Cómo analizar el entorno y los factores externos que influyen en tu modelo de negocio

Seguimos analizando cada una de las herramientas que protagonizan la primera de las fases por las que pasa la puesta
en marcha de un proyecto (ya sea una startup, el lanzamiento de un producto o servicio o la transformación del modelo
de negocio), es decir, el llamado ENCAJE CLIENTE-PROBLEMA.

Cogeremos la línea 1 donde el objetivo es ENTENDER LA OPORTUNIDAD mediante un análisis del ENTORNO. La primera
parada que nos encontraremos en el camino será una herramienta que nos permitirá conocer las tendencias que podrán
tener un impacto en el sector de nuestro proyecto o empresa. Se trata de un híbrido entre el ANALISIS PESTEL y las 5
fuerzas de PORTER.

ENTORNO GENÉRICO Y ESPECÍFICO: ANÁLISIS PESTEL Y LAS 5 FUERZAS DE PORTER

¿Qué perseguimos al realizar este tipo de análisis? Pues averiguar el impacto que tendrán sobre el sector en el que nos
encontremos, ojo no sobre nuestra empresa, determinados factores de nuestro ENTORNO GENERAL: jurídicos o
normativos, económicos, políticos, culturales, demográficos, sociológicos, tecnológicos y medioambientales. Es el
análisis PESTEL.

Lo que nos interesa es estimar el impacto, más o menos relevante, que la previsible evolución de cada factor va a tener
para el sector que estemos analizando. La estructura para realizar un buen análisis PESTEL podría ser ésta:

describir cada factor, bien sea político, económico, social, tecnológico, medioambiental o legal, describir la forma en la
que impacta al sector y cuantificar el impacto.

Pasemos a describir qué entendemos por cada factor y qué podríamos medir en cada uno de ellos (a título orientativo):

Factores Descripción Variables a considerar

 Crecimiento actual y
esperado del PIB del consumo
Variables macroeconómicas que interno , del ahorro , de la
Económico evalúan la situación actual y futura de inversión
la economía  Inflación
 Evolución de los tipos de
interés
 Tasa de desempleo
Socio culturales Variables demográficas , sobre  Evolución de la pirámide de la
cambios sociales y culturales de la población
población  Densidad de población
 Tasa de natalidad y
mortalidad
 Evolución de emigración e
inmigración
 Nivel educativo
 Valores sociales , morales y
éticos
Tecnológicos Nivel científico y las infraestructuras  Nivel de desarrollo
tecnológicas de un contexto tecnológico
determinado  Grado de implantación de
tecnologías de la
información
 Grado de obsolecencia
tecnológica
  % PIB dedicado a I+D+i
 Número de investigadores
 Número de patentes/año

Políticos Marco institucional que existe en  Tipo y características del

un determinado contexto socio- sistema político vigente
económico.  Transparencia, solidez y
madurez del
sistema político
 Nivel de estabilidad del
gobierno
 Políticas monetaria y
financiera
 Políticas de bienestar

Legales Desarrollo legislativo que pudiera  Leyes y normativas

afectar al sector. (tributaria, laboral, etc.)
 Derechos de propiedad
intelectual

Medioambientales Grado de ecologismo y la  % de reciclado de

tendencia a la sostenibilidad de los
agentes implicados en nuestro
contexto.
productos
 Energías renovables
 Existencia de tasas
ecológicas
 Leyes medioambientales

Una vez definido el conjunto de factores que pueden impactar en nuestro entorno genérico, es preciso que analicemos
aquéllos factores específicos que pueden afectar a la rentabilidad de operar en un sector determinado. Para ello he
incluido 4 de las 5 fuerzas de Michael Porter en el canvas anterior que considero son los más relevantes en este tipo de
análisis que nos ocupa: proveedores, clientes, productos sustitutos y competencia. He obviado la quinta fuerza, la que
Michael Porter denomina competitividad de la propia industria.

Pasamos a describir cada una de las factores que nos propone Michael Porter:

#1 Productos sustitutivos:

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las mismas o parecidas
necesidades. Cuando la amenaza de productos sustitutos es elevada significa que los beneficios de las empresas pueden
verse disminuidos, ya que el sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector. Dicha amenaza
dependerá de:

El grado de sustitución: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del producto al que sustituyen, el grado de
sustitución será alto y, por tanto, mayor la amenaza.
Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que sustituyen, mayor será la amenaza.

#2 Competidores potenciales:

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un sector. Cuando existe una
elevada amenaza de nuevos competidores significa que en un plazo determinado entrarán a competir nuevas empresas
y, por tanto, los beneficios de las empresas existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la
amenaza de nuevos competidores son:

La reacción de los competidores existentes ante la entrada de una nueva empresa: si una nueva empresa espera una
fuerte reacción por parte de las empresas ya instaladas (intentando dificultar su entrada mediante bajada de precios,
intensificando la publicidad, incorporando innovaciones en los productos y/o en los procesos, entre otras medidas) será
menos probable que decida entrar en el sector.

La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen referencia a los obstáculos que deben superar las
empresas que no operan en un sector y desean hacerlo. Algunos ejemplos de barreras de entrada podrían ser:

La existencia de economías de escala por parte de las empresas ya instaladas.

La existencia de productos altamente diferenciados y/o con alta fidelidad de compra por parte del cliente.

La existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas autorizaciones para poder entrar.

La dificultad para acceder a los canales de distribución o a los clientes. Las elevadas inversiones iniciales.

La localización favorable de las empresas ya instaladas, que impide el acceso a los nuevos entrantes.

La existencia de “efecto experiencia” por parte de las empresas ya instaladas.

La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son factores de carácter económico, estratégico o emocional
que hacen costoso salir del sector.

#3 Intensidad de la competencia actual:

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que están instalados en el sector. Cuando la rivalidad entre
competidores existentes es elevada, las empresas ven la oportunidad de mejorar su posición reduciendo costes y
precios, incrementando la diferenciación de su producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el caso extremo se
encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de rivalidad entre los competidores existentes
depende de:

El número de competidores y su grado de concentración: si existen pocos competidores y de gran tamaño la rivalidad
será menor porque, en muchos casos, la empresa más grande suele marcar las reglas que rigen la competencia.

El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento todas las empresas pueden mejorar los resultados sin
que las demás tengan que reducir los suyos; por el contrario, en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.

El grado de diferenciación de los productos/servicios del sector: cuanto más diferenciados estén los productos/servicios,
menor será la rivalidad.

Los costes fijos de la actividad: cuanto más elevados sean los costes fijos de una actividad, mayor será la necesidad de
trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor será la rivalidad.

#4 Poder de negociación de los proveedores:

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la
empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los proveedores significa que éstos pueden modificar las
condiciones de venta de sus productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las
empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los proveedores depende de:

El número de proveedores y su grado de concentración.

El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecen los proveedores.

La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrece el proveedor.

La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos) tiene para el proveedor.

La amenaza de integración vertical hacia delante por parte del proveedor.

La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste final de nuestro producto/servicio.

#5 Poder de negociación de los clientes:

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa.
Cuando existe un elevado poder de negociación de los clientes significa que éstos pueden modificar las condiciones (por
ejemplo, precio o calidad) para comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden verse
disminuidos. El poder de negociación de los clientes depende de:

El número de clientes y su grado de concentración.

El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecemos a los clientes.

La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrecemos a los clientes.

El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial.

La amenaza de integración vertical hacia atrás por parte del cliente industrial.

La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente.

La información de la que dispone el cliente.

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO: ENTENDER LA CADENA DE VALOR Y ENTORNO

De esta forma habremos realizado un exhaustivo ANALISIS EXTERNO. Tanto de nuestro entorno más genérico, hasta de
nuestro entorno más específico. Además, lo más importante es que habremos generado un listado de factores que
podrán tener un impacto relevante sobre nuestro modelo de negocio. Serán nuestras oportunidades y amenazas.

Cuando analicemos la cadena de valor desde el punto de vista del cliente y de sus necesidades, es decir, cuando
determinemos nuestra propuesta de valor para nuestros clientes podremos también enumerar cuáles serán nuestras
fortalezas y debilidades, tal y como podéis ver en la gráfica siguiente.

En todo caso, eso será materia para otro post. Con esto hemos cubierto la primera de las paradas de esta primera línea
de metro a la que llamo Entender la Oportunidad: Análisis del Entorno. Nos quedarán dos paradas más de esta línea con
las que trataremos de ENTENDER nuestro posicionamiento: stakeholders map, una herramienta necesaria para acabar
de mapear “quién es quién” en nuestro sector, y las curvas de valor o de competencia, con las que medir nuestra
propuesta en relación a nuestros competidores.

Espero que este contenido haya sido de utilidad para tu proyecto. Me tienes a tu disposición si tienes alguna duda al
respecto.

Recuerda que puedes descargarte este y otros canvas en pdf en la página de recursos.

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Se dice que la posibilidad de supervivencia de una especie depende de su capacidad para

adaptarse a los cambios del entorno. Así pues, la formulación de la estrategia de una compañía
requiere un conocimiento profundo del entorno competitivo, así como de las capacidades de la
propia empresa para poder responder y obtener una ventaja de los cambios que se producen en el
mismo.
Para investigar cuáles son los factores del entorno general (macroentorno) que han tenido o
tienen una especial influencia, así como para saber qué cambios se están produciendo y cuáles de
estos cambios serán más o menos importantes en el futuro de la empresa y su competencia, se
utiliza una herramienta básica de análisis llamada PEST por algunos o PESTA por otros.

ENTORNO POLÍTICO
Básicamente consiste en analizar los factores políticos que condicionan la forma en que se
desarrollan los negocios, ya sea por la ideología del gobierno en cuestión o por aspectos electorales
de la política que fomentan medidas que pueden favorecer o desfavorecer las estrategias de las
empresas.
ENTRE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES ESTÁN:
1. Cambio de gobierno con política social
2. Compromisos electorales sobre mejora o cambios en un sector
3. Tratados de libre comercio
4. Medidas que favorecen a las empresas (subvenciones)
5. Cambios fiscales y legales
6. Acuerdos con sindicatos
Una empresa que hoy en día esté operando en determinados países con regímenes conflictivos
(Cuba, Venezuela, Bolivia, Corea del Norte, etc.) debe ser muy consciente de esta parte del entorno.
ENTORNO ECONÓMICO
Se trata de una de las dimensiones más relevantes dentro del análisis del entorno general ya que los
cambios económicos afectan por su propia naturaleza a toda la sociedad y modifican
estructural o coyunturalmente las reglas de los mercados.
EN ESTE ANÁLISIS SE DEBEN IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES VARIABLES Y
FACTORES MACROECONÓMICOS TALES COMO:
1. Crecimiento del PIB
2. Participación de un sector en el PIB
3. Variaciones en los precios
4. Fluctuación de tipos de cambio
5. Mejora del consumo privado
6. Cambios en la tasa de ahorro de los hogares
7. Cambios en la tasa de desempleo
8. Cambios en tipos de interés
9. Renta per cápita
10. Variaciones en los impuestos directos e indirectos
11. Las políticas monetarias y fiscales
Tras la crisis económica y financiera vivida a partir del año 2008 en todo el mundo, las empresas han
visto cómo la situación del entorno económico puede determinar sus movimientos estratégicos,
siendo por ello, un factor clave para hacer frente a las amenazas o aprovechar las oportunidades que
cada empresa ve en ello.
En la situación de crisis financiera, muchas empresas cierran por la falta de liquidez no sólo por
los cambios en los tipos de interés, y eso, determina la capacidad de sobrevivir de cualquier
empresa. La confianza de los inversores ante situaciones de crisis e incertidumbre merma y, con
ello, las empresas carecen de los recursos necesarios para desarrollar sus estrategias de
crecimiento o simplemente para evitar la quiebra.
ENTORNO SOCIAL
La sociedad en la que vivimos está continuamente sometida a numerosos cambios, por ello, el
modelo social está evolucionando y las escalas de valores están variando claramente. Otro factor
clave es que en los últimos años la mujer se ha incorporado en pleno al mercado laboral, aunque en
España todavía no con bases iguales como en los países nórdicos, por ejemplo, pero, sin embargo,
esto ha generado un cambio social importante en las prioridades y los valores de las mujeres.
La mujer de hoy es mucho más independiente y ambiciosa, no está interesada a ser madre
hasta una edad más madura, para poder llegar a tener una carrera. El valor del matrimonio también
está disminuyendo y cada vez más las parejas jóvenes prefieren vivir juntos sin casarse, por ello, el
modelo de familia igualmente está evolucionando, de hecho, el concepto de unidad familiar ya no
sólo se entiende dentro de un matrimonio, sino que aparecen unidades monoparentales y otro tipo
de estructuras sociales que son cada vez más relevantes.
El fenómeno de la inmigración que en el caso de Europa en general y en el caso de España en
particular está suponiendo cambios en las formas de actuar y en las estrategias de las
compañías. También, hay un incremento muy importante en el número de españoles que viajan al
extranjero o cambian de residencia tanto al extranjero como nacionalmente sea temporal o
indefinidamente. Se nota cada vez más que el campo se está quedando vacío, frente la
sobrepoblación de las ciudades grandes. Todo esto crea una necesidad mayor de encontrar nuevas
maneras de mantenerse en contacto con la familia, amigos y además con toda la gente nueva que
se le cruza en el camino de uno. Los avances tecnológicos posibilitan redes de comunicación que
en algún caso se ha dicho que está configurando un nuevo tipo de persona y que demandan una
atención específica.
En la última década hemos presenciado un desarrollo espectacular de las nuevas tecnologías
mundialmente. Eso y la globalización de los mercados han llevado a la creación de nuevas formas
en las que la gente se relaciona, aprende, informa o compra. Como resultado el poder de la sociedad
frente la empresa ha crecido y obligado a las empresas que busquen nuevas fórmulas empresariales
y desarrollarse a un ritmo mucho más rápido. Por otro lado, la vida de hoy es mucho más acelerada
y estresante, lo que ha creado nuevas necesidades sociales.
POR TODO ELLO, EL DIRECTIVO DEBE SER CONSCIENTE DE LOS CAMBIOS
SOCIODEMOGRÁFICOS DEL ENTORNO QUE RODEA A LA EMPRESA, SON LOS
SIGUIENTES:
1. Nuevos hábitos de consumo y estilos de vida
2. Incremento de la inmigración
3. Aumento/descenso de la tasa de natalidad
4. Aumento/descenso de la tasa de mortalidad
5. Aumento de la esperanza media de vida
6. Incorporación de la mujer a la vida laboral
7. Mayores niveles de endeudamiento por las familias
8. Propensión al ahorro de las familias
9. Nuevas formas de estructura familiar
10. Mayor deseo de disponer tiempo para el ocio
En general, existen muchos factores que determinan la evolución del entorno en su dimensión social
y, como se ha indicado, todo ello influye en el posicionamiento y en las estrategias
desarrolladas por las compañías.
ENTORNO TECNOLÓGICO
Las tecnologías nos rodean y las empresas deben estar pendientes a los cambios tecnológicos pues
pueden ofrecer nuevas oportunidades de negocio o bien pueden erosionar la ventaja competitiva que
deja de ser sostenible (es el caso de KODAK ante la aparición de la fotografía digital).
ALGUNOS DE LOS ASPECTOS TECNOLÓGICOS A CONSIDERAR DENTRO DEL
ANÁLISIS DEL ENTORNO SON:
1. Tasa de desarrollo tecnológico
2. Penetración de internet
3. Nuevos medios de comunicación
4. Desarrollo de tecnologias crm y business intelligence
5. Nuevos procesos de fabricación
6. E-commerce
7. Telefonía móvil y el m-business
8. Tecnología del genoma humano
9. Gestión del conocimiento
ENTORNO MEDIOAMBIENTAL
Cada vez es mayor la preocupación de las personas, los gobiernos y las empresas por el cuidado
del medio ambiente. Por ello, en una sociedad cada vez más sensibilizada por la necesidad de
proteger el entorno en el que vivimos, las empresas deben colaborar por un desarrollo sostenible
en los sectores de actividad donde participan y ser conscientes de que una política de defensa del
medio ambiente puede ser un mecanismo de diferenciación frente a la competencia.
Igualmente, existen sectores donde la legislación exige el establecimiento de Sistemas de
Gestión Medioambiental y el desarrollo de planes de acción para restablecer las condiciones
iniciales del medioambiente que puedan haber sido alteradas por la propia actividad de la
empresa, como puede ser el caso de las empresas del sector cementero. En otros casos, una
legislación favorable al cuidado del medio ambiente puede propiciar grandes oportunidades para la
aparición de empresas con modelos de negocio basados en dicha legislación, es el caso de las
compañías de energías renovables.
ALGUNOS DE LOS ASPECTOS E IMPACTOS IDENTIFICADOS PUEDEN
CLASIFICARSE EN LOS GRUPOS SIGUIENTES:
1. Emisiones a la atmósfera: Contaminación atmosférica, calentamiento de la Tierra
2. Generación de ruidos: Contaminación acústica
3. Vertido de agua residual: Contaminación de aguas superficiales
4. Consumo de recursos: Agotamiento de recursos naturales
5. Generación de residuos: Llenado de vertederos, mayores flujos de residuos
6. Situaciones de emergencia: Posible contaminación de aguas i suelos
7. Productos: Inversiones / Financiaciones de componente ambiental
Por ello, los directivos deben analizar los factores medioambientales y/o legales que deben ser
tenidos en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de las compañías.
ENTORNO LEGAL
Aunque para algunos expertos esta dimensión está muy relacionada con el entorno político, aquí
se ha preferido desligarla de aquel puesto que la legislación puede perdurar en el tiempo
independientemente del color del partido político que en un momento determinado se encuentre en
el gobierno.
A veces, como ocurre en el caso de la Unión Europea, se trata de leyes que afectan directamente
a muchos países y donde la política no necesariamente determina la orientación de dichas leyes.
En general, un directivo debería identificar aquellos aspectos legales relevantes del entorno que
más pueden afectar al desarrollo normal de la actividad de la empresa y desarrollar estrategias que
le permitan aprovechar la legislación.
Uno de los agentes que más impacto tienen en esta dimensión es la figura del regulador, un ente
que, promovido por el gobierno, busca fomentar un mayor grado de competencia o transparencia
en los mercados, evitando situaciones de ineficiencia o desabastecimiento de los productos o
servicios.
La existencia de un regulador puede suponer un catalizador para las estrategias de muchas
compañías o bien un freno irreversible para otras que tienen una posición dominante en el mercado,
por ello es importante tenerlo en cuenta antes de elaborar cualquier estrategia.
EJEMPLOS DE AGENTES REGULADORES PUEDEN SER:
1. El Tribunal de Defensa de la Competencia (para fusiones o adquisiciones)
2. La Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones
3. La Comisión de la Energía
4. La Entidad Gestora de los Mercados de Valores (CNMV)

Por qué saber en qué etapa de crecimiento se encuentra tu negocio PYME es

importante?

Cuando Neil Churchill y Virginia Lewis, profesores e investigadores académicos de los Estados
Unidos, publicaron los resultados su estudio enfocado en crecimiento de PYMES (1983), muchos
empresarios entendieron la importancia de estudiar las etapas de crecimiento de las empresas para
poder desarrollar estrategias de acuerdo a cada etapa.

No es lo mismo implementar un proceso de calidad en una empresa con $100 millones de ingresos
anuales que en una de menos de $1 millón.
De todas formas, varios consultores sin experiencia en análisis de crecimiento, erradamente suelen
recetar a “niños” (PYMES) la misma medicina que a los “adultos” (GRANDES EMPRESAS) con
resultados fatales.

No es lo mismo aplicar un concepto diseñado para una empresa con 20

años en el mercado y 1,000 empleados que para una empresa con 6 meses
en el mercado y 10 trabajadores. CLICK TO TWEET
Por esto es importante determinar la etapa de crecimiento de cada empresa para poder
desarrollar planes que ataquen los puntos críticos de una forma ordenada, sostenible,
rápida, y eficiente. 1. Existencia (Microempresa)
En esta etapa, el dueño es la esencia del negocio. Sin el dueño el negocio dejaría de existir.
Generalmente se puede observar estos negocios cuando el dueño es el principal productor del servicio
o producto.

Por ejemplo, un doctor es dueño de su consultorio, un mecánico tiene un pequeño taller, un contador
lleva contabilidades, un agricultor cosecha y vende sus productos, etc.

Los problemas más comunes en esta etapa son:

1. ¿Podemos conseguir los suficientes clientes (ventas) para considerarnos un negocio viable?,
2. ¿Podemos expandirnos de ese cliente clave o del proceso clave a otros mercados y mantener
nuestra producción?,
3. ¿Existe la suficiente liquidez para soportar el ingreso del dueño en el proceso de
establecimiento del negocio?, y, finalmente
4. ¿Podemos dar el siguiente paso para hacer crecer el negocio?

La mayoría de micro empresas y pequeñas empresas jamás pasan de esta etapa. Las tiendas,
restaurantes, salones de belleza, consultorios y negocios similares, permanecen en esta etapa hasta
que el dueño decide cambiar de actividad, conseguir un trabajo, o simplemente se retira.

Con suerte, estos empresarios pueden vender sus activos al liquidar el negocio a pérdida, y
generalmente terminan peor de lo que empezaron.

Las recomendaciones en esta etapa son:

1. Ventas: los dueños necesitan enfocarse en vender y deben dedicar gran parte de su tiempo a
conseguir nuevos clientes,
2. Pedir ayuda: los dueños deben enfocarse en una primera contratación que les permita
delegar funciones de soporte.
3. Capacitación: los dueños deben asistir a cursos, capacitaciones, y reuniones de networking
para aprender de otras empresas. Si es posible tener un coach o un mentor, estos pueden
ayudar catapultar el crecimiento de un negocio mucho más rápido que el dueño por sí solo.

Cuando un negocio empieza es importante que el dueño se concentre en

las ventas y dedique gran parte de su tiempo a conseguir nuevos clientes y
los retenga con un producto o servicio excepcional. CLICK TO TWEET
2. Supervivencia
En esta etapa del negocio, el dueño necesita hacer sus primeras contrataciones que incluyan quizá
vendedores, u operarios de producción, o se asocie (las sociedades son muy importantes) como en el
caso de los doctores con otros doctores para formar pequeños consultorios.

Los problemas más comunes en esta etapa son:

1. ¿Podemos generar suficiente liquidez con nuestras ventas y líneas de crédito para reemplazar
nuestros activos (inventarios, maquinaria, etc.?,
2. ¿Podemos supervisar al personal o trabajar con nuestros socios de tal manera que se pueda
formar un equipo de trabajo? (Generalmente, en esta etapa no hay organización, o reglas del
juego, y el dueño hace la mayoría del trabajo), y,
3. ¿Podemos expandirnos sin afectar la calidad de nuestros productos o servicios de tal manera
que no perdamos nuestra clientela actual?

Para muchas pequeñas empresas este es el gran paso entre micro empresas y pequeñas empresas. Es
aquí cuando salen a flote las capacidades de liderazgo y supervisión de gerencia, así como la viabilidad
de crecimiento en términos de si la inversión en el equipo de trabajo se refleja en los ingresos.

Esta etapa es muy sensible a la liquidez y muchas empresas no superan este paso debido a que no
pueden manejar bien su equipo de trabajo, no tienen una visión común, o el negocio no brinda la
liquidez necesaria para crecer.

Las recomendaciones en esta etapa son:

1. Procesos: el dueño empiece a poner por escrito sus deseos u objetivos y los comunique al
equipo de trabajo.
2. Organización: definir roles para el desarrollo de las tareas diarias y mantener los niveles de
calidad. También se recomienda tener reuniones frecuentes con el equipo para asegurarse que
todas las personas jalen a la misma dirección y aporten con su grano de arena.
3. Resiliencia: la clave en esta etapa es NO rendirse a pesar del estrés.
En la etapa de supervivencia de un negocio es importante que el dueño se
dedique a generar mejores procesos para mantener los niveles de calidad y
unir al equipo en una misma visión, SIN RENDIRSE.
3. Éxito

Los negocios que han obtenido “éxito” son aquellos con un equipo de trabajo formado, con líneas de
ingreso viables, y algún tipo de estructura que les permite contratar asesoría especializada para dar
los siguientes pasos. Los problemas comunes son:

1. Falta de capitalización o medios de inversión para crecimiento,

2. Dificultad de penetración en el mercado,
3. Competencia de grandes empresas,
4. Falta de posicionamiento,
5. Falta de estructura para crecimiento y de equipo gerencial.

Existen varias sub etapas dentro de la etapa que Churchill y Lewis denominaron, “éxito”. A pesar de
que el dueño finalmente puede desamarrarse de las actividades operacionales y concentrarse en
gerenciar, muchos empresarios que han llevado a sus negocios de esta fase a la siguiente, dicen que
existe un lapso muy difícil de manejar (entre 50 y 200 empleados) y que una vez superada esta etapa
de crecimiento, todo se vuelve más fácil.

De esta manera, los fundamentos del negocio se vuelven claves desde la parte gerencial y son:

1. Ventas y Marketing,
2. Sistemas y Procesos,
3. Contabilidad y Finanzas, y
4. Talento Humano.

Los consejos en esta etapa son múltiples y variados dependiendo de cada empresa. De manera
generalizada, podríamos decir:
 1. Estructura adecuada: se debe buscar una estructura que facilite la delegación de tareas y la
supervisión de las mismas.
2. Marketing: se debe fortalecer el posicionamiento de marca y priorizar inversiones en
marketing y reconocimiento de marca
3. Visión y liderazgo: cada unidad estratégica de la organización debe contar con buen
liderazgo (visión) y capacitación (coaching) en el desarrollo de una cultura empresarial.
4. Consolidación ERPs: se deben integrar los procesos manuales en sistemas automatizados.

La formación del equipo gerencial es una de las claves para potenciar

crecimiento en un empresa mediana.
4. Crecimiento o Arranque

El crecimiento o arranque consiste en dos pasos fundamentales:

1. La empresa cuenta con apalancamiento para el crecimiento, sea financieramente, o por medio
de distribuidores o franquicias, y
2. Existe un equipo gerencial de alto nivel con organización y sinergia en la empresa para la
planificación estratégica, presupuestos, y otras actividades propias de esta etapa de
crecimiento.

Si el dueño puede manejar este etapa correctamente, su negocio se puede convertir en una gran
empresa. La problemática que ven los empresarios en la etapa de arranque son:

1. Financieros: falta de capital para crecimiento

2. Talento humano: contratar el suficiente personal capacitado para expandirse

Algunas preguntas que se plantean estas empresas son, por ejemplo:

 ¿Podemos expandirnos internacionalmente con divisiones o debemos crear distribuidores o

franquicias?,
 ¿Podemos capitalizar al negocio con inversionistas privados o debemos llevarlo al mercado
bursátil?,
  ¿Debemos vender la empresa a una transnacional o debemos tratar de ser una transnacional?,
 ¿Debemos contratar al ex gerente de producción de Coca Cola, de GE, o de Nestlé?

Esta es la etapa del negocio en la que es importante implementar las estrategias enseñadas en la
universidad como una Planificación Estratégica formal, costeo y presupuestos especializados para la
industria, estudios de mercado para lanzamiento de productos, 6 Sigma, Calidad Total, Mejor Lugar
de Trabajo, entre muchas otras son estrategias adecuadas para el negocio en esta etapa.

5. Madurez
Una vez que se ha generado una sinergia en el negocio y este ha arrancado en su proceso de
crecimiento hacia un negocio grande y equilibrado, la empresa entra en una etapa de madurez.

En esta etapa la organización cuenta con:

 Recursos financieros,
 Recursos humanos,
 Estructura sólida,
 Procesos sistematizados,
 Posicionamiento o nicho de mercado,
 Recursos de intangibles valiosos, como cartera de clientes, de proveedores, patentes, etc.
 Cultura organizacional

Todo esto es difícil de copiar, emular, y de competir. El crecimiento es sostenible y las acciones de la
organización pueden ser vendidas con facilidad.

En esta etapa los problemas así como las soluciones a dichos problemas, vienen netamente de un
equipo gerencial altamente calificado, quienes tratan a la organización con orgullo (como si fuese
suya) porque ha sido un logro llegar a esos cargos prestigiosos y altos. Estas personas brillan con luz
propia y quieren hacer brillar a la organización en crecimiento.

Etapas de crecimiento, problemas, estrategias y puntos críticos

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