348

APLICACION DE MODELOS
Los Desperdicios Estratégicos

Oportunidades del entorno

Ya sea por falta de información, mala planificación,

incapacidad de dirección, o carencia de recursos materiales o
humanos una empresa puede perder importantes
oportunidades generadas en el entorno externo a la misma.

695 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS

ENTORNO NACIONAL
POLITICA

GOBIERNO SOCIAL

TECNOLOGICA

ECONOMICA
MERCADO
PROVEEDOR
MERCADO FINANCIERA
CLIENTES EMPRESA ES

LEGAL

ECOLOGICA
COMPETENCIA
ACTUAL COMERCIAL
INGRESANTE
SUSTITUTOS
COMPETENCIA INGRESANTE
ENTORNO INTERNACIONAL

696 V. Implementación del programa de mejoras

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 349

APLICACION DE MODELOS
Los Desperdicios Estratégicos
Fortalezas de la empresa

La mala planificación, la ausencia de inventarios permanente de

recursos humanos, una mala o pésima gestión de tesorería son
entre otras las razones por las que no se aprovechan plenamente
las fortalezas de la empresa para generar beneficios económicos
y de posicionamiento.

697 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Los Desperdicios Estratégicos

Clientes/Consumidores
Es importante tomar en cuenta los reclamos de los clientes,
externos e internos, sus sugerencias, prestar un servicio de
calidad y estudiar debidamente sus necesidades y deseos.

Todas estás mudas estratégicas pueden ser resumidas en un

gran muda constituido por la Falta de Planificación.

698 V. Implementación del programa de mejoras

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APLICACION DE MODELOS
Las Perdidas en Plantas de Procesos

Las pérdidas pueden ser por:

 Paradas
 Ajuste de producción
 Fallas de equipo
 Fallas de proceso
 Pérdidas normales de producción
 Pérdidas anormales de producción o de rendimiento
 Defectos de calidad
 Reproceso
 Materiales
 Energía

699 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Kaizen y sus Mandatos

 Eliminar el desperdicio haciendo lo que sea necesario

 Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una
ruptura puntual COMPARACION INNOVACION VS KAIZEN

 Todo la empresa tiene INNOVACION KAIZEN

que estar involucrada - Creatividad

 Se apoya en una estrategia
que no implica grandes costos - Retroalimentación limitada - Tecnologia existenteamplialimitada
- Individualismo
- Adaptabilidad
- Trabajo en
- Orientada al especialista - Orientada al especialista
- Orientada a la tecnología
- Información: cerrada
- Atención a los detalles
- Orientada a las personas
- Buscar nueva tecnologia - Información: abierta
- Línea + personal

 Se aplica en cualquier contexto

 Centra la atención en el lugar donde realmente se crea
valor ('gemba' en japonés)

700 V. Implementación del programa de mejoras

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APLICACION DE MODELOS
Kaizen y sus Mandatos

 Se apoya en una "gestión visual", en una total

transparencia de los procedimientos, procesos, valores,
hace que los problemas y los desperdicios sean visibles
para todos
 Se orienta hacia los procesos
 Da prioridad a las personas,
al "human ware“
 El aprendizaje organizacional
se enfoca en aprender haciendo

701 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Células de Producción
 La células simplifican el flujo de materiales, gestión y hasta el sistema
contable
 Una célula es un grupo de estaciones de trabajo, máquinas o equipos
arreglados de tal manera que un producto puede ser procesado
progresivamente de una estación de trabajo a otra sin tener que
esperar que un lote sea completado o que requiera manejo adicional
entre operaciones.
 En una célula, las partes son producidas en operaciones sucesivas.
Separándolas en familias de acuerdo a su forma y tamaño , para que
las partes de igual naturaleza puedan ser producidas a través de las
mismas máquinas. Una célula también puede ser diseñada para ser
una máquina flexible multioperacional, tal como un centro de
maquinado
 Una célula es configurada normalmente para un mínimo manejo de
materiales y una mayor rapidez, cosechando beneficios substanciales
en ahorro de costos, disminución de tiempos y reducción de
inventario

702 V. Implementación del programa de mejoras

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APLICACION DE MODELOS
Células de Producción
Beneficios
 Reducción de inventario
 Reducción de manejo de materiales y transporte
 Mejor utilización del espacio
 Reducción en el tiempo de procesamiento
 Identificación de las causas de defectos y problemas de
maquinaria
 Mejora de la productividad
 Incrementa el trabajo en equipo y la comunicación
 Incrementa la flexibilidad y visibilidad

703 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Layout

 En Lean Manufacturing, un layout óptimo provee la

constitución crucial para poder cultivar continuamente las
actividades Kaizen
 El Layout completo determinará como se puede aplicar el
concepto de Justo a Tiempo y las Líneas de mano de obra
flexible

704 V. Implementación del programa de mejoras

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 353

APLICACION DE MODELOS
Flexibilidad en la Producción

La flexibilidad en la producción se requiere para adaptarse a la

incertidumbre originada por la variabilidad, y por lo tanto, poder
responder efectivamente a las circunstancias cambiantes. Las
necesidades de flexibilidad de un sistema de producción pueden
satisfacerse a través de la implantación de tecnologías y nuevas
filosofías de trabajo.
Tipos de Flexibilidad
 Flexibilidad en la mezcla
 Flexibilidad en el cambio de producto
 Flexibilidad de modificación
 Flexibilidad de volumen
 Flexibilidad de Re-ruteo
 Flexibilidad de materiales

705 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Sistema de Producción Flexible - FPM

El sistema de producción flexible es definido como un arreglo

integrado por máquinas - herramientas enlazadas mediante
un sistema de manejo de materiales automatizado operados
automáticamente con tecnología convencional o al menos por
un CNC (control numérico por computador).

706 V. Implementación del programa de mejoras

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APLICACION DE MODELOS
Cadena de Suministro

La cadena de suministros es el conjunto de procesos para

posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi-
terminados, productos terminados, operaciones de pos-acabado
logístico, de posventa y de logística inversa, así como de
información, en la logística integrada que va desde la procuración
y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en
servicio de productos terminados al consumidor final.

707 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Cadena de Suministro

Como Sistema de Flujos

 Flujo de valor de producto-servicio.
 El valor del producto se incrementa a través de
modificaciones físicas, envasado, proximidad física al
mercado, pos-acabado logístico para una adaptación del
producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y
posventa y otras actividades que incrementan la
“deseabilidad” del producto desde el punto de vista de los
consumidores finales.

708 V. Implementación del programa de mejoras

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 355

APLICACION DE MODELOS
Cadena de Suministro
La integración de la cadena de suministros a través de un
sistema de contextos
Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de
suministros se debe actuar sistemáticamente en tres contextos: el
operacional, el de planeación y control y el “relacional” del
management.
EL CONTEXTO OPERACIONAL
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al
mercado: un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones a
través de toda la cadena de suministros. Una operación efectiva
requiere coordinación tanto dentro de la firma como entre los
diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en
este contexto operacional la integración es esencialmente interna,
con los clientes y con los proveedores.

709 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Implementación de Lean Manufacturing

 La Implementación es una serie de pasos que permite llevar un

orden lógico y secuencial de las actividades a realizar
 Al ejecutar las distintas fases de las cuales está compuesto el
manual, se busca eliminar las actividades que no le agregan
valor a los productos aumentando así la productividad de la
empresa
Objetivos
 Elaborar una metodología detallada que sirva como guía para la
implementación de las distintas herramientas de Lean
Manufacturing, de una forma lógica y ordenada; esto con el fin
de eliminar las actividades que no le agregan valor a los
productos finales, aumentando así la productividad

710 V. Implementación del programa de mejoras

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 356

APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor

Plan de Producción

Proveedor

Cliente

DATOS DATOS DATOS DATOS DATOS DATOS DATOS

Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora

Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora

Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora

Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora

711 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor

712 V. Implementación del programa de mejoras

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 357

APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor
¿Qué es el Mapeo de la línea de valor?
Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio y procesos,
descubriendo e ilustrando las causas que le impiden desarrollar un plan
estratégico dentro de una mejora continua.
¿Cómo puede lograrlo?
La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al descubierto el TOTAL
de su actividad productiva.
Esto es un acontecimiento estructurado de algunos días que le mostrará paso a
paso todas sus actividades, identificando y priorizando las actividades
susceptibles de mejora.
Al comprender el proceso completo desde la materia prima al producto
terminado, podemos observar las actividades que no le agregan valor al
producto, eliminando además de todo lo inútil.

713 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor
¿Por qué necesitamos del VSM?
Para ser más competitivo usted necesita esforzarse de manera continua en
ser más acertado en su negocio.
Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada área de su negocio.
En muchos de los casos, es relativamente fácil lograr un ahorro en algún
costo inmediato, lo que es ya importante.
Sin embargo, tiene en realidad visualizado ¿Dónde lograr una verdadera
reducción de costos? Muy raramente.

La idea es qué la mejora tenga un impacto cierto en el costo de

fabricación.

Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los recursos

se asignan para alcanzar una mejora, que no tendrá un impacto verdadero en
el funcionamiento total del negocio.

714 V. Implementación del programa de mejoras

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APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor
Efectos de la manufactura tradicional
Muchas organizaciones se manejan como una elite de grupo departamental. Que como un
proceso de manufactura.
Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo inútil, como aquello
que no agrega valor al producto.
No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que la velocidad de la línea
en la fabricación debe estar acorde a los programas de producción. Cumplir la cuota a
costa de lo que sea.

No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-trabajo en la calidad, paros
por fallas, inconformidades de calidad, etc.

Las desviaciones del desempeño y la calidad se hacen comunes para ser observadas como
ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso. Ceguera de taller.

715 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor
El VSM como el medio para dar la prioridad a actividades de la mejora y de
llevar sus ventajas a la línea de valor.
 El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la información
necesaria para la toma de decisión eficaz.
 Crea la visión justa para la mejora y permitirá al equipo de trabajo la
cohesión hacia las ventajas del negocio.
 Es una combinación del shop-floor donde el trabajador aprende la teoría
en la sala de clases, y el que hacer en la línea.
 El equipo de trabajo aprenderá cómo aplicar las herramientas y las
técnicas en situaciones verdaderas.
 Las oportunidades que resultan serán capturadas como planes de acción
detallados.
 Dará la prioridad no solamente a sus esfuerzos, también formarán la base
de un acercamiento estructurado hacia la mejora continua.

716 V. Implementación del programa de mejoras

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APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor

Case Study
This case study is an amalgamation of the many companies we
have worked with; and, does not represent any specific
company. Let's call the company Detroit Sheet Metal, Inc. They
manufacture steel cabinets for installation into service
vehicles. They sell approximately $20 million of cabinets per
year. The value stream map in Figure 1., describes the current
state of the company at the beginning of their journey to
become a Lean Six Sigma organization.

717 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor

718 V. Implementación del programa de mejoras

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APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor

The process
scorecard
data based on
this current
state map is
provided in
Figure 2.

719 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor
The company future state value stream map is shown in Figure 3.

Remembering that
this product line has
$20 million sales per
year, note the
magnitude of the
operational
improvements, and
cost savings realized
through the
transformation to a
Lean process with Six
Sigma capability.

720 V. Implementación del programa de mejoras

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APLICACION DE MODELOS
Value Stream Mapping – Mapeo de la Línea de valor

Conclusions
Value stream mapping is the state-of-the-art methodology for identifying and
planning Lean / Six Sigma improvement projects. Linked and balanced scorecards
provide a sound method for measuring and monitoring process performance and for
aligning improvement projects with company strategy and objectives. Integrating
Lean productivity with Six Sigma quality represents the best-in-class approach for
achieving continual improvement in both process quality and productivity.
The new direction in quality systems standards, moving towards a process
improvement model, means that more and more organizations will be required to
design, develop and deploy a management system for achieving continual process
improvement. Value stream mapping and Linked Scorecards are the answer
Managers are seeking to their questions about how best to achieve breakthrough
levels of process improvement and to satisfy the requirements of ISO 9001:2002 and
ISO/TS 16949:2009.

721 V. Implementación del programa de mejoras

APLICACION DE MODELOS
Implementación de Lean Manufacturing
Análisis de la situación actual
Objetivos
 Localizar los problemas que tengan efectos significativos
que generen retraso en las operaciones, con el objeto de
determinar la causa de estancamiento y promover una
detallada discusión para hacer el plan de acción de mejora
continua
 Desarrollar un procedimiento estándar de operación para
minimizar las áreas de desperdicio.

722 V. Implementación del programa de mejoras

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