Lean Calzado

Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica – FIME
Trabajo de Investigación
“Aplicación del Lean Manufacturing

para incrementar la productividad en
una empresa de calzado”
Autor:
DEGREGORI CRUZADO, Oscar Pedro - 1421724
IZQUIERDO ISLA, Wilder Reni – 0920353
Para obtener el Grado de Bachiller en:

Ingeniería Industrial
Lima, Julio 2019

2
RESUMEN
Esta investigación titulada “Aplicación del Lean Manufacturing para incrementar la
productividad en una empresa de calzado”, propone acrecentar la productividad mediante la
metodología lean manufacturing y el uso de sus técnicas, detectando los motivos que
ocasionan la problemática y plasmar la mejor solución de ingeniería tendiente a aumentar la
productividad en la línea de calzado de la empresa.
En esta investigación, se detecta que el principal problema de investigación es el tiempo
perdido en solucionar desorden, limpieza y los desperdicios de tiempo por parte de los
trabajadores a la hora de tratar y operar lo que ocasiona un bajo rendimiento y por ende una
baja productividad.
Con una población conformada por 30 trabajadores, utilizando la misma cantidad para la
toma de la muestra en el diagnóstico, obteniendo después de aplicar el Lean Manufacturing
con las técnicas “5S” y “SMED” un incremento de la productividad en un 50% (de fabricar 2
calzados/hora a 3 calzados/hora aproximadamente) y un incremento en la eficiencia de los
trabajadores de 6%, cuya hipótesis de investigación se aprueba a través de la estadística T –
Student y ANOVA.
Palabras Claves: Productividad, Lean Manufacturing, SMED, 5s.

3
DEDICATORIA
Esta investigación se realiza en mérito a

nuestro Creador, por ser quien me da las
fuerzas necesarias para salir adelante, y de
manera especial a mis familiares por su
apoyo en todo momento.
4
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento muy especial a mi

Alma Mater y docentes, por darnos los
conocimientos adecuados para poder
utilizarlos en el futuro al ejercer nuestra
carrera profesional.
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 11
CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ........................................................... 12
1.1. Estado de situación ........................................................................................................ 13
1.2. Problema de investigación ............................................................................................ 25
1.3. Preguntas de investigación ............................................................................................ 26
1.4. Objetivos ....................................................................................................................... 26
1.5. Justificación .................................................................................................................. 26
1.6. Alcance y delimitación .................................................................................................. 27
1.7. Hipótesis........................................................................................................................ 27
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................................. 28
2.1. Antecedentes de la investigación .................................................................................. 28
2.2. Bases teóricas ................................................................................................................ 29
2.3. Conceptos ...................................................................................................................... 39
CAPITULO III: METODOLOGÍA ..................................................................................... 40
3.1. Enfoque, alcance y diseño ............................................................................................. 40
3.2. Matrices de alineamiento .............................................................................................. 41
3.3. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos de la empresa ................................... 43
3.4. Aplicación de las técnicas ............................................................................................. 43
3.5. Aplicación del modelo estadístico ................................................................................ 54
CAPÍTULO IV: RESULTADOS ......................................................................................... 55

6
4.1. Resultados de la aplicación de las técnicas ................................................................... 55
4.2. Resultados del Rendimiento alcanzado ......................................................................... 58
4.3. Análisis de la relación entre las técnicas y el rendimiento ............................................ 60
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 69
5.1. Conclusiones ................................................................................................................. 69
5.2. Recomendaciones .......................................................................................................... 70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 71
ANEXOS ................................................................................................................................. 73
Anexo 1: Glosario ................................................................................................................ 74
Anexo 2: Panel fotográfico de la aplicación de la metodología en periodo de prueba ........ 77
Anexo 3: Instrumento para la recolección de datos ............................................................. 82
Anexo 4: Declaración de Autenticidad y No Plagio ............................................................ 83

7
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Número de Trabajadores ........................................................................................... 15
Tabla 2. Opinión del jefe del área de producción ................................................................... 17
Tabla 3. Opinión del asistente de producción ......................................................................... 18
Tabla 4. Opinión del Operario 1 ............................................................................................. 18
Tabla 5. Opinión del Operario 2 ............................................................................................. 19
Tabla 6. Resultados de la encuesta piloto para conocer el problema ..................................... 19
Tabla 7. Problemas Generales................................................................................................. 20
Tabla 8. Evaluación de nivel de 5s en la empresa (SEITON).................................................. 21
Tabla 9. Evaluación de nivel de 5s en la empresa (SEISO) .................................................... 21
Tabla 10. Resultados de la evaluación de las 5s ..................................................................... 21
Tabla 11. DAP de la situación actual ...................................................................................... 24
Tabla 12. Matriz de Consistencia ............................................................................................ 41
Tabla 13. Operacionalización de las variables ....................................................................... 42
Tabla 14. Valores de la evaluación a la empresa .................................................................... 43
Tabla 15. Problemas referentes a la limpieza ......................................................................... 46
Tabla 16. Resumen de lo que se debe producir diariamente ................................................... 49
Tabla 17. Resumen de lo que se produce diariamente (en promedio) ..................................... 49
Tabla 18. Productividad de los trabajadores antes ................................................................. 50
Tabla 19. Prueba Kolmogorov-Smirnov para una muestra .................................................... 51
Tabla 20. Estadísticos de muestras relacionadas .................................................................... 52
Tabla 21. Correlaciones de muestras relacionadas ................................................................ 52
Tabla 22. Pruebas de muestras relacionadas .......................................................................... 52
Tabla 23. Actividades antes de aplicar el SMED .................................................................... 53

8
Tabla 24. Estadísticos .............................................................................................................. 55
Tabla 25. Productividad de los trabajadores después ............................................................. 56
Tabla 26. Actividades después de aplicar el SMED ................................................................ 57
Tabla 27. Eficacia de lote de calzados mensual antes ............................................................. 58
Tabla 28. Eficacia de lote de calzados mensual después......................................................... 58
Tabla 29. Eficiencia del tiempo mensual utilizado .................................................................. 59
Tabla 30. Eficiencia de lote de calzados mensual después ...................................................... 59
Tabla 31. Productividad Antes y Después ............................................................................... 59
Tabla 32. Resultados de Antes y después de Eficacia con Anova ........................................... 60
Tabla 33. Resultados de Antes y después Pruebas robustas de igualdad de medias............... 60
Tabla 34. Eficacia de lote de calzados mensual antes ............................................................. 61
Tabla 35. Eficacia de lote de calzados mensual después......................................................... 62
Tabla 36. Media de la eficiencia antes ................................................................................... 63
Tabla 37. Media de la eficiencia significativa antes................................................................ 63
Tabla 38. Eficiencia significativa después ............................................................................... 64
Tabla 39. Eficiencia significativa después ............................................................................... 65
Tabla 40. Comparaciones de los resultados entre eficacia y eficiencia de un después.......... 65

9
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Plano de ubicacion de la empresa ............................................................................ 14
Figura 2. Organigrama de la Empresa ..................................................................................... 15
Figura 3. Productos ................................................................................................................. 16
Figura 4. Proceso de corte del cuero ....................................................................................... 19
Figura 5. Horma del zapato...................................................................................................... 20
Figura 6. DOP de la confección de calzado ............................................................................ 22
Figura 7. Mapa de proceso de teñido ...................................................................................... 23
Figura 8. Aprendizaje Bi-Direccional ..................................................................................... 44
Figura 9. Muestra de ambiente limpio en la empresa ............................................................. 46

10
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Diagrama de Pareto del problema .......................................................................... 23
Gráfico 2. Eficacia significativa antes ..................................................................................... 61
Gráfico 3. Eficacia significativa después ................................................................................ 62
Gráfico 4. Eficiencia significativa después ............................................................................ 64
Gráfico 5. Eficacia en relación a la productividad .................................................................. 66
Gráfico 6. Eficiencia en relación a la productividad ............................................................... 66

11
INTRODUCCIÓN
En términos generales las empresas deben, dentro de cualquier rubro, preocuparse por
mejorar en la manera que realizan las actividades de trabajo y si sumamos a esto en control
adecuado con resultados obtenidos.
En el capítulo I se muestran el tema general del problema de la investigación, que marcan el
punto de partida para el desarrollo de la propuesta, como también se identifica la realidad
problemática y el causante de esto, también se definen los objetivos y propósitos del caso.
En el capítulo II se presenta el Marco Teórico que será utilizado en el análisis y estudio de
una empresa de calzado para mejorar su sistema de producción actual y por consiguiente
aumentar su productividad. Se muestran los conceptos de productividad con sus indicadores,
así como también su planteamiento de objetivos estratégicos, las herramientas de Lean
Manufacturing y cómo utilizarlos.
En el capítulo III se describe la situación como también se muestran las herramientas que
llevan utilizando, también se tiene la estructura jerárgica y detalle del proceso del área de
estudio.
Existen varias maneras con respecto al sector industrial para elaborar el calzado requerido,
aunque la mayor parte de producción se encuentre en sector informal, lo cual carece de un
sistema de producción ordenado y mucho menos los conocimientos del lean manufacturing,
esta ideología en la producción sería un plus muy grande para las empresas formales que se
dedican hacer calzado.

12
CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
En la actualidad a nivel internacional las organizaciones o empresas se encuentran dentro de
un entorno altamente competitivo en todos los rubros, y donde se evidencia que es
mayormente necesario el poder implementar metodologías de mejora continua para así poder
posicionarse dentro del mercado al que atienden, y así mejorar en especial los procesos que
ejecuta para llegar con la mejor calidad a sus clientes.
Según señala García C. (2005) Las empresas deben perseguir el poder mejorar y
perfeccionar todos sus procesos y sistemas internos, haciendo uso en buena manera de todos
los medios disponibles con el apoyo de la fuerza de trabajo para lograr una mayor”. (p. 19)
Para mejorar la productividad es necesario el establecer primero las mejores comodidades
en cuanto al área de trabajo para el personal operativo, para que puedan desarrollar bien sus
funciones, y esto se expresa siguiendo los lineamientos que nos deja las metodologías de
mejora, ya que muchas empresas no se preocupan en considerar estos aspectos,
convirtiéndose en un gran problema para la empresa y sus trabajadores.
Desde una óptica empresarial, muchas empresas no creen estar en la capacidad de
implementar una técnica o procedimiento para incrementar su nivel de productividad, muchas
están conformes con su desarrollo productivo.
Para ello existen una infinidad de metodologías que conllevan a solucionar problemas
internos en las organizaciones, señalando como ejemplo el Lean Manufacturing, siendo su
principal funcionabilidad el brindar solución a problemas que puedan surgir dentro de las
empresas o instituciones y que muchas veces no son conscientes del problema que afecta
directamente a su productividad, puesto que al presentarse algún problema muchas veces

13
solucionable en corto tiempo dejan pasar a mayores, no brindándole una solución inmediata
debido a muchos factores que analizaremos en este trabajo.
1.1. Estado de situación
El rubro del calzado se encuentra en la actualidad en épocas de cambios acorde al comercio
en el mundo y por ende el crecimiento de la competitividad en todos los aspectos,
presentándose entonces la amenaza si no mantiene su actividad productiva de la mejor
manera puede caer en pérdidas económicas ya que puede incidir negativamente en la
evolución del empleo y en la producción.
A nivel local en la empresa elegida para el recojo de datos pertenece al rubro del calzado,
la cual presenta la amenaza, si no mantiene su actividad productiva de la mejor manera de
caer en pérdidas económicas ya que puede incidir negativamente en la evolución del empleo
y en la producción.
El problema general en la empresa de calzado es la baja productividad de su área de
producción, observándose problemas de falta de orden, cuellos de botella en su procesos
productivos, para lo cual se plantea utilizar la técnica del 5s, así como se observa también la
falta de un mantenimiento en sus máquinas, que por lo general al presentar fallas ocasionan
paralizaciones forzadas de las actividades de producción, la cual ocasiona retrasos,
planteándose para el efecto, la utilización del SMED, para solucionarlo, ya que se evidencia
que no existe un control adecuado de los procesos de la organización.

14
Recolección de información
Datos de la empresa
- RUC: 20415348852
- Inicio Actividades: 01 de Octubre de 1998
- Actividad Comercial: Vta. Min. Productos Textiles, Calzado.
- CIIU: 52322
- Dirección Legal: Mz. P1 Lote. 13 P. Industrial Cono Sur (Parcela 2, Inicio Tren Eléctrico)
- Distrito / Ciudad: Villa el Salvador Lima, Perú.
Figura 1. Plano de ubicacion de la empresa

Fuente: Google Maps
15
1.1.1. Organigrama
Gerencia General
Contador
Ventas Producción Logística
Cortadores
Operadores
Habilitadores
Armadores
Empaquetadores
Limpieza
Figura 2. Organigrama de la Empresa

Fuente: Elaboración propia
1.1.2. Distribución del personal
La organización se divide en dos áreas que se encuentran bien definidas que son el área de
producción y el área administrativa y logística, la que se muestra a continuación por número
de trabajadores y funciones en la tabla 1.
Tabla 1.
Número de Trabajadores
Empleados Nº de trabajadores
Operarios de producción 15
Logística 5
Supervisores 2
Administrativos / ventas 8
Total 30
16
1.1.3. Productos
La organización está dedicada al rubro de calzado para caballeros donde se confeccionan
zapatos de tres tipos el normal de cuero, charol y gamuza.
Figura 3. Productos
Fuente: Empresa de calzados
1.1.4. Diagnóstico
Para nuestro estudio en base a la observación se puede detectar los mayores problemas para la
empresa y estos nos arrojan factores diversos y ubicaciones de los mismos.
Después de observar e identificar los problemas que motivan este trabajo de investigación,
es necesario conocer qué piensan los trabajadores para conocer su apreciación y opinión de la
problemática expuesta dentro de sus funciones dentro de la empresa. Para esto se generó una
pequeña encuesta piloto (aparte del instrumento del estudio), para conocer más de cerca la
realidad del problema expuesto, entre personal elegido al azar de la siguiente manera para
obtener como resultado la frecuencia de los problemas recurrentes.

17
Personal encuestado
- Jefe de producción
- Asistente de producción
- Operario 1
- Operario 2
Dicha escala de valoración está resumida en las subsecuentes tablas que nos permitirán
conocer la dimensión del problema que percibe el personal que directamente se enfrenta
diariamente a ellos.
Tabla 2.
Opinión del jefe del área de producción
Problemas Frecuencia Impacto Efecto
Entrega de productos defectuosos 5 5 10
Demasiado desorden y falta de limpieza 3 3 6
Existencia de cuello de botella 3 5 8
Falla de maquinas 3 3 6
Desorden y falta de personal 3 1 4
Mucho desorden en procesos 1 1 2
Falta de procesos de mejora 1 3 4
El Jefe del Área de producción percibe que el mayor inconveniente se traduce cuando se
entrega los productos defectuosos, ya que en su área por ejemplo no existe un orden o una
disciplina adecuada para realizar los trabajos en el área que el maneja, sumado a la falta de
una metodología que busque mejorar sobre todo los ambientes laborales.
18
Tabla 3.
Opinión del asistente de producción
El Asistente de producción señala al problema principal como el problema más agravante
dentro de la problemática general, ya que no solo son la entrega de productos defectuosos,
sino que también que existe mucho desorden en la planta y también falta de limpieza lo que
genera que los trabajadores no puedan realizar sus funciones correctamente.
Tabla 4.
Opinión del Operario 1
Para el operario más antiguo en la empresa nos dice que si es el mayor problema la no
entrega a tiempos establecidos de los productos terminados por los mismos problemas
expuestos por los demás encuestados, y que es una problemática que ya viene desde hace
algún tiempo atrás, pero que son los trabajadores los que tratan de arreglárselas sin seguir un
patrón adecuado para mejorar su producción sobre todo en la pérdida de tiempo al existir
paras de máquinas.
19
Tabla 5.
Opinión del Operario 2

El operario 2 también nos indica que es un fenómeno que no tiene cuando terminar y que
crea desconformidad entre los operarios ya que tiene que perder tiempo en tratar de ordenas
los insumos, productos terminados y herramientas ya que existe mucho desorden en la
empresa y genera la entrega de productos defectuosos
Interpretación General
Como resultado de esta pequeña encuesta piloto se pudo detectar la frecuencia de los
problemas e identificación del problema principal que es la entrega de productos defectuosos,
ya que los encuestados coinciden mayoritariamente en sus apreciaciones de lo que observan
en la realidad dentro de sus labores. En el siguiente cuadro nos dará el resultado final de la
encuesta con el acumulado de la frecuencia, impacto y su efecto final.
Tabla 6.
Resultados de la encuesta piloto para conocer el problema
20
A partir del análisis podemos conocer los problemas más frecuentes pero más en el
aspecto de falta de una metodología que corrija los mismos ya que se generan muchos
inconvenientes, que si bien no se dan a diario suelen ser un gran inconveniente cuando
aparecen, debido al problema.
A parte de la pequeña encuesta se observan en la oficina administrativa documentos a los
que no se tuvo acceso físico solo visual, que señalan que existen constantes devoluciones por
algunas zapatos con fallas de producción y fechas de entrega fuera de fecha en las
cotizaciones atendidas.
Se hace necesario mencionar que ante la problemática encontrada se hace necesario verlos
en un diagrama de Pareto donde se obtendrán las frecuencias y el porcentaje acumulado de la
problemática expuesta en la tabla 7.
Tabla 7.
Problemas Generales
Entrega de productos defectuosos 20 24% 24%
Demasiado desorden y falta de limpieza 16 19% 43%
Existencia de cuello de botella 10 14% 57%
Falla de maquinas 10 8% 69%
Desorden y falta de personal 12 6% 81%
Mucho desorden en procesos 8 6% 90%
Falta de procesos de mejora 8 10% 100%
Este listado de problemas y sus valores de frecuencia, porcentajes acumulados y el 80 – 20
se observan en diagrama de Pareto expuesto en el gráfico 1.

21
Elementos medibles aplicables de las 5s

Tabla 8.
Evaluación de nivel de 5s en la empresa (SEITON)
Nº Elementos de evaluación de diagnostico Eval.
01 ¿Existen procedimientos de orden y limpieza establecidos? 5
02 ¿El personal suele ordenar su área de trabajo? 4
Seiton 03 ¿Las áreas están desordenadas? 4
Ordenar 04 ¿Las materias primas están al alcance de los operarios? 3
05 ¿Las herramientas están al alcance de los operarios? 3
Tabla 9.
Evaluación de nivel de 5s en la empresa (SEISO)
Nº Elementos de evaluación de diagnostico Eval.
01 ¿Existen materiales de limpieza normalmente? 3
02 ¿El área productiva está sucia? 5
Seiso 03 ¿El personal se preocupa por la limpieza? 3
Limpiar 04 ¿Los operarios limpian sus espacios de trabajo? 3
05 ¿Las maquinarias están sucias? 4
Luego de revisar los resultados se resumen en la tabla 10 todo lo referente al acontecer de
la empresa en un análisis de 5s.
Tabla 10.
Resultados de la evaluación de las 5s
Nº de
Nº Evaluación Promedio Total
preguntas
01 Seiri (Clasificar) 3.6 18 5
02 Seiton (Ordenar) 3.8 19 5
03 Seiso (Limpiar) 3.4 17 5
04 Seiketsu (Mantener) 3.8 19 5
05 Shitsuke (Disciplinar) 3.8 19 5
Total 18.4 92 25
22
Con la técnica 5s se obtuvo que la empresa está en un nivel bajo siendo urgente una
intervención adecuada de implementación de la técnica 5s, y sumado a una capacitación en
dicha técnica para que su funcionamiento sea el más adecuado, destacando que las “S” a
tratar con mayor detenimiento serán tres, las tres primeras “S” ya que son medibles y pueden
ser analizadas de una manera más objetiva ya que las restantes se refieren más a un tema más
temático y de control posterior, con respecto a las capacitaciones que se deben de dar a los
trabajadores para que se pueda mantener con el tiempo.

23
20 90%
18 80%
16
70%
14
60%
12
50%
10 Frecuencia
40% Porcentaje acumulado
8 80-20
30%
6
20%
4
2 10%
0 0%
Entrega de Demasiado Existencia de Falla de Desorden y falta Mucho desorden Falta de procesos
productos desorden y falta cuello de botella maquinas de personal en procesos de mejora
defectuosos de limpieza
Gráfico 1. Diagrama de Pareto del problema

19
1.1.5. Proceso productivo
El proceso de confección de los zapatos de cuero de manera general, ya que no importa el
modelo ya que lleva los mismos procedimientos pasando por las diferentes etapas del sistema
productivo.
1. Inicio del proceso: Para iniciar la confección del calzado para caballeros se recepciona la
materia prima (cuero), que en su fase inicial se corta a mano con una herramienta especial
similar a un tipo de trincheta siendo cortado en unas mesas especiales conforme a las
plantillas que corresponderán a cada modelo, en esta sección se revisara que las piezas ya
cortadas no presenten imperfecciones originarias del mismo cuero aprovechando la mayor
parte del material.
Figura 4. Proceso de corte del cuero

Cuando ya se tiene el corte necesario se revisa que el cuero tenga el espesor necesario para
poder trabajarlo, mientras más grueso será más complejo su utilización, en caso contrario se
deber rebajar el espesor con la utilización de una maquina especial para reducir el espesor de
los bordes, así mismo a los cortes que sean para modelos que lleven pliegues deberán ser
separados para la máquina de cambrado la que les dará la forma más adecuada, la que le da la
forma requerida doblando el cuero y también estirándolo con la aplicación de calor.
A los retazos de cortes realizados se les procede a pegar un contrafuerte y si lo requiere una
puntera, lo que le dará mayor rigidez en las zonas que lo necesite como el talón y la punta,
20
siendo partes que viene con un adhesivo que se va activar con el mismo calor de la máquina
que de manera rotatoria activara el respectivo pegamento.
2. Proceso de armado: el Armado es el segundo paso dentro del proceso de confección del
calzado, siendo aquí donde se junta la capelleta (parte del calzado que cubre la cara externa)
con la debida plantilla, la cual se realiza en una horma (molde en forma de pie) dependiendo
del modelo y de la talla, con la cual se dará la forma adecuada, como se muestra en la figura
6.
Figura 5. Horma del zapato

3. Pegado: luego del proceso anterior se continua con el pegado de estas partes donde antes
se procede a lijar y a rayar la planta del pie con lo que se lograra obtener una superficie
rugosa a la cual se le debe agregar del pegamento al calzado tomándose su tiempo sin ser de
manera inmediata, y dejando un tiempo de reposo para que pueda ser absorbido de la mejor
manera el pegamento. Posteriormente, al momento de pegarlo, se reactiva con el calor contra
una base, una plataforma o algún tipo de taco. Si se le coloca algún taco alto puede ser que se
deba atornillar el taco al correspondiente zapato. Si no, para poder mejorar el pegado se
deben de utilizan diversos métodos: Una máquina que presiona el zapato contra la respectiva
base para que pegue bien. Luego se colocara en una máquina de vacío que colaborara con el
mejor pegado. dándosele algunos golpes de manera manual para que se adhieran bien.
21
4. Las suelas: para preparar las suelas se comienza con el corte del cuero en forma y en la
talla de cada zapato, siendo dicho corte colocando en un cuero grueso que deberá ser
cementado para que obtenga mayor rigidez, grabándosele con un sello y luego pegándola a la
base del calzado nuevamente utilizando el calor
5. Acabados finales: como pasos finales se realiza la costura entre la suela y le resto del
calzado, luego se procede a remover los bordes sobrantes para darle la forma deseada, se pule
la suela y se le da el acabado final, donde se le prepara para agregarle la plantilla, y una vez
revisado se le dará cualquier tipo de retoque que sea necesario para dejarlo en las más
óptimas condiciones. También se le aplican tinturas y las pomadas y se debe de corregir las
imperfecciones que pueda tener el zapato, además los modelos que requieran algún tipo de
color se dará el proceso de pintado con tinturas especiales, además de la limpieza final
respectiva, pero antes se pondrán los ojales, y los pasadores respectivos
6. Control de calidad: Es en esta parte del proceso donde se dará una revisión exhaustiva del
producto terminado, donde serán enviados a reproceso los que presenten algún tipo de
imperfección que pudieran afectar su comercialización posterior, como algún rayón en el
cuero, pisaduras en la forma, etc.
7. Empaquetado y almacenamiento: Una vez terminado el par de zapatos, se los empaca en
las cajas correspondientes, se etiquetan las cajas y se almacena para posteriormente
entregárselo al almacén de productos terminados.
Para poder analizar con exactitud el problema y donde se manifiesta se recurre a un DOP
sobre la confección de zapatos para caballero desde su inicio hasta su empaquetado final.
22
A través del DOP del Inicio

proceso sobre la confección
de calzado se identifica el Recepción de materiales y herramientas
1
problema en la línea de
producción.
2 Revisión de moldes
3
Corte del cuero
Es en estas secciones
4 Coser las partes
es donde se producen
los problemas
detectados que atrasan
la producción. Pegado de suela
5
6 Pegado de piezas
7 Perforado de ojales
8 Pintado y agregado de pasadores

Operación
Transporte
Espera 9 Inspección y control de calidad
Inspección
Almacenamiento
Transporte al almacén (producto terminado)
10
11 Almacenamiento
Figura 6. DOP de la confección de calzado

23
Estos son los procesos que se dan dentro de la empresa, relacionado al teñido de los calzados y sus variaciones como es el de cuero normal,
charol y gamuza, donde existe uno de los problemas de demora obsevados:
Figura 7. Mapa de proceso de teñido

24
Tabla 11.
DAP de la situación actual
DIAGRAMA ACTIVIDADES DEL PROCESO ACTUAL
EMPRESA: Empresa de calzado
OBJETIVO: Determinar la problemática que afecta la productividad
OBSERVADOR: DEGREGORI CRUZADO, Oscar Pedro
TAREA : Implementación de un probador de boninas de encendido
Actividad MET MET. DIF. OBSERVADOR
ACT MEJ.
Operación 7 FECHA 17/05/2019
Inspección 1
Transporte 1 MÉTODO ACTUAL X
Espera 1 MEJORADO X
Almacenaje 1 TIPO OPERARIO X
Total 11
Tiempo total 240 MATERIAL
MIN
Fecha 17/11/2017 Método Actual Método
Mejorado
SÍMBOLOS Tiempo Minutos Tiempo Solución
Descripción Minutos
Inicio
1. Recepción de 15 Min - -
materiales y
herramientas
2. Revisión de 10 Min - -
moldes
3. Corte del cuero 40 Min - - Problema
4. Cosido de partes 30 Min - -
5. Pegado de suela 10 Min - -
6. Pegado de piezas 30 Min - -
7. Perforado de 15 Min - -
ojales
8. Pintado y 45 Min - - Problema
agregado de
pasadores
9. Inspección y 30 Min - -
control de
calidad
10. Transporte al 10 Min - -
almacén
(producto
terminado)
11. Almacenamiento 5 Min - -
TOTAL 240 Min - -

24
25
Analizando estos elementos se tiene que la empresa dentro de su proceso productivo tiene
problemas mayormente en dos secciones: las áreas de corte de cuero, pintado y agregado de
pasadores, donde por lo general se presentan cuellos de botella y pérdidas de tiempo por
diversos factores, que en general afectan a toda la línea productiva retrasando la producción
diaria y generando productos defectuosos al final del ciclo productivo.
En la zona de corte de cuero existen problemas en la máquina de corte por ejemplo en el
poco filo que presenta normalmente haciendo falta de mantenimiento más continuo, así como
el poco espacio donde se realiza estas actividades de corte siendo una de las zonas más
utilizadas dentro del proceso, y en la zona de pintura se observa la falta de insumos o
instrumentos apropiados, la cual constituye un problema más a mejorar para agilizar el
proceso productivo.
1.2. Problema de investigación
1.2.1. Problema General
La productividad de los operarios es demasiado baja con relación al tiempo total en que laboran
sus actividades y la secuencia de trabajo no está ordenada de manera que no aprovechan todo
el tiempo útil y por ende tienen un bajo rendimiento.
1.2.2. Problemas Específicos
- Ambientes desordenados y sucios, causando insatisfacción y demoras en los trabajadores.
- Maquinas sin mantenimiento continuo y falta de herramientas con un desorden en los
procesos.
25
26
1.3. Preguntas de investigación
Sobre la problemática expuesta se dan las preguntas de investigación siguientes:
- ¿De qué manera con la aplicación de la metodología Lean Manufacturing se podrá
incrementar la productividad en la empresa de calzado?
- ¿De qué manera con la aplicación de la técnica 5s se dará más orden y limpieza para
mejorar la producción en la empresa de calzado?
- ¿De qué manera con la aplicación de la técnica SMED se podrá mejorar la eficacia en la
empresa de calzado?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Aplicar la metodología Lean Manufacturing para incrementar la productividad en la empresa
de calzado.
1.4.2. Objetivos Específicos
- Aplicar la técnica 5s para obtener más orden y limpieza mejorando la producción.
- Aplicar la técnica SMED para mejorar la eficacia.
1.5. Justificación
El trabajo se justifica en la necesidad de dar a conocer la importancia de las herramientas de
mejora continua dentro de las organizaciones, y sobre todo como estudiante de Ingeniería
Industrial el poder saber cómo y cuándo aplicarlas así como llevar el seguimiento de su
26
27
aplicación para poder mantener en buen nivel el mayor desarrollo de las empresas que
soliciten de alguna de las recomendaciones del presente trabajo.
Con la descripción teórica, metodológica de las 5s y SMED, se pretende conocer los
problemas que se suscitan al interior de la organización y que perjudican la producción, lo
cual nos ayudará a equiparar conceptos e hipótesis que intervienen en la confección de
calzado.
1.6. Alcance y delimitación
Alcance: el estudio comprenderá a la empresa de calzado en mención, especialmente en su área
productiva, desde la perspectiva y opinión de los trabajadores directos del área.
Delimitación: El trabajo se realizará en la empresa de calzado en Villa el Salvador en la Mz a.
P1 Lote. 13 P. Industrial Cono Sur (Parcela 2, Inicio Tren Eléctrico) – Lima – Perú en el año
2019.
1.7. Hipótesis
1.7.1. Hipótesis General
La aplicación de la metodología Lean Manufacturing incrementa la productividad en la
empresa de calzado.
1.7.2. Hipótesis Específicas
- La aplicación de la técnica 5s da mayor orden y limpieza mejorando la producción.
- La aplicación de la técnica SMED mejora la eficacia.
27
28
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
(Rojas, 2014), en su tesis “Aplicación de la metodología SMED para el cambio de bobina de
semielaborado en una maquina rebobinadora de papel higiénico en la empresa papeles
nacionales S.A”. Risaralda, Colombia, plantea aplicar la técnica SMED (Single Minute
Exchange of Die) en el proceso de cambio, reduciendo el tiempo que se da para lograr un
mejor tiempo productivo de la máquina. En esta actividad de identificación de los tiempos se
utilizó la observación, percibiendo de manera intencional los rasgos determinantes del
proceso. La población comprendió los trabajadores que se dedican al cambio de bobina, entre
operarios y supervisores. Como conclusión se demostró la reducción del tiempo operacional
en un 32%, es decir 183 segundos al utilizar el SMED frente a 270 segundos sin el uso del
SMED, por ende pudo elevarse la productividad.
(Minor, 2014), en su tesis “Aplicación de la metodología SMED en una línea de empaque de
fármacos”, México, plantea disminuir los tiempos de limpieza, como metodología se utilizó
un diseño cuantitativo y longitudinal, debido a que la ejecución estuvo proyectada en 8
meses, a su vez se utilizó un estudio exploratorio, no habiéndose tratado con anterioridad el
problema, utilizándose para tal efecto, la técnica SMED con el fin de obtener una mayor y
mejor disposición de la línea. Entre las conclusiones se pudo determinar que en el período de
8 meses de labor se realizaron mejoras, disminuyendo los tiempos, y modificando la sucesión
de acciones. A través del estudio científico, específicamente con el planteamiento de una
metodología se logra controlar y valorar los tiempos para llevar a cabo los procesos, lo cual
nos permitirá identificar los problemas y brindar soluciones adecuadas para mejorar la
productividad.
28
29
(Orozco, 2015), en su tesis “Plan de mejora para aumentar la productividad en el área de
producción de la empresa Confecciones Deportivas Todo Sport – Chiclayo 2015”, se propuso
diseñar un método de mejora continua que permita acrecentar la productividad, como muestra
se tomó el total de los trabajadores de esta área. Entre las conclusiones se determinó como
problemas de producción y rendimiento, la falta de trabajo en equipo, carencia de personal,
no cumplir las demandas a tiempo, actividades intrascendentes, así como la desorganización
y deficiente mantenimiento.
(Alva, 2016), en su tesis “Aplicación de las 5s para el incremento de la productividad en el
área de producción de la empresa grupo TASTE S.A.C., Lima - Perú - 2016”, planteó
determinar la importancia del uso de la técnica “5S”, utilizando una metodología aplicada de
tipo descriptiva, la muestra utilizada fueron 35 personas que laboran en dicha empresa; antes
de aplicar la técnica “5s”, se realizó una evaluación situacional en producción, equiparando
los datos obtenidos. La técnica comprende cinco fases: Clasificar, Organizar, Limpieza,
Estandarización y Disciplina, el resultado nos demostró que a través de la técnica “5s”,
aumentó la productividad en un 12%.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Definición de Lean Manufacturing (Pensamiento Esbelto)
Según (Hernández, J. y Vizán, A., 2013, pág. 10), Lean Manufacturing constituye una
herramienta importante basado en las personas, conceptúa la eficacia y perfeccionamiento de
un determinado sistema de producción, con el fin de identificar los recursos necesarios y
aquellos desperdicios que deben ser eliminados, entre los cuales se encuentran la
sobreproducción, retrasos, transporte, exceso de procesado y errores en las actividades.
Según (Castañeda, 2016) el modelo Lean se encuentra totalmente identificado dentro de la
fabricación de hoy en día, traduciéndose bajo el ejemplo del sistema estructural de una casa,
29
30
con cimientos sólidos, al respecto se puede describir de diferentes formas, sin embargo, los
principios quedan tal como son.
El Lean Maintenance, implica una operación de mantenimiento proactivo que utiliza
acciones planificadas y programadas estratégicamente resultando un trabajo de
mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM), para ello es necesario valerse de
herramientas autodirigidas a través del proceso 5s, los eventos semanales de mejora Kaizen y
el mantenimiento autónomo, etc.
Particularmente, la mayoría de organizaciones se fijan una serie de metas para sus
procesos; la divergencia situacional entre lo real y lo ideal se traduce en un problema
tendiente a mejorar.
En el modelo esbelto, los problemas se corrigen de manera continua y preventiva.
Al implantarse el modelo esbelto se produce un movimiento ascendente de las actividades,
por ende se dejan a sacan del camino los inconvenientes producidos tales como tiempos
muertos, exceso de inventario, largos tiempos de calibración en maquinarias, productos
disconformes, etc.
La metodología de Las “5S”
Según mencionaron (Rajadell, M., Sánchez, J., 2010), como ventajas de la aplicación de las
5S se encuentran su bajo costo y su gran utilidad, convenientemente es una técnica que
resulta fácil de aplica y que genera un gran impacto en corto periodo y por lo general eleva la
productividad y la calidad del servicio.
Para Socconini (2014), citado por (Quilcaro, 2018), las 5’S es un método positivo y
disciplinado que permitirá acrecentar la productividad aplicando el orden y de limpieza. Para
30
31
ello es necesario realizar cambios objetivos dentro de las organizaciones en sus cinco etapas
del proceso, cuya correlación traerá beneficios en períodos de largo plazo.
Según (Dorbessan, 2010) las 5S se puede aplicar tanto en el trabajo como en la vida
personal, pues implica una herramienta de incentivo permanente que permitirá una mejora de
actitud de las personas a nivel personal y laboral.
Según (Hernández, J. y Vizán, A., 2013) señalan que las herramientas 5s contienen
principios básicos que son pasibles de lograr una comprensión rápida, además no implica
costos elevados. A pesar del fácil manejo de las herramientas 5S algunas empresas no han
logrado beneficios significativos.
Beneficios que aportan las 5s
- Basado en el trabajo coordinado
- El compromiso de los trabajadores
- Valoración de aportaciones y conocimientos.
- Implicancia del grupo de trabajo para lograr una mejora continua.
Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:
- Reducción de productos defectuosos.
- Reducción de averías.
- Reducción del nivel de existencias o inventarios.
- Reducción de accidentes.
- Reducción de traslados innecesarios.
- Reducción del tiempo en el cambio de herramientas.
31
32
- Logro de lugar de trabajo apropiado, a través de un mayor espacio, mostrarse conforme con
el lugar donde se trabaja, mejorar la imagen ante los clientes, mayor apoyo, compromiso y
responsabilidad con el grupo de trabajo.
Descripción de la metodología 5s
Las 5S describen las cinco fases de la metodología:
Clasificación (SEIRI).- El trabajo de clasificación no se trata de un orden literal de las cosas,
sino de realizar una serie de actividades prioritarias entre las cuales se encuentran saber
asignar los trabajos, realizar los pedidos al exterior, que en términos generales significa
disponer lo necesario y descartar lo innecesario, todo ello forma la base de la “Clasificación”
de las 5S.
Este término nos describe específicamente, que todo lo necesario debe ser conservado en el
área de trabajo, y lo innecesario debe ser retirado, debido en primer lugar a que debe
determinarse un límite objetos que realmente se necesitan y aquellos que nunca son utilizados
deben ser desechados.
Orden (SEITON): La palabra “Orden” se usa en forma común, pero no se entiende lo que
significa realmente, porque literalmente puede manifestarse en una alineación de cosas, sin
embargo el orden va más allá, siempre va de la mano de una óptima organización, es decir
sólo se logrará conservar los objetos necesarios, para luego clasificarlos de tal modo que sean
fáciles de encontrar y devolver a su lugar, solo es cuestión de ubicarlos adecuadamente.
Limpieza (SEISO): Se refiere a la limpieza que comúnmente se realiza dentro del hogar. En
el Japón, la limpieza solo se limita al hogar, es decir que en los centros de trabajo, donde las
personas pasan la mayor parte del tiempo, tienen la errada idea que no es necesario la
32
33
limpieza en dichos lugares. SEISO se traduce trabajar en un ambiente limpio para preservar
la salud, teniendo en cuenta que la limpieza disminuye el estrés y la fatiga laboral, por ende
se darán mejores resultados productivos.
Estandarización (SEIKETSU): La estandarización está relacionada a la Organización, Orden
y Limpieza, pilares que también se manifiestan como actividades permanentes de la limpieza
estandarizada, por tanto implica una situación que se realiza en un tiempo determinado.
Disciplinar (SHITSUKE): Se lleva a cabo específicamente en eventos sociales y de
seguridad, en ellos se manifiesta la cordialidad entre profesionales y compañeros de trabajo,
asistiendo al trabajo con los uniformes limpios, con las respectivas tarjetas de identificación
personal e implementos de seguridad como cascos y otros. Son elementos determinantes de la
seguridad.
Las primeras cuatro S se pueden implementar sin inconvenientes siempre y cuando los
trabajadores sean disciplinados, ello permitirá acrecentar la productividad y calidad en el
trabajo.
2.2.2. Definición de SMED (Single Minute Exchange of Die)
Técnica conocida por las siglas en inglés (Single-Minute Exchange of die), esta herramienta
propone optimizar la productividad dentro de las organizaciones en términos de mejora
continua, es por esto que se necesita apreciar diferentes definiciones para poder apreciar cual
será el mejor método para su implementación.
Según (Rajadell, M., Sánchez, J., 2010, pág. 124) “el número de minutos del tiempo de
preparación es inferior a 10. Implica una eficiente técnica para los cambios rápidos, a fin de
reducir el tiempo de cambio, con el uso de algunas herramientas. Los cambios setup significa
33
34
el tiempo dado en la última pieza de tipo A y la primera pieza de tipo B, las máquinas han de
prepararse con la mayor rapidez para la producción de los modelos en línea”.
Según expresan (Hernández, J. y Vizán, A., 2013) son técnicas que se utilizan para reducir
los tiempos de preparación de las máquinas, con la información al detalle de los procesos que
se incorporan y los cambios a realizar, incluyendo las herramientas utilizadas, estos cambios
se refieren a instalar nuevos componentes.
Según (Cabrera, 2014, pág. 287) el SMED constituye un cambio de configuración para
hacer funcionar una máquina en un tiempo inferior a los10 minutos, siendo una agrupación
de técnicas que permiten desinstalar y realizar el montaje de partes de las máquinas en un
menor tiempo, con el fin de optimizar un proceso que trascenderá en el sistema global.
De acuerdo a los conceptos evidenciados podemos definir de manera general que SMED,
es aquella herramienta de mejora que se utiliza para los cambios en tiempo reducido inferior
a los 10 minutos, actividad que se realiza con la mayor rapidez cuando se fabrican diversos
productos.
Para conseguir las especificaciones antes descrita, es necesario contar con el apoyo y
participación de los operarios, a fin de que logren una mayor capacitación y adquieran un
mejor conocimiento sobre los objetivos que persigue esta técnica para una mejor aplicación.
Generalmente el SMED se encarga de disminuir el tiempo, identificando para ello las
actividades internas y externas suscitadas en los procesos. Actualmente la mayor parte de las
empresas cuando desean implementar herramientas de mejora, buscan también economizar;
la técnica SMED es una herramienta adecuada y económica, con tendencia de lograr
resultados a la brevedad posible y de garantía, flexibles en todo aspecto.
34
35
Beneficios de la Técnica SMED
Una correcta ejecución de la técnica SMED tiene como propósito que la empresa logre
óptimos resultados y beneficios en el área de producción, en cuanto a los tiempos de
preparación y cambios, de hecho tienen mayores ventajas y se ejecutan en un tiempo
reducido. Tiene como función:
- Permitir que los cambios de herramientas se realicen en un tiempo reducido, evitando así las
paradas de máquina por cambio de piezas.
- Reducir a un nivel mayor los tiempos que se emplea en la preparación de las máquinas.
- Mejorar la producción
- Reducir elementos que ya no se utilizan, de hecho la técnica SMED trata reducir en un nivel
mayor que los tiempos se desperdicien innecesariamente.
- Incrementar la productividad deseada, lo cual se logra con la ejecución rápida de los
cambios, esto conllevará a un aumento de la productividad y que los trabajadores con mayor
eficiencia.
- Reducir los tiempos de entrega, para que los clientes se sientan satisfechos.
- Flexibilización de las empresas, porque adecúan las actividades de acuerdo a lo que exigen
los clientes, de este modo ofrece y brinda productos de calidad.
35
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Definición de productividad
La productividad se encuentra relacionada a diversos aspectos, evidenciándose en
diferentes campos, sobre todo en el aspecto financiero. La productividad tiene implicancia en
las industrias, procesos y actividades que guardan relación con ella.
Según García C. (2013), las organizaciones deben usar recursos para incrementar sus
ingresos de tal forma que beneficie a la comunidad en general, en tal sentido, es común que
se manifieste que un determinado país puede salir de la crisis si se acrecienta su
productividad, por ello un buen uso de los recursos, nos permitirá lograr un mejor estándar de
vida […] Asimismo, la productividad también puede ser traducida como el resultado de la
aplicación de diversos factores adecuados en un determinado negocio.
Es por esta razón que en toda empresa se está buscando incrementar la productividad
porque determina el éxito o el fracaso de la misma. El aumento de la productividad se alcanza
diferentes formas siendo en este caso aplicando la metodología SMED.
Al respecto García C. (2013), nos indica que las empresas tienen la necesidad de optimizar
sus sistemas internos de producción, usar adecuadamente sus recursos y realizar un buen
trabajo, tendiente a producir artículos de mejor calidad y bajos precios, esto trae beneficios a
la empresa, el trabajador, el consumidor y a la sociedad […]. El crecimiento de la
productividad y el poder adquisitivo de la persona es una situación que implica a todos,
afectándolos en mayor o menor proporción. Además, siempre se ha tenido conocimiento de
un principio inherente a la productividad: Una producción mayor a un menor costo.
36
37
Según (Krajewski, L. Ritzman, M. y Malhotra, M., 2013, pág. 16), “la productividad viene
a ser la división de las salidas entre los recursos de entrada”. Al respecto se plantea la
siguiente ecuación:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Productos logrados = Productos finales
Recursos empleados = Materia prima, horas hombre, horas máquinas, etc.
Para realizar un mejor análisis, la productividad ha de estructurarse en elementos parciales.
Las siguientes son ecuaciones que mencionan las productividades indicadas según el autor
Alfonso García.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
Dónde:
Horas máquina efectiva = Tiempo programado – tiempo inoperativo
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 =
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 =
𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
Según García (2013), hay términos que guardan relación con los recursos que se
mantienen en reserva y los insumos utilizados. El índice de eficiencia, nos indica el uso
positivo de recursos dentro del plazo establecido. Eficiencia es hacer bien las cosas.
37
38
Lo expresado anteriormente se evidencia en este ejemplo:
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Para García C. (2013), la eficacia consiste en la correspondencia equitativa del logro de
productos y el planteamiento de metas. El índice de eficacia nos muestra el resultado alcanzado
en un plazo establecido.
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑀𝑒𝑡𝑎
Como última definición, este autor, conceptúa a la efectividad como la existencia
correlacional entre el logro de productos, los insumos utilizados y los componentes
productivos complementaron dicha efectividad.
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
La productividad viene a ser entonces una pieza importante dentro de los procesos
económicos, es decir es el mayor indicador que medirá la utilización de los recursos en base a
los costos de producción de bienes y servicios expresados para obtener la mayor calidad y
cantidad de productos que darán mayor rentabilidad y harán mucho más competitiva a la
empresa que disponga de los medios para lograrlo.
Bajo esta perspectiva podemos encontrar a los trabajadores a los que se les debe de brindar
todas las condiciones posibles para que ellos como ejecutantes directos de la producción
puedan tener un mejor ambiente laboral, personal, salarial y hasta a base de incentivos por
metas realzar su productividad.
38
39
2.3. Conceptos
- 5S: La letra ese escrita en japonés, nos permite visualizar un apropiado ambiente externo de
trabajo para lograr un mejor control visual y la producción esbelta.
- Cambios rápidos (SMED): son cambios necesarios que se logran en minutos inferior a 10,
específicamente se refiere a la teoría y técnicas que se utilizan en las operaciones de
preparación.
- Clasificación de las 5S: Distingue lo innecesario de lo necesario en la labor productiva.
- Demanda del cliente: Requerimientos del cliente traducido en cantidad.
- Desperdicio: No tiene ningún valor por tanto el cliente no desea pagar por ello.
- Empresa esbelta: Constituye un conocimiento amplio por parte de la empresa, por tanto es
importante la comunicación e implementación de los requerimientos de manufactura esbelta
en las actividades y áreas que la integran.
- Flujo continuo: Resumido a través de la expresión “mover uno, hacer uno”.
- Inventario de seguridad: A través de los productos terminados se puede conseguir la
demanda del mercado, existiendo inconvenientes que dificultan el flujo del proceso.
- Kaizen: Kai es tomar una parte y zen es hacerlo bien, se traduce entonces en realizar
pequeñas mejoras.
- Kanban: Tarjetas que controlan el inventario y sirven para comunicar qué es lo que se
requiere y cuándo se necesitan, en cuanto a productos y cantidad.
- Kanban de producción: Tarjetas que indican la cantidad a producir para rellenar lo faltante.
- Lean: Se basa en el fundamento del sistema de producción Toyota tendientes a reducir los
desperdicios y aumentar el flujo.
39
40
CAPITULO III: METODOLOGÍA
3.1. Enfoque, alcance y diseño
3.1.1. Enfoque
El enfoque de la investigación será cuantitativo, ya que:
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) un enfoque de tipo cuantitativo se basa en
que el conocimiento debe de ser objetivo que se debe generar por medio del análisis
estadístico inferencial con la intención de alcanzar los resultados que puedan permitir hacer
generalizaciones.
3.1.2. Alcance
Tiene un alcance explicativo ya que según:
Fernández y Baptista (2010) cuando se habla de alcance de una investigación es no
buscarle un tipo de tipología definido más bien es una clasificación, que se le da una
característica que del resultado esperado a obtener de dicho estudio.
Será explicativo porque se describe las variables y su interrelación. Su diseño utilizado es
el siguiente. Hernández et al (2005).
Diseño de Investigación
El presente estudio es de tipo no experimental.
Se utiliza un diseño no experimental porque no se controla las variables independientes,
solo vemos como se presentan en el contexto y luego las analizamos.
40
41
3.2. Matrices de alineamiento
Tabla 12.
Matriz de Consistencia
PROBLEMAS PREGUNTA OBJETIVOS HIPÓTESIS METODOLOGÍA
¿De qué manera con la Aplicar la metodología Lean La aplicación del Lean Enfoque de análisis:
aplicación del Lean Manufacturing para incrementar la Manufacturing incrementa la
Productividad de Manufacturing se podrá productividad. productividad. Cuantitativo
los operarios incrementar la productividad?
demasiado baja Alcance:
Explicativo
Ambientes ¿De qué manera con la Aplicar la técnica 5s para obtener La aplicación de la técnica 5s da
desordenados y aplicación del Lean más orden y limpieza mejorando la mayor orden y limpieza Diseño de
sucios, causando Manufacturing (5s) se dará más producción. mejorando la producción. investigación:
insatisfacción y orden y limpieza para mejorar
demoras en los la producción? No – experimental
trabajadores
¿De qué manera con la Aplicar la técnica SMED para La aplicación de la técnica Diseño estadístico
aplicación del Lean mejorar la eficacia. SMED mejora la eficacia.
Manufacturing (SMED) se Análisis descriptivo
podrá mejorar la eficacia? e inferencial, prueba
T – Student y prueba
Maquinas sin
ANOVA
mantenimiento
continuo y falta de
herramientas
41
42
Tabla 13.
Operacionalización de las variables
Variable Definición Definición Dimensiones Indicadores Ítems Niveles y Niveles y
Conceptual Operacional rangos por rangos por
dimensión variable
Constituye una herramienta Orden
importante basada en personas, 5s Buena
Limpieza 1-7
conceptúa la eficacia y
perfeccionamiento de un Tiempo de Ciclo (
determinado sistema de Se pretende medir con Tiempo de ciclo
producción, con el fin de el uso de herramienta antes y Tiempo de
Lean identificar los recursos del lean manufacturing ciclo actual) Ordinal
Manufacturing necesarios y aquellos como el 5s y SMED
desperdicios que deben ser una mejora en la SMED 8 - 13
eliminados, entre los cuales se productividad Regular
encuentran la sobreproducción,
retrasos, transporte, exceso de
procesado y errores en las
actividades. (Hernández & Vizán,
2013).
Según Pérez P. y María M. (2008): Se pretende medir el

“En concreto se establece que aquel rendimiento y por ende
14 –
es un concepto con el que se define el aumento de la
Producción diaria 32
el cociente entre el trabajo que una productividad Eficacia
Productividad máquina o persona realizada de aplicando las técnicas Baja
forma útil durante un determinado de las 5s y SMED. (Producto
periodo de tiempo y el trabajo total producido / Tiempo
que se le ha entregado a aquella invertido(h)) =
durante ese citado tiempo”. Producto por
minuto
42
3.3. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos de la empresa
Las técnicas a utilizarse en este estudio son un análisis descriptivo e inferencial, prueba T –
Student y prueba ANOVA que fueron realizados en el software SPSS aplicada al personal
para poder medir la relación entre las variables.
Para poder comenzar se realiza un análisis en general de la empresa y los procesos que la
componen.
3.4. Aplicación de las técnicas
Después de haber reconocido el proceso de la confección de calzado y realizado un DAP de
su situación actual en la producción, se comprobó que existen dos secciones de la línea de
trabajo que afectan mayormente a la producción general, y son la sección de corte del cuero,
porque solo existen 2 máquinas de corte y por lo general está ocupado por otro operario, de
igual forma se aprecia que en la sección de pintura existe una demora considerable, ya que se
aglomeran para realizar el trabajo creando cuellos de botella en esta línea.
Tabla 14.
Valores de la evaluación a la empresa
Ítems Valores
Nada 5
Malo 4
Falta 3
Bien 2
Muy bien 1
43
44
3.4.1. Pasos para aplicar las 5s
Para dar inicio a la metodología propuesta se debe de fundamentar siempre el trabajo de
grupo, donde los aprendizajes se darán en direcciones como se muestra en la figura 8.
Organización Conocimiento Implementación
Figura 8. Aprendizaje Bi-Direccional

Por lo tanto los objetivos para la correcta implementación del 5S en la línea de producción
son:
- Dar prioridad a los niveles de la clasificación del orden y de la limpieza, siendo las (s) a
utilizar con mayor énfasis.
- Mejorar y disponer del área o espacio disponible en las instalaciones de la empresa.
- Reducir los tiempos perdidos en las actividades de producción.
- Mejorar los conocimientos sobre mejoras entre los trabajadores gracias a reuniones y
capacitaciones constantes.
- Mejorar los ambientes laborales, haciéndolos más agradables, limpios, eficientes y
productivos.
Seguidamente se procederá a desarrollar los pilares orden y limpieza de la metodología 5’S
en fases que como ya vimos anteriormente son:
- Pulcritud
- Limpieza
- Fase Orden
44
45
Como parte de la implementación en el segundo pilar del 5s se enfocara en diseñar de la
mejor manera las áreas de trabajo para mayor comodidad de los empleados y así asegurar un
mejor impacto visual ante los clientes y ya acomodadas las pieza, insumos y herramientas en
el lugar más adecuado para el trabajo diario, y así disminuir las paras improvistas, cuellos de
botellas, falta de insumos por demora en su búsqueda, etc. Se pintaran líneas amarillas para
señalar rutas de salida y escape, así como señales para la ubicación de los productos
terminados y materiales.
Esta acción concederá a los trabajadores y a los posibles clientes conocer el lugar en donde
se encuentran sin afectar sus labores normales. También se deben de ordenar las herramientas
de uso cotidiano y se colocaran en una ambiente o anaquel en el cual deben de colocarse al
terminar alguna tarea.
- Fase limpieza
Luego de la ejecución de las fases anteriores se procederá a realizar una correcta limpieza de
todos los ambientes de la empresa así como se procederá a pintar todas las paredes y techos
de la edificación de la empresa.
Esta fase dejara un grato ambiente de trabajo haciendo más agrado de los trabajadores para
realizar sus tareas haciendo sus operaciones más fáciles encontrando en datos proporcionados
por los mismos trabajadores sobre este aspecto como problemas de limpieza vistos en la
Tabla 15.
45
46
Tabla 15.
Problemas referentes a la limpieza
Ítem Descripción
01 Exceso de polvo almacenado en pisos y en herramientas así como en el depósito de
insumos
02 El personal no está interesado en limpiar su centro de trabajo
03 Falta de un personal que se dedique a la limpieza
04 Presencia de insectos a falta de una buena fumigación
05 Paredes y techos sin limpiar
En la prueba piloto de un mes se realizó la limpieza correspondiente de los ambientes con
el consentimiento de los directivos, y con el apoyo de los trabajadores. En donde se muestra
en la Figura 9 un ambiente ya limpio y ordenado.
Figura 9. Muestra de ambiente limpio en la empresa

Fuente: Empresa de calzado consorcio Perú Inversiones SAC
Posteriormente a esta prueba piloto de un mes se designaran responsabilidades e limpieza
a los trabajadores que asumirán roles de limpieza por turnos, lo que se designara en las
reuniones respectivas que se programaran previa coordinación.
46
47
3.4.2. Pasos para la aplicación de SMED en la empresa de estudio
Estudio de tiempos
Para la correcta aplicación del SMED se debe considerar que se basa en los tiempos dentro de
los procesos y en relación a las demoras sobre todo en las operaciones que se realizan con el
uso de máquinas y equipos por esta razón se dispuso de un estudio de tiempos.
Estudio de tiempos
A través de esta actividad se identifican las operaciones que provocan cuellos de botella
dentro de la línea de producción, y una vez se detectan los problemas con la metodología se
buscara disminuir los tiempos o eliminar reduciendo el tiempo estándar de la producción de
calzados para caballero, donde se consideró el tiempo promedio que se requiere para producir
los calzados para poder optimizar la debida planeación de la producción que facilita de la
mejor manera cumplir oportunamente con la entrega de los productos acabados a los clientes,
en la actualidad la planeación se realiza en base a los tiempos empíricos definidos por la
empresa.
Observaciones detectadas
Por lo general el estudio de tiempos se da en todo el proceso productivo, se dio mayor énfasis
en las secciones donde se suscita mayormente el problema.
Tiempo estándar
Área de habilitado: Con un estudio de tiempo se encontró en el área de habilitado el tiempo
que se utiliza para las actividades respectivas, a este tiempo normal se aumentan los tiempos
suplementarios otorgados al operario, luego se conoce el tiempo estándar que necesita un
47
48
operario que se encuentra más calificado y adiestrado, en realizar todas las operaciones de
fabricación de una docena de zapatos.
El tiempo total requerido es de 1600 segundos, equivalente a 26’, donde un operario de tipo
medio a un ritmo normal de trabajo, necesita 27’ en realizar el corte de las piezas para la
confección de una docena de botas.
Área de habilitado de plantillas: El tiempo estándar donde un operario calificado a un ritmo
normal de trabajo utiliza 1480”, lo cual equivale a 25’.
Área de corte: Un operario calificado requiere un tiempo estándar, laborando a un ritmo
normal y utilizando tiempos suplementarios en la confección de una docena de botas, este
tiempo equivale a 9641 segundos, que equivale a 160.75 minutos.
El cuello de botella identificado es en el corte, lo cual se demora 9194 segundos, debido a un
inapropiado control de piezas por tanto es necesario cortar nuevamente completando la
cantidad requerida, particularmente cuando se malogra una de ellas o cuando se identifican
las piezas, no existe un orden, es necesario revisar bien hasta encontrar las parejas.
Perfilado: El tiempo que necesita un operario adiestrado, a un ritmo normal y utilizando
tiempos suplementarios es de 25 596”, equivalentes a 427’.
El cuello de botella en esta área se determina en base a la secuencia del modelo y la
verificación de la calidad, para formar adecuadamente la bota, esta acción representa mayor
tiempo debido a los retrasos que surgen.
Área de armado: El tiempo estándar que necesita un operario es de 28692”, equivalente a
478.2’ aprox.
48
49
El cuello de botella formado toma tiempo al colocar la horma en los cortes y el diseño del
calzado que facilitará el proceso.
Alistado: Un operario en esta área necesita 11085”, en este tiempo se considera el valor que
se le da al ritmo del trabajo y la utilización de tiempos suplementarios otorgados al operario.
Una vez conocido el problema de los operarios se procedió a realizar un cálculo de cuál es la
producción diaria de las líneas de montaje (2), las que por lo general deben de realizar entre
las dos líneas un aproximado de 80 pares de zapatos de caballero, que en promedio son 40
pares de zapatos por línea diariamente, cantidades a las que normalmente se llegaba
anteriormente y que hoy no se logra, siendo los problemas de pérdidas de tiempo por paras y
fallas en máquinas para que no se llegue a esta meta dejando pérdidas a la empresa como se
detalla en la tabla 16 donde se observa lo que la empresa ganaría de llegar a la meta de los 80
pares de zapatos diarios y en la tabla 17 lo que realmente se produce.
Tabla 16.
Resumen de lo que se debe producir diariamente
Calzados por Horas/trabajo Costo unitario Costo total por
día x calzado unit día
Línea 1 40 u 8 S/. 60 S/ 2,400.00
Línea 2 40 u 8 S/. 60 S/ 2,400.00
Total S/ 4,800.00
Tabla 17.
Resumen de lo que se produce diariamente (en promedio)
Calzados por Horas/trabajo Costo unitario Costo total por
día x calzado unit día
Línea 1 26 u 9 S/. 60 S/ 1,560.00
Línea 2 30 u 10 S/. 60 S/ 1,800.00
Total S/ 3,360.00
49
50
Lo que evidencia una perdida aproximada de S/ 1,440.00 Nuevos soles diarios, sin contar que
en el proceso algunos de los zapatos son rechazados en el momento de encajado por el
control de calidad haciendo mayor la pérdida. Esto señala que la empresa pierde o deja de
ganar aproximadamente.
Por día Por semana (6 días) Por mes (24 días) Por año
Perdida S/ 1,440.00 S/. 8,640.00 S/. 34,560 S/. 414,720
Se puede apreciar que existe una pérdida económica al no alcanzar lo que la empresa
necesita diariamente en relación a la producción de las líneas de montaje.
Aplicación 5s
Seguidamente se realizó un análisis estadístico de T-student para variables relacionadas, con
los valores obtenidos de la productividad de los trabajadores en número de 10 observaciones
en una prueba antes y después de la aplicación de la técnica 5S como se ve en la siguiente
tabla 18.
Tabla 18.
Productividad de los trabajadores antes
Actividades
Productividad(Producto
Tiempo Real producido / Tiempo
invertido)
Antes
Observaciones Antes
(Calzados/Minutos)
1 428 0.093
2 400 0.100
3 380 0.105
4 390 0.103
5 380 0.105
6 380 0.105
7 420 0.095
8 400 0.100
9 376 0.106
10 400 0.100
50
51
En la obtención del resultado de las muestras relacionadas con la prueba T-Student, y la
determinación del comportamiento del antes y después de la medición de la productividad
durante el periodo de una semana antes y después de la implementación de la técnica 5s, y si
esas dos medidas cumplen con el supuesto de normalidad, se calculó con la prueba no
paramétrica de Kolmogorov-Smirniov, ya que la muestra fue menor de 50 personas
analizadas.
Tabla 19.
Prueba Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Productividad Productividad
antes después
N 10 10
Media ,101200 ,116700
a,b
Parámetros normales Desviación
,0044672 ,0066005
típica
Absoluta
Diferencias más ,203 ,189
Positiva ,141 ,162
extremas
Negativa -,203 -,189
Z de Kolmogorov-Smirnov ,640 ,598
Sig. asintót. (bilateral) ,807 ,867
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
D
Interpretación
En ambos casos (medidas antes y después), el P valor es mayor a 0.05, nos indica que los
datos derivan de una distribución normal, lo que permite que después de comprobar la
normalidad respectiva se puede aplicar la prueba T student.
51
52
Tabla 20.
Estadísticos de muestras relacionadas
Estadísticos de muestras relacionadas
Media N Desviación Error típ. de
típ. la media
Productividad antes ,101200 10 ,0044672 ,0014126
Par 1 Productividad
,116700 10 ,0066005 ,0020873
después
Tabla 21.
Correlaciones de muestras relacionadas
Correlaciones de muestras relacionadas
N Correlación Sig.
Productividad antes y
Par 1 10 ,191 ,598
Productividad después
Tabla 22.
Pruebas de muestras relacionadas
Prueba de muestras relacionadas
Diferencias relacionadas t gl Sig.
Media Desviación Error típ. 95% Intervalo de (bilateral)
típ. de la confianza para la
media diferencia
Inferior Superior
Productividad
Par antes - - ,0072303 ,0022864 - - -
9 ,000
1 Productividad ,0155000 ,0206723 ,0103277 6,779
después
52
53
Interpretación:
El valor de significancia (0.000), fue menor a lo permitido 0.05, significando las diferencias
entre el antes y después de la aplicación de la técnica 5s, mejorando la calificación de la
productividad en los trabajadores de la empresa, y corroborando lo planteado en la hipótesis
de estudio que la aplicación del Lean Manufacturing incrementa la productividad.

-
Aplicación SMED
Tabla 23.
Actividades antes de aplicar el SMED
Actividades
Tiempo de actividad
Descripción de Tiempo Tiempo Unitario de cada actividad/
/Tiempo total
actividades (Min) Total 40 calzados (Min)
empleado)
Preparar los cortes 30 0,071 0.75
Preparar las piezas 18 0,042 0.45
Colocado de talón 6 0,014 0.15
Colocar el corte 16 0,038 0.40
Colocar hebillas 12 0,028 0.30
Untar pegamento 14 0,033 0.35
Poner Forro 20 0,047 0.50
Ordenar las hormas 8 0,019 0.20
Centrar el corte 140 0,329 3.50
Pasar pegamento en cuero
8 0,019 0.20
y falsa
Pegado en la puntera y
36 0,085 0.90
talón
Empastado 48 0,113 1.20
Armado de corte 32 0,075 0.80
Pegado de planta 20 0,047 0.50
Lijado de plantas 17 0,040 0.43
Total 425 Min 1 11 minutos
En la Tabla 23 se observa cómo se dan las actividades dentro del proceso de algunos de los
procesos de fabricación del calzado y el tiempo que tarda en cada sección, y se determina que
hace falta de una mayor experiencia en los operadores sobre todo en el uso de máquinas.
Y que dentro de la implementación del SMED se sugiere de la capacitación a los operadores,
para que puedan agilizar sus actividades y en el aspecto de alguna paralización por alguna
53
54
falla inesperada en las maquinas podrían disponer de darle solución a un nivel usuario sin
prevalecer la presencia de un técnico que tarde en su reparación y por hecho se presente
mayores pérdidas de tiempo en el proceso productivo.
3.5. Aplicación del modelo estadístico
Una vez registrada la información en la debida base de datos de las variables del estudio y sus
respectivos valores o puntajes se procederá a realizar los siguientes pasos:
- Análisis estadístico descriptivo de las variables
- Análisis estadístico inferencial de las variables de estudio, utilizando el IBM Statistics SPSS
23 para la contrastación de las Hipótesis.
- Prueba de T-student y prueba ANOVA (antes y después).
Para probar la hipótesis se realizará el diseño de tipo multivariado de dos variables o dos
niveles de tratamiento y con igual número de observaciones.
La prueba de hipótesis, se realizará con la prueba Estadística de Rho Spearmann, para poder
apreciar la correlación entre las variables.
Las principales técnicas que serán utilizadas para esta investigación son:
- Análisis inferencial antes y después de la aplicación de las técnicas 5s y SMED.
- La prueba estadística T-Student y ANOVA.
54
55
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1. Resultados de la aplicación de las técnicas
En esta sección se recurrió a dar el análisis de la encuesta que fue dirigida a los 30
trabajadores señalados en la muestra para conocer cómo ven el problema desde su punto de
vista y así analizar en qué nivel se encuentran en cuanto a los puntos que atacarían las
metodologías propuestas para solucionar el problema principal que es la baja productividad
desde su apreciación personal.
Tabla 24.
Estadísticos
Estadísticos
Dimensión Eficacia Var 1 Lean Var 2 Productividad
Manufacturing
Valido 30 30 30
N
Perdidos 0 0 0
Esta tabla señala que se analizaron las frecuencias de la siguiente manera una por cada
dimensión agrupando las preguntas del cuestionario que le pertenecen para cada dimensión, y
para finalmente agrupar las dimensiones en número de 3 por cada variable, siendo el numero
de 30 los encuestados y no encontrándose valores perdidos.
55
56
Luego de la aplicación de la técnica 5s se ha podido alcanzar los siguientes resultados:
Tabla 25.
Productividad de los trabajadores después
Actividades
Productividad(Producto
Tiempo Real producido / Tiempo
invertido)
Observaciones Después Después (Calzados/Minutos)

1 328 0.122
2 356 0.112
3 340 0.118
4 326 0.123
5 328 0.122
6 320 0.125
7 360 0.111
8 340 0.118
9 360 0.111
10 380 0.105
La tabla 25 en comparación con la tabla 18 nos muestra que hubo una mayor productividad
luego de aplicar la técnica, pudiendo inferir que se obtuvieron los resultados esperados.
Luego de la aplicación de la técnica SMED se ha podido alcanzar los siguientes resultados:
56
57
Tabla 26.
Actividades después de aplicar el SMED
Actividades
Tiempo de Tiempo Unitario de
Tiempo actividad / cada actividad/
Descripción
(Min) Tiempo total Total 40 calzados
empleado) (Min)
Preparar los cortes 26 0,070 0.60
Preparar las piezas 16 0,041 0.35
Colocado de talón 4 0,006 0.05
Colocar el corte 12 0,035 0.30
Colocar hebillas 8 0,023 0.20
Untar pegamento 10 0,029 0.25
Poner Forro 16 0,041 0.35
Ordenar las hormas 6 0,006 0.05
Centrar el corte 136 0,389 3.35
Pasar pegamento en cuero y
6 0,006 0.05
falsa
Pegado en la puntera y talón 32 0,081 0.70
Empastado 42 0,098 0.84
Armado de corte 30 0,087 0.75
Pegado de planta 18 0,052 0.45
Lijado de plantas 16 0,038 0.33
Total 378 Min 1 9 Min
De acuerdo a las tablas 23 y 26 se aprecia que el tiempo total unitario es de 11 minutos en
total en todo el proceso antes de aplicar el SMED, y 9 minutos después de la aplicación.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

𝑋 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Lo que representa que después de aplicar el SMED baja de 11’ por cada unidad a 9’ por cada
unidad reduciendo el tiempo en un 88.9% incrementando así la productividad.
57
58
4.2. Resultados del Rendimiento alcanzado
Tabla 27.
Eficacia de lote de calzados mensual antes
Antes
Semana Tiempo real Unidades producidas Eficacia Eficacia
Semana 1 2190 245 0.11
Semana 2 2124 111 0.05
0.13
Semana 3 2355 364 0.15
Semana 4 2393 435 0.18
La presente tabla 27 nos permite observar que mensualmente la eficacia antes de aplicar las
técnicas es de 0.13, el resultado que obtenemos al medir la cantidad de calzados producidos
entre el tiempo real de cada semana.
Tabla 28.
Eficacia de lote de calzados mensual después
Después
Unidades
Semana Tiempo real Eficacia Eficacia
producidas
Semana 1 2381 395 0.17
Semana 2 2429 451 0.19
0.229
Semana 3 2681 721 0.27
Semana 4 2697 800 0.30
La presente tabla 28 nos permite observar que la eficacia mensual después de aplicar las
técnicas es de 0.229, el resultado que obtenemos muestra una mejora respecto a la eficacia
antes de aplicar las técnicas.
58
59
Tabla 29.
Eficiencia del tiempo mensual utilizado
Antes
Tiempo
Semana Tiempo real Eficiencia Eficiencia
total
Semana 1 2640 2090 0.79
Semana 2 2640 2024 0.77
0.75
Semana 3 2880 2055 0.71
Semana 4 2880 2093 0.73
La presente tabla 29 nos permite observar que mensualmente la eficiencia antes de aplicar las
técnicas es de 0.75, el resultado que obtenemos al medir el tiempo real de cada semana entre
el tiempo total que utilizaron los operarios para producir el lote de calzados.
Tabla 30.
Eficiencia de lote de calzados mensual después
Después
Semana Tiempo total Tiempo real Eficiencia Eficiencia
semana 1 2640 2181 0.83
semana 2 2640 2229 0.84
0.858
semana 3 2880 2480 0.86
semana 4 2880 2597 0.90
La presente tabla 30 nos permite observar que la eficiencia mensual después de aplicar las
técnicas es de 0.858, lo que nos permite inferir que existe una mayor eficiencia por parte de
los operarios en el lote producido.
Tabla 31.
Productividad Antes y Después
Productividad
Semana Eficiencia Eficacia Productividad
promedio
Semana 1 0.79 0.11 0.14
Semana 2 0.77 0.05 0.07
Antes 0.17
Semana 3 0.71 0.15 0.22
Semana 4 0.73 0.18 0.25
Semana 1 0.83 0.17 0.20
Semana 2 0.84 0.19 0.22
Después 0.27
Semana 3 0.86 0.27 0.31
Semana 4 0.90 0.30 0.33
59
60
La tabla 31 demuestra que con la aplicación de las técnicas en la empresa de calzado, la
productividad aumentara de 0.17 a 0.27 analizando los datos mensualmente, lo que se
demostrara con la Prueba ANOVA en las siguientes tablas.
4.3. Análisis de la relación entre las técnicas y el rendimiento
4.3.1 Comparación de medias de Eficacia antes y después con ANOVA
Tabla 32.
Resultados de Antes y después de Eficacia con ANOVA
ANOVA
Suma de Media
Gl F Sig.
cuadrados cuadrática
Entre grupos 187,000 3 62,333 3,836 ,113
Eficacia antes Dentro de grupos 65,000 4 16,250
Total 252,000 7
Entre grupos 141,000 3 47,000 2,575 ,192
Eficacia
Dentro de grupos 73,000 4 18,250
después
Total 214,000 7
De la tabla 32, ha quedado demostrado que la media de la eficacia antes (0.62) es mayor que
la media de la eficacia después (0.47), demostrando que existe mayor producción después
de la aplicación de las técnicas.
Tabla 33.
Resultados de Antes y después Pruebas robustas de igualdad de medias
Estadísticoa gl1 gl2 Sig.
Eficacia antes Brown- 3,836 3 3,331 ,135
Forsythe
Eficacia después Brown- 2,575 3 2,552 ,253
Forsythe
a. F distribuida de forma asintótica
De la tabla 33, ha quedado demostrado que la media de la eficacia antes significativa
(0.135) es menor que la media de la eficacia después (0.253), demostrando que hay una
mejor en la eficacia.
60
61
Tabla 34.
Eficacia de lote de calzados mensual antes
Eficacia Antes
Subconjunto
Tiempo N para alfa = 0.05
1
Semana 2 2 8,5000
Semana 1 2 12,5000
HSD Tukeya Semana 3 2 18,0000
Semana 4 2 21,0000
Sig. ,114
Se visualizan las medias para los grupos en los subconjuntos
homogéneos.
a. Utiliza el tamaño de la muestra de la media armónica = 2,000.
De la tabla 34, ha quedado demostrado que la eficacia significativa antes (0.114) con el
método estadístico tukey, es mayor que 0.05 de tal forma se nuestra a continuación la
gráfica de tiempo en relación con la eficacia antes
Gráfico 2. Eficacia significativa antes

61
62
Tabla 35.
Eficacia de lote de calzados mensual después
Eficacia Después
Subconjunto para
Tiempo N alfa = 0.05
1
Semana 1 2 21,0000
Semana 2 2 23,0000
HSD
Semana 3 2 28,5000
Tukeya
Semana 4 2 31,5000
Sig. ,207
homogéneos.
a. Utiliza el tamaño de la muestra de la media armónica =
2,000.
De la tabla 35, ha quedado demostrado que la eficacia significativa después (0.207) con el
método estadístico tukey, es mayor que 0.05. De tal forma se nuestra a continuación la
gráfica de tiempo en relación con la eficacia después.
Gráfico 3. Eficacia significativa después

62
63
4.3.1 Comparación de medias de Eficiencia antes y después con ANOVA
Tabla 36.
Media de la eficiencia antes
ANOVA
Suma de Media
gl F Sig.
Entre grupos 73,500 3 24,500 16,333 ,010
Eficiencia
después
Total 79,500 7
Entre grupos 29,500 3 9,833 ,532 ,685
Eficiencia
antes
Total 103,500 7
De la tabla 36, ha quedado demostrado que la media de la eficiencia antes (0.24) es mayor
que la media de la eficiencia después (0.098), demostrando que se redujo el tiempo
después de la aplicación de las técnicas
Tabla 37.
Media de la eficiencia significativa antes
Pruebas robustas de igualdad de medias
Estadísticoa gl1 gl2 Sig.
Eficiencia después Brown- 16,333 3 1,714 ,078
Forsythe
Eficiencia antes Brown- ,532 3 2,588 ,696
Forsythe
a. F distribuida de forma asintótica
De la tabla 37, ha quedado demostrado que la media de la eficiencia significativa antes
(0.696) es mayor que la media de la eficiencia después (0.078), demostrando se redujeron
los tiempos de producción.
63
64
Tabla 38.
Eficiencia significativa después
Eficiencia Después
Subconjunto
para alfa =
Tiempo N
0.05
1
Semana 3 2 75,0000
Semana 4 2 77,0000
a
HSD TUKEY Semana 2 2 79,0000
Semana 1 2 80,0000
Sig. ,677
Se visualizan las medias para los grupos en los
subconjuntos homogéneos.
a. Utiliza el tamaño de la muestra de la media armónica
= 2,000.
De la tabla 38, ha quedado demostrado que la eficiencia significativa después (0.677) con el
método estadístico tukey, es mayor que 0.05. De tal forma se nuestra a continuación la
gráfica de tiempo en relación con la eficiencia antes.
Gráfico 4. Eficiencia significativa después

64
65
Tabla 39.
Eficiencia significativa después
Eficiencia después
subconjunto para alfa = 0.05
tiempo n
1 2 3
semana 1 2 82,5000
semana 2 2 84,5000 84,5000
a
hsd tukey semana 3 2 87,5000 87,5000
semana 4 2 90,5000
sig. ,455 ,209 ,209
homogéneos.
a. utiliza el tamaño de la muestra de la media armónica = 2,000.
De la tabla 39, ha quedado demostrado que la eficiencia significativa después (0.455), (0.29)
y (0.29) con el método estadístico tukey, es mayor que 0.05. De tal forma se nuestra a
continuación la gráfica de tiempo en relación con la eficiencia después
Tabla 40.
Comparaciones de los resultados entre eficacia y eficiencia de un después
ANOVA
Suma de Media
gl F Sig.
Entre grupos 212,000 6 35,333 17,667 ,180
Eficacia
después
Total 214,000 7
Entre grupos 71,500 6 11,917 1,490 ,556
Eficiencia
después
Total 79,500 7
Las comparaciones de los resultados entre eficacia y eficiencia de un después de la
aplicación de las técnicas de la 5s y SMED con la prueba de medias de ANOVA indican que
se producen diferencias significativas entre eficacia es (0.180) y eficiencia (0.556), una vez
que la eficacia media mayor es 35.33 y la eficiencia media mayor es 11.91 aumentara la
65
66
productividad. A continuación se muestra los gráficos de eficacia y eficiencia en relación a
la productividad:
Gráfico 5. Eficacia en relación a la productividad

Gráfico 6. Eficiencia en relación a la productividad

66
67
Los resultados obtenidos de la prueba ANOVA, permite dar como válida la hipótesis
propuesta, debido a que los resultados alcanzados cumplieron lo esperado. Se observa un
incremento en la productividad al relacionar la eficacia y la eficiencia.
4.3.1. Análisis y Discusión
En base a los resultados obtenidos y tal como se refleja en los cuadros estadísticos, se llegó a
comprobar que el problema mayor es la carencia de una organización adecuada en los
procesos de la empresa expresado en valores de 33% que la ven en un nivel bajo, y un 47%
en un nivel regular, pudiendo encontrar similitudes con el trabajo del autor (Alva, 2016), en
su tesis titulada “Aplicación de las 5s para el incremento de la productividad en el área de
producción de la empresa grupo TASTE S.A.C., Lima - Perú - 2016”, utilizó la metodología
planteada en este trabajo de la 5s donde inicialmente realizo también una evaluación general
siguiendo las fases de la metodología Clasificar, Organizar, Limpieza, Estandarización y
Disciplina. Donde obtuvo porcentajes bajos también en el aspecto de que la organización ya
que la empresa de su estudio no tenía una organización adecuada en mejorar temas referidos
a los procesos productivos pero que luego de la aplicación logro mejorar su productividad en
base a la correcta organización alcanzando niveles de producción del 12% logrando
resultados deseados y beneficiosos.
En la dimensión eficacia se encontró también en un nivel bajo, en un valor de 57% en un
nivel bajo, regular un 30% y finalmente dejando solo un 13% en nivel aceptable o bueno,
coincidiendo con el trabajo de Benzaquen (2012) en su tesis titulada “Sistema de incentivos
para incrementar la productividad en el área de producción,” quien también en aspectos de
eficacia y eficiencia otorgó incentivos para mejorar estos aspectos que afectaban la
67
68
producción y realzando la responsabilidad del personal en un 21%, no incurriendo en gastos
elevados, de esta forma mantiene su rentabilidad.
Finalmente según los resultados obtenidos en este estudio y analizados con el programa
estadístico SPSS utilizando las pruebas T-student y ANOVA el análisis de la hipótesis
general se elimina la hipótesis nula. Dejando la evidencia que nos permite decir que la
implementación de la técnica de las 5”s” y SMED influyen en la Productividad.
68
69
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
- El Lean Manufacturing aumenta la productividad en la empresa de calzado de 0.17 a 0.27
unidades producidas/tiempo real empleado aplicando la técnica 5s para dar un mayor orden y
limpieza aumentado la cantidad de calzados a producir y la técnica SMED para reducir los
tiempos en las actividades para el lote de calzados a producir.
- La aplicación de la técnica 5s y SMED aumento la eficacia en la empresa de calzado de 0.13
a 0.229 unidades producidas / tiempo que tomó las actividades.
- La aplicación de la técnica 5s y SMED aumento la eficiencia en la empresa de calzado de
0.75 a 0.858 tiempo real empleado por los operarios / tiempo total empleado por los operarios.
- Se concluye que el orden de los materiales y la limpieza contribuyen a aumentar la eficacia
y eficiencia de la empresa de calzado para así en conjunto aumentar la productividad.
69
70
5.2. Recomendaciones
- Se recomienda capacitar a los operarios con el funcionamiento de las máquinas para obtener
la mayor eficiencia posible y obtener la producción diaria programada.
- Se recomienda mantener el lugar y las áreas de trabajo ordenado y limpio con la finalidad de
evitar un inconveniente que perjudique las actividades de los trabajadores.
- Se recomienda que todo el personal de la organización este comprometido y capacitado para
aplicar algunas herramientas del Lean Manufacturing para competir en mercados exigentes que
hay en la actualidad.
- Se recomienda la predisposición de los jefes de la empresa para que se empiecen aplicar las
técnicas y tengan una mejor productividad.
70
71
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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producción de la empresa grupo TASTE S.A.C., Lima - Perú - 2016. Lima - Perú:
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Universidad Señor de Sipán.
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Rajadell, M., Sánchez, J. (2010). Lean Manufacturing: La evidencia de una necesidad.
Madrid - España: Ediciones Díaz de Santos.
Rojas, C. (2014). Aplicación de la metodología SMED para el cambio de bobina de
semielaborado en una máquina rebobinadora de papel higiénico en la empresa
Papeles Nacionales S.A.". Risaralda, Colombia: Universidad Tecnológica de Pereira.
Yep, L. (2011). Propuesta y aplicación de herramientas para la mejora de la calidad en el
proceso productivo en una planta manufacturera de pulpa de papel Tisú. Lima - Perú:
Pontificia Universidad Católica del Perú.
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ANEXOS
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Anexo 1: Glosario
Lean Manufacturing: Es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación
de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo.
Según (Hernández, J. y Vizán, A., 2013, pág. 10), Lean Manufacturing constituye una
herramienta importante basado en las personas, conceptúa la eficacia y
perfeccionamiento de un determinado sistema de producción, con el fin de identificar
los recursos necesarios y aquellos desperdicios que deben ser eliminados, entre los
cuales se encuentran la sobreproducción, retrasos, transporte, exceso de procesado y
errores en las actividades.
Metodología de Las “5S”: Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al
“Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino
del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
Según mencionaron (Rajadell, M., Sánchez, J., 2010), como ventajas de la aplicación
de las 5S se encuentran su bajo costo y su gran utilidad, convenientemente es una
técnica que resulta fácil de aplica y que genera un gran impacto en corto periodo y por
lo general eleva la productividad y la calidad del servicio.
SMED (Single Minute Exchange of Die): SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single
Minute Exchange of Die, que en español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.
Según (Rajadell, M., Sánchez, J., 2010, pág. 124) “el número de minutos del tiempo de
preparación es inferior a 10. Implica una eficiente técnica para los cambios rápidos, a
fin de reducir el tiempo de cambio, con el uso de algunas herramientas. Los cambios
setup significa el tiempo dado en la última pieza de tipo A y la primera pieza de tipo B,
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las máquinas han de prepararse con la mayor rapidez para la producción de los modelos
en línea”.
Cambios rápidos (SMED): son cambios necesarios que se logran en minutos inferior a 10,
específicamente se refiere a la teoría y técnicas que se utilizan en las operaciones de
preparación.
Clasificación de las 5S: Distingue lo innecesario de lo necesario en la labor productiva.
Demanda del cliente: Requerimientos del cliente traducido en cantidad.
Desperdicio: No tiene ningún valor por tanto el cliente no desea pagar por ello.
Empresa esbelta: Constituye un conocimiento amplio por parte de la empresa, por tanto, es
importante la comunicación e implementación de los requerimientos de manufactura esbelta
en las actividades y áreas que la integran.
Flujo continuo: Resumido a través de la expresión “mover uno, hacer uno”.
Inventario de seguridad: A través de los productos terminados se puede conseguir la demanda
del mercado, existiendo inconvenientes que dificultan el flujo del proceso.
Kaizen: Kai es tomar una parte y zen es hacerlo bien, se traduce entonces en realizar pequeñas
mejoras.
Kanban: Tarjetas que controlan el inventario y sirven para comunicar qué es lo que se requiere
y cuándo se necesitan, en cuanto a productos y cantidad.
Kanban de producción: Tarjetas que indican la cantidad a producir para rellenar lo faltante.
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Lean: Se basa en el fundamento del sistema de producción Toyota tendientes a reducir los
desperdicios y aumentar el flujo.
Eficiencia: utilizar los medios disponibles de manera racional para llegar a una meta. Se trata
de la capacidad de alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y
con el mínimo uso posible de los recursos.
Algunos expertos como Koontz y Weihrich aseguran que la eficiencia consiste en el
logro de aquellas metas que se ha propuesto una empresa utilizando para ello la menor
cantidad posible de recursos.
Eficacia: tiene que ver con hacer lo apropiado para conseguir un propósito planteado a priori o
de antemano.
Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos".
Productividad: La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
Para Martínez (2007) la productividad es un indicador que refleja que tan bien se están
usando los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios; traducida
en una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos.
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Anexo 2: Panel fotográfico de la aplicación de la metodología en periodo de prueba
Fotografía: orden y clasificación de embalaje
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Fotografía: limpieza y clasificación de materiales
Fotografía: orden y disciplina de los productos en proceso
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Fotografía: estandarización en el proceso de maquinado
Fotografía: clasificación de la materia prima en proceso
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Fotografía: estandarización de productos finales
Fotografía: orden y limpieza en productos finales
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Pantallazo de la prueba T – Student (SPSS) y vista de variables
Pantallazo de la prueba ANOVA (SPSS) y vista de variables.
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Anexo 3: Instrumento para la recolección de datos
Datos informativos
Nombre del Trabajador:
Género: F ( ) M ( ) Fecha:
VARIABLE: LEAN MANUFACTURING

ÍTEMS
DIMENSIÓN: 5S SI NO
01 ¿Considera Ud. que existe una buena organización en temas de orden y limpieza?
02 ¿Ud. cree que hace falta solucionar la problemática en su área de trabajo?
03 ¿Le gustaría que se organizaran capacitaciones sobre la metodología 5s?
04 ¿Cree Ud. que las herramientas e insumos están ubicados correctamente?
05 Considera Ud. que existe desorden en su área de trabajo?
06 ¿Suele perder tiempo en su trabajo por la falta de orden?
07 ¿Considera Ud. importante que exista orden en su área de trabajo?
DIMENSIÓN: SMED SI NO
08 ¿Considera Ud. que en sus actividades laborales se pierde mucho tiempo de manera
general?
09 ¿Cree que existe demasiada para de máquinas en sus actividades?
10 ¿Normalmente las herramientas de su uso están a su alcance?
11 ¿Cree Ud. que la empresa se preocupa por ordenar sus ambientes laborales?
12 ¿Ud. suele acomodar las herramientas e insumos de manera general?
13 ¿Considera Ud. que hace falta un mayor mantenimiento en las máquinas que utiliza?
VARIABLE: PRODUCTIVIDAD
DIMENSIÓN: PRODUCCIÓN SI NO
14 ¿Ud. cumple de manera normal con su producción diaria?
15 ¿Suele Ud. hacer horas extras para cubrir su producción diaria?
16 ¿Suele Ud. tener productos defectuosos en sus labores?
17 ¿Cree Ud. que la producción no es de las mejores por falta de orden y limpieza?
18 ¿Cree que existe un buen control de calidad en el área de producción?
19 ¿Considera que su producción puede mejorar con una metodología adecuada?
DIMENSIÓN: EFICACIA SI NO
20 ¿Ud. se siente comprometido con los objetivos de la empresa?
21 ¿Cree que el trabajo en equipo es importante para lograr eficacia?
22 ¿Ud. logra los objetivos que propone la empresa?
23 ¿Ud. trata de solucionar problemas que se puedan presentar en sus labores?
24 ¿Existe buena comunicación con sus compañeros y jefes?
25 ¿Ud. sabe aceptar las críticas si tiene problemas por su producción?
DIMENSIÓN: EFICIENCIA SI NO
26 ¿Considera usted que las actividades de la empresa son efectuadas con eficiencia
logrando resultados?
27 ¿Cree usted que los recursos productivos se orientan eficientemente para cumplir los
objetivos?
28 ¿Cree Ud. que el ambiente de trabajo es adecuado para el mejor desempeño laboral?
29 ¿Ud. considera que su trabajo es eficiente?
30 ¿Cree que los recursos de la empresa son suficientes para realizar sus actividades diarias?
31 ¿Existen evaluaciones para medir su eficiencia en la empresa?
32 ¿Cree Ud. que tiene un buen valor su eficiencia en la empresa?
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Anexo 4: Declaración de Autenticidad y No Plagio
Declaración de Autenticidad y No Plagio (Grado Académico de Bachiller)
Por el presente documento, yo Oscar Pedro Degregori Cruzado, identificado con DNI N°
74119949, egresado de la carrera de Ingeniería Industrial, informo que he elaborado el
Trabajo de Investigación denominado “Aplicación del Lean Manufacturing para incrementar
la productividad en una empresa de calzado”, para optar por el Grado Académico de
Bachiller en la carrera de Ingeniería Industrial, declaro que este trabajo ha sido desarrollado
íntegramente por los autores que lo suscriben y afirmo que no existe plagio de ninguna
naturaleza. Así mismo, dejo constancia de que las citas de otros autores han sido debidamente
identificadas en el trabajo, por lo que no se ha asumido como propias las ideas vertidas por
terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos como en Internet.
Así mismo, afirmo que soy responsable solidario de todo su contenido y asumo, como autor,
las consecuencias ante cualquier falta, error u omisión de referencias en el documento. Sé que
este compromiso de autenticidad y no plagio puede tener connotaciones éticas y legales. Por
ello, en caso de incumplimiento de esta declaración, me someto a lo dispuesto en las normas
académicas que dictamine la Universidad Tecnológica del Perú y a lo estipulado en el
Reglamento de SUNEDU.
18 de julio de 2019.
Degregori Cruzado Oscar Pedro.
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Declaración de Autenticidad y No Plagio (Grado Académico de Bachiller)
Por el presente documento, yo Wilder Reni Izquierdo Isla, identificado con DNI N°
73272962, egresado de la carrera de Ingeniería Industrial, informo que he elaborado el
Trabajo de Investigación denominado “Aplicación del Lean Manufacturing para incrementar
la productividad en una empresa de calzado”, para optar por el Grado Académico de
Bachiller en la carrera de Ingeniería Industrial, declaro que este trabajo ha sido desarrollado
íntegramente por los autores que lo suscriben y afirmo que no existe plagio de ninguna
naturaleza. Así mismo, dejo constancia de que las citas de otros autores han sido debidamente
identificadas en el trabajo, por lo que no se ha asumido como propias las ideas vertidas por
terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos como en Internet.
Así mismo, afirmo que soy responsable solidario de todo su contenido y asumo, como autor,
las consecuencias ante cualquier falta, error u omisión de referencias en el documento. Sé que
este compromiso de autenticidad y no plagio puede tener connotaciones éticas y legales. Por
ello, en caso de incumplimiento de esta declaración, me someto a lo dispuesto en las normas
académicas que dictamine la Universidad Tecnológica del Perú y a lo estipulado en el
Reglamento de SUNEDU.
18 de julio de 2019.
Izquierdo Isla Wilder Reni.
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Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica – FIME

“Aplicación del Lean Manufacturing

IZQUIERDO ISLA, Wilder Reni – 0920353

Para obtener el Grado de Bachiller en:

Lima, Julio 2019

Esta investigación titulada “Aplicación del Lean Manufacturing para incrementar la

productividad en una empresa de calzado”, propone acrecentar la productividad mediante la

ocasionan la problemática y plasmar la mejor solución de ingeniería tendiente a aumentar la

productividad en la línea de calzado de la empresa.

En esta investigación, se detecta que el principal problema de investigación es el tiempo

toma de la muestra en el diagnóstico, obteniendo después de aplicar el Lean Manufacturing

calzados/hora a 3 calzados/hora aproximadamente) y un incremento en la eficiencia de los

trabajadores de 6%, cuya hipótesis de investigación se aprueba a través de la estadística T –

Palabras Claves: Productividad, Lean Manufacturing, SMED, 5s.

Esta investigación se realiza en mérito a

Un agradecimiento muy especial a mi

CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ........................................................... 12

1.1. Estado de situación ........................................................................................................ 13

1.2. Problema de investigación ............................................................................................ 25

1.3. Preguntas de investigación ............................................................................................ 26

1.4. Objetivos ....................................................................................................................... 26

1.5. Justificación .................................................................................................................. 26

1.6. Alcance y delimitación .................................................................................................. 27

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................................. 28

2.1. Antecedentes de la investigación .................................................................................. 28

2.2. Bases teóricas ................................................................................................................ 29

2.3. Conceptos ...................................................................................................................... 39

CAPITULO III: METODOLOGÍA ..................................................................................... 40

3.1. Enfoque, alcance y diseño ............................................................................................. 40

3.2. Matrices de alineamiento .............................................................................................. 41

3.3. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos de la empresa ................................... 43

3.4. Aplicación de las técnicas ............................................................................................. 43

3.5. Aplicación del modelo estadístico ................................................................................ 54

CAPÍTULO IV: RESULTADOS ......................................................................................... 55

4.2. Resultados del Rendimiento alcanzado ......................................................................... 58

4.3. Análisis de la relación entre las técnicas y el rendimiento ............................................ 60

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 69

5.1. Conclusiones ................................................................................................................. 69

5.2. Recomendaciones .......................................................................................................... 70

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 71

Anexo 1: Glosario ................................................................................................................ 74

Anexo 2: Panel fotográfico de la aplicación de la metodología en periodo de prueba ........ 77

Anexo 3: Instrumento para la recolección de datos ............................................................. 82

Anexo 4: Declaración de Autenticidad y No Plagio ............................................................ 83

Tabla 1. Número de Trabajadores ........................................................................................... 15

Tabla 2. Opinión del jefe del área de producción ................................................................... 17

Tabla 3. Opinión del asistente de producción ......................................................................... 18

Tabla 4. Opinión del Operario 1 ............................................................................................. 18

Tabla 5. Opinión del Operario 2 ............................................................................................. 19

Tabla 6. Resultados de la encuesta piloto para conocer el problema ..................................... 19

Tabla 7. Problemas Generales................................................................................................. 20

Tabla 8. Evaluación de nivel de 5s en la empresa (SEITON).................................................. 21

Tabla 9. Evaluación de nivel de 5s en la empresa (SEISO) .................................................... 21

Tabla 10. Resultados de la evaluación de las 5s ..................................................................... 21

Tabla 11. DAP de la situación actual ...................................................................................... 24

Tabla 12. Matriz de Consistencia ............................................................................................ 41

Tabla 13. Operacionalización de las variables ....................................................................... 42

Tabla 14. Valores de la evaluación a la empresa .................................................................... 43

Tabla 15. Problemas referentes a la limpieza ......................................................................... 46

Tabla 16. Resumen de lo que se debe producir diariamente ................................................... 49

Tabla 17. Resumen de lo que se produce diariamente (en promedio) ..................................... 49

Tabla 18. Productividad de los trabajadores antes ................................................................. 50

Tabla 19. Prueba Kolmogorov-Smirnov para una muestra .................................................... 51

Tabla 20. Estadísticos de muestras relacionadas .................................................................... 52