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Innovar. 12 Formas PDF
Innovar. 12 Formas PDF
doce formas
de INNOVAR
para las
EMPRESAS
Mohanbir Sawhney
Titular de la cátedra McCormick Tribune de Tecnología
y director del Center for Research in Technology
& Innovation de la Kellogg School of Management
de la Northwestern University.
Robert C. Wolcott
Miembro y profesor adjunto del Center for Research
in Technology & Innovation
Iñigo Arroniz
Miembro del Center for Research in Technology
& Innovation.
Las empresas con una visión limitada pueden dejar pasar oportunidades.
Un método denominado “radar de la innovación” les ayuda a evitarlo.
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L A S D O C E F O R M A S D E I N N O VA R P A R A L A S E M P R E S A S
CUADRO 1
Acerca de la investigación
Hemos desarrollado el radar de la innovación basándonos Se evaluaron los modelos estructurales y de medición
en entrevistas con directivos encargados de actividades re- utilizando mínimos cuadrados parciales, una técnica que
lacionadas con la innovación en diversas grandes empre- tiene en cuenta el error de medición y que permite la elabo-
sas pertenecientes a un amplio abanico de sectores. En- ración de modelos de diferentes tipos de mediciones crea-
tre los participantes cabe citar a Boeing, Chamberlain dos para cada una de las dimensiones. Los resultados de
Group, ConocoPhilips, DuPont, eBay, FedEx, Microsoft, la segunda comprobación ayudaron a confirmar la validez
Motorola y Sony. Además, hemos examinado las obras exis- de nuestro método: las mediciones de reflejo mostraban ele-
tentes en materia de innovación para identificar y definir vados niveles de coherencia interna; las mediciones de for-
las doce dimensiones del radar. mación explicaban en gran medida las diferencias con res-
Para medir estas dimensiones, se ha recopilado un mi- pecto a la dimensión a la que se referían; y todos los coe-
nucioso conjunto de preguntas, siguiendo las mejores ficientes en la red nomológica tuvieron los signos previs-
prácticas generalmente aceptadas en materia de medicio- tos. Para evaluar aún mejor la validez de las doce dimen-
nes y diseño de cuestionarios. Se crearon dos conjuntos dis- siones, presentamos a los directivos que participaban en
tintos de mediciones para cada dimensión: medidas de re- los estudios los perfiles resultantes del radar de la inno-
flejo, para obtener una medición general con respecto al gra- vación.
do real de innovación en cada dimensión, y medidas de for- La recogida de datos comenzó con un cuestionario
mación, para lograr información sobre las actividades o fac- web en primavera de 2005. En diciembre de 2005 habíamos
tores que contribuyen al grado de innovación observado. recogido más de 500 puntos de datos de 19 empresas, in-
El conjunto inicial de más de cien medidas fue someti- cluidas organizaciones globales como Tyco, General Elec-
do a varias rondas de revisión, tras las cuales se realizó una tric, Merck KGaA y Siemens. La recogida de datos es un pro-
comprobación previa con 16 directivos de una unidad de ne- yecto continuo y, a medida que aumente nuestra base de
gocio perteneciente a un gran grupo empresarial. Poste- datos, podremos ofrecer afirmaciones de naturaleza más
riormente se revisó el cuestionario y se probó con 54 direc- prescriptiva sobre los perfiles de innovación asociados al
tivos de una gran empresa que cotiza en bolsa perteneciente éxito empresarial y los factores de contexto que pueden mo-
al sector de la energía y una mediana empresa que no co- derar los efectos de la innovación en dimensiones especí-
tiza en bolsa perteneciente al sector de la alimentación. ficas.
CUADRO 3
Soluciones Crear ofertas integradas y personalizadas • Servicios de logística de UPS Supply Chain Solutions.
que resuelvan de principio • Building Innovations de DuPont para la construcción.
a fin los problemas de los clientes.
Procesos Rediseñar los procesos operativos • Sistema de producción de Toyota para las operaciones.
esenciales para mejorar la eficiencia • Diseño para Six Sigma de General Electric (DFSS).
y la eficacia.
Organización Modificar la forma, función o ámbito • Organización virtual conectada centrada en el socio,
de aplicación de la actividad de Cisco.
de la empresa. • Organización híbrida escaparate-trastienda
para centrarse en el cliente, de Procter & Gamble.
Conexión Crear ofertas integradas e inteligentes • Servicio de vigilancia a distancia de ascensores de Otis.
centradas en la conexión. • Network Centric Warfare del Departamento de Defensa.
Marca Aprovechar la marca en nuevos campos. • “Capital riesgo de marca” de Virgin Group.
• Yahoo! como marca de estilo de vida.
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3,5 litros) para sus modelos de gama alta de berlina de de valor convincente: tarifas simplificadas, nada de com-
tamaño intermedio (Altima), berlina grande (Máxima), promisos de contrato, prestaciones de ocio, teléfonos de
berlinas de lujo (Infiniti G y M), monovolumen (Quest) moda y el tono desenfadado de la marca Virgin. En el
y deportivo de dos puertas (350Z). Las inteligentes mo- plazo de tres años desde su lanzamiento en 2002, Vir-
dificaciones del motor común permiten una variación gin había atraído a varios millones de abonados en un
de la potencia, entre 245 y 300 caballos, que crea sufi- mercado extraordinariamente competitivo.
cientes diferencias entre los vehículos y genera, al mis-
mo tiempo, ventajas de eficiencia. Experiencia de cliente
Esta dimensión tiene en cuenta todo lo que un cliente
Soluciones ve, oye, siente y experimenta de cualquier otro modo a
Una solución es una combinación personalizada e in- lo largo de toda su relación con la empresa. Para inno-
tegrada de productos, servicios e información que re- var en esta dimensión, la empresa tiene que replantearse
suelve el problema de un cliente. La innovación de so- la interfaz entre la organización y sus clientes.
luciones crea valor para los clientes a través de la am- Pensemos en el modo en el que la empresa global
plitud de variedad y la profundidad de integración de de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California), ha
los diferentes elementos. ayudado al proveedor de asistencia sanitaria Kaiser Per-
Un ejemplo de innovación en esta área lo encon- manente a rediseñar la experiencia de cliente que
tramos en Deere, que ha combinado una variedad de ofrece a sus pacientes. Kaiser ha creado salas de espera
productos y servicios –incluidos ordenadores portáti- más cómodas y vestíbulos con indicaciones claras, así
les, un sistema de seguimiento basado en el Sistema como salas de examen más amplias con espacio para
de Posicionamiento Global (GPS) y software– para ofre- tres o más personas y cortinas que proporcionan pri-
cer una solución completa a los agricultores que nece- vacidad. Kaiser sabe que los pacientes no sólo necesi-
sitan mejorar su actividad de siembra, labranza y cose- tan una buena asistencia médica, sino que también de-
cha, y al mismo tiempo gestionar los aspectos empre- ben tener mejores experiencias antes, durante y des-
sariales de sus actividades de manera más eficaz. pués de los tratamientos.
Procesos
Son las configuraciones de las actividades empresariales
utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas.
Para innovar en esta dimensión, la empresa puede re-
diseñar sus procesos en busca de una mayor eficien-
cia, de mayor calidad o de unos ciclos más rápidos. Es- siones que desafiaban a la intuición en materia de apro-
te tipo de cambio puede entrañar la reubicación de un visionamiento, diseño, fabricación y logística. A diferen-
proceso o la separación de las actividades administra- cia de sus competidores, Zara no subcontrata comple-
tivas y las que tienen lugar de cara al público. tamente su fabricación. La mitad de la producción se rea-
Ésta es la base del éxito de muchas empresas de ser- liza dentro de la empresa, lo cual hace posible ubicar las
vicios de TI en la India, entre las que se incluyen em- instalaciones de fabricación más cerca de sus mercados
presas como Wipro Infotech e Infosys Technologies, que para reducir los plazos de comercialización. Zara re-
han creado enorme valor mediante el perfecciona- nuncia a las economías de escala fabricando lotes pe-
miento del modelo de oferta de procesos empresariales queños y lanzando una gran cantidad de diseños, lo cual
como servicio subcontratado desde un lugar lejano. Pa- le permite renovarlos con una periodicidad casi sema-
ra conseguirlo, cada proceso se desglosa en los elemen- nal. La empresa, además, transporta las prendas en per-
tos que lo constituyen, de modo que equipos multifun- chas, una práctica que hace necesario un espacio de al-
cionales de diversos países puedan llevar a cabo el tra- macén más amplio, pero que permite mostrar los nue-
bajo, y el proyecto se coordina mediante el empleo de vos diseños más rápidamente. Gracias a este tipo de
protocolos bien definidos. Las ventajas son la flexibili- prácticas, Zara ha reducido el ciclo desde el diseño has-
dad y la velocidad para llegar al mercado, el acceso a un ta la venta al breve plazo de 15 días y es capaz de ven-
grupo competitivo de talento (los trabajadores del cono- der la mayor parte de la mercancía sin rebaja.
cimiento de la India, con una gran formación y un cos-
te relativamente reducido) y la libertad de reorientar re- Presencia
cursos hacia actividades estratégicas esenciales. Los puntos de presencia son los canales de distribución
que una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mer-
Organización cado y los lugares en los cuales los clientes pueden ad-
Es la forma en la que una empresa se estructura y es- quirir o utilizar las ofertas. La innovación en esta dimen-
tructura también sus asociaciones y las funciones y res- sión entraña la creación de nuevos puntos de presencia
ponsabilidades de sus empleados. La innovación orga- o la utilización de los existentes de manera creativa.
nizativa muchas veces supone el replanteamiento del ám- Eso es lo que hizo Titan Industries cuando entró en
bito de aplicación de las actividades de la empresa, así co- el mercado de la India con elegantes relojes de pulse-
mo la redefinición de las funciones, responsabilidades e ra de cuarzo en la década de los ochenta. Inicialmen-
incentivos de diferentes unidades de negocio y personas. te, Titan se quedó fuera del mercado porque los cana-
Thomson Financial, un proveedor de información les tradicionales de venta minorista de relojes estaban
y aplicaciones de tecnología para el sector de los ser- controlados por un competidor. Sin embargo, la em-
vicios financieros que tiene su sede en Nueva York, presa adoptó una perspectiva novedosa del sector y se
transformó su organización y se estructuró alrededor formuló la siguiente pregunta fundamental: ¿es im-
de los segmentos de clientes, en lugar de hacerlo en tor- prescindible que los relojes se vendan en relojerías? Al
no a los productos. De esta forma, Thomson pudo coor- dar respuesta a esta pregunta, Titan descubrió que los
dinar sus capacidades operativas y su organización de clientes a los que se dirigía también compraban en jo-
ventas con las necesidades de los clientes, lo cual le per- yerías y en establecimientos de electrodomésticos y elec-
mitió crear ofertas como Thomson ONE, una solución trónica de consumo. Por tanto, la empresa fue pione-
de flujo de trabajo integrado para segmentos específi- ra en el concepto de vender relojes a través de quios-
cos de los profesionales de servicios financieros. cos independientes situados en el interior de otros es-
tablecimientos de venta minorista. Para el servicio
Cadena de suministro postventa y las reparaciones, Titan creó una red na-
La cadena de suministro es la secuencia de actividades cional a través de la cual los clientes podían conseguir
y agentes que desplazan los productos, servicios e in- que sus relojes fueran reparados. Estas innovaciones
formación desde el origen hasta la entrega de los pro- no sólo han hecho posible que Titan se introduzca en
ductos y servicios. Para innovar en esta dimensión, la el mercado de la India, sino que además han permiti-
empresa puede optimizar el flujo de información a lo do a la empresa convertirse en líder del sector.
largo de la cadena de suministro, modificar su estruc-
tura o potenciar la colaboración de sus participantes. Conexión
Pensemos en el modo en el que Zara logró crear una Una empresa y sus productos y servicios se conectan
cadena de suministro flexible y rápida adoptando deci- con los clientes a través de una red que en ocasiones
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