Delimitacion de Responsabilidades: Teoría de La Equidad Motivación Organizacional

282
DELIMITACION DE RESPONSABILIDADES
Motivación Organizacional
Teoría de la Equidad
 Indica que todo se reduce al sistema de contribución y
recompensa. Las personas deben contribuir con su trabajo,
así como también, en la organización de su recompensa.
 Puede haber desigualdad, recompensa mayor o menor.
563 IV. Diseño del programa de mejoras
Teoría de la Expectativa
 Esta teoría de Vroom, se basa en tres relaciones:
• Relación entre el esfuerzo y el desempeño
• Relación entre el desempeño y la recompensa
• Relación entre la recompensa y los objetivos
personales
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
283
Aplicaciones prácticas, se cita las siguientes:
 Recompensa monetaria
 Enriquecimiento del trabajo
 Flexibilización del horario de trabajo
 Nominación pública
 Reconocimiento del trabajo
MODELAMIENTO ECONOMICO
DE LAS ACTIVIDADES
284
MODELAMIENTO ECONOMICO-ACTIVIDADES
Balance Score Card
¡No se puede gerenciar lo que no se puede medir,
y no se puede medir lo que no se puede describir!
VISION OBJETIVOS INDICADORES

MISION ESTRATEGICOS MEDICIONES
 Las empresas minero-energéticas deben desarrollar la

experiencia en gerenciar, basada en indicadores y creando
una cultura de medición.
 Medir el desempeño financiero, operativo, social, cultural,
ambiental, recursos humanos y la organización.
MODELAMIENTO ECONOMICO - ACTIVIDADES

Balance Score Card
¿QUE ES EL TABLERO INTEGRAL DE COMANDO?
 Es el sistema de Comportamiento Estratégico y de Gestión.
 Traduce a la estrategia en objetivos específicos y en

indicadores y metas concretas.
 Expresa los efectos de los activos intangibles y los resultados

tangibles.
 Permite visualizar el modelamiento por actividades
285

Balance Score Card
Es la herramienta que permite:

 Diagnosticar la situación actual.
 Formular los lineamientos estratégicos por cada actividad.
 Alinear los objetivos críticos mediante los indicadores por

cada actividad.
 Monitorear los objetivos por actividad, en base al feedback

correspondiente.

Balance Score Card
Efectividad
 Rentabilidad sobre inversión
Situación Futura:  Reservas
 Costos
 Ratios operativos
 Desempeño socio-ambiental
 Competencias del personal
Situación BSC: Modelo de Control Estratégico

Actual
Tiempo
286
MISION
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo mas importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
NUESTRO PLAN DE JUEGO
MAPA ESTRATEGICO
Traslado de la estrategia
BALANCE SCORD CARD
Medición de lo crítico
OBJETIVOS E INICIATIVAS
¿Qué es lo que necesitamos hacer?
INICIATIVAS PERSONALES
¿Qué es lo que necesito hacer yo?
SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA
Perspectiva Perspectiva Procesos Perspectiva
Perspectiva Financiera
Cliente Internos Aprendizaje
Satisfacción de los Percepción de excelencia Eficiencia y efectividad en Motivación y preparación
accionistas de los consumidores los procesos de la fuerza de trabajo
Balance Score Card
Propuesta de Kaplan y Norton
DESCRIBIR LA ESTRATEGIA
MEDIR LA ESTRATEGIA RESULTADOS
ADMINISTRAR LA ESTRATEGIA
287
Balance Score Card
Estrategia de
Posicionamiento
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Financiera Cliente Procesos Internos Aprendizaje
Indicador de Propuesta de Procesos Gestión del

valor Valor Críticos Cambio
LA ESTRATEGIA
Perspectiva Financiera
“Si tenemos éxito, ¿cómo no verán
los accionistas?”
Perspectiva del Cliente

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo
nos
ORGANIZACIONES
deben ver nuestros clientes?”
PRIVADAS
Perspectiva Procesos
Internos
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿qué procesos deben
tener un desarrollo óptimo?”
Perspectiva del
Aprendizaje
“Para lograr nuestra visión,
¿cuánto debe aprender y mejorar
nuestra organización?”
288

SECTOR PUBLICO
LA MISION
Perspectiva Perspectiva del

Financiera Cliente
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos “Para cumplir nuestra visión,
venrán los contribuyentes o los ¿cómo nos deben ver nuestros
stakehorlders?” clientes?
Perspectiva
Procesos Internos
“Para satisfacer al cliente y
stakeholders , ¿cómo hacer
que nuestros procesos de
negocios sean excelentes?”
Perspectiva
Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra visión,
¿En qué debe de mejorar
nuestra organización?”
Balance Score Card - Dimensiones
Perspectiva Perspectiva
Perspectiva Perspectiva
Financiera Procesos
Cliente Aprendizaje
Internos
Relaciones Propuesta de Conglomerando

Creando valor
causa-efecto valor al cliente activos y
en los procesos
actividades
Define la cadena lógica Define los procesos que

de los activos Aclara Define los activos
transformarán los
intangibles que las condiciones que intangibles que deben
activos intangibles del
se transformarán en darán la perspectiva de alinearse e integrarse a
cliente, en resultados
valores tangibles valor para el cliente la creación de valor
financieros
289

Balance Score Card - CME
CLIENTES
¿Cómo deberíamos
aparecer antes
nuestros clientes y
grupos externos
claves, para
alcanzar nuestra
visión?
FINANZAS PROCESOS INTERNOS

¿Cómo
deberíamos ¿Qué procesos
aparecer ante deben ser
nuestros VISION Y óptimos en la
accionistas,
para tener éxito ESTRATEGIA empresa para
satisfacer al
financiero? cliente?
APRENDIZAJE
¿Cómo
mantener y
Se plantea el monitoreo y sustentar
control de la performance
nuestra
capacidad de
de la empresa en cuatro mejora, para
alcanzar nuestra
dimensiones. visión?
Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
• Clarificación de la visión
• Obtener el consenso
Comunicación Formación y feedback

• Comunicar y educar CUADRO DE estratégico
• Establecer los objetivos
• Vincular las recompensas MANDO • Articular la visión compartida
• Proporcionar el feedback
con indicadores de actuación
INTEGRAL estratégico
• Facilitar la formación y revisión
de la estrategia
Planificación y
establecimiento de
objetivos
• Establecimiento de objetivos
• Alineación de iniciativas
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecimiento de metas
290
 La estrategia es el punto de referencia para todo el
proceso de gestión.
 La visión compartida es la base para la formación
estratégica.
Clarificar y
traducir la
 La alineación de
visión y la
los objetivos se
evidencia de estrategia
 El sistema de
arriba abajo. feedback es
 La educación y la utilizado para
Comunicando Feedback comprobar las
comunicación Cuadro
abierta acerca de y de Mando estratégico hipótesis sobre
la estrategia en Integral basadas en la
Vinculando y estrategia.
bases para la Formación
delegación de  Equipo de
poder en los Planificación y solución de
empleados. Establecimiento problemas.
de los objetivos
 La compensación  El desarrollo de
se encuentra la estrategia es
vinculada a la  Se establecen y se aceptan los objetivos. unproceso
estrategia.  Se identifican claramente las iniciativas estratégicas.
 Los presupuestos anuales están vinculados a los continuo.
planes de a largo plazo.
Obtener claridad y consenso
Obtener consenso
sobre la estrategia
sobre
Conseguirelenfoque
Conseguir enfoque
Desarrollar liderazgo
liderazgo
Construir un Intervención estratégica

estratégica Construir
Intervención
Cuadro de un nuevo
Mando sistema de
Integral Educar a la organización gestión
La mayoría de
las empresas Establecer metas estratégicas
introducen el
cuadro de
mando, con el Alinear programas e
fin de impulsar inversiones
partes del
Construir el sistema de feedback
proceso de
gestión
291
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
ACTIVIDADES
I. ARQUITECTURA DEL PROGRAMA
DE INDICADORES
1. Seleccionar la unidad de la
organización.
2. Identificar los vínculos corporativos Plan del
UEN
Proyecto
II. DEFINIR LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
3. Primera ronda de entrevistas
4. Sesión de síntesis Entrevista
5. Taller ejecutivo: Primera ronda s Taller 1
III. SELECCIONAR LOS INDICADORES Sub -grupos

ESTRATEGICOS
6. Reuniones de sub-grupos Taller 2
7. Taller ejecutivo: Segunda ronda
IV. CONSTRUIR EL PLAN DE

IMPLEMENTACION
8. Desarrollar el plan de implantación Plan de despliegue
9. Taller ejecutivo: Tercera ronda
10.Finalizar el plan de implantación
Taller 3
Balance Score Card
TABLERO DE MANDOS ESTRATEGICOS DE UNA EMPRESA SATISFACTORIO
MINERA ALERTA
DEFICIENTE
Herramienta gerencial que apoya la implementación del plan estratégico,
permitiendo su monitoreo y su control. SIN MEDICION
MENSUAL
Costo Total Producción de emisiones

US$/TM concentrado sólidos-líquidos-gas
% Avance Inversión Social

TRIMES
Volumen de Disponibilidad y para el

Programa de
Utilización de desarrollo
Producción Equipos Seguridad Sostenible
Programa Cambio
ANUAL
NUEVOS
Índice de Clima Inversión de Cultura y

Desempeño Exploraciones Competencias
Ambiental Organizacional Estratégicas
292
Estrategias de Productividad Estrategia de

VALOR PARA EL
ACCIONISTA Crecimiento
Perspectiva
Financiera Mejorar la
estructura
Incrementar el
empleo
Expandir las
oportunidades
Incrementar valor al
cliente
de costos de activos de ingresos
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Perspectiva Precio Calidad

Accesibilid
ad
Selección Funcional Servicio Cultura
del Cliente Producto/Atributos del servicio Relaciones Imagen
Perspectiva Procesos de Gestión

de Operaciones
Procesos de Gestión
al Cliente
Procesos de
Innovación
Procesos Regulatorios
y Sociales
Procesos Suministros
Producción
Selección
Adquisición
Oportunidades en I&D
Portafolio de I&D
Medio ambiente
Salud y seguridad
Distribución Retención Designación/Desarrollo Empleo
Internos Gestión de riesgos Crecimiento Lanzamiento Comunidad
Capital Humano
Perspectiva
Capital de Información
del
Equipo de
Cultura Liderazgo Alineamiento
Aprendizaje trabajo
Corto plazo Crecimiento a Largo plazo

largo plazo y
valor para el accionista
Procesos Procesos
Procesos de
de de
Gestión de
Gestión del Cliente Innovación
Operaciones
Mediano Plazo Innovación del

Producto.
6 a 12 meses 12 a 24 meses 24 a 48 meses.
Gestión del cliente.
Eficiencia Operacional
1 2 3 4 5
TIEMPO (años)
293
MAPA ESTRATEGICO MINERA ORO

MAXIMIZAR LA
CREACION DE
VALOR
ECONOMICO
(EVA)
PERSPECTIVA BUSCAR
FINANCIERA INCREMENTO DE OPTIMIZAR LA
EFICIENCIA MAXIMIZAR EL
INGRESOS USO DEL
OPERATIVA
CAPITAL
GOBIERNO Y
REFINERIAS Y COMUNIDADES
PERSPECTIVA TRADERS
CLIENTES Y GENERAR VALOR – MINIMIZAR
MEJORAR LA RESPONSABILIDAD IMPACTOS
STAKEHOLDERS SOCIAL AMBIENTALES
CALIDAD DEL
CONCENTRADO
INTENSIFICAR LA OPTIMIIZAR LOS

PROSPECCION Y LA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE OPERAR CON LOS
PERSPECTIVA EXPLORACION PROCESOS DE MINADO CONCENTRACION ALTOS ESTANDARES
PROCESOS DE SSOMA
NUEVAS
INTERNOS OPORTUNIDADES DE
DESARROLLAR
NEGOCIO INVESTIGACION MEJORAR EL
METALURGIA RELACIONES
MANTENIMIENTO
EXTERNAS
INNOVACION EXCELENCIA EN ARMONIOSAS
OPERACIONES
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
INCREMENTAR LA
PERSPECTIVA PRODUCTIVIDAD Y
ENROLAMIENTO-
APRENDIZAJE SATISFACCION
CULTURA
PERSONAL IIMPLEMENTAR LA ORGANIZACIONAL
GESTION POR
COMPETENCIAS

Balance Score Card - Componentes
Tabla Balanceada
Presenta los objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas y
para cada objetivo; estos son: el indicador, la línea de base, las
metas y el resumen de las estrategias, y las tácticas planteadas
para conseguir los objetivos.
294
BASE METAS ESTRATEGIAS, TACTICAS Y

PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES
2009 2009 2010 2011 PROYECTOS
Maximizar la creación
Valor Económico Mejora en la eficiencia operativa
de valor económico 0.06 0.075 0.09 0.10
Agregado (EVA) del minado, planta y mantenimiento.
para la empresa
FINANCIERA Programa de Reingeniería de los procesos.
Optimizar la eficiencia Costo total es por Implementación de ISO 9000 e
0.68 0.65 0.63 0.60 ISO 14000
operativa libra de cobre fino
Mantener y/o mejorar

Créditos por metales
la calidad del 8.57 8.8 8.8 8.8 Excelencia metalúrgica
preciosos
concentrado
CLIENTES Y Minimizar el impacto Producción de

X-Tm 30% 50% 50% PAMA-Políticas socio-ambientales
STAKEHOLDERS ambiental desechos peligro
Generar valor con Inversión para el Programa de desarrollo comunitario

1 21 41 61
responsabilidad social desarrollo sostenido sostenible. RRPP
Optimizar los procesos

Costo de minado 0.16 0.15 0.14 0.19
de minado
Optimizar los procesos Producción del

A 1.3A 1.8A 2.5A
de concentración mineral-TM
PROCESOS
INTERNOS Programa integral de mejora de procesos y
Costo de excelencia operativa
0.10 0.085 0.07 0.07
Mejorar la mantenimiento
productividad
del mantenimiento Índice de
disponibilidad Nd. 90% 94% 96%
mecánica
Índice del promedio
Aumentar la de desempeño 4.2 4.8 5.4 6.0
(1-7) Programa de desarrollo de competencias
APRENDIZAJE Y productividad y
Programa de Mejoramiento del desempeño.
CONOCIMIENTO satisfacción del
% de brechas de Políticas de contratación
personal 35% 28% 21% 14%
competencias
MODELAMIENTO DEL SISTEMA

DE INFORMACION DE COSTOS
295
SISTEMA DE INFORMACION DE COSTOS

Informes
Los aplicativos de costos deben suministrar la información

detallada en cada uno de los niveles del modelo, de manera
que brinden las bases suficientes para la toma de decisiones.

Niveles
1. RECURSOS
2. CENTROS DE COSTO
3. ACTIVIDADES
4. PROCESOS
5. SERVICIOS
296

Informes
 Costos por recurso

 Costos detallados por centro de costo
 Costos detallados por actividad
 Costos detallados por proceso
 Costos detallados por servicio
 Costos unitarios por servicio

Informes
Costos por recurso:

Para cada uno de los recursos se debe conocer el valor total
consumido en el período costeado. Además, es conveniente
totalizar los recursos, de acuerdo a la estructura de los títulos
del plan de cuentas.

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563 IV. Diseño del programa de mejoras

564 IV. Diseño del programa de mejoras

565 IV. Diseño del programa de mejoras

566 IV. Diseño del programa de mejoras

VISION OBJETIVOS INDICADORES

 Las empresas minero-energéticas deben desarrollar la

567 IV. Diseño del programa de mejoras

MODELAMIENTO ECONOMICO - ACTIVIDADES

 Es el sistema de Comportamiento Estratégico y de Gestión.

 Traduce a la estrategia en objetivos específicos y en

 Expresa los efectos de los activos intangibles y los resultados

 Permite visualizar el modelamiento por actividades

568 IV. Diseño del programa de mejoras

MODELAMIENTO ECONOMICO - ACTIVIDADES

Es la herramienta que permite:

 Formular los lineamientos estratégicos por cada actividad.

 Alinear los objetivos críticos mediante los indicadores por

 Monitorear los objetivos por actividad, en base al feedback

569 IV. Diseño del programa de mejoras

MODELAMIENTO ECONOMICO - ACTIVIDADES

 Competencias del personal

Situación BSC: Modelo de Control Estratégico

570 IV. Diseño del programa de mejoras

571 IV. Diseño del programa de mejoras

Propuesta de Kaplan y Norton

MEDIR LA ESTRATEGIA RESULTADOS

572 IV. Diseño del programa de mejoras

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Indicador de Propuesta de Procesos Gestión del

573 IV. Diseño del programa de mejoras

Perspectiva del Cliente

574 IV. Diseño del programa de mejoras

MODELAMIENTO ECONOMICO - ACTIVIDADES

Perspectiva Perspectiva del

575 IV. Diseño del programa de mejoras

Relaciones Propuesta de Conglomerando

Define la cadena lógica Define los procesos que

576 IV. Diseño del programa de mejoras

MODELAMIENTO ECONOMICO - ACTIVIDADES

FINANZAS PROCESOS INTERNOS

577 IV. Diseño del programa de mejoras

Comunicación Formación y feedback

578 IV. Diseño del programa de mejoras

579 IV. Diseño del programa de mejoras

Construir un Intervención estratégica

III. SELECCIONAR LOS INDICADORES Sub -grupos

IV. CONSTRUIR EL PLAN DE

581 IV. Diseño del programa de mejoras

Costo Total Producción de emisiones

% Avance Inversión Social

Volumen de Disponibilidad y para el

Índice de Clima Inversión de Cultura y

582 IV. Diseño del programa de mejoras

Estrategias de Productividad Estrategia de

PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Perspectiva Precio Calidad

del Cliente Producto/Atributos del servicio Relaciones Imagen

Perspectiva Procesos de Gestión

583 IV. Diseño del programa de mejoras

Corto plazo Crecimiento a Largo plazo

Mediano Plazo Innovación del

Gestión del cliente.