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Contenido
Concepto de coordinacin.
Mecanismos de coordinacin.
Definicin de misin.
Definicin de visin.
Paradigma administrativo.
Interpretar
Identificar
Comprender
Construir
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Concepto de Coordinacin.
Mecanismos de coordinacin.
Mecanismo: Estructura de un cuerpo natural o artificial, y combinacin de sus partes
constitutivas. Medios prcticos que se emplean en las artes.
Henry Mintzberg, ha establecido seis formas distintas mediante las cuales puede lograrse
la coordinacin dentro de la organizacin. (4, ?)
A continuacin se describe cada uno de los mecanismos de coordinacin:
Adaptacin mutua: Dado que la gente interacta con otras personas en el trabajo,
la coordinacin se logra por medio de la comunicacin informal entre ellas. Este
mecanismo se utiliza en las organizaciones ms sencillas, pero tambin en aquellas ms
complejas, donde las distintas situaciones requieren un medio de coordinacin confiable.
La adaptacin mutua posee las siguientes caractersticas:
Comunicacin informal.
El control recae sobre las personas que realizan el trabajo.
Da flexibilidad a la ejecucin de las tareas.
Adecuado para personas sencillas y/o tareas muy complejas.
Operador
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Supervisin directa: En este caso la persona coordina a los dems dando rdenes.
Por lo general esto surge cuando un gran nmero de personas deben trabajar juntas. De
esta forma hay una persona que da instrucciones y coordina el trabajo de otros. Aqu es
necesario un lder o jefe que, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un
equipo de ftbol que requiere de un capitn de campo para decidir las jugadas. La
supervisin directa posee las siguientes caractersticas:
La figura muestra al administrador como lder con las instrucciones representadas por
flechas hacia los operadores.
Gerente
Operador
Operador
La estandarizacin o normalizacin:
Operador
Gerente
Operador
Consiste en la especificacin y
programacin de los procedimientos a seguir en el trabajo directamente, los
procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompaan
a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, el trabajo de muchos analistas consiste
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Estandarizacin de la norma:
Definicin de misin.
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Una misin debe estar en funcin del paquete de valor que se entrega al cliente y no
en funcin de la riqueza personal de los accionistas.
Debe decir claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe
el beneficio.
Definicin de visin.
Visin: representacin de lo que se cree que debe ser la empresa en el futuro.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. (5: 4,5)
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Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo
que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo.
Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la
compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber
evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por
consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y
pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren
llevar la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se
debe convertir. En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se
dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
Elementos de una visin: formulada para lderes, dimensin del tiempo, integradora,
amplia y detallada, positiva y alentadora, realista y posible, consistente, difundida interna y
externamente.
La Visin es el puerto al que queremos llegar, la Misin es lo que debemos hacer para
navegar hasta all y los Valores son los instrumentos que nos permiten mantener la rectitud
del rumbo.
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Ejemplos de visin:
1. Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los clientes,
convirtindonos en una importante opcin en el mercado por calidad, agilidad,
innovacin y por flexibilidad del sistema.
2. Nuestra visin es la de ser los mejores y ofrecer los productos ms innovadores y de la
ms alta calidad adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas
las personas. Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y
sobresalir.
3. Ser la compaa de productos empacados para el consumidor ms exitosa del mundo.
Seguimos nuestra misin al: mantener la mayor calidad de personal, proteger y crear
nuestras franquicias de marca, desarrollar nuevos negocios rentables, maximizar la
productividad y sinergia, hacer realidad la administracin de la calidad total y
administrar con una perspectiva global.
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Paradigma administrativo.
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Contenido
Estructura organizacional.
Especializacin del trabajo.
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Amplitud de control.
Centralizacin y
descentralizacin.
Formalizacin.
Estructura simple.
Estructura burocrtica.
Estructura matricial.
Estructura funcional.
Estructura de equipos.
Organizaciones mecanicistas y
orgnicas. Etc.
Identificar
Explicar
Comprender
Interpretar
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Estructura organizacional
Propsitos de la Organizacin:
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frecuente) Super con mucho la ventajas econmicas. La mayora de los gerentes de hoy
ven la especializacin del trabajo como un mecanismo de organizacin importante, pero no
como una fuente de productividad sin fin. Reconocen las economas que proporciona en
ciertos tipos de trabajo, pero tambin los problemas que crea cuando se lleva a los
extremos las tareas.
Departamentalizacin.
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,
con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:
Gerente de
contabilidad
Ventajas:
Eficiencia para reunir especialidades
similares y personal con destrezas,
conocimientos
y
orientaciones
comunes.
Coordinacin con reas funcionales.
Especializacin exhaustiva.
Gerente de
produccin
Gerente de
compras
Desventajas:
Comunicacin deficiente a travs de
reas funcionales.
Visin limitada de los objetivos
organizacionales.
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Vicepresidente
de ventas
Director de ventas,
regin occidental
Director de ventas
regin sur
Director de ventas,
regin central
Ventajas:
Manejo eficiente y eficaz de
problemas regionales.
Director de ventas,
regin oriental
Desventajas:
Duplicacin de funciones.
Pueden sentirse aislados de otras
reas organizativas.
Gerente del
departamento de
aserrado
Gerente del
departamento de
laqueado y pulido
Ventajas:
Flujo eficiente de las actividades de
trabajo.
Gerente del
departamento de
producto terminado
Gerente del
departamento
inspeccin y envo
Desventajas:
Puede usarse solamente con ciertos tipos
de productos.
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Repuestos generales
G RCI
Sector de repuestos
para camiones
Sector de
repuestos para
motocicletas
Ventajas:
Permite la especializacin de
productos y servicios particulares.
Los gerentes se pueden volver
expertos en su industria.
Mas cerca de los clientes.
Sector de
productos
elctricos
Sector de
repuestos para
tractores
Desventajas:
Duplicacin de funciones.
Visin limitada de los objetivos
organizacionales.
Gerente de ventas al
menudeo
Gerente de ventas
al mayoreo
Ventajas:
Las necesidades y los problemas de
los clientes son atendidos por
especialistas.
Gerente de ventas
al extranjero
Gerentes de
ventas al gobierno
Desventajas:
Duplicacin de funciones.
Visin limitada de las
organizacionales.
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funciones
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Cadena de Mando.
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Amplitud de Control.
Es el nmero de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. A
cuntos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? Esta pregunta
sobre la amplitud de control es importante porque, en gran medida, determina el nmero
de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Siempre que todo permanezca sin
cambios, cuando mayor sea la amplitud, mas eficiente ser la organizacin. Cuando la
amplitud se vuelve demasiado grande, el desempeo de los empleados sufre porque los
gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesario.
El punto de vista contemporneo de la amplitud de control reconoce que diversos factores
influyen en el nmero adecuado de empleados que un gerente puede dirigir de manera
eficiente y eficaz. Entre estos factores estn las destrezas y capacidades del gerente y los
empleados, y las caractersticas del trabajo que se realiza. Por ejemplo cuando mayor
capacitacin y experiencia tengan los empleados, menor ser la supervisin directa que
necesitarn. Por lo tanto, los gerentes que tienen empleados bien capacitados y
experimentados pueden funcionar bastante bien con una amplitud mayor. Otras variables
de contingencia que determina la amplitud adecuada son: La similitud de las tareas de los
empleados, la complejidad de dichas tareas, la cercana fsica de los subordinados, el
grado en que se usan procedimientos estandarizados, la complejidad del sistema de
informacin de la organizacin, la fuerza de la cultura de la organizacin y el estilo
preferido del gerente.
La tendencia en aos recientes ha sido hacia amplitudes de control mayores, que
concuerdan con los esfuerzos de los gerentes para reducir los costos, acelerar la toma de
decisiones, aumentar la flexibilidad, estar mas cerca de los clientes y conferir poder a los
empleados. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento no sufra debido a estas
amplitudes mayores, las organizaciones estn invirtiendo considerablemente en la
capacitacin de los empleados. Los gerentes reconocen que pueden manejar una mayor
amplitud cuando los empleados conocen bien su trabajo o pueden dirigirse a sus colegas
si tienen dudas (adaptacin mutua).
Centralizacin y Descentralizacin.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los
gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las rdenes. En el otro
extremo estn las organizaciones en la que la toma de decisiones se desplaza a los
gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones son centralizadas
y las ltimas descentralizadas.
La Centralizacin: Es el grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto
de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la
organizacin con una participacin escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la
organizacin esta centralizada. En contraste, cuanto ms informacin proporcione a las
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Ms descentralizacin
El ambiente es incierto y complejo.
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Formalizacin.
Es el grado en el que los trabajos de una organizacin son estandarizados, y en el que las
normas y procedimientos guan al comportamiento de los empleados.
La formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn
estandarizados y en el que las normas y procedimientos guan al comportamiento de los
empleados. Si un trabajo est muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene
poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizar, cundo se har y como lo har.
Se espera que los empleados manejen el mismo insumo, exactamente en la misma forma,
lo que genera una produccin consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado
de formalizacin existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de
trabajo. Por otro lado los procesos de trabajo son relativamente poco estructurados y los
empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.
El grado de formalizacin vara ampliamente entre organizaciones, incluso dentro de ellas.
Por ejemplo, en una editora de peridicos, los reporteros de noticias tienen con frecuencia
mucho poder de decisin en sus trabajos. Pueden escoger los temas de sus noticias,
encontrar sus propias historias, investigarlas de la manera en que lo deseen y redactarlas,
generalmente con directrices mnimas. Por otro lado, los compositores y los tipgrafos que
disean las pginas del peridico no tienen esa clase de libertad. Tienen limitaciones,
tanto de tiempo como de espacio, que estandarizan la manera en la que llevan a cabo su
trabajo.
Decisiones sobre el diseo organizacional: Las organizaciones no tienen las mismas
estructuras. Una empresa con 30 empleados no se ve como de una de 30,000. Pero
incluso las organizaciones de tamao comparable no tienen necesariamente estructuras
similares; Lo que funciona para una organizacin puede no funcionar para otra. Cmo
deciden los gerentes qu diseo organizacional usarn? Esa decisin depende de ciertos
factores de contingencia. A continuacin veremos dos modelos genricos de diseo
organizacional y despus los factores de contingencia que favorecen a cada uno.
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Estructura simple:
Estructura burocrtica:
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las metas de una unidad funcional pueden dejar de lado las metas globales de la
organizacin. Otro factor influyente en este tipo de estructura, es que las personas que
trabajan, estn ms preocupados por la aplicacin y cumplimiento obstinado de las
normas.
Ilustramos el siguiente mensaje para el anlisis del estudiante; Conversacin de jefes de
departamento: El jefe de produccin dice: Nada pasa en este departamento hasta que
nosotros producimos, estas equivocado responde el responsable de la unidad de sistemas
y desarrollo, no pasa nada hasta que nosotros diseemos algo; qu dices? pregunta el
jefe de ventas; nada ocurre aqu hasta que nosotros vendemos algo; finalmente el
responsable de contabilidad interviene, manifestando; no importa lo que uno fabrique,
disee o venda; nadie sabe lo que pasa sino hasta que nosotros registramos y damos a
conocer los resultados financieros. Ejemplo de estructuras burocrticas; empresas
industriales, de servicios y otros.
Estructura matricial:
Estructura funcional:
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Aunque la estructura de matriz sigue siendo una opcin de diseo estructural eficaz para
algunas organizaciones muchas usan un tipo ms avanzado de estructura de proyectos,
en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de la
estructura de matriz, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a los
que regresan los empleados despus de finalizar un proyecto. En vez de eso los
empleados aplican sus destrezas, habilidades y experiencias especficas a otos proyectos.
Adems, todo el trabajo en las estructuras de proyecto se lleva a cabo mediante equipos
de empleados, quienes se vuelven parte de un equipo de trabajo en forma eficiente y
eficaz.
Ventajas. Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Toma
de decisiones ms rpida.
Desventajas. Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos de tareas y
personalidades.
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Orgnica
Equipos interfuncionales.
Equipos integrados por varios
niveles jerrquicos.
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Tamao y estructura:
Tecnologa y estructura:
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Ventas
Administracin
Nivel operativo
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Fabricacin
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Estructura burocrtica:
Consejo
Directivo
Gerente
General
Gerente de
Mercadeo
Gerente
Administrativo
Gerente de
produccin
Jefe de ventas
locales
Contador
Jefe de
almacn
Jefe de ventas
extranjeras
Cajero
Jefe de
produccin
Secretaria
Cobradores
Conserjes
Chofer
Jefe de control
de calidad
Operarios
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Contenido
Planeacin y planificacin.
Planeacin administrativa.
Importancia de la
planeacin.
Planeacin estratgica.
Planeacin operativa.
El plan operativo.
Los modos para la
elaboracin de estrategias.
Elaborar
Identificar
Comprender
Explicar
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Planeacin y planificacin.
las cosas
que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el propsito de lograr los objetivos
de la empresa. Es una actividad que se realiza en, y por todos los niveles de la gerencia y
cuya funcin se define como el anlisis de informacin relevante, del presente y pasado, y
una evaluacin de los desarrollos venideros para que se defina la direccin que seguir la
empresa en el logro de sus objetivos. (1: 72,78)
La planeacin tiene mucho que ver con previsin., planear es tratar de anticiparse a
situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario
al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o
sucesos futuros, tratando de enfrentarlos para bien. Desafortunadamente los
administradores no son magos que pueden predecir el futuro con exactitud, lo que s
tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que ven ms all que los dems y
por ello aciertan en la proyeccin del futuro.
Las caractersticas de la planeacin se convierte en una compleja tarea, la cual requiere
necesariamente para su desarrollo una serie de etapas, as como diferentes grados de
obligatoriedad por los involucrados, se considera un proceso dinmico, que avanza por
aproximaciones sucesivas y exige revisiones y ajustes permanentes que permitan la
evaluacin y la toma de decisiones.
La planeacin no se da de la noche a la maana, ni rinde de inmediato sus principales
frutos. Requiere tiempo, imaginacin capacidad tcnica, experiencia y una voluntad de
cambio cuya orientacin sea de manera invariable. El cambio que se requiere tiene que
estar sustentado bajo un sistema de colaboracin, donde todos los involucrados estn
convencidos que es una actividad que destaca el ejercicio de la seleccin como un acto
intelectual. Cabe resaltar que los objetivos son la fase del proceso de planeacin que sigue
a la identificacin de los principales problemas necesidades de un sistema. En otras
palabras, el establecimiento de los objetivos se lleva a cabo a partir de los resultados del
diagnstico. Ahora bien, un objetivo deber tener como esencia o principio la capacidad de
ser evaluado y para permitir su evaluacin, este debe especificar los siguientes elementos:
1) Qu 2) Quin 3) Cmo 4) Dnde y 5) Cundo.
Planeacion administrativa.
Segn Salvador Mercado, planear es: Definir los objetivos y determinar los medios para
alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles
soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la
solucin elegida define. La planeacin debe, por lo tanto, fijar el curso concreto de accin
que ha de seguirse, estableciendo los principios que Habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo necesario para su conclusin.
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Importancia de la planeacin.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los
recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms
no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo
ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al
ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
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Planeacin estratgica.
Consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Es conducida y ejecutada
por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Esta planeacin es un programa general para definir y alcanzar objetivos organizacionales
para realizar su misin. Es la conducta que sigue la organizacin a su entorno a su
determinado tiempo.
Segn George . Steiner, La planeacin estratgica no puede estar separada de
funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems,
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Segundo Paso: Redactar los tres elementos de la planificacin estratgica que son: La
Misin- es la razn de ser de la organizacin La Visin- son los valores y sentimientos de
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Tercer Paso: Una vez redactado los tres elementos antes mencionados. Hay que llevar a
cabo un reconocimiento del escenario de la organizacin, y para eso se lleva a cabo un
diagnstico interno, de este diagnstico deben surgir las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organizacin (aplicar el FODA).
Cuarto Paso: En este paso se proceder definir cuales sern los objetivos estratgicos
de organizacin. Los Objetivos Estratgicos, son las acciones o temas que se dedica la
organizacin. Son los indicadores de hacia donde se dirige la organizacin. Adems, estos
se deben realizar para poder cumplir la misin y poder alcanzar la visin. Los objetivos
tienen que cumplir con ciertos criterios entre los cuales se encuentran: ser convenientes,
factibles, motivadores, aceptables, flexibles, entre otros.
Quinto Paso: Una vez definidos los objetivos estratgicos, hay que definir las estrategias
a seguir. Las estrategias, sern aquellas acciones que la organizacin, se va a enfocar
para poder lograr los objetivos estratgicos. Para elaborar las estrategias se requiere llevar
a cabo un proceso, el mismo esta compuesto por: examinar los aspectos crticos de la
organizacin, determinar como las fortalezas y las herramientas de la organizacin pueden
ser utilizadas para abordar los aspectos crticos, analizar las fortalezas y las oportunidades
y buscar formas para sintetizar las dos. Explorar y seleccionar los mejores enfoques para
la organizacin.
Sexto Paso: Ya abordados y aclarados todo los elementos claves en la elaboracin del
plan estratgico, se procede a redactar el borrador del plan y la revisin del mismo. Para la
elaboracin del plan es mucho ms factible que lo redacten una o dos personas como
mucho. Hay que sealar que aunque el plan sea redactado por una o dos personas, stas
representan el sentir y las ideas compartidas en grupo de lo que debe ser el plan
estratgico de la organizacin. Luego que se elabora el plan, el mismo pasa a manos de
un comit, el cual se tendr a su cargo el llevar a cabo las correcciones pertinentes, para
la aprobacin del mismo. Por ltimo ya aprobado el plan, el mismo procede a ser
implantado en la organizacin.
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Planeacin Operativa.
Es la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada
una de sus unidades de operaciones. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor
rango jerrquico.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Se da dentro de
los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y
ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente
programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos
reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
El Plan Operativo.
El Plan Operativo es un instrumento de gestin muy til para cumplir objetivos y desarrollar
la organizacin. Permite indicar las acciones que se realizarn, establecer plazos de
ejecucin para cada accin, definir el presupuesto necesario, y nombra responsables de
cada accin. Permite adems, realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y
evaluara la gestin anual, semestral, mensual, segn se planifique. El plan operativo tiene
las siguientes partes:
1. Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el ao y
que contribuir sustancialmente al desarrollo de la organizacin. Ejemplo: Lograr plena
autonoma econmica de nuestra organizacin.
2. Objetivos Especficos: Son los resultados que se desean alcanzar en el ao respectivo.
Pueden ser dos o ms objetivos. Ejemplo: a) Recuperar el 90% de las tarifas morosas
de la Junta de Usuarios. b) Implementar la organizacin con unidades mviles ligeras.
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Stephen Covey presenta cinco columnas que sostienen la estructura para la elaboracin
de estrategias, conviene llegar a este punto y explicar someramente cada uno de estos
conceptos para entender los modos y su efectividad organizacional:
Paradigma: De acuerdo con Covey los paradigmas son los modos en que las personas
ven el mundo, en el sentido de percepcin o comprensin o interpretacin, son efectivos
directamente ya que son teoras, explicaciones, modelos o supuestos que son tiles para
explicar la realidad, los paradigmas son mapas de nuestra mente y corazn que dan origen
a nuestras actitudes y conductas, en ltima instancia a resultados.
Principios: Los principios, siempre en la visin de Covey, son las leyes naturales en la
dimensin humana que gobierna la efectividad y que no pueden quebrantarse, estos
principios representan verdades profundas fundamentales, duraderas, universales, y
permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a travs
del tiempo. Si los paradigmas son el mapa, para la elaboracin de una estrategia, los
principios son el territorio, y uno de los principios que sirve de mucho en la elaboracin de
una estrategia, es el principio de la ley de la cosecha, para comprenderlo debemos
preguntarnos lo siguiente Podemos cosechar aquellos que no hemos sembrado con
nuestro propio esfuerzo?, algunos otros principios son los siguientes, calidad, desarrollo,
dignidad humana, integridad, potencial y proceso.
Modo de efectividad:
estrategias es necesario tomar en cuenta el modo de adentro hacia afuera. Este modo
consiste en el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro
hacia afuera, y se sustenta en los principios, la persona humana, hbitos de efectividad,
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esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser
realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona
traspasando las resistencias internas y las barreras externas.
elementos.
Conocimiento; consiste en el que hacer y por qu.
Capacidad; esta equivale al cmo hacer.
Deseo; responde al querer hacer, o motivacin, estos tres elementos son requeridos
para convertir algo en un hbito en nuestras vidas.
Plan:
Es un documento que contiene, adems de las caractersticas, estructura, funcionamiento y
evolucin del sistema; un conjunto de previsiones vinculadas a varias opciones, dentro de una
poltica definida y con asignacin de recursos que exige la implementacin del plan, para un
perodo dado. Debe ser flexible y permitir modificaciones en su contenido, conforme as lo
determinen las circunstancias coyunturales.
Meta:
Son logros cuantificables que se pretenden alcanzar.
Es la cuantificacin del objetivo. Igual que ste, pueden ser generales y especficas,
determinadas para el final del perodo del plan o para plazos intermedios
Objetivo:
Es un resultado que se desea alcanzar dentro de un perodo de tiempo especfico. Constituye
un valor aspirado por un individuo o grupo dentro de una organizacin. Tiene carcter
cualitativo.
Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo de su visin
y misin. Involucran a toda la organizacin. Definidos al ms alto nivel. Sirven de marco para
los objetivos funcionales.
Caractersticas de un buen objetivo: es medible, establece un plazo para alcanzarlo y define al
responsable del mismo.
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Estrategia:
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de
sus objetivos. Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico
por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra
inserta.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una
estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que
desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos
recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe
seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Polticas:
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian
al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
Bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones y por
lo general no requiere de la accin, las polticas, las estrategias y el plan s deben ser una
mezcla nica que permita lograr buenos resultados.
Proceso:
Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda
de claridades respecto a su quehacer.
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Valor:
3 Pts.
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Contenido
Gerencia y liderazgo.
Liderazgo y motivacin.
La cultura, organizacin y
liderazgo.
Lideres efectivos.
El lder y el poder.
Un lder que mantiene el
balance del poder.
Resolucin de conflictos
administrativos.
Motivacin
Resumen de las teoras
sobre la motivacin.
Explicar
Comprender
Interpretar
Identificar
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FG065 Administracin II
Gerencia y liderazgo.
PROCESO
Organizacin
Direccin
Control
Planes:
Medios Prctica y ejecucin Optimiza
la Medicin cuantitativa y
necesarios para lograr de
los
planes consecucin de los cualitativa
de
los
los objetivos.
organizacionales:
objetivos planteados:
resultados obtenidos:
Se
presentan Las caractersticas
como actividades
y la estructura de
a corto, mediano y
cada organizacin
largo plazo.
dependen de los
objetivos
Determinan
el
planeados
curso de la accin.
previamente.
Proveen una base
Ejemplo;
una
para estimar el
empresa
que
grado del xito en
provee alimentos
el cumplimiento de
tiene
una
los
objetivos
organizacin
trazados.
diferente de otra
que
provee
muebles.
Factores
humanos:
Motivacin
Gua
Estmulo
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Toma de acciones
correctivas.
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Objetivos de la gerencia.
Posicin en el mercado: Corresponde al nivel que una institucin o empresa ocupa
dentro de la economa nacional e internacional, gracias a la venta de sus productos o
demanda de sus servicios.
Innovacin: Es la capacidad que una empresa o institucin tiene para introducir
cambios significativos y positivos en sus productos o servicios, teniendo en cuenta las
demandas del mercado.
Productividad: Es el nivel de produccin u obtencin de un producto, o de unos
resultados organizacionales particulares.
Recursos fsicos y financieros: Es la manera prima tanto fsica como econmica que
una organizacin necesita para llevar a cabo la consecucin de los objetivos y metas
propuestas.
Rentabilidad (rendimiento de beneficios): Corresponde a que tan beneficioso resulta
invertir tanto tiempo, como dinero, esfuerzo, mental y fsico, en una organizacin
determinada.
Responsabilidad social: Es el grado de compromiso que una organizacin tiene con los
sectores y poblaciones ms necesitadas de la sociedad.
Promocin de una buena actitud en los trabajadores: Corresponde al grado de inters
que tiene la organizacin para promover, por medio de talleres, dinmicas, y
capacitaciones, una actitud saludable en los trabajadores o empleados.
Liderazgo y motivacin.
La motivacin es todo aquello que influye en el comportamiento para la consecucin de
resultados. Dentro del liderazgo, la motivacin es un factor en proceso de influenciar
positivamente a los dems, impulsando as a quienes se encuentren alrededor para lograr
en equipo los objetivos de la organizacin. Para motivar no existen reglas fijas. No se
debe pretender crear un catlogo sobre cmo motivar, sin aportar, desde la experiencia,
algunos consejos sobre prcticas que dan resultados. (7:85)
La motivacin depende de: El talento, escuchar activamente, la simplificacin de
problemas, la coherencia, la reflexin, los intereses y el elogio.
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Los intereses:
El elogio:
utilizacin del mismo. Siempre que lo emplee debe estar fundamentado. Hay que buscar el
momento apropiado para decirlo. Sugerencias para practicar el elogio: 1) Demostrar
sincera satisfaccin, admiracin por el trabajo que otro ha hecho con esfuerzo y
dedicacin. 2) Elogiar en forma explcita.
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La reflexin:
La coherencia:
existen, no hay que complicar las cosas simples. Tampoco hay que alejarse de las cosas
importantes para privilegiar los detalles. Los ejercicios de minuciosidad estn bien siempre
y cuando las personas tengan claro qu es lo realmente sustancial.
Una de las virtudes ms importantes de un lder es la serenidad. Nunca hay que convertir
en decisin un enfado momentneo, sobre todo en las situaciones de gran tensin.
He tenido una vida muy larga y llena de problemas, pero he descubierto un hecho curioso
con respecto a ellos: nueve de cada diez nunca sucedieron. (D. Carnegie)
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Lideres efectivos.
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El lder y el poder.
El poder es una dimensin esencial de la realidad humana; es la sangre de la vida de una
organizacin. El poder si sabidura es tirnico, la sabidura sin poder es frgil. (Platn)
El poder es considerado como la capacidad fsica, mental y/o emocional que tiene un ser
humano para manejar, controlar situaciones o personas que se encuentran a su alrededor,
sea en el hogar o en el lugar de trabajo. Un lder por sus caractersticas de personalidad,
tiene poder, est en una posicin de implementar las ideas en la compaa. Influye en la
forma en cmo otros se relacionan, mueve a personas en pro de un objetivo comn. El
poder en s mismo no es necesariamente daino; lo malo es el lado oscuro, el abuso del
poder y la tergiversada reputacin que se le da. Un lder efectivo, debe ejercitar el poder,
que le confiere estatus, de una manera saludable.
Abuso del poder: Un lder que no tiene conciencia de la importancia de hacer buen
uso del manejo del poder, puede abusar de l, como quien abusa del consumo de drogas
y convertirse una persona adicta al poder.
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He tenido una vida muy larga y llena de problemas, pero he descubierto un hecho curioso
con respecto a ellos: nueve de cada diez nunca sucedieron. D. Carnegie.
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Cuando
aparezcan
los
conflictos debemos
solucionarlos lo ms pronto posible para evitar que trasciendan porque sabemos que es un
problema de coordinacin, es algo que estorba, se debe aprovechar un conflicto como una
experiencia, de forjar soluciones, porque sobre un conflicto trabaja nuestra mente.
Todo trabajador debe esmerarse por conocer y practicar las relaciones humanas. Esta
har que las personas se distingan por sus maneras finas de tratar a los dems
compaeros de trabajo y es necesario poner en prctica lo siguiente:
Saludo. El saludar amablemente con buenos das es expresin de buenos modales, as
como decir muchas gracias o por favor.
Asuntos personales. Se debe tener asuntos personales en el trabajo.
Lealtad. Debe apoyarse los esfuerzos de los dems compaeros y participar en los
problemas, evitar la crtica a jefes o compaeros.
Confianza. La lealtad al establecimiento y cuando se le d una informacin confidencial
debe guardarse el secreto.
Respeto. Respetar a los compaeros de trabajo.
Uso adecuado de los nombres y ttulos. A los jefes se les debe llamar utilizando el titulo
de: Gerente, Ingeniero, Licenciado, etc. Si cumplimos con todo lo anterior se evitan los
conflictos en el trabajo.
Tratamiento de conflictos:
cada alternativa? Cuando se intenta formar un grupo con los miembros del personal, la
funcin del dirigente oficial es la de inducir a las personas a que trabajen juntas y guiarlas
hasta que lleguen a un acuerdo mutuo. Si despus de considerarse el grupo hay
desacuerdos serios y conflictos entre los miembros, el director oficial debe ofrecer su
ayuda para llegar a un acuerdo aceptable a todos. Si lo aceptan, la funcin del dirigente es
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la de ayudar a las partes en desacuerdo, aislar los hechos verdaderos, juntar los
pertinentes, pedir a ambos lados una solucin posible y sugerir bases posibles para un
acuerdo adicional. El gerente debe ser el estabilizador emocional, es quien debe ayudar al
grupo a examinar diferencias que se alteren.
variada, lo que nos explica que somos diferentes, nos identificamos distintamente, la no
aceptacin de lo que somos, sentimos y hacemos se convierte en contradicciones,
discordias, rupturas, distanciamientos dando paso al nacimiento del conflicto.
La negociacin:
Es una alternativa directa que existe entre las personas para que su
propia decisin, voluntad y accin procedan a solucionar las diferencias o conflictos que se
generen entre ellos, lo hacen por mutuo consentimiento y fijan sus propias formulas para el
dilogo y la bsqueda de un acuerdo. Es una relacin recproca entre las partes que se
encuentran en este proceso, es un accionar e intercambio en todos los rdenes,
generando reciprocidades que permiten encontrar espacios conjuntos de accin creciendo
en armona. Cuando la negociacin no mantiene elementos de independencia, entre los
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FG065 Administracin II
participantes, se corre riesgo de tener resultados pobres, muchas veces medidos como
xito entre las partes que logran ganar objetos o bienes materiales, pero con impactos de
muy corto plazo, la negociacin es un proceso de largo plazo, debe abastecer una lnea
constante de alegras y recompensas, que deben previo a un examen ser valoradas y
registradas en los haberes de cada interviniente.
La medicin y la conciliacin:
varios pases e incorporado a las leyes y normas propias de cada uno, cobrando as plena
vigencia y pasando de un acto meramente informal y cultural a incorporarse en la vida
legal. En la legislacin guatemalteca yace parte de las alternativas que poseen los
ciudadanos para acudir al sector privado, quien acta a travs de centros de conciliacin o
dentro del sector pblico que viene incorporando la figura de los juzgados de primer nivel
(paz y primera instancia).
Estas formas son un procedimiento en el que las partes a travs de la buena fe y la
verdad, buscan en forma cooperativa y amigable, caminos y alternativas, nacidas de sus
propias propuestas e intereses, un punto de equilibrio, armona y solucin al conflicto. En
este proceso que es informal, participa un tercero neutral llamado facilitador, conciliador o
mediador, quin, a travs de su intervencin ayuda a abrir los canales de comunicacin
entre las partes, busca intercambio de ideas, para que estas permitan confrontar sus
puntos de vista y una solucin al conflicto. Las propuestas o alternativas de solucin
surgen de las partes, las cuales negocian, en plena libertad alcanzando sus propios
intereses y necesidades.
Pasos para desarrollar la negociacin, mediacin o conciliacin
Analizar y estudiar el contexto.
Sostener un primer contacto con las partes.
Descubriendo el conflicto a travs y por medio de analizar y actuar: Hechos, actores,
contexto, proceso, mviles, posiciones, Intereses y necesidades, redefinicin del
conflicto, suscripcin de acuerdo final (dejarlo anotado en acta).
Evaluacin y seguimiento.
No permita que las adversidades obstaculicen una buena decisin Nunca permita que
el entusiasmo decaiga. Colin Powell
Motivacin.
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Necesidad: es un estado que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una
necesidad insatisfecha crea tensin, que un individuo reduce realizando esfuerzo.
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un punto de vista
bsicamente negativo de las personas. Supuesto que los empleados les disgusta el
trabajo, son perezosos; evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que
trabajen. La teora Y, ofrece un punto de vista positivo. Supuesto que los empleados son
creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse a si mismo,
considerando el trabajo como una actividad natural.
La teora de motivacin e
FACTORES DE HIGIENE
Extremadamente satisfecho.
Extremadamente insatisfecho.
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meta, es una fuente importante de meditacin laboral. Los estudios sobre fijacin de metas
han demostrado que metas especificas desafiantes, son fuerzas motivadoras superiores.
Las metas difciles y especficas producen un nivel de rendimiento ms alto que la meta
general de haz un mejor esfuerzo. La especialidad del objetivo mismo acta como un
estimulo interno.
No intentes mal contra tu prjimo. Que habita confiado junto a ti. Proverbios 3:29
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BIBLIOGRAFIAS
1. Editora Educativa. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN. Guatemala.
2. Folleto de estudiantes de la carrera de Administracin. USAC. 2006
3. Linares Araiz, Ren. RESOLUCIN DE CONFLICTOS. PRONADE.
Guatemala, 2005.
4. Mintzberg, Henry. EL PROCESO ESTR TGICO.
5. Navarro Lvano, Jos Carlos. VISIN-MISIN Y OBJETIVOS. 2001.
6. Rodas Santizo, Gladis y
Robbins.
ADMINISTRACIN.
Sexta
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edicin,
Pearson
FG065 Administracin II
APENDICE
PLAN DE CURSO, SEGUNDO SEMESTRE 2014
FECHA
S
D
ACTIVIDADES
PUNTEO
Entrega de la
primera hoja de
trabajo. (Pg. 10)
03 Pts.
06 07
Entrega de texto
paralelo, primera
parte.
5 Pts.
09 10
CONTENIDO
JULIO
Concepto de Coordinacin.
16 17 Mecanismos de coordinacin.
Definicin de misin.
23 24 Definicin de visin.
Paradigma administrativo.
Estructura organizacional.
AGOSTO
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Amplitud de control.
Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin. Bases de estructura
organizativa.
Primer parcial.
20 Pts.
Entrega de la
segunda hoja de
trabajo. (Pg. 27)
03 Pts.
17 18 Planeacin estratgica.
Entrega de texto
paralelo, segunda
parte.
5 Pts.
Segundo parcial.
20 Pts.
SEPTIEMBRE
03 04 Organizacin virtual.
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FECHA
S
CONTENIDO
El plan operativo.
Los modos para la elaboracin de
01 02
estrategias.
ACTIVIDADES
PUNTEO
Entrega de la tercera
hoja de trabajo.
(Pg. 39)
03 Pts.
OCTUBRE
Gerencia y liderazgo.
08 09 Liderazgo y motivacin.
15 16
22 23
NOVIEMBRE
29 30
05 06 Evaluacin final.
12
Entrega de la cuarta
hoja de trabajo.
(Pg. 56)
Entrega de texto
paralelo, tercera
parte.
Evaluacin final.
03 Pts.
5 Pts.
30 Pts.
13
19 20
26 27
Mtodos y tcnicas:
FG065 Administracin II
2do. Apellido
1er. Nombre
2do. Nombre
grupo
TEMA (AS):
Resumen
60
Plan
Carn
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61
FG065 Administracin II
62