Business Plan. Empresa de Adimistración Inmobiliaria. Grupo 7 (V2. 16-9-2019)

Business Plan.
Empresa de
Administración
Inmobiliaria.
EALDE Business School.
Business Plan.
Empresa de
Administraci
ón
Inmobiliaria.
EALDE Business School
Profesor:
Ramón Martín Duarte
Grupo:
Olga Liliana Martínez Ramírez.
Marisol Elizabeth Silva Oporto.
Ronny José Miranda Cajina.
Wilfredo Reina Soler.
Miguel Ángel Guardamino Gutiérrez.
Oscar Gerardo Villarreal Treviño. (Portavoz).
Contenido
Empresa de Administración Inmobiliaria........................................................ 4
1.1 Necesidad que se cubre. ....................................................................................... 4
1.2 Descripción General de la Idea. ............................................................................ 4
1.3 Valor Añadido. ..................................................................................................... 5
1.4 Obsolescencia. ..................................................................................................... 5
1.5 Problemas puntuales que pueden presentarse a priori. ........................................ 6
1.6 Análisis DAFO....................................................................................................... 7
Estudio de Mercado ....................................................................................... 9
2.1 Objetivos. ............................................................................................................ 9
2.1.1 Objetivo General. ................................................................................................... 9
2.1.2 Objetivo Específico................................................................................................. 9
2.2 Metodología de Investigación. ............................................................................. 9
2.2.1 Investigación exploratoria. .................................................................................... 9
2.2.2 Investigación descriptiva...................................................................................... 11
2.3 Selección de Mercados. ...................................................................................... 14
2.4 Estimación de demanda. .................................................................................... 14
2.5 Conclusiones generales del entorno de mercado. ............................................... 15
Estrategia Corporativa. ................................................................................ 16
3.1 Misión. .............................................................................................................. 16
3.2 Visión................................................................................................................. 16
3.3 DAFO. ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
Marketing y Comercialización. ..................................................................... 17
4.1 El producto. ....................................................................................................... 17
4.2 Ciclo de vida del producto. ................................................................................. 18
4.3 Cualidades. ........................................................................................................ 19
4.4 Mercado. ........................................................................................................... 19
Mercado de atención inmediata. ...................................................................................... 19
Mercado a influenciar. ...................................................................................................... 20
Mercado de siembra. ........................................................................................................ 20
4.5 Precio/condiciones económicas de acceso para el mercado. ............................... 20
4.6 Promoción. ........................................................................................................ 21
Comunicación interna. ...................................................................................................... 21
Comunicación externa ...................................................................................................... 21
Publicity o Publicidad física externa. ................................................................................. 22
Relaciones Públicas. .......................................................................................................... 22
Resumen ejecutivo ...................................................................................... 23
Información destacada ............................................................................................... 23
Objetivos .................................................................................................................... 23
Declaración de objetivos ............................................................................................. 23
Claves para el éxito ..................................................................................................... 23
Descripción de la empresa .......................................................................... 24
Propiedad de la empresa/entidad jurídica .................................................................. 24
Ubicación ................................................................................................................... 24
Interior ....................................................................................................................... 24
Horas de funcionamiento ........................................................................................... 25
Productos y servicios .................................................................................................. 25
Proveedores ................................................................................................................ 25
Servicio ....................................................................................................................... 25
Fabricación................................................................................................................. 25
Administración ........................................................................................................... 26
Administración financiera .......................................................................................... 26
Resumen de adquisición/Inicio ................................................................................. 26
Marketing.................................................................................................... 27
Análisis de mercado.................................................................................................... 27
Segmentación de mercado .......................................................................................... 27
Competencia .............................................................................................................. 28
Precio ......................................................................................................................... 28
Anuncios y promociones .................................................................................................... 28
Estrategia e implementación ............................................................................................... 29
Apéndice ..................................................................................................... 30
Gastos de inicio .......................................................................................................... 30
Determinar el capital inicial........................................................................................ 31
Flujo de efectivo ......................................................................................................... 32
Declaración de proyección de ingresos ....................................................................... 33
Balance de pérdidas y ganancias ................................................................................ 35
Pérdidas y ganancias, Presupuestado frente a Real: ([mes inicial, año]—[mes de finalización,
año]) ................................................................................................................................... 35
Balance de situación ................................................................................................... 36
Previsión de ventas ..................................................................................................... 37
Hitos .......................................................................................................................... 37
Análisis de punto de equilibrio ................................................................................... 37
Documentos varios ..................................................................................................... 38
Empresa de Administración Inmobiliaria.
1.1 Necesidad que se cubre.
En las últimas décadas el mercado inmobiliario se ha enfocado en la construcción de
proyectos inmobiliarios con estructuras o tipología constructiva, que den al usuario
seguridad y tranquilidad en sus áreas internas o áreas comunes. Estos proyectos han
crecido en cantidad y en diversidad, como son: Residenciales, Comerciales e Industriales
y de uso mixto. Por supuesto, que la administración de estos desarrollos, ha tenido que
variar durante el tiempo, porque también la complejidad de administrar estos inmuebles
ha variado, con los nuevos requerimientos de los propietarios o habitantes.
Hace muchos años la administración recaía sobre los porteros o cuidadores de los
desarrollos inmobiliarios, donde todo se enfocaba en un pobre servicio de mantenimiento
y cobro de cuotas condominales, así como una seguridad que no tenía en algunos casos
mayor complejidad que abrir o cerrar un portón. Durante el paso del tiempo, los
desarrollos, propietarios y la legislación, han aumentado las exigencias en la calidad y
cualidad de los servicios de administración.
El mercado para suplir esta necesidad, crece más cada día y se especializa, pero en
algunos casos las personas físicas o jurídicas que prestan estos servicios no se han
profesionalizado o preocupado por tener la experiencia y capacidad, para prestar estos
servicios, lo que hace que en muchos de estos desarrollos los quiten debido a las
múltiples faltas que pueden tener con respecto a la administración de los inmuebles.
Hemos detectado qué, aunque existen empresas pequeñas y grandes en el mercado,
nuestra empresa está incursionando en una gama de servicios que aumenta la cualidad
y calidad de los servicios básicos que otras empresas ofrecen en su paquete de servicios.
1.2 Descripción General de la Idea.
La empresa INMOVANDO surge de la idea de ofrecer en la ciudad de Lima, Perú un
servicios de administración y control de propiedades, sean comerciales, residenciales e
industriales, pero con la inclusión de una administración moderna, diferencial e
innovadora, estableciendo controles a través de la tecnología y la interacción con toda la
información de sus propiedades. La necesidad de la administración inmobiliaria
sistemática, está creciendo cada día más, considerando en sus servicios una amplia gama
de factores y temas que conllevan los diferentes tipos de propiedades.
Hay muchos factores que son complejos, para los propietarios de los inmuebles con
características de condominio, como son:
- Mantenimiento.
- Limpieza.
- Seguridad.
- Contabilidad.
- Aspectos legales.
- Aspectos funcionales y gubernamentales.
- Comunicación del estado de la propiedad.
- Otros.
Con esta premisa se establece la creación de nuestra empresa INMOVANDO, como una
solución para los propietarios y/o habitantes específicamente de las zonas 6 y 7 con
INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 4

Niveles Socioeconómicos (NSE) A y B lo que ubica inicialmente a nuestra empresa hacia
un público de NSE medio alto y alto de Lima Metropolitana y que necesitan gestionar
estos servicios y contratar a empresas de este tipo, con el conocimiento y experiencia en
cada uno de estos elementos mencionados anteriormente.
Cuando el propietario decide contratar nuestra empresa, está agrupando en un solo
proveedor un grupo de profesionales y servicios, permitiéndole un ahorro importante de
costos. También se unifica la solicitud de apoyo que requieran los propietarios en diversas
tareas.
1.3 Valor Añadido.

Nuestra empresa ha sido creada tomando en consideración la experiencia adquirida al
construir, mercadear y administrar desarrollos inmobiliarios, como condominios
residenciales, comerciales e industriales, así como desarrollos mixtos.
Con esta experiencia creamos servicios únicos para clientes, desde un punto de vista de
servicios como el conocimiento en construcción que ponemos a disposición de la
propiedad, con el fin que se contemple técnicamente los trabajos a realizar en
mantenimiento preventivo y correctivo, remodelaciones y construcciones.
Desde el aspecto administrativo y de control, la especialización en Administración de

Empresas y de Administración de Proyectos, nos permite aplicar en estos temas
procedimientos y herramientas que contribuyen a crear estándares de control y calidad
de cada uno de los servicios que se presten a los propietarios que contraten la empresa.
La empresa enfoca el trabajo en un solucionar problema de la comunicación del estado

del condominio, haciendo uso de la tecnología e innovación, implementando
herramientas para el control administrativo, social y de notificación, que es puesto a
disposición de cada uno de los propietarios de los inmuebles que la empresa administre.
La mayoría de empresas son desarrolladas por personas con poco o nada conocimientos
en construcción, administración, finanzas y leyes; esto hace que muchas propiedades
tengan problemas en su funcionamiento y en algunos casos hasta legales, con el debido
conocimiento de este tipo de servicios que hemos experimentado al contratarlo en
algunos de los inmuebles desarrollados, se definió que esta necesidad es solventada con
la creación de nuestra empresa.
1.4 Obsolescencia.
INMOVANDO será una empresa que durante el tiempo de existencia irá incrementando
su experiencia y manejo de inmuebles, a través de la mejora continua y capacitación de
sus equipos de trabajo, siempre en búsqueda de nuevas oportunidades con el fin de
ofrecer mejores servicios, con procesos simples y más cercanos hacia nuestros clientes.
Nuestros procesos y servicios deben ser de actualización continua debido a las exigencias
del mercado y de los clientes, siempre apoyados de conocimientos sólidos y atentos a la
aparición de nuevas corrientes relacionadas con el negocio que se presenten cada día, así
buscamos preservar la continuidad de la empresa a lo largo de los años en el mercado,

que a su vez permitirá que nuestros servicios y productos puedan ser incursionados en
otros países, y así acoplarse fácilmente a las exigencias de cada mercado.
1.5 Problemas puntuales que pueden presentarse a priori.

A continuación, enumeramos las situaciones de mayor relevancia, que podrían afectar el
funcionamiento de nuestra empresa, repercutiendo en el servicio prestado a nuestros
clientes. También evaluamos situaciones externas a la empresa, que también pueden
alterar la prestación del servicio.
 Costos altos por la prestación del servicio.
Al no considerar y evaluar los costos reales de funcionamiento de la empresa podrían
definirse costos operativos que afectarían a los clientes actuales y prospectos. Este
riesgo debe evaluarse muy bien y controlarlo para evitar este problema. Esto nos
sacaría de competencia ante clientes actuales y futuros.
 Sobre oferta en el mercado.

Si el mercado inmobiliario se estanca se reduce la cantidad de propiedades
inmobiliarias a las que se pueden tener como prospectos de clientes, para prestar
los servicios. Esto frenaría el crecimiento evolutivo de la empresa o llegaría al punto
de una contracción interna de funciones y por supuesto de integrantes del equipo,
que podría alterar la calidad de servicio que se preste. Con esta consideración la
empresa debe evaluar las áreas más vulnerables y considerar alternativas
económicas y funcionales, que mejoren y hagan más productivas las actividades y
funciones.
 Guerras o situaciones políticas conflictivas internas de países Latinoamericanos.

En la actualidad en los países de Latinoamérica se presentan conflictos políticos que
alteran la funcionalidad y crecimiento del país. En ocasiones estos conflictos son
armados y traen a las diferentes localidades, situaciones sociales que contribuyen a
alterar la tranquilidad y seguridad de la población. Otros conflictos políticos que se
presentan son las huelgas o manifestaciones de diversas áreas de la población que
reclaman sus derechos.
En los casos antes citados se puede detectar, que son afectaciones no solo a los
servicios que la empresa prestaría, sino también, a los bienes inmobiliarios que la
empresa presta los servicios, considerando que se debe evaluar en casos de este tipo,
que la empresa es la responsable ante el cliente, de tomar las consideraciones
necesarias de seguridad y que debe resguardar la integridad de los inmuebles y sus
habitantes. Por supuesto que esto, se debe considerar hasta el punto que las
situaciones sean manejables, para la empresa de seguridad que se contrate para este
fin.
 Poco interés del cliente en el manejo de su bien inmobiliario.

La empresa al ser contratada para prestar el servicio de administración de las
propiedades, funciona según los lineamientos que los propietarios definan, y como
tal son estos a su vez los que deben aceptar o rechazar las propuestas que la empresa
lleve a su consideración, ya sea en una asamblea de Junta Directiva o de Propietarios.
Si los propietarios pese a una convocatoria planificada, no asisten a las asambleas, la

empresa está amarrada de manos, para poder proceder con cualquier requerimiento
que el bien necesite, esto hace que la empresa no tenga oportunidad de mejorar e
incrementar el valor del desarrollo, siendo esto una posible mala publicidad para la
empresa.
1.6 Análisis DAFO.
Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (DAFO)
Fortalezas Mi empresa
Empresa conformada por profesionales de varias áreas.
¿Qué ventajas tiene su
Construcción, Finanzas, Administración de empresas e
empresa?
Ingeniería.
Especializaciones en Administración de Proyectos y
¿Cuáles son sus principales Administración de Empresas así como servicios eléctricos y
competencias? civiles siendo estos una prioridad en manutención y
servicios inmobiliarios.
Conocimiento del servicio y sus productos.
¿Dónde gana más dinero?
Implementación de metodologías ecoeficientes.
Empresa pequeña y nueva. Fácilmente adaptable al
mercado.
Propuestas novedosas de manejo inmobiliario, con
¿Qué está haciendo bien? metodologías ecoeficientes, manejo de residuos sólidos y
líquidos de manera responsable, aprovechamiento de
aguas lluvias, aprovechamiento de energía solar entre
otros.
Debilidades
La regular imagen que presenta el sector frente a los
¿Qué necesita mejorar? clientes.
Certificaciones ISO.
Poco recurso humano y financiero.
¿Dónde carece de recursos? Mano de obra especializada en labores de tipo técnico
residencial e industrial.
Establecida localmente, con poco o ningún crecimiento en
¿Qué está haciendo mal?
el área de América Latina.
Poco o nada conocida y poca trayectoria en el mercado.

¿Dónde pierde dinero?
Falta incrementar su fuerza publicitaria.
Oportunidades
Incursionar en Administración de Condominios mixtos.
¿Hay tendencias útiles? Toma en administración de nuevas edificaciones.
Oferta pensada en sectores de alta demanda según estudio.

Mercado con poco crecimiento pero evolucionando hacia
¿Nuevas necesidades de los servicios más informativos y que muestre resultados por los
clientes? inversores.
Flexibilidad ante los cambios del mercado.
Uso de tecnología e innovación en herramientas de trabajo,
de uso y comunicación con los propietarios como video
¿Nuevas tecnologías? conferencias y reuniones no presenciales o
semipresenciales.
Amplia cartera de productos que se presentan a los clientes

según las necesidades y los costos que se requieren.
¿Nichos que faltan a su
Presentación de planes de administración según
competencia?
necesidades y presupuesto del cliente.
Planes a la medida.
Amenazas
Competencia desleal o no comparativa, en capacidad
¿Obstáculos que solucionar? operativa y de recursos.
Insatisfacción por parte de los clientes.
Costos financieros de funcionamiento de la empresa, según
¿Vulnerabilidades?
los impuestos y permisos que se deban pagar en Perú.
Mercado saturado de empresas administradoras de menor

¿Competidores agresivos?
costo.
Crisis Fiscal del área de América Latina, devaluación de la
¿Condiciones económicas
moneda local frente al dólar incremento de costos
negativas?
operativos.
¿Clima empresarial? Generar motivación y empatía con los colaboradores.
Productos diferenciados de la competencia tanto en

¿Competidores exitosos? calidad, cualidad y mejor precio.
Experiencia de los competidores.

Estudio de Mercado
2.1 Objetivos.
2.1.1 Objetivo General.
Estimar la demanda potencial y meta, las necesidades del consumidor y la oferta actual del
mercado específicamente de las zonas 6 y 7 en los niveles socioeconómicos (NSE) A y B
bajo las mejores prácticas de ecoeficiencia en la ciudad de Lima, Perú.
2.1.2 Objetivo Específico.

 Conocer al detalle el mercado de servicios de administración y edificios, y su precio
actual.
 Validar el segmento de mercado al cual estamos dirigiendo, e identificar sus necesidades.
 Obtener información cualitativa y cuantitativa de las encuestas a expertos.
 Identificar si nuestra propuesta de valor es aceptada por los clientes potenciales.
2.2 Metodología de Investigación.

2.2.1 Investigación exploratoria.
Se busca conseguir validar supuestos e información general para el plan de negocios
como la estimación de la demanda potencial y meta, las necesidades y preferencias de
los clientes, y la oferta actual del mercado.
2.2.1.1 Fuente Primaria de Información. Entrevista a expertos.

Las entrevistas a profundidad y las características del muestreo se muestran en la Tabla
No. 1.
Elementos del diseño Entrevista a propietarios

Población meta Hay dos grupos de expertos: profesionales y
junta de propietarios del sector.
Marco de muestreo Se realizó la entrevista a cada grupo de expertos
en base a su experiencia.
Técnica de muestreo Muestreo no probabilístico por conveniencia.
Tamaño de muestra Nos contactamos con un total de cinco expertos.
Cuestionario Las preguntas fueron no estructuradas,
enfocadas al objeto de estudio y consultadas al
grupo de expertos que corresponde.
Realización Las entrevistas se realizaron en sus centros de
trabajo, en cafeterías o en su vivienda, de
acuerdo a la comodidad del experto
Tabla No. 1.

2.2.1.2 Resumen.
 Crecerá la demanda de departamentos en Lima moderna y Lima top, asimismo la

construcción de edificios verdes, debido a una mayor conciencia ambiental.
 Se identifica que la gestión de las diversas empresas y junta de propietarios de
administración inmobiliaria, no cumple con las expectativas de los clientes
(entrevistados).
 No proponer iniciativas y/o recomendaciones, no identificar necesidades y una
inadecuada gestión de administración inmobiliaria, son los problemas frecuentes en
la administración.
 Seleccionan aquella empresa que tienen muy buena referencia, que brindan los
servicios que requieren, que no tercerizan y cumplen las leyes vigentes.
 Ninguna de las diversas empresas que tuvieron ofrecen y/o practican actividades de
ecoeficiencia. Los entrevistados encontraron atractiva esta idea y lo desearían.
 Puede realizarse ecoeficiencia en los edificios con no mayor a quince años de
antigüedad.
2.2.1.3 Visitas a páginas web de competidores.

Se realizaron visitas a diferentes páginas web de competidores con varios años de
experiencia como Delhel EIRL, Inrepco Peruana SAC y Geseman SAC, con la finalidad de
conocer las principales características de los servicios, herramientas y valor agregado que
ofrecen al mercado. Además, se requería identificar si ofrecían servicios y prácticas de
ecoeficiencia.
2.2.1.4 Resumen.
 Dentro de los listados de servicios que brindan, no realizan prácticas de ecoeficiencia.

 Tampoco declaran ser una empresa socialmente responsable en su misión y visión.
 Brindan los siguientes servicios comunes: administración, seguridad, limpieza,
jardinería, conserjería y mantenimiento, adicionalmente: centro de control, asesoría
legal, entre otros.
 Algunas empresas de administración inmobiliaria tercerizan a su personal.
 Existe una variedad de empresas de administración inmobiliaria y no existe una
asociación o gremio que los congregue. Tampoco hay información sobre sus distritos
de acción.
2.2.1.5 Conclusiones de Investigación Exploratoria.
 Se tiene un mercado disponible importante en aumento debido a una mayor

preferencia por adquirir departamentos en los distritos de Lima top y Lima moderna.
Además de las edificaciones existentes, se vienen construyendo edificios verdes por
el aumento gradual de la conciencia en el cuidado del medioambiente; asimismo
requerirán mantenerse bien, para lo cual son necesarias las empresas de
administración inmobiliaria con experiencia y conocimientos de prácticas
ecoeficientes.
 La oferta de servicios de administración inmobiliaria no cubre las expectativas de los

clientes, ya sea por una deficiencia en la gestión, falta de iniciativas, falta de
identificación de necesidades, incumplimiento de leyes laborales, entre otros. Esto
es una oportunidad para nuestro plan de negocios: se puede reforzar y asegurar la
calidad de los servicios que brindaremos y su gestión, así como transmitir
tranquilidad a los clientes e invitarlos a disfrutar de su inmueble.
 Además de la importancia de realizar un correcto servicio de administración

inmobiliaria, también se debe tener una importante presencia de comunicación con
los clientes para conseguir una recordación de nuestra marca, ya que las buenas
referencias comunicadas entre amistades ayudarán a incrementar la penetración de
mercado.
2.2.1.6 Fuentes secundarias de información.
 Los resultados de la Asociación Peruana de Empresas de Investigaciones de

Mercados (APEIM) 2016 muestran incrementos de departamentos pertenecientes a
los NSE que mayormente nos enfocaremos (52,5% en NSE A y 38,5% en NSE B).
 En APEIM 2016 muestra un incremento de NSE A y B en Lima Moderna, 13,6% en

NSE A y 58% en NSE B, y en Lima Top, 34,6% en NSE A y 45,2% en NSE B.
 Según encuesta de la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO 2016), se tiene

mayor preferencia en adquirir departamentos en los distritos donde se concentra los
mayores porcentajes de NSE A y B.
 Según información de Marketing Link (Universidad del Pacifico), se sigue

aumentando adeptos a la Conciencia ambiental y los consumidores, especialmente
de los NSE más altos.
 Según información del Ministerio del Ambiente (MINAM) y de la Autoridad Nacional

del Agua (ANA), debido al avance de la tecnología, existe una variedad de equipos y
accesorios que pueden generar ahorro energético e hídrico.
2.2.2 Investigación descriptiva.
2.2.2.1 Encuestas.
Se realizó una encuesta a propietarios que residen en departamentos de edificios

multifamiliares en los distritos de las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana según APEIM
(2016). Las características del muestreo se indican en la Tabla 2 (Keller 2012).

Tabla No. 2.
2.2.2.2 Resultados de la investigación descriptiva.

Datos generales del servicio:
El 83% de los encuestados de Lima Metropolitana en las zonas 6 y zona 7 cuentan con
una empresa de administración. El resto es administrado por su junta de propietarios.
El 44%de los entrevistados cuenta con una empresa de administración y son de la zona
6, el 39% es de la zona 7, el 12% no cuenta con una administradora y son de la zona 6, y
el 5% no cuenta con una empresa de administración y es de la zona 7.
2.2.2.3 Conocimiento del servicio actual de administración o sustituto.
De los entrevistados, el 19% califica como «buena» su administración, 75% la califica

«regular» y el 6% la califica como «mala».
De los encuestados, el 13% da calificación «buena» y el 27% calificación «regular» y son

de la zona 7, el 6% da calificación «buena» y el 48% da calificación «regular» y son de la
zona 6, el 1% da calificación «mala» de la zona 7, y el 5% da calificación «mala» de la zona
6.
De los que cuentan con administración de su junta de propietarios, el 1% considera que

la calificación es «buena», el 79% la califica de «regular» y el 20% la califica de «mala».
Los atributos adicionales que fueron propuestos e importantes por los encuestados son
puntualidad, interrelación con los clientes, identificación de necesidades y predisposición.
Para un mínimo del 41% de los encuestados el desempeño de los servicios descritos en
la encuesta viene siendo «regular», a excepción de los servicios de ecoeficiencia y de
asesoría.
Los servicios adicionales que fueron propuestos e importantes por los encuestados son
servicio de lavandería, limpieza de departamento, conexión con serenazgo, entre otros.

El 37% de los encuestados paga menos de USD 60,3 por el servicio de administración, el
30% entre USD 60,6 y USD 90.4, el 30% entre USD 90.7 y S/. 400, y el 3% paga más de
USD 120,5.
El 7% de los encuestados indica que su administración realiza prácticas de ecoeficiencia,

el 89% indica que no lo realiza y el 4% no tiene conocimiento si lo realiza.
El 7% de los encuestados que indicaron que su empresa de administración realiza

ecoeficiencia, ubicados en la zona 7, califican su administración como «buena» y
«regular».
2.2.2.4 Evaluar aceptación del servicio propuesto.

El 98,2% de los encuestados contrataría a una empresa de servicio de administración que
emplee plataformas tecnológicas para la gestión administrativa, financiera e incidencia,
así como medios de teleconferencia o audio conferencia para realizar las reuniones de
copropietarios.
Al 98,7% de los encuestados le interesaría realizar ecoeficiencia (ahorro de energía y

agua).
El 98,2% de los encuestados contrataría a una empresa de servicio de administración

inmobiliaria que incentive prácticas de ecoeficiencia.
El 68,4% de los encuestados invertiría en implementar prácticas de ecoeficiencia para

ahorrar y cuidar el medio ambiente.
2.2.2.5 Identificar mejoras en el servicio.
Para un mínimo del 89% de los encuestados el grado de importancia de los atributos
descritos en la encuesta para escoger un servicio de administración son: «importante» y
«muy importante».
Para un mínimo del 68% de los encuestados el grado de importancia de los servicios a
brindar descritos en la encuesta para escoger un servicio de administración son:
«importante» y «muy importante».
El 59% del 68,4% que invertirían en implementar mejoras de ecoeficiencia pertenece a la

zona 6, y el restante a la zona 7.
2.2.2.6 Conclusiones de la investigación descriptiva.
El 83% de los encuestados de las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana cuenta con una
empresa de administración. De los entrevistados, el 19% considera con calificación
«buena» su administración, el 75% la califica de «regular» y el 6% la califica de «mala».
Se identifica una oportunidad importante de mercado que podría buscar otro proveedor
teniendo en cuenta las calificaciones regulares y malas que sumadas dan como resultado
el 81%.

La junta de propietarios del 17% de los encuestados realiza la administración. De ellos el
1% la califica como «buena», el 79% la califica como «regular» y el 20% la califica como
«mala». Se identifica una oportunidad de mercado porque puede proponerse una
administración, debido a la necesidad insatisfecha.
Para un mínimo del 43% de los encuestados el desempeño de los atributos de su actual
administración viene siendo «regular», a excepción de la gestión de ecoeficiencia que no
viene realizándose en un 46%. Asimismo, para un mínimo del 89% de los encuestados es
«importante» y «muy importante» contar con dichos atributos al escoger un servicio de
administración. Se identifica una oportunidad importante de mercado, puesto que se
podría buscar otro proveedor que realice prácticas de ecoeficiencia (los encuestados no
están satisfechos con los atributos de su actual administración).
Para un mínimo del 41% de los encuestados el desempeño de los servicios que brinda su
actual administración viene siendo «regular», a excepción de los servicios de
ecoeficiencia que no viene realizándose en un 59% y de asesoría en 67%. Asimismo, un
mínimo del 68% de los encuestados considera que dichos servicios son «importante» y
«muy importante». Se identifica una oportunidad relevante de mercado que podría
buscar otro proveedor que realice prácticas de ecoeficiencia y asesoría, puesto que los
encuestados no están satisfechos con los servicios que le brindan.
El 89% de los encuestados indica que su administración no realiza ecoeficiencia, el 98,7%

de los encuestados le interesa la ecoeficiencia y el 98,2% de los encuestados contrataría
a una empresa de servicio de administración inmobiliaria que incentive prácticas de
ecoeficiencia. Se identifica que hay una demanda importante que desea el servicio de
ecoeficiencia en la administración inmobiliaria, el cual actualmente no se brinda.
2.3 Selección de Mercados.

El plan de negocio propuesto está orientado a los edificios multifamiliares de niveles
socioeconómicos A y B que cuentan con una empresa de administración de edificios. Por ello,
el plan estaría enfocado en los distritos de Lima Metropolitana, específicamente en los
sectores de Lima top y Lima moderna que cuentan con mayor porcentaje de estos niveles
socioeconómicos según APEIM (2016).
2.4 Estimación de demanda.

Se realiza el cálculo de la estimación de la demanda actual con base en la investigación
exploratoria y descriptiva. En la Tabla 3 se resume dicho cálculo.
Cálculo de estimación de demanda.

Tabla No. 3.
2.5 Conclusiones generales del entorno de mercado.

El estudio de mercado realizado nos valida el incremento de la conciencia por el cuidado del
medioambiente en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana, ya que existe una alta
predisposición a contratar nuestra propuesta de empresa de servicio de administración
inmobiliaria con prácticas e iniciativas de ecoeficiencia que actualmente no se realizan en un
alto porcentaje de los predios analizados.
Los servicios de administración inmobiliaria que ofrece el mercado no satisfacen a los clientes,
ya que se validó que el 75% de los encuestados califica de «regular» su servicio y el 6% lo
califica «malo», por lo cual existe oportunidad de mercado para nuestro plan de negocios.
Una correcta gestión del servicio de administración inmobiliaria acompañado de una efectiva
comunicación constante con los clientes será importante para la recordación de nuestra
marca.

Estrategia Corporativa.
Nuestra empresa INMOVANDO, aunque es una empresa de poco tiempo de creación e
incursión en el mercado, la experiencia sumada de todos sus socios colaborativos y
accionarios, es de muchas décadas de conocimiento del mercado inmobiliario a nivel nacional
e internacional.
La estrategia que la organización está aplicando en sus productos, se enfoca en el servicio al
cliente, e innovando con propuestas de uso de nuevas tecnologías, hacia la mejora de los
desarrollos inmobiliarios con tecnologías limpias, que contribuyen a disminuir la huella de
afectación que tienen sobre el medio ambiente, así su propietarios e inversores, apreciaran
su contribución en la mejora del ecosistema próximo al desarrollo, acrecentando la plusvalía
de su propiedad, por supuesto con un costo de inversión que permita realizar las
modificaciones que los presupuestos permitan, sin afectar a corto plazo la economía de sus
propietarios.
Otro punto en que la empresa enfoca su estrategia, es en la comunicación transparente, ágil
y oportuna, haciendo uso de herramientas digitales como son aplicaciones (App), que
permiten llegar a sus propietarios de forma inmediata y oportuna a cualquier herramienta
tecnológica, como puede ser una computadora, tablet o Smartphone.
A continuación, nos permitimos presentar nuestra Misión, Visión y DAFO.
3.1 Misión.
Hacer de los desarrollos Inmobiliarios, espacios agradables, seguros e inversiones rentables,
con innovación, comunicación y con la implementación de prácticas ecoeficientes que ayuden
en la reducción de emisiones de CO2 y en el aprovechamiento de residuos generados en las
diferentes condominios a administrar.
3.2 Visión.
Ofreciendo soluciones prácticas y rentables, para la administración de condominios y sus
residentes, con métodos de vanguardia tanto a nivel legal, financiero, técnico y medio
ambiental.

Marketing y Comercialización.
La necesidad de un plan de mercadeo para una empresa se enmarca en el hecho de requerir

un planteamiento que permita tener un rumbo claro y preciso para penetrar el mercado, que
sostenga la estrategia de comunicación y que, además, mejore e incremente la posibilidad de
las ventas al dotar a la marca de herramientas tanto internas como externas, para que las
personas la conozcan.
En el caso de una marca como INMOVANDO que recién inicia su ciclo de vida, el plan de
mercadeo le permite iniciarse en el mercado y posicionar sus servicios, pero también, para
conocer su mercado e iniciar el establecimiento de políticas y el seguimiento adecuado, para
cada esfuerzo que se hace.
El planteamiento para 2019 de INMOVANDO se enfoca en lograr en posicionar la marca y
crear las bases esenciales que la misma requiere, para ingresar al mercado de forma exitosa,
así como los parámetros de condición de venta de cada uno de los servicios y la forma de
atención de los diferentes servicios.
Se busca como meta primordial la consolidación del portafolio de servicios de la empresa y
presentarlo al mercado nacional de forma consistente, bajo todos los parámetros que se
requieren para brindar de forma idónea los servicios.
Así mismo, se plantean los ejes estratégicos para la empresa y para la marca, que la sustenten
y le den vida al menos por 5 años.
4.1 El producto.
INMOVANDO posee en su portafolio de servicios en varias áreas, las cuales se describen en
breve, todas ellas nacidas con la creación reciente de la empresa, por lo cual aún su
conformación es reciente y podrían requerir de muchos ajustes en el corto plazo en busca de
su mejoramiento y de su rentabilidad.
El detalle de los servicios ofertados es el siguiente:
A. Mantenimiento de instalaciones.
Jardines, áreas comunes, infraestructura externa e interna tales como gimnasios, casa club,
canchas, piscinas y área de recreo, entre otros.
El mantenimiento incluye aspectos de rutina como limpieza y cuidado diario o semanal hasta
reparaciones de las infraestructuras propias del desgaste que sufren por la utilización. Este
servicio es independiente de la administración del inmueble como tal y puede ser adquirido
por el cliente de forma conjunta con ella o independiente.
B. Gestión de personal administrativo, de seguridad y mantenimiento.

Se brinda el servicio de contratación, suministro y gestión de dicho personal, bajo el marco
de la ley laboral que rige al país y con las características que el inmueble presenta.
Este servicio puede ser suministrado de forma conjunta con la administración del inmueble o
de forma seccionada en áreas conforme sea requerido, pues buscamos dar las soluciones que
el cliente requiere a su medida y presupuesto.

C. Administración contable, legal y financiera.
La administración del condominio requiere regularmente de los servicios de contabilidad,
legales y financieros, sea de forma continua o de forma ocasional, este servicio es adaptado
a la necesidad de periodicidad del cliente.
D. Servicios de inspección de instalaciones y auditorías de las mismas.

El deterioro de áreas comunes o la necesidad de expansión de las mismas es atendida también
como parte de los servicios que se incluyen en la administración del inmueble, pero también
de forma separada y como soporte a la administración vigente, aunque sea realizada por otra
empresa. Se busca con esto darle criterio técnico a la administración y a la Junta de Vecinos
para toma de decisiones referentes a mejoras, mantenimiento y ampliación de instalaciones
existentes, y/o aprovechamiento de áreas que no se encuentran actualmente ocupadas o
siendo utilizadas al máximo.
E. Construcción y expansión de obras dentro del inmueble tanto para las áreas
externas y/o comunes como para áreas privativas de cada propietario.
La expansión de áreas, al igual que los otros servicios, pueden ser parte de la administración
del inmueble o ser contratados por separado; así mismo este es un servicio que aplica para
los propietarios de forma independiente, ya que puede aplicarse a áreas comunes o
construcción y expansión dentro de las propiedades, lo cual brinda una doble oportunidad
para INMOVANDO ya que ofrecemos nuestro portafolio a clientes de diferentes con
necesidades específicas.
4.2 Ciclo de vida del producto.

Al encontrarse INMOVANDO en etapa de lanzamiento de la marca, también lo hacen todos
sus servicios, aun cuando su staff sí cuenta con experiencia previa en el área en cuestión,
brindando así respaldo y confianza a los clientes.
La etapa de lanzamiento y/o introducción de un producto o servicio es cuando éste aparece
por primera vez en el mercado, esta etapa suele ser de arranque muy lento en cuanto a ventas
porque se necesita dar a conocer la propuesta de valor y acercarse a los consumidores para
generar una relación adecuada, este proceso involucra encontrarse con los compradores y
generar las claves necesarias para que el producto o servicio sea conocido y aceptado.
Los costos en esta etapa siempre son altos, tanto por la inversión en comunicación que se
realiza como por los recursos que se requieren para el desarrollo y producción, y el esfuerzo
que se requiere para sostener los primeros tiempos hasta alcanzar rentabilidad e iniciar el
retorno de la inversión realizada.
Como parte de este proceso, se requiere realizar un análisis de las necesidades de los clientes
conforme se vayan prospectando éstos para tener claro qué tanto debe ajustarse el servicio,
así mismo se requiere fijar adecuadamente los precios, definir el posicionamiento que se
requiere y dar a conocer el producto para que el mercado lo apruebe de acuerdo a la
propuesta diferencial ofrecida.
Los productos ofertados por INMOVANDO pueden prestarse por medio de las siguientes
alternativas:

Directamente al desarrollador inmobiliario durante la fase de construcción, lo cual permite
que la empresa se involucre en el proceso de entrega del mismo e inicie operaciones con los
nuevos propietarios de una forma natural. Esto también facilita que el desempeño de la
empresa sea aún mayor, porque asume una administración totalmente nueva y no una
sucesión.
Cuando ya el desarrollo inmobiliario se encuentra construido y habitado, se debe hacer una
solicitud frente a la Junta de Vecinos/ Condóminos, para presentar los servicios de
INMOVANDO y que sea considerada para la próxima contratación de la empresa
administradora. Esto supone un reto en cuanto a que deben asumirse situaciones previas
que requieren una gestión de solución o mantenimiento, sin embargo, esta forma es
usualmente la que se utiliza para iniciar labores dentro del mercado ya establecido.
En los casos de aquellos residenciales, propiedades o urbanizaciones que están migrando
hacia registrarse como propiedad en condominio, se les debe abordar en el proceso de
constitución de la sociedad condominal, para que pueda crearse una relación adecuada y
establecer los parámetros de la nueva forma de vida.
En cualquiera de los casos anteriores, se requiere un diagnóstico inicial, para conocer el
estado del inmueble y determinar el plan de trabajo conforme a las necesidades que el mismo
presenta y los presupuestos que requiere.
La forma de establecimiento de la relación inicia por contacto directo, de forma personal con
los desarrolladores inmobiliarios y con la Junta Directiva de la Junta de
Vecinos/Condóminos/Propietarios, y en el caso de inmuebles empresariales o industriales,
con los propietarios de los mismos en caso de que se requiera, ya que son ellos quienes tienen
la posibilidad de habilitar el acceso, para la presentación y posterior contratación.
La empresa requiere contar con canales de comunicación dinámicos y en dos vías, por lo cual
se debe tener habilitado un sitio web adecuado, una línea telefónica, contacto por correo
electrónico siempre, así como la presencia de la marca en redes sociales que tanto atraen
clientes y generan la posibilidad de mostrar un portafolio de manera rápida y atractiva para
que los interesados puedan acudir a ellos cuando lo requieran.
4.3 Cualidades.
La principal cualidad de cada una de las líneas de servicio ofertadas es la capacidad de
personalización que las mismas presentan, ya que por el tipo de servicio se adecuan a las
necesidades y características tanto del condominio como del contratante, así como del
momento en el cual se encuentran.
Otra de las ventajas de esta personalización radica en el hecho de que los servicios pueden
ser adquiridos de forma individual o en conjunto, al igual que de forma completa al mismo
tiempo o escalonada conforme se necesiten, cambien o crezcan las necesidades del desarrollo
inmobiliario.
4.4 Mercado.
Mercado de atención inmediata.
• Desarrollos inmobiliarios ya construidos y habitados.
Las Juntas Directivas de Propietarios, se pretende realizar acercamiento a estas
organizaciones debido a que durante el año deben revisar las gestiones en curso y tomar

decisiones de mantener o no las empresas administradoras en ejercicio. Este mercado
presenta un comportamiento de compra estacional en cuanto a lo que es administración, ya
que se renuevan solo una vez al año las concesiones.
 Desarrollos inmobiliarios ya construidos, pero iniciando funciones con necesidad
inmediata de administración.
Como una nueva gestión de necesidades del inmueble, los propietarios requieren una
empresa que inicie con la prestación de los servicios comunes, antes ya señalados. Como tal
en su primera Asamblea, deberán definir la empresa que tomará las riendas del desarrollo,
por esto la comunicación con nuevos desarrollos inmobiliarios que se detecten en la ciudad
debe llegar por muchas vías, con más razón enfocarse en la visita física de algún representante
de la empresa que lleve la información de la empresa, hasta el inmueble.
• Empresas Administradoras de Inmuebles.
Las mismas empresas administradoras se les ofrecen los servicios de ampliación y
mantenimiento de infraestructura existente. Esto permite abordar el desarrollo inmobiliario
de forma estratégica y con un bajo perfil, para detectar necesidades del mismo y darse a
conocer tanto con los propietarios como con la Junta de Directivas. Siempre generando
negocio para la empresa, ya que es un servicio complementario, pero también que por sí solo
puede ser bastante rentable.
Mercado a influenciar.
 Mercado masivo
 Mercado individual
 Constructoras
Mercado de siembra.
• Desarrolladoras inmobiliarias.
Este mercado requiere empresas administradoras, para la entrega de sus desarrollos, que
deben asumir la responsabilidad del condominio una vez que sea entregado a sus habitantes
y/o usuarios. Este mercado es de siembra porque se requiere entablar una relación con el
desarrollador inmobiliario, para poder ofertarle los servicios y asumir la primera
administración del condominio. Es de suma importancia, porque a diferencia del primario,
no se asume ningún pendiente de una administración anterior y es más sencillo gestionar una
operación desde sus inicios que asumirla una vez iniciada.
4.5 Precio/condiciones económicas de acceso para el mercado.

Los precios de ingreso al mercado se fijan conforme a cada proyecto y necesidad a solventar,
siendo así cotizaciones ad-hoc y que no necesariamente son replicables en su totalidad,
aunque sí se establecen los parámetros generales de fijación, así como las utilidades que cada
servicio debe reportar a la empresa, para que los negocios no sean de carácter ruinoso.

4.6 Promoción.
Comunicación interna.
Internamente al ser la empresa pequeña se utilizarían mecanismos de comunicación directa
por medio de canales espontáneos. La información relevante se comunicaría por medio de
correo electrónico y WhatsApp según el contenido de la misma.
Reuniones semanales para establecer parámetros y revisión de resultados en cada proyecto.
Comunicación externa
La comunicación externa tendrá varios ejes de trabajo:
 El respaldo de la marca.
 Se debe plantear una unificación de la marca a nivel de imagen gráfica y utilización de
los diferentes elementos de la misma para que todos los materiales lleven unicidad y
sean homogéneos en lo que comunican.
 Los servicios ofrecidos.
 La experiencia del staff.
 La diferenciación de los servicios y la empresa de cara a la competencia.
ATL (Above the line / comunicación masiva tradicional).

No se realizará ATL durante este año debido al alto costo de la misma y que se
priorizará en el desarrollo de la nueva empresa y una apertura de mercados progresiva
para garantizar la capacidad de respuesta de la empresa, así mismo por el tipo de
servicio ofrecido este no es el mejor medio de comunicación para utilizar.
BTL (Behind the line / comunicación de alto impacto con el consumidor

directamente en los lugares que éste se encuentra).
Al igual que ATL, no se realizará BTL durante este año debido al alto costo de la misma
y que se priorizará en el desarrollo de la nueva empresa y una apertura de mercados
progresiva para garantizar la capacidad de respuesta de la empresa.
Digital.
Se sugiere el diseño de una estrategia de comunicación con tres pilares esenciales:
I. Sitio web: debe reunir la información de la empresa, quienes son y los servicios que
ofrece con el mayor detalle posible. Así como un formulario de contacto de fácil
llenado y envío. Un aspecto importante que debe contener la página es un segmento
de blog en el cual se genere contenido de valor para los visitantes y que pueda
funcionar como vitrina para los servicios de la empresa, además de ser un
mecanismo de enlace con el cliente ampliamente efectivo.
II.Redes sociales: manejo de redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram, para
entablar relación y cercanía con el mercado meta y brindar de forma constante
comunicación bidireccional con ellos.
III.E-mailing: desarrollo de campañas de información a la base de datos establecida y

creada a lo largo del proceso de funcionamiento de la empresa, el envío de
información debe ser orientado a temas de interés y fortalecimiento de los negocios
de los clientes en primera instancia e información de contacto. Ocasionalmente se
debe enviar información con un mayor contenido de venta, pero siempre se
recomienda crear primero la relación con el cliente por los diversos canales para ir
vendiendo poco a poco a los mismos.
Publicity o Publicidad física externa.

Por el tipo de negocio que se está manejando y debido a los costos del mismo, no se
recomienda realizar ninguna inversión en esta área durante este año.
Relaciones Públicas.
La implementación de una estrategia de relaciones públicas no se plantea para este año como
prioridad, sin embargo, se tendrá en cuenta como parte de las actividades que eventualmente
se pueden realizar durante la segunda mitad del año.

Resumen ejecutivo
Escriba esto en último lugar para que pueda resumir los puntos más importantes de su plan de
empresa.
Proporcione una descripción breve pero positiva de su empresa, incluidos sus objetivos y logros. Por
ejemplo, si su empresa está establecida, considere la posibilidad de describir qué se había
propuesto, cómo ha cumplido con sus objetivos y los planes de futuro. Si es nueva, resuma lo que
quiere hacer, cómo y cuándo quiere hacerlo y cómo piensa que puede superar los obstáculos
importantes (como la competencia).
También puede usar los siguientes cuatro subtítulos para organizar y ayudar a presentar la
información de un resumen ejecutivo.
Nota: para eliminar cualquier sugerencia, como esta, solo tiene que seleccionar el texto de
sugerencia y pulsar la barra de espacio.
Información destacada
Resuma los aspectos importantes de la empresa. Por ejemplo, puede incluir un gráfico que muestre
ventas, gastos y beneficios netos para varios años.
Nota: para reemplazar los datos del gráfico de ejemplo por los suyos, haga clic con el botón
derecho en el gráfico y luego en Editar datos.
Información general financiera

120,000 € Ventas
100,000 € Beneficio neto
80,000 € Gastos
60,000 €
40,000 €
20,000 €
0€
2011 2012 2013 2014
Objetivos
Por ejemplo, incluya una escala de tiempo con las metas que espera lograr.
Declaración de objetivos
Si tiene una declaración de objetivos, puede incluirla aquí. Incluya también los puntos
fundamentales de su empresa que no están cubiertos en otro lugar del resumen ejecutivo.
Claves para el éxito

Describa los factores únicos o distintivos que ayudarán a que el plan de empresa se ejecute
correctamente.

Descripción de la empresa
Añada una descripción positiva, concisa y basada en el trabajo de su negocio: qué hace y qué va
a hacer para que sea único, competitivo y eficaz. Describa características especiales que harán
que su empresa resulte atractiva para los clientes potenciales e identifique las metas y objetivos
principales de la empresa.
Propiedad de la empresa/entidad jurídica

Indique si su empresa es de un propietario único, corporación (tipo) o sociedad. Si es necesario,
defina el tipo de empresa (como fabricación, comercialización o servicio).
Si se necesitan licencias o permisos, describa los requisitos para comprarlos y en qué parte del
proceso se encuentra.
Si aún no ha indicado si se trata de un nuevo negocio independiente, una adquisición, una

franquicia o una expansión de un antiguo negocio, inclúyalo aquí.
Ubicación
Recuerde que la ubicación es muy importante para algunos tipos de empresas y no tanto para
otros.
 Si su empresa no requiere consideraciones de ubicación específicas, puede ser una ventaja y

es recomendable que lo anote aquí.
 Si ya ha seleccionado la ubicación, describa la información destacada (puede usar algunos de

los factores descritos en la siguiente viñeta como guía u otros factores que sean esenciales para
su negocio).
 Si aún no tiene una ubicación, describa los criterios clave para determinar cuál es la ubicación
adecuada para su empresa.
Considere los ejemplos siguientes (tenga en cuenta que esta no es una lista exhaustiva y también
puede considerar otros factores):
¿Qué tipo de espacio busca y dónde? ¿Hay un área particular que sería especialmente
recomendable desde un punto de vista de marketing? ¿Necesita una ubicación con planta baja?
Si es así, ¿necesita que el transporte público tenga acceso fácilmente a su ubicación?
Si está considerando un sitio específico o comparando sitios, es importante lo siguiente: ¿Cómo es el

flujo de acceso/tráfico? ¿Son adecuadas las instalaciones de aparcamiento? ¿Es suficiente el
alumbrado de la calle? ¿Se encuentra cerca de otras empresas o centros que puedan ayudar a
atraer el tipo de clientes que busca? Si se trata de un escaparate, ¿atrae la atención o es necesario
hacer algo para atraer el tipo de atención que necesita?
Si las indicaciones son adecuadas para su empresa: ¿Hay alguna ordenanza local relacionada con
la señalización que le pueda afectar negativamente? ¿Qué tipo de señalización se adapta mejor a
sus necesidades? ¿Ha incluido el coste de señalización en las cifras iniciales?
Interior
En algunas empresas, el interior del sitio de la empresa es tan importante como la ubicación. Si es el
caso de su empresa, describa lo que hace que la suya funcione correctamente.
¿Cómo ha calculado los metros cuadrados que necesita? ¿Ha realizado una planeación previa
para asegurarse de que obtendrá el máximo partido a su espacio (como la ubicación de cada
cosa)?
¿Hay algún requerimiento o modificación especial del espacio que tendrá que construir o instalar?
¿Necesita permisos de propietario u otros permisos?

Si es necesario, ¿cómo mostrará los productos? ¿El diseño tiene características que contribuyen al
ambiente o que pueden ayudar a aumentar las ventas?
Describa cualquier característica especial del interior de su empresa que considera que le ofrece
una ventaja competitiva con respecto a empresas similares.
Horas de funcionamiento
Evidente pero importante para empresas como tiendas minoristas o empresas temporales.
Productos y servicios
Describa sus productos o servicios y los motivos por los que son necesarios. ¿Cuál es el mercado
potencial? ¿Cómo benefician a los clientes? ¿Qué productos o servicios le proporcionan una
ventaja competitiva?
Si vende varias líneas de productos o servicios, describa lo que se incluye. ¿Por qué ha elegido este
saldo de ofertas? ¿Cómo ajusta este saldo para responder a las exigencias del mercado?
En el caso de empresas basadas en productos, ¿tiene o necesita controles de inventario? ¿Tiene

que tener en cuenta el "tiempo de coincidencia" al volver a pedir algún artículo? ¿Necesita un
sistema de auditoría o seguridad para proteger el inventario?
Nota:
 Si sus productos y/o servicios son más importantes que su ubicación, mueva este tema antes de
la ubicación y las horas de funcionamiento.
 Si solo proporciona productos o servicios, elimine la parte de este título que no corresponda.
Proveedores
Si la información acerca de sus proveedores, incluidas las disposiciones financieras con ellos,
desempeña una parte importante de su negocio, incluya la información relevante en esta sección.
Servicio
Tanto si se trata de productos como de servicios, use esta sección para abordar el nivel y los medios
de servicio que proporciona a los clientes antes, durante y después de la venta.
¿Cómo hace que sus servicios destaquen frente a la competencia?
Fabricación
¿Fabrica su empresa algún producto? Si es así, describa sus instalaciones y cualquier aparato o
equipamiento especial.
Sin revelar información privilegiada, describa el procedimiento de producción.
Si aún no lo ha cubierto en la sección de productos y servicios, describa cómo venderá los

productos que fabrique: ¿directamente al público? ¿Por medio de un mayorista u distribuidor?
¿Otros?
¿Cómo va a transportar sus productos al mercado?

Administración
¿Cómo le ayudará su formación o experiencia a lograr que esta empresa sea un éxito? ¿Cómo de
activo será y qué áreas de administración delegará en otros?
Describa las demás personas que administran o administrarán su empresa, incluyendo:
 ¿Cuáles son sus calificaciones y experiencia? (Se pueden incluir currículos en un apéndice).
 ¿Cuáles son sus puntos fuertes o áreas de especialización que contribuyen al éxito de su
empresa?
 ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Están definidas claramente (especialmente importantes en

los acuerdos de asociación)?
 ¿Qué aptitudes faltan en el equipo de administración que deban ser proporcionadas por
fuentes externas o una contratación adicional?
Si su empresa tiene empleados, describa la cadena de comando. ¿Qué formación y asistencia

(como un manual de directivas de la empresa) proporcionará a los empleados? ¿Proporcionará
incentivos a los empleados que puedan mejorar el crecimiento de su empresa?
Si su empresa es una franquicia, ¿qué tipo de asistencia puede esperar y durante cuánto tiempo?
Incluya información acerca de los procedimientos operativos y la orientación relacionada que le
haya proporcionado el franquiciador.
Administración financiera
Cuando escriba esta sección, tenga en cuenta que la forma en que se administran las finanzas de
la empresa puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Basándose en los productos o servicios específicos que pretende ofrecer, explique cómo tiene
previsto que su empresa sea rentable y en qué período de tiempo. ¿Le ofrecerá su negocio un buen
flujo de efectivo o tendrá que preocuparse por considerables cuentas por cobrar y posibles cobros
o deudas incobrables?
En el apéndice deben incluirse todos los detalles de los costes iniciales y operativos. Sin embargo,
puede hacer referencia a tablas, gráficos o números de página relevantes a medida que
proporciona una breve descripción de sus necesidades de inicio y presupuesto de operación.
 Las necesidades de inicio deben incluir las compras que solo se llevan a cabo una vez (como
los suministros o el material pesado, anticipos o depósitos), así como gastos legales y
profesionales, licencias o permisos, seguros, renovación/diseño/decoración de la ubicación,
costes de personal previos a la apertura y anuncios o promociones
 Cuando esté preparado para la apertura de su negocio, necesitará un presupuesto operativo

para ayudar a priorizar los gastos. Debe incluir el dinero que necesita para resistir entre los
primeros tres y seis meses de operación e indicar cómo tiene previsto controlar las finanzas de su
empresa. Incluya los gastos siguientes: alquiler, suministros, seguros, nómina (incluyendo
impuestos), pagos de préstamos, suministros de oficina, viajes y entretenimiento, asuntos
jurídicos y de contabilidad, publicidad y promoción, reparación y mantenimiento, depreciación
y cualquier otra categoría específica para su empresa.
También puede incluir información (o hacer referencias cruzadas de otras secciones de este plan de
empresa si se trata en otra parte) sobre el tipo de sistema de control de inventario y contabilidad
que usa, piensa usar o, si procede, el que espera que use el franquiciador.
Resumen de adquisición/Inicio
Resuma la información clave respecto al inicio o la adquisición de su empresa. (Si esto no se aplica
a su empresa, elimine esta parte).
Como se ha indicado en la sección anterior, incluya la tabla de costes de inicio o adquisición en el

apéndice.

Marketing
La efectividad con la que promocione su empresa puede desempeñar un papel importante en su
éxito o fracaso. Es fundamental saber tanto como sea posible de los clientes potenciales (quiénes
son, qué es lo que quieren o no quieren, y qué expectativas pueden tener).
Análisis de mercado
¿Cuál es el mercado objetivo? (¿Quién es más probable que compre sus productos o use sus
servicios?) ¿Cuáles son los sectores demográficos? ¿Cuál es el tamaño de su base de clientes
potenciales?
¿Dónde se encuentran? ¿Cómo va a hacerles saber quién es, dónde se encuentra y qué tiene que
ofrecer?
Si cree que tiene algo nuevo, innovador o que no está disponible por lo general: ¿Cómo sabe que
hay un mercado para ello y que los usuarios están dispuestos a pagar por lo que tiene que ofrecer?
Tenga en cuenta el mercado que intenta alcanzar: ¿Está creciendo, disminuyendo o se mantiene
estático?
¿Qué porcentaje del mercado cree que podrá alcanzar? ¿Cómo podrá ampliar su cuota de
mercado?
Nota: Puede incluir un gráfico, como el que se muestra a continuación, para mostrar de un vistazo
los puntos clave de su potencial de mercado.
Crecimiento local del mercado

% de aumento respecto al periodo
40% Clientes potenciales

35%
Nuevos hogares
30%
25% Nuevas empresas
anterior
20%
15%
10%
5%
0%
2008 2012 2016
Segmentación de mercado
¿Está segmentado el mercado objetivo? ¿Existen diferentes niveles en el mismo tipo de empresa, y
cada uno de ellos ofrece una diferencia en calidad, precio o gama de productos?
¿Se rige la segmentación de este mercado por área geográfica, líneas de producto, precios u otros
criterios?
¿A qué segmento del mercado corresponderá su negocio principal? ¿Qué porcentaje del total del
mercado es este segmento? ¿Qué porcentaje de este segmento alcanzará su empresa?
Nota: Un gráfico circular es una buena forma de mostrar relaciones parte-todo, como el porcentaje
del mercado objetivo que se corresponde con cada segmento principal. Para cambiar la forma de
las etiquetas de datos, haga clic con el botón derecho en una etiqueta y luego haga clic en
Cambiar formas de etiqueta de datos.

Segmentos de mercado
Descuento
20%
Élite
25%
Promedio
55%
Competencia
¿Quién más realiza lo que intenta hacer?
Describa brevemente algunos de los mayores y más cercanos competidores. ¿Qué porcentaje del
total del mercado alcanza cada uno? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Qué puede
aprender de la forma en que hacen negocios, sus precios, publicidad y métodos de marketing
generales? ¿Cómo tiene previsto competir? ¿Cómo tiene previsto hacerlo mejor?
¿A qué competidores indirectos se enfrenta, como por ejemplo, ventas por Internet, grandes
almacenes o importaciones internacionales?
¿Cómo se mantendrá al corriente de la tecnología y las tendencias cambiantes que pueden

afectar a su empresa en el futuro?
Precio
¿Cómo ha desarrollado su directiva de precios?
¿Cuáles de las siguientes estrategias de precios podrían ser más adecuadas para su empresa?
¿Precios y costes para minoristas, posición competitiva, precios más bajos que la competencia,
precios más altos que la competencia, línea de precios, marcas de precios, precios basado en
coste más recargo u otros?
¿Cuáles son las directivas de precios de los competidores y cómo se diferencian de las suyas? ¿Los
precios están en línea con los promedios de la industria?
¿Cómo realizará un seguimiento de los precios y los gastos para garantizar que su empresa sea
rentable?
¿Cómo tiene previsto mantenerse al día con los cambios en el mercado, para asegurarse de que
sus márgenes de beneficios no se ven perjudicados por las nuevas innovaciones o la competencia?
Anuncios y promociones
¿Cómo tiene previsto anunciar su empresa?
¿Cuáles de las siguientes opciones de publicidad y promociones le ofrecen las mejores posibilidades
de que su empresa aumente de forma satisfactoria? ¿Servicios de directorio, sitios web de redes
sociales, medios de comunicación (periódico, revista, televisión, radio), correo directo, solicitud
telefónica, seminarios y otros eventos, publicidad conjunta con otras empresas, agentes
comerciales, boca a boca, otros?
¿Cómo determinará el presupuesto de publicidad?
¿Cómo realizará un seguimiento de los resultados de los esfuerzos de publicidad y las promociones?
¿Se anunciará regularmente o va a llevar a cabo campañas por temporadas?

¿Cómo se empaquetarán los productos? ¿Ha investigado para ver qué tipo de embalaje va a
resultar más atractivo para los clientes? ¿Ha analizado el coste de las diferentes formas de
empaquetado?
Estrategia e implementación
Ahora que ha descrito los elementos importantes de su empresa, puede que le interese resumir su
estrategia para su implementación. Si su empresa es nueva, priorice los pasos que debe seguir para
abrir su negocio. Describa sus objetivos, cómo pretende alcanzarlos y en qué parámetros de tiempo.
La planeación es uno de los aspectos más subestimados y a la vez más importantes de su plan de
empresa para asegurarse de que tiene el control (siempre que sea posible) de los eventos y la
dirección en que se mueve su empresa. ¿Qué métodos de planificación va a usar?

Apéndice
Gastos de inicio
Licencia de empresa
Gastos de incorporación
Depósitos
Cuenta bancaria
Alquiler
Modificaciones del interior
Equipamiento y maquinaria
necesarios:
Artículo 1
Artículo 2
Artículo 3
Equipamiento/maquinaria total
Seguro
Papelería/Tarjetas de presentación
Folletos
Publicidad previa a la apertura
Inventario inicial
Otros (lista):
Artículo 1
Elemento 2
GASTOS DE INICIO TOTALES

Determinar el capital inicial
 Empiece por rellenar las cifras de los distintos tipos de gastos en la tabla de flujo de efectivo en la página siguiente.
 Empiece el primer mes de la tabla siguiente con el saldo inicial de 0 €, y consolide los gastos de “salida de efectivo” de su tabla de flujo de efectivo en los tres
encabezados principales de alquiler, nóminas y otros (incluyendo la cantidad de los costes de inicio sin pagar en "otros" del mes 1).
 Continúe con las previsiones mensuales en la tabla siguiente hasta que los saldos finales sean positivos constantemente.
 Busque el mayor saldo negativo, es decir, la cantidad necesaria de capital inicial para que la empresa aguante hasta el punto de equilibrio, cuando todos los
gastos estén cubiertos por los ingresos.
 Siga insertando la cantidad de capital de inicio necesaria en la tabla de flujo de efectivo como el efectivo inicial del mes 1.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Dinero inicial 0,00 €

Entrada de efectivo:
Ventas en efectivo
pagadas
Cuentas por cobrar
Total de entrada de
efectivo
Salida de efectivo:
Alquiler
Nóminas
Otros
Total de salida de efectivo
Saldo final
CAMBIO (FLUJO DE
EFECTIVO)

Flujo de efectivo
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Dinero inicial
Entrada de efectivo:
Ventas en efectivo
Cuentas por cobrar
Entrada de efectivo total
Salida de efectivo (gastos):
Alquiler
Servicios públicos
Nómina (impuestos incluidos)
Beneficios
Pagos de préstamo
Viajes
Seguro
Publicidad
Gastos profesionales
Material de oficina
Gastos de envío
Teléfono
Internet
Tarifas bancarias
Salida de efectivo total
SALDO FINAL

Declaración de proyección de ingresos
La Declaración de proyección de ingresos es otra herramienta de administración para obtener una vista previa de la cantidad de ingresos generados cada mes
basándose en predicciones lógicas del nivel mensual de ventas y costes/gastos. A medida que se desarrollan y se especifican las proyecciones mensuales, estas cifras
sirven como objetivos para controlar los gastos operativos. A medida que se producen los resultados reales, una comparación con las cantidades pronosticadas
debería generar campanas de advertencia si los costes están aumentando demasiado para que se puedan tomar medidas para solucionar los problemas.
El porcentaje de la industria (% Ind.) se calcula al multiplicar costes/gastos por 100 % y dividir el resultado entre las ventas totales netas. Indica las ventas totales que son
estándares para un sector en particular. Puede obtener esta información de asociaciones comerciales, contables, bancos o bibliotecas de referencia. Las cifras del
sector son un punto de referencia útil para comparar los costes y gastos de su empresa. Comparar el porcentaje anual con la cifra indicada en la columna de
porcentaje del sector.
A continuación se muestra una explicación de algunos de los términos que se usan en la tabla siguiente:
 Ventas netas totales (ingresos): Esta cifra es el total de ventas estimado por mes. Sea lo más realista posible, teniendo en cuenta las tendencias de cada
temporada, las devoluciones, las provisiones y los descuentos.
 Coste de ventas: Para ser realista, en esta cifra se deben incluir todos los costes involucrados en la realización de una venta. Por ejemplo, cuando se trate de
inventario, incluya el coste de transporte y envío. También se debe incluir cualquier coste directo de mano de obra.
 Beneficio bruto: Reste el coste de ventas del total de ventas netas.
 Margen de beneficio bruto: Se calcula dividiendo beneficios brutos por totales de ventas netas.
 Gastos controlables: Salarios (base más horas extras), gastos salariales (incluyendo vacaciones remuneradas, bajas por enfermedad, seguros de salud, seguros de
desempleo e impuestos de la seguridad social), coste de servicios externos (incluyendo subcontratos, excesos de trabajo y servicios especiales o de una sola vez),
suministros (incluidos todos los artículos y servicios comprados para su uso en la empresa), servicios públicos (agua, calefacción, luz, recogida de basura, etc.),
reparación y mantenimiento (incluidos los gastos regulares y periódicos, como pintar), publicidad, viajes y vehículos ( incluyendo el uso empresarial de coche
personal, aparcamiento y viajes de negocios), contabilidad y servicios legales (el coste de los servicios profesionales externos).
 Gastos fijos: Alquiler (solo para bienes inmuebles utilizados en el negocio), depreciación (amortización de activos fijos), seguros (incendio, responsabilidad sobre la
propiedad o productos, indemnización de trabajadores, robo, etc.), reembolso de préstamos (incluya los intereses y pagos principales en préstamos pendientes
para la empresa), varios (no especificados, gastos pequeños no incluidos en otros títulos o cuentas).
 Beneficios y pérdidas netos (antes de impuestos): Reste los gastos totales de los beneficios brutos.
 Impuestos: Inventario, ventas, tasas e impuestos sobre bienes específicos, bienes inmuebles, estado, etc.
 Beneficios y pérdidas netos (después de impuestos): Reste los impuestos de las ganancias netas antes de impuestos.
 Total anual: Agregue todas las cifras mensuales en la tabla para cada elemento de ventas y gastos.
 Porcentaje anual: Multiplique el total anual por 100 % y divídalo por la cifra de ventas netas totales. Comparar con el porcentaje del sector en la primera columna.

Total
% Ind. Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. anual % anual
Est. Ventas netas
Coste de ventas
Beneficio bruto
Gastos controlables:
Sueldos y salarios
Gastos de nóminas
Legales y contabilidad
Publicidad
Viajes/vehículos
Cuotas y suscripciones
Servicios públicos
Varios
Total de gastos controlables
Gastos fijos:
Alquiler
Depreciación
Seguro
Permisos y licencias
Pagos de préstamo
Varios
Total de gastos fijos
Gastos totales
Beneficios y pérdidas netos

antes de impuestos
Impuestos
BENEFICIO/PÉRDIDA NETOS
DESPUÉS DE IMPUESTOS

Balance de pérdidas y ganancias
Esta tabla contiene esencialmente la misma información básica que la declaración de proyección
de ingresos. Las empresas establecidas usan esta forma de declaración para hacer comparaciones
entre un periodo y otro. Muchos prestamistas pueden requerir un balance de pérdidas y ganancias
de los últimos tres años operativos.
En lugar de comparar los ingresos y gastos reales con una media del sector, en esta forma de
balance de pérdidas y ganancias se compara cada uno de los ingresos y gastos con el importe
presupuestado para el mismo. La mayoría de los sistemas de contabilidad informatizados pueden
generar un balance de pérdidas y ganancias para cada uno de los períodos necesarios, con o sin
comparación de presupuestos.
Pérdidas y ganancias, Presupuestado frente a Real: ([mes inicial, año]—[mes de

finalización, año])
([mes inicial, año]—[mes de Cantidad por encima del
finalización, año]) Presupuesto presupuesto
Ingresos:
Ventas
Otros
Ingresos totales
Gastos:
Sueldos y salarios
Gastos de nóminas
Legales y contabilidad
Publicidad
Viajes/vehículos
Cuotas y suscripciones
Servicios públicos
Alquiler
Depreciación
Permisos y licencias
Amortizaciones de
préstamos
Varios
Gastos totales
BENEFICIO/PÉRDIDA
NETOS

Balance de situación
Las siguientes son instrucciones sobre lo que se debe incluir en el balance de situación: (Para
empresas establecidas)
 Activos: Cualquier elemento de valor que es propiedad de un negocio o es legalmente debido
a él. Los activos totales incluyen todos los valores netos, los importes que se obtienen al restar la
depreciación y la amortización del coste original cuando se adquirió el activo por primera vez.
Activos actuales:
 Efectivo: dinero en el banco o recursos que pueden convertirse en efectivo en un plazo de 12
meses desde la fecha del balance de situación.
 Gastos menores: fondo de efectivo para gastos menores varios.
 Cuentas por cobrar: cantidades que deben clientes por mercancías o servicios.
 Inventario: materias primas disponibles, trabajo en curso y todos los productos acabados
(fabricados o comprados para su reventa).
 Inversiones a corto plazo: intereses o dividendos de participaciones repartidas que se espera
convertir en efectivo en el plazo de un año, acciones, bonos, certificados de depósito y
cuentas de ahorro de depósitos a plazo fijo. Deben mostrarse por su coste o valor de mercado
actual, aquel que sea inferior. Las inversiones a corto plazo también se pueden denominar
"inversiones temporales" o "valores negociables".
 Gastos prepagados: mercancías, beneficios o servicios que una empresa paga o alquila por
adelantado, como suministros de oficina, seguros o el área de trabajo.
 Inversiones a largo plazo: elementos que la empresa pretende conservar durante un año como
mínimo. También conocidos como activos a largo plazo, estos son, por lo general, bonos,
cuentas de ahorros o acciones de pago de dividendos o intereses.
 Activos fijos: este término incluye todos los recursos que una empresa posee o adquiere para
usar en sus operaciones y que no están pensados para su reventa. Se pueden arrendar en lugar
de tener en propiedad y, en función de los acuerdos de arrendamiento, es posible que deban
incluirse como activo por su valor y como pasivo. El activo fijo incluye terreno (debe incluirse el
precio de compra original, sin concesiones por valor de mercado), edificios, mejoras,
equipamiento, mobiliario y vehículos.
Deudas:
 Deudas actuales: Incluya todas las deudas, obligaciones monetarias y reclamaciones por
pagar en un plazo de 12 meses.
 Cuentas por pagar: importes que se deben a los proveedores por productos y servicios
comprados para la empresa.
 Documentos por pagar: el saldo del capital vencido en deuda a corto plazo, fondos prestados
a la empresa. También incluye la cantidad actual de documentos vencidos cuyo plazo es
superior a 12 meses.
 Interés por pagar: importes acumulados vencidos tanto en capital prestado a corto o largo
plazo como en crédito concedido para la empresa.
 Impuestos por pagar: los importes que se hayan incurrido durante el período contable que
abarque el balance de situación.
 Acumulación de nómina: sueldos y salarios debidos durante el período contable que abarque
el balance de situación.
 Deudas a largo plazo: documentos, pagos por contrato o pagos de hipoteca vencidos en un
período superior a 12 meses. Deben aparecer por saldo pendiente menos la posición actual por
vencimiento.
 Patrimonio neto: también denominado capital del propietario. Esta es la cantidad del derecho
del propietario sobre los activos de la empresa. En una propiedad o sociedad, este capital es la
inversión original de cada propietario más los beneficios correspondientes tras la retirada.
La mayoría de los sistemas de contabilidad informatizados pueden generar un balance de situación
para los períodos necesarios.
Nota: Los activos totales serán igual a las deudas totales más el patrimonio neto total. Es decir, las
cifras finales de los activos totales y los pasivos totales siempre serán las mismas.

Activos Deudas
Activos actuales: Deudas actuales:
Efectivo: Cuentas por pagar
Gastos menores Documentos por

pagar
Cuentas por cobrar
Interés por pagar
Inventario
Impuestos por pagar:
Inversión a corto
plazo Impuesto sobre la
renta
Gastos prepagados
Impuestos estatales
Inversión a largo plazo
Impuesto de
Activo fijo: actividad por
cuenta propia
Superficie
Impuesto sobre las
ventas
Edificios
Impuesto de
Mejoras
propiedad
Equipamiento Ajuste de nómina
Mobiliario Deudas a largo plazo
Automóviles/vehículo Documentos por

s pagar
Otros activos: PATRIMONIO

NETO/CAPITAL DE
Artículo 1 PROPIETARIO/GANAN
CIAS RETENIDAS
Artículo 2
Artículo 3
TOTAL DE ACTIVOS: TOTAL DE DEUDAS:
Previsión de ventas
Esta información puede mostrarse en forma de gráfico o de tabla, por meses, trimestres o años, para
ilustrar el crecimiento anticipado de las ventas y el coste de ventas que les acompaña.
Hitos
Esta es una lista de objetivos que su empresa puede estar intentando alcanzar, por fechas de inicio
y finalización, y por presupuesto. También puede presentarse en una tabla o gráfico.
Análisis de punto de equilibrio

Use esta sección para evaluar la rentabilidad de su negocio. Puede medir lo cerca que está de
alcanzar el punto de equilibrio cuando sus gastos estén cubiertos por la cantidad de ventas y estén
al límite de la rentabilidad.
Un análisis de equilibrio puede indicarle el volumen de ventas que va a necesitar para generar
beneficios. También puede usarse como guía para establecer precios.
Existen tres métodos básicos para incrementar las ganancias de su empresa: generar más ventas,
incrementar precios y/o disminuir costes. Todo esto puede afectar a su empresa: si eleva precios, es
posible que ya no pueda ser competitivo. Si se generan más ventas, es posible que necesite

personal adicional para dar servicio a dichas ventas, lo que aumentaría los costes. La reducción del
coste fijo que la empresa tiene que pagar cada mes tendrá un mayor impacto en el margen de
beneficio que el cambio de costes variables.
 Costes fijos: Alquiler, seguros, salarios, etc.
 Costes variables: El coste al que compra productos, suministros, etc.
 Margen de contribución: Este es el precio de venta menos los costes variables. Mide el dinero
disponible para pagar los costes fijos y generar beneficios.
 Relación de margen de contribución: Esta es la cantidad del total de ventas menos los costes
variables, dividido por las ventas totales. Mide el porcentaje del importe de cada venta para
pagar costes fijos y lograr beneficios.
 Punto de equilibrio: Esta es la cantidad cuando el total de ventas es igual a los gastos totales.
Representa el importe de ventas mínimo que necesita alcanzar antes de obtener un beneficio.
 Análisis de punto de equilibrio en unidades: En el caso de las empresas a las que se aplique,
este es el total de los costes de correcciones dividido por el precio de venta unitario menos los
costes variables por unidad. Indica el número de unidades que debe vender antes de obtener
un beneficio.
 Análisis de punto de equilibrio en euros: Esta es la cantidad total de costes fijos dividida por el
coeficiente de margen de contribución. Es un método para calcular el mínimo de ventas que
alcanzar antes de obtener un beneficio.
 Nota: Si el importe de ventas está por debajo del punto de equilibrio, la empresa pierde dinero.
Documentos varios
Para respaldar balances que pueda haber hecho en su plan de empresa, es posible que deba
incluir uno o todos los documentos siguientes en el apéndice:
 Currículos personales
 Declaraciones financieras personales
 Informes de crédito, empresariales y personales
 Copias de arrendamientos
 Carta de recomendación
 Contratos
 Documentos legales
 Devoluciones de impuestos personales y comerciales
 Documentos varios relevantes.
 Fotografías

Business Plan. Empresa de Adimistración Inmobiliaria. Grupo 7 (V2. 16-9-2019)

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Business Plan.

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 4

1.3 Valor Añadido.

Desde el aspecto administrativo y de control, la especialización en Administración de

La empresa enfoca el trabajo en un solucionar problema de la comunicación del estado

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 5

1.5 Problemas puntuales que pueden presentarse a priori.

 Sobre oferta en el mercado.

 Guerras o situaciones políticas conflictivas internas de países Latinoamericanos.

 Poco interés del cliente en el manejo de su bien inmobiliario.

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 6

1.6 Análisis DAFO.

Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (DAFO)

Poco o nada conocida y poca trayectoria en el mercado.

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 7

Amplia cartera de productos que se presentan a los clientes

Mercado saturado de empresas administradoras de menor

¿Clima empresarial? Generar motivación y empatía con los colaboradores.

Productos diferenciados de la competencia tanto en

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 8

2.1.2 Objetivo Específico.

2.2 Metodología de Investigación.

2.2.1.1 Fuente Primaria de Información. Entrevista a expertos.

Elementos del diseño Entrevista a propietarios

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 9

 Crecerá la demanda de departamentos en Lima moderna y Lima top, asimismo la

2.2.1.3 Visitas a páginas web de competidores.

 Dentro de los listados de servicios que brindan, no realizan prácticas de ecoeficiencia.

2.2.1.5 Conclusiones de Investigación Exploratoria.

 Se tiene un mercado disponible importante en aumento debido a una mayor

 La oferta de servicios de administración inmobiliaria no cubre las expectativas de los

 Además de la importancia de realizar un correcto servicio de administración

2.2.1.6 Fuentes secundarias de información.

 Los resultados de la Asociación Peruana de Empresas de Investigaciones de

 En APEIM 2016 muestra un incremento de NSE A y B en Lima Moderna, 13,6% en

 Según encuesta de la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO 2016), se tiene

 Según información de Marketing Link (Universidad del Pacifico), se sigue

 Según información del Ministerio del Ambiente (MINAM) y de la Autoridad Nacional

2.2.2 Investigación descriptiva.

Se realizó una encuesta a propietarios que residen en departamentos de edificios

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 11

2.2.2.2 Resultados de la investigación descriptiva.

2.2.2.3 Conocimiento del servicio actual de administración o sustituto.

De los entrevistados, el 19% califica como «buena» su administración, 75% la califica

De los encuestados, el 13% da calificación «buena» y el 27% calificación «regular» y son

De los que cuentan con administración de su junta de propietarios, el 1% considera que

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 12

El 7% de los encuestados indica que su administración realiza prácticas de ecoeficiencia,

El 7% de los encuestados que indicaron que su empresa de administración realiza

2.2.2.4 Evaluar aceptación del servicio propuesto.

Al 98,7% de los encuestados le interesaría realizar ecoeficiencia (ahorro de energía y

El 98,2% de los encuestados contrataría a una empresa de servicio de administración

El 68,4% de los encuestados invertiría en implementar prácticas de ecoeficiencia para

2.2.2.5 Identificar mejoras en el servicio.

El 59% del 68,4% que invertirían en implementar mejoras de ecoeficiencia pertenece a la

2.2.2.6 Conclusiones de la investigación descriptiva.

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 13

El 89% de los encuestados indica que su administración no realiza ecoeficiencia, el 98,7%

2.3 Selección de Mercados.

2.4 Estimación de demanda.

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 14

2.5 Conclusiones generales del entorno de mercado.

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 15

INMOVANDO - SEPTEMBER 2019 16