LA TÉCNICA DEL “SIX SIGMA1” PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

EL CONCEPTO DE CALIDAD.
En términos simples, se dice que un producto o servicio es de Calidad, cuando cumple las
expectativas del cliente; pero en la práctica, la Calidad, es algo más, es lo que sitúa a una
empresa por encima o por debajo de los competidores, y lo que hace que, a medio o largo plazo,
la empresa progrese o se quede obsoleta.

El concepto de calidad también es evolutivo, y ha ido adaptándose conforme se desarrollaban los

estudios en esta disciplina.

Observamos, que el concepto de Calidad, como tantos otros términos, ha variado a lo largo del
tiempo y varía según el contexto en el que sea utilizado. El concepto de calidad es
multidimensional, pero si podemos asegurar que esta ligado al binomio, [PRODUCTO-USUARIO]. Es
decir, la calidad identifica al producto con su capacidad de satisfacer necesidades a los
consumidores-usuarios del mismo.

A continuación expresamos la visión que de calidad tienen los especialistas más prestigiosos en
la materia.

La RAE: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie”

Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de unas especificaciones o la conformidad con los requisitos del
producto o servicio”

Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”. Es el reconocimiento de los atributos del producto
por el usuario

A.V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”. La Calidad de un producto es la resultante de
una combinación de características de ingeniería y de fabricación, determinantes del grado
de satisfacción que el producto proporcione al cliente durante su vida

G Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde
que es expedido”.

1
Six Sigma: Seis Sigma, en español

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 W E. Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”. Es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo
coste, y adecuado a las necesidades del mercado

W A. Shewhart: ”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo
que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).

Ishikawa: La calidad de un producto es concebir, desarrollar o producir artículos que sean para el
cliente los más baratos, los más útiles y los que más le satisfagan.

Definición ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos”

Las distintas definiciones enfocan hacia uno o más de los siguientes aspectos:
< Satisfacción de los clientes.
< Cumplimiento de los requisitos.
< Adecuación al uso
< Mínimo coste.
< Sentido ético

Pero Calidad, también es:

SER EXIGENTES: Mejorar lo que ya es bueno.
RACIONALIDAD: Aplicar el sentido común.
CERO DEFECTOS: Obtener el resultado al primer intento.
PREVENCIÓN: Evitar los errores desde su origen.
COMPETITIVIDAD: Reducir los costes en lo posible.

Nota.- Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con las obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que
satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.

Es preciso diferenciar la “calidad técnica” de la “calidad desde el punto de vista del marketing”.

La “calidad técnica” es la que se puede medir, responde a las especificaciones de

producción.
P.e.- El número de bacterias por centímetro cuadrado del baño del hotel es una medida de la
calidad técnica.

La verdadera dimensión de la calidad es la subjetiva . La gestión de la calidad total se

enfoca a la satisfacción del cliente.
P.e.- El cliente de un hotel no puede saber el número de bacterias por centímetro cuadrado
en el suelo del baño así que se guía por pistas de calidad. Si el baño huele a limpio, parece
limpio y hay precintos que pone desinfectado, el cliente supone que está limpio. Es una
percepción subjetiva de calidad.

7 Como venimos diciendo, podemos encontrar en la literatura de la especialidad, múltiples

definiciones agrupadas en cuatro categorías:
1. Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones (calidad técnica)
2. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente (p.v, del marketing)
3. Calidad como valor con relación al precio
4. Calidad como excelencia

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1. Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones (calidad técnica)
Surge a finales del siglo XIX con la producción en masa
Definición: la calidad se mide en función de la conformidad de productos y servicios
con las especificaciones diseñadas
Se puede adoptar cuando:
< Sea fácil y posible identificar correctamente las especificaciones
< Las especificaciones tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo (estandarización de
procesos y productos)
Ventajas
< Permite eliminar el elevado coste de inspección
< Concepto aplicable a productos, servicios y procesos
< Implica incrementos de la eficiencia cuando:
• Hay poca incertidumbre
• Es fácil definir las especificaciones
Inconvenientes o limitaciones
< Se centra en la eficiencia y no ex la eficacia
< La estandarización puede perjudicar la adaptación a los cambios
Perspectiva interna

2. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente (p.v, del marketing)
Evoluciona desde una perspectiva basada solo en la producción, a una perspectiva donde
se tiene en cuenta el mercado
Definición: Un producto o servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente
Perspectiva externa
Ventajas:
< Es aplicable a productos y servicios
< Es sensible a los cambios de mercado
Inconvenientes o limitaciones:
< Las expectativas son difíciles de detectar, medir y ponderar
< Existencia de muchos elementos circunstanciales que influyen sobre el consumo y varían en el tiempo
< Dificultad para averiguar si la satisfacción es consecuencia de la prestación satisfactoria del
producto/servicio

3. Calidad como valor con relación al precio

Concepto: Tanto el precio como calidad deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. Es
decir, la calidad de un producto no puede ser desligada de su coste y de su precio
Implicación: La calidad se entiende como un concepto subordinado y relativo, lo que implica que se
trata de obtener la mejor calidad posible a un precio dado (valor que se obtiene por el dinero que se
paga)
Perspectiva externa
Ventajas:
< Es aplicable a productos y servicios
< Se centra en la eficacia con respecto al mercado y en la eficiencia de su gestión económica interna
Inconvenientes:
< Los componentes del valor son difíciles de conocer, especialmente los que forman parte de las
preferencias del consumidor
< Valor cambiante en función del mercado

4. Calidad como excelencia

Objetivo: Obtener lo mejor posible
Implica: No admitir en la realización de cualquier tarea, todo aquello que no sea lo mejor
Definición: Un producto o servicio es excelente cuando se aplican, en su realización, los mejores
componentes, la mejor gestión y la mejor realización de los procesos
Perspectiva interna y externa, enfoque global
Ventajas:
< Es el más genérico e integrador de los conceptos de calidad
< Se puede aplicar a productos, servicios, procesos y a la empresa en su conjunto
< Se utiliza también para calificar a personas (alta calidad humana)
Inconvenientes:

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 < Es una forma de entender la calidad abstracta y difícil de operativizar
Se concreta en los modelos de excelencia
Propuesta de síntesis de los diferentes conceptos e calidad

Agrupamos las diferentes definiciones desde tres perspectivas:

1) Perspectiva interna:
< Énfasis en la eficiencia
< Supone que si un producto está elaborado eficientemente, será adquirido en el mercado
Hacer las cosas correctamente

2) Perspectiva externa
< Enfatiza la eficacia y la satisfacción de los deseos de los clientes
< Asume la existencia de:
< Rivalidad entre competidores
< Un fuerte cambio tecnológico
< Cambios en los gustos de los consumidores
Hacer las cosas correctas
3) Perspectiva global
< Abarca las dos anteriores
< Es la empresa excelente, que satisface a todos los grupos de interés
< La excelencia es una filosofía
Hacer las cosas correctas y correctamente

El concepto de CALIDAD admite, por tanto, varias interpretaciones, en ocasiones complementarias

CORRESPONDENCIA ENTRE PERSPECTIVA Y CONCEPTO DE CALIDAD:

Perspectiva interna: < Calidad como conformidad

Perspectiva externa: < Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente
< Calidad como valor con relación al precio

Perspectiva global: < Calidad como excelencia

Excelencia

Conformidad con las Satisfacer expectativas

Especificaciones del cliente
(eficiencia) (eficacia)

Perspectiva Interna Perspectiva Mercado

Perspectiva global
(Eficiencia y Eficacia)

¿Qué perspectiva adoptará una empresa?

¿Qué ha de tener en cuenta?

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CALIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA DE PRODUCCIÓN
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado
en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad
o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las
expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al
mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones
que hacen certificar algún producto.

Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía
antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor
de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es Gratis”; y la nueva filosofía, la cual predica
que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los
requerimientos o especificaciones.

Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la
norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Six Sigma.

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INTRODUCCIÓN AL SIX SIGMA.
Six Sigma es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio
de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores.

SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad

de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto
o servicio al cliente.

Un típico coste de no Calidad (errores, defectos y pérdidas en los procesos), puede suponer el 20
ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Six Sigma (3,4 errores
o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los
resultados son grandes. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

Es esencial que el compromiso con el enfoque Six Sigma comience y permanezca en la alta
dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión
de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los
esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El
proceso Six Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento
común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía
alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y

responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los
proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de
su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo
de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que
los capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas
avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de
un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la
sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.

Six Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha

llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.

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HISTORIA: Antecedentes del Six Sigma
Six Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de
la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse técnica precursoras directas:

1) TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia
de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha
sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina
«total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.

2) SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos para
distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Recopilando datos de mediciones en diferentes
sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la
calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente
final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente
a los métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final
del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo necesario
para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto
final se tenga que retrabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los
cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso

3) También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo" (de Edwards Deming), es
una estrategia de “mejora continua” de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGC.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Ciclo de Deming

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CARACTERÍSTICAS DE LA TÉCNICA DEL SIX SIGMA.
SIX SIGMA utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos,
de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente

Six Sigma tiene dos dinamizadores:

< El primero es la reducción de los costes ocasionados por la deficiente calidad. Six Sigma
se orienta a resultados concretos, beneficios en la cuenta de resultados, que son beneficios
a largo plazo; pero con la metodología Six Sigma se enfatizan resultados a corto plazo
mientras trabajamos para obtener resultados a largo plazo.
Se trata de reducir los costes mejorando la calidad, específicamente luchamos contra las
equivocaciones, los fallos, no solo los que se detectan en el banco de pruebas, sino incluyendo, por
ejemplo el de aceptar márgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de coste, defectos
que provocan repetición de trabajos, defectos administrativos, trabajos innecesarios etc. Todos los
defectos, son por supuesto, trabajos sin valor añadido. Estamos convencidos que actualmente el
nivel de defectos oscila entre el 15 y 20 % de la facturación, esto es una buena indicación del
potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos.

< El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. Six Sigma impulsa hacia una
sensación de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estándar mundial. Six Sigma
es un instrumento esencial para crear tal concienciación, con el propósito último de mejorar la
rentabilidad y competitividad.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejora de la rentabilidad y la
productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al
cliente.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a
este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a
los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que
se reflejan en el aumento de la utilidad.

ELEMENTOS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA.

La metodología “Six Sigma”, se basa en que:
a) El fabricante de calidad, es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste.
Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.
B) La calidad se puede cuantificar, y es mas la calidad tiene que cuantificarse. El
diagnostico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto
plazo Six Sigma se sustenta en medidas mas que en experiencias, juicios y creencias
pasadas. Si no puedes medir no sabes donde estas, si no sabes donde estas, estas a merced
del azar.

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I. Metodología sistemática.
Six Sigma es una metodología sistemática de reducir costes de forma proactiva,
concentrándose en la mejora de los procesos mas que reaccionando corrigiendo fallos una
vez ocurridos. Six Sigma se basa en mediciones mas que en experiencias pasadas, por ello
es una metodología aplicable a un amplio campo de actividades empresariales.
Conceptualmente Six Sigma exige que cada problema se resuelva a partir de una relación de
la forma:
Y = f(x,y,...z); donde Y es la variable dependiente ; x,y,..z: variables independientes.
Six Sigma aporta las enseñanzas para encontrar dicha ecuación.
Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemáticas y la ayuda de la
estadística, sean a largo o a corto plazo.

II. Los Recursos Humanos: “Black Belts”

Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de métodos estadísticos. Hay quien los
llaman "comandos infiltrados", están bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos.
Estos agentes de cambio conocen bien la propia organización, los productos y las personas
y se les enseña la metodología Six Sigma.

< La calidad es cuantificable y debe de cuantificarse.

< Para cuantificar la calidad hay que expresar la calidad en números.
< Cuantificar la calidad en números y llevar a cabo acciones concretas para su mejora
nos asegura que la calidad mejorara.

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EL INSTRUMENTO DE MEDIDA DE LA CALIDAD EN SIX SIGMA: (DPMO)
Como ya hemos dicho: la calidad es cuantificable, y debe de cuantificarse. Para medir la calidad
hay que expresar la calidad en cifras y actuar en función de los valores medidos, estos dos
principios tan simples dan lugar a una metodología de mejora continua de la calidad.

Esto es cierto para la fabricación de productos, para la prestación de servicios y para el diseño de
nuevos productos.

Para establecer una sistemática Six Sigma es necesario que se establezcan unos ciertos
parámetros de medida cuyo conjunto aportara el valor sigma de los procesos, productos,
proveedores, talleres, departamentos etc. Es de gran utilidad expresar estos valores en una gráfica
en función del tiempo.

A continuación se detallara como se calculan los valores sigma a partir de las medidas de defectos
por millón. Antes de iniciar la sistemática de medida debe de informarse a todos los empleados
de la sistemática y los planes y metas. Esto es especialmente importante para los dueños de
procesos.

Como cuantificamos la calidad en cifras:

Cada uno de los parámetros que vayamos a medir puede implicar una o varias oportunidades, por
ello expresamos los defectos por millón de oportunidades de la forma:

10 6 × Número de defectos
DPMO =
Número de unidades × Número de oportunidades

Donde:
Número de defectos, es la cantidad de unidades o no conformidades fuera de especificación
encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como muestra.
Número de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra producidos.
Número de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro de una misma pieza o unidad.

DPMO es el acrónimo de Defectos Por Millón de Oportunidades. Medida de la eficiencia de un

proceso cuyo significado literal es “Defectos Por Millón de Oportunidades” .

Los DPMO son una manera de calcular la llamada “Capacidad” de una determinada característica
de un proceso. Se aplica cuando esa “característica” es un conteo de defectos de un producto o
servicio (no-conformidades de un producto manufacturado o de un servicio otorgado). Es, además,
un indicador muy utilizado en Six Sigma

Ejemplo:
Una empresa de servicios emite 430 facturas por mes. Cada una de las facturas tiene tres errores
posibles:
a) Monto incorrecto
b) Nombre del usuario incorrecto
c) Dirección postal incorrecta

En un mes se detectan un total de 23 defectos en total, sin discriminar el tipo y sin tener en cuenta si
existen facturas con uno solo o más de un defecto.

El DPMO del proceso de facturación para

106 × Número de defectos ese mes resulta entonces 17.829 errores o
DPMO = =
Número de unidades × Número de oportunidades defectos por cada millón de facturas
106 × 23 emitidas
= = 17.829,49
430 × 3

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El Six Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar, y su enfoque es
reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos.

La meta de SIX SIGMA es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Así pues, técnicamente, calidad Six Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,0000034
defectos por oportunidad ( 3,4 defectos por millón de oportunidades). Desafortunadamente, no hay
una regla, inmediata, sencilla y fácil para alcanzar tal nivel de calidad. Six Sigma es una
metodología que ayudara a alcanzar tal objetivo. Obtener 3,4 defectos en un millón de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.

El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso,

con una fluctuación entre más 6 sigma y menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que
se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón.

Se puede clasificar la “eficiencia de un proceso” en base a su nivel de sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7sigma= 0,019 DPMO =
99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para
que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes
que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso
tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro
inferior a 14 o superior a 16mm.

El valor de Six Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o

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diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como
compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc.

DESARROLLO DE LA TÉCNICA SIX SIGMA Y EMPRESAS PIONERAS

Esta metodología fue iniciada en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un
12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7
% de los defectos en sus procesos; ahorros en costes de manufactura sobre los 10.000 millones
de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones.

El coste en entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17.000 millones de dólares desde
su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

SITUACIÓN ACTUAL

Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad
a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de
actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Six Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodología conocida como Lean Six Sigma (LSS).

PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma
de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde
los niveles más altos de la dirección y la organización

Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que
integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene
roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Six Sigma requiere de un
entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido
como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)

Acreditación

Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño
cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre
el cliente se diseñan y mejoran los procesos.

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 Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta
metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos
y áreas que tienen que ser mejorados.

Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los
problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. Los proyectos
generan ahorros o aumento en ventas

El trabajo se reconoce

La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Six Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.

Six Sigma se comunica Los programas de six sigma se basan en una política intensa de
comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la
organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

LO QUE APORTA SIX SIGMA.

A corto plazo aporta soluciones rápidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta
una metodología de diagnóstico, diseño robusto, establecimientos de tolerancias, al tiempo que
aporta un medio sencillo de comunicación y establecimiento de metas.

Aporta herramientas de mejora: diseño de experimentos, análisis de regresión, tolerancias,

diseño robusto y otros métodos sistemáticos para reducir la varianza.

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Proceso de Aplicación de la técnica Six Sigma.
Cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Six Sigma: diseño, comunicación, formación,
producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Six Sigma. Pero el
camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el
proceso Six Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por
supuesto, inversión económica.

En el proceso de introducción del Sixs Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son una
serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen
de la variación. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la
“Mejora Continua” de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

< D Definir el problema o el defecto

< M Medir y recopilar datos
< A Analizar datos
< I Mejorar (Improve)
< C Controlar

Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su

aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas:

D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el
proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la
prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< ¿Qué procesos existen en su área?
< ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
< ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
< ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
< ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
< ¿Tiene actualmente información del proceso?
< ¿Qué tipo de información tiene?
< ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

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M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

< ¿Sabe quiénes son sus clientes?
< ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
< ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
< ¿Cómo se desarrolla el proceso?
< ¿Cuáles son sus pasos?
< ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
< ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
< ¿Por qué son esos los parámetros?
< ¿Cómo obtiene la información?
< ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

< ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
< ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos.
< ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
< ¿Cómo los definió?
< ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
< ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
< ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

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I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto

(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

< ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?
< ¿Quién es el proveedor? y
< ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
< ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
< ¿Interactúan las variables críticas?
< ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
< ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
< ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
< ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
< ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
< ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
< ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
< ¿Cómo mantiene los cambios?
< ¿Cómo monitorea los procesos?
< ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
< ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SIX SIGMA.
Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal
y en metodologías técnicas.

Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:
1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organización
sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA.

La estructura humana de Six Sigma se compone de:

< Campeones Champions. Son los directores de área quienes proveen la dirección
estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
< Maestros Cinta Negra. Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha
desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos
Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
< Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican de tiempo
completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan
en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta
Verde.
< Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma
pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de
fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo
contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma,
en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso.

Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12,
si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si
la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

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