Unidad 1: Caso Práctico

Enunciado
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Enunciado

Investigación de Mercados: Las tiendas Apple

Uno de los primeros líderes en la industria de la informática, Apple Computer ha estado
perdiendo constantemente cuota de mercado en los últimos años. Con su enfoque
constante en la innovación, el diseño, la imagen de marca y la integración de productos,
la estrategia de la compañía contrasta con la batalla competitiva basada en la eficiencia
(y, por lo tanto, basada en los precios) que tiene lugar en la industria de la computadora
personal, liderada por Dell. El fundador de Apple, Steve Jobs, es llamado nuevamente
CEO en 1997 cuando la compañía tiene solo una participación de mercado de 3%. En
1998, el lanzamiento del iMac, una máquina que responde a las necesidades de los
usuarios de internetsavvy, arroja cierta cantidad de éxito. En 2002, Jobs lanza una serie
de productos (software y hardware) destinados a atender las necesidades emergentes
de los consumidores de "controlar su estilo de vida digital", es decir, manejar archivos
de imagen y sonido, en un momento en que la fotografía, la música y el cine son cada
vez más digital. Como el nuevo concepto de Apple (plasmado en el nuevo iMac y
accesorios como el recién inventado iPod) requiere que los consumidores visualicen
nuevos usos para la computadora de su casa, las tiendas de electrónica convencional
parecen cada vez más disfuncionales, y la compañía decide lanzar su propia red de "
Las tiendas de Apple ", concebidas como espacios donde los consumidores pueden
sensibilizarse a la nueva propuesta de valor de la empresa.

Ron Johnson, vicepresidente sénior de Retail de Apple Computer, nunca perdió la

oportunidad de mostrarle a un cliente a través de la Apple Store más cercana. Ex
vicepresidente de Merchandising en Target (una cadena de grandes almacenes),
Johnson se unió a Apple en enero de 2000 con la misión de supervisar la creación de
las tiendas propias de la compañía. La primera tienda se abrió en mayo de 2001, y solo
siete meses después, se abrieron 27 tiendas idénticas en todo Estados Unidos. Durante
sus visitas a la tienda, Johnson probó aplicaciones informáticas, escuchó a un empleado
de la tienda hacer una presentación frente a la pantalla de 10 pies en la parte trasera de
la tienda en "el teatro" y respetuosamente presentó a sus invitados al "genio" local. el
título oficial de un empleado muy conocedor que estaba detrás de una "barra" (con
taburetes y botellas de agua) y ayudó a resolver los problemas del consumidor. Cada
detalle de la experiencia de la tienda había sido cuidadosamente diseñado, y por
mucho que Johnson disfrutara de cada recorrido, también estaba verificando que todos
los elementos de la tienda estuvieran perfectamente bajo control. "La experiencia de la
tienda tiene que ser la misma todos los días, cada hora, en cada tienda. Nos

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preocupamos apasionadamente por eso ", dijo a menudo. Las tiendas se estaban
expandiendo a nuevos territorios, principalmente en centros comerciales de alto tráfico,
con el propósito explícito de "enriquecer la vida de las personas" y convertir nuevos
clientes en productos de Apple. Para completar esa misión con éxito, el enfoque de
Johnson fue elegir las ubicaciones correctas, seleccionar y capacitar a empleados
expertos y dedicados, y definir la utilización más efectiva de los elementos innovadores
de la tienda, como el teatro y la barra de genios. En cada uno de estos tres frentes,
Johnson se sintió afortunado de haber recibido regalos únicos: un concepto de tienda
que los propietarios de centros comerciales encontraron muy atractivo; una gran base
de usuarios leales de Apple que encontraron que trabajar en una tienda de Apple era
un sueño; y almacenar elementos que podrían provocar la participación del
consumidor. Sin embargo, usar estos obsequios diligentemente, sin desperdiciarlos,
requería una reflexión constante sobre de qué se trataban las tiendas. Un segundo
desafío importante para Johnson fue determinar las mejores formas de evaluar el éxito
de las tiendas. El tráfico fue alto (un total de 800,000 visitantes en todas las tiendas en
diciembre de 2001), y las ventas estaban ganando impulso ($ 48 millones en ventas
totales durante el trimestre que finalizó en diciembre de 2001). Sin embargo, el tráfico
de la tienda y las ventas fueron solo indicadores superficiales de los efectos previstos
de las tiendas. Una comprensión más profunda del impacto dinámico de las tiendas en
el comportamiento del consumidor ayudaría a Johnson y su equipo a monitorear el
progreso de manera más adecuada.

Pregunta
¿Qué lecciones puedes extraer de la idea de las tiendas Apple que podrían ser útiles
para otros contextos?

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