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FG065 Administracin II

Contenido
Concepto de coordinacin.
Mecanismos de coordinacin.
Definicin de misin.
Definicin de visin.
Paradigma administrativo.

Al finalizar el estudio de la unidad, el y/o la estudiante podr:

Interpretar

la coordinacin que se aplica en la administracin.

Identificar

los mecanismos de la coordinacin.

Comprender

la importancia de la misin y visin en la empresa.

Construir

su propio paradigma administrativo.

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Concepto de Coordinacin.

TEXTO PARALELO No. 1

Accin y efecto de disponer elementos metdicamente o concertar medios y esfuerzos


para buscar un objetivo comn. Toda vez realizado el diseo organizativo basado en
conceptos de divisin de trabajo, paradjicamente, al ser la empresa un ente con un
objetivo comn, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos
estructurados con arreglo al modelo organizativo elegido.
Todas las actividades que el hombre realiza de forma organizada hacen necesarios dos
requisitos muy importantes que se oponen entre ellos: la divisin del trabajo en varias
tareas para su realizacin y desempeo, y por otro lado, la coordinacin de esas tareas
para poder realizar la actividad en cuestin. De esta forma, se puede definir a la estructura
de una organizacin como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido
dividido en labores para despus lograr la coordinacin entre tales tareas.

Mecanismos de coordinacin.
Mecanismo: Estructura de un cuerpo natural o artificial, y combinacin de sus partes
constitutivas. Medios prcticos que se emplean en las artes.
Henry Mintzberg, ha establecido seis formas distintas mediante las cuales puede lograrse
la coordinacin dentro de la organizacin. (4, ?)
A continuacin se describe cada uno de los mecanismos de coordinacin:

Adaptacin mutua: Dado que la gente interacta con otras personas en el trabajo,
la coordinacin se logra por medio de la comunicacin informal entre ellas. Este
mecanismo se utiliza en las organizaciones ms sencillas, pero tambin en aquellas ms
complejas, donde las distintas situaciones requieren un medio de coordinacin confiable.
La adaptacin mutua posee las siguientes caractersticas:

Comunicacin informal.
El control recae sobre las personas que realizan el trabajo.
Da flexibilidad a la ejecucin de las tareas.
Adecuado para personas sencillas y/o tareas muy complejas.

La figura ilustra la adaptacin mutua mediante una flecha entre operadores.


Gerente
Operador

Operador

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Supervisin directa: En este caso la persona coordina a los dems dando rdenes.
Por lo general esto surge cuando un gran nmero de personas deben trabajar juntas. De
esta forma hay una persona que da instrucciones y coordina el trabajo de otros. Aqu es
necesario un lder o jefe que, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un
equipo de ftbol que requiere de un capitn de campo para decidir las jugadas. La
supervisin directa posee las siguientes caractersticas:

Autoridad, responsabilidad y comunicacin formal.


Orden y control.
Cadena de mando (jerarqua).
Adecuado cuando la empresa crece y acenta la divisin del trabajo.

La figura muestra al administrador como lder con las instrucciones representadas por
flechas hacia los operadores.
Gerente

Operador

Operador

La estandarizacin o normalizacin:

Es otro mecanismo para lograr


la coordinacin. Esto es a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas
hacen o no. Bsicamente existen cuatro formas: 1) la estandarizacin de los procesos de
trabajo, 2) de los resultados, 3) De habilidades, y 4) de las normas. La estandarizacin
posee las siguientes caractersticas:
Permite absorber un gran tamao y una gran complejidad en la empresa.
Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos.
Operador

Operador

Gerente

Operador

Estandarizacin del proceso de trabajo:

Consiste en la especificacin y
programacin de los procedimientos a seguir en el trabajo directamente, los
procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompaan
a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, el trabajo de muchos analistas consiste

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en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.


Esta estandarizacin posee las siguientes caractersticas:
Determinacin del contenido de trabajo.
Se basa en un anlisis racional del trabajo.
Requiere poca supervisin directa y poca comunicacin oral.

Estandarizacin de los resultados:

A diferencia del anterior, aqu no


se programa lo que se debe hacer, sino que lo que se hace, es especificar sus resultados.
La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se quiere
hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos est
predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte
determinada en una defensa, para que despus sean colocados los tornillos que han sido
soldados por otra persona, o cuando a un gerente de divisin se le pide que incremente las
ventas en un 10% para que la corporacin u organizacin pueda cumplir con su objetivo
general de ventas. Estos estndares, tambin, emanan de analistas. Posee las siguientes
caractersticas:
Resultados.
Especificacin de resultados.

Estandarizacin de las habilidades:

En este caso lo que se estandariza es el


trabajo, ya que los mismos (trabajadores) adquieren determinados conocimientos y
habilidades que son aplicadas en sus trabajos. Generalmente esta estandarizacin ocurre
fuera de los lmites de la organizacin. Aqu la coordinacin se logra gracias a que los
trabajadores saben como actuarn sus semejantes. La estandarizacin de las habilidades;
al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la
coordinacin. Aqu, lo que se estandariza es el trabajador ms que el trabajo o los
resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en
forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarizacin tiene
lugar fuera de la organizacin y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en
una escuela profesional, en una universidad, etc.
En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son internalizados por los
operadores como insumos para desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin
se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar
de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de
operaciones, para extraer un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir,
utilizan la adaptacin mutua y menos supervisin directa) porque cada uno de ellos sabe
con exactitud lo que har el otro y se coordinan. Posee las siguientes caractersticas:
Especificacin de resultados.
Se puede obtener la formacin antes y/o durante la permanencia del trabajador en la
empresa.

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Estandarizacin de la norma:

Dentro de una organizacin los trabajadores


comparten una serie de creencias comunes, las cuales forman la cultura de
la organizacin, y que condicionan algunos comportamientos de los operarios, por lo que
forma otro mecanismo de coordinacin. La estandarizacin de las normas significa que los
trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a
partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten
la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos
para alcanzar ese objetivo. Esta estandarizacin posee las siguientes caractersticas:
Creencias y valores compartidos.
Fomento de la lealtad del trabajador.
Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los elementos bsicos de
una estructura. Parece que mantienen cierto orden: a medida que el trabajo se
vuelve difcil y complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar, de
la adaptacin mutua a la supervisin directa, luego a la estandarizacin, preferentemente
de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al
final regresar a la adaptacin mutua. Sin embargo, ninguna organizacin puede depender
solo de estos mecanismos, en toda organizacin medianamente desarrollada se
encontraran todos los mecanismos mencionados.
Adems hay que destacar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que
otros, al menos en ciertas etapas de su vida. De hecho, las organizaciones que no
prefieren ninguno parecen mas proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que
por lo general surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta
influencia en un vaco relativo de poder.

Definicin de misin.

TEXTO PARALELO No. 2

Misin: Describe el concepto de la empresa, su naturaleza, el por qu de ella, a quin


sirve, principios y valores bajo los que se trabaja. La misin indica como una organizacin
pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Seala las prioridades y la
direccin de las actividades de una organizacin, identifica los mercados a los que se
dirige, los clientes a los que se quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Determina
la contribucin de los diferentes agentes en el logro de los propsitos bsicos de la
organizacin. La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque define: Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que acta y lo que pretende hacer.
El para quin lo va a hacer; y es influencia en momentos concretos por algunos elementos
como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

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Completando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Stricklan


que dice: Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo
se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til
para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los
clientes a quienes trata de servir.

Criterios para crear una misin:

Una misin debe estar en funcin del paquete de valor que se entrega al cliente y no
en funcin de la riqueza personal de los accionistas.

Debe decir claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe
el beneficio.

La misin tiene dos caras: Misin de enfoque o de procesos en trminos de la


actividad que se realiza o el enfoque que se le quiere dar a la organizacin y una
misin de valor humano en trminos del valor que debemos brindarle al cliente para
generar en este una percepcin positiva de nuestra organizacin.

Elementos de la misin: Definicin del negocio, visin y metas principales y filosofa


corporativa.
Elementos diferenciales, clientes, productos o servicios actuales y futuros, mercados
presentes y futuros, canales de distribucin actuales y futuros, principios organizacionales
y compromisos con grupos de inters.

Componentes de la misin: El negocio, razn de supervivencia, propsito, objetivos.


Ejemplos de misin:
1. General Motors esta en el negocio del transporte (misin primaria) provee vehculos
para el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y
mercados (misin secundaria).
2. Empresa lder dentro de la industria de acabados de la construccin, por su xito con
los clientes, innovacin, tecnologa y habilidad para competir exitosamente en los
mercados internacionales. (5: 1,2)

Definicin de visin.
Visin: representacin de lo que se cree que debe ser la empresa en el futuro.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. (5: 4,5)

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Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo
que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo.
Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la
compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber
evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por
consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y
pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren
llevar la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se
debe convertir. En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se
dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
Elementos de una visin: formulada para lderes, dimensin del tiempo, integradora,
amplia y detallada, positiva y alentadora, realista y posible, consistente, difundida interna y
externamente.

Criterios para crear una visin:


Definir QUE se va a estar haciendo en el futuro.
Determinar P R QUIEN vamos a estar trabajando (nuestros futuros clientes)
Especificar P R QUE se quiere hacer.
Establecer COMO se va a realizar.
Determinar DONDE se va a estar ubicado en el futuro.
Una visin debe ser definida a largo plazo y proyectar a la organizacin por lo
menos 10 aos en el futuro.
Determinar los TRIBUTOS DEL PROCESO a desarrollar y obtener.
Incluir los V LORES HUM NOS claves que indicarn la rectitud del camino a
seguir por la organizacin.

La Visin es el puerto al que queremos llegar, la Misin es lo que debemos hacer para
navegar hasta all y los Valores son los instrumentos que nos permiten mantener la rectitud
del rumbo.

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Ejemplos de visin:
1. Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los clientes,
convirtindonos en una importante opcin en el mercado por calidad, agilidad,
innovacin y por flexibilidad del sistema.
2. Nuestra visin es la de ser los mejores y ofrecer los productos ms innovadores y de la
ms alta calidad adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas
las personas. Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y
sobresalir.
3. Ser la compaa de productos empacados para el consumidor ms exitosa del mundo.
Seguimos nuestra misin al: mantener la mayor calidad de personal, proteger y crear
nuestras franquicias de marca, desarrollar nuevos negocios rentables, maximizar la
productividad y sinergia, hacer realidad la administracin de la calidad total y
administrar con una perspectiva global.

Diferencia entre misin y visin:


Segn Jack Fleiman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo. Algunos
dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa.
Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetivo. En contraparte, suele pensarse que la
misin es mucho mas precisa, especifica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna
certeza. En todo caso, conocer el sitio a donde se va allanar considerablemente el camino,
y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser definido como
el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin. Sin
embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la
misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de
una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio ms
adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber
convertir), es la visin. En otras palabras, la misin pone nfasis en la actualidad del
negocio, en cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.

Fusin de misin y visin:


Dentro de las mltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una
exposicin de misin y visin, est la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola
declaracin de misin. Acerca de sta afirmacin, los autores Thompson y Strickland
mencionan que en caso que la exposicin de la misin de una compaa no solo
establezca una diferenciacin clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia

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donde se dirige la compaa y en qu se convertir en los aos prximos, conlleva a que


los conceptos de la misin de la compaa (o exposicin de la misin) y la visin
estratgica se fusionen; en otras palabras, una visin estratgica y una misin del negocio
orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo.

Paradigma administrativo.

TEXTO PARALELO No. 3

- Todo cambio duele, por eso el miedo al cambio.


- Todo cambia, nada esta fijo, todo fluye, todo esta en movimiento.
- El cambio es lo nico estable, es lo nico que no cambia.
PARADIGMA del Griego Paradeima = Modelo, tipo, Ejemplo.
Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de
verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo.
Kuhn, estableca que al cambiar el paradigma todo volva a cero, pero los paradigmas son
mas complejos ya que no actan aislados sino interactan a si mismo con los dems.
El Paradigma vigente llega a determinar nuestra percepcin de la realidad, no existe una
percepcin neutra, objetiva, verdadera, de los fenmenos sino que la percepcin se ve
teida, enmarcada, tamizada por el paradigma en turno que nos controla y dirige. El
Paradigma no solo nos envuelve sino que nos controla, nos define, nos delimita todo lo
que percibimos, y creemos que esa es la verdad. Define lo que es realidad y descalifica
las dems opciones. La capacidad de percepcin esta basada en la apertura de
conciencia que tenemos, y esta est fundada en la capacidad de uso de nuestros
cerebros, tantos los fsicos como los dimensionales.

Cmo nace un Paradigma? Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una


jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas. Cuando
un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de
agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono
iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algn tiempo ms, ningn
mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas. Entonces, los cientficos
sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo
rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el
nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Un segundo mono fue sustituido,
y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un
tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los
veteranos fue sustituido. Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco
monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a
aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por
qu le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera: No s,
las cosas siempre se han hecho as aqu.

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Las caractersticas de los actuales escenarios econmicos en donde se generan muchas


actividades comerciales, gracias a la participacin de las empresas que ofrecen sus
productos, servicios, propiciando cada da una dinmica competitividad, ha conllevado a
nuevos paradigmas administrativos, en la gerencia del sector empresarial.
El presente, ha dado paso a nuevos paradigmas, en donde la gerencia debe evaluar su
estilo de liderazgo, determinar cul debe ser la arquitectura de su empresa, su sistemas
funcionales, sus objetivos, metas, tecnologas a usar y las herramientas administrativas
favorables que permitan manejar adecuadamente todos los recursos de la empresa de
acuerdo a las exigencias de los actuales escenarios. La alta direccin de hoy en da, tiene
que reeducarse en el nuevo paradigma imperante y el que pueda surgir del
comportamiento de los escenarios.
Considrese, que los paradigmas experimentan cambio en las organizaciones, los cuales
son favorables para ellas, ya que le permite incursionar en el mundo de los negocios
basndose en los atributos obtenidos por estos modelos como son calidad total,
productividad, excelencia, mejoras continuas, gerencia del conocimiento, etc.
Tambin se debe tomar en cuenta los nuevos modelos paradigmticos como son la
Reingeniera, entrega Justo a Tiempo, Benchmarking, Empowerment, calidad total (ver
material de Admn. I). Estos modelos permiten un cambio acelerado en las principales
variables de la organizacin, tanto de su entorno, como de su cultura, proceso y estructura,
ya que mediante la adopcin de nuevo paradigma los administradores acrecientan el buen
funcionamiento organizacional, haciendo a las empresas ms competitivas.

INSTRUCCIONES: En grupo realizar lo siguiente:


Elaborar el marco filosfico de una empresa (ficticia) con los siguientes
elementos:
1. Nombre de la empresa, misin, visin, polticas y estrategias.
2. Construir un paradigma administrativo.
3. Elaborar una conclusin por cada mecanismo de coordinacin.
Valor:
3 Pts.

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Contenido
Estructura organizacional.
Especializacin del trabajo.
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Amplitud de control.
Centralizacin y
descentralizacin.
Formalizacin.
Estructura simple.
Estructura burocrtica.
Estructura matricial.
Estructura funcional.
Estructura de equipos.
Organizaciones mecanicistas y
orgnicas. Etc.

Al finalizar el estudio de la unidad, el y/o la estudiante podr:

Identificar

las diferentes estructuras organizacionales.

Explicar

las diferentes formas de departamentalizacin.

Comprender

la importancia de organizar la empresa.

Interpretar

la estructura burocrtica y simple.


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Estructura organizacional

TEXTO PARALELO No. 4

Estructurar: ordenar las distintas partes de un todo.


Organizacin: proceso que consiste en crear una estructura de una empresa.

Propsitos de la Organizacin:

Dividir el trabajo a realizar, en tareas y departamentos especficos.


Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Agrupar los trabajos en unidades.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.

Entendemos por estructura organizacional a la distribucin, divisin, agrupacin y


coordinacin formal de las tareas en los diferentes puestos en la cadena administrativa y
operativa, donde las personas influyen en las relaciones y roles para el cumplimiento de
obligaciones y responsabilidades en la organizacin. Por otro lado, con una estructura
organizacional, una organizacin adquiere forma y figura, con lo cual se pretende lograr los
objetivos, cumplir planes y efectuar los controles internos.

Estructura Organizacional: Distribucin formal de los empleos dentro de una


organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el
diseo organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos claves: 1)
especializacin del trabajo, 2) departamentalizacin, 3) cadena de mando, 4) amplitud de
control, 5) centralizacin y descentralizacin, y 6) formalizacin. (8:234,242)

Especializacin del Trabajo.


Es el grado en el que las tareas de una organizacin se dividen en tareas separadas;
conocidas tambin como divisin del trabajo. Para describir el grado en que las actividades
de una organizacin se divide en tareas separadas. La esencia de la especializacin del
trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que este se divide en etapas y
cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan
en llevar a cabo parte de una actividad ms que toda la actividad.
Durante la primera mitad del siglo XX, los gerentes consideraban la especializacin del
trabajo como una fuente inagotable de productividad aumentada, y por un tiempo lo fue!
Como no se utilizaba ampliamente, cuando se implementaba la especializacin de trabajo,
la productividad de los empleados aumentaba. Sin embargo para la dcada de 1960 se
haba vuelto evidente que algo bueno haba llegado demasiado lejos, a un lmite en
algunos empleos donde el desgaste humano debido a la especializacin del trabajo
(aburrimiento, fatiga, tensin, calidad deficiente, aumento del ausentismo y rotacin ms

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frecuente) Super con mucho la ventajas econmicas. La mayora de los gerentes de hoy
ven la especializacin del trabajo como un mecanismo de organizacin importante, pero no
como una fuente de productividad sin fin. Reconocen las economas que proporciona en
ciertos tipos de trabajo, pero tambin los problemas que crea cuando se lleva a los
extremos las tareas.

Departamentalizacin.
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,
con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.


Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas.

Las Cinco Formas Comunes de Departamentalizacin:


La departamentalizacin funcional: Agrupa los trabajos segn las funciones
desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque
las funciones cambian para reflejar el propsito y el trabajo de la organizacin.
Gerente
de planta
Gerente de
publicidad

Gerente de
contabilidad

Ventajas:
Eficiencia para reunir especialidades
similares y personal con destrezas,
conocimientos
y
orientaciones
comunes.
Coordinacin con reas funcionales.
Especializacin exhaustiva.

Gerente de
produccin

Gerente de
compras

Desventajas:
Comunicacin deficiente a travs de
reas funcionales.
Visin limitada de los objetivos
organizacionales.

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La Departamentalizacin Geogrfica: Agrupa los trabajos con base a un territorio o


la geografa. Como las regiones del sur, medio oeste o noreste, etc.

Vicepresidente
de ventas
Director de ventas,
regin occidental

Director de ventas
regin sur

Director de ventas,
regin central

Ventajas:
Manejo eficiente y eficaz de
problemas regionales.

Sirve mejor a las necesidades de


mercados geogrficos nicos.

Director de ventas,
regin oriental

Desventajas:
Duplicacin de funciones.
Pueden sentirse aislados de otras
reas organizativas.

La Departamentalizacin de Procesos: Agrupa los trabajos con base en flujo de


productos o clientes. En este enfoque, las actividades de trabajo siguen un flujo de
procesamiento natural de producto o incluso de clientes.
Gerente
de planta

Gerente del
departamento de
aserrado

Gerente del
departamento de
laqueado y pulido

Ventajas:
Flujo eficiente de las actividades de
trabajo.

Gerente del
departamento de
producto terminado

Gerente del
departamento
inspeccin y envo

Desventajas:
Puede usarse solamente con ciertos tipos
de productos.

Departamentalizacin de Productos: Agrupa los trabajos por lnea de productos. En


este enfoque, cada rea importante de producto se coloca bajo la autoridad de un gerente
que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea de productos.

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Repuestos generales
G RCI

Sector de repuestos
para camiones

Sector de
repuestos para
motocicletas

Ventajas:
Permite la especializacin de
productos y servicios particulares.
Los gerentes se pueden volver
expertos en su industria.
Mas cerca de los clientes.

Sector de
productos
elctricos

Sector de
repuestos para
tractores

Desventajas:
Duplicacin de funciones.
Visin limitada de los objetivos
organizacionales.

La Departamentalizacin de Clientes: Agrupa los trabajos con base en los clientes


que tiene necesidades y problemas comunes. Los cuales se pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno de ellos. Las grandes organizaciones combinan a menudo la
mayor parte de todas estas formas de departamentalizacin. Por ejemplo: Una importante
empresa japonesa de equipo electrnico organiza cada una de las divisiones a lo largo de
lneas funcionales: Sus unidades de manufactura alrededor de procesos, sus unidades de
ventas en torno a siete regiones geogrficas y las regiones de ventas en cuatro grupos de
clientes.
Dos tendencias populares en la departamentalizacin de clientes y el uso de equipos
interfuncionales. La departamentalizacin de clientes se usa para estar al tanto de las
necesidades. Esta estructura permite a la empresa entender mejor a sus clientes y
responder con mayor rapidez sus necesidades. En segundo lugar los gerentes usan
equipo interfuncionales, es decir, grupos de individuos que son expertos en varias
especialidades y trabajan juntos.
Director
de ventas

Gerente de ventas al
menudeo

Gerente de ventas
al mayoreo

Ventajas:
Las necesidades y los problemas de
los clientes son atendidos por
especialistas.

Gerente de ventas
al extranjero

Gerentes de
ventas al gobierno

Desventajas:
Duplicacin de funciones.
Visin limitada de las
organizacionales.

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funciones

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Cadena de Mando.

TEXTO PARALELO No. 5

Lnea contigua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a


los bajos, y define quien informa a quien. Durante muchos aos, el concepto de cadena de
mando fue una piedra angular del diseo organizacional. Este concepto tiene menos
importancia en la actualidad, pero los gerentes contemporneos todava necesitan tomar
en cuenta sus implicaciones al decidir la mejor manera de estructurar sus organizaciones.
La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales mas altos o los ms bajos y define quin informa a quin. Ayuda a lo9s
empleados a responder preguntas como: A quin recurro si tengo un problema? o
nte quin soy responsable?, no es posible analizar la cadena de mando sin examinar
otros tres conceptos:

Autoridad, responsabilidad y unidad de mando.


La autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decidir al
personal qu hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la
coordinacin, los gerentes de una organizacin forman parte de la cadena de mando y se
les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. Conforme los
gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados. stos asumen la
responsabilidad de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de
desempeo se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de mando
(uno de los 14 principios Fayol) ayuda a mantener el concepto de una lnea continua de
autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar slo a un gerente. Sin
unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de mltiples jefes pueden
crear problemas.
Los primeros tericos de la administracin (Fayol, Weber y otros) estaban fascinados con
los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando. Sin embargo, los
tiempos cambian y lo mismo ha ocurrido con los principios bsicos del diseo
organizacional. Estos conceptos son menos importantes hoy en da debido a recursos
como la tecnologa de la informacin. Los empleados de toda la organizacin pueden tener
acceso en cuestin de segundos a la informacin que antes estaba disponible slo para
gerentes de alto nivel. Adems, con las computadoras, los empleados se comunican con
cualquier otro empleado de la organizacin sin pasar por canales formales, es decir, la
cadena de mando. Ms an, conforme ms organizaciones usan equipos autos dirigidos e
interfuncionales y se implantan nuevos diseos organizacionales con mltiples jefes, los
conceptos tradicionales de autoridad, responsabilidad y cadena de mando han perdido
importancia.
Conclusin: La autoridad representa los derechos inherentes de un puesto gerencial para
decir al personal qu hacer y esperar que lo haga. La responsabilidad es la obligacin de
desempear cualquier tarea asignada. Y la unidad de mando es un principio de
administracin que afirma que cada persona debe informar a un gerente.

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FG065 Administracin II

Amplitud de Control.
Es el nmero de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. A
cuntos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? Esta pregunta
sobre la amplitud de control es importante porque, en gran medida, determina el nmero
de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Siempre que todo permanezca sin
cambios, cuando mayor sea la amplitud, mas eficiente ser la organizacin. Cuando la
amplitud se vuelve demasiado grande, el desempeo de los empleados sufre porque los
gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesario.
El punto de vista contemporneo de la amplitud de control reconoce que diversos factores
influyen en el nmero adecuado de empleados que un gerente puede dirigir de manera
eficiente y eficaz. Entre estos factores estn las destrezas y capacidades del gerente y los
empleados, y las caractersticas del trabajo que se realiza. Por ejemplo cuando mayor
capacitacin y experiencia tengan los empleados, menor ser la supervisin directa que
necesitarn. Por lo tanto, los gerentes que tienen empleados bien capacitados y
experimentados pueden funcionar bastante bien con una amplitud mayor. Otras variables
de contingencia que determina la amplitud adecuada son: La similitud de las tareas de los
empleados, la complejidad de dichas tareas, la cercana fsica de los subordinados, el
grado en que se usan procedimientos estandarizados, la complejidad del sistema de
informacin de la organizacin, la fuerza de la cultura de la organizacin y el estilo
preferido del gerente.
La tendencia en aos recientes ha sido hacia amplitudes de control mayores, que
concuerdan con los esfuerzos de los gerentes para reducir los costos, acelerar la toma de
decisiones, aumentar la flexibilidad, estar mas cerca de los clientes y conferir poder a los
empleados. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento no sufra debido a estas
amplitudes mayores, las organizaciones estn invirtiendo considerablemente en la
capacitacin de los empleados. Los gerentes reconocen que pueden manejar una mayor
amplitud cuando los empleados conocen bien su trabajo o pueden dirigirse a sus colegas
si tienen dudas (adaptacin mutua).

Centralizacin y Descentralizacin.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los
gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las rdenes. En el otro
extremo estn las organizaciones en la que la toma de decisiones se desplaza a los
gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones son centralizadas
y las ltimas descentralizadas.
La Centralizacin: Es el grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto
de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la
organizacin con una participacin escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la
organizacin esta centralizada. En contraste, cuanto ms informacin proporcione a las

17

FG065 Administracin II

decisiones y sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habr ms


descentralizacin.
Descentralizacin: Es el grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan
informacin o toman decisiones. Recordemos que el concepto de centralizacindescentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una organizacin nunca esta
completamente centralizada o descentralizadas. Pocas organizaciones podrn funcionar
en forma eficaz, si slo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomarn todas las
decisiones; ni podrn funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de
niveles inferiores. Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles, ha
habido una clara tendencia hacia la descentralizacin de la toma de decisiones. Sobre
todo en grandes empresas, los gerentes de niveles inferiores estn ms cerca de la
accin y tienen comnmente un conocimiento ms detallado de los problemas y de la
mejor manera de resolverlos, que los gerentes de alto nivel.

Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin:


Ms centralizacin
El ambiente es estable.

Ms descentralizacin
El ambiente es incierto y complejo.

Los gerentes de niveles inferiores no Los gerentes de niveles inferiores son


son tan capaces y experimentados en
capaces y experimentados en la toma
la toma de decisiones como los
de decisiones.
gerentes de niveles superiores.
Los gerentes de niveles inferiores
Los gerentes de niveles inferiores no
desean tener voz y voto en la toma de
desean tener voz ni voto en las
decisiones.
decisiones.
Las decisiones son relativamente
Las decisiones son importantes.
importantes.
La organizacin enfrenta una crisis o La cultura corporativa esta abierta
el riesgo de quiebra empresarial.
para permitir a los gerentes opinar
sobre lo que sucede.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la empresa depende en La
empresa
est
dispersa
que los gerentes eviten opinar sobre lo
geogrficamente.
que sucede.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la empresa depende en
que los gerentes tengan participacin
y flexibilidad para tomar decisiones.

18

FG065 Administracin II

Formalizacin.
Es el grado en el que los trabajos de una organizacin son estandarizados, y en el que las
normas y procedimientos guan al comportamiento de los empleados.
La formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn
estandarizados y en el que las normas y procedimientos guan al comportamiento de los
empleados. Si un trabajo est muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene
poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizar, cundo se har y como lo har.
Se espera que los empleados manejen el mismo insumo, exactamente en la misma forma,
lo que genera una produccin consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado
de formalizacin existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de
trabajo. Por otro lado los procesos de trabajo son relativamente poco estructurados y los
empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.
El grado de formalizacin vara ampliamente entre organizaciones, incluso dentro de ellas.
Por ejemplo, en una editora de peridicos, los reporteros de noticias tienen con frecuencia
mucho poder de decisin en sus trabajos. Pueden escoger los temas de sus noticias,
encontrar sus propias historias, investigarlas de la manera en que lo deseen y redactarlas,
generalmente con directrices mnimas. Por otro lado, los compositores y los tipgrafos que
disean las pginas del peridico no tienen esa clase de libertad. Tienen limitaciones,
tanto de tiempo como de espacio, que estandarizan la manera en la que llevan a cabo su
trabajo.
Decisiones sobre el diseo organizacional: Las organizaciones no tienen las mismas
estructuras. Una empresa con 30 empleados no se ve como de una de 30,000. Pero
incluso las organizaciones de tamao comparable no tienen necesariamente estructuras
similares; Lo que funciona para una organizacin puede no funcionar para otra. Cmo
deciden los gerentes qu diseo organizacional usarn? Esa decisin depende de ciertos
factores de contingencia. A continuacin veremos dos modelos genricos de diseo
organizacional y despus los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

Bases de estructura organizativa.

TEXTO PARALELO No. 6

Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de componentes, que


coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la forma y
figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de desarrollo y
los correspondientes controles. La estructura organizativa, es la configuracin de un
esquema formal, en el que se toman en cuenta todos los procesos de ejecucin,
procedimientos y relaciones que pueden existir dentro del grupo humano, considerando
para ello todos los elementos materiales y humanos para el logro de los objetivos, vale
decir las diferentes tareas en que se divide el trabajo y su correspondiente coordinacin.

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FG065 Administracin II

Diseo de Organizaciones ms Comunes.


En la sociedad moderna, directivos y profesionales eficientes de todos los campos del
conocimiento, ya sean estos dueos de negocios, administradores, consultores, polticos y
otros, han llegado a desarrollar habilidades en aquel arte que se llama comprender, las
situaciones de organizacin y gestin. En este punto, nos referiremos a las
organizaciones, pensando en ellas como sistemas vivos y, si se mira al mundo
organizacional comenzaremos a ver que es posible identificar diferentes especies o
entornos; igual que encontramos al oso andino en la regin andina y al caimn en zonas
tropicales; En este contexto, existen varias clases de organizaciones, pero para el
presente caso se describir tres de los diseos organizacionales ms comunes que se
pude ver en la prctica: la conocida estructura simple, la burocrtica y la matricial.

Estructura simple:

Casi todas las empresas empiezan como emprendedoras con


una estructura simple integrada por propietarios y empleados. Una estructura simple es un
diseo organizacional con escasa departamentalizacin. Amplitudes de control extensas,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Esta estructura la usan
con mayor frecuencia las empresas pequeas en la que el propietario y el gerente son la
misma persona. La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples
estructuras. Conforme una organizacin crece, en general llega a un punto en el que tiene
que agregar empleados. A medida que aumenta el nmero de empleados, la estructura
tiende a volverse mas especializada y formalizada. Se introducen reglamentos, el trabajo
se vuelve especializado, se crean departamentos, los niveles de gerencia aumentan y la
organizacin se vuelve cada vez mas burocrtica. En este momento, un gerente podra
elegir entre organizar la empresa alrededor de una estructura funcional o una de
divisiones.
Fortalezas: Es rpida; flexible, mantenimiento barato; responsabilidad definida.
Debilidades: No es adecuada cuando la organizacin crece; la dependencia en una
persona es riesgosa.

Estructura burocrtica:

Esta forma de estructura, se caracteriza por desarrollar


operaciones altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar mediante la especializacin del
trabajo, la aplicacin y cumplimiento de normas y procedimientos muy formalizados, el
agrupamiento de tareas en unidades funcionales, con una autoridad centralizada, cortos
tramos de control y toma de decisiones, todava en algunos bajo el principio de la cadena
de mando, que significa la lnea de autoridad, continua que se difunde desde la parte
superior de la pirmide organizacional hasta el nivel ms inferior, bajo el criterio del
procedimiento administrativo de quin informa a quin.
Una de las particularidades de la estructura burocrtica, es impulsar las habilidades para
desarrollar actividades estandarizadas de manera eficiente y efectiva. Con el avance de la
tecnologa, la falta de empleo o sencillamente la inestabilidad laboral, la especializacin
puede crear en muchos casos conflictos entre las unidades de una organizacin, porque

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FG065 Administracin II

las metas de una unidad funcional pueden dejar de lado las metas globales de la
organizacin. Otro factor influyente en este tipo de estructura, es que las personas que
trabajan, estn ms preocupados por la aplicacin y cumplimiento obstinado de las
normas.
Ilustramos el siguiente mensaje para el anlisis del estudiante; Conversacin de jefes de
departamento: El jefe de produccin dice: Nada pasa en este departamento hasta que
nosotros producimos, estas equivocado responde el responsable de la unidad de sistemas
y desarrollo, no pasa nada hasta que nosotros diseemos algo; qu dices? pregunta el
jefe de ventas; nada ocurre aqu hasta que nosotros vendemos algo; finalmente el
responsable de contabilidad interviene, manifestando; no importa lo que uno fabrique,
disee o venda; nadie sabe lo que pasa sino hasta que nosotros registramos y damos a
conocer los resultados financieros. Ejemplo de estructuras burocrticas; empresas
industriales, de servicios y otros.

Estructura matricial:

Otra estructura conocida es la matricial, cuya caracterstica


radica en que se rompe el concepto de unidad de mando, porque crea lneas dobles de
autoridad. Los funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el administrador de
la unidad funcional y el jefe de la unidad al cual pertenece, por tanto responde a una doble
cadena de mando. Los aspectos rescatables de la estructura matricial, se refleja en su
esencia de facilitar la coordinacin y comunicacin, cuando las actividades son complejas
e interdependientes, que pueden flexibilizarse de acuerdo al grado de comunicacin
imperante entre las unidades operativas.
Esta forma de estructura, facilita la identificacin y la asignacin eficiente de expertos que
desarrollan habilidades muy especializadas, que pueden monopolizar las tareas o en su
defecto subutilizar talentos al interior de una organizacin. Una debilidad de esta forma de
estructura, puede reflejarse en la confusin que crea y, de cierta forma fomenta la lucha
por el poder y el stres en los empleados. Ejemplo de estructura matricial, empresas de
publicidad, hospitales, universidades.

Estructura funcional:

Es un diseo organizacional que agrupa especialidades


ocupacionales similares o relacionadas. Es el enfoque funcional hacia la
departamentalizacin aplicado a toda organizacin. Por ejemplo, una empresa puede estar
organizada alrededor de funciones de operaciones, finanzas, recursos humanos, e
investigacin y desarrollo de productos.
Fortalezas: ventajas de ahorro en costos debidos a la especializacin (economas de
escala, duplicacin mnima de personal y equipo) y los empleados se agrupan con otros
tienen tareas similares.
Debilidades: la bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes
pierdan la visin de lo que es mejor para la organizacin en general., los especialistas
funcionales se aslan y tiene poca comprensin de lo que hacen otras unidades.

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FG065 Administracin II

Diseo organizacional contemporneo.


Los gerentes de organizaciones contemporneas descubren que estos diseos jerrquicos
tradicionales con frecuencia son inadecuados para los ambientes cada vez ms dinmicos
y complejos que enfrentan. En respuesta a las exigencias del mercado que las
organizaciones sean planas, falibles e innovadoras, los gerentes encuentran formas
creativas para estructurar y organizar el trabajo, para lograr que sus organizaciones sean
ms sensibles a las necesidades de los clientes, empleados y otros grupos
organizacionales.

Estructura de equipos: Qu es? Es una estructura en la que toda la organizacin


est integrada por grupos o equipo de trabajo.
De ms est decir que empowerment es decisivo en una estructura de equipo, porque no
existe una lnea de autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores, Ms bien
los equipos de empleados tienen la libertad de disear el trabajo en la forma que ellos
consideren mejor, Sin embargo, los equipos tambin son responsables de todos los
resultados de trabajo y rendimiento de sus reas respectivas.
Ventajas: Los empleados participan ms y se les confiere mayor poder. Disminucin de las
barreras entre reas funcionales.
Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre los equipos para
que desempee su trabajo.

Estructura de proyecto de matriz:

Qu es? La matriz es una estructura que


asigna especialistas de diferentes reas funcionales para trabajar en proyectos dirigidos
por gerentes de proyecto, los cuales regresan a sus reas cuando el proyecto concluye. La
estructura de proyectos es aquella en la que los empleados trabajan continuamente en
ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al siguiente.
Cada proyecto es dirigido por un individuo que dota a su proyecto con personal de cada
uno de los departamentos funcionales. Otro aspecto peculiar de este diseo es que crea
una cadena dual de mando y viola explcitamente el principio de organizacin clsico de
unidad de mando. Cmo funciona en realidad una estructura de matriz? Los empleados
de una organizacin de matriz tienen dos gerentes: su gerente de departamento funcional
y su gerente de producto o proyecto, quienes comparten la autoridad. Los gerentes de
proyecto tienen autoridad sobre otros miembros funcionales que forman parte de su equipo
de proyectos en reas que tienen relacin con los objetivos del proyecto. Sin embargo, las
decisiones como las promociones, las recomendaciones salariales y los exmenes
anuales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar con eficacia,
los gerentes de proyectos y funcionales tienen que comunicarse regularmente, coordinar
las necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos.

22

FG065 Administracin II

Aunque la estructura de matriz sigue siendo una opcin de diseo estructural eficaz para
algunas organizaciones muchas usan un tipo ms avanzado de estructura de proyectos,
en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de la
estructura de matriz, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a los
que regresan los empleados despus de finalizar un proyecto. En vez de eso los
empleados aplican sus destrezas, habilidades y experiencias especficas a otos proyectos.
Adems, todo el trabajo en las estructuras de proyecto se lleva a cabo mediante equipos
de empleados, quienes se vuelven parte de un equipo de trabajo en forma eficiente y
eficaz.
Ventajas. Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Toma
de decisiones ms rpida.
Desventajas. Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos de tareas y
personalidades.

Organizacin virtual: Es integrada por un grupo pequeo de empleados de tiempo


completo, que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en las
oportunidades que surgen.
Consiste en una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte
de sus actividades comerciales. La organizacin virtual est muy centralizada, con casi
ninguna departamentalizacin; Generalmente crean redes de relacionamiento que
permiten contratar funciones de fabricacin, comercializacin, publicidad, u otra actividad
relacionado con el negocio. El ncleo de la organizacin es un pequeo grupo de
ejecutivos. Su trabajo consiste en la supervisin directa de cualquier actividad que se
realiza en lugar de trabajar y coordinar las relaciones con las organizaciones que brinden
los servicios contratados. La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque
ella no realiza los procesos que implica la produccin, comercializacin, investigacin,
donde emplea recursos humanos, sino contrata la mayora de estas actividades, y se
concentra en lo que sabe hacer mejor.

Organizaciones mecanicistas y orgnicas.

TEXTO PARALELO No. 7

Organizaciones mecanicistas: es una estructura rgida y muy controlada, Se caracteriza


por un alto grado de especializacin. Una departamentalizacin rgida, amplitudes de
control reducidas, alto grado de formacin, una red de informacin limitada (principalmente
comunicacin abajo). Y poca participacin en la toma de decisiones de los empleados de
niveles inferiores. Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser mquinas
eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas
estandarizadas y controles similares. Este diseo organizacional trata de minimizar el
impacto de personalidades y juicios diferentes, as como de la ambigedad, debido a que
estas caractersticas humanas son consideradas como ineficientes e incongruentes.
Aunque no existe una organizacin totalmente mecanicista, casi todas las grandes
corporaciones y oficinas gubernamentales tienen algunas de estas caractersticas. (8,245248)

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FG065 Administracin II

Estructura orgnica: en contraste directo con la forma mecanicista de organizacin


se halla la organizacin orgnica, que es una estructura muy adaptable y flexible, as como
la organizacin mecanicista es rgida y estable. En vez de tener trabajos y
reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que le permite
cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades. Las organizaciones orgnicas
tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados.
Los empleados estn capacitados y se les ha conferido poder para manejar diversas
actividades y problemas de trabajo; estas organizaciones utilizan como frecuencia equipos
de trabajo. Los empleados de las organizaciones de tipo orgnico requieren reglas
formales mnimas y poca supervisin directa. Sus niveles altos de destrezas y
capacitacin, y el apoyo que proporcionan otros miembros del equipo, hacen innecesarios
la formalizacin y los controles gerenciales rgidos. Cundo es preferible una estructura
mecanicista y cundo una orgnica es mas adecuada? Para eso tenemos que ver los
factores de contingencia que influyen en la toma de decisiones.
Factores de contingencia: Jim Mullen, director ejecutivo de Biogen, afirma: La cultura de
fogata, con las personas sentadas alrededor dicindose unas a otras lo que sucede, aqu
ya no funciona. Necesitamos estar organizados viendo hacia el futuro. La complejidad de
esta empresa estaba y est aumentando con rapidez. Debemos motivar al personal para
que tome riesgos, necesitamos buscar innovacin y creatividad, y debemos exigir
resultados. Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones dedican
mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber cul es la estructura
depende de cuatro variables de contingencia: 1) la estrategia, 2) el tamao, 3) la
tecnologa y 4) el grado de incertidumbre ambiental de la organizacin.

Organizacin mecanicista versus orgnica:


Mecanicista
Alto grado de especializacin.
Departamentalizacin rgida.

Orgnica
Equipos interfuncionales.
Equipos integrados por varios
niveles jerrquicos.

Cadena de mando definida.


Amplitudes de control reducidas.
Centralizacin
Alto grado de formalizacin.

Libre flujo de informacin.


Amplitudes de control extensas.
Descentralizacin
Formalizacin escasa.

Estrategia y estructura: la estructura de una organizacin debe facilitar el logro de


los objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organizacin,
es lgico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente vinculadas. Si los
gerentes cambian significativamente la estrategia de la organizacin, deben modificar la
estructura para adaptarse y apoyar el cambio.

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FG065 Administracin II

La mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tienden a centrarse en tres


aspectos: 1) innovacin, que refleja la bsqueda de la organizacin de innovaciones
significativas y nicas. 2) minimizacin de costos, que refleja la bsqueda de la
organizacin de costos muy controlados. 3) imitacin, que refleja el intento de una
organizacin de minimizar el riesgo de maximizar las oportunidades de rendimiento,
copiando a los lderes del mercado. Qu diseo estructural funciona mejor con cada uno
de estos aspectos? Las organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo
de informacin de la estructura orgnica, en tanto que las que minimizan los costos buscan
la eficiencia, la estabilidad y los controles rgidos de la estructura mecanicista para
mantener controles rgidos y costos bajos, y la estructura orgnica para imitar las
direcciones innovadoras de la industria.

Tamao y estructura:

Hay muchas pruebas que el tamao de una organizacin


afecta de manera significativa a su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes,
las que tienen 2,000 empleados o ms, suelen tener mayor especializacin,
departamentalizacin, centralizacin y reglamentos que las organizaciones pequeas. No
obstante, la relacin no es lineal. Mas bien, ms all de cierto limite, el tamao se vuelve
una influencia menos importante para la estructura a medida que una organizacin crece.
Por qu? Bsicamente, una vez que una organizacin posee alrededor de 2,000
empleados, ya es bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una empresa con
2,000 no producir mucho impacto. Por otro lado, aumentar 500 empleados a una
organizacin que solo tiene 300, probablemente ocasionar un cambio hacia estructura
mas mecanicista.

Tecnologa y estructura:

Toda organizacin tiene por lo menos una forma de


tecnologa para convertir sus insumos en resultados. Por ejemplo los empleados de Bayer
AG, producen aspirina y otros productos farmacuticos usando una lnea de produccin de
flujo continuo.
El inters inicial en la tecnologa como factor determinante de la estructura y se remonta al
trabajo de la erudita britnica Joan Woodward. Ella estudio varias empresas pequeas de
manufactura del sur de Inglaterra para determinar el grado en el que los elementos del
diseo estructural se relacionaban con el xito organizativo. Woordward no pudo encontrar
algn patrn constante hasta dividi las empresas en tres categoras basadas en el
tamao de sus series de produccin. Las tres categoras, que representaban a tres
tecnologas distintas, tenan niveles crecientes de complejidad y sofisticacin.
1. La primera categora es la produccin de unidades, describa la produccin de artculos
en unidades o lotes pequeos.
2. La segunda categora es la produccin masiva, describa la produccin de grandes
lotes.
3. Por ltimo, el tercer grupo, el ms complejo tcnicamente es la produccin de
procesos, inclua la produccin de procesos continuos. Desde el trabajo inicial de

25

FG065 Administracin II

Woordward, se han realizado numerosos estudios sobre la relacin entre tecnologa y


estructura.
Estos estudios demuestran en general que las organizaciones adaptan sus estructuras a
su tecnologa. Los procesos o mtodos que transforman los insumos de una organizacin
en resultados difieren en su grado de rutina o estandarizacin. En general, cuando ms
rutina haya en la tecnologa, mas mecanicista ser la estructura. Las organizaciones con
ms tecnologa no rutinaria es mas probable que tengan estructuras orgnicas.
Incertidumbre ambiental y estructura: Por qu el ambiente afecta la estructura de una
organizacin? Debido a la incertidumbre ambiental! Algunas organizaciones enfrentan
ambientes relativamente estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinmicos y
complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los gerentes
tratarn de minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre, necesitar una
organizacin de flexibilidad que ofrece un diseo orgnico. Por otro lado, en ambientes
estables y sencillos, los diseos mecanicistas tienden a ser ms eficaces.
Las evidencias sobre la relacin entre ambiente y estructura ayudan a explicar porque
tantos gerentes estn estructurando en la actualidad sus organizaciones para que sean
delgadas, rpidas y flexibles. La competencia global, la innovacin acelerada de productos
de competidores y el aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y
entregas mas rpidas sin ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones
mecanicistas no estn equipadas para responder al cambio ambiental rpido y a la
incertidumbre ambiental. En consecuencia vemos organizaciones diseadas para que
sean ms orgnicas.
Al disear una estructura para apoyar el logro eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales, los gerentes pueden decidir seguir diseos organizacionales mas
tradicionales, estos diseos (la estructura simple, la estructura funcional, y la estructura de
divisiones) tienden a ser mas mecanicista.

Ejemplo de estructura simple:


Gerente

Ventas

Administracin

Nivel operativo

26

Fabricacin

FG065 Administracin II

Estructura burocrtica:

Consejo
Directivo
Gerente
General

Gerente de
Mercadeo

Gerente
Administrativo

Gerente de
produccin

Jefe de ventas
locales

Contador

Jefe de
almacn

Jefe de ventas
extranjeras

Cajero

Jefe de
produccin

Secretaria

Cobradores

Conserjes

Chofer

Jefe de control
de calidad
Operarios

INSTRUCCIONES: En grupo realizar lo siguiente:


Elaborar un mapa conceptual o cuadro sinptico de toda la unidad.
Construir el organigrama de la empresa que crearon en la unidad
anterior.
Elaborar un glosario de 15 palabras.
Valor:
3 Pts.

27

FG065 Administracin II

Contenido
Planeacin y planificacin.
Planeacin administrativa.
Importancia de la
planeacin.
Planeacin estratgica.
Planeacin operativa.
El plan operativo.
Los modos para la
elaboracin de estrategias.

Al finalizar el estudio de la unidad, el y/o la estudiante podr:

Elaborar

planes estratgicos y operativos.

Identificar

las ventajas y desventajas de la planeacin.

Comprender

la importancia de planificar a largo y corto plazo.

Explicar

los trminos que se aplican en la planificacin.

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FG065 Administracin II

Planeacin y planificacin.

TEXTO PARALELO No. 8

Planeacin: Se considera como una tarea para el trazo de lneas generales,

las cosas
que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el propsito de lograr los objetivos
de la empresa. Es una actividad que se realiza en, y por todos los niveles de la gerencia y
cuya funcin se define como el anlisis de informacin relevante, del presente y pasado, y
una evaluacin de los desarrollos venideros para que se defina la direccin que seguir la
empresa en el logro de sus objetivos. (1: 72,78)
La planeacin tiene mucho que ver con previsin., planear es tratar de anticiparse a
situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario
al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o
sucesos futuros, tratando de enfrentarlos para bien. Desafortunadamente los
administradores no son magos que pueden predecir el futuro con exactitud, lo que s
tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que ven ms all que los dems y
por ello aciertan en la proyeccin del futuro.
Las caractersticas de la planeacin se convierte en una compleja tarea, la cual requiere
necesariamente para su desarrollo una serie de etapas, as como diferentes grados de
obligatoriedad por los involucrados, se considera un proceso dinmico, que avanza por
aproximaciones sucesivas y exige revisiones y ajustes permanentes que permitan la
evaluacin y la toma de decisiones.
La planeacin no se da de la noche a la maana, ni rinde de inmediato sus principales
frutos. Requiere tiempo, imaginacin capacidad tcnica, experiencia y una voluntad de
cambio cuya orientacin sea de manera invariable. El cambio que se requiere tiene que
estar sustentado bajo un sistema de colaboracin, donde todos los involucrados estn
convencidos que es una actividad que destaca el ejercicio de la seleccin como un acto
intelectual. Cabe resaltar que los objetivos son la fase del proceso de planeacin que sigue
a la identificacin de los principales problemas necesidades de un sistema. En otras
palabras, el establecimiento de los objetivos se lleva a cabo a partir de los resultados del
diagnstico. Ahora bien, un objetivo deber tener como esencia o principio la capacidad de
ser evaluado y para permitir su evaluacin, este debe especificar los siguientes elementos:
1) Qu 2) Quin 3) Cmo 4) Dnde y 5) Cundo.

Planeacion administrativa.
Segn Salvador Mercado, planear es: Definir los objetivos y determinar los medios para
alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles
soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la
solucin elegida define. La planeacin debe, por lo tanto, fijar el curso concreto de accin
que ha de seguirse, estableciendo los principios que Habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo necesario para su conclusin.

29

FG065 Administracin II

Segn Cunningham: La planeacin consiste en determinar por anticipado qu es


necesario hacer para alcanzar un objetivo especfico. La planeacin decide cmo, cundo,
dnde y quien debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronsticos, establecer metas y
seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones.
Segn Hernndez Cuevas: Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos
de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en el futuro.
Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los
gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organizacin y se aparta de ellos.
La planeacin es una funcin de vital importancia en el proceso administrativo. Se puede
afirmar que la planeacin es bsica para las otras funciones administrativas, es decir, para
la organizacin, la direccin y el control. Sin la previa determinacin de la planeacin, no
habr nada que organizar, nadie para dirigir, ni nada que necesite control. La planeacin
es una funcin primordial de la direccin.

Importancia de la planeacin.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los
recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms
no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo
ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al
ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.


Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs
de las cuales operar la empresa.
Disminuye al nimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
Planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se
logra con la improvisacin y, si administrar es a travs de otros, necesitamos primero
hacer planes sobre la forma como esa accin se habr de coordinar. El objetivo no se
lograra si los planes no lo detallaran para ser alcanzado. Todo control sera poco efectivo
si no se comparara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.

30

FG065 Administracin II

Ventajas De La Planeacin: Requiere actividades con orden y propsito. Obtener, dirigir y


asimilar recursos en el logro de objetivos. Anticipar actividades compatibles a los objetivos
y procedimientos actuales de la empresa. Minimizar la incertidumbre al realizar el trabajo.
Usar actividades que se ordenen en planes. Casi puede desaparecer el trabajo
improductivo. Toma opciones correctivas para seguimiento y medicin de objetivos. Unifica
esfuerzos. Se enfoca en organizar y planear las actividades. Se enfocan todas las
actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los
esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. La planeacin ayuda al gerente a
visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos claves para posible
participacin. Capacita al gerente a evitar la tendencia a dejar que las cosas corran, a
estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podran ser no como son.
Proporciona una base para el control. Por medio de la planeacin, se determinan las
fechas crticas desde el principio y se fija la terminacin de cada actividad y las normas de
desempeo, stas sirven de base para el control. Ayuda al gerente a obtener estatus. La
planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar una direccin confiada y agresiva,
capacita al gerente a la mano de todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus
esfuerzos.
Desventajas De La Planeacin: La planeacin esta limitada por la exactitud de la
informacin y de los hechos futuros.
La planeacin cuesta mucho. Algunos argumentan que los costos de la planeacin excede
a su contribucin real. La planeacin tiene sus barreras psicolgicas. Una barrera usual es
que las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro. La planeacin ahoga la
iniciativa. Algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida de
ejecutar su trabajo. La planeacin demora las acciones. Las emergencias y apariciones
sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeacin tiene
limitado valor prctico. Algunos afirman que la planeacin no solo es demasiado terica,
sino que son ms prcticos otros medios. Quin realiza la planeacin? La planeacin es
una funcin primordial de la direccin, es una funcin de todos los gerentes o ejecutivos de
cierto nivel, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de
cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores.

Planeacin estratgica.

TEXTO PARALELO No. 9

Consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Es conducida y ejecutada
por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Esta planeacin es un programa general para definir y alcanzar objetivos organizacionales
para realizar su misin. Es la conducta que sigue la organizacin a su entorno a su
determinado tiempo.
Segn George . Steiner, La planeacin estratgica no puede estar separada de
funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems,

31

FG065 Administracin II

este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la


empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.

Antecedentes: La planeacin estrategia no es nueva en los negocios, seguramente ya


hace varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los
acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para
alcanzar el xito empresarial.
Segn Chandler, La planeacin estrategia es la determinacin de objetivos y planes a
largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar
lo propuesto. Esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende
varios aspectos interesantes como:
Juega un papel determinante el concepto de largo plazo, los cuales es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.
Es un camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos.
Hacia mediado de los setenta surgi el enfoque de la administracin estratgica, segn
Hofer y Schendel est basado en siguiente principio: El diseo general de una
organizacin puede ser descrito nicamente si el logo de los objetivos se agrega a las
polticas y a la estrategia, como uno de los factores claves en el proceso de la
administracin estratgica.
Hofer y Schendel se enfocaron en cuatro aspectos ms representativos del concepto: los
objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y logros
de la administracin (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la planeacin
estratgica como es conocida hoy en da. Frente a la planeacin estratgica se distinguen
cuatro tipos de organizacin:
1. Defensoras: Organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus
productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea
operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito.
2. Exploradoras: Organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado
y por lo regular experimentan con potenciales repuestas a las tendencias del ambiente.
Generalmente son las creadoras del cambio. Pero debido a su excesiva preocupacin

32

FG065 Administracin II

por las innovaciones de su producto y en el mercado no son completamente


suficientes.
3. Analizadoras: Estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente
estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante
el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores
observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las
ms promisorias.
4. Respondientes: Organizaciones en las que los administradores frecuentemente se
dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su
organizacin. Pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen
de una relacin consistente entre estructura y estrategia.
Ventajas de la planeacin estratgica:

Desventajas de la planeacin estratgica:

Puede crear mucha burocracia de


planificadores que pueden caer en
asuntos superficiales y desfasarse de la
Tiene mtodos para el logro de los
realidad con los productos y clientes del
objetivos.
negocio.
Prev y afronta problemas antes que
Limita a las empresas a elegir
surjan o agraven.
racionalmente y fuera de todo riesgo.
Reconoce las oportunidades seguras.
Tiene objetivos definidos claramente.

Posee ms informacin para tomar


decisiones.
Se ajusta a la necesidad del tiempo
que emplea.
Se adapta a situaciones emergentes.

Proceso para desarrollar la planeacin estratgica:


Primer Paso: Tener claro lo que es el concepto de Planificacin Estratgica, para poder
redactar el plan.

Segundo Paso: Redactar los tres elementos de la planificacin estratgica que son: La
Misin- es la razn de ser de la organizacin La Visin- son los valores y sentimientos de

33

FG065 Administracin II

los miembros de la organizacin El Rol definicin de la identidad de la organizacin. Para


definir este elemento hay que considerar las siguientes preguntas: Quines somos?, a
que sector social pertenecemos?, Con quin o quienes nos debemos involucrar?, y etc.

Tercer Paso: Una vez redactado los tres elementos antes mencionados. Hay que llevar a
cabo un reconocimiento del escenario de la organizacin, y para eso se lleva a cabo un
diagnstico interno, de este diagnstico deben surgir las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organizacin (aplicar el FODA).

Cuarto Paso: En este paso se proceder definir cuales sern los objetivos estratgicos
de organizacin. Los Objetivos Estratgicos, son las acciones o temas que se dedica la
organizacin. Son los indicadores de hacia donde se dirige la organizacin. Adems, estos
se deben realizar para poder cumplir la misin y poder alcanzar la visin. Los objetivos
tienen que cumplir con ciertos criterios entre los cuales se encuentran: ser convenientes,
factibles, motivadores, aceptables, flexibles, entre otros.

Quinto Paso: Una vez definidos los objetivos estratgicos, hay que definir las estrategias
a seguir. Las estrategias, sern aquellas acciones que la organizacin, se va a enfocar
para poder lograr los objetivos estratgicos. Para elaborar las estrategias se requiere llevar
a cabo un proceso, el mismo esta compuesto por: examinar los aspectos crticos de la
organizacin, determinar como las fortalezas y las herramientas de la organizacin pueden
ser utilizadas para abordar los aspectos crticos, analizar las fortalezas y las oportunidades
y buscar formas para sintetizar las dos. Explorar y seleccionar los mejores enfoques para
la organizacin.

Sexto Paso: Ya abordados y aclarados todo los elementos claves en la elaboracin del
plan estratgico, se procede a redactar el borrador del plan y la revisin del mismo. Para la
elaboracin del plan es mucho ms factible que lo redacten una o dos personas como
mucho. Hay que sealar que aunque el plan sea redactado por una o dos personas, stas
representan el sentir y las ideas compartidas en grupo de lo que debe ser el plan
estratgico de la organizacin. Luego que se elabora el plan, el mismo pasa a manos de
un comit, el cual se tendr a su cargo el llevar a cabo las correcciones pertinentes, para
la aprobacin del mismo. Por ltimo ya aprobado el plan, el mismo procede a ser
implantado en la organizacin.

Sptimo paso: Evaluacin de resultados: Todo proceso de planeacin es incompleto si


carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos
gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se
concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica
necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar
(evaluar), apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan
efectivas han sido nuestras estrategias? Qu ajustes son necesarios?. Aqu podremos
saber qu tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los
administradores estarn en capacidad de tomar las mejores decisiones. Los pasos
descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una
empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar

34

FG065 Administracin II

estratgicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones.


Ser necesario puntualizar que la planeacin, como la organizacin y el control, son
ciertamente sistemticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte esta
contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organizacin pero tambin se organiza
la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es necesariamente dinmica, cambiante,
tanto como el entorno tambin lo sea.

Planeacin Operativa.
Es la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada
una de sus unidades de operaciones. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor
rango jerrquico.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Se da dentro de
los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y
ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente
programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos
reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.

El plan operativo considera el programa de trabajo a realizar durante un tiempo


determinado. Generalmente es anual y permite planificar y organizar el trabajo en
funcin a las necesidades y posibilidades de la organizacin. Es un instrumento til
para cumplir objetivos y desarrollar la organizacin. Permite indicar las acciones
que se realizarn, estableciendo plazos de ejecucin para cada accin, definiendo
el puesto necesario y nombrar responsables para cada accin.

El Plan Operativo.
El Plan Operativo es un instrumento de gestin muy til para cumplir objetivos y desarrollar
la organizacin. Permite indicar las acciones que se realizarn, establecer plazos de
ejecucin para cada accin, definir el presupuesto necesario, y nombra responsables de
cada accin. Permite adems, realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y
evaluara la gestin anual, semestral, mensual, segn se planifique. El plan operativo tiene
las siguientes partes:
1. Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el ao y
que contribuir sustancialmente al desarrollo de la organizacin. Ejemplo: Lograr plena
autonoma econmica de nuestra organizacin.
2. Objetivos Especficos: Son los resultados que se desean alcanzar en el ao respectivo.
Pueden ser dos o ms objetivos. Ejemplo: a) Recuperar el 90% de las tarifas morosas
de la Junta de Usuarios. b) Implementar la organizacin con unidades mviles ligeras.

35

FG065 Administracin II

3. Metas: Son logros cuantificables que se pretenden alcanzar. Ejemplo: a) Poner al da a


300 en sus pagos; b) Adquirir 3 motocicletas.
4. Estrategia de Trabajo: Describe la forma cmo se realizarn las actividades y se
lograrn las metas y objetivos propuestos. Ejemplo: "Para que los miembros
regularicen sus pagos se harn campaas de persuasin a los miembros morosos,de
darn amnistas y se impondrn sanciones tales como publicacin de una lista negra
de socios morosos, corte de agua, multas y otros"
5. Actividades: Se determinan las actividades que se realizarn para lograr los objetivos
propuestos,. Ejemplo: a) Actividad, Campaa de regularizacin de pagos morosos; b)
Actividad, Adquisicin de unidades mviles.
6. Plazo de Ejecucin: Seala los plazos en que se cumplirn cada una de las acciones
programadas. Ejemplo: Adquisicin de motocicletas = 120 das hbiles.
7. Responsabilidades: Se designan los responsables de las acciones. Ejemplo:
Adquisicin de motocicletas = tesorero y dos socios nombrados en asamblea.

Importancia: Hay dos circunstancias por las que la planeacion es importante:


1. Su excelencia desde el panorama de su posicin en la lnea de las funciones
gerenciales.
2. Su transitividad puesto que es una actividad que llega y afecta a todas las dems
funciones y a la misma empresa.
Entre otros aspectos que le dan importancia al planeamiento estn: 1. Se anticipa a
situaciones futuras. 2. Atiende mejor los objetivos y los jerarquiza. 3. Minimiza costos y
mejora la productividad. 4. Fundamenta el control y el poder. 5. Aprovecha el tiempo y los
recursos. 6. Soluciona problemas a corto y largo plazo. 7. Clasifica las mejores opciones
para alcanzar los objetivos de empresa.

Los modos para la elaboracin de


estrategias y su efectividad.

TEXTO PARALELO No. 10

Stephen R. Covey ha iluminado en nuestra poca la necesidad de comprensin sobre el


camino de desarrollo, organizacional, corresponde ahora a cada individuo y organizacin
recorrer el fatigoso y largo camino que conduce a la propia superacin. Cada cual
iluminar su vida con una mayor comprensin y superacin en sus propias circunstancias,
el reto que cada uno de nosotros nos toca responder con la calidad de nuestras decisiones
y acciones. (2:1,2)

36

FG065 Administracin II

Stephen Covey presenta cinco columnas que sostienen la estructura para la elaboracin
de estrategias, conviene llegar a este punto y explicar someramente cada uno de estos
conceptos para entender los modos y su efectividad organizacional:

Paradigma: De acuerdo con Covey los paradigmas son los modos en que las personas
ven el mundo, en el sentido de percepcin o comprensin o interpretacin, son efectivos
directamente ya que son teoras, explicaciones, modelos o supuestos que son tiles para
explicar la realidad, los paradigmas son mapas de nuestra mente y corazn que dan origen
a nuestras actitudes y conductas, en ltima instancia a resultados.

Principios: Los principios, siempre en la visin de Covey, son las leyes naturales en la
dimensin humana que gobierna la efectividad y que no pueden quebrantarse, estos
principios representan verdades profundas fundamentales, duraderas, universales, y
permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a travs
del tiempo. Si los paradigmas son el mapa, para la elaboracin de una estrategia, los
principios son el territorio, y uno de los principios que sirve de mucho en la elaboracin de
una estrategia, es el principio de la ley de la cosecha, para comprenderlo debemos
preguntarnos lo siguiente Podemos cosechar aquellos que no hemos sembrado con
nuestro propio esfuerzo?, algunos otros principios son los siguientes, calidad, desarrollo,
dignidad humana, integridad, potencial y proceso.

Modo de efectividad:

Siguiendo siempre con la visin de Covey, este modo de

hacer estrategias est reflejado en:


La efectividad personal, es la que se basa en el principio de la confiabilidad.
La efectividad interpersonal, es la que est sustentada en el principio de la confianza,
son mis relaciones e interacciones con los dems
La efectividad gerencial, es la que est sostenida en el principio del facultamiento, es la
responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro
sentido de responsabilidad y compromiso.
La efectividad organizacional, que es la que soporta en el principio de alineamiento, es
la necesidad de organizar a las personas en armona con las maestras de la
organizacin.

Modo de adentro hacia fuera:

Segn Covey, para ser efectivo creando

estrategias es necesario tomar en cuenta el modo de adentro hacia afuera. Este modo
consiste en el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro
hacia afuera, y se sustenta en los principios, la persona humana, hbitos de efectividad,

37

FG065 Administracin II

esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser
realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona
traspasando las resistencias internas y las barreras externas.

Modo de hbito: Este

consiste en que son el resultante de la interseccin de tres

elementos.
Conocimiento; consiste en el que hacer y por qu.
Capacidad; esta equivale al cmo hacer.
Deseo; responde al querer hacer, o motivacin, estos tres elementos son requeridos
para convertir algo en un hbito en nuestras vidas.

A continuacin se mencionan algunos trminos que se utilizan en la


planeacion y son fundamentales.
Planificar:
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro
deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.

Plan:
Es un documento que contiene, adems de las caractersticas, estructura, funcionamiento y
evolucin del sistema; un conjunto de previsiones vinculadas a varias opciones, dentro de una
poltica definida y con asignacin de recursos que exige la implementacin del plan, para un
perodo dado. Debe ser flexible y permitir modificaciones en su contenido, conforme as lo
determinen las circunstancias coyunturales.

Meta:
Son logros cuantificables que se pretenden alcanzar.
Es la cuantificacin del objetivo. Igual que ste, pueden ser generales y especficas,
determinadas para el final del perodo del plan o para plazos intermedios

Objetivo:
Es un resultado que se desea alcanzar dentro de un perodo de tiempo especfico. Constituye
un valor aspirado por un individuo o grupo dentro de una organizacin. Tiene carcter
cualitativo.
Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo de su visin
y misin. Involucran a toda la organizacin. Definidos al ms alto nivel. Sirven de marco para
los objetivos funcionales.
Caractersticas de un buen objetivo: es medible, establece un plazo para alcanzarlo y define al
responsable del mismo.

38

FG065 Administracin II

Estrategia:
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de
sus objetivos. Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico
por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra
inserta.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una
estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que
desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos
recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe
seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.

Polticas:
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian
al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
Bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones y por

lo general no requiere de la accin, las polticas, las estrategias y el plan s deben ser una
mezcla nica que permita lograr buenos resultados.

Proceso:
Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda
de claridades respecto a su quehacer.

INSTRUCCIONES: En grupo realizar lo siguiente:


Construir una estructura organizacional burocrtica de la empresa
que se utiliz para la elaboracin de la misin y visin en la unidad
anterior.
Realizar un cuadro sinptico con el contenido de la unidad.

39

Valor:
3 Pts.

FG065 Administracin II

Contenido
Gerencia y liderazgo.
Liderazgo y motivacin.
La cultura, organizacin y
liderazgo.
Lideres efectivos.
El lder y el poder.
Un lder que mantiene el
balance del poder.
Resolucin de conflictos
administrativos.
Motivacin
Resumen de las teoras
sobre la motivacin.

Al finalizar el estudio de la unidad, el y/o la estudiante podr:

Explicar

los mtodos de resolucin de conflictos.

Comprender

la importancia de ejercer liderazgo.

Interpretar

las estrategias de motivacin.

Identificar

las diferentes teoras de motivacin.

40

FG065 Administracin II

Gerencia y liderazgo.

TEXTO PARALELO No. 11

La mayora de las personas pertenecen a una organizacin. Millones de hombres y


mujeres pasan su vida trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafos al luchar por cumplir a cabalidad y de mejor manera sus tareas diarias.
Todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las metas y
objetivos que se proponen. La gerencia es la garante del xito o fracaso de una empresa,
puesto que quienes la encabezan, son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones a alcanzar dichas metas. En este sentido, un gerente debe
ser eficiente y eficaz en su trabajo; en otras palabras, debe tener la capacidad para hacer
las cosas bien con el mnimo de recursos y hacer lo que se debe hacer (determinar los
objetivos apropiados). Un gerente es la persona que es capaz de dirigir una empresa u
organizacin, cuidando, supervisando, controlando y planificando en conjunto con las
personas que tiene bajo su mando. (7:73,78)
GERENCIA
Planeamiento

PROCESO

Organizacin

Direccin

Control

Planes:
Medios Prctica y ejecucin Optimiza
la Medicin cuantitativa y
necesarios para lograr de
los
planes consecucin de los cualitativa
de
los
los objetivos.
organizacionales:
objetivos planteados:
resultados obtenidos:
Se
presentan Las caractersticas
como actividades
y la estructura de
a corto, mediano y
cada organizacin
largo plazo.
dependen de los
objetivos
Determinan
el
planeados
curso de la accin.
previamente.
Proveen una base
Ejemplo;
una
para estimar el
empresa
que
grado del xito en
provee alimentos
el cumplimiento de
tiene
una
los
objetivos
organizacin
trazados.
diferente de otra
que
provee
muebles.

Factores
humanos:
Motivacin
Gua
Estmulo

41

Toma de acciones
correctivas.

FG065 Administracin II

Objetivos de la gerencia.
Posicin en el mercado: Corresponde al nivel que una institucin o empresa ocupa
dentro de la economa nacional e internacional, gracias a la venta de sus productos o
demanda de sus servicios.
Innovacin: Es la capacidad que una empresa o institucin tiene para introducir
cambios significativos y positivos en sus productos o servicios, teniendo en cuenta las
demandas del mercado.
Productividad: Es el nivel de produccin u obtencin de un producto, o de unos
resultados organizacionales particulares.
Recursos fsicos y financieros: Es la manera prima tanto fsica como econmica que
una organizacin necesita para llevar a cabo la consecucin de los objetivos y metas
propuestas.
Rentabilidad (rendimiento de beneficios): Corresponde a que tan beneficioso resulta
invertir tanto tiempo, como dinero, esfuerzo, mental y fsico, en una organizacin
determinada.
Responsabilidad social: Es el grado de compromiso que una organizacin tiene con los
sectores y poblaciones ms necesitadas de la sociedad.
Promocin de una buena actitud en los trabajadores: Corresponde al grado de inters
que tiene la organizacin para promover, por medio de talleres, dinmicas, y
capacitaciones, una actitud saludable en los trabajadores o empleados.

Liderazgo y motivacin.
La motivacin es todo aquello que influye en el comportamiento para la consecucin de
resultados. Dentro del liderazgo, la motivacin es un factor en proceso de influenciar
positivamente a los dems, impulsando as a quienes se encuentren alrededor para lograr
en equipo los objetivos de la organizacin. Para motivar no existen reglas fijas. No se
debe pretender crear un catlogo sobre cmo motivar, sin aportar, desde la experiencia,
algunos consejos sobre prcticas que dan resultados. (7:85)
La motivacin depende de: El talento, escuchar activamente, la simplificacin de
problemas, la coherencia, la reflexin, los intereses y el elogio.

El talento: No se debe medir el grado de inteligencia de una persona para determinar el


futuro de xito de la misma. Lo que se debe hacer es buscar el talento particular de cada
persona para desarrollarlo. Si el lder logra esto, las personas estarn en la capacidad de

42

FG065 Administracin II

disfrutar de su trabajo y podrn sobrellevar los sacrificios que en ocasiones impone su


desarrollo. La felicidad profesional no est necesariamente relacionada con los ttulos
universitarios que poseen, sino con el hecho de tener la ocupacin para la cual se est
mejor dotado. As se estar en la posibilidad de disfrutar ms de ella.
Hay que buscar gente con alguna virtud y no gente sin ningn defecto. ( Dwight David
Eisenhower)
Motivar es ayudar a ocupar adecuadamente a las personas. Lo que realmente motiva al
ser humano es poder desarrollar sus potencialidades, sus habilidades, demostrar que es
capaz, que es inteligente, que es til, que puede crear, inventar, dar ideas, que puede
superar desafos y ser reconocido por todo eso.

Escuchar activamente: Escuchar es uno de los caminos ms sencillos pero a la vez


complejos, para entender a una persona, comprender qu es lo que quiere, qu es lo que
desea. Si el lder escucha a los dems sin prejuzgarlos, y sin sentirse superior, tendr una
clave importante en la direccin de equipos. Cuando se practica la escucha activa, las
ideas fluyen, de este modo se podr entender las particularidades de pensamiento y de
accin de cada persona. Pensar por otro ser humano, antes que dejarlo hablar, es una
forma de mal paternalismo.
Hay que escuchar mucho y hablar poco para gobernar bien un Estado. (Richeliev)

Los intereses:

El lder debe darse a la tarea de descubrir lo que los otros buscan

(intereses), y no aquello que expresa en primera instancia (posiciones). Todos los


problemas tienen una raz que hay que saber encontrar. No hay que centrarse en lo
primero que las personas verbalizan, sino que se debe mirar con detenimiento cul es el
sentido de su peticin. El clima laboral, los reconocimientos, el proyecto en el que se
trabaja diariamente, el sentido de pertenencia, entre otros, son los factores ms poderosos
de la motivacin.
Primero elogia y despus corrigetodos saben culpar; pero para los elogios se necesita
un especialista. (Vicente cantatore)

El elogio:

A pesar que el elogio produce productividad, no se debe abusar de la

utilizacin del mismo. Siempre que lo emplee debe estar fundamentado. Hay que buscar el
momento apropiado para decirlo. Sugerencias para practicar el elogio: 1) Demostrar
sincera satisfaccin, admiracin por el trabajo que otro ha hecho con esfuerzo y
dedicacin. 2) Elogiar en forma explcita.

43

FG065 Administracin II

La reflexin:

Si un lder acepta pasivamente los acontecimientos, se acomoda

fcilmente a un hbito, se amolda a la rutina, se impregnar paulatina de un espritu


desmotivado. La reflexin, incluso sobre las acciones ms simples, es lo que impulsa a las
personas a poner determinacin y entusiasmo en lo que hacen. Y entusiasmo en lo que
hacen.

La coherencia:

Si bien es importante tener deseos, objetivos, sueos e ilusiones, es

conveniente que de tiempo en tiempo sean confrontados con la realidad. En otras


palabras, es necesario crear un lugar de encuentro entre las palabras y los hechos. Sin
esta confluencia, el vivir de las personas pierde sentido. Decir las palabras oportunas en el
momento adecuado es un paso importante; pero actuar teniendo en cuenta lo dicho es an
ms determinante. Nunca prometas lo que no puedas dar, y siempre da ms de lo que
has prometido

La simplificacin de los problemas:

No hay que inventar problemas donde no

existen, no hay que complicar las cosas simples. Tampoco hay que alejarse de las cosas
importantes para privilegiar los detalles. Los ejercicios de minuciosidad estn bien siempre
y cuando las personas tengan claro qu es lo realmente sustancial.
Una de las virtudes ms importantes de un lder es la serenidad. Nunca hay que convertir
en decisin un enfado momentneo, sobre todo en las situaciones de gran tensin.
He tenido una vida muy larga y llena de problemas, pero he descubierto un hecho curioso
con respecto a ellos: nueve de cada diez nunca sucedieron. (D. Carnegie)

La cultura, organizacin y liderazgo.


La palabra cultura deriva metafricamente de cultivo, del proceso de cuidar y desarrollar
la tierra: El lder, debe considerar la organizacin como un grupo de semillas que a travs
de principios bsicos como la responsabilidad, el bienestar, la cooperacin y el respeto,
den como fruto una fbrica espiritual de resistencia y empuje. La cultura de una
organizacin es similar a la descripcin de la personalidad de los individuos. La cultura,
como la personalidad, no es un producto acabado, aunque ambas tengan rasgos estables;
al mismo tiempo le sigue un proceso de cambio. La cultura de una organizacin es creada
por la interrelacin de los individuos que la conforman y el medio ambiente. Un cierto
grupo (cultura) puede presionar a diferentes personas a tomar determinado rol. Por
ejemplo, un grupo luchador, requiere de un lder peleador. En una situacin madura, la
formacin de un lder permite a los participantes libertad de accin y provee oportunidades
para experiencias que permiten el progreso. De ah que la tarea de todo lder sea crear
una cultura que:

44

FG065 Administracin II

Promueva el desarrollo de las potencialidades y destrezas emocionales y mentales.


Brinde la oportunidad de mejorar las debilidades.
Fomente el aprendizaje en equipo.
Lao Tse Estuvo consciente de la necesidad de, reciprocidad entre el lder y los seguidores.
El dijo que el mejor lder es aquel que puede llevar a los seguidores a decir: esto lo
hicimos nosotros mismos. Una organizacin puede verse como as misma como un
equipo o familia que cree en el trabajo en comn. Los patrones de creencia compartidos y
soportados por varias normas, pueden sin duda llegar a ejercer una influencia decisiva en
la eficiencia de la organizacin para conseguir los retos que afronta.

Ser lder es ser partcipe de un grupo en el que se construye en


conjunto una visin y se comparten responsabilidades con gran
sentido de pertenencia.

Lideres efectivos.

TEXTO PARALELO No. 12

Los lderes efectivos entienden, estn conscientes de sus fortalezas y debilidades, se


orientan hacia el mejoramiento personal, saben cuando dirigir, cundo seguir y compensan
sus debilidades dejando que otros asuman la direccin en mbitos en los que ellos no se
sienten competentes. Se espera que el comportamiento de un lder efectivo est regido por
su honestidad y tica. La capacidad para influir debe estar sustentada en su
comportamiento ntegro. El lder fcilmente perder la credibilidad en sus seguidores si
stos descubren que les ha mentido, los ha manipulado para su propio beneficio, y si culpa
al los dems por una decisin no apropiada. Estas son conductas que conducen al fracaso
administrativo. (7:40,42)
Por lo general los lderes cuentan con una capacidad pensante y una inteligencia superior
que el promedio. Es decir cuentan con una habilidad intuitiva para razonar de manera
crtica, resolver problemas, tomar decisiones y alternativas de intervencin. Los buenos
lderes son flexibles, se adaptan a las circunstancias. Su sensibilidad les permite a los
integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas, ponerse
en el lugar de los dems y encontrar vas viables de comunicacin e influir en ellos.
Rasgos de los lderes efectivos: a) Confan en s mismos y fomentan la seguridad en los
dems y son responsables. a) Son ticos en su pensar y hacer. c) Son hbiles e
inteligentes en la toma de decisiones. d) Son intuitivos. e) Son sensibles hacia los dems.
f) Tienen autocontrol emocional. g) Emocionalmente son estables. h) Son enrgicos.

Otras caractersticas de los lderes efectivos:


Dirigen a otros sin ser demasiado autoritarios e intimidatorios.
Tienen la capacidad de ponerse en el lugar de otro y ver las cosas desde una
perspectiva diferente.

45

FG065 Administracin II

Son entusiastas y resistentes. Toleran la presin, no claudican frente a los obstculos.


Toleran la frustracin, la enfrentan, no se derrotan ante la adversidad.
Toman la iniciativa, crean mejoras, no necesitan que se les diga que tienen que hacer.
Manifiestan seguridad, creen en sus capacidades, fomentan la confianza en sus
seguidores en pro de la realizacin de un trabajo excelente.
Asumen tareas difciles, se trazan objetivos que representan un reto para ellos y su
equipo de trabajo.

El lder y el poder.
El poder es una dimensin esencial de la realidad humana; es la sangre de la vida de una
organizacin. El poder si sabidura es tirnico, la sabidura sin poder es frgil. (Platn)
El poder es considerado como la capacidad fsica, mental y/o emocional que tiene un ser
humano para manejar, controlar situaciones o personas que se encuentran a su alrededor,
sea en el hogar o en el lugar de trabajo. Un lder por sus caractersticas de personalidad,
tiene poder, est en una posicin de implementar las ideas en la compaa. Influye en la
forma en cmo otros se relacionan, mueve a personas en pro de un objetivo comn. El
poder en s mismo no es necesariamente daino; lo malo es el lado oscuro, el abuso del
poder y la tergiversada reputacin que se le da. Un lder efectivo, debe ejercitar el poder,
que le confiere estatus, de una manera saludable.

La capacidad de poder influir en otros:


Permite que se cree una visin compartida de direccin. La organizacin podr saber
hacia donde dirige sus esfuerzos.
Ayuda a implementar el cambio.
Hace que las cosas sucedan.
Gua a otros para que obtengan beneficio individual y colectivo.
Las races del poder estn en el corazn de la naturaleza humana y en el comportamiento;
involucra el sentimiento de superioridad, inferioridad, autonoma dependencia, amor y odio.

Abuso del poder: Un lder que no tiene conciencia de la importancia de hacer buen
uso del manejo del poder, puede abusar de l, como quien abusa del consumo de drogas
y convertirse una persona adicta al poder.

46

FG065 Administracin II

Un lder que abusa del poder:


Considera el poder como un fin, y no como una herramienta que le puede ayudar a
alcanzar el xito.
Quiere estar a la luz todo el tiempo.
Cambia el trabajo centrado en la tarea, al trabajo centrado en otras personas, tiraniza a
los subordinados y maneja a los otros de acuerdo a lo que le conviene a sus intereses
personales, busca el enriquecimiento egosta a travs del aprovechamiento desmedido
del otro.
Piensa que es infalible, para hacer todo lo que se le ocurre sin tener en cuenta a los
dems.
Considera que las reglas normales no se le aplican a l y pierde as contacto con la
realidad.
A travs del venir histrico el hombre ha podido vivenciar, constatar que muchos seres
humanos o instituciones han deseado dirigir los destinos de otros, y que en esta tarea han
cado en el autoritarismo, desplegando conductas rgidas, que no permiten la concertacin
y el pensamiento.
Etimolgicamente, la palabra autoridad viene del latn auctoritas, atis, que a su vez deriva
de la palabra augere, que significa dejar crecer, hacer progresar. Por lo tanto, el
significado de la palabra autoridad es la accin ejercida por el ser humano que tiene como
finalidad que otros crezcan o progresen. La autoridad tiene as un fin tico y constructivo,
toda autoridad lo ser en la medida en que promueva y provoque el crecimiento de otros.
En caso contrario, lo ejercido ya no ser autoridad sino otra cosa; probablemente
autoritarismo.
El poder y la autoridad tienen en comn poseer la capacidad de influir en las personas
sobre las cuales se ejercen. Sin embargo, el objetivo al que se dirige dicha influencia no
siempre es el mismo. Autoridad no es sinnimo de autoritarismo. El autoritarismo se vale
del poder para ver coronados los deseos de quien lo ejerce, sin importar a quin se
perjudique en el camino. En este sentido, el poder en el autoritarismo es empleado como
instrumento de presin, opresin, abuso e injusticia. Se ejerce de forma brusca,
atropellante, y caprichosa, convirtindose as en fuerza bruta, desprovista de toda accin.
Cuando un individuo est en una posicin de autoridad, donde impone su visin al mundo,
inevitablemente involucra agresin. Entre ms poder y autoridad tenga el lder, ms temor
tendr de ir muy lejos en el ejercicio de la autoridad. El lder que fundamenta su que hacer
en la autoridad, si bien es cierto que puede llegar a ejercer el poder, lo har siempre en
beneficio de todos. El lder que sustentando sus acciones slo en la fuerza del poder,
puede lograr que se realice lo deseado por l, pero a costa de castrar intelectual y

47

FG065 Administracin II

emocionalmente a los dems, representar, tarde o temprano, un retroceso para todos,


incluyndolo a l.
Si quieres conocer a un hombre dale poder. (Confucio)
Dorm y so que la vida era alegra. Despert y vi que la vida era servicio. Serv y
descubr que en el servicio se encuentra la alegra.
Los afectos influyen fuertemente en los aspectos cognitivos de nuestra personalidad. El
lder al ejercitar su poder puede reactivar fantasas (ideas, ensoaciones divinas,
intuiciones) que acompaan el comportamiento. Ese ejercicio del poder, puede estar
acompaado de fantasas primitivas y arcaicas, que hace que su comportamiento tome
diversas caractersticas:
Un lder paranoide: Tiene la creencia que est amenazado por un peligro externo, est
listo para atacar y defenderse.
En un lder obsesivo compulsivo: No desea estar a merced de alguien. Ejerce un fuerte
control en quienes le rodean.
Un lder dramtico: Necesita ser el centro, en orden de impresionar y atraer la atencin
de los dems.
Un lder esquizoide: Desea mantener la distancia en las relaciones con otros, para
evitar el dolor y el conflicto.
Un lder depresivo: Se siente incapaz, desvalorizado y si poder.
Un lder narcisista: Est centrado en s mismo, es aquel que se cree con derechos
especiales.

Un lder que mantiene el balance del poder.


Es saludable mentalmente: diferencia la fantasa de la realidad.
Enfrenta con cordura peligros y crea cambios.
Usa su potencial creativo y la habilidad para tener lo mejor de los otros.
Es hbil para identificar nuevas oportunidades.
Sabe equilibrar su vida privada y pblica.
Tiene coraje para buscar nuevas inspiraciones.
De manera equilibrada combina los intereses profesionales con los familiares y
sociales.
Tiene amigos saludables y sentido del humor.
Crea una visin de futuro que se encuentre en sintona con el ambiente externo.
Organiza a las personas para enfrentar a un enemigo comn: La competencia.
Transmite fuerza a la gente para que sta se sienta capaz de comunicar su propio
pensamiento, que en muchas ocasiones es diferente o contrario al del medio externo.

48

FG065 Administracin II

Disfruta de lo que hace, de su trabajo. Esto se refleja en la actitud, en la entrega, en


la dedicacin, sirve como ejemplo y motivacin a quienes lo rodean.
No confronta a sus subordinados como rivales o enemigos, trabaja con ellos en
conjunto por las metas de la organizacin.
Cambia la idea de estar solo en la cima por la idea de estar en una posicin que
involucra propsitos compartidos.
Estimula a otros a crear ideas.
Entrena a otros (jvenes) para que contribuyan a un mejor xito en la empresa.
Eleva de posicin a sus subordinados.
Crea un sentido de responsabilidad y autonoma en los dems: delega funciones y
cree en el otro.

Resolucin de conflictos administrativos.

TEXTO PARALELO No. 13

He tenido una vida muy larga y llena de problemas, pero he descubierto un hecho curioso
con respecto a ellos: nueve de cada diez nunca sucedieron. D. Carnegie.

El conflicto: Ren Linares rais dice: El conflicto empieza a manifestarse en dos o


ms personas o en grupos que se encuentren en desacuerdo con respecto a la
administracin de recursos materiales o simblicos y actan movidas por la inconformidad
o por divergencias en los intereses. Consiste en una discrepancia (disentimiento
personal). Conflicto son las diferencias incompatibles percibidas que originan interferencia
u oposicin. En el momento cuando personas, que mantienen una relacin, deciden en el
mbito individual o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos
con los que empezaron en relacin, esos trminos no siempre son manifestados por la va
verbal o escrita. (3: 3,9)
En el conflicto juega un papel importante la conducta y la percepcin, con la que cada
persona o parte identifica al otro. Los conflictos no deben preocuparnos y menos dentro
del trabajo administrativo, pues los mismos son propios y naturales al ser humano, se
hacen presentes durante toda su vida, mantienen condiciones y formas muy propias de la
persona que lo vive. Es muy comn ver y describir al conflicto, como una accin abusiva
que origina trastornos en la comunidad, y por ende para las organizaciones que trabajan o
tienen que ver con la comunidad.
Existen personas e instituciones que siguen creyendo que los conflictos deben tener un
tratamiento puramente psicolgico, existen secuelas de estas teoras donde se piensa que
por medio de actividades de crecimiento personal o psicolgico se puedan encaminar y

49

FG065 Administracin II

solucionar todos los problemas sociales, y si no se solucionan, deben pasar al tratamiento


psiquitrico. Todos los conflictos son malos, es necesario sacarle provecho a todas las
diferencias y ASEGURARNOS, que los conflictos pueden ser solucionados desde la base
del dilogo, la comunidad y la tolerancia.

Conflictos en el trabajo: El carcter de un empleado puede causar conflictos en las


relaciones humanas, porque una pequea contrariedad puede convertirse en una situacin
intolerable. Muchos empleados pierden su trabajo debido a las deficiencias que tienen. Las
deficiencias de carcter pueden ser: a) Falta de consideracin, b) Llegadas tarde, c) Falta
de iniciativa, d) Negligencia, e) Ausencias y f) Deslealtad.

Como tratar los conflictos:

Cuando

aparezcan

los

conflictos debemos

solucionarlos lo ms pronto posible para evitar que trasciendan porque sabemos que es un
problema de coordinacin, es algo que estorba, se debe aprovechar un conflicto como una
experiencia, de forjar soluciones, porque sobre un conflicto trabaja nuestra mente.
Todo trabajador debe esmerarse por conocer y practicar las relaciones humanas. Esta
har que las personas se distingan por sus maneras finas de tratar a los dems
compaeros de trabajo y es necesario poner en prctica lo siguiente:
Saludo. El saludar amablemente con buenos das es expresin de buenos modales, as
como decir muchas gracias o por favor.
Asuntos personales. Se debe tener asuntos personales en el trabajo.
Lealtad. Debe apoyarse los esfuerzos de los dems compaeros y participar en los
problemas, evitar la crtica a jefes o compaeros.
Confianza. La lealtad al establecimiento y cuando se le d una informacin confidencial
debe guardarse el secreto.
Respeto. Respetar a los compaeros de trabajo.
Uso adecuado de los nombres y ttulos. A los jefes se les debe llamar utilizando el titulo
de: Gerente, Ingeniero, Licenciado, etc. Si cumplimos con todo lo anterior se evitan los
conflictos en el trabajo.

Tratamiento de conflictos:

Cules sern las consecuencias de haber escogido

cada alternativa? Cuando se intenta formar un grupo con los miembros del personal, la
funcin del dirigente oficial es la de inducir a las personas a que trabajen juntas y guiarlas
hasta que lleguen a un acuerdo mutuo. Si despus de considerarse el grupo hay
desacuerdos serios y conflictos entre los miembros, el director oficial debe ofrecer su
ayuda para llegar a un acuerdo aceptable a todos. Si lo aceptan, la funcin del dirigente es

50

FG065 Administracin II

la de ayudar a las partes en desacuerdo, aislar los hechos verdaderos, juntar los
pertinentes, pedir a ambos lados una solucin posible y sugerir bases posibles para un
acuerdo adicional. El gerente debe ser el estabilizador emocional, es quien debe ayudar al
grupo a examinar diferencias que se alteren.

Naturaleza del conflicto:

Dentro del ser humano existe una naturaleza muy

variada, lo que nos explica que somos diferentes, nos identificamos distintamente, la no
aceptacin de lo que somos, sentimos y hacemos se convierte en contradicciones,
discordias, rupturas, distanciamientos dando paso al nacimiento del conflicto.

Como analizar y resolver conflictos.

TEXTO PARALELO No. 14

a) Mtodo a travs del poder: Se ha usado tradicionalmente como herramienta para


solucionar conflictos, nuestras sociedades de alguna forma tiene establecida una
jerarqua y quien se encuentra en las posiciones de poder, establece, algunas veces,
formas y mecanismos para imponer sus decisiones y solucionar problemas a travs
de la autoridad y decisin unilateral. Una estructura que aplica esta forma es la militar,
donde el rango determina el poder.
b) Mtodo a travs de la violencia: Es el procedimiento en la que una o dos partes del
conflicto deciden acudir a formas de fuerza y agresividad para solucionar su
diferencia. Clara forma de este sistema la tenemos en las guerras.
c) Mtodo a travs de la triangulacin: Son sistemas utilizados por personas para tratar,
desde el punto de vista psicolgico auto convencerse que est tratando el conflicto,
pero si expresarle a la contra parte lo que le molesta o sucede, sino utilizando a un
tercero para contarle, decirle o desahogarse sobre lo que siente y desea con relacin
a la diferencia o conflicto.
d) Mtodo de transformacin de conflictos (MTC): Forma natural del ser humano de
atender sus diferencias con los dems, haciendo uso de su inteligencia, sabidura y
creatividad. Se sustenta en elementos propios de autonoma, tolerancia,
voluntariedad y dilogo.

La negociacin:

Es una alternativa directa que existe entre las personas para que su

propia decisin, voluntad y accin procedan a solucionar las diferencias o conflictos que se
generen entre ellos, lo hacen por mutuo consentimiento y fijan sus propias formulas para el
dilogo y la bsqueda de un acuerdo. Es una relacin recproca entre las partes que se
encuentran en este proceso, es un accionar e intercambio en todos los rdenes,
generando reciprocidades que permiten encontrar espacios conjuntos de accin creciendo
en armona. Cuando la negociacin no mantiene elementos de independencia, entre los

51

FG065 Administracin II

participantes, se corre riesgo de tener resultados pobres, muchas veces medidos como
xito entre las partes que logran ganar objetos o bienes materiales, pero con impactos de
muy corto plazo, la negociacin es un proceso de largo plazo, debe abastecer una lnea
constante de alegras y recompensas, que deben previo a un examen ser valoradas y
registradas en los haberes de cada interviniente.

La medicin y la conciliacin:

Es el procedimiento tradicionalmente usado en

varios pases e incorporado a las leyes y normas propias de cada uno, cobrando as plena
vigencia y pasando de un acto meramente informal y cultural a incorporarse en la vida
legal. En la legislacin guatemalteca yace parte de las alternativas que poseen los
ciudadanos para acudir al sector privado, quien acta a travs de centros de conciliacin o
dentro del sector pblico que viene incorporando la figura de los juzgados de primer nivel
(paz y primera instancia).
Estas formas son un procedimiento en el que las partes a travs de la buena fe y la
verdad, buscan en forma cooperativa y amigable, caminos y alternativas, nacidas de sus
propias propuestas e intereses, un punto de equilibrio, armona y solucin al conflicto. En
este proceso que es informal, participa un tercero neutral llamado facilitador, conciliador o
mediador, quin, a travs de su intervencin ayuda a abrir los canales de comunicacin
entre las partes, busca intercambio de ideas, para que estas permitan confrontar sus
puntos de vista y una solucin al conflicto. Las propuestas o alternativas de solucin
surgen de las partes, las cuales negocian, en plena libertad alcanzando sus propios
intereses y necesidades.
Pasos para desarrollar la negociacin, mediacin o conciliacin
Analizar y estudiar el contexto.
Sostener un primer contacto con las partes.
Descubriendo el conflicto a travs y por medio de analizar y actuar: Hechos, actores,
contexto, proceso, mviles, posiciones, Intereses y necesidades, redefinicin del
conflicto, suscripcin de acuerdo final (dejarlo anotado en acta).
Evaluacin y seguimiento.
No permita que las adversidades obstaculicen una buena decisin Nunca permita que
el entusiasmo decaiga. Colin Powell

Motivacin.

TEXTO PARALELO No. 15

Es proporcionar un motivo a una persona para que se comporte de una manera


determinada. En una empresa el propsito sera motivar al trabajador para que mejore la

52

FG065 Administracin II

calidad de su trabajo, partiendo del anlisis de las necesidades humanas (fisiolgicas,


seguridad, sociales, de estima y de realizacin). Para motivar a un trabajador se debe
tener en cuenta las siguientes necesidades:
La necesidad de reconocimiento, seguridad y sentido de pertenencia, es ms
importante para los trabajadores que las condiciones fsicas que los rodean.
El trabajador es una persona cuyas actitudes y efectividad estn condicionadas a las
demandas sociales de grupos de dentro y fuera de la empresa.
La colaboracin del grupo no ocurre por accidente, por lo que se les debe hacer
planteamientos y vigilar su reaccin. (6,66)

Los trabajadores de una empresa para ser motivados y satisfacer sus


necesidades solicitan lo siguiente:
Reconocimiento del trabajo desarrollado.
Crtica constructiva, no tendenciosa.
Inters personal, considerando los servidores como seres humanos.
Accesibilidad para exponer ideas y estudios de las mismas.
Aviso de los cambios antes de ejecutarlos.
Fe en el empleo y las labores que realiza.
Derecho a usar las comunicaciones.
El bienestar de los trabajadores en una empresa debe ser una actitud social, porque es
incorrecto e inhumano, solo valorarlos como unidades que pueden incrementar la
produccin. Otro tipo de motivacin para el empleado puede ser:
Las recompensas financieras.
Recompensas no financieras (un nuevo puesto, un viaje de especializacin, etc.)
Reestructurar las tareas.
Horarios flexibles.
Trabajo compartido.
Tomando otras fuentes de informacin sobre motivacin, se refiere a los procesos
responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual. Aunque, en general, la motivacin se refiere al esfuerzo

53

FG065 Administracin II

ejercido hacia cualquier objetivo, se refiere a los objetivos organizacionales porque el


enfoque est en el comportamiento relacionado con el trabajo. Esta definicin muestra tres
elementos claves: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades.
El elemento esfuerzo, es una medida de la intensidad o impulso. Una persona motivada se
esfuerza mucho. Pero es poco probable que los niveles altos de esfuerzo conduzcan a un
desempeo laboral favorable, a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin que
beneficie a la organizacin. Por lo tanto, debemos considerar la calidad del esfuerzo, aun
como la intensidad. El esfuerzo que se dirige hacia los objetivos organizacionales y es
congruente con stos, es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Por ltimo, se aborda
la motivacin como un proceso de satisfaccin de necesidades.

Necesidad: es un estado que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una
necesidad insatisfecha crea tensin, que un individuo reduce realizando esfuerzo.

Resumen de las teoras sobre la motivacin.


Aunque se han desarrollado explicaciones ms vlidas de la motivacin, usted debe
conocer estas primeras teoras porque: 1) Representan el fundamento a partir del cual se
desarrollaron las teoras de la motivacin contempornea, y 2) Los gerentes en funciones
siguen usando de manera regular estas teoras y su terminologa al explicar la motivacin
de los empleados. (8: 394,396)

Teora de la jerarqua de las necesidades, de Abraham Maslow. l fue


psiclogo que propuso que en cada persona existe una jerarqua de necesidades.
1. Necesidades fisiolgicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras
necesidades fsicas.
2. Necesidades de seguridad: Seguridad y proteccin al dao fsico y emocional, es
como la certeza que se seguirn satisfaciendo las necesidades fsicas. La necesidad
que tiene una persona de sentir seguridad y proteccin al dao fsico y emocional.
3. Necesidades sociales: Necesidad que tiene una persona de afecto, pertenencia,
aceptacin y amistad.
4. Necesidades de estimas: Factores de estimas internos, como respeto a uno mismo,
autonoma y logros, y factores de estima externos, como status, reconocimientos y
atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin: Crecimiento, logro del propio potencial y a la
satisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.

54

FG065 Administracin II

Teora X y teora Y de McGregor: La teora X. Presenta

un punto de vista

bsicamente negativo de las personas. Supuesto que los empleados les disgusta el
trabajo, son perezosos; evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que
trabajen. La teora Y, ofrece un punto de vista positivo. Supuesto que los empleados son
creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse a si mismo,
considerando el trabajo como una actividad natural.

Teora de la motivacin e higiene de Herzberg.

La teora de motivacin e

higiene de Frederick Herzberg propone que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo se


relacionan con factores intrnsecos, en tanto que las insatisfacciones en el trabajo se
relaciona con factores extrnsecos. Herzberg crea que las actitudes de los individuos hacia
el trabajo determinaban el xito o el fracaso, por lo que investig la pregunta Qu desean
las personas de sus trabajos? Pidi a las personas que proporcionaran descripciones
detalladas de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus
trabajos. Herzberg concluy en su anlisis que las respuestas que dieron las personas
cuando se sintieron bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de las respuestas
que proporcionaron cuando se sintieron mal. Algunas caractersticas se relacionaron de
manera sistemtica con la satisfaccin en el trabajo y otras con la insatisfaccin en el
trabajo. Los factores relacionados con la satisfaccin en el trabajo fueron intrnsecos e
incluyeron caractersticas como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Cuando
las personas se sintieron bien en sus trabajos, mostraron la tendencia a atribuir estas
caractersticas a ellas mismas. Por otro lado, cuando se sintieron insatisfechas, mostraron
la tendencia a citar factores extrnsecos, como la poltica y administracin de la empresa,
la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
MOTIVADORES

FACTORES DE HIGIENE

Logro, reconocimiento, el trabajo mismo, Supervisin, poltica de la empresa, relacin


responsabilidad, progreso y crecimiento.
con el supervisor, condiciones de trabajo,
salario, relacin con los colegas, vida
personal, relacin con los subordinados,
status y seguridad.

Extremadamente satisfecho.

Extremadamente insatisfecho.

Teoras contemporneas sobre la motivacin:

Estas teoras y enfoques

representan las explicaciones actuales de la motivacin de los empleados.

55

FG065 Administracin II

Teora de las tres necesidades:

Afirma que tres necesidades adquiridas (no

innatas), el logro, el poder y la pertenencia, son motivos importantes en el trabajo.


Necesidad de logro: Es el estimulo para sobresalir, obtener logros con relacin a
una serie de normas y luchar para tener xito.
Necesidad de poder: Es la necesidad de hacer que otros se comporten como no se
comportaran de otro modo.
Necesidad de pertenencia: El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas
y cercanas.

Teora de la fijacin de metas:

La intencin de trabajar hacia el logro de una

meta, es una fuente importante de meditacin laboral. Los estudios sobre fijacin de metas
han demostrado que metas especificas desafiantes, son fuerzas motivadoras superiores.
Las metas difciles y especficas producen un nivel de rendimiento ms alto que la meta
general de haz un mejor esfuerzo. La especialidad del objetivo mismo acta como un
estimulo interno.
No intentes mal contra tu prjimo. Que habita confiado junto a ti. Proverbios 3:29

INSTRUCCIONES: En grupo realizar lo siguiente:


Utilizando el criterio propio despus de leer la unidad IV, escribir diez
caractersticas que debe tener un lder en la actualidad.
Narrar un conflicto laboral y mencionar como se resolvi.
Escribir diez formas de cmo motivar a un empleado, segn criterio
propio tomando como base lo ledo.
Valor:
3 Pts.

56

FG065 Administracin II

BIBLIOGRAFIAS
1. Editora Educativa. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN. Guatemala.
2. Folleto de estudiantes de la carrera de Administracin. USAC. 2006
3. Linares Araiz, Ren. RESOLUCIN DE CONFLICTOS. PRONADE.
Guatemala, 2005.
4. Mintzberg, Henry. EL PROCESO ESTR TGICO.
5. Navarro Lvano, Jos Carlos. VISIN-MISIN Y OBJETIVOS. 2001.
6. Rodas Santizo, Gladis y

Rodas de Lpez, Iris. ORGANIZACIN DE

EMPRESAS. Delta ediciones, Guatemala, 1999.


7. Rubio Saavedra, Bibiana. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.
Plan educacional para el desarrollo de futuros lideres. Colombia, 2006.
8. Stphen P.

Robbins.

ADMINISTRACIN.

Sexta

educacin. Mxico 2000.


9. Steiner A. George, "PLANEACIN ESTRATGICA".

57

edicin,

Pearson

FG065 Administracin II

APENDICE
PLAN DE CURSO, SEGUNDO SEMESTRE 2014
FECHA
S
D

ACTIVIDADES

PUNTEO

30 31 Especializacin del trabajo.

Entrega de la
primera hoja de
trabajo. (Pg. 10)

03 Pts.

06 07

Entrega de texto
paralelo, primera
parte.

5 Pts.

09 10

CONTENIDO

Presentacin, motivacin e introduccin.

JULIO

Concepto de Coordinacin.

16 17 Mecanismos de coordinacin.
Definicin de misin.
23 24 Definicin de visin.
Paradigma administrativo.
Estructura organizacional.

AGOSTO

Departamentalizacin.

Cadena de mando.
Amplitud de control.
Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin. Bases de estructura
organizativa.

13 14 Primera evaluacin parcial.


Diseo de organizaciones ms comunes.
Estructura simple.
20 21
Estructura burocrtica.
Estructura matricial.
Estructura funcional.
Diseo organizacional contemporneo.
27 28 Estructura de equipos.
Estructura de proyecto de matriz.
Organizacin virtual.

Primer parcial.

20 Pts.

Entrega de la
segunda hoja de
trabajo. (Pg. 27)

03 Pts.

17 18 Planeacin estratgica.

Entrega de texto
paralelo, segunda
parte.

5 Pts.

24 25 Segunda evaluacin parcial.

Segundo parcial.

20 Pts.

SEPTIEMBRE

Estructura de proyecto de matriz.

03 04 Organizacin virtual.

Organizaciones mecanicistas y orgnicas.


Planeacin y planificacin.
10 11 Planeacin administrativa.
Importancia de la planeacin.

58

FG065 Administracin II

FECHA
S

CONTENIDO

El plan operativo.
Los modos para la elaboracin de
01 02
estrategias.

ACTIVIDADES

PUNTEO

Entrega de la tercera
hoja de trabajo.
(Pg. 39)

03 Pts.

OCTUBRE

Gerencia y liderazgo.
08 09 Liderazgo y motivacin.

15 16

La cultura, organizacin y liderazgo.


Lderes efectivos.
El lder y el poder.
Un lder que mantiene el balance del
poder.

22 23

La cultura, organizacin y liderazgo.


Lideres efectivos.
El lder y el poder.
Un lder que mantiene el balance del
poder.

NOVIEMBRE

29 30

Resolucin de conflictos administrativos.


Motivacin.
Resumen de las teoras sobre la
motivacin.

05 06 Evaluacin final.
12

Entrega de la cuarta
hoja de trabajo.
(Pg. 56)

Entrega de texto
paralelo, tercera
parte.

Evaluacin final.

03 Pts.

5 Pts.

30 Pts.

13

19 20
26 27
Mtodos y tcnicas:

Debates, exposicin dialogada, laboratorios, proyectos, trabajos grupales,


individuales, temas generadores para debates de los estudiantes y texto
paralelo.
Para el texto paralelo deben utilizar el formato.
59

FG065 Administracin II

UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA


CURSO: Administracin II
CODIGO: FG065
CATEDRTICO: Lic. Macario Del Cid Morales
IDENTIFICACION:_________________I_________________l________________I________________I
1er. Apellido

2do. Apellido

1er. Nombre

2do. Nombre

OTROS DATOS: :________________________I_________I___________________l_________________I


Carrera

grupo

TEMA (AS):
Resumen

60

Plan

Carn

FG065 Administracin II

Comentario general del tema.

Escribir cinco conclusiones del tema (as).

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