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R E S U M E N D E L P L A N D E N E G O C I O
AUTORES C.E.E.I Galicia, S.A (BIC GALICIA)
PROMOVE CONSULTORÍA, SLNE.
Quedan rigorosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”, bajo las
sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio
o procedimiento, incluídas la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares
de ella mediante alquiler o prestamos públicos.
ÍNDICE
0 INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1 ResumEN eJecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3 Proceso de prestación dEL serviCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4 EL mercado Y La competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.1 Perfil de cliente y estimación de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2 La competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5 DAFO del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6 LA comercialización dEL serviCIo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
7 Localización dE La empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
8 Recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
9 ResumEN dEL plan económico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
9.1 Inversiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
9.2 Financiación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
9.3 Ingresos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.4 Costes fijos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
9.5 Cuenta de resultados previsionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
9.6 Previsiones de tesorería. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
9.7 Ratios del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
10 Innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
11 Planificación temporal dE LA pUEsta en marcha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
0. Introducción
BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especial-
mente a emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son
el resultado de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para
apoyar la creación y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea
empresarial concreta.
A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, cla-
ramente diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en
la elaboración de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto. Su consulta
4 facilitará la adaptación de los Modelos de Plan de Negocio a la situación particular de cada em-
prendedor y/o ampliar información sobre conceptos fundamentales en la creación, puesta en
marcha y consolidación de una empresa.
Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC
GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es
• Guías de actividad empresarial.- Las guías de son una colección de trabajos de análisis
cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia.
Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de guías aquellas que estén re-
lacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez localizadas podrá consultarlas y
seleccionar la información que sea de su interés, como el volumen de mercado en el sector, la
competencia, la normativa que regula el sector...para incorporarla a su plan de negocio. Tam-
bién podrá consultar las fuentes de información que se detallan en las Guías para profundizar
en el estudio y desarrollo de su propio proyecto.
Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de
empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se ela-
bora un plan de negocio.
Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida
respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a los
procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos ejem-
plos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces, optimiza los
resultados de esta herramienta.
• Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y fi-
nanciero del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad.
Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en
función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto.
Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que con-
tienen algunos de los Manuales.
Están formados por una serie de documentos que explican elementos básicos para el desa-
rrollo de actividades empresariales y profesionales bajo el Régimen Especial de Trabajadores
Autónomos.
Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial
aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no sólo
para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica en la
futura gestión de la empresa.
El proyecto ModelArte SL supone la creación de una empresa que ofrece servicios integrales
de peluquería y estética unido a otra línea de servicios vinculados a la imagen personal y a la
moda, en el municipio de Vigo, provincia de Pontevedra.
Los promotores, Martín González y Hugo Piñeiro, se conocieron en una Academia de estética
en Madrid a la que acudieron para mejorar su formación.
Hugo trabajaba en una peluquería en Vigo y estaba pensando en crear una empresa vincula-
da a la moda y al asesoramiento personal, materia en la que se ha formado en los últimos años.
Cuenta con más de seis años de experiencia en una peluquería unisex de la ciudad de Vigo,
y siempre se ha interesado por el mundo de la imagen y de la moda, lo que le llevó a redirigir
su carrera profesional.
Tras conocerse y mantener contacto decidieron crear su propio negocio en la ciudad natal de
ambos, Vigo, en la que han identificado una creciente demanda de los servicios vinculados al
asesoramiento personalizado y la imagen.
Modelarte ofrecerá los servicios tradicionales de los salones de peluquería y estética y tam-
bién servicios de personal shopper y coaching estético, tanto entre el público masculino como
el femenino.
Teniendo en cuenta el tipo de servicios que van a prestar se centrarán en captar por un lado,
población infantil y adolescente y por el otro, población adulta con poder adquisitivo y preocu-
pada por la estética.
Además, en la zona en la que ubicarán su negocio no existe ninguna empresa que ofrezca el
servicio profesionalizado de asesoramiento personal y de imagen.
El Barómetro Cosmobelleza señala que el 32% de los españoles visita la peluquería un vez
cada dos meses; el 30% peluquería mensualmente, el 6% cada dos semanas, el 5% una vez a
la semana y el 27% acude con menor frecuencia.
El consumo y el gasto medio continúan siendo mayores en la mujer que en el hombre, si bien
existen ya cambios muy significativos en la demanda masculina de los servicios de estética y
belleza.
El gasto medio mensual por persona es de 28 euros. Por sexos, las mujeres tienen un gasto
medio mensual de 36,3 euros, mientras que el gasto correspondiente a los hombres es de 11,9
euros. El conjunto del gasto medio anual se eleva a 336 euros.
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Servicios básicos
Estos tratamientos tienen un precio económico, ya que serán utilizados por ModelArte SL
para captar clientes en las otras líneas de negocio.
Servicios especiales
Se incluyen los tratamientos capilares y de estética que requieren de más cuidado, más tiem-
po o más productos. Los servicios a ofrecer son: 11
El objetivo es conseguir que clientes que prueban los servicios básicos, confíen en ModelAr-
te SL para realizarse algún otro tratamiento más completo, consiguiendo así un grado más de
fidelidad del cliente.
Servicios ocasionales
Los servicios enfocados a los niños incluyen no sólo los tratamientos capilares básicos (lavar
y peinar), sino también detalles de cortesía que generen una actitud positiva del niño hacia la
peluquería.
Venta de productos
ModelArte tendrá una serie de productos relacionados con los tratamientos, expuestos para
la venta. Los productos se dividen en las siguientes categorías:
- Cabello (productos para el color, forma, lavado, tratamiento, peinado y accesorios)
- Rostro (limpieza, hidronutrición, recuperación, purificación y accesorios)
- Manos y pies (cuidado e hidratación)
Por eso es tan importante ofrecer una serie de detalles o servicios complementarios que
ofrezcan un ambiente determinado con cada tipo de público, sin descuidar la funcionalidad y el
confort del espacio.
Para la elaboración del plan económico se establecieron las siguientes tarifas medias de refe-
12 rencia además de las estimaciones de ventas
Los promotores contratarán el servicio permanente de una asesoría para la gestión de nómi-
nas, impuestos y otras cuestiones relacionadas con la parte más administrativa de la empresa. 13
La diseñadora con la que contarán para el asesoramiento, será en realidad una colaboración
en la que cada empresa cobrará por el servicio que ofrece.
Martín será el responsable de los stocks de la empresa, que consistirán básicamente en los
productos de uso interno y los productos para la venta.
Los promotores saben con que marcas quieren trabajar, así que contactarán con los represen-
tantes de las casas comerciales para realizar los primeros pedidos. Como Hugo conoce personal-
mente a algunos representantes con los que entró en contacto mientras trabajaba por cuenta
ajena, será el encargado de la negociación con proveedores.
La formación, la experiencia y la relación con el cliente son las principales garantías de calidad
del servicio final.
Adultos
Buscan una relación de confianza con la peluquería, que no solo se encargue de mejorar la
imagen, sino de recomendar un estilo y una estética (física y de moda) en función de lo que se
quiera transmitir.
El segmento de mercado de adultos con hijos también se caracteriza por tener un nivel so-
cioeconómico medio-alto. El porcentaje mayoritario de este segmento estará formado por mu-
jeres con hijos de edades comprendidas entre los 4 y los 18 años. La proximidad de la peluquería
a un centro de educación primaria y a un centro de secundaria, servirá para captar a madres y
padres que, antes o después de recoger al hijo, decidan mejorar su imagen en ModelArte SL
Niños
El segmento de mercado de niños será importante para ModelArte SL por encontrarse cerca
de un centro de educación infantil y primaria. La percepción positiva que los niños tendrán de la
peluquería, servirá para captar a los padres, que ya no tendrán que convencer a sus hijos cuando
les quieran cortar el pelo.
El gusto por la estética y la moda en este segmento de edad son factores a tener en cuenta.
El intercambio de información entre las personas durante la adolescencia es mucho mayor que
a otras edades, por eso los hábitos y costumbres suelen ser disfrutadas en grupo.
Las redes sociales suponen un canal de comunicación muy importante para este grupo.
Cliente %
Adultos 20%
Adultos con hijos 50%
Niños 13%
Adolescentes 17%
La estimación del tamaño de mercado para cada uno de los segmentos se calcula teniendo en
cuenta variables de población en el entorno de la peluquería.
Además de estos edificios de lujo, se calcula un total de 90 viviendas más para el cálculo del
mercado potencial del área de influencia de la peluquería. El tipo de familias que habitan en 15
estas viviendas también son de clase media-alta.
De las 180 viviendas/familias, se calcula un 30% de mercado real, ya que aunque no hay
ninguna peluquería de estas características en el entorno, el sector de la belleza cuenta con un
poder de fidelización muy alto, lo que dificulta captar clientes al principio.
El mercado potencial estimado de niños, se corresponde con el número de alumnos del cen-
tro de educación de infantil y primaria de la zona, que asciende a un total de 300 alumnos. Se
calcula que el 10% será el mercado real, lo que supone una media de 30 niños el primer año,
que acudirán a la peluquería cada dos o tres meses.
16
Sin embargo, el índice de cobertura (número de peluquerías por cada 1.000 habitantes) no
presenta diferencias significativas entre las diferentes provincias.
La dificultad inicial consistirá en captar nuevos clientes, teniendo en cuenta que las pelu-
querías de la competencia suelen contar con un porcentaje elevado de clientes fidelizados que
establecen con la peluquería una relación de confianza.
En el área de influencia de nuestra empresa hay una única peluquería cuyo posicionamiento
es similar al de ModelArte SL. Cuenta con más servicios, pero no están dirigidos a un público
concreto ni se ofrecen servicios personalizados. Se podría decir que la diferencia entre Mode-
lArte y sus empresas competidoras, es que el tipo de necesidad que cubre no es la misma, ya
que no se centra en cubrir una necesidad básica de imagen, sino que satisface otras necesidades
como salud y belleza, ocio y tiempo libre. 17
Cuadro.- DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
Estacionalidad en la prestación de algunos ser- Cualificación, experiencia y habilidades relacio-
vicios nales de los promotores
Dificultad para hacerse un hueco en un merca-
Personalización del servicio prestado y adapta-
do que funciona principalmente por confianza y
ción a los segmentos de mercado
referencias
Posibilidad de flexibilizar la oferta de servicios,
Posibles cuellos de botella en la prestación del
según las demandas específicas y las tenden-
servicio cuando se acumule trabajo
cias de mercado.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Facilidad de aparición de competidores, debido Posibilidades de segmentar el mercado para
a que las barreras de entrada son medio-bajas definir una oferta adaptada
18 Poder de atracción que suponen las franquicias, La imagen y la salud son factores cada vez más
sobre todo con algunas marcas valorados por el mercado
ModelArte SL es el nombre que recibirá esta peluquería, por combinar los conceptos de moda
y arte; o lo que es lo mismo, la visión de cada cliente como si fuese un modelo único sobre el
que aplicar las tendencias de moda más actuales.
La confianza que los clientes depositen en el proyecto servirá para establecer una relación de
proximidad. Sin ésta no sería posible ofrecer servicios personalizados, adaptarse a las preferen-
cias y caprichos de cada cliente o asesorar en estilos tan personales como la imagen y la moda.
• Decoración y atmósfera
El cuidado por los detalles se nota también en la decoración del establecimiento, que contri-
buirá a crear una atmósfera agradable
• La imagen corporativa
El logo estará compuesto por el nombre en púrpura sobre fondo negro. La tipografía de letra 19
será de apariencia infantil, con el objeto de integrar en una sola imagen elegancia, contraste y
servicios para niños.
La imagen del local será el principal reclamo, cuyo objetivo es la invitación a entrar para pro-
bar. El escaparate será utilizado como escenario de exposición de los productos, asociados a las
imágenes de niños y mayores en fotografías que harán de fondo de escaparate.
• Perfil en Facebook
Se sorteará entre los clientes algún servicio especial (limpieza de cutis, desrizado, mechas…).
• Los prescriptores serán los clientes satisfechos, especialmente en el caso de una pelu-
quería como ModelArte SL
La ubicación de la peluquería será en una zona residencial en Vigo, lugar de residencia de los
promotores.
En el área de influencia se encuentran dos urbanizaciones, una de las cuales está compuesta
por viviendas de lujo. Además, en la zona se cuenta con un gimnasio, un supermercado y locales
de hostelería y comercio de calidad.
El cuidado de la estética del local incluye también el mobiliario, para lo que se invertirán 8.000
euros que se invertirán en dos lavacabezas, cuatro tocadores, un mostrador para la recepción,
sillas, elementos decorativos y mobiliario auxiliar. Se contratarán los servicios de un decorador
profesional al que pedir opinión, para el que se estima un coste de asesoramiento de 500 euros.
La partida de maquinaria incluye dos secadores de pie, cuatro secadores de mano y una
20 lavadora-secadora.
Como utillaje se consideran los peines, tijeras, cuchillas, pinceles, carros, tubos, pinzas, etc.,
valorados en 2.500 euros.
Los promotores serán los únicos trabajadores de la empresa durante los dos primeros años.
En el tercer año contarán con una persona contratada que empezará sirviendo de apoyo a los
promotores hasta convertirse en una persona autónoma para la realización de cualquier tarea
(excepto el asesoramiento en imagen).
En ese momento se le hará un contrato indefinido, aprovechando así las posibles subvencio-
nes a la contratación del primer trabajador y las bonificaciones de la seguridad social para este
tipo de contratos. El coste salarial del año en el que se incorpore, se ha estimado en 20.318
euros.
Respecto a los costes salariales de los promotores, éstos ascederán a 37.220 euros durante
el primer año, contemplándose un incremento anual del 3%.
Para la selección de personal, la primera fuente de búsqueda será entre colegas de profesión 21
a los que pueda interesar incorporarse como oficial de peluquería y estilista en ModelArte.
9.1 Inversiones
Se detallan las inversiones previstas para los cinco primeros años de actividad.
Concepto Importe €
Inversión 24.300
Fondo de maniobra 5.700
Recursos propios 15.000
Recursos ajenos largo plazo 15.000
Total financiación 30.000
% fondos propios 50%
Se solicitará un crédito de 15.000 euros a una entidad financiera a través del programa a un
tipo de interés del 6,50% y amortizable en 10 años, con uno de carencia.
TOTAL 5.700 €
Servicios niños y
3.200,00 4.284,80 5.296,01 5.727,64 6.194,44
adolescentes
Venta de productos 7.340,00 8.316,22 9.850,56 11.667,99 13.820,74
TOTAL € 84.640,00 98.363,97 118.387,79 137.639,27 155.490,82
TOTAL IVA REPERCUTIDO € 15.235,20 17.705,51 21.309,80 24.775,07 27.988,35
Los incrementos previstos para los distintos productos varían en función del tipo de servicios.
Inicialmente será más fácil captar clientes a partir de las ofertas dirigidas a adultos con hijos para
las líneas de servicios básicos y servicios para niños y adolescentes. A partir del segundo año, el
crecimiento será estable o en descenso. Como a los promotores les interesa aumentar ingresos
en las líneas de servicios especiales y ocasionales, se prevé un incremento mayor en estas líneas
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de servicios a partir del segundo año.
Por otro lado, la especialización de los promotores en las técnicas de asesoramiento y cambio
de imagen, les permitirá centrarse en la prestación de más servicios ocasionales y especiales, en
detrimento de los básicos y para niños y adolescentes.
Respecto a los costes variables, su estimación porcentual sobre los ingresos es la siguiente
Porcentaje de
Servicio
coste variable
Servicios básicos 15%
Servicios especiales 20%
Servicios ocasionales 30%
Servicios niños y adolescentes 15%
Venta de Productos 70%
El alquiler del local será de 1.500 euros al mes. Aunque es un alquiler elevado, después de
analizar la situación, se ha considerado que compensa el pago de este alquiler debido a la zona
privilegiada de ubicación y la cantidad de peatones que circulan cada día por delante de la pe-
luquería.
45,0 %
40,0 %
35,0 %
30,0 %
28 25,0 %
20,0 %
15,0 %
10,0 %
0,0 %
(10,0 %)
(20,0 %)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
EVOLUCIÓN DE LA RENTABILIDAD
Dado que el objetivo es captar y fidelizar, ente otros colectivos, a clientes adolescentes, se
utilizarán las redes sociales para dar a conocer la empresa y prestar asesoramiento a los clientes
a través de Internet.
Para poder ampliar la captación de clientes de servicios especiales (eventos, bodas, disfraces,
fiesta etc) han optado por publicitarse en diferentes portales gratuitos y específicos, que exigen
simplemente registrarse y mantener la información actualizada.
Se trata de un programa que permite gestionar y planificar las citas, identificar los clientes,
configurar el catálogo de servicios y crear ofertas especiales, packs, inventariar todos los produc-
tos, ofrecer descuentos y prepagos, etc.
Las ferias, congresos y salones especializados organizados por el tejido asociativo y entidades
del sector serán el espacio de referencia para estar al día de los nuevos productos, maquinaria, 29
tecnología aplicada a herramientas de trabajo, tendencias, etc.
Estas son algunas de las ferias sectoriales a las que acudirán: Feria Internacional de Peluquería
y Estética (Expolook), Feria Cosmobelleza., Salón Look - Salón de Peluquería, Cosmética y Esté-
tica de Madrid, IMAXE, Salón de Peluquería y Estética de Ourense...