FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

ANÁLISIS DE SISTEMAS DE PRODUCCION TIPO LINEA DE ENSAMBLAJE

JAVIER DARIO SANTANDER ROSAS

Cod.1511023526
RUBEN CABRERA CASTILLO
Cod.1511020518
DIEGO ARMANDO QUIMBAYA CUELLAR
Cod.1511024499
JOSE ALEJANDRO CARDONA OSORIO
Cod.1721982881
BREYNER DAVID ACEVEDO FRAGOSO
Cod.1621982716

PRESENTADO A:
Prof. Oscar Javier Parra Ortega

BOGOTÁ
2019
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1. Tabla de Contenido

1. Introducción ................................................................................................................................ 3
2. Objetivos ..................................................................................................................................... 4
2.1. Objetivo Principal .................................................................................................................... 4
2.1. Objetivos Secundarios .................................................................................................................. 4
3. Cronograma de Actividades para Realizar ................................................................................. 4
4. Definición del Cuello de Botella y como Afecta a un Proceso Productivo ................................ 5
5. Causas de Variabilidad y su Efecto en el Desempeño de Sistemas Productivos en el Tiempo
en Cola y la Ocupación del Sistema ................................................................................................... 5
6. Cálculo de Tasas de Proceso ....................................................................................................... 8
7. Conclusiones ............................................................................................................................. 12
8. Recomendaciones ..................................................................................................................... 12
9. Bibliografía ................................................................................................................................ 12
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2. Introducción

Durante el paso de los años, las empresas se han visto en la obligación de mejorar la calidad
de sus productos o servicios con el fin de incrementar su competitividad en el mercado, sin
embargo, es importante evitar el aumento de los costos de producción, por lo que se han
aplicado diferentes herramientas que permiten la correcta administración de los recursos
utilizados en el proceso de producción.

Para tal fin, es necesario aplicar la programación de la producción, encontrando un equilibrio

entre los niveles de inventario, el aumento de la utilización de los recursos y minimizar los
trabajos en proceso, para lograr entregas oportunas del producto, de esta manera se alivia las
congestiones en bodegas, almacenes o plantas, y se minimizan los procesos logísticos donde
el acopio y despacho puede ser todo un reto para los encargados de estas labores.

Debido a que el proceso de producción de los circuitos integrados incluye varios agentes
químicos que pueden alterar el componente final, se deben establecer controles que eviten
los subprocesos que pueden alterar el componente final y de esta manera generar nuevos
retrasos.

Con la aplicación de la programación de la producción, se realizará un análisis de cuello de

botella en el sistema de manufactura, conociendo las causas de variabilidad en el proceso y
su efecto en el desempeño de la producción, los tiempos en cola, el uso eficiente de los
recursos disponibles y la reducción en la complejidad del sistema productivo.
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3. Objetivos

2.1. Objetivo Principal

Establecer la correcta administración de los recursos disponibles para la fabricación de

circuitos integrados, analizando los factores descritos en el proceso de producción,
obteniendo como resultado aumento de productividad respecto a los recursos, considerando
todas las estaciones del proceso de producción mediante el análisis de cuello de botella,
hallando la variabilidad en el proceso de acuerdo con los tiempos de ciclo.

2.1. Objetivos Secundarios

- Hacer y corregir los cuellos de botella existentes en cada etapa del proceso de producción
de circuitos.
- Saber hallar la variabilidad de los tiempos en cada estación del proceso de producción,
analizando los datos de entrada y maximizando la utilización de los recursos.
- Conocer la manera en la cual se pueden disminuir los tiempos de cola y de ciclo de las
diferentes estaciones del proceso de producción.

4. Cronograma de Actividades para Realizar

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5. Definición del Cuello de Botella y como Afecta a un Proceso Productivo

Una manera sencilla y clara para definir un cuello de botella, es cuando en una cadena de
producción el proceso productivo es más lento en una de sus fases que las demás y eso
ralentiza nuestro proceso de producción en general. Dicho de otra manera, un cuello de
botella es una restricción de la capacidad del sistema que nos produce una caída considerable
de la eficiencia. Es muy frecuente escuchar la frase que “una cadena es tan fuerte como su
eslabón más débil”, esto quiere decir que la capacidad de nuestro proceso será la definida por
aquella etapa que tiene menor capacidad, es decir el cuello de botella (el proceso no puede ir
más rápido de lo que pasa a través del cuello de botella).
Entre las causas de este problema, se encuentran la falta de personal, averías de máquinas,
mala gestión y equilibrado de líneas, entre otras.
Normalmente, un cuello de botella tiene un elevado inventario pendiente de procesar puesto
que su velocidad es menor que los procesos anteriores. Debido al cuello de botella, las etapas
siguientes del proceso van a sufrir retrasos en forma de tiempos de parada no deseados, van
a reducir la productividad y van a generar, por tanto, un aumento de los costes.
Cuello de botella es un término que se encuentra con frecuencia. Se asocia con una cadena
de eventos. Es la componente de la cadena que permite, por una u otra razón, que ocurran
menos eventos que el resto de las componentes. Un puente puede ser un cuello de botella
para el paso de vehículos, una línea de teléfono puede ser un cuello de botella en la
comunicación.
El OPT distingue entre dos tipos de restricciones. Cuello de botella y recurso restringido de
capacidad. El cuello de botella se aplica al caso en que la capacidad de los recursos es menor
o igual que la demanda del mercado, es decir, un cuello de botella es un recurso que restringe
la producción.
Un recurso de capacidad restringida es un recurso que se ha convertido en cuello de botella
como resultado de la utilización ineficiente. Para simplificar solo usaremos el termino cuello
de botella.

6. Causas de Variabilidad y su Efecto en el Desempeño de Sistemas Productivos

en el Tiempo en Cola y la Ocupación del Sistema

El análisis de variabilidad es una herramienta que, basada en la observación, busca

regularizar el ciclo productivo eliminando aleatoriedades, con la participación del operador
de producción y promoviendo una dinámica de mejora Kaizen (mejora en pequeños pasos).
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Tiene dos objetivos principales:

- Mejorar la productividad de las líneas de producción mediante la búsqueda y
supresión de sus problemas.
- Encontrar y estandarizar las mejores formas de trabajo.
Para conseguir la máxima eficacia en su aplicación es necesario respetar los siguientes
principios:
- Ponerla en práctica con un equipo que incluya técnicos y operarios de línea.

- Observar la realidad: observar lo que «realmente está pasando» sin dejarse influir
por lo que «debería pasar».

- Potenciar la mejora de esa realidad, incluso si para ello hay que cambiar el modo de
trabajo establecido: mejorar lo que «realmente pasa» sin intentar imponer lo que
«debería pasar».
Su puesta en práctica es muy sencilla. Solo requiere (además del equipo de trabajo), una hoja
de recogida de datos, un bolígrafo y un cronómetro.
Se desarrolla en tres fases:
FASE 1 o de observación: se observa y anota lo que pasa sin buscar todavía soluciones, para
ello se siguen los siguientes pasos:
- Decidir quién va a medir cada uno de los ciclos productivos de la línea de
producción.

- Observación del ciclo productivo (sin medir tiempo) para comprender sus tareas,
poder describirlo y elegir un punto (recomendable que coincida con un sonido o luz
o gesto muy característico) que sirva de «arranque-paro» del cronómetro.

- Empezar a medir. Medir entre 10 y 20 ciclos, considerando que un ciclo es el tiempo

que transcurre entre la producción de dos unidades buenas. Anotar la causa de las
aleatoriedades observadas.

- Las unidades que no cumplan con las condiciones especificadas o no superen el

criterio de calidad son consideradas una aleatoriedad a efectos de medición del ciclo.

FASE 2 o de análisis. Se analizan los datos del equipo buscando los problemas potenciales:
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- Poner en común las observaciones y construir el gráfico de variabilidad.

- Analizar las principales causas de aleatoriedades.

FASE 3 o de mejora. Se buscan soluciones para los problemas, se ejecutan las mejoras y se
documentan los nuevos estándares de trabajo:
- Elegir las principales variabilidades.

- Generar planes de acción para corregirlas.

- Poner en marcha los planes de acción.

- Validar las soluciones y documentar los nuevos estándares.

El análisis de variabilidad nos permite, aplicado a cada uno de los ciclos productivos de una
línea de producción, detectar problemas de equilibrado (reparto de trabajo) o de falta de
capacidad de las líneas (frente a la teórica). Otro potencial muy importante de esta
herramienta es la de poder encontrar y extender las mejores formas de trabajo. Por ello es
muy recomendable realizar los análisis de variabilidad en diferentes momentos y con
diferentes personas ejecutando los ciclos productivos. Es sorprendente cómo cada persona
los ejecuta de forma diferente, incluso aunque estén bien definidos y documentados. De esta
forma, mediante la observación y una medición objetiva (el tiempo), podemos descubrir
distintas formas de trabajo y encontrar aquellas que sean más eficaces. Por ello es
imprescindible involucrar al operador en esta dinámica: él mismo será capaz de reconocer y
después reproducir la mejor forma de trabajar. Es muy importante, una vez encontrado un
estándar satisfactorio (o mejor que el anterior), documentarlo de manera que sea reproducible
en el futuro.
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Con el fin de determinar las causas que ocasionan dichas variaciones, es de importante
contemplarlas desde varios puntos de vista, por lo que a continuación se citaran algunos de
ellos:
- Causas comunes.
- Causas aleatorias.
- Causas no controlables.

Causas comunes: Están relacionadas comúnmente con recursos físicos, del esquema del
proceso misional o del mismo sistema, tipología de máquinas, son causas de erradicación
complicada por requerir del cambio de todo un proceso como vemos anteriormente, su
responsabilidad académicamente en un nivel de 85% está relacionada con la gerencia del
proceso de acuerdo con la postura de Kaoru Ishikawa.
Causas aleatorias: Se ocasionan por factores infrecuentes (fatiga de componentes, talento
humano, metrología, etc.,) no obstante, aunque sean infrecuentes son objeto de control
estadístico.
Causas no controlables: Medioambientales, ingresos de personal nuevo, entre otras, Los
eventos anteriores por su repercusión negativa en los sistemas productivos o de servicio
pueden generar retrasos adicionales o no en los eventos conocidos como “colas” que se
interpretan como líneas de espera particulares para un sistema determinado, cuando este
hecho se genera, se tienen tres elementos básicos para generarlo: Instalación del servicio,
clientes o solicitudes para servicio, y la cola en sí que estos generan.

7. Cálculo de Tasas de Proceso

Para efectuar cálculo de las tasas de las diferentes estaciones que se presentan en este caso,
nos apoyaremos en los valores que arroja el estudio en este caso, los cuales nos ayudaran de
forma veraz y eficiente para observar el comportamiento de cada una de las estaciones.
Tiempo promedio de proceso
Le aplicaremos la media aritmética a los diferentes tiempos de cada proceso respectivo
Estación/Proceso Tiempo/Minutos
Preparación 1,62
Oxidación 8,21
Difusión 3,44
Metalización 4,99
Fotolitografía 2,63
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Empacado 1,59
Total de estaciones en promedio 3,75

Desviación estándar de los tiempos de proceso

Estación/Proceso Tiempo/Minutos
Preparación 0,87
Oxidación 1,00
Difusión 2,80
Metalización 0,99
Fotolitografía 2,23
Empacado 0,86
Promedio desviación estándar 1,46

Tasas de proceso
Para efectuar dicha tasa debemos tener en cuenta la generación del procedimiento para una
unidad, lo cual dividimos en el tiempo promedio
Estación/Proceso Tasa
Preparación 0,62
Oxidación 0,12
Difusión 0,29
Metalización 0,20
Fotolitografía 0,38
Empacado 0,63
Promedio de Tasa 0,37

Tasa de Llegadas (unidades a producir)

Estación Piezas/Minuto
Preparación 0,117
Oxidación 0,117
Difusión 0,117
Metalización 0,117
Fotolitografía 0,117
Empacado 0,117
Promedio unidades a producir 0,117

Numero de servidores por estación

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Estación Numero de servidores

Preparación 1
Oxidación 1
Difusión 1
Metalización 1
Fotolitografía 1
Empacado 1
Promedio número de servidores 1

Tasa de proceso de toda la estación

Estación Tasa de proceso
Preparación 0,62
Oxidación 0,12
Difusión 0,29
Metalización 0,20
Fotolitografía 0,38
Empacado 0,63
Promedio Tasa de proceso 0,37

Porcentaje de ocupación de la estación

Estación Porcentaje
Preparación 19%
Oxidación 96%
Difusión 40%
Metalización 58%
Fotolitografía 31%
Empacado 19%
Promedio porcentaje de ocupación 44%

Congestión de la estación
Estación Porcentaje de congestión
Preparación 0,23%
Oxidación 22,72%
Difusión 0,67%
Metalización 1,39%
Fotolitografía 0,44%
Empacado 0,23%
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Promedio porcentaje de congestión 4,28%

Aproximación tiempo de cola para un servidor

Estación Minuto
Preparación 0,38
Oxidación 186,49
Difusión 2,31
Metalización 6,95
Fotolitografía 1,16
Empacado 0,36
Promedio tiempo de cola 32,94

Tiempo de ciclo
Estación Minuto
Preparación 1,99
Oxidación 194,70
Difusión 5,75
Metalización 11,94
Fotolitografía 3,79
Empacado 1,95
Promedio tiempo de ciclo 36,69

La estación oxidación es el cuello de botella dado que el tiempo de proceso, el porcentaje

de ocupación, tiempo de cola y el tiempo de ciclo son bastantes altos en esta estación
comparado con las demás estaciones.
Estación Oxidación
Tasa de proceso Magnitud Valor
Tiempo promedio de proceso Minutos 8,21
Desviación estándar del tiempo de proceso Minutos 1
Tasa de proceso Factor resultante 0,12
Tasa de llegada Piezas por minutos 0,11
Numero de servidores de la estación Unidad 1
Tasa de proceso de la estación Porcentaje 0,12
Porcentaje de ocupación de la estación Porcentaje 96
Congestión de la estación Factor resultante 22,72
Aproximación tiempo de cola Minutos 186,49
Tiempo de ciclo Minutos 194,70
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8. Conclusiones

De acuerdo con el análisis de los datos podemos concluir que la estación de oxidación es el
cuello de botella para este caso de estudio, por lo tanto, es en esta estación donde se deben
concentrar los esfuerzos para solucionar la problemática. En la estación oxidación es donde
hay mayores oportunidades de mejoras la cuales deben de estar enfocadas en controlar y
eliminar el cuello de botella que hay en dicha estación.

9. Recomendaciones

Al incrementar el número de servidores en la estación de oxidación se podría mitigar el cuello

de botella que se está presentando, dado que un número mayor de servidores disminuyen la
congestión porque reducen los tiempos de cola y los tiempos de ciclo, por lo tanto, como
primera medida se recomiendo aumenta el número de servidores en dicha estación.

10. Bibliografía

- Politécnico Gran colombiano, Cartilla S1, Consultada el 28 de mayo de 2019, campus

universitario virtual:
https://poli.instructure.com/courses/8394/files/2563996?module_item_id=465250.

- Politécnico Gran colombiano, Cartilla S2, Consultada el 1 de junio de 2019, campus

universitario virtual:
https://poli.instructure.com/courses/8394/files/2563966?module_item_id=465259.

- Politécnico Gran colombiano, Cartilla S3, Consultada el 1 de junio de 2019, campus

universitario virtual:
https://poli.instructure.com/courses/8394/files/2563988?module_item_id=465274.

- Economía y Empresa 13 de junio del 2016. Ángel Antonio romero:

http://queaprendemoshoy.com/que-es-el-cuello-de-botella-y-como-afecta-a-un-
proceso-productivo/

- Planeación y Control de la Producción, página 591.MC Graw Hill – DANIEL SIPPER

* ROBERT L. BULFIN Jr, Biblioteca virtual : https://ebookcentral-proquest-
com.loginbiblio.poligran.edu.co/lib/bibliopoligransp/reader.action?docID=3194706&q
uery=Cuellos%2Bde%2Bbotella%2Ben%2Bsistemas%2Bde%2Bmanufactura
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- Suñé, Torrents, Albert,Manual práctico de diseño de sistemas productivos, Ediciones

Díaz de Santos, 2004, biblioteca virtual universidad autónoma de Madrid
https://ebookcentral.proquest.com/auth/lib/uamadrid-
books/login.action?returnURL=https%3A%2F%2Febookcentral.proquest.com%2Flib
%2Fuamadrid-ebooks%2Fhome.action