Universidad Alejandro de Humboldt

Carrera: Contaduría Pública.

Asignatura Administración de Empresas II
Sección: ABM0501CP

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Gabriela Vergara
C.I. V-27.622.028
Contreras Yumali.
C.I. V-27.693789

Caracas, julio de 2019.

Dirección de operaciones
 ¿Qué es?
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie
de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos
en productos. En todas las organizaciones hay actividades de producción de bienes y
servicios. En las empresas industriales, las actividades de producción de bienes son
bastante obvias. En ellas se ve la producción de un bien tangible, como un televisor Sony
o una motocicleta Harley Davidson.
En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción puede estar
“oculta” al público, e incluso al consumidor. Por ejemplo, la transformación que tiene
lugar en un banco, en un hospital, en la oficina de una compañía aérea o en la universidad.
A menudo, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible. Por el
contrario, el producto puede tomar formas tan variadas como una transferencia de fondos
de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente, un trasplante de hígado, la ocupación de
un asiento vacío en un avión de una compañía aérea o la educación de un estudiante.

 Estrategias de operaciones
La misión y la estrategia
La misión es la finalidad o propósito que tiene la empresa y que da sentido a su existencia.
Dicha misión deberá ser establecida teniendo en cuenta las necesidades del mercado. A
parte de la misión institucional cada departamento o área deberá establecer una misión de
apoyo. Una vez definida dicha misión será el momento de elegir nuestra estrategia que es
cómo la empresa espera cumplir dicha misión u objetivo. Al igual que en el caso de la
misión cada departamento tendrá su propia estrategia.

La ventaja competitiva y la Dirección de Operaciones

La ventaja competitiva es una ventaja excepcional que la compañía posee respecto a otras
empresas del sector. Pueden ser de tres tipos:

 Competencia mediante la diferenciación

Consiste en proporcionar singularidad, diferenciar la oferta de la empresa para que el
cliente aprecia el valor añadido. No tiene por qué reducirse a un solo aspecto sino que
puede extenderse a todas las actividades de la empresa. Los servicios complementarios,
amplia gama de productos, funcionalidades de éste, etc.
 Competencia en coste
Supone lograr el máximo valor posible desde la perspectiva del consumidor satisfaciendo
sus expectativas al menor coste posible.

 Competencia en respuesta
Implica un conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega, en el tiempo
previsto, del producto y por tanto una programación fiable. Conlleva también una
ejecución flexible, que no es más que la capacidad para adaptarse a un mercado en el que
las innovaciones en el diseño y los volúmenes varían notablemente.

Las decisiones estratégicas de operaciones

Las decisiones serán tomadas en diez ámbitos y sirven de soporte para alcanzar las
misiones y aplicar las estrategias.

1. Diseño de bienes y servicios. Determina en gran medida el proceso de

transformación e influirá sobre costes, calidad y recursos humanos.
2. Calidad. El nivel de calidad lo establece el cliente los directores toman las
medidas para identificar y lograr esa calidad
3. Diseño del proceso y de la capacidad. Determinan la estructura básica de costes
de la empresa y comprometen a esta a medio y largo plazo.
4. Localización. Es determinante para el éxito de la empresa. Dependerá del tipo de
empresa que se trate.
5. Diseño de layout. Es lo que se conoce como diseño de planta y en él influirán
decisiones de tecnología, niveles de personal, etc.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo. Decisiones sobre las capacidades,
habilidades, coste, etc.
7. Gestión de la cadena de suministros. Establece las relaciones con los
proveedores.
8. Inventario. El inventariado tiene un alto coste que puede reducirse, por ejemplo,
reduciendo el stock.
9. Programación. Se debe programar adecuadamente tanto en lo referente a la
utilización de las instalaciones como en lo referente al personal.
10. Mantenimiento. Establecimiento de sistemas que mantengan fiabilidad y
estabilidad en nuestra producción.
 Aspectos de la Dirección de Operaciones
Operaciones (y organizaciones) como procesos
· Análisis y mejora de procesos
· Gestión por procesos
· Reingeniería de procesos
Proyectos / Dirección de eventos únicos
· Gestión de proyectos
· Portafolios de proyectos
Calidad
· Calidad de servicio
· Medida de la satisfacción de clientes
· Procesos de mejora de la calidad
· Aseguramiento de calidad
· Modelos de excelencia / Calidad total
Fabricar, comprar, almacenar, y distribuir bienes
· Planificación y programación de la producción
· Gestión de compras
· Gestión de inventarios
· Logística
· Gestión de la Cadena de Abastecimiento y Distribución
(Supply Chain Management)
Diseñar, gestionar, y ofrecer servicios
· Modelos de excelencia en servicios
· Diseño de garantías de servicio
· Operaciones en servicios
· Uso de tecnología en servicios

 Etapas de la dirección de operaciones

En 1801 Elí Whitney presento el concepto de partes estandarizadas. DIRECCIÓN
CIENTÍFICA Fue introducida a principios de siglo XX, lo que represento en este campo
una primera aproximación sistemática a la fabricación. El concepto fue desarrollado por
Frederick Taylor, quien decía que las leyes científicas dictaminan cuanto puede producir
un trabajador al día y que la función de dirección consiste en descubrir y utilizar las leyes
en la dirección de sistemas productivos.
El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la
OM. Walter Shewhart, aplicó sus conocimientos de estadísticos a la necesidad del control
de calidad, poniendo las bases del muestreo estadístico en el mencionado control.
W. Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick Taylor, que la dirección debía
mejorar el entorno de trabajo y los procesos productivos para mejorar la calidad. En el
año 1913 se introdujo la cadena de montaje móvil para la fabricación de automóviles Ford
ESTUDIOS DE HAWTHORNEA finales de los años 20, los estudios dirigidos por un
grupo de investigadores de Harvard y supervisados por Elton Mayo, dichos experimento
se diseñaron para estudiar los efectos de determinados cambios en el entorno sobre el
outputs de los trabajadores de montaje en la planta Hawthorne. Los hallazgos iniciaron
un cambio en la dirección de operaciones tradicional conduciendo al establecimiento de
la dirección del personal y los departamentos de recursos humanos.
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES En la segunda guerra mundial, con los
problemas de logística y el diseño de sistemas armamentísticos, supuso un fuerte impulso
al desarrollo del campo interdisciplinario de la OM, orientado desde las matemáticas. La
investigación de operaciones (operational Research) reúne a expertos en campos tan
diversos como las matemáticas, la psicología y la economía. Especialista de estas
disciplinas forman un equipo para estructurar y analizar los problemas en términos
cuantitativos, de manera que pueda alcanzarse una solución óptima desde el punto de
vista matemático.
LA OM SURGE COMO DISCIPLINA finales de los cincuenta y a principios de los
sesenta, los estudios empezaron a redactar textos específicos sobre la dirección de
operaciones, como algo diferente a la ingeniería industrial o a la investigación de
operaciones.
Escritores como Edward Bowman, Robert Fetter (Analysis for Production and
Operation Management, 1957) y Elwood Buffa (Modern Production Management, 1961)
observaron lo que hay en común en los problemas que abordan todas las organizaciones
de fabricación y pusieron énfasis en la importancia de entender las operaciones como un
sistema. En la actualidad la dirección de operaciones se reconoce como un área funcional
legitima

 Habilidades de la dirección de operaciones

 Establecer la estrategia de desarrollo de los productos o servicios en mercados

nuevos para la compañía, con la responsabilidad de definir los medios necesarios
y teniendo siempre presentes los objetivos generales. Elaborar presupuestos y
planear alianzas estratégicas con los actores del mercado.
 Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la empresa. Para lograrlo,
compete al director de operaciones conocer los recursos disponibles, facilitar el
trabajo de la fuerza de ventas, garantizar la capacidad de la empresa para cumplir
nuevos contratos, especialmente referidos a aspectos de quality cost delivery,
entre otros.
 Administrar los recursos internos de producción, administración y recursos
humanos para el desarrollo conveniente de la actividad. Todo ello en coordinación
con los directores de los departamentos respectivos.
 La persona a quien se le asignan estas responsabilidades debe tener una fuerte
capacidad de liderazgo, buenas dotes comunicativas y aptitudes para la
planificación estratégica. La necesidad de poder resolver problemas y tomar
decisiones de forma rápida y eficiente hacen de este puesto un auténtico reto.
Un buen director de operaciones será el primer interesado en crear un entorno de trabajo
agradable, en el cual las personas se sientan que forman parte de un proyecto común, que
su contribución es clave para alcanzar las metas de la empresa. Fomentar el trabajo en
equipo, el compañerismo, la creatividad y un ambiente positivo se suman para desarrollar
el compromiso y la implicación en los empleados. Un ambiente así permite que el
funcionamiento diario resulte fluido y contribuye sin duda a una mayor productividad.

 Herramientas estadísticas para el control de procesos

En la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para
asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:
• Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
• Histograma
• Diagrama de pareto
• Diagrama de causa efecto
• Estratificación (Análisis por Estratificación)
• Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
• Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas
Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución
de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas
cualitativas y no cuantitativas como son:
• La lluvia de ideas (Brainstorming)
• La Encuesta
• La Entrevista
• Diagrama de Flujo
• Matriz de Selección de Problemas, etc…
 BIBLIOGRAFIA

 http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/02/competencias-y-habilidades-clave-

del-director-de-operaciones.htm

 http://www.zonaeconomica.com/control

 http://objetos.univalle.edu.co/files.pdf

 http://www.definicionabc.com/economia/gestion-de-calidad.php