EVALUACION DE RENDIMIENTO DE LA MOTIVACION RECONOCIMIENTO

DE LOGROS

En primer lugar es muy importante planificar de forma acertada una evaluación

del rendimiento que cumpla su cometido, y no improvisar. De esta manera será
como obtendremos resultados satisfactorios. Y también es importante contar
con la colaboración de las mismas personas trabajadoras. También es
deseable que los evaluadores sean personal ajeno a la organización para que
no estén contaminados. Para ello, seguiremos los siguientes pasos:
Obtención de parámetros de evaluación
Para lograr unos datos fiables seguiremos el siguiente proceso de manera
periódica:

 Estudio de los distintos puestos de trabajo.

 Comparación de las tareas desempeñadas con los criterios en los que se
basan las descripciones de los citados puestos.
 Revisión de las evaluaciones realizadas con antelación, si las hay.
 Revisión de los trabajos desempeñados.
 Análisis de la problemática existente, si la hay.
 Entrevista a los empleados para preguntarles cuál es la descripción de su
puesto, el trabajo que realiza, los problemas, lo que está bien a su parecer
y los comentarios y sugerencias que quieran realizar.
Análisis y evaluación
Una vez obtenidos, se hace un cuidadoso análisis de todos los datos y la
evaluación, que debe basarse en los siguientes puntos:
 Si los objetivos encomendados son correctos.
 Motivación.
 Habilidades.
 Cualidades.
 Potencial.
 Identificación del talento.
 Identificación de las formas más convenientes de retención de dicho
talento.
 Establecimiento de metas y objetivos compartidos entre el trabajador, el
negocio y el resto del equipo.
 Plan para reforzar las fortalezas y solucionar las debilidades de los
empleados.
Qué se consigue con la Evaluación del rendimiento
para Motivar a tus Trabajadores

Son múltiples y variadas las ventajas que se

consiguen con este procedimiento:
 Mejora del rendimiento laboral.
 Eliminación de la frustración en el personal y los
 directivos.
 Estimula y aumenta la productividad.
 Mejora de las relaciones entre el personal y la dirección.
 Mejora de la comunicación interna de toda la organización.
 Mejora en el desempeño del trabajo.
 Conocimiento del trabajo a desarrollar.
 Obtención de orientación al personal en el desempeño de sus funciones.
 Obtención de reconocimiento.
 Corrección de las desviaciones.
 Fomento del potencial de los trabajadores.
 Favorece y facilita la toma de decisiones y la asunción de
responsabilidades.
 Aumento de la motivación.
 Implantación de una cultura de premios al personal por sus actuaciones,
competencias, realización del trabajo, rendimiento y resultados

LA PARTICIPACION DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Los mecanismos fundamentales para lograr la participación del personal de la

empresa pueden clasificarse en dos grandes grupos:

- Mecanismos individuales.
- Mecanismos colectivos.

Objetivos estratégicos de la empresa

Mínimo: 4
Máximo: 15
Óptimo: 8
 Control y la mejora de la calidad.

 Crear un clima organizacional agradable donde el trabajo sea

significativo.

La Dirección

Participativa

5. Estrategias Dirección Participativa.

Factor
Trabajo
Impulsada y promovida por la dirección, al servicio de las necesidades y
deseos de autonomía y de responsabilidad de los trabajadores.
Visión global de la dirección y de la empresa que debe ser compartida por todo
el personal de la organización.
MOTIVACION DE LOS GERENTES Y JEFES

A medida que los niveles de agotamiento y estrés aumentan en el ámbito

profesional, se hace más importante que los gerentes puedan mantener a sus
empleados motivados. El hecho de desarrollar esta motivación se hace aún
más imprescindible a la hora de fomentar la lealtad de los empleados
pertenecientes a la generación Y. En comparación con compañeros de trabajo
más viejos, estos trabajadores tienen una mayor necesidad de definir las
metas.

A pesar del aumento en la tasa de agotamiento y estrés, el 80% de los

trabajadores franceses consideran que su función laboral es interesante. Ipsos
y Logica Business Consulting midieron la moral de los empleados en febrero de
2011. El estudio halló que el 41% de los trabajadores encuentran que su
trabajo les motiva y al 30% le satisface su trabajo. Sin embargo, el trabajo
también es sinónimo de estrés en el caso del 35% de los trabajadores
encuestados y una fuente de preocupación para el 25% de los mismos. Los
empleados también declararon que pierden motivación conforme empeora su
manejo de las situaciones de estrés.

Los gerentes deben revitalizar sus equipos

Para motivar de forma eficaz los equipos, los gerentes deben ser conscientes
en primer lugar de los elementos clave en la motivación del personal. "La
motivación es un fenómeno excesivamente complejo y cambia según la
persona", comenta Roland De Saint Etienne (profesor en EPP, y formador y
asesor de Central Test). "Aunque existen muchos métodos para crear
motivación, según mi experiencia, ningún es 100% efectivo". Sin embargo, es
posible crear condiciones favorables que ayuden a sacar la energía de las
personas.

Los gerentes desempeñan un papel fundamental

"En el pasado, sólo había empleados y gerentes. Ahora hay empleados,

gerentes y el comité ejecutivo", dice Roland De Saint Etienne. "Los gerentes,
hoy más que nunca, deben actuar como intermediarios y mantener en contacto
a todas las partes".
Para cumplir con esta labor y crear un entorno que incite a mantener un nivel
de motivación alto, los gerentes deben comprender adecuadamente e integrar
los tres conceptos siguientes:

1. A cada empleado le motiva una cosa diferente

Los gerentes deben conocer las expectativas, preocupaciones y necesidades

de cada trabajador. "Todo el mundo se nutre de intereses diferentes y tiene
motivaciones distintas. Algunas personas desean aprender cosas nuevas,
mientras que otras buscan un mayor grado de autonomía", comenta De Saint
Etienne. Este punto requiere una capacidad de observación y escucha
excelente.
"Además, los gerentes también pueden usar herramientas de evaluación de la
personalidad, como los test publicados por Central Test", añade. "Esto permite
a los gerentes identificar y medir los distintos niveles de motivación". Sin
embargo, estas evaluaciones sólo son verdaderamente beneficiosas en un
contexto donde que se comparten y discuten los resultados.

2. Se puede confiar en los empleados

Los gerentes también deben aceptar riesgos al crear un proyecto en grupo para
que cada persona se exprese en base a sus propias motivaciones individuales.
"Si el gerente aprovecha la motivación de los empleado y asigna los proyectos
adecuados, el equipo que anteriormente estaba desmotivado por unas ventas
escasas o una recesión económica volverá a ponerse en marcha
inmediatamente", afirma De Saint Etienne.

3. Los empleados necesitan sentir la existencia de un objetivo

Los gerentes también deben mostrar habilidades y comportamientos de

liderazgo modélicos. "Esto implica que los gerentes deben ser exigentes, pero
también deben mostrar el reconocimiento a la labor de los demás", comenta De
Saint Etienne. "Éste es un tema delicado para muchos gerentes en Europa".
Los gerentes deben asegurarse de que se hayan comprendido los objetivos y
de que todos se sientan parte del equipo. De Saint Etienne también opina que
los gerentes deben fomentar las reuniones presenciales en el trabajo. Por
último, deben comportarse de forma que emanen confianza, lo que resultará en
empleados realmente motivados y entusiastas con sus funciones. "La
motivación no es un lujo ni una moda pasajera", dice De Saint Etienne.
"El entusiasmo es la motivación en cuerpo y alma; es el tipo de energía que
nace en el interior y se transforma en acciones. ¡Verdaderamente merece la
pena analizar esta idea en profundidad dentro del ámbito empresarial!"

Acerca del autor:

Roland De Saint Etienne es profesor de psicología en la Ecole de

Psychologues Practiciens (EPP), donde también supervisa investigaciones.
Además, es formador y asesor psicológico para Central Test. Impartirá un
seminario el 26-27 de septiembre en los cursos de formación Sciences-Po
Formation de París sobre cómo fomentar el entusiasmo laboral y aumentar la
eficacia.

Ser jefe puede ser el ideal para cualquier trabajador que aspire a
un crecimiento profesional, lo cierto es que por más que se tenga el poder de
decisión, muchas veces resulta difícil controlarlo y aplicarlo sin caer en abusos
o en excesos de libertad. La moderación es una de las claves ya que una
persona que tiene a cargo a un grupo, debe tener manejo de continuas
reestructuraciones y mutaciones a las que, con el correr de las situaciones,
tendrá que encontrar soluciones. También, en relación a esto, resulta de vital
importancia el rol de una comunicación efectiva, lo que evitará interferencias en
el proceso comunicativo.

Uno de los desafíos mayores para los jefes, se presenta cuando ocurre la
incertidumbre producto de cambios en el lugar de trabajo y las disoluciones de
compañías, donde los jefes tienen una función tanto de manejo de
subordinados, como un consenso lateral y de su propio jefe. Este desafío
consiste en mantener el enfoque, la responsabilidad y el entusiasmo del
equipo.

El clima laboral, y el ambiente que se cree, será vinculado directamente al jefe.

El más propicio es aquel que sea capaz de conseguir una estimulación y una
colaboración grupal que conlleve a los objetivos de la empresa. La
comunicación que ejerza el jefe debe guiarse por los ejes de las características
persuasivas, precisas y auténticas.

Es importante resaltar en los empleados, la importancia que representan a

modo de incentivar su trabajo como miembro de un equipo, individualizando las
metas y aspiraciones de cada uno particularmente, más allá de los objetivos
como conjunto.

Un buen jefe debe saber a quién está subordinando y en qué situaciones, por
lo que en algunos casos y dentro de lo que sea
posible, es relevante conocer la vida extra laboral,
las situaciones personales y el momento de la
vida de los empleados, ya que cuanto más se
conozca a las personas, más fácil es identificar
qué las motiva. Es por ello que es tan importante
para los gerentes saber, claramente, cómo cada
persona en el equipo añade algo al panorama
total. Explicando de qué forma cada miembro del
equipo ayuda en el avance.

Es necesario que el jefe corrobore que las metas

que se fijen sean realistas, que puedan
alcanzarse. Ya que, generalmente, cuando se produce la sobredimensión de
objetivos y estos no se consiguen, hace que los empleados se sientan
frustrados con los resultados negativos. Por el contrario, cada vez que se
reciben buenos resultados para la empresa, se consigue una mejora del
concepto del desempeño. El logro en si, es un motivador; Nada levanta más la
confianza que la experiencia del éxito. Es un poderoso empuje que mueve a las
personas a tratar aún más para obtener logros mayores.
Para incentivar la motivación y la creatividad, es fundamental escuchar las
sugerencias, opiniones e ideas, y brindar una valoración. Todo empleador,
debería crear una atmósfera de trabajo, en el cual, cada integrante de la
compañía, sienta la libertad de expresarse libremente.

El reconocimiento de los logros es un aliento para quien se esfuerza por un

objetivo. Una caricia al ego, sin lugar a dudas, pesará mucho. Está demostrado
científicamente que la aprobación y el aplauso son mucho más significativos
para las personas, que sus ganancias financieras.
Si se presenta en caso en el cual alguna persona no esté funcionando en su
puesto y se observa potencial en otro rango, lo mejor es reubicar para
encontrar un sitio en el cual el trabajador tenga una labor más productiva. Si
esta persona trabaja normalmente de manera individual, probablemente, lo que
precise es un empuje grupal, en muchas ocasiones la presión del equipo
inspirará a mejorar el desempeño.

Si, de todas maneras, no se consigue extraer lo

mejor del empleado y no se consigue una
actitud que sume a la empresa, quizás deba
considerarse el camino más difícil de llevar a
cabo que consta de remover a las personas que
no están rindiendo y quien, de hecho, puede
estar bajando al equipo completo.

Honestidad es una virtud que será bien valorada si es jefe, ya que las personas
reconocen fácilmente la carencia de la misma y eso pone en riesgo la
reputación genuina, es por esto que si ocurre que se tomó una decisión
desacertada, hay que saber reconocerla y tomarlo como una experiencia
positiva, que favorecerá en el futuro.

Una vez que se tome una decisión o se tenga una postura con respecto a un
tema, se debe estar convencido de lo que dice y vende, si no es así, se notará
una falta de convicción en el discurso, por lo cual la motivación se verá
disminuida notablemente.

La comunicación juga un papel primordial, y por esto resulta vital mantener un

dialogo de dos vías, o bidireccional, es decir que puedan comunicarse el jefe
con el empleado y viceversa, sin inconvenientes. Así siempre se mantendrá un
contacto que constantemente actualizará la información. Para esto es
fundamental comunicar y reforzar los mensajes a través de la repetición, pues
las personas tienen la necesidad de estar al tanto de lo que pasa en el entorno.
Para reforzar este proceso, pueden utilizarse diversos medios; en primer lugar,
comunicar oralmente, y luego, reiterar la información en e-mails, memos y
demás. Al establecer una comunicación por escrito, hay que asegurarse de ser
claro, coherente y preciso.

A pesar de ser jefe, no se debe perder la iniciativa auto evaluadora, en cuanto

a los objetivos tanto personales como grupales. Para conseguir esto, se
recomienda establecer un proceso para llevar a cabo la evaluación, escuchar
de forma estratégica los aportes y devoluciones, y realizar un estudio crítico de
los resultados obtenidos.

MOTIVACION DE LOS MANDOS INTERMEDIOS

La figura del mando intermedio ha sido propósito de una importante evolución

desde comienzos de los años 70, siendo vistos primeramente como agentes de
control organizacional, hasta ser considerados a día de hoy como agentes de
cambio.

Además, son la figura de supremacía ubicada jerárquicamente entre el foco de

operaciones y la dirección, situándose por debajo de los dirigentes y por
encima de los trabajadores (Aguado, Lucía y Arranz, 2008). Haciendo
referencia al desempeño de los mandos intermedios o supervisores, podemos
decir que ejercen un papel de gran relevancia dentro de la organización, debido
a que constituyen la bisagra entre la dirección y el trabajador. (Cifuentes,
1993).

En esta línea, como argumenta Espinosa (1999), tradicionalmente las

funciones o tareas de los mandos intermedios son de carácter dinámica,
interviniendo en la construcción y desarrollo de los procesos organizacionales.
Básicamente, realizan la transferencia de órdenes o planteamientos de la
dirección a los empleados, en sentido descendente y ascendente, con la
recogida de información de los niveles inferiores y su posterior comunicación a
la alta dirección.

Actualmente con el auge del trabajo en equipo, los mandos intermedios se

encuentran en el punto de mira de todas las organizaciones, ya que de ellos
depende en gran medida la planificación, ejecución, solución de conflictos,
asunción y cumplimiento de objetivos, motivación, transmisión de directrices,
ejecución de cambios y control del trabajo, etc. desarrollado en la empresa. Es
decir, son la pieza clave del sistema de trabajo originado por la organización
(Espinosa y Moreni, 1999).

De igual forma como menciona Lescano “para alcanzar la unidad y generar un

cambio relevante en la organización, si bien la acción de la alta dirección es un
primer y decisivo paso, se debe considerar con gran atención el rol de los
mandos intermedios, pues son quienes han de ayudar a cumplir una misión
interna y una misión externa, contribuyendo con un aprendizaje ya no solo
operacional y social, sino también ético.

De esta manera se facilita que los empleados, en cada grupo organizacional,

desarrollen un sentido claro de qué hacen, cómo y para qué lo hacen”.
Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow

La Teoría de las Necesidades Humanas (conocida también como “Pirámide

de Maslow”) fue desarrollada por el psicólogo estadounidense Abraham
Maslow, quien fundó la corriente psicológica conocida como “Psicología
Humanista” entre los años 40 y 50.

Abraham Maslow, fundador de la

psicología humanista, escribió en el
1943 la obra “Una teoría sobre la
motivación humana” de 1943, la
cual tuvo un gran alcance no
solo en el campo de la
psicología, sino también en
el ámbito del marketing y
la publicidad.

En su Pirámide, Maslow enumera y jerarquiza una serie de necesidades

humanas. Lo que formuló el psicólogo es que después de satisfacer las
necesidades básicas (las que se encuentran en la base o primer lugar de la
pirámide), las personas desarrollamos deseos más elevados.

Según Maslow, las personas tenemos una tendencia innata hacia la

realización y, para escalar el nivel de la pirámide, debemos primero empezar
por satisfacer las necesidades básicas (las que están en la base de la
pirámide, nacen con las personas y son fundamentales para sobrevivir) y desde
ahí ascender progresivamente a las que nos hacen sentir auto-
realizados (la cima de la pirámide).

Además, Maslow explica en su teoría que solamente las necesidades no

satisfechas influyen en el ánimo y comportamiento de las personas, ya que las
necesidades satisfechas no generan conductas distintas. Y por otro lado, no
todos las personas sienten necesidades de autorrealización. Se trata más bien
de una conquista de carácter personal.

Las necesidades pueden buscar satisfacerse a través de tres tipos de

comportamientos: el constructivo, donde, además de satisfacerlas las
personas que nos rodean, se benefician; el destructivo, donde se consiguen
satisfacer las necesidades pero no todo el mundo se beneficia y el
comportamiento fallido, donde no se logran satisfacer las necesidades.

Los 5 niveles de la Pirámide de Maslow

La pirámide se divide en cinco niveles. Los cuatro primeros niveles son los que
se agrupan como “niveles de déficit” o primordiales, mientras el quinto es el de
la autorrealización o motivación de crecimiento.

1 – Necesidades básicas

Tienen que ver con las fisiológicas y necesarias para la supervivencia como el
respirar, beber agua, alimentarse, dormir, evitar el dolor o mantener regulada la
temperatura corporal.

2 – Necesidades de seguridad y protección

Se refieren a sentirse seguro y protegido entendiéndose esto con lo relativo a la

seguridad física (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar
el buen funcionamiento del cuerpo) y la necesidad de contar con la seguridad
de recursos como una vivienda.

3 – Necesidades sociales

Las necesidades sociales son las que tienen que ver con nuestras relaciones
de amistad y pareja, así como también el contar con aceptación social.

4 – Necesidades de estima

Las necesidades de estima pueden ser de dos tipos: alta y baja. La estima alta
tiene que ver con la necesidad del respeto a uno mismo, incluyendo
sentimientos tales como confianza, logros, independencia y libertad; mientras
que la estima baja refiere al respeto de las demás personas como la necesidad
de atención, aprecio, reconocimiento o estatus. La baja autoestima se da
cuando estas necesidades decaen.

5 – Autorrealización

Este es el último nivel, el que está en la cima, y tiene que ver con la necesidad
psicológica más elevada del ser humano.
Según Maslow, al satisfacer esta necesidad es que la persona encuentra una
justificación o un sentido válido a la vida. Se llega a ésta cuando todos los
niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos hasta cierto
punto.

LOS PROGRAMAS DE MOTIVACIÓN

A menudo son organizados en forma anual por la Gerencia de Capacitación o

de Desarrollo Organizacional. Estos programas ofrecen: premios en metálico,
beneficios sociales, premios de reconocimiento, flexibilidad laboral, equilibrio
entre vida laboral y personal, actividades de integración, actividades de
capacitación entre otras.

Los programas de motivación para empleados tienen por objetivo motivar

para lograr un mejor desempeño, mejorar el clima de trabajo o lograr una
fidelización a la empresa entre otros objetivos. Estos son algunos ejemplos de
acciones o programas de motivación para empleados que realizan empresas
globales.
Premios en metálico: tienen que ver con
pagas extras por lograr objetivos grupales
e individuales. En tareas extras asignadas
a grupos se ofrecen talonarios para un
almuerzo gratuito al equipo o al miembro
del equipo que haya desempeñado mejor
la tarea.

Beneficios sociales: empresas regalan

entradas gratuitas a conciertos, exposiciones o competencias deportivas. Las
entradas se consiguen gracias a un intercambio entre la empresa y la
organizadora del evento que regala por ejemplo 10 entradas gratuitas a
cambio de publicar en la Intranet para empleados los datos del evento.

Premios de reconocimiento: aquellos instructores internos, tienen un

reconocimiento especial en cartelería o en la Intranet con una medalla o
reconocimiento especial, se realizan happy hours para celebrar determinados
logros laborales.

Flexibilidad laboral: Se otorgan días libres como por ejemplo el día del
cumpleaños, los viernes por la tarde, o un mediodía a elegir en la semana,
trabajo desde casa.

Equilibrio entre vida laboral y personal: Se impulsa a la gente a que se retire

cuando termina la jornada laboral (para que no se queden tiempo de más
terminando un trabajo) se destaca aquellos que tienen hobbies más allá del
trabajo en la revista interna o en las carteleras, la empresa contrata instructores
de yoga o profesores de literatura o tango para dar cursos en la empresa
después del horario de trabajo.
Actividades de integración: Torneos de fútbol y de tenis, maratones o
equipos de trekking, actividades outdoor como competiciones de tiro al blanco,
rafting, concurso de dibujos para los hijos de los empleados, entre otras

Actividades de capacitación: La capacitación aúlica no siempre motiva. Para

motivar muchas empresas alquilan estancias o fincas para realizar sus
actividades de capacitación.

PASOS PARA ELABORAR UN PROGRAMA DE MOTIVACION

Para lograr este objetivo, los responsables de la gestión de personas tendrán

que valorar dos variables: salario emocional y entorno saludable. Lo principal
ya no es el salario, entran en juego otros aspectos: flexibilidad, conciliación,
teletrabajo…
Si no sabes por dónde comenzar, estos pasos pueden servirte de ayuda:
1. GESTIÓN DEL WORKPLACE
El ambiente laboral es uno de los pilares del salario emocional. Un entorno de
trabajo agradable aumenta la satisfacción y, por ende, la productividad. La luz
de la oficina, los muebles, espacios de relajación, comidas saludables… Pero
ahí no acaba, el entorno de trabajo no solo se refiere a lo físico, también a las
relaciones personales entre compañeros. La cultura corporativa debe estar
basada en el respeto y la cooperación, sin dejar lugar a la tensión y las malas
formas.

2. TEAM BUILDING
Trabajar en equipo mejora la conexión y la comunicación entre los miembros
de un equipo e, incluso, fomenta las relaciones interdepartamentales. Para este
objetivo se pueden organizar actividades de ocio, escapadas…

3. PLAN DE INCENTIVOS
Implantar un sistema de incentivos según objetivos ayudará a los empleados se
esfuercen más en sus laborales profesionales. A todos nos agrada que se
reconozca el trabajo bien hecho y que además se nos recompense de alguna
manera. Esto aumenta la motivación y la confianza en uno mismo. Se pueden
ofrecer recompensas económicas o no, como más días de vacaciones o el
teletrabajo. El plan de incentivos debe ser conocido por todos los empleados y
la empresa ha de cumplirlo de manera obligatoria.

4. GAMIFICACIÓN
Cada vez más de moda, la ramificación se trata de poner en marcha dinámicas
de juego en los entornos laborales. Se trata de una forma divertida y efectiva
de motivar a los empleados.

5. CONCILIACIÓN LABORAL
Aunque ocupe el quinto puesto no es por ello menos importante. La
conciliación entre la vida personal y laboral debe ser una de las máximas a
conseguir por las empresas. Si un empleado no puede gestionar bien su vida
personal con la laboral, su nivel de estrés aumentará, haciéndole menos
productivo. Los horarios flexibles son una medida para evitar este tipo de
situaciones. La valía de los empleados se mide por la consecución de sus
objetivos y no por el tiempo que están en la oficina.

CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ESTABLECER UNA COMUNICACIÓN

EFECTIVA CON LOS TRABAJADORES DENTRO DE LA EMPRESA

Pero ¿qué se considera una buena comunicación en el trabajo? Aunque una

parte tiene que ver con una actitud abierta hacia los demás, también tiene en
cuenta una forma correcta de expresarse. En estos casos todos los factores
desempeñan un papel importante.
Actitud abierta

Una actitud abierta es el principio y el fin de una cultura de comunicación

positiva. Los conflictos solo se pueden resolver con rapidez si los compañeros
y los superiores se tratan con honestidad. Sin embargo, con más frecuencia de
la esperada, tienen lugar intrigas, comentarios negativos e incluso mobbing.
Hay quienes hablan a la espalda de algún compañero u ocultan información de
forma deliberada con el fin de obtener algún beneficio, pero de esta forma no
se forman equipos productivos, motivo suficiente para intentar eliminar los
problemas existentes lo más rápido posible.

Una actitud abierta es también importante en la cultura de la discusión. Las

discusiones constructivas solo pueden tener lugar cuando una parte reconoce
la opinión de la otra como una posible solución. Al aferrarse con obstinación a
un punto de vista, es inevitable que los proyectos se paralicen. Si, por otro lado,
todas las partes tratan abiertamente las contribuciones realizadas, se pueden ir
alimentando unas ideas con otras, consiguiendo así fortalecer tanto la
creatividad como la productividad.
Claridad

La mala comunicación en el trabajo no siempre se debe a la falta de voluntad o

a las malas intenciones, sino también a la ausencia de las capacidades
necesarias para comunicar. Cuando las conversaciones carecen de claridad o
la información no se comunica correctamente, se producen malentendidos muy
fácilmente. Por lo tanto, es importante prestar atención a una formulación
clara de lo que se quiera comunicar. Ya sea en un correo electrónico, en una
reunión o durante una conversación en la cafetería: ocultar el mensaje real
detrás de palabras vacías es contraproducente. Es más, aquellos temas
especialmente complicados han de explicarse en detalle para que no causen
desinterés o generen incomprensión en el receptor. Repetir la información y
realizar preguntas son dos formas efectivas que ayudan a aclarar hechos
complejos.

Tanto empleadores como empleados han de prestar atención al efecto que

tienen las palabras escritas y habladas. Un tono poco considerado se
malinterpreta con rapidez. Es por eso que en estos casos una expresión clara
contribuye a evitar conflictos y a trabajar con más determinación.
Respeto

Amabilidad, cortesía y respeto mutuo, ya sea entre iguales o entre superiores y

empleados. No hay nada tan efectivo como la falta de respeto para crear un
mal ambiente de trabajo. Muchas personas en posiciones de responsabilidad
tienden a utilizar un estilo de liderazgo agresivo para hacer notar su autoridad.
Sin embargo, es mucho más efectivo tratar a los empleados con respeto. De
esta forma, no solo están más satisfechos en el trabajo, sino que también están
dispuestos a implicarse más. Pero el respeto ha de ser mutuo, es decir, los
empleados también deben esforzarse por tratar a sus superiores con
consideración.
Disposición a escuchar

La comunicación no se produce en una solo sentido: también hay que escuchar

a quien habla. La capacidad de escuchar a los demás es tan importante como
la habilidad para expresarse con claridad. Así, se considera esencial en una
buena comunicación en el trabajo que la otra parte cuente con el tiempo
necesario para hacer sus contribuciones sin verse interrumpido a la mitad. Es
necesario también mostrar empatía y tener la capacidad de escuchar y
responder realmente a lo que se ha dicho. Esto no es lo mismo que estar
sentado en silencio mientras alguien más habla, sin necesariamente prestar
atención. Por tanto, una actitud comprensiva es un factor decisivo, tanto en
conversaciones profesionales como en las de componente emocional. Cuando
entender a otra persona resulta complicado, puede ser de gran ayuda hacer
preguntas, lo que a su vez también envía señales positivas al interlocutor.
Admitir errores

Nadie es perfecto. Todo el mundo lo sabe, pero a muy poca gente le gusta
admitirlo. Es precisamente el hecho de admitir errores abiertamente lo que
proporciona una buena base para la comunicación. Quien se disculpa con
honestidad tiene un efecto desarmarte: admitir abiertamente un error suele
tener un efecto positivo en la otra persona. Por eso hay que rechazar la idea de
que admitir haber cometido un fallo es un signo de debilidad. Aquellos que lo
hacen y se enfrentan a las consecuencias demuestran fortaleza de carácter.

Cómo garantizar una buena comunicación en el trabajo

Una vez se reconozca la importancia de la comunicación laboral y se sepa

distinguirla, es el momento de pasar a la práctica y establecer cómo crear una
cultura de comunicación constructiva en la empresa. Varias técnicas han
demostrado su eficacia.
Reuniones

En muchas empresas, las reuniones se consideran molestas porque suponen

un gasto de tiempo y apenas tienen utilidad: mientras uno habla, los demás
escuchan más o menos aburridos. Pero no tiene por qué ser así. Las reuniones
abiertas, en las que todos pueden participar, establecen una cultura de
discusión que suele caracterizarse por contribuciones interesantes. Todos los
participantes han de sentirse invitados a realizar sus contribuciones, a hacer
preguntas y a presentar sus propias ideas.
Documento escrito

No todo el mundo puede comunicar de forma espontánea hechos complejos.

Por eso, los correos electrónicos y otros documentos escritos son adecuados
para ordenar los pensamientos y formularlos con claridad. De esta forma se
evitan malentendidos. Sin embargo, los correos electrónicos siempre deben ser
la base para futuras conversaciones, pues en el contacto personal se pueden
hacer y responder preguntas con mayor naturalidad. Al fin y al cabo, la
comunicación puramente escrita se convierte en una calle de sentido único, lo
que impide que se produzcan discusiones constructivas.
Charla cara a cara

Algunos empleados se sienten incómodos hablando en grupos grandes. Con el

fin de dar a estas personas la oportunidad de involucrarse, las charlas
individuales suelen ser de gran ayuda. Estas no siempre tienen que tener lugar
entre el supervisor y empleado, también pueden mantenerse discusiones
productivas con compañeros. Una conversación en un círculo reducido no solo
contribuye a que algunas personas se expresen abiertamente, sino que
también facilitan la escucha. Si sueles distraerte más rápidamente en grupos
grandes, en estas situaciones puedes aumentar tu atención. Asimismo, en este
tipo de conversaciones se pueden resolver dudas directamente, pues el oyente
puede preguntar sin vacilar lo que en un grupo grande le causaría reticencia.
Herramientas

Diversas herramientas pueden ayudar a asegurar que la información se

transmita correctamente. En primer lugar, hay que prestar atención a la lengua
en sí misma: es mejor optar por formulaciones simples para que sea más fácil
para el oyente comprender lo que se está diciendo. Por el contrario, ocultar la
información tras oraciones sofisticadas e imágenes poco claras no garantiza
que el mensaje se vaya transmitir correctamente, si bien no niega la elocuencia
del emisor.

Además, existen otros medios para transmitir los hechos con más facilidad: los
medios visuales, por ejemplo, tienen la capacidad de atraer la atención y
simplificar el mensaje. Con un diagrama o un gráfico puedes apoyar lo que se
ha expresado de forma hablada o escrita. Al mismo tiempo, el lenguaje corporal
desempeña un papel que no debe subestimarse. Sobre todo, las señales
positivas como las sonrisas y el contacto visual garantizan un buen clima y una
mayor disposición a prestar atención. Los gestos apropiados que apoyan la
contribución verbal proporcionan claridad adicional.
Actitud amistosa

Suena trivial, pero es de gran importancia, pues en un ambiente amistoso el

entrevistado aumenta su disposición a participar de forma constructiva.
Además de una expresión facial alegre, realizar bromas ayuda a crear un
ambiente distendido. Al mismo tiempo, se ha de mostrar también confianza en
uno mismo. Por supuesto, esto se aplica principalmente a las personas que
ocupan puestos directivos. Pero la confianza en uno mismo también genera
efectos positivos entre los miembros de igual rango: al dudar de uno mismo, los
otros empleados también tenderán a sospechar de las contribuciones de
comunicación.
Training

Puedes aprender a comunicarte correctamente, ya sea a lo largo de los años

de experiencia profesional o con ayuda de formación, talleres o lectura. Paso a
paso aprenderás a mejorar la comunicación en tu trabajo, desde el lenguaje
corporal hasta la estructura de una conferencia. También se ofrecen cursos a
medida para puestos especiales (como autónomos o gerentes), que responden
a los desafíos específicos. Además, tiene sentido no dejar que cada empleado
trabaje en la comunicación por sí mismo, sino reunir a todo el equipo en un
taller de grupo.
FOMENTO DE UN AMBIENTE DE CONFIANZA MUTUA CON LOS
SUBALTERNOS

a confianza es el elemento esencial del respeto. Puede llevar un largo tiempo

ganarla, y también se puede perder en un solo momento de imprudencia.
Todos necesitamos de ella pero pocas veces hablamos acerca de ella

La confianza es una manifestación de madurez: es la marca de fábrica de

aquellos que se han desarrollado al margen de las necesidades infantiles de
protección constante, y que saben “confiadamente” que los intereses de los
demás a menudo se complementan, y no se contraponen, con los propios.

La confianza posee una doble función, porque abarca tanto la capacidad de

confiar en los otros como en sí mismo

Y ambas facetas son esenciales en una relación de confianza mutua. La

confianza se pierde si sólo una mitad de ella está presente. La existencia o
ausencia de ambos aspectos de la confianza se manifiesta en nuestros gestos
y acciones, incluso en nuestras reacciones con los compañeros de trabajo.

¿Cómo infundir confianza?

Infundir confianza es un proceso lento y acumulativo que todo jefe debe tratar
de construir. Este incluye muchas pequeñas acciones que pueden parecerle
triviales, pero no lo son para el personal que se desenvuelve en torno de usted.
En este caso, se han identificado seis primeros pasos algunos insignificantes y
otros más importantes que usted puede dar para comenzar a infundir confianza
en su lugar de trabajo.
Indique el rumbo; dé ejemplos. Para generar confianza, hable del tema con los
empleados y explíqueles cómo eso afecta el clima laboral. Empiece por hablar
acerca de su disposición personal para confiar o recelar. Si usted ha sido una
vez engañado por un jefe que exigía su colaboración, háblele a su personal
acerca de la experiencia y cómo lo afectó.
Luego analice escrupulosamente su conducta ante las acciones involuntarias
que puedan indicar desconfianza o recelo: ¿es usted confiable, responsable, y
se preocupa por el bien común? Tenga en cuenta que es usted quien debe dar
los primeros pasos.

Compruebe el nivel de confianza existente en su oficina.

¿Se murmura demasiado en su compañía? ¿Se le confía al personal el manejo
de su tiempo, o existen normas estrictas en cuanto a las horas de almuerzo, de
entrada y de salida, así como también los límites de tiempo y plazos para
encarar proyectos? ¿Con qué frecuencia las directivas y acuerdos verbales se
deben poner por escrito? ¿Qué cantidad de información se comparte con todo
el personal? ¿Habitualmente, ¿los empleados se enteran en forma clandestina
de los cambios en la compañía? Los servicios ¿son el lugar de encuentro más
frecuente y productivo? Dé una vuelta por su oficina y hágase a sí mismo estas
preguntas. Es muy probable que tenga una idea más clara del nivel de
confianza en su compañía.

Comparta la información
Hable francamente con los empleados acerca de la situación de la compañía,
sus finanzas, posición en el mercado y competencia. Sea sincero con respecto
a los beneficios, gratificaciones, y a las futuras oportunidades. No tenga miedo
de participar la información reservada sin muevo.

Busque la oportunidad de explicar sus objetivos personales

Este es uno de los pasos más difíciles del proceso. Exponer un punto de vista
personal con la esperanza de que a los empleados no les resulte absurdo o lo
rechace. Al compartir sus objetivos y explicar los motivos que hay detrás de las
decisiones, usted abre las puertas para el conocimiento mutuo y expresa que
todos trabajan en pos de las mismas metas. Si usted reservara sus motivos
personales para sí, podría inducir a error acerca de sus acciones.

Trate de evitar las críticas y los favores personales. El hecho de difamar o

ridiculizar a los otros por motivos personales, ya sea porque se menosprecie
como visten o pasan su tiempo libre, revela un prejuicio y una predisposición
que hacen poco confiable a una persona. Por otra parte, un jefe que favorece a
ciertos empleados discrimina y, por lo tanto, no se puede esperar que trate a
todos con imparcialidad.
Aplique los premios y sanciones con equidad. Reconozca públicamente al
personal que es confiable o cumplidor, y sancione las conductas engañosas o
encubridoras. Si alguien en su oficina resigna el elogio personal en favor del
mérito de todo el grupo, esa persona merece su reconocimiento. Sin embargo,
no debe utilizar el elogio, las atenciones o la gentileza para manipular al
personal, porque éste sabe cuándo se ha ganado el reconocimiento y cuándo
la recompensa carece de sentido.
TIPOS DE TRABAJADORES

Existen muchos tipos de empleados y cada empresa es un mundo distinto,

donde coexisten multitud de personalidades.
1. Tóxico
La relación con los compañeros de trabajo es una de las grandes fuentes
motivadoras para acudir al lugar de empleo y realizar una buena labor
profesional. No solo eso, sino que distintos estudios han demostrado que la
relación entre trabajadores, en el caso de ser positiva, actúa como
amortiguador para reducir el estrés o el burnout.
Es decir, que la relación entre compañeros afecta a la salud laboral y al
rendimiento, ya sea para bien o para mal. En las empresas por las que
pasamos nos daremos cuenta de que siempre hay gente buena que nos
ayudará pero, en ocasiones, nos podemos encontrar con gente que nos hará la
vida imposible, gente que intoxica el buen ambiente y se mete donde nadie le
llama.
Los trabajadores tóxicos, también llamados conflictivos, son aquellos que
hacen que los conflictos se expandan, tienen continuos roces con los demás
compañeros, son criticones, e incluso pueden creerse los jefes pese a no tener

2. Derrotista

En el trabajo, igual que en la vida, podremos cruzarnos con personas que

tengan distintas maneras de ver la vida y distintas actitudes frente a ésta.
Generalmente, este tipo de personas son iguales en el trabajo y fuera de él. En
ocasiones podemos encontrarnos con personas derrotista, que tienen una
baja percepción de autoeficacia en lo que hacen.
La autoconfianza baja repercute en la calidad y cantidad del trabajo que
desarrolla y en las diferentes relaciones que tiene con los distintos actores que
participan en su mundo laboral: jefes, compañeros y clientes.

3. Perfeccionista

Otro tipo de trabajador que podemos encontrar y que, igual que en el caso
anterior, su comportamiento puede tener repercusiones en la efectividad y
eficiencia de su trabajo, es el trabajador perfeccionista. Hacer las cosas
bien es bueno, porque las empresas desean tener trabajadores eficientes y
productivos.
Pero el trabajador perfeccionista es aquel que se lleva el trabajo a casa y
nunca esta contento con lo que hace, lo que afecta a su salud labora y le puede
provocar cuadros series de estrés y ansiedad. Aunque muchos piensen que ser
perfeccionista es bueno, este tipo de personas se frustran rápidamente porque
siempre ven imperfecciones incluso cuando las cosas marchan bien y suelen
tener una mala valoración de sí mismos.
4. Despistado

Hay algunos trabajadores que son poco metódicos y pueden llegar a ser
despistados y olvidadizos. Estos trabajadores pueden causar problemas o
añadir más trabajo a otros empleados por su incompetencia. Generalmente,
puede ser causa de organización, de motivación o incluso del síndrome de
aburrimiento en el trabajo, lo que se conoce como boreout.
5. Lento
Por otro lado, puede haber trabajadores que entorpezcan el trabajo de sus
compañeros por ser lentos y no tener las tareas acabadas a tiempo. Esto
también puede ser causa de una mala organización, de falta de motivación o
que no saben hacer bien su trabajo. Por lo que puede ser un error en la
selección de personal.

6. Cotilla
El compañero tóxico suele tener una mala intención y desestabilizar el
ambiente laboral. Y. aunque sin una mala intención de fondo, en ocasiones,
podemos encontrarnos con el trabajador cotilla. Éste es un tipo de trabajador
que siempre se mete donde no le llaman y está más pendiente de averiguar
qué ocurre en la vida personal de sus compañeros que de realizar su trabajo
correctamente.

7. Engreído

El trabajador engreido es un trabajador que se cree que lo sabe todo y

que es el mejor. Suelen ser personas carismáticas que pueden caer bien al
principio, Sin embargo, son personas poco colaboradoras y no favorece el
trabajo en equipo.

8. Opositor

El opositor es un tipo de empleado que siempre lleva la contraria. Sea cual

sea el motivo, siempre tiene algo que decir, sea relevante o no. Lo importante
es decir la suya. El opositor puede llegar a ser pesado.

9. Pesetero

El pesetero es el trabajador que solo mira por la pasta. Puede ser un buen
trabajador para los empleos de comercial, pues el dinero es su gran
motivación. Sin embargo, son muy individualistas y no son nada fiables.
Pueden marcharse en cualquier momento sin ningún tipo de consideración.
10. Quejica

El quejica tiene una mala predisposición hacia el trabajo y siempre se

queja de todo. Es posible que no le motive su trabajo o que simplemente
detesta estar en esa empresa. Las quejas constantes son un mal síntoma y es
necesario hablar con este tipo de trabajador. Posiblemente su lugar esté en
otra empresa.

11. Egoísta

El egoísta es la típica persona que solo mira por si misma. Las empresas,
en la actualidad, valoran el trabajo en equipo por sus beneficios, por lo que este
tipo de trabajadores suelen tener dificultades para encajar en grupos de
trabajo.

12. Robot

Hay personas que son muy creativas y encajan en un determinado puesto de

trabajo; y otras personas son más bien prácticas y robóticas y encajan
mejor en un trabajo, como por ejemplo: en la producción en cadena de una
fábrica.

13. Ambicioso

La ambición puede ser buena en empresas que fomenten el desarrollo dentro

de la organización. Pero, el exceso de ambición, puede afectar
negativamente al rendimiento de trabajo para un determinado puesto. Por
ejemplo, si alguien desea ser director a corto plazo y tiene que empezar desde
abajo. Esto puede provocar que se desmotive rápido.

14. Pelota

El pelota es el que siempre está rondando por la zona del jefe y que
siempre está detrás para hacerle cumplidos y llenarle la oreja de elogios. Este
tipo de conductas pueden tener un impacto en su relación con los compañeros.

15. Desorganizado

El desorganizado es el tipo de trabajador que es poco metódico y, en

consecuencia, poco productivo. Esto ocurre porque pasa demasiado tiempo
buscando cosas y pierde mucho el tiempo.
16. Social

El social cae bien a todo el mundo porque le gusta interactuar con los
compañeros de trabajo. Ve la vida con optimismo y le gusta organizar
eventos y hacer vida fuera de las 4 paredes de la oficina. El problema surge
cuando esto entorpece su rendimiento
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la
que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el
mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es
establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas
fijadas en la planificación.
Dos definiciones de Estructura organizacional:
 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
 Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones
que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad.
¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la
empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Elementos de la organización: (requerimientos)
 Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que
sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
 Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
 Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.
 Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le
debe ser facilitada.
Principios de una organización
 Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución
de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
  Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención
de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
 La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se
establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un
objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y
estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
 La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de
forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización
informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden
controlarla con habilidad.
Estructura organizativa formal
Características
 Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más
simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
 Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el
mando de un supervisor.
 Formalización: grado de estandarización de las actividades y la
existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura
organizativa más compleja + especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como
la propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el
sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más
simple la estructura es más simple.
Actividades necesarias para crear una organización
 Integrar los objetivos y los planes.
 Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
 Se establecen las premisas de la jerarquía.
 Definimos las necesidades de información y su flujo.
 Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
Áreas de mando
 Cuántos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que
ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que
sino no puede realizar bien su trabajo.
 La organización nos ayuda a conseguir los planes.
 El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y
al control.
 Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
  Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de
mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
6. Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una
empresa dependiendo del número de subordinados.
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de
las relaciones.
 El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.
 Claridad en la delegación de la autoridad.
 Complejidad de las tareas.
 Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se
deben poder llevar a la práctica.
 Velocidad de cambio o grado de cambio.
 Uso de estándares objetivos.
 Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se
requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la
comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo
de duda.
 Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los
niveles superiores la
 Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser
más amplias.
 Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que
se emplea en hacer reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:
 La supervisión es más estrecha.
 Se puede ejercer un control mayor.
 Rapidez de la comunicación.
Inconvenientes:
 Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
 Mayores costes
 Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
  Perdida de la información.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
Ventajas:
 Los superiores tienen que delegar.
 Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
 Los subordinados tienen que estar más capacitados.
Inconvenientes:
 Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
 Se produce una pérdida de control
 Se requieren unos directores de gran calidad.
Poder y autoridad
 Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
 Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y
a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar
decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se
puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de línea
Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que
las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los
objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de
autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto
más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la
línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la
responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la
organización.
 Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
 Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
 Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.
 Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la
pericia.
 Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las
personas y en sus ideas.
 Poder de recompensa
 Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y
podrían paralizar el proceso dentro de una organización.
 Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.
 Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional
Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar
ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las
actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta
autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad
funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y
dónde. El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe
concentrarse en el punto más alto de la organización.
Ventajas e inconvenientes del staff
Beneficios:
 Asesora en temas complejos.
 Permite pensar en lugar de ir día a día.
Inconvenientes:
 Puede socavar a la autoridad de línea.
 Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene
responsabilidad.
 Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la
personalidad de la empresa y toda la información.
 Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede
provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
Factores para que el staff sea eficiente:
 Atender primero a la autoridad de línea.
 La línea debe escuchar al staff.
 Comprender que el Staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve
los problemas.
 El staff debe mantenerse informado del día a día.
 El staff debe ser anónimo y altruista.
Delegación de la autoridad
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia
otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega
el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto
a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles
dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay
delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No
puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o
centralizado.
El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralización
 Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración
geográfica.
 Centralización departamental: concentramos actividades especializadas
generalmente en un departamento.
Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la
tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se
mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de
autoridad de dos o más personas.
Arte de delegar
Actitudes personales
 Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los
demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado
haya tomado.
 Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa
comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen
decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que
ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
 Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si
es pequeño no dice nada para que el otro aprenda.
 Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando
delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese
subordinado.
 Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los
objetivos.
Guías para evitar una mala delegación
 Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los
resultados esperados.
 Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se
integren con el resto del personal de la empresa.
 Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se
delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.
  Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos
controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las
desviaciones.
 Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la
autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegación de autoridad
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe
ser proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de
información… Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del
director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz
será la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la
competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un
superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia
de un empleado a un solo superior será mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona
ante su superior es total y ningún superior puede eludir su
responsabilidad por la actuación de sus empleados.
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad
delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los
resultados esperados.
Factores que determinan el grado de centralización de una empresa
1. El coste de las decisiones.
2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la
empresa será centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los
directores., mayor es la centralización.
5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la
autoridad.
6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A
mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:
 impuestos: a más impuestos, más centralización.
 monopolio. A más monopolio, más centralización.
 regularización precios: mayor regularización, más centralización.
 poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
 8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es
un déspota, la empresa está centralizada. En el caso contrario, la
empresa está más descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor
descentralización.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.
Descentralización del desempeño
Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones.
Reorganizar
Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte
de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede
recuperar toda la autoridad porque entonces estaríamos en un sistema
totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a
delegar porque estaríamos en un sistema totalmente descentralizado.
Departamentalización
Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene
autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un
grupo de personas.
 Director general => empresa
 Vicepresidente => división
 Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
 Gerente => sucursal
 Jefe => sección
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige
por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u
horizontal.
 Departamentalización Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en
la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.
 Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se
den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del
trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo.
Hay que buscar el equilibrio lógico.
Departamentalización básica:
Números
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está
cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
policía, conductores de autobuses, etc.
Ventajas:
 los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.
 el proceso de producción puede ser ininterrumpido.
 el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
 permite la adaptación a los horarios de algunas personas.
Inconvenientes:
 la falta de supervisión en el turno de noche.
 factor fatiga: se altera el comportamiento.
 problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
 elevado coste que supone utilizar varios turnos.
Departamentalización por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una
empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver
cuántos departamentos hay que crear.
Ventajas:
 es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
 se mantiene el poder de las funciones principales.
 sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de
la ocupación del personal.
 facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas
las que se encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la
responsabilidad sobre los resultados finales.
 permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se
encuentre en productos estables.
Inconvenientes:
 se resta importancia a los resultados globales.
 exagera la especialización.
 se reduce la coordinación entre funciones.
 toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
 lenta adaptación a los cambios.
 se dificulta la formación de directores generales.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus
tareas sean rutinarias.
Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice
la empresa.
Ventajas:
 la responsabilidad se coloca en niveles superiores.
 aprovecha los mercado locales
 mejora la coordinación regional.
 proporciona una ocasión para la formación de directores generales.
Inconvenientes:
 requiere personal de más alto nivel.
 dificulta la centralización de las funciones.
 se dificulta el control de la empresa.
Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y
operación pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se
utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se
hace es descentralizar la producción.
Departamentalización por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que
debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
 focaliza la acción sobre el producto.
 facilita la especialización por producto.
 mejora la coordinación de las funciones.
 coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 proporciona formación para los futuros directores.
 coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 aumenta la diversificación de la empresa.
Inconvenientes:
 requiere más empleados de alta dirección.
 dificulta la centralización de las funciones económicas.
 problemas de control para la dirección general.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables,
aumenta la coordinación entre los técnicos para un mismo producto.
Departamentalización por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Ventajas:
 estimula la especialización
 el cliente tiene la impresión de ser el único
  facilita el conocimiento de cada tipo de cliente
Inconvenientes:
 difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
 requiere un staff muy especializado.
 es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.
Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras
especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero
el cliente es lo más importante.
Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos
y por clientes.
Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se
utiliza para facilitar el control presupuestario.
Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalización matricial
Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización
por productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco
utilizada en mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los
resultados, no se usa solo la departamentalización por proyectos por que
puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duración
del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más
seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por
funciones que por proyectos.
En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen
estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones
entre los directores funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:
 se orienta hacia los resultados finales.
 mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes:
 conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
 no se cumple el principio de unidad de mando.
 se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
 debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a
querer que se ponga todo por escrito
Unidades estratégicas de negocio (UEN)
Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía
para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de
producto como si fuese un producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde
lo que es investigación, producción….
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff…
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda
entre los demás.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
1. Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.
2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de
otras UEN.
3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
4. Administrar sus propios recursos.
5. Deben tener un tamaño apropiado
Grupos, comités, equipos
Comité
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado
asunto.
Tipos:
 Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.
 Sin autoridad: comités de staff, comparten información.
 Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear
un comité para unos determinados asuntos.
 Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la
sociedad.
 Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
 Temporales: existen en un momento determinado (informales).
Fases de creación de un comité:
1. los miembros se conocen entre sí.
2. se determina el objetivo de la reunión.
3. se establecen normas.
4. desempeño: se comienza a resolver la tarea.
Para estar en un comité:
Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir
un papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la
gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen más importancia.
Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas…
Razones para que se usen los comités:
 deliberación y juicio grupal.
 temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
 reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que
la compañía tiene interés.
 coordinar un tema complicado.
 intercambio de información.
 solucionar la autoridad desmembrada.
 motivar al grupo.
 retardar o evitar una acción.
Razones por las que no se debe utilizar un comité
1. Son caros.
2. el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de
acuerdo dos personas).
3. indecisión
4. se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma
espontánea.
5. división de la responsabilidad.
6. tiranía de las minorías.
Condiciones para el buen uso de los comités.
1. definir claramente su misión y su autoridad.
2. debe tener un mínimo óptimo de miembros.
3. selección acertada de los componentes.
4. selección acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar más de lo que se piensa obtener.
Diferencias entre un grupo y un equipo
 En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el
liderazgo suele ser compartido.
 En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la
responsabilidad es conjunta.
 En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los
resultados son específicos.
 En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
  En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los
resultados se miden directamente.

QUIENES SON LOS PADRES DE LA MOTIVACION

Motivación... según varios Autores.

Abraham Maslow, psicólogo Estadounidense nacido en 1908, desarrollo una

interesante teoría de la Motivación en los seres humanos, establece una
jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer, esta se ha
representado en forma de “La Pirámide de Maslow”.

Según Maslow un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias

(más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.

Motivación es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una

acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta
deseada para el motivador.” (Sexton, 1977:162).

La motivación de los recursos humanos consiste fundamentalmente en

mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto
desempeño”. (Armstrong, 1991: 266).

La motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de

la organización, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad
individual. Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir
cualquier meta, nos concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar
nuestro interés primordial por el comportamiento conexo con la motivación y el
sistema de valores que rige la organización. (Robbins, 1999:17).

Según Stoner (1.996) define la motivación como “Una característica de la

Psicología humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen
la conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen”. Desde mi
parecer en esta definición el autor nos da a entender que la motivación viene
siendo como un motor si lo comparamos con un automóvil, es decir, que si las
personas se encuentran motivadas estas funcionan como el automóvil, en caso
contrario habría que empujarlas, pero cuanta energía no se gastaría durante
todo este proceso.

Por su parte, Chiavenato (2.000) la define como “el resultado de la interacción

entre el individuo y la situación que lo rodea”. Según Chiavenato para que una
persona esté motivada debe existir una interacción entre el individuo y la
situación que este viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta
interacción es lo que va a permitir que el individuo este o no motivado. Para mí
esta interacción lo que originaría es la construcción de su propio significado
sobre la motivación.

Así mismo, Mahillo (1.996) define la motivación como “el primer paso que nos
lleva a la acción”. Entiendo esta definición como que para que el individuo
realice sus acciones este debe de estar motivado, de lo contrario hay que
empujarlo al igual que un carro cuando este se apaga, para que pueda realizar
las acciones, esto también ocasiona desde mi parecer un gasto de energía
enorme, lo que origina que los gerentes que no tengan estrategias claras sobre
la motivación de sus empleados pasen la mayor parte de su tiempo ocupado en
como incentivar a estos trabajadores.