existente. Si el producto no está
en la lista se puede agregar como uno nuevo. Si el
requerimiento excede cierto valor necesita de la
aprobación del jefe del solicitante o de otra persona con
mayor nivel de autoridad. Además se puede indicar si se
necesita la aprobación de los productos solicitados.
Una vez que el requerimiento ha sido aprobado, se piden
cotizaciones a un número apropiado de posibles
proveedores. Es necesario seleccionar un solo proveedor
para la compra de todos los productos o servicios
solicitados.
La Sub Gerencia de Logística selecciona el proveedor de
acuerdo a la fecha de entrega, precio y calidad. Luego se
genera la orden de compra, la cual es enviada al
proveedor que ha sido seleccionado y por último se
guarda una copia de la en el ERP de la MPCh.
Crear un requerimiento de adquisición

Los productos que se van a agregar al requerimiento de
compra son seleccionados de una lista de productos ya
existentes, si no se encuentran en ella, se ingresan a al
requerimiento como productos nuevos. El requerimiento
debe tener al menos un producto.
Además el solicitante debe ingresar la información de la
entrega, fecha, dirección, ciudad, y especificaciones de o
de los productos, incluyendo si es necesaria la inspección
de ellos. Tiene una duración de 1 hora. A la entrada,
asignar la fecha del día y datos del usuario solicitante. Al
salir, validar la cantidad de productos en el requerimiento
(mínimo uno); asignar el nivel de autoridad necesario para
aprobar el requerimiento; asignar el usuario creador del
caso, y calcular el costo estimado.
55
Requerimiento autorizado
La Gerencia de Planeamiento y
Presupuesto realiza la aprobación del requerimiento de
compra. Tiene una duración de 3 horas. A la entrada,
adicionar un registro con los comentarios hechos durante
la aprobación. Al salir, actualizar el o los registros de la
aprobación.
¿Autorizado?
De acuerdo al monto total del requerimiento se pueden
necesitar la aprobación de personas con un mayor nivel de
autoridad. Es decir, si la Gerencia de Planeamiento y
Presupuesto que aprobó el requerimiento por primera vez
no tiene el nivel de autoridad necesaria para aprobar el
monto de ésta, su nivel inmediato deberá aprobar el
requerimiento, y así sucesivamente.
Las condiciones de la compuerta son: No, el requerimiento
de compra fue rechazada; Se requiere realizar cambios, la
solicitud de compra requiere cambios; Requiere
aprobación adicional, la solicitud fue aprobada Y el jefe no
tiene el nivel de autoridad necesario; Si, la solicitud fue
aprobada Y el jefe tiene el nivel de autoridad necesario.
Notificar aprobación
Envía un correo electrónico a la persona que realizó el
requerimiento de compra. Mantiene un Script donde se
especifica la aprobación, junto con los comentarios
realizados durante el proceso de aprobación.
Notificar rechazo
especifica el rechazo, junto con los comentarios realizados
durante el proceso de aprobación.
56
Notificar los cambios necesarios
especifica que necesita algunos cambios, junto con los
comentarios realizados durante el proceso de aprobación.
Cotizaciones
Luego de que el requerimiento de compra ha sido
aprobado se debe seguir al sub proceso de Cotizaciones.
En éste, la Sub Gerencia de Logística solicita todas las
cotizaciones necesarias para realizar la compra.
Orden de Adquisición
El proceso de Orden de Adquisición es creado luego de
seleccionar al proveedor. En este sub proceso, la Sub
Gerencia de Logística genera la Orden de Adquisición.
3.4.1.2 Sub Proceso de Cotizaciones

Este sub proceso parte después de la aprobación del
requerimiento.
Figura 26 Sub Proceso Cotizaciones
Fuente: BIZAGI. Elaboración propia
57
En el proceso de Cotizar la Sub Gerencia de Logística
solicita y recibe cotizaciones de diferentes proveedores.
Luego, se debe seleccionar uno solo. El proveedor elegido
será el encargado de suministrar los productos o servicios
de la solicitud de compra.
Solicitar cotizaciones
En ésta tarea se solicita a diferentes proveedores
cotizaciones de los productos o servicios requeridos. Los
proveedores se escogen desde una lista. Si el proveedor
no se encuentra en ella, éste debe ser agregado por un
Administrador en la sesión de Admón (este nombre está
pre configurado, puede ser modificado). Tiene una
duración de 2 días. A la entrada, Asignar al atributo
CostoTotal el valor estimado del costo total de la
cotización. Al salir, definir la política, estimar el número de
cotizaciones necesarias para el proceso de compra; y
validar si el número de cotizaciones solicitadas coincide
con el número de cotizaciones necesarias para el proceso
de compra.
Recibir cotizaciones
Cada cotización recibida debe tener cierta información, por
ejemplo el costo unitario, las cantidades de cada producto,
la fecha de entrega y si es posible la aplicación de
descuentos.
El número mínimo de cotizaciones necesarias se calcula
mediante una Regla de Negocio que estima el número de
cotizaciones requeridas a partir del costo total de la
compra. El usuario puede escoger ignorar la Regla y
continuar recibiendo más cotizaciones de las necesarias.
Al entrar, adicionar en todas las cotizaciones todos los
productos que se han solicitado. Al salir, evaluar si el
58
número de cotizaciones recibidas es igual al número de
cotizaciones requeridas.
Seleccionar proveedor
El usuario que realice la tarea debe seleccionar un
proveedor. Para cada uno de ellos se muestra la fecha de
entrega y el costo de la cotización. Adicionalmente, para
facilitar la elección, se cuenta con la opción de asignar a
cada proveedor una calificación basada en la calidad de
éste. La calificación puede ser excelente, buena o mala.
Tiene una duración de 4 horas. A la entrada, fijar todos los
proveedores como “No seleccionado”. Al salir, calcular el
Costo Total de la compra.
3.4.1.3 Sub Proceso de Orden de Adquisición

Este sub proceso continúa luego de seleccionar al
proveedor de la adquisición.
Figura 27 Sub Proceso de Orden de Adquisición
Fuente: BIZAGI ESTUDIO. Elaboración propia
La Sub Gerencia de Logística genera una Orden de

Adquisición para el proveedor, indicando el tipo, la
59
cantidad y los precios acordados de los productos
solicitados.
Si la Orden de Adquisición debe ser aprobada por el Jefe
Administrativo (gerente de Logística), el caso se envía a él.
Después de que la orden es aprobada, se genera un
archivo PDF y se actualiza el ERP de la institución,
además el archivo debe ser enviado a través de correo
electrónico al proveedor.
Crear orden de adquisición

Ingresar la información necesaria para crear la Orden de
adquisición, Número de Orden, Fecha de la Orden, Opción
de pago, otra información como los datos del Proveedor y
los Productos que se van a comprar se carga
automáticamente. Tiene una duración de 1 día. A la
entrada, Asignar a la orden de compra los datos de la
cotización y del proveedor seleccionado. Al salir,
determinar si la orden requiere aprobación y marcar la
orden como no facturada.
Requiere aprobación
Una regla de negocios evalúa si la Orden de adquisición
necesita aprobación debido al costo total. Las condiciones
de la compuerta son: Si, la orden de Compra requiere
Aprobación; No, Por defecto.
Aprobar orden
El gerente de Logística aprueba o solicita cambios en la
Orden de adquisición. Tiene una duración de 4 horas. A la
entrada, Crear un registro con los comentarios de
aprobación. Al salir, actualizar los registros de aprobación
y fijar el usuario que realiza la aprobación.
60
¿Aprobado?
Se debe evaluar si la Orden fue aprobada por el Jefe o si
ésta necesita cambios. Si se debe realizar alguna
modificación, el caso debe retornar a la persona
encargada de la actividad “Crear Orden de Adquisición”.
Las condiciones de la compuerta son: Modificar Orden: La
Orden de Adquisición necesita cambios; Si, por defecto.
Enviar orden de adquisición a proveedor

Enviar un correo electrónico (ver anexo 4) al proveedor
con copia al gerente de Logística con el archivo PDF de la
Orden de Adquisición. Mantiene un Script que establece la
selección del proveedor dadas las condiciones de
satisfacción.
3.4.2 FASE 2: MODELAR DATOS

En esta fase de definen las condiciones y relaciones de las
entidades de la organización entre el proceso de adquisición y los
sub procesos cotizaciones y orden de adquisición.
61
Figura 28 Modelo de entidades de la organización
La entidad del proceso es requerimiento de compra (Purchase

Request), ésta tiene todos los atributos y relaciones para cada
requerimiento. La primera relación entre entidades es la de
productos requeridos (Product Requested for purcharse), éstos
tienen una relación uno a muchos. Los productos tienen un tipo de
producto (Purcharse Product Type), además tienen un nombre de
producto asociado (Product Name), los requerimientos tienen un
nivel de autoridad para su aprobación (Authority Level).
Las diferentes aprobaciones y observaciones son guardadas en
aprobación de la compra (Purcharse Approval); la Sub Gerencia
de Logística solicita varias cotizaciones (Quotation) por ello
también se genera una relación uno a muchos; toda cotización
recibida debe tener productos cotizados (Quoted Product),
además cada cotización corresponde a un proveedor (Supplier).
62
Luego la organización genera una orden de compra para poder
comprar los productos al proveedor seleccionado (Purcharse
Order).
3.4.3 FASE 3: DEFINIR FORMAS

Una vez guardado los cambios de la modelación de datos, se
debe ingresar a la definición de formas. Bizagi Estudio brinda
cuales atributos deben ir en cada proceso y sub procesos, todos
los atributos se encuentran en PurcharseRequest para el caso.
 Crear un requerimiento de adquisición

La forma de cómo debe presentarse la solicitud del
requerimiento se observa en la figura 31. Aquí se muestra los
atributos de la información de la solicitud, de los productos
solicitados y sobre la información de legalización. Los
productos solicitados tienen una particularidad de poder ser
introducidos a través de un pequeño más (+) ubicado en la
parte inferior de dicho característica, dentro de él se tiene que
introducir nombre y tipo del producto, descripción, unidades,
precio entre otros.
Figura 29 Forma para crear una adquisición
63
 Requerimiento autorizado
La línea roja indica cuales son los atributos para este caso,
aquí se debe tener en cuenta el estado de la solicitud
(aprobada, rechazada o si necesita cambios) y presentar
algunas observaciones (ver figura 32).
Figura 30 Forma de información de aprobación
 Solicitar y recibir cotizaciones

Los productos solicitados son enviados a los distintos
proveedores, esto se considera en la parte de solicitar
cotizaciones, y finalmente los proveedores responden. Sus
atributos se pueden ver en la figura 29.
64
Figura 31 Formas para las cotizaciones
 Seleccionar proveedor
Después de recibir las cotizaciones, la Sub Gerencia se
encarga de evaluar automáticamente a través de Bizagi éstas
y selecciona el proveedor de acuerdo a alguna característica
en particular, por ejemplo precio o calidad.
La línea roja indica los atributos necesarios al momento de
selección de proveedor.
Figura 32 Forma para selección de proveedor
65
 Orden de compra
La orden de compra muestra que todos los anteriores pasos
han sido aprobados adecuadamente y que siguieron el
proceso en orden, dado que se cumplieron los requisitos es
necesario realizar la compra, pues todo se encuentra en
orden.
Figura 33 Forma para la orden de compra
3.4.4 FASE 4: REGLAS DE NEGOCIO

En esta fase se introduce los distintos eventos y/o políticas que
requieren el proceso y los sub procesos. Principalmente, los
eventos son considerados para aquellos en los que se garantiza
66
realizar más de una acción de acuerdo a sus características, en
este caso al momento de solicitar aprobación de la adquisición,
aquí se envía un e-mail, automáticamente elaborado (anexo 4),
indicando el estado de su requerimiento, y de igual forma para
hacia los proveedores indicando si fue seleccionado o no.
Las políticas se adecuan de acuerdo al monto total del
requerimiento, para el caso las solicitudes menores a 3 UIT´s no
requieren aprobación, mas sí las que son superiores o iguales.
3.4.5 FASE 5: PARTICIPANTES

La configuración de los participantes para el estudio son: los
solicitantes, todas las áreas pertenecientes a la MPCh,
principalmente se considerara por el cargo mayor de dicha área;
el gerente de planeamiento y presupuesto, indica si es necesario
la aprobación dado el monto del requerimiento; y la sub gerencia
de Logística, quienes se encargarán de la adquisición. Esta fase
solo es aplicable para el proceso de adquisiciones y
contrataciones de la sub Gerencia de Logística de la MPCh.
3.4.6 FASE 6: INTEGRAR

Esta fase solo condiciona la actualización del ERP que se
encuentra en el sub proceso orden de compra, su aplicación se
encuentra pre configurada al elaborarlo. Esta indica si existen
fallos en el momento de actualizar el ERP de la institución, si es
así es necesario hacerlo manualmente.
3.4.7 FASE 7: EJECUTAR

Finalmente, una vez realizado todo el proceso es necesario
ejecutarlo. La ejecución de lo programado se realiza en una
plataforma de búsqueda web (Mozilla Firefox, Internet Explorer o
Google Chrome).
Desde la ejecución todos los usuarios podrán realizar los
requerimientos automáticamente, siguiendo los pasos y de forma
amigable.
67
Figura 34 Ejecución de requerimiento de adquisiciones y contrataciones
3.5 OPERACIÓN DE ADQUISICIÓN Y/O CONTRATACIÓN: APLICACIÓN

BIZAGI
Para la realización de una operación de adquisición y/o contratación a
través de BIZAGI, se debe ejecutar el software una vez modelado el
proceso de adquisiciones y contrataciones.
A continuación se describe los pasos para realizar una adquisición,
además se debe mencionar que los pasos para una contratación son los
mismos:
a. Acceso a la aplicación: La plataforma BIZAGI, una vez modelado
adecuadamente el proceso de adquisiciones y contrataciones, arroja
una pantalla de operación final, en el cual se debe introducir un
usuario y password dependiendo del usuario en uso. Se debe
señalar que los distintos usuarios se introdujeron en la fase de
participantes.
68
Figura 35 Inicio de la plataforma BIZAGI
Fuente: BIZAGI Estudio. Elaboración propia
b. Portal de trabajo de la plataforma: En este paso se muestra una

pantalla donde se observa las diferentes acciones que puede realizar
el usuario dependiendo de su jerarquía, principalmente el Sub
Gerente de Logística tiene a su cargo de observar las estadísticas
del estado del proceso de negocio de adquisiciones y contrataciones.
69
Figura 36 Portal de trabajo
c. Creación de una solicitud de compra (Adquisición): En el ícono visto

como un símbolo “más”, buscar Solicitud de compras.
Figura 37 Solicitud de compra (Adquisición)
70
d. Formulario de adquisición
Figura 38 Formulario de adquisición
e. Adicionando productos a la solicitud: Para adicionar productos, se

hace clic en el cuadro de productos solicitados, luego aparece una
ventana de búsqueda de producto por nombre, tipo, descripción, etc.
Figura 39 Adicionar productos solicitados
71
f. Buscando productos registrados en la lista
Figura 40 Búsqueda de productos
g. Registrando cantidad del producto: Si se desea ingresar más

productos solo se debe repetir los pasos anteriores.
Figura 41 Registrando cantidad del producto
72
h. Registrando los datos de la entrega y clic en guardar para terminar.
Figura 42 Registro de datos de entrega
i. Una vez registrada la solicitud de compra es necesario que sea

aprobada: Para la aprobación, se debe ingresar al portal con su
respectivo usuario y clave: en este caso usuario: admon.
Figura 43 Aprobación de la adquisición
73
j. Procediendo a autorizar la solicitud de compra (Adquisición).
Figura 44 Autorización de la adquisición
k. Una vez realizada la aprobación se espera recibir las cotizaciones.
Figura 45 Cotizaciones
74
l. La tarea de recibir cotizaciones está a cargo del usuario quien creo la
tarea (para este caso el usuario es Karen).
Figura 46 Adición de cotizaciones
m. Para adicionar cotizaciones se selecciona a un proveedor registrado.
Figura 47 Registro de proveedores
75
n. Una vez registrado los proveedores es necesario recibir las
cotizaciones para ello se ingresa al sistema con el usuario
responsable de esta actividad (Sub Gerencia de Logística).
Una vez hecho clic en recibir cotizaciones nos mostrará el formulario
de cotizaciones.
Figura 48 Formulario de cotizaciones
o. Registrando los datos necesarios de proveedores.
Figura 49 Editar cotizaciones
76
p. Se carga los archivos recibidos con las propuestas de cada
proveedor.
Figura 50 Subir propuestas de proveedor
q. Una vez registrado los datos de cada proveedor, guardamos y

continuamos con la aprobación de la cotización.
Figura 51 Aprobación de cotizaciones
77
r. Una vez terminado esta actividad de recibir cotizaciones, es
necesario que un usuario (Área de presupuesto) encargado realiza la
aprobación de alguna propuesta.
Figura 52 Aprobación de propuestas
s. Después de ser seleccionado el proveedor, se procede a crear la

orden de compra y la generación de documentos que serán enviados
a los proveedores ganadores.
Figura 53 Orden de compra y generación de documentos a proveedores
78
t. El documento generado por el sistema es el siguiente:
Figura 54 Documento para envío por E-mail
La tarea de enviar esta orden es automática, pero si ocurriera algún

error de conexión u otros, el envío se realiza manualmente. De esta
manera se realiza una adquisición a través de la plataforma BIZAGI
Estudio.
79
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1 VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS

El planteamiento de problema indicaba el estado y la situación del
proceso de atención de adquisiciones y contrataciones de la Sub
Gerencia de Logística de la MPCh. Para garantizar que existe una
mejora en la efectividad en este proceso se realizó una prueba con 60
casos de adquisición y contratación con el programa Bizagi, durante el
mes de noviembre del 2012 y enero del 2013.
La aplicación se realizó en el área de Logística de la MPCh, haciendo
uso de los equipos propios de la institución y adquiriendo algunos que
fueran necesarios.
En primer lugar haciendo uso del método de semaforización se realiza la
asignación de medida objetivo por indicador, los indicadores son los
mismos que fueron observados en el planteamiento del problema.
En la tabla 7 se muestra las siguientes medidas por objetivo para cada
indicador.
80
Tabla 7 Asignación de medida objetivo por indicador
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA Medida Objetivo
Número y
Calidad de los
porcentaje
pedidos
de
de
(Productos
Generados sin
≤ 75% ●
Pedidos
Generados
compras generadas
sin retraso, o sin
Problemas)/(Total de
pedidos
<75%; 90> ●
●
necesidad de
generados)*100%
información ≥ 90%
adicional.
Número y
porcentaje de
Entregas
pedidos que no
cumplen las
(Pedidos ≤ 5% ●
perfectamente
recibidas
especificaciones de
calidad y servicio
Rechazados)/(Total de
Órdenes de Compra <5%; 30%> ●
●
Recibidas)
definidas, con
desglose por ≥ 30%
proveedor
% que consiste en
Nivel de
calcular el nivel de
efectividad en las
(Pedidos Recibidos
Fuera de
≤ 10% ●
cumplimiento
de
entregas de
mercancía de los
Tiempo)/(Total
Pedidos
<10%; 30%> ●
●
Proveedores proveedores en la
Recibidos)*100%
bodega de ≥ 30%
producto terminado
Número promedio ≤ 20 Excelente
Promedio de los
de días en los que
Aprovechamie plazos de contratación <20; 30>
se hace uso de un
nto de las servicio.
de servicios ≥ 30 Malo
contrataciones
de bienes y Número promedio ≤ 25 Excelente
Promedio de los
servicios de días en los que
plazos de contratación <25; 35>
se hace uso de un
bien.
de bienes ≥ 35 Malo
La medida objetivo por indicador expresa los puntos de aceptación y los

de rechazo. Del planteamiento del problema, se obtiene los valores de
los indicadores antes de aplicación del software, en la tabla 8 se
presentan los valores.
81
Tabla 8 Indicadores de gestión antes de la aplicación
INDICADOR Medida Alerta
Calidad de los
Pedidos 40% ●
Generados
Entregas
perfectamente 85.71% ●
recibidas
Nivel de
cumplimiento
de
66.67% ●
Proveedores
Aprovechamie 24.21
nto de las
contrataciones
de bienes y 23.7
servicios
La aplicación del proceso de negocio (adquisiciones y contrataciones)

para la sub Gerencia de Logística de la MPCh, indica una mejora en los
procesos, por lo tanto la propuesta es factible y garantiza la efectividad,
esto se observa en la tabla 9:
Tabla 9 Indicadores de gestión después de la aplicación Bizagi

INDICADOR Medida Alerta
Calidad de los Pedidos Generados 88% ●

Entregas perfectamente recibidas 8% ●
Nivel de cumplimiento de
Proveedores
10% ●
Aprovechamiento de las 22
contrataciones de bienes y
servicios 20 Excelente
4.2 PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS

Para analizar la percepción de la población respecto a la mejora de la
efectividad del proceso de negocio (atención) haciendo uso del modelo
BPM, y aplicando el software BIZAGI en la institución (MPCh),
específicamente en la Sub Gerencia de Logística, se aplicó una
82
encuesta a todos los usuarios que realización algún proceso (38), y se
encontró el siguiente resultado:
Tabla 10 Cuadro comparativo de la percepción de la población respecto a la

mejora de proceso de negocio – MPch
Principales quejas Antes Después
(%) (%)
Demora en la atención 20 12
Redundancia de atención 18 13
Retraso en la ejecución de obras 15 13
Analíticos de obra con precios desfasados 15 12
Requerimientos en cola de espera 12 8
No contar con directivas internas 10 10
Falta de procedimiento de atención 10 8
Presenta quejas 24 2
TOTAL 100 100
La percepción de la población indica una fuerte aceptación respecto a,

que con el uso del BPM, aplicando BIZAGI en la MPCh, específicamente
en la Sub Gerencia de Logísitca, se mejora la efectividad del proceso de
negocios, pues muchas de las quejas que antes eran consideradas
serios problemas se redujeron en algunos puntos porcentuales. La
demora de atención se redujo de un 20% a un 12 % (8 puntos de
diferencia), significa que el tiempo se ha reducido significativamente en
la atención; la redundancia de atención se redujo en 5 puntos
porcentuales, al parecer aún falta definir las funciones correctas para
evitar dicho problema; respecto a las demás quejas se considera que
mejoraron, a excepción de la queja de no contar con directivas internas,
que permaneció constante y no redujo ningún punto porcentual, lo que
indica un problema institucional interno. Un aspecto relevante indica que
el 24% o sea de cada 10 procesos 2 no presenta queja alguna, este ítem
es importante pues anteriormente no se consideraba que no existiesen
quejas, pues siempre había un problema que debía solucionarse y que
generaba incomodidad en los usuarios.
83
4.3 DISCUSIÓN DE LA METODOLOGÍA
La automatización del proceso de adquisiciones y contrataciones a
través de Bizagi Estudio representa una gran ventaja para la MPCh, a
través del modelo BPM esta institución puede encontrarse totalmente
dinámica y además ello contribuiría con la reducción de la burocracia,
debido a que no serían necesarios más papeleos, para tener un
requerimiento o contratación.
Además la interacción de las distintas áreas permite mostrar el avance y
estado actual de la organización. Respecto al requerimiento de
adquisiciones y contrataciones, Bizagi brinda una zona de reportes
donde se puede observar la situación de la Sub Gerencia de Logística,
pues en dicha zona puede observar si tiene requerimientos pendientes,
requerimientos completados y requerimientos observados. Además,
brinda semaforización respecto al cumplimiento del proceso de
adquisición, debido a que pone en rojo aquellos que hayan vencido
respecto a la fecha.
La automatización representa una alternativa que permite aprovechar las
tecnologías de información (TI), si bien es cierto esta actividad se
desarrolla en instituciones privadas, una aplicación al sector público, en
este estudio la Sub Gerencia de Logística de la MPCh, indica un avance
potencial en la adaptación de TI para este sector, lo que garantizaría una
mayor eficiencia en el uso de recursos, pues permitiría ahorrar
documentación innecesaria y lo primordial el factor tiempo.
A través de la automatización, la MPCh se encontraría por delante de las
municipalidades similares, debido a que sería la pionera en realizar
dicho proceso. Actualmente en Perú, no se observa caso alguno en el
sector público que realice este proceso. Por lo tanto, sería innovador
aplicar este proceso q ue muestra resultados eficaces para la
institución.
Dicho de otra manera, puesto se muestra eficiencia y ahora eficacia, se
logra la efectividad del proceso de adquisiciones y contrataciones de la
Sub Gerencia de Logística de la MPCh. Mejorando la situación final de la
institución por completo, pues permite la interrelación en tiempo real con
las demás áreas.
84
Sin embargo, la aplicación de este modelo BPM a través de la
plataforma, requiere de un financiamiento de instalación y pago a
operadores de sistemas en tecnologías, aproximadamente se requiere
un presupuesto mensual de S/. 6,800.00 nuevos soles (ver anexo 2)
para garantizar este proceso, que podrán brindad diferentes servicios
(ver anexo 3).
85
CONCLUSIONES
1. El modelo BPM añade a la automatización de los procesos de negocios,

workflows, herramientas de control y gestión necesarias para ayudar a
mejorar la eficacia estratégica del conjunto, logrando así una mayor
adecuación a las necesidades del administrador. Los workflows permiten
especificar los flujos necesarios para cada proceso de trabajo en una
institución.
2. Bizagi Estudio, a través de su plataforma ofrece una aplicación sólida del
modelo BPM, aplicativo direccionado hacia proceso de automatización
dentro de sus organizaciones, aplicación que puede utilizarse en
organizaciones públicas como es el caso de MPCh..
3. A través de Bizagi, se puede generar una aplicación adaptable hacia el
sector público capaz de reducir la capacidad burocrática de todos los
procesos, pues desarrolla una plataforma capaz de interrelacionar a muchos
usuarios dentro de la organización.
4. Se contrasta la hipótesis y se afirma que a través de una plataforma de
automatización como Bizagi se mejora la efectividad del proceso de negocio
de adquisiciones y contrataciones de servicios de la Sub Gerencia de
Logística de la Municipalidad Provincial de Churcampa mediante la
implementación de las buenas y mejores prácticas del BIZAGI y un enfoque
de procesos, logrando el objetivo planteado en el estudio.
5. La propuesta de la automatización del proceso de negocio de adquisiciones
y contrataciones de la Sub Gerencia de Logística de la MPCh a través de
Bizagi es factible, dado que brinda la efectividad del proceso, además
contribuye con la innovación en TI en el sector público pues se adapta el
modelo BPM.
6. La efectividad del proceso de negocio de adquisiciones y contrataciones de
la Sub Gerencia de Logística de la MPCh tiene fuerte aceptación por los
usuarios pues se redujeron el número de quejas, a su vez que el 2 de cada
10 procesos consideran que ya no cuentan con problemas o quejas, aspecto
importante pues antes se consideraba que siempre existía algún problema.
86
RECOMENDACIONES
1. Los procesos atribuidos en los distintos workflows pueden ser desde simples
hasta complejos, si se desea se puede ampliar los flujos de acuerdo a los
requerimientos de cualquier organización, para ello Bizagi Estudio presenta
Bizagi Process Modeler.
2. Si desea instalar una plataforma de automatización a través del modelo BPM
en la organización como Bizagi, sin importar el sector donde se encuentre
sea público o privado, existen una variedad de estos que pueden ser
seleccionados de acuerdo a su facilidad, entre ellos se encuentra ADONIS
CE, Software AG.
3. La implementación de este tipo de plataformas dentro de una organización
requiere de una inversión anterior a la instauración de ésta, pues es
necesario tener equipos que respondan a las exigencias del software.
Además, es necesario potenciar las redes de internet, para garantizar la
agilidad del traslado de información.
4. La implementación de la propuesta del modelo BPM a través de la
plataforma Bizagi en la Sub Gerencia de Logística de la Municipalidad
Provincial de Churcampa requiere de un presupuesto de inversión, además
de costos de operación y mantenimiento. Estos costos deben ser
desembolsados por la MPCh, pues el análisis indica que esta
implementación genera mayor efectividad en el proceso de adquisiciones y
contrataciones, debido a que reduce la burocracia y ahorra tiempo, en
comparación de la situación actual.
5. Se debe implementar el modelo BPM en todas las áreas de la MPCh., para
mejorar la gestión de la institución a través de la automatización. Además,
este tipo de tecnología se debe expandir hacia otras instituciones
relacionadas, para el estudio los proveedores.
6. Fomentar las tecnologías de información en todos los niveles
organizacionales para generar mayor efectividad en sus procesos.
87
REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Bailey, C. (2010). ITIL VERSION 3: Conjunto de mejores prácticas y
gestión servicios TI. Manual técnico de fundamentos.
[2] Bazán, P. (2009). Un modelo de integrabilidad con SOA y BPM. La Plata
- Argentina: Universidad Nacional de la Plata.
[3] BIZAGI. (2013). Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario. Bizagi.
[4] Cánovas, J., Sánchez, Ó., García, J., & Castillo, C. (2012). Un caso de
estudio para la adopción de un BPMS. Murcia - España: Universidad de
Murcia.
[5] Díaz, S., & Navarrete, J. (2009). Proceso de gestión de contrataciones y
adquisiciones del proyecto de mejoramiento de los servicios de justicia.
Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
[6] Fernández, J. (2005). Los modelos en la Ingeniería de Sistemas. Málaga
- España: Universidad Politécnica de Madrid.
[7] Flores, C. (2010). Buenas prácticas de manufactura (BPM). Revista
Ingeniería Primero N°20, 122.141.
[8] Garimella, K., Lees, M., & Williams, B. (2007). BPM (Gerencia de
procesos de negocio). Santiago.
[9] Garimella, K., Lees, M., & Williams, B. (2008). Introducción a BPM para
dummies: Software AG. Estados Unidos: Wiley Publishing, Inc.
[10] Gonzales, J. (2011). Propuesta de mejora del proceso de atención
de servicios de la gerencia de sistemas y tecnologías de la información
de la Municipalidad de Miraflores. Huancayo, Perú.
[11] Microsoft Corporation. (2006). La Arquitectura Orientada a
Servicios (SOA) de Microsoft aplicada al mundo real. Microsoft.
[12] Poder Legislativo. (1 de Junio de 2012). Normas legales: Ley N°
29873. El Peruano, pág. Suplemento.
[13] Ramírez, P., & Donoso, F. (2006). Metodología ITIL: Descripción,
funcionamiento y aplicaciones. Santiago: Universidad de Chile.
[14] Vilches, E. (2010). Guía de Gestión de servicios basada en
fundamentos de ITIL v3. Madrid: Luarna Ediciones.
88
[15] Municipalidad Provincial de Churcampa. (2011). Plan de
Desarrollo Concertado de la Provincia de Churcampa. Huancavelica:
MPCh.
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
[1] BIZAGI. (15 de marzo de 2013). Gestión de procesos de negocio, BPM,
automatización de workflows| Bizagi BPMS. Obtenido de Bizagi BPM
Suite:
http://www.bizagi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=
336&Itemid=269&lang=es
[2] BIZAGI. (2013). Gestión de procesos de negocios, BPM, automatización
de workflows| Bizagi BPMS. Obtenido de Bizagi:
http://www.bizagi.com/index.php?lang=es
[3] BIZAGI. (12 de Abril de 2013). Process Central General. Obtenido de
Process Central General: http://www.bizagi.com/processcentral/
[4] BOC Group. (12 de Marzo de 2013). ADONIS: Community Edition - Free
Business Process Management software: Home. Obtenido de ADONIS:
Community Edition:
http://www.adonis-community.com/
[5] Municpalidad Provincial de Churcampa. (20 de Abril de 2013).
Municipalidad Provincial de Churcampa. Obtenido de Manual de
Organizaciones y Funciones (MOF):
http://www.munichurcampa.gob.pe/index.php/nosotros/docugestion/mof
89
ANEXOS
90
ANEXO 1:
91
ANEXO 2: Costos de operación
Costo de
operación
Rol Cantidad Detalle
*mensual
Personal de la municipalidad
Usuario 150 No aplica que cuenta con equipo de cómputo
como material de trabajo
Personal de perfil técnico en
Informática con experiencia en la
Operador 1 S/. 2,000.00
identificación de causalidad de los
incidentes con mayor reporte.
Soporte Personal con experiencia en
2 S/. 3,000.00 help desk de nivel técnico, de edad
Técnico promedio 35 años.
Personal dueño de aplicaciones
Soporte De desarrollo que se encuentran en
1 S/. 1,800.00 producción y personal de
Especializado comunicaciones con experiencia
promedio de 3 años.
TOTAL S/. 6,800.00
NOTA: *No afecta directamente el presupuesto de la Gerencia de Sistemas y TI.
ANEXO 3: Categorización de servicios

Rango
Promedio de
Categoría Descripción
Tiempo de
Atención
Bienes o Servicios atendidos dichas
Contratación de
contrataciones de bienes servicios derivados 04 - 50 días
bienes y servicios.
de contratos de Procesos de Selección.
Solicitudes referentes a conexión a internet e
Redes y
intranet, permisos de acceso, 40 Min – 5 Días
Comunicación
habilitación de IPs, Etc.
Solicitudes de asignación de clave de
Telefonía acceso, adición de minutos, configuración, 10min - 40min
etc.
Solicitudes referentes a creación de
Correo Electrónico correos, cambio de clave, configuración, 15min-2horas
backups, etc.
Solicitudes de atención referidas a
configuración de PCs, formateo, instalación
de programas, backups de información,
Soporte Técnico
Asesorías en programas de ofimática como 30min - 2horas
Word, Excel, Power Point, correo
electrónico, Internet Explorer, Etc.
92
ANEXO 4: E-mail automático
93
ANEXO 5: Formato de Encuesta
ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DE LA POBLACIÓN SOBRE MEJORA

DE PROCESO DE NEGOCIO
Señor(a) usuario(a), tenga un buen día, la Municipalidad Provincial de Churcampa a
través del siguiente cuestionario desea saber su percepción personal acerca del
mejoramiento de proceso de atención (negocio) en la adquisición y contratación de
bienes y servicios en la Sub Gerencia de Logística, por lo cual se pide su completa
sinceridad, pues la encuesta es anónima, y así continuar con la mejora de los procesos.
Gracias.
1. Sexo: M F
2. Edad: ______
3. ¿Cuál fue el proceso de atención que solicitó?
4. Adquisición de bienes
 Contratación de servicios
 Ambos
5. ¿Cuánto tiempo demoró del proceso que solicitó?
Tiempo promedio: _____
6. ¿Considera que tuvo que realizar demasiados papeleos para el proceso?
Si No
7. ¿Cuál de los siguientes problemas se presentó durante el proceso? Considere
solo una alternativa:
 Demora en la atención
 Redundancia de atención
 Retraso en la ejecución de obras
 Analíticos de obra con precios desfasados
 Requerimientos en cola de espera
 No contar con directivas internas
 Falta de procedimiento de atención
 No tiene quejas
94
ANEXO 6: Encuesta Realizadas
95

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CENTRO DEL PERÚ

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIO EN EL

Para optar el título profesional de INGENIERA DE

A Jenrry Sadot Quispe Sánchez,

Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades como el desarrollo de

La presente tesis pretende mejorar el proceso de negocio en el Área de

La profundización de las tecnologías de la información en este siglo

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Tabla 1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

El Plan de Desarrollo Concertado, actualizado a abril del 2011, presenta

Tabla 2 Descripción de las debilidades de mayor peso ponderado

La Sub Gerencia de Logística gira entorno a leyes y normas

Según el Manual de Organizaciones y la Sub Gerencia de

Toda contratación de bienes y servicios se formaliza con la

Tabla 3 Principales quejas por retraso en la adquisición de bienes y

Tabla 4 Indicador logístico trimestral de la Municipalidad Provincial de

Históricamente la calificación de la contratación de tipo bienes y

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

1.5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Figura 1 Fases y resultados del proceso

Fuente: Un modelo de integrabilidad con SOA y BPM (Bazán, 2009, p. 56)

2.2 MARCO TEÓRICO

Figura 2 Dimensiones del BPM

Dentro del ámbito de automatización y Gestión por procesos

El ciclo de Deming (PHVA) es un ciclo que está en pleno

Tipos de mejora del proceso

2.2.3 MÉTODO AS – IS/TO – BE

Figura 3 Ciclo de mejora continua

Fuente: Buenas prácticas de manufactura (Flores, 2010, p. 24)

BPM es la integración de las teorías generales y tecnologías

Figura 4 Marco integral de la metodología BPM

Fuente: Buenas prácticas de manufactura (Flores, 2010, p. 30)

Fuente: Buenas prácticas de manufactura (Flores, 2010, p. 32)

2.2.4 METODOLOGÍA BPM: RAD

Fases, actividades y tareas

Figura 6 Esquema general de la Metodología BPM: RAD

Fuente: Metodología ITIL: Descripción, funcionamiento y aplicaciones (Ramírez & Donoso,

2.2.4.1 Modelización Lógica

2.2.4.2 Diseño Preliminar

2.2.4.3 Diseño BPM

2.2.5 BIZAGI ESTUDIO

Figura 7 Ciclo de vida del proceso de negocio

Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p. 25)

Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p. 42)

2.2.5.1 Modelar Procesos

Figura 9 Simbología de actividad

Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p.

Tarea de Servicio: Actividad realizada por el sistema

Figura 10 Simbología de tipos de tareas

Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p.

Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p.

Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p.

Eventos de Inicio: Indican cuando un proceso inicia,

Eventos Intermedios: Indican algo que ocurre o puede

Eventos de Fin: Indican cuando un camino del proceso

Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p.

Compuerta exclusiva: Divergente; cuando en un punto

Compuerta paralela: Divergente; se utiliza cuando

Compuerta Inclusiva: Divergencia; se utiliza cuando

Fuente: Bizagi Process Modeler: Guía de Usuario (BIZAGI, 2013, p.

Mensaje: Las líneas de mensaje representan la