2DO PARCIAL RECURSOS HUMANOS

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

El diseño de puestos incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas
para cada puesto, con el propósito de satisfacer las necesidades de los empleados y de la organización.
El diseño de puestos es la información que se utiliza para estructurar y modificar los elementos, los
deberes y las tareas de determinados puestos
MODELOS DE DISEÑO:
- Clásico o tradicional: Persona como apéndice de la máquina, fragmentación del trabajo, acento en
la eficiencia, permanencia.
VENTAJAS: Reducción de costos, estandarización de actividades, apoyo a tecnología.
DESV: Puestos simples y repetitivos, falta de motivación, trabajo aislado, monopolio del jefe.
- Modelo Humanista: Persona motivada a recompensas sociales
- Modelo de las contingencias: Adaptación del diseño a: personas, tareas y estructura de la org.
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PUESTOS
La definición de los puestos es un documento escrito que identifica, describe y define un puesto en términos
de obligaciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.
ANÁLISIS DE PUESTOS
Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades
y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto. Se hace a partir de la descripción.
Se pueden reunir datos sobre puestos con: entrevistas, cuestionarios, observación.
RESUMEN CAPITULO:
La estructura de los puestos está condicionada por el diseño organizacional que la contiene. Los puestos
forman parte del formato estructural de la organización. El puesto es la composición de todas las actividades
que desempeña una persona —el ocupante—, que se engloban en un todo unificado y que fi gura en una
posición formal del organigrama. El diseño de puestos incluye la especificación del contenido, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos. El modelo más antiguo de diseño de puestos
es el clásico o tradicional, pregonado por la administración científica y por los defensores de la burocracia.
Sigue el modelo de sistema cerrado y atiende a la teoría de la máquina, porque brinda a las personas el
mismo trato que se concede a las máquinas y los recursos físicos. El diseño clásico trae ventajas y
desventajas. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de los experimentos de Hawthorne.
En realidad, sólo presta atención a los aspectos del contexto y no del contenido de los puestos. El tercer
modelo es el de las contingencias, que representa el enfoque más amplio y actual. Se basa en las cinco
dimensiones esenciales del puesto: variedad, autonomía, significado, identidad y realimentación. Estas
cinco dimensiones provocan tres estados psicológicos críticos en las personas: percepción de significado,
percepción de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados del trabajo. El
modelo de las contingencias permite el enriquecimiento de los puestos, sea lateral u horizontal, para
mantener el acoplamiento del puesto a las demandas de crecimiento personal del ocupante y lo convierte
en un factor motivacional intrínseco. Las cinco dimensiones y los tres estados psicológicos se aplican por
medio de seis conceptos: tareas combinadas, unidades naturales de trabajo, relaciones directas con el
cliente, carga vertical, realimentación y grupos autónomos. La descripción y el análisis de puestos sirven
para saber cómo fue diseñado el puesto. La descripción define lo que hace el ocupante y cuándo, cómo,
dónde y por qué lo hace, mientras que el análisis se ocupa de determinar los factores de las especificaciones
(requisitos mentales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo). Los métodos de análisis de
puestos son: la entrevista, el cuestionario y la observación. La descripción y el análisis de los puestos sientan
las bases para todas las actividades de RH.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

RESUMEN:
La evaluación del desempeño es una valoración sistemática del desempeño de cada persona, en función de
las tareas que desempeña, las metas y los resultados que alcanza y su potencial para el desarrollo. Forma
parte de las prácticas que las organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia. La
evaluación puede ser hecha por la propia persona (autoevaluación), por el gerente, por la persona y el
gerente, por el equipo de trabajo, por los asociados en su derredor (360°), por la cima, por el área de recursos
humanos o por la comisión de evaluación. Los métodos tradicionales de evaluación son: las escalas gráficas,
la elección forzada, la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de verificación. Todos
estos métodos son objeto de severas críticas. Los métodos modernos se colocan en torno de la
administración participativa por objetivos (APPO). La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones
en todos los procesos de administración de personas.
APLICACIONES ADMÓN DEL DESEMPEÑO: 1. Sumar personas 2. Colocar personas 3.
Recompensar 4. Desarrollar personas 5. Retener 6. Monitorear
Evaluación participativa por objetivos (EPPO): Algunas organizaciones adoptan un sistema de
administración del desempeño con la participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema
adopta una intensa relación y una visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos (APO),
pero ahora con nueva vestimenta y sin los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y
estado continuo de tensión y calificación de los involucrados, que caracterizaron su implantación en la
mayoría de nuestras organizaciones.
RECOMPENSAR A LAS PERSONAS:
 REMUNERACIÓN:
Es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que se entregan a los trabajadores y que
se derivan de su empleo.

RESUMEN:
Las organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros. Una recompensa es una retribución,
premio o reconocimiento por los servicios de alguien. La recompensa más común es la remuneración. La
remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo y está
compuesto por la remuneración básica, los incentivos salariales y las prestaciones. Existen recompensas
financieras y no financieras. Las recompensas financieras pueden ser directas (como el salario directo, los
premios y las comisiones) o indirectas (vacaciones, descanso semanal remunerado, gratificaciones, etc.).
El salario puede ser nominal o real. La remuneración es el proceso que involucra todas las formas de pago
o de recompensas que se entregan a los trabajadores y que se derivan de su empleo. El salario se puede
tasar en una unidad de tiempo (mes u hora de trabajo), en los resultados o en la tarea. El salario es importante
para la persona (define su nivel de vida) y para la organización (impacta en sus costos) y depende de factores
internos (organizacionales) y externos (ambientales). El diseño del sistema de remuneración debe tener en
cuenta ciertos criterios para su construcción. La administración de salarios es un conjunto de normas y
procedimientos para establecer y/o mantener estructuras salariales equitativas en la organización y que
tengan un equilibrio interno y externo. La evaluación y la clasificación de puestos aseguran el equilibrio
interno, mientras que las investigaciones de salarios aseguran el externo. Los métodos tradicionales para la
evaluación de los puestos son: el escalafón simple, las categorías previamente determinadas, la comparación
de factores y la evaluación con puntos. Las prestaciones sociales se derivan de los salarios e incrementan
los costos de trabajo de las organizaciones.
PROGRAMA DE INCENTIVOS:
RESUMEN:
Además de remunerar a las personas es necesario incentivarlas continuamente para que alcancen metas y
resultados desafiantes. La remuneración fi ja funciona como un factor higiénico. El sistema de recompensas
debe contar con un programa de incentivos capaz de incrementar las relaciones de intercambio entre las
personas y la organización. Los nuevos métodos de remuneración precisan de la remuneración variable para
incrementar los resultados, la creatividad, la innovación, el espíritu emprendedor y la iniciativa. Algunos
de los métodos de remuneración variable son: los planes del bono anual, la distribución de acciones entre
los trabajadores, la opción de compra de acciones de la empresa, la participación en los resultados
alcanzados, la remuneración por competencia y la distribución de utilidades entre los trabajadores. La
elección del método más adecuado depende directamente de las necesidades de la organización y de las
personas.
PRESTACIONES SOCIALES
RESUMEN:
La remuneración no sólo pretende recompensar a las personas, sino también facilitarles la vida. La oferta
de prestaciones y servicios a los trabajadores es una forma indirecta de remuneración. Las prestaciones son
gratificaciones y beneficios que las organizaciones conceden en forma de pago adicional de los salarios a
sus trabajadores. Son facilidades que ahorran el tiempo, el dinero y el esfuerzo de las personas. Los planes
de prestaciones surgieron con una perspectiva paternalista y unilateral para retener a las personas y reducir
la rotación y el ausentismo. Hoy en día, forman parte de la competitividad organizacional para atraer y
retener a los talentos. Las prestaciones se clasifican de diversas maneras. En razón de la obligatoriedad
legal, son por ley o espontáneas. En razón de su naturaleza, son monetarias o extramonetarias. En razón de
sus objetivos, son asistenciales, recreativas o complementarias. Los planes de prestaciones y servicios
sociales buscan satisfacer diversos objetivos individuales, económicos y sociales. El diseño del paquete de
prestaciones sigue varias etapas y procura mantener una relación entre costos/beneficios, además de
obedecer a dos criterios: el principio del rendimiento de la inversión y el de la responsabilidad compartida.
Para compensar las fallas de la previsión social existen planes de previsión privada, como los planes
tradicionales (cerrados y abiertos), el Fapi, el VGBL y el PGBL.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

CAPACITACIÓN

Proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos
y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es influir
en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en su trabajo.
RESUMEN:
El capital humano se debe aplicar y desarrollar bien. La capacitación es una fuente de rentabilidad porque
aumenta dicho capital, enriquece el patrimonio humano de la organización. La capacitación es un proceso
sistemático de mejora del comportamiento de las personas para que alcancen los objetivos de la
organización. La capacitación y el desarrollo (CyD) constituyen procesos de aprendizaje, es decir, modifi
can el comportamiento de las personas por medio de cuatro tipos de cambios: transmisión de información,
desarrollo de habilidades, de actitudes y de conceptos. La capacitación es un proceso de cuatro etapas:
diagnóstico, diseño, implantación y evaluación. El diagnóstico signifi ca levantar un inventario de las
necesidades de capacitación por medio de métodos, como el análisis organizacional, el análisis de los
recursos humanos, el análisis de la estructura de los puestos y el análisis de la capacitación. Por lo general
se basa en indicadores a priori o a posteriori. Una vez hecho el diagnóstico, se sigue con el diseño del
programa, es decir, quién debe ser capacitado, cómo capacitar, en qué capacitar, quién capacita, dónde,
cuándo y para qué capacitar. La tecnología de la información moderna infl uye en la tecnología de la
capacitación e implica recursos audiovisuales, teleconferencias, comunicaciones electrónicas, correo
electrónico, multimedia, etcétera. La conducción del programa de capacitación se hace por medio de
técnicas para diseminar información, como lecturas, instrucción programada, y también a través de la
capacitación en el puesto y en clase. Las técnicas de capacitación se clasifi can en razón del uso, del tiempo
y del lugar y se basan en la aplicación de la teoría del aprendizaje. La evaluación del programa de
capacitación se puede basar en datos concretos, medidas de resultados, ahorro de costos, mejoría de la
calidad o ahorro de tiempo, y se puede hacer en tres niveles: organizacional, de recursos humanos y al nivel
de los puestos. La teoría de los resultados ha sido muy utilizada en tiempos recientes.

DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

RESUMEN:
En un mundo que se caracteriza por un ambiente inestable y sujeto a cambios imprevisibles, las
organizaciones deben ser ágiles y flexibles. En decenios recientes ha habido una oleada de reorganizaciones
con el objeto de incrementar la creatividad y la innovación dentro de las empresas. El aprendizaje
organizacional constituye la voz de mando en las organizaciones exitosas que quieren producir el cambio.
El proceso de cambio incluye la descongelación, el cambio y la recongelación de las nuevas pautas. El
cambio impone nuevas prácticas y nuevas soluciones y exige el desarrollo de las personas. Existen métodos
de desarrollo de las personas relacionados con el puesto actual y fuera del puesto, así como el desarrollo de
carreras y de los programas de trainees. No obstante, la capacitación y el desarrollo requieren de los
esfuerzos mayores del desarrollo organizacional. El proceso del desarrollo organizacional implica el
diagnóstico, la intervención y el refuerzo. Existe toda una gama de técnicas de desarrollo organizacional
con distintos niveles de intervención.
RETENER A LAS PERSONAS
RELACIONES CON EMPLEADOS:

RESUMEN:
Las relaciones con los empleados dependen del estilo de administración que predomine en la organización.
El diseño de un programa de relaciones con los empleados debe atender los objetivos de la administración
de recursos humanos, de los gerentes de línea y de los trabajadores. Los programas de sugerencias y de
reconocimiento siempre son bienvenidos. Los programas de ayuda al empleado (PAE) requieren de una
política escrita y de un coordinador actuante. La disciplina implica varios factores y exige procedimientos
y criterios claros. La política disciplinaria por lo general implica una disciplina progresiva, una positiva y
el derecho de apelación. La administración de conflictos forma parte integral de la actividad de recursos
humanos y de los gerentes de línea. Es importante conocer las condiciones antecedentes de los conflictos,
el proceso de conflicto para administrarlos adecuadamente en razón de los estilos. Los efectos del conflicto
pueden ser constructivos o destructivos, depende de cómo ha sido administrado.
HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL:
RESUMEN:
La higiene y la seguridad en el trabajo se ocupan de prevenir enfermedades y accidentes relacionados con
el trabajo. La higiene laboral se refiere a las condiciones del entorno laboral que garantizan la salud física
y mental de las personas. Sus principales elementos son: entorno físico del trabajo (como iluminación,
ventilación, temperatura, ruido) y el entorno psicológico (reducción de estrés), aplicación de principios de
ergonomía y salud ocupacional. Los factores ambientales o los personales pueden provocar estrés en el
trabajo y éste se puede reducir con medidas relativamente simples. La seguridad en el trabajo incluye la
prevención de accidentes, de incendios y de robos. Los accidentes se clasifican como: sin separación, con
separación (que incluye incapacidad temporal, parcial permanente o total y permanente) y muerte. Las
estadísticas de accidentes tienen un índice de frecuencia y uno de gravedad. Las causas de los accidentes
de trabajo son dos: condiciones inseguras y actos inseguros. Existen algunos rasgos de la personalidad que
predisponen a sufrir accidentes. Los accidentes se previenen al eliminar las condiciones inseguras y reducir
los actos inseguros. Los costos de los accidentes son muy elevados y, por lo mismo, se deben evaluar los
costos/beneficios de los programas de higiene y seguridad. La calidad de vida en el trabajo (CVT) es un
tema actual que merece gran atención. Existen varios modelos de CVT, pero ésta depende de varios
aspectos, como la satisfacción en el trabajo. De ahí que se adopten programas para el bienestar de los
trabajadores.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS / SUPERVISAR A LAS PERSONAS
BASES DE DATOS:
RESUMEN
Para que los especialistas en administración de recursos humanos, los gerentes de línea y los colaboradores
puedan obtener información y tomar decisiones adecuadas es necesario contar con el apoyo de un sistema
de información de administración de recursos humanos. El primer paso es conocer qué información se
necesita y cómo montar las bases de datos de recursos humanos para satisfacerlas. El banco de datos es un
sistema de almacenamiento y acumulación de datos codificados y disponibles para el procesamiento y la
obtención de información. En realidad, la administración de recursos humanos requiere de varios bancos
de datos con distintos registros sobre el personal, los puestos, las secciones, etc. El sistema de información
de la administración de recursos humanos se puede dirigir a los especialistas en recursos humanos, a los
gerentes de línea y a todos los trabajadores. Dado que requiere de inversiones, el sistema debe ser evaluado
en cuanto a sus costos y beneficios. Por otra parte, los sistemas de supervisión de la administración de
recursos humanos abandonaron su aspecto autoritario-coercitivo y han migrado hacia la atribución de
facultades a las personas. Así, la tradicional jornada laboral fi ja se ha vuelto flexible y las alternativas ahora
incluyen la semana laboral reducida, el horario laboral flexible, el trabajo compartido, el trabajo a distancia
y el trabajo de tiempo parcial para satisfacer las necesidades de las personas. Por último, el balance social
es un documento que recapitula datos que permiten apreciar las acciones de la organización en el terreno
social y significa un paso en dirección de la contabilidad de la administración de recursos humanos y el
capital intelectual.
FUTURO Y EVALUACIÓN DE RRHH
RESUMEN
Para que el sistema de administración de recursos humanos se mantenga siempre eficiente y eficaz resulta
necesario evaluarlo y auditarlo continuamente para mejorar su funcionamiento. La evaluación de la
administración de capital humano —o auditoría de recursos humanos— es una revisión formal y sistemática
para medir costos y beneficios del programa global de recursos humanos y para comparar su desempeño
con el de otras organizaciones exitosas. La auditoría debe considerar cuáles son las funciones de la
administración de capital humano, cuál es su importancia, cómo se desempeñan, cuáles son las necesidades
de mejoras, si usa eficazmente sus recursos y cómo puede ser más eficiente. Se trata de un análisis de la
importancia y del desempeño de las funciones. Los gerentes de línea, los demás órganos de la empresa, los
trabajadores, los clientes y los proveedores deben efectuar la evaluación. El agente de la auditoría puede
ser un especialista, un consultor externo o un grupo interno. Los criterios varían enormemente. Los métodos
de evaluación se pueden basar en listas de verificación, enfoques estadísticos, investigaciones internas y
externas, inclusive el benchmarking. Los beneficios de la evaluación son muchos y refl ejan a las personas
como fuentes de ingresos y no como costos, así como la responsabilidad social de las organizaciones. Lo
importante es alinear la función de la administración de capital humano con las macrotendencias que se
registran en el área.