Presentaciones Quincenas 6 y 7 PDF

Gerencia y Gestión de Proyectos
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Pf Ac
c  
 c    
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Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos
Quincenas 6 y 7
INDICE
1. Gestión de los costos

2. Gestión de las comunicaciones
3. Gestión de las adquisiciones
4. Consideraciones sobre evaluación
5. Cierre del proyecto
6. Pautas para informes y exposiciones finales

Gestión de los costos
Elaboración de un presupuesto
El proceso de elaborar un presupuesto debe

ser ordenado en extremo
Los costos están ligados a las metas del
proyecto.
Los costos están unidos a marcos de tiempo.
Hacer las cosas con más rapidez, por lo
general, cuesta más dinero.
Los costos requieren aportes de los expertos.

Elaboración de un presupuesto
Una estimación y
documentación cuidadosa de
los supuestos facilitarán la
aprobación del presupuesto.
Es conveniente tener el
mayor control directo posible
del presupuesto para
responder por los resultados
del proyecto.
Considere en el presupuesto
Personal
Expertos
Proveedores de servicios
Pólizas de seguros
Reservas de continencia
Medidas de mitigación de
impacto ambiental
Impuestos, aranceles y
contribuciones
Utilidades
........

GESTIÓN DE LOS COSTOS
ETAPA DE GESTIÓN ACTIVIDADES
PLANIFICAR LA GESTIÓN • Plan de gestión de los costos
DE LOS COSTOS
• Estimación análoga
ESTIMAR LOS COSTOS • Estimación paramétrica
• Estimación ascendente
• Estimación por tres valores
DETERMINAR EL • Línea base de costos
PRESUPUESTO • Requisitos de financiamiento
• Gestión del valor ganado
• Pronósticos
CONTROLAR LOS COSTOS • Indice de desempeño del trabajo
por completar TCPI
• Revisiones del desempeño
Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 Semestre 01 2019
LAS INVERSIONES DE UN PROYECTO
El momento de ocurrencia (Las inversiones en el tiempo)

Inversiones previas a la operación del proyecto
Inversiones durante la operación
Inversiones de Reposiciones y sustituciones

Dependen de: La vida útil del Proyecto
La depreciación contable
La imagen del proyecto
Inversiones de difícil evaluación

Las realizadas en los estudios de Prefactibilidad y factibilidad
Las de carácter previo a la puesta en marcha del Proyecto
Las relacionadas con el capital de trabajo
Calendario de inversiones
Esencial para la planeación financiera del Proyecto.
Debe reflejar la TOTALIDAD de las inversiones previas a la puesta en marcha del
proyecto, precisando el momento en el que ocurren.

LAS INVERSIONES DE UN PROYECTO
CONVENCIONALES: Construcción de obras físicas, equipos, muebles, vehículos,

arrendamientos, gastos de legalización y puesta en marcha, gastos de publicidad
NO CONVENCIONALES: Sistemas contables, sistemas de información, sistemas de
venta, cartera, cobranzas
ESTUDIOS Y GASTOS PREVIOS A LA PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO:

Estudios de prefactibilidad, Estudios de Factibilidad, participación en Licitaciones,
seguros y gastos de legalización, gastos administrativos: salarios, materiales de
oficina
CAPITAL DE TRABAJO: Componente de inversión para financiar los desfases entre

los ingresos generados por el proyecto y los egresos que deben realizarse. Es una
inversión de largo plazo, semejante a las realizadas en terrenos, maquinaria o
equipos.
El volumen de capital de trabajo necesario puede reducirse, entre otras formas,

mediante el crédito de proveedores
FUENTES DE INGRESOS DE LOS PROYECTOS
 Ingresos por venta del producto (B/S) del proyecto

 Ingresos por venta de residuos
 Ahorros por reducción de costos
 Beneficios tributarios
 Venta de equipos remplazados
 Recuperación del capital de trabajo
 Valor de salvamento
Valor recuperado por venta (al final de la vida útil del proyecto) de activos
cuya propiedad se ha generado a través del Proyecto
[ No es el ingreso generado por la venta de bienes patrimoniales]
Cálculo del valor de salvamento
1. Valor contable (de acuerdo con la depreciación)
2. Valor de mercado (Valor comercial del bien, descontados los impuestos).
3. Valor económico (capacidad residual del bien para generar beneficios)

Clasificación de los costos
SEGÚN EL GRADO DE USO: Esta clasificación es importante para realizar

estudios de planificación y control de operaciones. Está vinculada con las
variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad.
Costos fijos: son aquellos cuyo importe permanece
constante, independientemente del nivel de actividad en el proyecto.
Costos variables: son los que varían en forma proporcional, de acuerdo con
el nivel de uso o actividad.
SEGÚN SU ASIGNACIÓN:
Costos directos: son aquellos que se asignan directamente a una actividad;
por lo general, se asimilan a los costos variables.
Costos indirectos: son los que no se pueden asignar directamente a
una actividad, sino que se distribuyen entre las diversas actividades
mediante algún criterio de reparto; en la mayoría de los casos, los costos
indirectos son fijos.
Clasificación de los costos
COSTOS
Solución de máxima utilidad en el menor
tiempo posible
CT= CD + CI + CPU
CTmínimo
Crecen inversamente
con la duración
CD
Crecen directamente
CI + CPU con la duración
Duración Duración de la actividad

óptima

Costos de mano de obra- Ejemplo
CONDICIONES INICIALES
Una actividad simple de ejecución conocida
Tiempo normal 8 horas/día x 5 días /semana
Tamaño de equipo: 15 trabajadores Duración programada 450 días
Salario normal $50.000/trabajador
ALTERNATIVA A
Duración normal = 450/15 = 30 días (Con el equipo de 15 trabajadores)
Costo mínimo = 30 díasx15 trabajadoresx50.000 = $22.500.000
ALTERNATIVA B
Utilizar dos turnos para reducir la duración de la actividad. El segundo turno
tendrá un costo individual de $70.000 por el trabajo en horario adicional
Duración con dos turnos = 450/30 = 15 días
Costos Turno 1 = 15 x 15 x 50.000 = $11.250.000
Turno 2 = 15 x 15 x 70.000 = $15.750.000
TOTAL = $ 27.000.000
Costos de mano de obra- Ejemplo
ALTERNATIVA C. Utilizar tres turnos para reducir más la duración de la actividad. El

tercer turno tendrá un costo individual de $ 90.000 por el recargo nocturno pleno
Duración con tres turnos = 450/45 = 10 días
Costos Turno 1 = 10 x 15 x 50.000 = $7.500.000
Turno 2 = 10 x 15 x 70.000 = $10.500.000
Turno 3 = 10 x 15 x 90.000 = $13.500.000 TOTAL = $ 31.500.000
ALTERNATIVA D. Para una duración menor de 10 días no pueden agregarse más

turnos (ya están cubiertas las 24 horas del día). La opción es incrementar el tamaño de
cada equipo de trabajadores. Con equipos de 30 trabajadores en 3 turnos la duración
sería = 450/90 = 5 días
Costos Turno 1 = 30 x 5 x 50.000 = $7.500.000
Turno 2 = 30 x 5 x 70.000 = $10.500.000
Turno 3 = 30 x 5 x 90.000 = $13.500.000 TOTAL = $ 31.500.000
El costo total es igual al de la alternativa C, pero se espera que las ineficiencias

aumenten y los rendimientos decrezcan.

Gestión de costos
Estimación de costos
El costo total del proyecto se estima generalmente durante la fase de inicio, en la
cual se aprueba el presupuesto. En esta fase, la información de costos está llena de
supuestos que requieren una revisión en detalle para asegurar que se pueda iniciar
la implementación del proyecto con un presupuesto realista.
El gerente del proyecto tiene la responsabilidad de hacer la revisión del presupuesto

para determinar si los supuestos y las estimaciones originales aún son válidos.
Técnicas de estimación
1. Estimación análoga: Usar valores históricos de los proyectos concluidos
2. Determinación de tarifas: Implica usar las tarifas de costos unitarios, tales como
las del personal por hora, los servicios y los materiales por unidad,
correspondientes a cada recurso
3. Estimación paramétrica: Se trata de utilizar índices que determinan el costo
unitario de un bien o servicio en relación con los materiales, los equipos y el
personal que se requiere para completar una unidad de trabajo.

Gestión de costos
Enfoque descendente: se inicia en el nivel de los objetivos o la meta del

proyecto y consiste en partir de un presupuesto determinado y
desagregarlo teniendo en cuenta los componentes y las actividades del
proyecto. En otras palabras, busca averiguar cuánto se puede lograr con
un presupuesto fijo.
Enfoque ascendente: se inicia en el nivel de la actividad. Para ello, el

proyecto se divide en actividades y se calcula el esfuerzo requerido para
desarrollar cada una de ellas; luego estos costos se suman hasta lograr el
presupuesto total.
Otras técnicas de estimación de costos: juicio de expertos, estimación

paramétrica y estimación por tres valores.

Gestión de costos
Organización de los recursos financieros para completar y lograr los

objetivos dentro del presupuesto aprobado.
Incluye: planificación, estimación, análisis, preparación y coordinación

con otros procesos
Herramienta útil: Curva de uso de recursos – Curva S
Representación gráfica de los usos de recursos en función del tiempo
La forma responde al comportamiento normal del uso de recursos: bajos

al principio del proyecto, incremento y posterior reducción al acercarse la
terminación.

Gestión de costos - Determinación de la curva S
Una vez que se ha completado la estimación de todos los

costos del proyecto, el siguiente paso consiste en determinar
el costo en función de las unidades de tiempo.
Se puede usar el mes como la medida para calcular el costo

del proyecto por cada mes de su duración. Al determinar el
costo de las actividades que se realizarán en cada mes, se
está distribuyendo el costo total del proyecto basándose en
el uso de recursos.

Gestión de costos
Proceso para la creación de la curva S
INTERESADOS/ ENTRADAS TECNICAS SALIDAS INTERESADOS/
FUENTES USUARIOS
EDT
Cronograma Equipo del

Financiador Estimación Curva de proyecto
Restricciones de costos uso de
recursos
Organización Documentos Análisis del (Curva S) Organización
de presupuesto
aprobación
Mercado Financiador
Información
financiera
Fuente: Adaptación de SIPOC Diagram, Six Sigma.

Gestión de costos - La curva S
El gráfico muestra un ejemplo de curva S en un proyecto con un presupuesto

total de $1.200.000 y una duración de 12 meses. El eje Y representa el valor
acumulado del presupuesto y el eje X representa el tiempo del proyecto.
Fuente: Adaptación de Milosevic, Dragan Z. (2003) Project Management Toolbox: Tools and Techniques for the Practicing Project Manager, Figura 7-13.
Curva S. New Jersey: John Wiley & Sons.

Gestión de costos - Determinación de la curva S
El cuadro siguiente muestra el ejemplo de un proyecto con un costo total de
$174.000 y una duración de diez meses. El costo por mes se obtiene al
sumar los costos de todas las actividades que están planificadas durante
ese período. Cada mes se acumula la información hasta que se llega al final
del proyecto. Esta información sirve para dibujar la distribución del uso de
los recursos durante la duración del proyecto.
Distribución de costos de un proyecto - Ejemplo de una curva S
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10
5.000 10.000 17.000 25.000 30.000 30.000 25.000 17.000 10.000 5.000
5.000 15.000 32.000 57.000 87.000 117.000 142.000 159.000 169.000 174.000

Gestión de costos - La curva S del ejemplo

Gestión de costos
Análisis y uso de resultados de la curva S
Cada mes (o cada período definido por el proyecto) se realiza un análisis

que permite evaluar el desempeño del proyecto en relación con lo
planificado para determinar las variaciones y tomar decisiones al respecto.
Un presupuesto mal estimado es responsabilidad del gerente del proyecto.
En caso de que existan variaciones materiales, el gerente del proyecto

tiene que justificarlas frente a los interesados (stakeholders) (sobre todo
aquellos que aprueban el financiamiento y los que participan del proyecto)
y plantear soluciones para ajustar otras restricciones del proyecto (tiempo
y alcance) sin afectar el remanente del presupuesto o negociar el impacto
de posibles desfases significativos del presupuesto.

Gestión de costos
Análisis a partir de la curva S
La curva S permite visualizar la variación de costos del proyecto entre lo

planificado y lo ejecutado. Con esta información, el gerente puede
determinar si el desempeño del proyecto requiere o no ajustes.
La identificación oportuna de las variaciones permite tomar acciones a

tiempo y, así, reducir riesgos en la gestión del proyecto.
Si la curva muestra que los gastos son más altos que lo planificado, el
gerente deberá analizar si los estimados de costos del presupuesto están
más bajos que los costos reales.
Otra razón para una variación se puede dar por el inicio de las actividades
antes de lo planificado, lo que tiende a incrementar los gastos iniciales del
proyecto.

Gestión de costos
Curva S planificada vs. Curva S real
La comparación permite comprobar las desviaciones que existen en el proyecto para
tomar acciones correctivas y preventivas. Una vez aprobada la planificación, tal como
se refleja en la curva S, esta se fija como línea de base, por lo que el seguimiento por
parte de la gestión del proyecto y los reportes se hacen sobre esta planificación..
Fuente: Adaptación de Milošević, Dragan Z. (2003) Project Management Toolbox: Tools and Techniques for the Practicing Project
Manager, Figura 7-13 Curva S. New Jersey: John Wiley & Sons.

GESTION DEL VALOR GANADO
Earned Value Management EVM
Comparación del trabajo planificado con los logros reales alcanzados

Cada entregable o producto del proyecto tiene un costo asociado que
solo puede imputarse al proyecto en el momento en el que se entrega.
Solamente al entregar el producto puede contabilizarse la creación de
valor, independientemente de si producirlo cuesta más o menos de los
planificado.
No pueden contabilizarse como valor ganado los materiales, servicios o
productos en proceso o sin completarse.
Insumos para la gestión del valor ganado

 Cronograma
 Información contable sobre gastos acumulados a la fecha del análisis
 Información sobre entregables /productos completados
 Presupuesto del proyecto

El valor ganado es una herramienta de gestión que permite al gerente

hacer un análisis detallado para determinar las causas por las cuales
el proyecto está retrasado y los motivos por los cuales usa más recursos
de los planificados originalmente.
En algunos casos, el proyecto puede haber sido muy optimista en las

estimaciones y no considerar factores (riesgos, retrasos, demoras y
cambios) que eventualmente retardan las actividades.
Una vez que el gerente del proyecto ha identificado las causas de las
variaciones y desempeño, deberá planificar las acciones que le
permitan reducirlas.
Todos los cambios propuestos tendrán que ser aprobados de acuerdo

con el mecanismo de control de cambios establecido ya que pueden tener
un impacto importante en el costo, el tiempo y el alcance.

Permite conocer cuál es el valor del avance en la fecha del análisis y

cuánto resta para completar el proyecto
Con esta técnica pueden estimarse los plazos y presupuestos
requeridos para completar el proyecto si se mantienen las
condiciones de diseño.
Se emplean tres factores:

1. COSTO REAL (CR): Costo total en el que se ha incurrido hasta la
fecha del análisis para obtener el valor ganado
2. VALOR PLANIFICADO (VP): Presupuesto autorizado que se ha
asignado al trabajo realizado hasta la fecha del análisis
3. VALOR GANADO (VG): Costo presupuestado del trabajo
realizado hasta la fecha del análisis

Variación del costo (VC):
Determina en un momento dado si el proyecto ha gastado

más, o menos, de lo planificado a la fecha. La fórmula para
calcularla es: VC = VG - CR
Variación del cronograma (VS):
Determina si el proyecto está atrasado o adelantado de

acuerdo con lo planificado.
La fórmula para calcularla es: VS = VG –VP

Índice de desempeño del costo (IDC): Mide la eficiencia del costo para el
trabajo completado. La fórmula para calcularlo es: IDC = VG/CR. Un
resultado menor que 1, significa que se ha gastado más que lo planificado
con respecto al trabajo completado, es decir, hay un sobreejercicio
presupuestal (over budget).
Por ejemplo, CPI = 0,67 significa que por cada peso ejecutado se han
generado 67 centavos de acuerdo con el trabajo completado. Un valor mayor
que 1, significa un costo inferior con respecto al desempeño hasta la fecha,
es decir, hay un subejercicio del gasto (under budget).
Lo ideal es que el CPI sea igual a 1, eso significará que por cada dólar
ejecutado se está generando en valor un dólar.

Índice de desempeño del cronograma (IDS): Mide la eficiencia del cronograma,
refleja cómo el equipo del proyecto está utilizando su tiempo. Se calcula mediante la
fórmula: IDS= VG/ VP.
Un valor menor que 1, significa que la
cantidad de trabajo llevada a cabo es
menor que la programada, es decir, hay
un retraso. Por ejemplo, SPI = 0,80
significa que hay un avance del 80% a la
fecha, o un retraso del 20%.
Un índice mayor que 1, significa que la

cantidad de trabajo realizada es mayor
que la programada, es decir, hay un
adelanto.
SPI igual a 1 significa que se avanza de

acuerdo con lo programado.

Ejemplo: Un proyecto con un presupuesto total de $1.000.000 y una duración de 10

meses debe entregar 10 centros de salud, a razón de uno mensual, cuyo costo por
unidad es de $100.000.
A los tres meses de iniciado el proyecto se hace una medición de valor ganado usando
la siguiente información: Al final del tercer mes están programados tres centros de
salud, es decir VP = $300.000, sin embargo solo se han completado dos centros, por lo
que VG =$200.000. El costo real CR de construcción de esos dos centros ha sido de
$250.000
Los cálculos respectivos muestran:

Variación del costo: [VC = VG - CR] VC = $200.000 - $250.000 = -$50.000
Es decir, el proyecto ha gastado $50.000 más de lo que debería con dos Centros
terminados
Variación del cronograma: [VS = VG - VP] VS = $200.000 - $300.000 = -$100.000
El valor es negativo, lo que significa que el proyecto está retrasado.
Ejemplo: (continuación)
Índice de desempeño del costo: [IDC = VG/CR] IDC = 200.000/250.000 = 0,8
Dado que el valor es menor que 1, se confirma que el proyecto solo está
aprovechando 80 centavos por cada peso gastado; es decir, los fondos no están
siendo utilizados eficientemente. Es por ello que se han gastado $250.000, pero solo se
han completado dos Centros de Salud.
Índice de desempeño del cronograma: [IDS = VG/VP]

IDS = 200.000/300.000 = 0,67.
El valor es menor que 1, lo que confirma que el proyecto ha empleado más tiempo del
planeado para completar los dos Centros de Salud.
De acuerdo con el plan, al final del tercer mes deberían haberse completado tres
Centros; sin embargo, solo se han completado dos, es decir, el 67% de lo programado a
la fecha. También puede interpretarse como un atraso de 33% con respecto a lo
programado a la fecha.
Representación gráfica. La curva de presupuesto total del proyecto representa los

costos planificados del proyecto desde su inicio hasta su finalización.
La curva CR
representa los costos
Curva de presupuesto total (Curva S) reales ($250.000)
incurridos por el
proyecto para
completar los dos
Centros a la fecha del
Curva de presupuesto análisis (tercer mes).
Costos reales La curva VG
Valor ganado ($200.000) es el valor
CR ganado que
VG
representan los dos
Centros que el
proyecto ha
completado con un
costo presupuestado
El proyecto tiene un 20% de avance, que se calcula de la siguiente de $100.000 cada
manera: $200.000/$1.000.000 = 20%. uno.

Estimación de costo para concluir (ECC)
Se calcula dividiendo el presupuesto total del proyecto (PTP) por el

índice de desempeño de los costos (IDC). [ECC = PTP/IDC].
Con los valores del ejemplo, el costo que se estima al completar el

proyecto es: ECC = 1.000.000/0,8 = $1.250.000. Es decir que el proyecto,
según el ritmo al que se están usando los recursos, necesitará un monto
adicional de $250.000 para ser terminado. Si para completar dos Centros
se gastaron $250.000 (CR), quiere decir que realmente cada Centro está
costando $125.000; por lo tanto, para completar los 10 serían necesarios
$1.250.000.

Estimación de tiempo para concluir (ETC)
ETC = [DTP (duración total planificada) - tiempo transcurrido]/IDS.
Con los valores del ejemplo: ETC = [10 – 3 ] / 0,67 = 10,44 meses.
Es decir que el proyecto, de continuar al mismo ritmo, necesitará 10,44

meses para ser completado y, en consecuencia, su duración total será de
10,44 + 3 = 13,44 meses.
Estas proyecciones usan la información que el proyecto ha generado para

estimar valores hacia el futuro, pero no son una predicción de lo que
realmente sucederá al completarse el proyecto. Son útiles para tomar las
medidas necesarias para mejorar el desempeño del proyecto.

Gestión de costos - Reservas
El grado de incertidumbre sobre el estimado de los costos del proyecto

determina la necesidad de contar con contingencias o reservas para evitar
sorpresas cuando el proyecto está en la fase de implementación y se descubre
que el costo estimado está por debajo del costo real.
El monto del presupuesto asignado a contingencias puede variar según el

método que se use: análisis estadísticos o datos de la experiencia ganada en
proyectos similares.
Las reservas para contingencias solo deberán usarse para cambios no

planificados en el alcance y el costo del proyecto.
El gerente del proyecto debe obtener aprobación antes de utilizar esta reserva.

Gestión de las
comunicaciones
Formas de comunicación

El mejor medio para su mensaje
• Cuando tenga verdaderos asuntos que resolver, haga
las entrevistas de persona a persona.
• Nunca utilice las juntas para regañar a las personas.
• Use el correo electrónico para los mensajes rutinarios
y el trabajo diario, pero no se exceda.
• Avise a las personas que está por enviarles (o les ha
enviado recientemente) un informe u otro documento
formal.
• Limite las juntas formales a las absolutamente
necesarias.
• Considere la cultura de su equipo.

Nunca envíe un mensaje que tenga un mayor
potencial negativo que positivo para motivar a las
personas.

La mejor herramienta
Sólo escuchando de
manera cuidadosa,
enfocada y sensible
sabrá lo que en
verdad está
sucediendo.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
PLANIFICAR LA GESTIÓN Análisis de requisitos
DE LAS COMUNICACIONES Tecnología, modelos y métodos
GESTIONAR LAS Asegurar la producción y flujo de

COMUNICACIONES información:
1.Calidad y cantidad adecuada
2. Oportuna y útil para tomar decisiones
CONTROLAR LAS Información de desempeño del trabajo

COMUNICACIONES Solicitudes de cambio

PROCESO DE CREACIÓN DE LA MATRIZ DE COMUNICACIONES
Insumos Técnicas Resultados
Cronograma
Matriz de
interesados Análisis de Matriz
requisitos de de comunicaciones
Factores comunicación
organizacionales

EJEMPLO DE MATRIZ DE COMUNICACIONES
OBJETIVO USUARIO RESPONSABILIDAD TIEMPO
comunicación
Destinatario
Fecha inicial
Preparación
comunicar?
Método de
Frecuencia
¿Por qué?
Envío
¿Qué
Reporte
Jefe de Formato
de Control Coordinador Gerente D-M-A Mensual
turno 1-203
avance

Gestión de las
adquisiciones
GESTIÓN DE ADQUISICIONES
Conjunto de políticas, estrategias e instrumentos utilizados

para adquirir todos los bienes y servicios requeridos por el
proyecto para cumplir con los entregables y productos
descritos en la EDT
Gerencia y equipo de dirección del proyecto identifican B/S
que deben adquirirse de terceros, a partir de la Información
de la EDT.
Las adquisiciones deben planificarse para asegurar el
cumplimiento de los cronogramas

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Enunciados del trabajo relativo a
PLANIFICAR LA GESTIÓN adquisiciones
DE LAS ADQUISICIONES Documentos de las adquisiciones
Conferencia de oferentes
EFECTUAR LAS Técnicas de evaluación de propuestas
ADQUISICIONES Estimaciones independientes
Revisiones del desempeño de las
CONTROLAR LAS adquisiciones
ADQUISICIONES Inspecciones y auditorías
Informes de desempeño
Sistemas de pago
Gestión del valor ganado
CERRAR LAS Auditorías de la adquisición
ADQUISICIONES Negociación de adquisiciones
Gestión de registros
Proceso de creación de la Matriz
de adquisiciones
1. Relación COMPLETA de bienes y servicios requeridos
2. Determinación del sistema de adquisición
3. Asignación de recursos financieros para las compras
4. Revisión de presupuestos
5. Fijación de fechas para convocatorias, invitaciones,
licitaciones, firmas
6. Determinación del cronograma de adquisiciones

SISTEMAS DE ADQUISICIÓN
Licitación pública: nacional o internacional

Licitación privada
Comparación de precios (cotizaciones)
Contratación directa
Administración directa
Referencias:
Colombia Compra Eficiente
http://www.colombiacompra.gov.co/
Modalidades de contratación pública en Colombia
http://www.aplicaciones-mcit.gov.co/cincopasos/c2.html

Desarrollo de la Matriz de adquisiciones
Entradas Técnicas Salidas Usuarios
EDT
Cronograma Equipo del
Contratos proyecto
Normas y
regulaciones Análisis de Matriz de
Condiciones de requerimientos adquisiciones Organización
mercado
Financiador
Fuente: Adaptación
Gerencia de SIPOC Diagram,
y gestión Six Sigma.
de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019
ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE ADQUISICIONES
Código Producto o Tipo de Modalidad Fechas estimadas Presupuesto

según EDT entregable adquisición de estimado
adquisición Inicio Fin
1.2.3.a.b. Personal Servicios Licitación d.m.a d.m.a $

de limpieza pública
capacitado
2.5.7. m.n Barredora Bienes Licitación d.m.a. d.m.a. $

mecánica privada

Consideraciones
sobre evaluación
ETAPAS DE UN PROYECTO
E c     c y j  c  

fc   c  c y   c
  c
1.  c
5. auacin e ane
2 Pf
6c
3 Pfc
 Ejcc
4 c
 c
9 auacin e pos

EVALUACIÓN
Políticas, estrategias, instrumentos y referencias de acompañamiento y
verificación del desempeño, alcances, objetivos y resultados, en
distintos momentos del desarrollo del proyecto
Objetivo: Determinar la viabilidad

OBJETOS DE
de un proyecto examinándolo con
base en diferentes criterios
EVALUACIÓN
Evaluación institucional
Evaluación técnica o 
Evaluación financiera o CALIA
o RULTA
Evaluación económica
o CBRTURA
Evaluación social o IACT
Evaluación ambiental

EVALUACIÓN
Evaluación institucional Evaluación técnica
Examina: Examina:
 La estructura organizacional y  Tecnología propuesta

la función administrativa
 El personal a cargo del  Procesos productivos o de

proyecto prestación de servicios
 Relaciones internas y externas  Estructura de trabajo

EVALUACIÓN
Evaluación financiera
Define de acuerdo con los criterios del inversionista (público
o privado) si los ingresos generados por el proyecto son
superiores a las inversiones demandadas.
Métodos de evaluación
Periodo de recuperación de la inversión
Entradas de efectivo por unidad invertida
Tasa de retorno contable
Indicadores
Valor presente neto VPN(i) Tasa interna de retorno TIR
Relación beneficio- Costo RBC(i)
Costo Uniforme Equivalente CUE(i)
EVALUACIÓN
ECONÓMICA Y SOCIAL
Análisis de la contribución del proyecto al bienestar de la
sociedad en su conjunto. La evaluación económica usa como
objetivo la eficiencia, la evaluación social, además incluye el
análisis de los efectos sobre la distribución de la riqueza
(equidad)
Examina
 Redistribución del ingreso

 Mejoramiento de la calidad de vida
 Estabilidad de precios
 Empleo
 Equilibrio cambiario y del comercio internacional
Evaluación financiera, económica y social
EVALUACIÓN EVALUACIÓN EVALUACIÓN SOCIAL
FINANCIERA ECONÓMICA
Objetivo Maximizar Maximizar bienestar Maximizar bienestar
ganancias económico económico y social
(eficiencia) (eficiencia y equidad)
Criterios Lucro, Bienestar De nación
sostenibilidad
Precios Precios de Precios económicos Precios sociales
mercado (sin distorsiones)
Beneficios No considera Considera Considera
y costos externalidades externalidades externalidades y
necesidades
meritorias
Tasa de interés Tasa de interés Tasa social de Tasa social de
para de oportunidad descuento descuento
evaluación del inversionista
EVALUACIÓN AMBIENTAL
Considera:
1. Impacto ambiental
2. Objetivos de la evaluación
3. Metodologías de evaluación
4. Identificación de impactos
5. Criterios de clasificación
6. Ponderación y caracterización
7. Mitigación (estrategias, mecanismos y obras)
IMPACTO AMBIENTAL
Cualquier modificación de las condiciones ambientales constituidas
por el conjunto de elementos naturales o de origen antrópico que
interactúan en condiciones determinadas de tiempo y espacio

EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL
OBJETIVOS
Generales
 Describir, caracterizar y analizar el escenario del proyecto
 Identificar los impactos y efectos del proyecto
Específicos
 Descripción del área de influencia SIN proyecto
 Evaluar los impactos y efectos del proyecto
 Describir el escenario ambiental modificado
 Formular el plan de prevención y mitigación
 Cuantificar el costo de la ejecución del plan de prevención y
mitigación
Legales
Satisfacer requerimientos normativos nacionales e internacionales

EVALUACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL
IMPACTO AMBIENTAL: Cambio introducido en un parámetro
ambiental, en un periodo especifico y en un área definida, como
resultado de una actividad determinada.
Parámetro ambiental
Con proyecto
IMPACTO
Sin proyecto
Comportamiento natural
Tiempo
Inicio del proyecto

FACTORES DE ATENCIÓN ESPECIAL EN LA VALORACIÓN
• Salud pública
• Vulnerabilidad social
• Cuestiones de género
• Organización económica
• Bienestar de la comunidad
• Características demográficas
• Tradiciones e instituciones
• Valores culturales y estéticos

Etapas
Identificación Descripción de Predicción Evaluación Toma de
de ambiente de de decisiones
Métodos de EIA impactos afectado impactos impactos
Estudio de casos X X X
Lista de verificación X X
Consulta a expertos X X X
Sistemas expertos X X X X X
Evaluación de X X X
paisaje
Matrices X X X X X
Redes X X X
Evaluación de X X X X
riesgos

CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LOS IMPACTOS
TIPO OCURRENCIA
Inmediatos/posteriores Posibles
Directos/indirectos Poco Probables
Reversibles/ Irreversibles
Probables
Acumulativos
Sinérgicos Altamente Probables
Primarios, secundarios, terciarios Seguros

PONDERACIÓN DE IMPACTOS
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Clasificación Clasificación Secundaria Ponderación
Primaria
La ponderación
Directo Indirecto Alto debe estar
Permanente Temporal sustentada a través
Extensivo Localizado de mediciones de
Positivo Próximo Alejado Medio la(s) variable(s) para
Reversible Irreversible el impacto en
I Recuperable Recuperable
M cuestión, bajo la
Acumulativo Puntual Bajo
P condición actual (sin
A Directo Indirecto proyecto) y a través
C Permanente Temporal Alto de proyecciones
T Extensivo Localizado para la condición
O
Negativo
Próximo Alejado Medio futura (con
Reversible Irreversible proyecto)
Recuperable Recuperable Bajo
Acumulativo Puntual
VALORACIÓN DE IMPACTOS
CLASIFICACIÓN
Carácter (C) Positivo (1) Negativo (-1) Neutro (0)

Perturbación (P) Importante (3) Regular (2) Escasa (1)
Importancia (I) Alta (3) Media (2) Baja (1)
Ocurrencia (O) Muy probable (3) Probable (2) Poco probable (1)
Extensión (E) Regional (3) Local (2) Puntual (1)
Duración (D) Permanente (3) Media (2) Corta (1)
Reversibilidad (R) Irreversible (3) Parcial (2) Reversible (1)
TOTAL 18 12 6
IMPACTO TOTAL IT = C (P+ I+ 0+ E+ D+ R)

EJEMPLO DE VALORACIÓN DE IMPACTOS
IMPACTO TOTAL IT = C (P + I+ 0+ E+ D+ R)
NEGATIVO (-)
DENOMINACIÓN VALOR
Severo ≥ 15 (-)
Moderado 15(-) a 9 (-)
Compatible ≤ 9 (-)
POSITIVO (+)
Alto ≥ 15 (+)
Mediano 15(+) a 9 (+)
Bajo ≤ 9 (+)

Cierre del proyecto
Cierre
Todos los
proyectos
deben llegar
al final

¿Por qué es necesario un cierre?
La gente necesita ser reconocida por las metas que ha logrado
y sentir que el trabajo se ha completado.
Tareas
• Reúnase con los interesados.
• Finalice todos los compromisos actuales.
• Transfiera responsabilidades.
• Reasigne a la gente.
• Libere recursos.
• Concluya la contabilidad final del proyecto.
• Documente los resultados.

Pasos para el cierre del
proyecto
1. Decisión de terminar.
2. Lista de tareas.
3. Consenso.
4. Juntas.
5. Comunicación: a todo su equipo, a los proveedores y
vendedores externos, y a los empleados externos.
6. Cierre de libros.
7. Celebración.
8. Dispersión de recursos.
9. Entrega

La evaluación final del proyecto
Valoración del desempeño y los resultados

Ultimo informe escrito.
Análisis del desempeño de los miembros del equipo.

¿Por qué los proyectos no
alcanzan los objetivos?
• Planes demasiado simplistas o poco realista.
• No se resuelven los conflictos y se desperdicia tiempo y
dinero.
• Estilo de liderazgo no ha sido muy hábil o apropiado.
• No se acordaron en forma detallada las metas y los
objetivos.
• Vigilancia y controles inadecuados.
• El personal es inapropiado o insuficiente.
• Se pasan por alto las tareas y los recursos necesarios.
• Comunicación equivocada

Evaluación por el equipo
Equipo prepara un breve informe y una

opinión sobre el proyecto
Para evaluar el éxito o fracaso del proyecto

comparar una lista de logros con las metas.

El informe final
Es tanto un historial del proyecto como una evaluación
final del desempeño.
Elementos principales:
• Perspectiva general del proyecto.
• Resumen de los principales logros.
• Análisis de los logros comparados con las metas originales.
• Contabilidad financiera final.
• Evaluación del desempeño.
• Puntos o tareas que requieren mayor investigación.
• Recomendaciones para proyectos futuros.
• Reconocimientos especiales a miembros del equipo.
Incluya:
Resumen de los asuntos, conflictos y las soluciones.

Resultados de cada fase del proyecto.
Descripción de las actividades que se siguen desarrollando.
Recomendaciones de cambios a futuros proyectos.
Análisis a profundidad de los procesos de informes.
Análisis del proceso de administración del proyecto.
Cada proyecto es una
experiencia de aprendizaje.

INFORME DE TÉRMINO DE PROYECTO - ITP
Se realiza al FINALIZAR LA ETAPA DE EJECUCIÓN de un proyecto de
inversión. Contiene un resumen de la información más relevante de la
ejecución de la iniciativa
El ITP contribuye a:
 Mejorar la gestión y el control de los proyectos de inversión

 Conocer el conjunto de actividades EFECTIVAMENTE desarrolladas
durante la etapa de ejecución del proyecto y los tiempos empleados
 Comparar los valores estimados y los VALORES REALES de los
recursos utilizados y explicar las diferencias existentes
 Documentar las causas de la variación entre los valores estimados y
los valores reales
 Generar información para la EVALUACIÓN EX - POST DEL PROYECTO

INFORME DE TÉRMINO DE PROYECTO ITP
CONTENIDO
1. Código y denominación del proyecto: El nombre debe

corresponder exactamente al registrado al inscribir el proyecto.
2. Breve resumen del proyecto
3. Localización Geográfica: País, Región, Departamento, Municipio o
Localidad. Coordenadas geográficas correspondientes a la
localización en la que se ejecutó el proyecto.
4. Instituciones Participantes durante la ETAPA DE EJECUCIÓN
Institución Responsable de la componente técnica:
Institución Responsable de la componente financiera:
Institución Responsable de la operación
5. Información sobre la gestión administrativa requerida para la
ejecución

INFORME DE TÉRMINO DE PROYECTO - ITP
CONTENIDO
6. Información sobre ejecución presupuestal.

INFORME DE TÉRMINO DE PROYECTO
ITP
7. Información relacionada con las principales etapas

del proyecto y la relación existente entre el plazo
estimado de ejecución, el plazo contratado y el
plazo real de ejecución (Años, meses, días)
8. Información relacionada con la Recepción de Obras.
Debe estar acompañada de información sobre actas
y documentos en los cuales consta la recepción
provisional o definitiva.
9. Información relacionada con los indicadores de
resultado de la ejecución del proyecto.

INFORME DE TÉRMINO DE
PROYECTO ITP
10. Información sobre la Unidad Técnica responsable

de la elaboración del ITP y fecha de envío del Informe
a la entidad financiadora
11. Conclusiones y Recomendaciones: Se recomienda

señalar información referida a los cambios producidos
en el proyecto, identificando las causas de las
variaciones observadas en costos y en plazos, en la
localización, o en otras variables de importancia.

INFORME DE TÉRMINO DE PROYECTO ITP
ETAPA PE PC PR [(PR/PE) – 1]% [(PR/PC) – 1]%
Diseño
Ejecución
Tiempo total
PE: Plazo estimado de ejecución PC: Plazo contratado PR: Plazo real de ejecución
Las variaciones en la relación entre el plazo estimado y el plazo real de ejecución, como también las
variaciones entre el plazo contratado y el plazo real de ejecución, deben fundamentarse resumidamente.
INFORMACION RELACIONADA CON INDICADORES
Indicador Unidad de Resultado Resultado
medida previsto real Variaciones
RP RR [(RR/RP) – 1]%
Área construida m2 12500 9800 - 21.6%

REFERENCIAS
1. Baca C, G. (2004). Evaluación Financiera de Proyectos. México: Fondo Educativo

Panamericano
2. Budd, Charles y Charlene Budd (2005) A Practical Guide to Earned Value
Project Management. Vienna (VA): Management Concepts.
3. Castro, R. y Mokate K. (2003). Evaluación Económica y Social de Proyectos de
Inversión. Bogotá: Alfaomega - Uniandes, 2ª Ed.
4. Fleming, Quentin W. y Joel M. Koppleman (2000) Earned Value Project
Management. 2da. edición. Estados Unidos: Project Management Institute.
5. Fontaine, E (1999). Evaluación social de proyectos. Bogotá: Alfaomega
6. Gardiner, Paul (2005) Project Management: A Strategic Planning Approach
New York: Palgrave-Macmillan.
7. Marshall, Robert (2007) “The Contribution of Earned Value Management to
Project Success of Contracted Efforts”, Journal of Contract Management, sept.
8. Naciones Unidas (1958). Manual de proyectos de desarrollo económico. México:
ONU 5.58.11.G.5
9. Sapag, N (1993). Criterios de evaluación de proyectos. Madrid: Mc Graw –Hill
Serie Management
10. Squire, L. y H. Van Der Tak (1982). Economic Analysis of projects. World Bank
Research Publications. Baltimore: The Johns Hopkins University Press

REFERENCIAS
Cobb, Anthony T. (2011) Leading Project Teams: The Basics of Project

Management and Team Leadership. 2da. edición. London: Sage
Publications.
Gardiner, Paul (2005) Project Management: A Strategic Planning
Approach [Gestión de proyectos: Un enfoque de planificación
estratégica]. New York: Palgrave-Macmillan.
Kendrick, Tom (2004) Identifying and Managing Project Risk:
Essential Tools for Failure- Proofing Your Project. New York:
AMACOM.
Lewis, James P. (1997) Fundamentals of Project Management. New
York: AMACOM. Lewis, James P. (2004) Team-Based Project
Management. New York: Beard Books.
Meredith, Jack y Samuel Mantel (2003) Project Management: A
Managerial Approach [Gestión de proyectos: Un enfoque gerencial].
5ta. edición. New York: John Wiley

Referencias:
Administración profesional de proyectos. La guía. Autor: Yamal Chamoun. McGrawHill,
2007. México DF
Créditos de las imágenes

Imágenes tomadas de: www.google.com/imagenes
Créditos de la presentación
Documentación preliminar: Anggy Lorena López León allopezl@unal.edu.co
Revisión y presentación: Julio Cesar Cañón Rodríguez jccanonr@unal.edu.co
Esta presentación fue preparada para el curso “Gerencia y gestión de

proyectos”, dirigida a los estudiantes de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad Nacional, Sede Bogotá .
La presentación puede utilizarse, total o parcialmente, citando las fuentes

[Evento y expositor].
Bogotá, junio de 2019

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos
Pautas para Informes

y exposiciones
finales

CONDICIONES GENERALES PARA LAS
EXPOSICIONES
1. Cada equipo dispondrá de un máximo de 12 minutos para exponer

su proyecto [incluidos 2 minutos para atender preguntas del auditorio]
2. El objetivo de la presentación es mostrar el proceso que se siguió para

el desarrollo del proyecto y ofrecer un resumen de los hitos del
proceso
3. En la exposición deben participar todos los miembros del equipo,
4. La presentación debe concentrarse en los aspectos

fundamentales, teniendo en cuenta que el tiempo disponible es
limitado.
5. Los cronogramas, presupuestos y matrices deben mostrarse

sintetizados, en una sola lámina cada tema

ESTRUCTURA RECOMENDADA PARA
LA PRESENTACIÓN
1. Breve descripción del proyecto

2. Síntesis de la Matriz de Marco Lógico (una lámina)
3. Estructura Desagregada del Trabajo (EDT)
4. Cronograma (una lámina).
5. Presupuesto del proyecto, incluyendo la mano de obra y otros
elementos de costo en forma mensualizada
6. Requerimientos y métrica de los planes de calidad.
7. Identificación y propuesta de manejo de riesgos (una lámina)
8. Resumen de los hechos relevantes y lecciones aprendidas del
trabajo desarrollado (una o dos láminas).
9. Evidencias de participación de otros interesados: profesores,
investigadores, estudiantes, comunidades
10. Recomendaciones para el mejoramiento del ejercicio en futuras
versiones del Curso

Programación de las exposiciones
Jueves 18 de julio de 2019
Grupo 01 (Se muestran parcialmente los nombres de los proyectos)

1. Mejoramiento del diseño de una desgranadora de pimienta ........
2. Diseño de un proceso de tratamiento de aguas residuales ........
3. Selección de una alternativa energética para Sipí-Chocó
4. Cultivo de cacao como alternativa de cultivos ilícitos ........
5. Energías Alternativas en la Refrigeración de Leche.....
6. Promoción de la electrocoagulación como tratamiento de efluentes ...
7. Aprovechamiento de las aguas freáticas ........

La evaluación de las exposiciones incluye la calificación dada por los
asistentes
Para el efecto debe imprimirse y utilizarse el formato INDIVIDUAL
instalado en la plataforma Moodle, teniendo en cuenta para el
diligenciamiento el orden de las presentaciones

Nota de cierre
Con esta actividad termina oficialmente el Curso de Gerencia y Gestión de
Proyectos Grupo 01 en el Primer semestre de 2019
El martes 23 de julio de 2019, de 7:00 a 8:00 en el aula 401-203 se

atenderán reclamaciones y observaciones, debidamente sustentadas,
sobre las calificaciones de las distintas componentes evaluadas del Curso.
Por fuera de este horario NO se atenderán reclamaciones u observaciones
Los resultados definitivos del Curso se registrarán en el SIA una vez

terminada esta sesión de revisiones.
Se recomienda a los estudiantes participar en el proceso de evaluación del

desempeño del docente ingresando a la página
web: www.edificando.unal.edu.co/
Si el Curso alcanza en esa evaluación un índice de participación superior al

95%, habrá una bonificación individual sobre la calificación obtenida

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Gerencia y Gestión de Proyectos

    

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

1. Gestión de los costos

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

El proceso de elaborar un presupuesto debe

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

El momento de ocurrencia (Las inversiones en el tiempo)

Inversiones de Reposiciones y sustituciones

Inversiones de difícil evaluación

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

CONVENCIONALES: Construcción de obras físicas, equipos, muebles, vehículos,

ESTUDIOS Y GASTOS PREVIOS A LA PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO:

CAPITAL DE TRABAJO: Componente de inversión para financiar los desfases entre

El volumen de capital de trabajo necesario puede reducirse, entre otras formas,

 Ingresos por venta del producto (B/S) del proyecto

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

SEGÚN EL GRADO DE USO: Esta clasificación es importante para realizar

Duración Duración de la actividad

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

ALTERNATIVA C. Utilizar tres turnos para reducir más la duración de la actividad. El

ALTERNATIVA D. Para una duración menor de 10 días no pueden agregarse más

El costo total es igual al de la alternativa C, pero se espera que las ineficiencias

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

El gerente del proyecto tiene la responsabilidad de hacer la revisión del presupuesto

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Enfoque descendente: se inicia en el nivel de los objetivos o la meta del

Enfoque ascendente: se inicia en el nivel de la actividad. Para ello, el

Otras técnicas de estimación de costos: juicio de expertos, estimación

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Organización de los recursos financieros para completar y lograr los

Incluye: planificación, estimación, análisis, preparación y coordinación

Herramienta útil: Curva de uso de recursos – Curva S

Representación gráfica de los usos de recursos en función del tiempo

La forma responde al comportamiento normal del uso de recursos: bajos

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Una vez que se ha completado la estimación de todos los

Se puede usar el mes como la medida para calcular el costo

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Cronograma Equipo del

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

El gráfico muestra un ejemplo de curva S en un proyecto con un presupuesto

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Cada mes (o cada período definido por el proyecto) se realiza un análisis

Un presupuesto mal estimado es responsabilidad del gerente del proyecto.

En caso de que existan variaciones materiales, el gerente del proyecto

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

La curva S permite visualizar la variación de costos del proyecto entre lo

La identificación oportuna de las variaciones permite tomar acciones a

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Comparación del trabajo planificado con los logros reales alcanzados

Insumos para la gestión del valor ganado

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

El valor ganado es una herramienta de gestión que permite al gerente

En algunos casos, el proyecto puede haber sido muy optimista en las

Todos los cambios propuestos tendrán que ser aprobados de acuerdo

Gerencia y gestión de proyectos Quincenas 6 y 7 - Semestre 01 2019

Permite conocer cuál es el valor del avance en la fecha del análisis y

Se emplean tres factores: