FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PRE PROFESIONAL

PLAZA VEA ATE

INFORME ACADÉMICO:

INFORME FINAL DE PRACTICAS PRE PROFESIONALES

“CLIMA LABORAL”

REALIZADO EN SUPERMERCADOS PERUANOS-PV ATE

Practicante:

Ortega Vargas María Fernanda

Docente:

Alonzo López Alfredo

Jefe inmediato:

Ayllon Siuce Susan – Gerente de Tienda

2019

Lima – Perú
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PRESENTACIÓN

El presente informe ha sido elaborado con la finalidad de identificar un problema en la

empresa donde me encuentro laborando, para así poder analizarlo a detalle y poder
desarrollar un plan de acción para su mejoría, a así como contribuir con el curso de
Practicas Pre- profesionales, según el esquema establecido por nuestra universidad.

Las practicas Pre – Profesionales, están desarrolladas en la empresa SUPERMERCADOS

PERUANOS –PLAZA VEA ATE llevadas a cabo desde el 01 abril de este año hasta la
actualidad, en el puesto de Asistente de tienda.

Las practicas Pre-Profesionales, hoy en día para todo estudiante es una etapa de
aprendizaje, y a la vez de aplicación de todos los conocimientos técnicos y habilidades
adquiridas a lo largo de la vida universitaria.

Por tanto, el presente informe formara parte importante en la carrera universitaria, ya que
como contenido se tendrán todas las actividades y funciones que se desempeñan para
contribuir con los objetivos planteados en el presente informe.

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 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ……………………………………………………… 6
1.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA…………….……………6
1.1.1 Concept o del Negocio …………………………………………………6
1.1.2 Razón Social…………………………………………………………….6
1.1.3 Objet ivo Social…………………………………………………………6
1.1.4 Reseña Hist ór ica ……………………………………………………….6
1.1.5 Proceso Product ivo de la E mpr esa o inst it ució n………………….7
1.1.6 Organigr ama de la E mpresa o inst it ució n …………………………. 9
1.1.7 Funcio nes del área en do nde desarrolla sus práct icas………..... 10
1.2 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL …………………………………….12
1.2.1. Misió n…………………………………………………………………..12
1.2.2. Visió n…………………………………………………………………..13
1.2.3. Marco axio lógico ……………………………………………………..13
1.3 ANÁLIS IS DEL ENTO RNO EMPRESARIAL …………………..14
1.3.1 Fact ores polít icos, guber nament ales y Legales (P) ………………14
1.3.2 Fact ores Económicos y Financieras (E) ……………………………15
1.3.3 Fact ores Sociales, Cult urales y Demográficos (S) ………….……15
1.3.4 Fuer zas t ecno lógicas y cient íficas (T) ……………………………..17
1.3.5 Fact ores Ecológicos y Ambient ales (E) ……………………………17
1.3.6 Ident ificació n de lo s grupo s de int erés de la organizació n……..18
1.3.7 Anális is FODA ……………………………………………………….20
1.3.8 Mat r iz Est rat égicas: EFE, EFI, Mat r iz de Per fil Co mpet it ivo, Cadena
de Valor………………………………………………………………………..22
1.3.9 Mat r iz de Per fil Co mpet it iva (MPC) ……………………………….25
1.3.10 Cadena de valor………………………………………………………26
1.4 ANÁLIS IS DEL MERCADO……………………………….……………..29
1.4.1 Segment ació n…………………………………………………………..29
1.4.2 Anális is de la Demanda ………………………………………………..30
1.4.3 Anális is de la Ofert a …………………………………………………..31
1.4.4 Anális is de la Co mercia lizació n…………………………………….31
1.5 ANÁLIS IS DEL TALENTO HUMANO ………………………………33
1.5.1 Proceso de reclut amient o, selecció n y desarrollo del perso nal ...33
1.5.2 Anális is de puest os: En el área en do nde se desempeña, de ser menor
a 5 personas realizar lo de t oda la organizació n ………………………….37
1.5.3 Co mport amient o y Clima Organizacio nal: De la inst it ució n ……41
1.5.4 Mot ivació n: De la inst it ució n……………………………………….43
1.5.5 Co municació n Organizacio nal: De la inst it ución …………………45
1.5.6 Evaluació n del desempeño: De la inst it ución …………………….49

2. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL……………………………….……….…………52
2.1 AREA DONDE SE ENCUENTRA LA PROBLEMÁTICA………….…………...53
2.2 DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA…………………………….………..54
2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN…………………………………….……....…..58
2.4 PROPUESTA DE MEJORA SOBRE UN AREA ………………………….….…..59
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 2.5 CRONOGRAMA DE EJECUSIÓN……………………………………..………….60
2.6 PRESUPUESTO / RECURSOS……………………………………………………..61
3. RESULTADOS…………………………………………………………………………...62
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………….………………..66
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………….68
6. ANEXOS………………………………………………………………………………….70

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 RESUMEN EJECUTIVO

Hoy en día hay que tener en cuenta que la labor de la administración es la creación de
herramientas y técnicas que sirvan para aprovechar de la mejor manera los recursos
operativos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, de conocimiento, entre otros), y
en base a ello, poder planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos hacía la
estabilidad y el crecimiento de la organización.

Po ello el presente trabajo se desarrolló en el supermercado PLAZA VEA ATE, ubicado en

Av.Nicolas Ayllón Sector B Mz B Lt4 Zona A – Baja esquina con Av.la Mar -Ate, con la
asesoría y seguimiento del jefe inmediato y los docentes asignados. El objetivo central del
informe es resolver el problema principal que atraviesa la empresa que es el clima laboral.
El inicio describe los aspectos generales de la empresa y su situación actual. Luego
continuamos con la plataforma estratégica de la empresa. Después los instrumentos de
gestión organizacional. Seguimos con la identificación y descripción de los problemas y
objetivos. Para finalmente concluir con la propuesta de mejora, las fuentes consultadas y
los anexos correspondientes.

Con la aplicación y ejecución del presente informe, se pretende orientar la labor

administrativa en beneficio del desarrollo de la organización.

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1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Super mercados Peruanos S.A. (SPSA) es una de las pr incipales cadenas de
super mer cados en el Perú. Su t rabajo diar io se concent ra en ofr ecer una
alt er nat iva de co mpra de productos comest ibles y no co mest ibles al por
menor, br indando un ser vicio de excelencia, alt a calidad, precios
co mpet it ivos, ambient es amplios, limp ios y ordenados, además de product os
inno vadores y un excelent e surt ido.
1.1.1 Concepto del Negocio:

EMPRES A DEDICADA A LA INDUSTRI A RET AI L

1.1.2 Razón Social:

SUPERMERCADOS PERUANOS S. A.
1.1.3 Objetivo Social:
"Generar bienest ar para todos los peruanos ent regando calidad todos los
días"
1.1.4 Reseña Hi stórica:
SPSA, inició sus operacio nes con e l no mbre de Supe r mercados Sant a Isabel
S.A. en 1993. La cadena creció durant e la década de los no vent a mediant e
la adquis ició n de las cadenas Mass y Top Market , y el arrendamient o del
super mer cado San Jorge.Gracias a est as adquisic io nes, Sant a Isabel se
conso lidó como la segunda cade na de super mercados en el Perú.
En 1998, el grupo Ho landés Ro yal Aho ld, t ercer minor ist a del mundo, se
convirt ió en copropiet ar io de Sant a Isabe l, y fue increment ando su
part icipació n hast a asumir el co nt rol tot al de la empresa en mayo del 2002 .
Bajo la administ ració n de Aho ld, la empr esa lanzó exit osament e el for mat o
de hiper mer cados P laza Vea. A inic io s del año 2003, Aho ld t o mó la
decis ió n de vender sus operacio nes en Sudamér ica.
E l 11 de dicie mbre de 2003, el grupo financiero Int erbank adquir ió la
tot alidad de las acc io nes de Super mercados Sant a Isabel, br indando a la
empresa el r espaldo financiero y el prest igio necesar io s para que una
6
cadena ahora 100% Peruana pudiese cont inuar con el proceso de expansió n
inic iado por Aho ld. Durant e los años 2004 y 2005, la est rat egia de la
empresa se basó en la definició n y conso lidac ió n de sus for mat os,
culminando con el lanzamient o de la nueva marca Vivanda, la
t ransfor mació n de las t iendas Miniso l a Mass y una pro funda mejor a en
calidad y ser vicios de P la za Vea
En marzo de 2004, la Junt a General de Accio nist as aprobó cambiar la
deno minació n social de Super mercados Sant a Isabe l S. A. por
SUPERMERCADOS PERUANOS S. A.
Desde el 2006, Super mer cados Peruanos est á t eniendo un crecimient o
const ant e, result ado de su plan de expansión, a t ravés de la const rucció n de
nuevas t iendas t ant o en Lima co mo en Provincias se busca at ender nuevos
segment os y en algunos casos remodelando t iendas ya exist ent es a fin de
sat isfacer me jor las necesidades de sus client es.

1.1.5Proceso Produ ctivo de la Emp resa o institución

La empr esa opera en las regio nes más import ant es del Perú, t iene una
part icipació n dest acada dent ro del rubro de los super mercados. Apart e de
ello, las operacio nes de la empr esa son grandes y co mplejas y var ían
dependiendo del product o, secció n, zo na, necesidad, et c. A cont inuació n, se
dará a explicar precisament e có mo funcio nan las operacio nes logíst icas par a
el ár ea de abarrot es del super mercado Plaza Vea.
Dist ribución al CD San Fran cisco :
E l proceso que se det alla a cont inuació n quizás sea el más conocido o el
que cualquier persona podría imaginar se al escuchar sobre un proceso
logíst ico , Básicament e, el proceso de dist r ibució n al CD San Francisco
consist e en llevar los productos al almacén en Lur ín, para luego, a t ravés de
camio nes, se proceda a llevar lo s a la t ienda .
Es usado en casi t odos los product os que puedan est ar almacenados junt o a
ot ros, que t engan un largo t iempo de vida y que no ocupen mucho espacio
en almacén. E l procedimient o es el siguient e:
7
1. Llegada de mer cancías a t ravés de los proveedores al CD de
Lur ín.
2. La mercader ía se descarga dent ro del CD San Francisco.
3. La mercader ía pasa a almacén dent ro del cent ro de
dist r ibució n.
4. Se evalúa los requer imient os de cada t ienda.
5. Se carga la mercader ía a los ca mio nes.
6. Los camio nes de dist r ibució n van dir ect a ment e a la t ienda
para ser vendidos.

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1.1.6 Organigrama de la Emp resa o institución
Organigra ma por puest os- PLAZA VE A HIPER: Direcció n de Operac io nes

Fuent e: Intranet SPSA

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 1.1.6 Funcion es del área en donde desarrolla sus p racticas

NOMBRE DEL CARGO: ASISTENTE DE TIENDA

PRINCIPAL TAREA: Apoyar y colaborar al área Administrativa- Recursos Humano de
la empresa
Finalidad: Asegurar el cumplimiento de metas establecidos en el área administrativa,
aportar valor a la empresa.
JORNADA LABORAL: Lunes a Viernes: 8:00AM- 6:00PM
REQUERIMIENTO: Estudiante de Administración de empresas (X ciclo)
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE DESARROLLA LAS PRACTICAS
Administración y Recursos Humanos
Administración: Gestionar las acciones que tienen relación a los objetivos de la
Compañía , tanto en el ámbito comercial, administrativo y operativo.
 Controlar la gestión diaria mediante la comparación del presupuesto contra el
resultado real a través de las ventas, ratios de mermas, pérdida, gastos de personal y
gastos de operación, a fin de desarrollar estrategias oportunas con el propósito de
alcanzar los resultados esperados para la tienda.
 Controlar la reposición de los stocks de productos de tienda y de la rotación de
inventarios; coordinando con el área de abastecimiento logístico sobre las
excepciones o ajustes respecto a la oportunidad y/o volúmenes de
aprovisionamiento.
 Velar por correcto uso, cuidado y mantenimiento de los activos de la tienda
(Coches, Canastas, equipos, etc.), con la finalidad de mantener en buen estado los
activos.
 Gestionar, delegar y monitorear el desarrollo de las labores del personal a cargo, de
modo de garantizar el correcto funcionamiento de las operaciones.
 Fomentar y monitorear el crecimiento y desarrollo del personal del personal bajo su
cargo, cumpliendo con las prácticas elaboradas por la Dirección de Gestión Humana
y Calidad (Evaluación del desempeño, capacitaciones, focus de clima, inducción de

10
 personal- operativa/institucional, participación en el programa creciendo con tomas,
etc)
 Realizar el seguimiento a las políticas y procedimientos definidos para el Control de
la Calidad y Servicio al Cliente, con el fin de asegurar el correcto cumplimiento de
estas según lo establecido por la compañía.
 Gestionar y supervisar el buen servicio al cliente; además, dar las instrucciones y
capacitaciones a su personal, con la finalidad de brindar una buena atención a los
clientes.
Recursos Humanos: Bienestar y control de gestión, cultura y gestión del talento humano ,
atracción y desarrollo de talento, sostenibilidad, compensaciones y administración del
personal.
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES GENERALES Y ESPECÍFICAS DEL
PRACTICANTE.
GENERALES
Apoyar al área Administrativa y realizar funciones de recursos humanos en la tienda
ESPECIFICAS:
ADMINISTRATIVA:
Elaborar documentos e informes que se requieran.

Recibir oficios, formatos y otros documentos.

Atender llamadas telefónicas.

Informar acerca de los cursos, capacitaciones y otras actividades que realiza la empresa.

Brindar soporte al jefe inmediato.

Archivar y llevar el control de los documentos de la empresa.

Transmitir decisiones del jefe inmediato a donde se requiera.

llevar en control de los gastos mensuales y caja chica

Realizar actas de las reuniones que se realizan cada semana, o cuando sea necesario.

Asistente en el desarrollo de los programas, talleres y actividades que se realizan.

Participar en el análisis de nuevos métodos de trabajo.

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 Realizar pedido de materiales a proveedores.

Cumplir con las normas y procedimientos de materia de seguridad integral, establecidos

en la organización.

RECURSOS HUMANOS:
Dar ingreso al personal nuevo.

Brindar uniforme y materiales al personal.

Realizar dinámicas y celebraciones de fechas importantes.

Archivar y llevar el control de los file de colaboradores.

Ingresar la planilla de concesionario y descuentos del colaborador.

ingresar al sistema las amonestaciones verbales, escritas y suspensiones del colaborador

Realizar ceses de colaboradores

Ingresar Descansos Médicos o subsidios

llevar el control de Horarios, Descansos y marcaciones de ingresos y salidas en el

Kronnos de los colaboradores.

Actualizar Murales de tienda sobre Clima y Cultura

Cumplir con otorgar un buen clima laboral

Organizar las actividades de Clima.

1.2.- ANÁLIS IS ORGANIZACIONAL

1.2.1 Misión Original:
“Generar excelent es exper iencias de compr a para que t odos nuest ros
client es regresen y t engan una me jor calidad de vida. “
Misión Reformu lada :
"Ser líder en la co mercia lizació n de product os de consumo a nive l nacio nal,
sat isfaciendo las necesidades de sus client es por encima de sus
expect at ivas, br indándo les product os de calidad y co n excelencia en el
ser vicio. Asimis mo, co mo objet ivo se t iene el crecimient o sost enido de la

12
empresa, el cuidado del medio ambient e, el uso de t ecno logía para la mejor a
e inno vació n de lo s procesos y el desarro llo pro fesio nal de sus
co laboradores”
1.2.2 Visión:
“Ser la pr imer a opción de co mpra para t odos los peruanos.”
Visión Reformu lada:
“S er la organizació n líder del mercado ret ail peruano reconocida por
br indar una amplia var iedad de product os de calidad para sus client es en
donde la pr incipal mot ivació n de sus t rabajadores es logr ar la excelencia en
el ser vic io a t ravés de la mejor a cont inua e inno vació n per manent e en la
empresa”
1.2.3 Marco axiológico
Tran sparent e y honesto
Decir las cosas co mo son, t ransmit iendo ideas, int encio nes y expect at ivas
clarament e. Ser consist ent e de los act os, conocer y hacer cumplir las
nor mas, polít icas y pilares cult urale s de la empresa. Asumo mi
responsabilidad frent e a cualquier circunst ancia.
Ori entado a las personas
Valoro a las per sonas, sus esfuerzos y virt udes, t ambién m e preocupo
genuinament e por el desarro llo y bienest ar de las per sonas, por últ imo t rato
a t odos por igual, t ant o a client es co mo co laboradores, con el respet o y
cordialidad que se merecen.
Muy eficientes y orientados a los resu ltados
Enfoco mis esfuerzos en lograr lo s result ados t razados por la organizació n,
aprovechando de la mejor manera posible los recur sos disponibles. Además
me ant icipo a las necesidades del negoci o y busco solucio nes eficient es y
busco la excelencia co mo mínimo est ándar.
Actitud innovadora
Aport o ideas que generen mejora s en nuest ros procesos y t areas, b usco
so lucio nes inno vad oras a los problemas cot idianos y e st oy at ent o a las

13
mejores práct icas del mer cado para cont r ibuir a la mejora de los procesos y
result ados.
Sentido de equipo
P ienso en lo mejor para la empr esa an t es de tomar cualquier decis ió n,
co laboro y ayudo al equipo proact ivament e, por últ imo valoro a los
mie mbros de mi equipo y sus aport es
1.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
Anális is de los fact ores que influyen en el ent orno de la inst it ució n: Macro
y Micro ent orno

1.3.1 Factores políticos, gubernamentales y Legales (P)

 Semana eco nó mica (SE) en su edició n del 25 de E nero del 2015
seña la que si bien es ciert o el gobier no t iene espacio y capacidad para
aplicar po lít icas econó micas ant i cíclicas su efect ividad aún sigue siendo
inc iert a ya que los result ados de los paquet es de react ivació n
imple ment ados no t uvieron en un inicio el impact o esperado .SE t ambié n
seña la que la inversió n y co nfianza empr esar ial aún se not an sensibles a los
result ados de los avances econó mico s y a la cr ecient e debilidad de l
gobier no de Ollant a Humala. A pesar de lo ant er ior ment e señalado SE
t ambién indica que el Perú llegará al 2015 co n caract er íst icas
macroeconó micas favorables: un nivel alt o de reser vas int er nacio nales, una
inflació n con t endencia al rango met a y un bajo nive l de deuda ext er na. 33
Por ot ro lado el diar io “E l Co mercio ” en su art ículo publicado el 29 de abr il
del 2015 señala que el Minist er io de Econo mía y Finanzas propone un
paquet e de medidas econó micas por S/ 5,000 mlls que t endr ía un impact o
del 0.8% del PBI . Dent ro de las pr inci pales medidas anunciadas podemos
mencio nar las siguient es: a. La suspensión per manent e de los descuent os
por concept o de AFP/ONP a las gr at ificacio nes del Julio y Dic iembre. De
acuerdo al cit ado art ículo est a medida lograr ía inyect ar S/. 1,700 millo nes a
la econo mía increment ándose los ingresos de 3.2 millo nes de t rabajadores.
b. La flexibilizació n del acceso a la Co mpensació n de T iempo de Ser vicio s
14
(CTS). Los t rabajadores ahora t ienen acceso al 100% del excedent e de la
suma de cuat ros sueldos deposit ados e n las cuent as CTS. c. La reducció n
gradual del impuest o a la rent a del 30% al 26% en el 2019. De ot ro lado
debemo s t ener present e que el índice de confianza empresar ia l ha venido
disminuyendo pese a las medidas adopt adas por el gobier no según señala el
diar io E l Co mer cio en su art ículo publicado el 15 de Enero del 2015. En
dicho art ículo podemo s obser var que los índices de expect at ivas del nivel
de vent as y demanda de product os cayó de 54,2 a 50 punt os y de 49,3 a 48,2
punt os respect ivament e
 En el P erú exist e libr e co mpet encia por lo que legalment e no exist e
presió n o prot ección abiert a a los comer cios de la zo na, sino por el
cont rar io se ident ifican oport unidades de crecimient o para ellos al t ener la
opción de pert enecer a su cadena de valor.
 Evident ement e t ampoco exist e un gremio de los canales t radicio nales
(bodegas y mercados) que les per mit a oponerse o frenar la expansió n de
est os for mat os de super mercados .
1.3.2 Factores Económi cos y Financieras (E)
 La inflació n durant e 2015 fue del 4,4 %, la más alt a de los últ imo s
cuat ro años y por encima del rango met a de ent re el 1 % y el 3 %
est ablecido por el Banco Cent ral de la Reser va (BCRP), infor mó ho y e l
Inst it uto Nacional de Est adíst ica e Infor mát ica (INEI).
 Específicament e, los aliment os y bebidas regist raron una inflació n de l
5,37 % por la subida de lo s precio s de lo s t ubérculos (53,5 %), debido a la
menor producció n alcanzada por fact ores climát icos adversos .
 Un PBI en pleno ascenso junt o como el hecho de que en el 2007 la
bo lsa de va lores de Lima creció un 168.3 %, le dio mayor respaldo a
Super mercados Peruanos para dec idir incursio nar en provinc ias.
1.3.3 Factores Sociales, Cu ltu rales y Demográficos (S)
 E l crecimient o const ant e de la part icipació n de la mu jer en e l
mer cado laboral es un fenó meno real en nuest ro país. E n efect o de acuerdo

15
al infor me anual “La Mujer en e l mercado laboral peruano” del Minist er io
de Trabajo y Pro moció n Social la t asa de part i cipació n o act ividad femenina
en el mercado laboral muest ra un crecimient o est able en los últ imo s 5 años
ent re el 2007 y 2012. Por ot ro lado el I NEI en su bo let ín “S it uació n del
mer cado laboral en Lima Met ropolit ana Junio -Julio - Agost o 2015” confir ma
est a t endencia al señalar que dent ro del d inamis mo de la po blació n
econó micament e act iva se obser va un increment o del 2% de la PE A
femenina en el t r imest re móvil Junio - Julio - Agost o 2014 y 2015. A lo
ant er ior ment e dicho debemo s señalar que el pr incipal fact or que impulsa a
las mujeres dejar de lado las labores do mést icas y/o t rabajos no
remunerados es el mejoramient o de las condicio nes eco nó micas de sus
hogares lo cual incr ement a el consumo de bienes o servic ios.
 E l opt imis mo de lo s consumidores ha venido disminuy endo arrast rado
por las menores expect at ivas so bre el fut uro de la econo mía según lo señala
el diar io Gest ión en su art ículo publicado el 02 de Julio del 2015. E l
art ículo ant es indicado se basa en el índice de confianza de l consumidor
(ICC) que elabora la empresa GFK el cual señala que el I CC bajo de 97 a 87
punt os en Junio del 2015. En dicho est udio se ident ificó los indicadores
más afect ados que son la sit uac ió n económica del hogar, la capacidad de l
ahorro, el fut uro del país y del empleo. Paradó jicament e GFK encuent ra que
el 79% de la població n sost iene que su sit uació n econó mica perso nal se
mant iene igual o mejoró respect o al año ant er ior.
 En un cont ext o de desacelerac ió n eco nó mica los consumidores t ienen
ma yor prudencia y cuidan más la eco no mía familia r no porque sus ingresos
est én cayendo sino porque est os se increment an a un menor r it mo. Est o hace
que los consumidores 40 persigan o fert as, busque infor mació n por int er net
y adquieran productos en menores cant idades buscando de alguna manera
est irar su presupuest o y no de sacr ificar cat egorías de product os a los
cuales est aba acost umbrado comprar. Por ot ro lado los hábit os de co mpra
est án cambiando ya que lo s consumidores se encuent ran cada vez más
t ecnificados. Ho y en día lo s co nsumidores est án equipados con not ebooks,
16
 t ablet s , smart phones y pueden buscar informació n det allada de productos o
ser vicios de su int erés a t ravés del int er net .
1.3.4 Fuerzas tecnológi cas y ci entífi cas (T)
 Las t endencias t ecno lógicas so n aquellas que t ienen un gran pot enc ial
para generar un impact o significat ivo en las organizacio nes. Ho y en día
exist en muchas t endencias t ecno lógicas en el ámbit o empresar ia l pero
mencio naremo s br evement e las más relevant es.
 La empr esa se encuent ra est rechament e ligada a la co mput ació n, a lo s
medios ele ct rónicos, redes de comunicació n, soft wares, sist emas
administ rat ivos, hardware y dat os.
 Dent ro de la organizació n se t iene acceso a una base de dat os,
cont rolada por el sist ema ERP – SAP, a la que se puede ent rar mediant e la
int ranet como t ambién desde la ext ranet . También se dispone de una página
web y redes sociales.
1.3.5 Factores Ecológicos y Ambi entales (E)
 Act ualment e los canales moder nos buscan aport ar al medio ambient e con la
reducció n de los ele ment os cont aminant es que ello s mis mo s ut ilizan, co mo
las bo lsas biodegr adables.
 Ut ilizan campañas de recicla je para reforzar est e valor en sus
consu midores.
 invo lucra al rec iclaje (reuso de mat er iales o residuos) just ament e de
cart ones, con el fin de disminuir la cont aminació n
 E l ret ail co laborat ivo propone la int eracción elect rónica de los part icipant es
de una cadena de suminist ros a fin de operar de una manera más int egr ada y
efic ient e. En un cont ext o en el cual el consu mo masivo se afianza en una
co mpet encia más fuert e las práct icas d e negocio co laborat ivo result a una de
las mejores for mas par a desarro llar operacio nes exit osas y sost enibles. E nt re
lo s beneficio s que se obt ienen con est a t ecno logía podemo s mencio nar la
reacció n más rápida a la demanda de product os de los consumidores, m ayor
precisió n en lo s pronóst icos de vent as, mejoras en los niveles de ser vicio y
vent as así co mo la reducció n de invent ar ios y cost os.
17
 E l diar io Gest ión en su art ículo “Co mercio elect rónico en el Perú: Ret ails”
publicado el 01 de Marzo del 2015 señala que la penet ració n del co mercio
elect rónico en el P erú es muy baja co mparada a ot ros países de la regió n. En
el mis mo art ículo se señala que “Las vent as online de los ret ails en el P erú
pasaro n de 65.8 millo nes de dó lar es el 2009 a 197.1 millo nes de dó lares e l
año 2014. Un crecimient o de casi 200% en lo s últ imos cinco años, pero que
nos sit úa t odavía muy lejos por ejemplo de los ret ails online de Chile que e l
2014 vendiero n 1369 millo nes de dó lares”.
 E l diar io Perú 21 en su art ículo “Facebook y seis dat os sobr e su impact o en
el Perú” publicado el 20 del enero del 2015 señala que la empresa Fut ure
Labs ha realizado un est udio de la demanda y uso de la red social Facebook
en el Perú y encuent ra que en el 43 2013 est a red cont aba co n cerca de 10
millo nes de usuar ios y que para Enero del 2015 cont aba con 14 millo nes 582
mil usuar ios aproximadament e. Est e crecimient o t rae muchas oport unidades
para las empr esas no so lo en t ér mino s de pro mocio nes y vent as sino de
imagen corporat iva

1.3.6 Identi ficación de los grupos de inte rés d e la organi zación

Cons ideramo s que una relació n só lida y t ransparent e con nuest ros grupos de
int erés es esencial para el desarro llo sost enible de nuest ras operacio nes en e l
largo plazo.
Nuest ros client es so n el cent ro de nuest ros esfuerzos y t oma de decis io nes,
mient ras que nuest ros colaboradores hacen posible que la vis ió n que t enemo s
para el negocio se mat er ialice. Del mis mo modo, los proveedores son los
aliados est rat égicos que nos aco mpañan en cada et apa del proceso de
expansió n.
Por ot ro lado, consideramo s import ant e el cumplimient o de est ándares y
buenas práct icas exig idos por los ent es r eguladores y el acercamient o a las
co munidades a t ravés de iniciat ivas dest inadas a generar bien est ar en ellas.

18
 Fina lment e, creemos fir me ment e que la transpar encia de infor mació n es la
base en la relació n con nuest ros accio nist as e inver sio nist as.

Fuent e: I nt ranet SPSA

19
 1.3.7 Análisi s FODA
FODA 3X3
OPORTUNIDADES
O1 Potencialidad de crecimiento por baja penetración del negocio
retail
O2 Tendencia creciente en el incremento de clase media
O3 Aprovechamiento de tecnología de la Información
O4 Diversificación de formatos
O5 Mayor ingresos en los consumidores por exclusión permanente de
descuento AFP/ONP a las gratificaciones y reducción mínimo intangible
del CTS.
O6 Crecimiento del comercio retail por internet
O7 incremento el uso de redes sociales
O8 Mayor participación de la mujer en el mercado laboral e
incremento en el ingreso promedio mensual proveniente del trabajo
principal.
O9 Responsabilidad Social Empresarial: Mayor vínculo emocional con
los clientes, admiración y confianza con los grupos de interes
AMENAZAS
A1 Desaceleración económica y menores tasas de consumo
A2 Crecimiento de los competidores
A3 Preferencia elevada de Mercados y bodegas típicas
A4 País atractivo como destino de inversión en negocio retail y posible
ingreso de nuevos competidores
A5 Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector
A6 contracción de la demanda por elecciones 2016
A7 Impactos en el comercio por Fenómeno del Niño
A8 Limitadas disponibilidad de terrenos para crecimiento.
FORTALEZAS
F1 Excelencia en el servicio al cliente
F2 Fortaleza de Marca
F3 Eficiente gestión de surtidos y stocks
F4 Fuerte capacidad de negociación de proveedores
F5 Cultura organizacional ampliamente desarrollada
F6 Personal identificado y comprometido con la empresa
F7 Información integrada en sistemas de clase mundial (SAP)
F8 Supermercado con venta online
FO
1. O3- O6- F8: P ot enciar y pr omocionar el us o d e la
plataf or ma w eb para venta s n o pres encial es
(B2C, v en ta on-li ne) con los cli ent es.
2. O6- O7- F1- F2: Atra er nu ev os client es o g en erar
nu eva s op ortu nid ad es de
compra a trav és de las r ed es s ocial es
3. O5- F1-F 2-F3 : Gen erar promoci on es ex clusiv as
en Juli o y Dici embre para apr ov ec har may or es
ingres os d e los cons u mid ores en es as f ech as.
4. O9- F6: Gen erar u n Pla n d e R esp onsa bilida d
Social E mpresarial para l os
próximos ci nc o añ os
FA
1. F2-F3 -F4 -A2- A3: A mpliar el ca tálog o d e
prod uct os d e marcas propias d e la empresa
para ofrec erlos a l os client es .
2. F3-A5: O pti mizar c ost os en ca d en a d e
su minis tro p ara mej orar r en tabilid ad
DEBILIDADES
D1 Planes de expansión no agresivos
D2 Actividades manuales en procesos
D3 Sobrecarga de trabajos en áreas operativas (horas extras)
D4 Procesos de soporte tecnológicos engorrosos y lentos
D5 Procesos Lentos de atención en el área de Procurement
D6 Cortes Periódico del sistema ERP por mantenimientos
D7 Poca inversión en tecnología
D8 No contar una estrategia digital fuerte
DO
1. D2-D3-D5 - O3: A ut omatizar proc es os
utiliza nd o t ec nol ogías d e in for maci ón
2. D8-O3 -O6 - O7: D esarrollar u na estrat egia
digital s ólid a a p oya d os en t ec nol ogías d e
inf orma ción. Desarrollar comercio
electrónic o
3. D1-O1 -O2 - O8: Eval uar inc ursi onar en otr os
for mat os d e ti en das c omo su p ermerca d os
ec on ómic os o d e c onv eniencia .
DA
1. A5-D2- D3: A ut omatizar pr oc es os para
gen erar eficiencias y red ucir cost os
2. A4-D7- D5-D4 : I nver tir en t ec n ología
para el evar niv el d e c omp etitivi da d d e
la empresa an te la p ot encial llega da
de nu ev os opera d ores .
20
Est rat egias

1. Pot enciar y pro mocio nar e l uso de la plat afor ma web para vent as no
presenciales (B2C, vent a on- line) con los client es. (O3-O6-F8)
2. At raer nuevos client es o gener ar nuevas oport unidades de co mpra a
t ravés de las redes sociales . (O6-O7-F1-F2)
3. Generar pro mocio nes exclu sivas en Julio y Diciembr e para aprovechar
ma yores ingresos de lo s consumidores en esas fechas .(O5-F1-F2- F3)
4. Generar un P lan de Responsabilidad Social E mpresar ial para los
próximos cinco años. (O9-F6)
5. Aut o mat izar procesos ut ilizando t ecno logías de infor mació n.(D2-D3-D5-
O3)
6. Desarrollar una est rat egia digit al só lida apo yados en t ecno logías de
infor mació n. Desarro llar co mercio elect rónico . (D8-O3-O6-O7)
7. Evaluar incur sio nar en ot ros for mat os de t iendas co mo super mercados
econó micos o de conveniencia. (D1-O1-O 2-O8)
8. Amp liar el cat álogo de productos de mar cas propias de la empresa para
ofrecer lo s a los client es. (F2-F3- F4-A2-A3)
9. Opt imizar cost os en cadena de suminist ro para mejorar rent abilidad .( F3-
A5)
10.Aut o mat izar procesos para generar efic iencias y reducir cost os. (A5-D2-
D3)
11.Invert ir en t ecno logía par a elevar nivel d e co mpet it ividad de la empresa
ant e la pot encial llegada de nuevos operadores. (A4-D7-D5-D4)

21
 1.3.8 Matri z Est ratégicas: EFE, EFI, Matri z de Perfi l
Comp etitivo, Cadena de V alor
MEFI:

ANÁLISIS:

E l result ado fina l obt enido es 2,73 lo cual nos indica que t iene una posició n
int er na fuert e pero a su vez que t iene aspect os en los cuales me jorar.
Como pr inc ipales fort alezas dest acan la excelencia en el ser vicio al client e
y la fort aleza de marca con punt ajes de 0,40 y 0.28 respect ivament e ya que
desde sus inicio s la empresa siempre t uvo una orient ació n a la excelencia e n
el ser vicio.

22
 En las debilidades de la empr esa dest acan el no cont ar con planes agr esivos
de expansió n y act ividades manuales en procesos con 0,20 y 0.18 punt os
respect ivament e.

MEFE:

23
 ANÁLISIS:

La ponderació n t ot al obt enida por el empresa es 2.52 muy cercana a l

promedio lo cual nos indica que la empresa est á respo ndiendo de manera
moderada a las oport unidades y amenazas present es en la 57 indust r ia. Por
ot ro lado obser va mos que peso ponderado tot al obt enido por las
oport unidades (1.34) represent a el 53% del t ot al obt enido (2 .52) mient ras
que las amenazas represent an el 47% lo que nos indica que en su co njunt o
las fuerzas ext er nas de la organizació n son favorables.

IMPLICACIONES ESTRETEGICAS DE ESTA MAT RIZ:

Est rat egia de Crec imient o (desarrollo de nuevos mercados), porque es la vent a
de productos act uales en un nuevo mercado.
1. Generació n de mercados echo por un est udio.
2. Filt rado de ideas donde se plant ea lo s benefic ios y el mer cado objet ivo.
3. Desarrollo de concept o y est udio ant e la reacció n de los consumidores.
4. Est udio de mercado para est imar el volumen de vent a y cuant o es la
necesidad de un local ferret ero.
5. Encuest a y result ados para det er minar la acept ació n de lo s consumidores.
6. Comercializació n e ident ificació n de nuevos mer cados.

24
1.3.9 Matriz de Perfil Competitiva (MPC): En los puntos anteriores hemos hecho un análisis de las principales fuerzas competitivas de
la industria así como el grado de atractividad de cada fuerza. De forma paralela hemos ido identificando los principales factores de éxito
de la industria que mencionaremos a continuación:

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE PLAZA VEA ATE

Nosotros (Supermercados Peruanos) Wong/Metro (Cencosud) Tottus (Falabella)

Valor Valor Valor

Factores importantes para el éxito VALOR Calificación Calificacion Calificacion
Ponderado Ponderado Ponderado

1 Servicio al Cliente 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33

2 Diversidad/Variedad de productos 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44

3 Calidad de productos 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33

4 Valor/Posicionamiento de Marca 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22

Construcción y mantenimiento de la lealtad

5 con los clientes 0,10 3 0,3 2 0,2 2 0,2

6 Experiencia en el sector retail 0,09 3 0,27 2 0,18 2 0,18

Ubicación, seguridad, comodidad de

7 locales 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18

8 Eficiencia de ventas por m2 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16

9 Gestión de cadena de suministros 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24

Integración de operaciones retail con

10 operaciones inmobiliarias 0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18

Aprovechamiento de tecnología en el sector

11 retail 0,06 2 0,12 3 0,18 2 0,12

TOTAL 1,00 2,88 2,51 2,25

25
Cadena de Valor

El Grupo de Supermercados Peruanos cuenta con las siguientes actividades en su cadena de valor:

Gestión del surtido

Dado que la empresa maneja un número importante de SKUs existe una planificación adecuada del
surtido de productos a ofrecer en los puntos de venta la cual se realiza teniendo en cuenta de manera
principal los tipos de cliente a los cuales se dirige y las tendencias de consumo en la zona o sector
donde se encuentra el punto de venta. En el proceso de gestión del surtido se analizan cuáles son los
clientes que frecuentan los puntos de venta de la empresa, que es lo que compran, porque lo
compran, que productos más están buscando. En base a esta información se identifican perfiles de
clientes y para dichos perfiles se determina la oferta de productos que se presentará en los puntos de
venta el cual es optimizado periódicamente.

Gestión de Abastecimiento y Proveedores

Luego de identificar la oferta de productos para los clientes el siguiente paso es determinar la fuente
de aprovisionamiento de dichos productos. Para ello se tienen tres alternativas: a.
Aprovisionamiento de productos terminados de terceros b. Aprovisionamiento de productos
terminados de marca propia c. Aprovisionamiento para fabricación de productos Para el
aprovisionamiento, en general, existe un proceso de selección y negociación con proveedores a fin
de realizar contratos idóneos para asegurar el abastecimiento continúo de productos estableciendo

26
en dichos contratos niveles de cumplimiento e indicadores que son revisados periódicamente. Es
importante mencionar que para el aprovisionamiento se cuenta con un sistema de gestión apoyado
en sistemas integrados de información y herramientas tecnológicas (SAP R3). Mediante estos
sistemas se generan las órdenes de compra pero también se realizan actividades manuales tanto en
los cálculos de necesidades de productos como en la impresión de pedidos. El proceso de
abastecimiento es continuo con el fin de garantizar el surtido adecuado de productos para sus
clientes.

Distribución

El proceso de distribución cuenta con los procesos de recepción, almacenamiento, picking y

despacho. Durante la recepción de productos se realizan controles de calidad para asegurar la
inocuidad de la mercadería recibida. En los procesos de almacenamiento existe un control eficiente
de stocks para mantener puntos óptimos de surtido evitando generar costos por sobrantes de stocks
o ventas perdidas. Desde los centros de distribución se reparte la mercadería a los puntos de venta
de acuerdo a la programación de rutas asignado a la zona donde se encuentra el punto de venta.

Logística interna

Dentro de la logística interna se encuentra las actividades para el manejo de productos dentro del
punto de venta en todas sus etapas desde su recepción hasta la puesta en góndolas o vitrinas para su
exhibición y venta. En la logística interna también existen procesos de control calidad y control de
inventarios de los productos y se busca siempre garantizar el abastecimiento constante de productos.

Operaciones

Dentro de las actividades de transformación de productos podemos mencionar que la empresa

cuenta con plantas de fabricación de tortas y pasteles así como una planta de producción de cortes
de carne vacuno para cubrir el abastecimiento de estos productos en sus puntos de venta. Así mismo
en sus tiendas cuenta con panaderías desde donde se elabora una gran variedad de panes que gozan
de la preferencia de sus clientes. También es importante señalar que los procesos productivos de
alimentos se realizan teniendo presente estrictos controles de calidad a fin de garantizar la inocuidad
de los productos que se ofrece.

27
Logística externa

La empresa se apoya en ventas presenciales bajo el sistema de autoservicio, ventas no presenciales

con despacho a domicilio y procesos de ventas institucionales. En el primer caso (ventas
presenciales) el cliente elige los productos que desea adquirir en el punto de venta y los lleva a la
caja registradora donde se realiza el empaque y proceso de cobro. También en algunas tiendas, para
compras de hasta 10 productos, se tiene implementado el proceso “self-scannig” por el cual los
propios clientes realizan el escaneo y empacado de sus productos en unos módulos acondicionados
para tal fin luego del cual realizan los pagos en las cajas POS. En el caso de ventas con despacho a
domicilio el cliente realiza compras por internet a través del portal (tienda virtual) de la empresa. En
dicho portal, luego de registrarse, selecciona los productos que desea adquirir, el lugar de entrega y
forma de pago para que este sea despachado a su domicilio en la fecha y hora registrada.

Marketing y ventas

Las inversiones publicitarias y las campañas de promociones ya no son suficientes para asegurar la
preferencia de los consumidores. Por esto, la estrategia para el supermercado ha evolucionado desde
la inversión publicitaria en medios masivos hasta una segmentación mucho más fina. La empresa
diferencia a sus clientes no solo por su NSE sino también toma en cuenta sus estilos de vida y
comportamientos de consumo.

Servicio al cliente

Es posiblemente el proceso distintivo y diferenciador de la compañía frente a sus competidores. El

personal que labora en tienda brinda una atención ágil y cortes a todos sus clientes atendiendo sin
ninguna objeción todos los reclamos y devoluciones que se presenten buscando siempre generar
satisfacción al cliente.

Procurement

Las actividades de procurement se circunscriben a los procesos de abastecimiento de productos o

servicios que requieren las diversas áreas que soportan las actividades primarias y de soporte.

28
Tecnologías de Información

Los sistemas informáticos apoyan la ejecución de diversas tareas operativas de la empresa en todos
los puntos de la cadena de suministros así como también brindan la información e indicadores
necesarios para la toma de decisiones en el ámbito operativo, táctico o estratégico de la empresa.

Gestión de recursos humanos

Siendo las personas el activo más valioso de la empresa las actividades de gestión de recursos
humanos se enfoca principalmente en el desarrollo de los colaboradores mediante la capacitación y
desarrollo de línea de carrera.

Infraestructura

La empresa comprende que es importante y estratégica la ubicación de sus tiendas para llegar al
público objetivo. Por ello la empresa cuenta con un moderado plan de expansión y apertura de
tiendas tanto en Lima como en provincias.

1.4 ANÁLISIS DEL MERCADO

Supermercados Peruanos ha sabido a provechar la oportunidad que existe en el mercado del retail
moderno, durante los últimos años se ha ido expandiendo tomando en consideración la
potencialidad de las provincias.

1.4.1 Segmentación

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o

servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.

a) Segmentación Geográfica:
Sus clientes viven en las zonas urbanas de Santa Anita y Ate
b) Segmentación Demográfico:
Población mayor de 25 años que pertenecen a los NSE B, C y D.
c) Segmentación Psicográfico: estilo de vidas modernas, progresistas, conservadoras y
tradicionalistas.
d) Segmentación Conductual: lealtad a la marca

29
1.4.2 Análisis de la Demanda

El consumidor espera encontrar de forma rápida y a una corta distancia todo lo que necesita. Por
este motivo las cadenas de retail deben de conocer qué productos poseen una mayor demanda y
cuáles no para optimizar sus inventarios y reducir costos de almacenamiento, al mismo tiempo
ofrecer una variedad de productos y servicios por medio de una plataforma multicanal. Cabe
resaltar que al mismo tiempo se puede ver un consumidor emergente que prefiere acudir a tiendas o
supermercados pequeños, por lo cual la tendencia de formatos pequeños en tiendas de conveniencia
seguirá en crecimiento e implicará un mayor desafío en la distribución de productos.

El comprador actual se caracteriza por un perfil que ya no se clasifica fácilmente con variables
demográficas o socioeconómicas. Los nuevos consumidores son mucho más exigentes, estos tienen
acceso a información sobre productos, precios y puntos de venta con un solo clic por lo tanto es
imprescindible llegar a él a través de todos los canales de comunicación.

Producto Básico, Real y Aumentado

Plaza Vea ofrece, al igual que los demás hipermercados, una amplia variedad de categorías de
productos. Cuenta con una extensa gama de surtidos de FOOD, que van desde bebidas, carnes,
frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería, comida preparada, abarrotes; hasta cuidado personal
y limpieza. Así también cuenta con un amplio surtido NON FOOD, tales como electrodomésticos,
bazar, textil, mascotas, mundo bebe, etc.

Plaza Vea asegura la mejor calidad en todos sus productos, tanto en perecibles como en no
perecibles. Esta obsesión por la calidad está respaldada con la certificación ISO 9001. Además, es la
primera cadena de supermercados en el Perú en obtener el certificado HACCP, el cual certifica que
sus alimentos son siempre frescos. Sin embargo, esta calidad asegurada de sus productos no quiere
decir un precio mayor para sus clientes

Variables que Afectan a la Demanda

 La elevación de precios: así como dice la ley de la demanda, a precios más altos menos
demandantes, en este caso en nuestro país puedo decir que este factor se ha mantenido durante estos
años, pero en ciertos meses debido a que los productos importados van en alza por el cambio del

30
 dólar, la población busca dónde comprar más barato, lo cual también significa que algunos
productores perderán demandantes.
 Preferencias o gustos personales: esto se refiere a la decisión de cada persona, esto se debe a
que la persona o empresa está en su derecho de elegir lo que quiere consumir, por este factor
muchas empresas fallan en sus negocios por la falta de demandantes. Debido a que la atención o la
variedad de productos no son de buen gusto para el demandante.
 Factores externos: estos son como por ejemplo el clima, las temporadas en el año, las
tendencias, etc.

1.4.3 Análisis de la Oferta

Identificación de la Competencia

La competencia potencial de un sector viene definida por las amenazas de los competidores y la
aparición de nuevos competidores, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad atienden en
el sector. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de
entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en
él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia,
reduciendo su rentabilidad, es por ello que los competidores como Makro Supermayorista, con
formato de precios más bajos, minimarkets Tambo con precios bajos.

Variable que Afectan a la Oferta

 La tecnología: esto se refiere a que más tecnología menor precio, en este caso la oferta aumentaría.
 El gobierno: afectan según los impuestos y políticas ya que estos afectan las ventas.
 Factores externos: en este caso como también en la demanda son los mismos el clima, las
temporadas, etc.

1.4.4 Análisis de la Comercialización

Marketing Mix de la Institución

a) Producto
Plaza Vea ofrece, al igual que los demás hipermercados, una amplia variedad de categorías de
productos. Cuenta con una extensa gama de surtidos de FOOD, que van desde bebidas, carnes,
31
 frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería, comida preparada, abarrotes; hasta cuidado personal
y limpieza. Así también cuenta con un amplio surtido NON FOOD, tales como electrodomésticos,
bazar, textil, mascotas, mundo bebe, etc.
Plaza Vea asegura la mejor calidad en todos sus productos, tanto en perecibles como en no
perecibles. Esta obsesión por la calidad está respaldada con la certificación ISO 9001. Además, es la
primera cadena de supermercados en el Perú en obtener el certificado HACCP, el cual certifica que
sus alimentos son siempre frescos tiempo.
Mercadería: Tenemos más de 60 mil items a tu disposición en categorías de productos comestibles,
cuidado personal, limpieza, bazar, hogar, textil, electrodomésticos y cómputo. Excelente solución
para centralizar compras y reducir costos, obteniendo productos de alta calidad a los mejores precios
del mercado.
Canastas: Ideal para obsequiar aguinaldos a colaboradores o clientes. Ofrecemos una gran variedad
de canastas a tu elección, desde modelos económicos hasta Premium.
Juguetes: Tenemos la mejor gama de juguetes en todas las marcas, para todas las edades y a los
mejores precios. Navidad y Día del Niño son ideales para obsequiar juguetes a los hijos de tus
colaboradores. Es una excelente herramienta de motivación y retención. También brindamos el
servicio de envoltura en papel de regalo.
Paquetes de Escolaridad: Ofrecemos un amplio surtido de útiles escolares, mochilas, maletines,
loncheras y uniformes para desarrollar programas de bienestar para tus colaboradores, apoyando la
educación de sus hijos. Es una excelente forma de premiar el desempeño de tu equipo. Nuestros
precios son los más baratos del mercado.
b) Precio.

Plaza Vea rige bajo la estrategia de Política de Penetración, pues está orientada a realizar
servicio sin ningún costo adicional, de esta manera logra mayores ventas y una mayor
rotación de los productos.
El objetivo de este supermercado es generar una percepción de precios bajos, a pesar de que
los precios de los canales tradicionales que siguen siendo más bajos. Por ello en Plaza Vea
Ate se ofrecen ofertas y descuentos a diarios haciendo más atractivo el consumo masivo de
los productos.
c) Plaza o Distribución.
Los clientes del hipermercado Plaza Vea manifestaron que el acceso para llegar es rápido y
fácil y esto es un motivo para realizar con frecuencia sus compras, debido a la disponibilidad
32
 de contar con medios de transporte en cualquier momento y el bajo costo que se requiere. Se
puede notar que los clientes se muestran satisfechos por la ubicación del establecimiento,
entre sus opiniones resaltan; la cercanía con sus viviendas, la facilidad de conseguir un
transporte que los traslade del establecimiento hasta sus viviendas, el precio de los pasajes
es aceptable, teniendo como resultado la concurrencia periódica de estos. El gerente del
Hipermercado Plaza Vea manifiesta que la ubicación del establecimiento es decisiva para la
concurrencia de público, al ubicarse en un espacio donde también se encuentren otras
tiendas por departamentos hace que sea atractivo para la población.
d) Promoción.
Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus
productos, y ofertas para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresa-
comunicación activa; cómo se percibe la empresa-comunicación pasiva). El supermercado
realiza:
Fase de ilusión.- 60 días antes (80% de acciones) relacionarse emocionalmente con los
clientes (expectativas, deseos y borrar creencias).
Fase de la pedida: 1 día antes y 2 días después de la apertura generar expectativa por medio
de boca a boca (calidad, variedad y precios).
1.5 ANÁLISIS DEL TALENTO HUMANO

1.5.1 Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal

Como empresa entendemos la importancia de estar alineados y de sumar personas que caminen
hacia esa misma dirección. Es por ello que en el proceso de reclutamiento y selección, buscamos en
los nuevos y/o potenciales colaboradores, personas capaces de adaptarse a nuestra cultura
organizacional.

POLÍTICAS:

• Supermercados peruanos es una organización comprometida en la promoción de igualdad de

oportunidades laborales tanto para los solicitantes de empleo como para los colaboradores que
trabajan con nosotros sin distinción de género (hombre y mujer), raza, credo, opinión política, edad,
orientación sexual, estado civil, nivel socioeconómico, discapacidad entre otros.

33
• Supermercados Peruanos se asegurará de contar con un 40% de personal femenino en todas
las áreas de las tiendas.

• Atracción y Desarrollo de Talento registrará en la base de datos todas las fases del proceso
de selección que pase el candidato selecciona.

• Atracción y Desarrollo de Talento conservará el RECLUTI por un periodo no mayor a 3

meses de los postulantes seleccionados o no en el proceso.

• Atracción y Desarrollo de Talento no contratará a ningún postulante externo que presente

antecedentes policiales y/o penales.

• Ningún candidato será contratado por la organización si no cumple las etapas del proceso de
Atracción y Desarrollo de Talento de personal externo.

• Las fuentes de reclutamiento establecidas para los procesos masivos de selección serán las
siguientes:

- Bolsa de Trabajo de entidades externas.

- Anuncio en el periódico u otros

- Ferias Laborales

- Ministerio de Trabajo

- Web de selección

- Programa de referidos y reingresos

- Redes sociales

• La gerencia de excelencia operacional definirá la estructura y el número de personas para

cada unidad de negocio.

• Las posiciones tienen los siguientes tiempos de cobertura:

34
SPSA priorizará la cobertura de vacantes con personal interno a través del AyT - PD002 Creciendo
con Tomás - Desarrollo de carrera en Tiendas para Mandos Medios y AyT - PD001 Creciendo con
Tomás - Desarrollo de carrera en Tiendas para Mandos Operativos y Técnicos”, en caso estas no
sean cubiertas, se procederá con la búsqueda externa según se describe en este procedimiento.

• Para casos puntuales, donde los postulantes no reúnan los requisitos del perfil de puesto, se
aceptará el permiso de desviación solicitado por la Dirección que realiza el requerimiento y
Gerencia de Atracción y Desarrollo de Talento. Este permiso será emitido tomando en cuenta que la
combinación de Educación, Formación, Habilidad y Experiencia del candidato sean equiparables a
lo exigido en el perfil. Los permisos de desviación serán puntuales y no serán en ningún caso
sistemáticos.

• Atracción y Desarrollo de Talento no asignara cobertura si los ceses no han sido liberado en
el CAPO/CAPE.

• Atracción y Desarrollo de Talento no iniciara el proceso de selección si los ceses no han sido
registrados en el CAPO/CAPE.

• Si los Gerentes de Tienda requieren cualquier modificación del CAPO/Jornada equivalente

de alguna Tienda, deberá solicitar cualquier aprobación a Excelencia Operacional y el Gerente de
Operaciones Retail y comunicarlo a la Gerencia de Atracción y Desarrollo de Talento.

• No se procederá con la contratación de candidatos recomendables que no presenten el

voucher que evidencie haberse realizado el examen médico para obtener el carnet de sanidad. El
tiempo de vigencia del carnet tramitado dependerá del puesto a cubrir (6 meses para el manipulador
de alimentos y 1 año para el no manipulador de alimentos).

• El Gerente de tienda puede autorizar el traslado de un RS, RS1 y Cajero a otra área
comercial de la misma tienda, siempre y cuando el colaborador presente como mínimo un mes de
permanencia en el área asignada inicialmente. No aplica para colaboradores de Mantenimiento ni de
inventario.

• En caso el colaborador RS, RS1 o Cajero solicite su traslado a otra tienda (externo), ya sea
en la misma u otra área comercial, se deberá contar con la aprobación y coordinación los Gerentes

35
de Tienda actuales y Gerente de tienda destino. No aplica para colaboradores de Mantenimiento ni
de inventario.

• Para aperturas, Atracción y Desarrollo de Talento solicita a excelencia operacional el

consolidado de posiciones que se requiera y a partir de ello se elabora un cronograma de actividades
de reclutamiento de todos los puestos contemplados desde Gerente hasta RS.

• Para campañas, la Dirección de Operaciones podrá solicitar personal operativo para

campaña con 1 mes de anticipación.

Fuente: Intranet SPSA FIN

36
1.5.2 Análisis de puestos

El puesto de trabajo establece en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones,
esto predeterminado un comportamiento en el individuo por el simple hecho de ocupar un dicho
puesto, por ello es necesario contar con la información específica.

Identificación del puesto

Nombre del cargo: GERENTE DE TIENDA.

Jefe inmediato: GERENTE ZONAL

1.- Condiciones contractuales:

Salario base: (mes)

Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos
profesionales, horas extras, etc.)

2.- Grado de experiencia: Acreditar experiencia formal, en entidades estatales o privadas con
reconocimiento, por lo menos 2 años y experticia en temas contables-financieros, administrativos y
de gestión organizacional.

3.- Perspectivas de desarrollo: La organización pretende contratar personal con alto grado de
aspiraciones, perspectivas de ascenso y crecimiento personal, otorgando al empleado la posibilidad
de capacitarse y actualizarse en temas de vanguardia administrativa, propendiendo por el desarrollo
integral de la persona.

5.- Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, proactiva, honesta, disciplinada y con plena
disponibilidad de tiempo.

6.-Funciones: Generar soluciones y gestiones en lo referente a inversiones e intervenciones

financieras de la compañía, realizar pedidos, gestionar la nómina, utilizar eficientemente los
recursos de la empresa, garantizar la correcta aplicación de políticas administrativas, organizativas y
de gestión endógena y exógena, evaluar la eficiencia y la rentabilidad de la empresa.

37
Identificación del puesto:

Nombre del cargo: ASISTENTE DE TIENDA

Jefe inmediato: Gerente de tienda

1.- Condiciones contractuales:

Salario base: (mes)

Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos
profesionales, horas extras, etc.)

2.- Grado de experiencia: Acreditar experiencia formal, en entidades estatales o privadas con
reconocimiento, por lo menos 2 años y experticia en temas contables-financieros y administrativos.

3.- Perspectivas de desarrollo: La organización pretende contratar personal con alto grado de
aspiraciones, perspectivas de ascenso y crecimiento personal, otorgando al empleado la posibilidad
de capacitarse y actualizarse en temas de vanguardia administrativa, propendiendo por el desarrollo
integral de la persona.

4.-Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, honesta, disciplinada y con plena

disponibilidad de tiempo.

5.-Funciones:, utilizar eficientemente los recursos de la empresa, garantizar la correcta aplicación

de políticas administrativas y de gestión al interior de la organización, evaluar la eficiencia y la
rentabilidad de la compañía y las demás que estime el propietario y gerente.

Identificación del puesto:

Nombre del cargo: JEFATURAS

Jefe inmediato: Gerente de tienda

1.- Condiciones contractuales:

Salario base: (mes)

38
Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos
profesionales, horas extras, etc.)

2.- Grado de experiencia: Acreditar experiencia formal, en entidades estatales o privadas con
reconocimiento, por lo menos 2 años y experticia en temas de ventas.

3.- Perspectivas de desarrollo: La organización pretende contratar personal con alto grado de
aspiraciones, perspectivas de ascenso y crecimiento personal, otorgando al empleado la posibilidad
de capacitarse y actualizarse en cursos referentes al desarrollo de su área, propendiendo por el
desarrollo integral de la persona.

4.-Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, puntual, creativa y con plena disponibilidad
de tiempo.

5.-Funciones: Orientar en lo referente a ventas de la empresa, utilizar eficientemente los recursos de

la empresa, garantizar la correcta aplicación de políticas de ventas y de gestión al interior de la
organización, evaluar la eficiencia y la motivación de la fuerza de ventas.

Identificación del puesto:

Nombre del cargo: VENDEDOR

Jefe inmediato: Jefe de Sección

1.- Condiciones contractuales:

Salario base: Salario Mínimo Legal Vigente (mes)

Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos
profesionales, etc.) y Comisiones en ventas según lo estime el Gerente General (Facultad
discrecional).

2.- Grado de experiencia: Acreditar experiencia laboral en el sector comercial o afines por lo menos
3 meses.

3.- Perspectivas de desarrollo: La organización ofrece alternativas de desarrollo personal, otorgando

al empleado la posibilidad de formarse profesionalmente, siendo flexible en cuanto al manejo de
39
horarios, entendiendo las necesidades de capacitación; queriendo contar siempre con empleados que
sobrepasen la barrera de lo convencional e intelectual.

4.- Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, honesta y con disponibilidad total de
tiempo para el ejercicio de sus funciones.

5.-Funciones: Promocionar y vender productos de electro comercializados por la organización,

asesorar al cliente cuando lo necesite en la información técnica de los productos, asistir a tiempo
(según lo estime el Asistente Administrativo y Ventas) las solicitudes, peticiones, quejas y reclamos
de los clientes, y realizar ventas.

Identificación del puesto:

Nombre del cargo: REPRESENTANTE DE SERVICIO

Jefe inmediato: Jefe de Área

1-. Condiciones contractuales:

Salario base: Salario Mínimo Legal Vigente (mes)

Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos
profesionales, horas extras si fuese necesario, etc.)

2.- Grado de experiencia: sin experiencia

3.- Perspectivas de desarrollo: La empresa basa sus principios en la contratación de personal con
alto grado de aspiraciones y perspectivas de ascenso, otorgando al empleado la posibilidad de
capacitarse en manejo de todo tipo de equipos o maquinas

4.- Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, honesta, disciplinada y con sentido de
subordinación.

5.- Funciones: Surtir y reponer los productos ubicados al interior del supermercado.

40
1.5.3 Clima Organizacional de la institución

La relevancia del capital humano para el supermercado se ve reflejada en una importante valoración del
diálogo y la retroalimentación con los trabajadores. Nos interesa saber qué piensan, cómo se sienten y qué
opinan del clima laboral dentro de nuestra casa, bajo la certeza de que una buena comunicación permite
perfeccionar y arreglar todo aquello que sea pertinente. Para ello Plaza vea rige bajo las siguientes políticas:

 La medición de clima laboral se realizará dos veces al año, una en el primer semestre y otra en el
segundo semestre del año en curso.
 Para participar los colaboradores deben tener un mínimo de tres meses de trabajo en la empresa.
 La comunicación del cronograma y normas de aplicación de la encuesta serán de forma virtual y
física.
 Los gerentes de tienda y/o gerentes de CL, serán los responsables de comunicar las fechas de inicio
de las encuestas de clima a los colaboradores de su centro de trabajo.
 Si los colaboradores se encuentran en descanso médico o vacaciones, podrán ser invitados a
participar de la encuesta, sin embargo, esta no es una obligación para ellos.
 Las tiendas y/o CL deberán brindar un espacio privado, que tenga las condiciones adecuadas para
que los colaboradores puedan participar y realizar su encuesta con comodidad.
 Las tiendas y/o CL, deberán proporcionar un ánfora para depositar las encuestas llenas.
 El encuestador será el encargado de la contabilización de las encuestas y un colaborador elegido al
azar deberá validar el conteo y llenar un formato de conformidad al finalizar el conteo con las firmas
correspondientes.
 En las tiendas de Lima y/o CL, los encuestadores deberán entregar las encuestas, como máximo al
día siguiente de aplicadas.
 El encargado de la aplicación de la encuesta, debe explicar a los colaboradores los objetivos de la
misma y las normas que rigen la anonimidad y privacidad del proceso, al inicio de la aplicación.
 Los jefes directos no podrán, bajo ningún concepto, influenciar, monitorear ni direccionar las
respuestas de su equipo, se considerará falta grave el incumplimiento de este punto. Se busca que las
respuestas demuestren las percepciones reales de los colaboradores.
 Para mantener la confidencialidad de la información, los resultados de la encuesta se entregarán
siempre y cuando sea un número igual o mayor a 3 colaboradores los que hayan llenado la encuesta
por área o sección.

41
  Los directores de cada área, los gerentes de tienda y/o CL tienen la responsabilidad de comunicar los
resultados brindados por el área de Cultura y Talento a sus equipos, en un plazo máximo de 01
semana, luego de la entrega
 Durante la comunicación de resultados, cada director y gerente de tienda y/o CL, deberá aprovechar
para dar un feedback oportuno y construir un plan de acción para trabajar las oportunidades de
mejora detectadas en la encuesta, adicionalmente aprovechar la oportunidad para reconocer los
resultados destacados.
 El área de Clima y Cultura realiza visitas a las tiendas y/o CL para realizar focus groups, levantar
información sobre el clima laboral, y monitorear la realización y cumplimiento de los planes de
acción establecidos.
 Se realizan por lo menos 1 visita al año por cada tienda y/o CL. Se dará prioridad a las tiendas y/o
CL con menor puntaje.
 El Área de Cultura y Gestión de talento monitorea la realización y cumplimiento de un plan de
acción con las diversas gerencias de Administración Central que obtengan un puntaje menor a 75.

REGISTROS

 Correo.
 Encuesta de Clima laboral.
 Cronograma de encuestas.
 CyD – FR012 Formato de Conformidad de conteo de encuestas
 Plantilla de entrega de resultados.
 Plan de acción.

42
PROCESOS

Fuente: Intranet SPSA

1.5.4 Motivación: De la institución

Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) es una de las principales cadenas de supermercados

en el Perú. Son unas 500 las buenas prácticas que en Supermercados Peruanos se han
diseñado para fomentar el buen clima laboral y sistematizar la gestión de la cultura y el
progreso de sus trabajadores. Según el Gerente General Juan Carlos Vallejo Blanco, la
corporación cuenta con una población joven que valora su desarrollo profesional y
personal, es por esto que la capacitación es uno de los beneficios más valorados.
43
Buenas Prácticas:

Programa de egresados INGENIA

La finalidad es formar líderes y lideresas de la carrera de ingeniería para ser ubicados en

áreas estratégicas de Procesos, Supply Chain, Innovación Digital y Tecnología para que
implementen proyectos de mejora. Este programa funciona en forma de pasantía, donde
deben cumplir un reto bajo la supervisión de un mentor.

Programa Eureka

Consiste en una plataforma de identificación y desarrollo de ideas para que los

colaboradores transmitan y compartan las posibles prácticas que se podrían implementar a
nivel cadena, generando un impacto directo en los resultados del negocio. Esta iniciativa
sirve para impulsar la cultura de innovación de la empresa.

Vacaciones desde el tercer mes

La empresa ofrece a sus colaboradores la oportunidad de programar sus vacaciones desde el

tercer mes laborado, sin tener que esperar al año como lo exige la ley. Esta práctica
conocida de forma interna como Ruta de Vacaciones. Cuenta con el apoyo de jefes y
gerentes para cerrar el año con ningún miembro con más de 15 días de vacaciones
pendientes. Así, se logra que las vacaciones sean un beneficio accesible a todos.

Estudio de equidad de género

Esta práctica busca promover el empoderamiento laboral femenino mediante un Estudio de

equidad de género, con el cual, se generan mayores oportunidades de mejora para llegar a
la equidad laboral tanto en hombres como en mujeres, con el fin máximo de mejoras para
todos.

Además de Paquet e de benefic ios por for mar part e de la e mpresa, ya sea en:

44
Familia Reconocimientos especiales
- Bono y permiso por nupcialidad. - Reconocimiento a la trayectoria.
- Bono y permiso por natalidad. - Reconocimiento a la permanencia
- Bono compensatorio. - Indemnización por años de servicio.
- Canasta, fiesta y regalos de Navidad. Otros bonos
Vivienda - Bono de asistencia.
-Apoyo en el ahorro para la obtención de la - Bono por feriado legal (vacaciones).
vivienda propia. - Aguinaldo de Fiestas Patrias.
-Anticipo de gastos operacionales. - Aguinaldo de Navidad y beneficios
-Ventas al personal. adicionales
-Ventas al personal costo cero. - Permisos.
Educación - Pasajes.
- Bono de escolaridad. - Ropa de trabajo.
-Reconocimientos a la Excelencia - Sala de descanso.
Académica. Vendedores
- Préstamo para financiamiento de -Bono por ventas de productos especificados.
estudios. Bienestar Cerca de Ti
- Salud y seguros - Capacitación gratuita con cursos
-Convenio de pago de licencias médicas. personalizados.
- Aporte y permisos por fallecimiento. -Desarrollo de la creatividad (concursos).
-Ayudas especiales - Días especiales.
- Préstamo de emergencia. Recreación
-Préstamo de emergencia económico. - Convenios con otras empresas e instituciones.
- Préstamo de emergencia de salud.

1.5.5 Comunicación Organizacional: De la institución

Dar a conocer las herramientas de comunicación que se utilizan para promocionar la

identidad e imagen corporativa de la compañía entre nuestros colaboradores, a la vez
Informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de
comunicación entre los colaboradores, la dirección y las distintas áreas de la empresa.

45
Para ello Tomás es un personaje ficticio, emblema interno de la compañía. Creado en el
2010 por el área de Cultura y desarrollado desde entonces como la figura de un hombre
delgado con cabeza de tomate. El acróstico del nombre “Tomas” indica los pilares
culturales de la empresa

*Correo Electrónico “Tomas te cuenta”

Medio disponible sólo para usuarios conectados a un ordenador fijo.

*Red social interna – Facebook (Fan Page)

Medio disponible para todo usuario deskless o no deskless por medio de una cuenta de
correo electrónica laboral o personal.

* Murales informativos

Espacios designados para colocar novedades, anuncios, búsquedas, noticias del negocio
o sociales, etc.

* Periódico “Entre Tomates”

Publicación de carácter trimestral que da a conocer las novedades de la empresa,

publicado en formato impreso.

* Material P.O.P.

Implementos (afiches, banners, trípticos, flyers, pines, etc.) destinados a promocionar la

imagen o información de alguna campaña de comunicación interna.

* Buzón de sugerencias

Herramienta que favorece la comunicación ascendente, de manera que colaboradores

puedan brindar opiniones y sugerencias a través de una nota escrita depositada en un
ánfora ubicada en su ambiente laboral.

46
* Encuestas de actitudes

Sondeo en el que se puede conocer la opinión de los colaboradores acerca de un tema

puntual.

* Programa Portavoz “Satélites”

Grupo de personas encargadas de la comunicación en todos los centros del negocio.

Canales Audiovisuales

* Tomas TV

Sistema de difusión de videos, imágenes, información y acciones propias de la cultura

por medio de televisores.

* Videos Corporativos (video institucional, videos culturales)

Secuencia de imágenes que representan escenas culturales propias de la organización,

trasmitiendo información relevante a toda la corporación.

Canales Orales

* Reuniones de sección

* Plenarios (Gerentes, jefes de sección y asistentes de tienda)

* Comités (Directores y Gerentes)

* Células (equipos de mejora)

* Grupos de proyectos

Documentos a Consultar

- Manual de marca de Supermercados Peruanos

47
- Manual de marca Plaza Vea

- Manual de Marca Vivanda

- Manual de Marca Economax y Mass

- Procedimiento de Tomas te cuenta

- Códigos de Principios en los negocios

- Reglamento de Trabajo – Código de Ética

Políticas

 Cualquier área de SPSA podrá solicitar un requerimiento a comunicar enviando

el formato de comunicación al correo tomastecuenta@spsa.com.pe
 En el caso de campañas de Gestión de cambio la dirección o gerencia se
encargará de comunicar la información a trasmitir y los medios a utilizar.
 Las solicitudes de requerimiento de comunicaciones deben realizarse con
anticipación según sea escogido el canal de comunicación a utilizar y la entrega
de material gráfico o audiovisual disponible.

Fuente: Intranet SPSA

48
  No se gestionará la publicación de la comunicación sino se ha enviado la
información completa de acuerdo a la ficha de comunicación.
 La publicación de las comunicaciones tendrá un orden de prioridad dependiendo
el alcance, relevancia y registro de solicitud y será administrada por la Analista
de Comunicación Interna y Supervisora de Clima y Cultura.
 Toda comunicación mediante afiches debe respetar el manual de marca de
Supermercados Peruanos.
 El área de Clima se encargará de recopilar la información retroactiva (buzón de
sugerencias, encuestas y programa Portavoz) y entregará a la Supervisora de
Clima y Cultura como feedback para el desarrollo de nuevas estrategias de
comunicación.

1.5.6 Evaluación del desempeño: De la institución

Normar el proceso de desarrollo de carrera en Operaciones realizado a través de la Gerencia

de Atracción y Desarrollo de Talento, a fin de generar oportunidades de desarrollo y
crecimiento para los colaboradores internos de base, para ello se diseñó:

- CRECIENDO CON TOMÁS: programa de crecimiento orientado a los mandos

operativos, mandos técnicos, mandos medios y mandos gerenciales de todas las tiendas de
la cadena.

-CRESER: herramienta que permite validar el desempeño operativo del postulante.

POLÍTICAS

 Supermercados Peruanos S.A es una organización comprometida en la promoción

de igualdad de oportunidades laborales tanto para los solicitantes de empleo como
para los colaboradores que trabajan con nosotros sin distinción de género, raza,
credo, opinión política, edad, orientación sexual, estado civil, nivel socioeconómico,
discapacidad entre otros.

49
  SPSA priorizará la cobertura de vacantes con personal interno, en caso estas no sean
cubiertas, se procederá con la búsqueda externa según el AyT – PD004
Reclutamiento y Selección Masivos.
 Los colaboradores que resulten recomendables en el programa “Creciendo con
Tomás”, estarán aptos para asumir una nueva posición (promoción). De no
generarse una vacancia en la tienda actual, el área de Atracción y Desarrollo de
Talento determinará la tienda destino tomando en cuenta la necesidad de cobertura.
 Para promociones del Representantes de Servicio, el área de Atracción y Desarrollo
de Talento tendrá la potestad de decidir la tienda destino a la que será trasladado el
colaborador. Previa coordinación con el colaborador promocionado.
 El colaborador recomendable podrá asumir la posición en cualquiera de los
formatos de tienda de la cadena.
 Todas las promociones deberán ser ejecutadas como máximo hasta la fecha del
cierre de planilla. Aquellas promociones que sean realizadas posterior a dicha fecha
serán consideradas desde el primer día del siguiente mes.
 El programa “Creciendo con Tomás” para mandos operativos y técnicos tendrá una
frecuencia permanente. Las convocatorias adicionales y/o extraordinarias por puesto
podrán realizarse cuando el área de Operaciones así lo requiera, ya sea por haberse
agotado el número de recomendables o por ningún recomendable acepte la
propuesta.

Los puestos de mandos operativos y técnicos que se consideran en el programa son los
indicados en el cuadro adjunto:

50
El programa tomará en cuenta 6 indicadores de evaluación:

51
 2. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL
Los Hipermercados Plaza Vea son parte de la empresa Supermercados Peruanos S.A.,
mismo que es parte del Grupo Interbank, Esta empresa obtuvo el puesto N°4 en la
premiación del Great Place To Work (Mejores lugares para trabajar) 2011, lo que nos da a
entender que Plaza Vea fue parte de las 35 mejores empresas donde trabajar en el Perú,
siendo reconocida como la cuarta mejor del país.
A pesar de haber estado considerada entre las mejores empresas dónde trabajar, se
encuentra que desde el 2012 la empresa dejó de figurar en el top ten del ranking de las
mejores empresas dónde trabajar, lo cual genera una preocupación que gira en torno al buen
clima laboral que se mantuvo en años anteriores. Así puede mencionarse que de acuerdo al
último ranking publicado en 2013, Supermercados Peruanos S.A., con sus tiendas Plaza
Vea, figura en la posición N°20, y el año previo, en 2012, no figuró en el ranking, hecho
que demuestra un grave retroceso en este indicador.
Lo expresado en el párrafo anterior es resultado de niveles de percepción muy bajos
respecto al Clima Organizacional de la empresa. Esto se encuentra altamente ligado, como
indica Rafferty y Rose (2011), a aquella visión compartida de las motivaciones individuales
y grupales. En tal sentido, al adolecer de una visión compartida, se atenta con una
disolución de las buenas relaciones laborales, lo cual afectará sin lugar a duda el trabajo en
equipo.
Tal como indica (Gordon, 1985), el clima organizacional es una manifestación de la cultura
organizacional, y en el caso de estudio, se deja entrever que las prácticas laborales
empleadas por esta organización no poseen un impacto real en los colaboradores, que al
mismo tiempo contribuyan a la generación de altos niveles de Credibilidad, Respeto,
Imparcialidad, Orgullo y Camaradería, los cuales son los pilares para determinar que la
empresa goza de una buena salud laboral, y que serán estudiados en la presente
investigación. En el caso de Plaza Vea Ate, una cultura organizacional debilitada terminará
por generar poca identificación y dedicación de los colaboradores para comprometerse en el
logro de los objetivos organizacionales, los mismos que para la empresa se traducen en
ingresos por ventas.
Tal cual indica (Anderson & West, 2006), el clima organizacional define los patrones de
comportamiento organizacional, los mismos que se ven reflejados en el desempeño laboral.
52
 Respecto a ello en Plaza Vea Ate, se denota altos índices de rotación de personal, hecho
que también se ha visto reflejado en la disminución de las ventas promedio diarias, las
ventas diarias promedio, pasando de una media aproximada de S/.300,000.00 a
S/.180,000.00, con lo cual se deduce que el desempeño laboral, medido en términos de
productividad, se está viendo afectado.
1. AREA DONDE SE ENCUENTRA LA PROBLEMÁTICA

Quiebre del Supermercado

Plaza vea Ate

E Alta rotación de Rivalidad y diferencias Bajo rendimiento de Dificultad para lograr

C personal entre grupos. los trabajadores los objetivos (ventas)
T
O
S
Actitudes y conductas laborales Baja Productividad de la tienda
Negativas de colaboradores

PROBLEMA DEFICIENTE CLIMA LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE PLAZA VEA ATE

Problemas de comunicación Mal manejo de los conflictos

de parte del área de departe de gerente de tienda
administración para bajar la
información
C
A Deficiencias en materia de
Malas condiciones laborales
U desarrollo y reconocimiento
S de los colaboradores por
A parte de gerente de tienda
S

Mala gestión y falta de organización por parte

de gerente de tienda.
53
2.2 DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA
 CAUSAS DEL DE DEFICIENTE CLIMA LABORAL DE LOS EMPLEADOS
DE PLAZA VEA ATE

1. Desorden, imprecisión y mal empoderamiento

Si un jefe no planea adecuadamente y no actúa a tiempo y de manera asertiva, dejando todo
para última hora, se va a generar una dinámica estresante que puede ocasionar también
problemas en el equipo y en el clima laboral.
Otro tema que influye de manera importante en el clima es el empoderamiento. Si un jefe
no sabe delegar, o si empodera a quien no debe, o si no asume la responsabilidad de dicho
empowerment, habrá seguramente conflictos entre los subordinados propiciando un clima
de tensión y desconfianza.
Los empleados en un ámbito como ese, van perdiendo interés en el trabajo y en sus
funciones, lo que repercute en el clima, generando un círculo vicioso.
2. Deficiencias en materia de desarrollo y reconocimiento
Un mal clima laboral también suele ir de la mano con la falta de desarrollo y con un mal
manejo del reconocimiento, caracterizado porque o no se reconoce nunca o no hay equidad
y justicia a la hora de premiar. Lo mismo al ver la otra cara de la moneda, cuando los
regaños y/o castigos no recaen en el verdadero responsable.
Esos sesgos en el proceso mandan mensajes equivocados que impactan en un clima
improductivo y altamente estresante, ya que la gente no ve ningún beneficio en esmerarse y
sabe que puede ser acreedor a penitencias que no le corresponden, con la consecuente
paranoia que es signo de una pésima salud ocupacional.
3. Problemas de comunicación
Cuando los líderes no se saben comunicar adecuadamente con sus empleados se genera una
incertidumbre que afecta radicalmente el desempeño y que impacta en las expectativas. No
sólo nos referimos a la capacidad de comunicar objetivos, estándares, funciones y procesos,
sino también a la comunicación cotidiana, formal e informal
4. Malas condiciones laborales.
La insatisfacción laboral también puede ser consecuencia de las políticas de empresa, del
entorno físico o de un empleo precario o rutinario. Para ello, han de procurar que trabajen
54
en un entorno físico adecuado y con unas condiciones favorables. Sitios ruidosos o lugares
calurosos y congestionados o mal ventilados perjudican al trabajador y afectan
negativamente a su rendimiento.
5. Mal manejo de los conflictos
La causa más común e importante de un mal clima tiene que ver con un mal manejo por
parte de los líderes en cuanto a los conflictos entre áreas y/o personas. Así, cuando los
problemas no se resuelven a tiempo y de raíz, estos ascienden o se trasladan generando
conflictos de mayores consecuencias.

 EFECTOS DEL DE DEFICIENTE CLIMA LABORAL DE LOS

EMPLEADOS DE PLAZA VEA ATE

1. Actitudes y conductas laborales Negativas

La actitud es la postura y comportamiento que una persona tiene ante las demás, hacia las
circunstancias y para sí misma. Se presenta naturalmente, de acuerdo con la personalidad
del individuo, y le acompaña para enfrentar las situaciones de la vida diaria. La actitud,
según su destino, puede ser externa o interna. Es externa si está orientada a otras personas,
y se presenta ya sea como un estado de juicio o un grado de disposición para interactuar. La
actitud es interna si el individuo la dirige hacia sí mismo. Una actitud es negativa si hace
algún daño o perjudica el curso de las relaciones. Una actitud negativa tiene una serie de
características estas son: Individualismo, Pereza, Actitud pasiva, Impuntualidad,
Comportamiento, grosero, Postergar, No aceptar los errores, Perder el tiempo, Quejas
constantes sin fundamentos, Desinterés en general, Además cada mala actitud afecta de una
u otra manera a todos los integrantes de la organización.

2. Alta rotación de personal

La rotación de personal es el total de trabajadores que se retiran e incorporan, en relación al

total de empleados en una organización. Si la relación entre compañeros no es buena, los
empleados no van a sentirse cómodos yendo a trabajar día tras día. Las disputas entre
compañeros o con los jefes son un motivo de rotación laboral, por eso hay que crear un
55
clima de trabajo sano y que incentive el crecimiento personal. El rango normal para las
empresas es de un 4% – 5%, pero cuando este número se incrementa hasta un 20%,
requiere atención inmediata ya que refleja una fuga importante de capital humano.

3. Rivalidad y diferencias entre grupos

Podemos entender que la Competencia y Rivalidad son generadas por varios motivos:
Desde el punto de vista de los empleados, los celos, como la envidia, son normales en
medio de un ambiente de trabajo. No es raro, que se produzcan celos por alguna trato de
favor o desventaja, o envidia si hay posibilidad de que los resultados sean comparados con
otros empleados. Son varias las maneras en que algunas personas pueden complicar la vida
de un compañero de trabajo: Desde el Moobing (acoso psicológico laboral que incluye
malos tratos y agresiones verbales) hasta aislarlo del grupo, mentir sobre sus capacidades
laborales, burlarse, e incluso, dejar de dirigirle la palabra. También los favoritismos suelen
provocar rivalidades, ya sea aquellos que se dan por afinidad personal, diferencias de
sueldos, horarios, calidad de trabajos que se asignan o las responsabilidades que se otorgan.
El jefe es quien tiene que estar atento de lo que sucede entre pares y si es necesario resolver
las situaciones, conversar con la gente, integrarla y sobre todo hacer notar el valor del
trabajo de cada uno. Ya que a nivel organizacional los celos, la envidia y competencia se
manifiestan en ambientes tóxicos y de tensión ( que derivan en que la gente se sienta mal o
incomoda, empiece a faltar y a tener enfermedades reales o no) y en el bajo rendimiento y
la creatividad dentro del grupo. La desmotivación y la falta de compromiso que ocasionan
consecuencias directas en el trabajo y en los costos de la empresa.

4. Baja Productividad
La productividad laboral, es el promedio de bienes producidos por un trabajador durante un
periodo de tiempo determinado. La productividad se mide por el volumen de productos o
servicios que desarrolla o por el valor de los mismos. El índice se refleja en las ganancias
de la empresa y en el sueldo de los trabajadores. La baja productividad de la empresa
provoca grandes pérdidas o provocan que las empresas ganen menos dinero, muchas veces
provocado por la actitud del empresario frente a los trabajadores por no incentivarlos, no
motivarlos o remunerar poco a los trabajadores por su trabajo, dar pocos dias de fiesta al
56
año y otras veces la culpa la tienen los trabajadores por ser poco profesionales y un poco
vagos

5. Bajo rendimiento de los trabajadores

Los empleados de bajo desempeño no pueden cumplir su trabajo a un nivel aceptable, o

bien no pueden seguir el reglamento del lugar de trabajo. Dichos empleados no sólo son
menos productivos que sus compañeros, sino que también afectan negativamente a sus
compañeros y el ambiente laboral, lo cual entorpece la productividad y reduce la moral de
los trabajadores,

57
 2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Mediante el método del árbol objetivo se muestra las alternativas de solución:
OBJETIVOS

Altas ventas

F
Trabajo en equipo Buena comunicación Excelente Fácil logro de
I rendimiento de los Objetivos y metas
N colaboradores
E
S
Compromiso con la compañía Mejorar el nivel de productividad de
la tienda

OBJETIVO MEJORAR EL CLIMA LABORAL DEL SUPERMERCADO PLAZA VE ATE

Conocer si existen conflictos en la

Favorecer la comunicación con
empresa e intentar mediar en
M trabajadores
ellos
E
D
Crear un espacio de trabajo
I Debe favorecerse el crecimiento
motivador, limpio y ordenado
O profesional de los trabajadores
S

Implementación de acciones para contribuir con

la mejora del clima laboral

58
2.4 PROPUESTA DE MEJORA SOBRE UN ÁREA ESPECÍFICO

59
2.5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
TIEMPO
ACTIVIDADES JUNIO JULIO AGOSTO

El primer día de trabajo del colaborador se realizar la entrega de la tarjeta de bienvenida, en

1 compañía del Gerente/Jefe y asistente de tienda. Todo evento interno que se realiza en tienda
será comunicado mediante una tarjeta de invitación personalizada al colaborador.

Se formara un grupo de whatsapp con todo el personal de tienda para informar los
2
reconocimientos y eventos de tienda. Se realizara un cronograma anual de reconocimiento
semanal para realizar la entrega de la tarjeta "Mi chamba suma" todos los lunes.
Fomentar el trabajo en equipo reconociendo a los colaboradores que aporte un valor agregado en
3 la obtención de buenos resultados para la tienda. Realizar la entrega de diplomas a las áreas con
notas excelentes.
Cada área implementara un cuaderno de sugeridos de fechas especiales para que los
4
colaboradores realicen sus solicitud antes del 20 de cada mes. El jefe evaluara la factibilidad y de
no ser el caso explicar la razón.
5 Reforzar en los plenarios de tienda la política de referidos y nuevos ingresos.

6
Todos los jefes deben enviar por correo el primer lunes de cada mes el consolidado de
implementos de trabajo que necesitan.

7 En el plenario interno de tienda reforzar la política de ascenso, sanciones y planificación de R

horarios. Se reforzara Raymi. e
u
Realizar la dinámica " Conociendo a mis gente" Cada jefe se reunirá individualmente con cada n
8
uno de sus colaboradores una vez al mes. i
0
9 Cada sección celebrara los cumpleaños y ascensos con su equipo aprovechando para almorzar o
desayunar en equipo.
10 Se elaborara un video con el personal de tienda para promover la cultura de SST. Este video se
difundirá en el comedor a la hora del refrigerio.
11 Se pasara videos sobre los beneficios de la empresa en el comedor a la hora del almuerzo.

60
2.6 PRESUPUESTO / RECURSOS

MAQUINARIAS CANTIDAD P.U TOTAL

Computadoras 3 1 400 4200

Impresoras 1 1 200 1 200

Tintas 2 50 100

Cámara fotografica 1 600 600

Televisión 2 1600 3200

proyector 1 300 300

Hojas Bond 2 12 24

SUBTOTAL S/. 9 624

ACTIVIDADES COSTOS RESPONSABLES

Compras de utiles de oficina 300 ASISTENTE ADMINISTRATIVA

Impresiones de Tarjetas 150 ASISTENTE ADMINISTRATIVA

Internet 300 ASISTENTE ADMINISTRATIVA

Editor de videos 30 ASISTENTE ADMINISTRATIVA

Compra de presentes y agasajos 380 ASISTENTE ADMINISTRATIVA

SUBTOTAL S/. 780

TOTAL S/. 10 404

61
3. RESULTADOS
1. Cuando es el primer día de trabajo de un colaborador se hace la entrega de una tarjeta de
bienvenida con la compañía del Gerente/Subgerente y asistente de tienda, además se les da unas
palabras de bienvenida para hacerlo sentir a gusto, esto demuestra que una buena bienvenida
genera en el empleado un impacto positivo evitando así abandonos de trabajos y alto nivel de
rotación. Además todo evento interno que se realiza en tienda será comunicado mediante una
tarjeta de invitación personalizada al colaborador, esto demuestra el interés que tiene gerencia
con la asistencia del colaborador.

2. Se formó un grupo de whatsapp con nombre “EQUIPO ATE” con todo el personal de tienda
donde se informa los reconocimientos los cuales se trabajan bajo un cronograma anual de
reconocimiento semanal para realizar la entrega de la tarjeta "Mi chamba suma" todos los lunes,
el cual estas fotos son publicadas en el grupo generando un orgullo por parte del reconocido y
de los compañeros satisfacción. También los eventos de tienda son comunicados por este medio
el cual permite llegar a todos y bajando la información de una manera correcta.

62
3. Se fomenta el trabajo en equipo reconociendo a las áreas y los colaboradores que aportan un
valor agregado en la obtención de buenos resultados para la tienda como auditoria,
seguimientos, visitas, etc. Para el reconocimiento de ello se realiza la entrega de diplomas a las
áreas con notas excelentes, generando en ellos motivación y gratitud.

4. Cada área implemento un cuaderno de sugeridos de fechas especiales para que los colaboradores
realicen sus solicitud antes del 20 de cada mes de sus días de descansos, recalcar que estas
fechas son evaluadas para su factibilidad y de no ser el caso explicar la razón. Estas prácticas
permite que los empleados valoren mucho el interés que tiene la empresa con contar con un
buen horario para que equilibren su vida laboral con la personal.

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5. Se llegó a reforzar en los plenarios de tienda la política de referidos y nuevos ingresos, esto generó
que ellos incentiven a sus conocidos o familiares ser parte de esta gran empresa.

6. Todos los jefes según a requerir envían por correo el primer lunes de cada mes el consolidado
de implementos de trabajo que necesitan, creando así condiciones físicas adecuadas para que el
colaborador se desempeñe bien.

7. Se llevó a cabo el plenario interno de tienda donde se reforzó la política de ascensos, sanciones
y planificación de horarios y a la vez el Raymi. Los plenarios ayudan a interactuar y a bajar la
información de procedimientos y beneficios de manera formal.

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8. Realizar la dinámica " Conociendo a mi gente" Cada jefe se reunirá individualmente con cada
uno de sus colaboradores una vez al mes. Generando entablar una relación más cercana con los
colaboradores y haciéndolos sentir más cómodos y apreciados.

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4. CONCLUSIONES
1. La influencia de las habilidades comunicativas es la asertividad, la empatía, el trato horizontal
y la falta de comunicación en las de los colaboradores.
2. El compromiso organizacional que influye en el clima laboral, son la falta de compromiso
con la labor que desempeñan, con el trabajo en equipo, con la participación en las diferentes
actividades programadas y, con los roles y funciones designados.
3. La falta de iniciativa, de comunicación de los proyectos de innovación y planes de mejora y,
democracia en las decisiones, son indicadores del liderazgo en el clima laboral.
4La inadecuada asignación de roles en la empresa, la falta de consideración de las capacidades y
potencialidades de los colaboradores, son los indicadores de estructura organizacional que
influyen en el clima laboral.
5. La falta de participación de manera activa y dinámica en los equipos de trabajo, la falta de
organización de los equipos de trabajo por motivación individual, la falta de cohesión y unión, la
falta de cumplimiento con responsabilidad los roles asignados, y la falta de una motivación
adicional que conllevaría a que los colaboradores se sientan felices en su ambiente de trabajo;
son indicadores de trabajo en equipo que influyen en el clima laboral en los colaboradores.
6. Las inadecuadas condiciones laborales, la falta de reconocimiento cuando desarrollan una
acción positiva, la falta de satisfacción y recompensas por la labor que desempeñan; son los
indicadores de satisfacción laboral identificados que influyen en el clima laboral.
7. Los indicadores de regulación de conflictos que influyen en el clima laboral, son: la
inoportuna toma de decisiones en la empresa, inadecuada resolución de problemas, la falta de
toma de decisiones de acuerdo al contexto y, la falta de intervención oportuna ante un conflicto.

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 RECOMENDACIONES:
1. A los directivos y ejecutivos de la empresa, se recomienda fomentar las relaciones
interpersonales en los colaboradores de la tienda.
2. Al responsable de recursos humanos de la empresa, se sugiere reforzar las relaciones personales
respecto a las habilidades comunicativas, compromiso organizacional y liderazgo en los
colaboradores del área de electrodomésticos.
3. Al responsable de recursos humanos de la empresa, se recomienda potenciar el clima
organizacional, relacionados a estructura organizacional, trabajo en equipo, satisfacción laboral y
regulación de conflictos a fin de convertirla en un lugar agradable para el trabajo, que sume y
aporte en cada uno de los colaboradores.
4. Al responsable de recursos humanos de la empresa, establecer un selectivo proceso de selección
para los nuevos colaboradores de la empresa mediante una evaluación de competencias y
habilidades blandas, relaciones interpersonales y actitudinales; además de sus conocimientos
profesionales y técnicos.
5. Al responsable de recursos humanos de la empresa, desarrollar un programa sostenido de
actividades de recreación laboral a fin de generar mayor integración entre los miembros.
6. Al responsable de recursos humanos de la empresa, evaluar periódicamente las relaciones
interpersonales y el clima laboral para medir el avance en el programa desarrollado.

67
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Pacucha, Andahuaylas. Andahuaylas, Perú.
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organizaciones. Barcelona: Herder.
 Workmeter. (26 de Septiembre de 2012). El blog de WorkMeter. Obtenido de
https://es.workmeter.com/blog/bid/225512/mejorando-el-desempe-o-laboral-de-
lostrabajadores

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6. ANEXOS
Anexo1: RESULTADOS DE CLIMA LABORAL: PERIODO ENE – DIC 2018

Fuente: propia

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FOTOS DE ACTIVIDADES DE CLIMA

CELEBRACIÓN DE CUMPLEAÑOS DE RECONOCIMIENTO POR TIEMPO DE

COLABORADORES DE TODA LA TIENDA SERVICIO (10 AÑOS)

CELEBRACIÓN DE ANIVERSARIO DE TIENDA

RECONOCIMIENTO AL MEJOR VENDEDOR DE
ELECTRO

GERENTE DE TIENDA Y ASISTENTE DE

TIENDA

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75