ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I
LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO Y LA NECESIDAD DE
UNA MÉTRICA: ESTADO DEL ARTE
1.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................................... 3
1.2 ¿POR QUÉ MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO? ................................................... 5
1.3 ¿QUÉ MEDIR? ................................................................................................................................................................................. 7
1.4 LA JERARQUÍA EN LAS MÉTRICAS ..................................................................................................................................... 10
1.5 INDICADORES FINANCIEROS.............................................................................................................................................. 13
1.6 MEDIDAS DE LOS RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................................... 14
1.7 MEDIDAS DE PROCEDIMIENTOS INTERNOS ............................................................................................................... 15
1.8 MEDIDAS DE CLIENTE ........................................................................................................................................................... 16
1.8.1 La seguridad funcional como indicador clave para el cliente .................................................................................. 16
1.8.2 Los parámetros RAMS base de la métrica del cliente .............................................................................................. 17
1.8.3 La medición de los parámetros RAMS ...................................................................................................................... 18
1.8.4 El cambio de rol de los parámetros RAMS ............................................................................................................... 19
1.8.5 El Balanced Scorecard y la perspectiva de cliente basada en los parámetros RAMS .......................................... 21
1.9 PRESENTACIÓN DE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO........................................................................................... 22
1.10 ¿CÓMO LOGRAR QUE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO SEAN MÁS EFICIENTES? ................................. 23
1.10.1 El número de indicadores a incorporar y su procedencia en la métrica adoptada............................................. 24
1.10.2 La precisión de los datos ........................................................................................................................................... 25
1.10.3 El entendimiento de los usuarios ............................................................................................................................. 26
1.11 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES ............................................................................................. 27
1.11.1 Definir los objetivos ................................................................................................................................................... 27
1.11.2 Identificar los procesos que deben medirse ............................................................................................................ 27
1.11.3 Identificar los criterios que se utiliza ........................................................................................................................ 27
1.11.4 Actualización de las medidas ..................................................................................................................................... 28
1.11.5 EL OEE, indicador omnipresente en las implantaciones ..................................................................................... 28
1.11.6 La necesidad de encontrar el Key Performance Indicator por excelencia .......................................................... 29
1.12 PUNTOS DE REFERENCIA ................................................................................................................................................... 30
1.13 BENEFICIOS DE UN BUEN RENDIMIENTO CON SISTEMA DE MEDICIÓN .................................................. 33

CAPÍTULO II
LA IMPLANTACIÓN DE UNA MÉTRICA EN MANTENIMIENTO Y
LA PROBLEMÁTICA ASOCIADA
2.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................................ 39
2.1.1 Introducción. ................................................................................................................................................................. 39
2.1.2. La necesidad de controlar el departamento de mantenimiento. ............................................................................ 40
2.1.3 Descripción de un método para medir el rendimiento. ........................................................................................... 41
2.1.4 Los principales problemas de medir rendimiento. ................................................................................................... 42
2.1.4.1 Demasiados datos y sin embargo poca información. ........................................................................... 42
2.1.4.2 El número de indicadores de rendimiento y su área de influencia...................................................... 42

I
 2.1.4.3 Los conflictos entre los objetivos y las medidas. ................................................................................... 42
2.1.4.4 Tiempo que transcurre entre las acciones y seguimiento o monitorizado de resultados.................. 42
2.1.4.5 Escasa correlación entre los síntomas observables y los riesgos subyacentes. .................................. 43
2.1.4.6 El coste y la motivación de los recolectores de datos. .......................................................................... 44
2.1.5 La responsabilidad del rendimiento de la planta ....................................................................................................... 44
2.2 LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO. ......................................................................................................................... 44
2.2.1 Introducción. ................................................................................................................................................................. 44
2.2.2 Formulación de una estrategia de mantenimiento .................................................................................................... 45
2.2.2.1 Función........................................................................................................................................................ 46
2.2.2.2 Objetivos. .................................................................................................................................................... 46
2.2.2.3 Estrategia. .................................................................................................................................................... 47
2.2.2.4 Organización............................................................................................................................................... 47
2.2.2.5 Sistemas de control. ................................................................................................................................... 48
2.2.2.6 Documentación. ......................................................................................................................................... 49
2.3 AJUSTE DE LOS OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO Y LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO ASOCIADAS
................................................................................................................................................................................................................... 49
2.3.1 La percepción común de los objetivos. ...................................................................................................................... 49
2.3.2 Clasificación de los objetivos de mantenimiento. ..................................................................................................... 49
2.3.3 La fijación de objetivos de eficacia del mantenimiento. .......................................................................................... 50
2.3.3.1 Las necesidades del usuario. ..................................................................................................................... 50
2.3.3.2 Las necesidades del negocio como desglose en cascada. ...................................................................... 51
2.3.3.3 Factores clave en el establecimiento de objetivos.................................................................................. 51
2.3.4 La medida de la efectividad de la estrategia de mantenimiento. ............................................................................. 52
2.3.5 Medidas de la eficacia del mantenimiento. ................................................................................................................ 52
2.3.5.1 Fiabilidad. .................................................................................................................................................... 52
2.3.5.2 Mantenibilidad. ........................................................................................................................................... 53
2.3.5.3 OEE. ............................................................................................................................................................ 53
2.3.5.4 Disponibilidad. ........................................................................................................................................... 53
2.4.EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO. ................................................................................................................ 54
2.4.1 Objetivos de un departamento de mantenimiento. .................................................................................................. 54
2.4.2. Tendencias en el diseño de una organización de mantenimiento. ......................................................................... 55
2.4.2.1 La organización tradicional. ...................................................................................................................... 55
2.4.2.2 Flexibilidad de en el desempeño de tareas: La desaparición del oficio ............................................... 55
2.4.2.3 La fusión de los equipos de producción y mantenimiento. .................................................................. 56
2.4.2.4 El uso de las contratas. .............................................................................................................................. 56
2.5 LOS OBJETIVOS Y LAS MEDIDAS ORGANIZACIONALES ......................................................................................... 57
2.5.1 La necesidad de objetivos y medidas organizacionales ............................................................................................ 57
2.5.2 Factores humanos. ........................................................................................................................................................ 57
2.5.2.1 Factores humanos en el mantenimiento ................................................................................................. 58
2.5.3 Interrelaciones organizacionales.................................................................................................................................. 58
2.5.3.1 Nivel fábrica................................................................................................................................................ 59
2.5.3.2 Nivel de Gestión (supervisores y directivos). ......................................................................................... 59
2.5.4 Componentes clave de una organización de mantenimiento. ................................................................................. 60
2.5.5 El ajuste de los objetivos y medidas de eficiencia organizacional........................................................................... 61
2.6. LA COMBINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA ......................... 63

II
 2.6.1 El punto donde coinciden estrategia y objetivos ...................................................................................................... 63
2.6.2 El costo del mantenimiento ........................................................................................................................................ 63
2.6.2.1 Costes “Hard” y “Soft”............................................................................................................................. 64
2.6.2.2 La formulación del coste de mantenimiento. ......................................................................................... 65
2.6.2.3 La necesidad de comprender el coste de la ineficiencia........................................................................ 65
2.7 CONCLUSIÓN............................................................................................................................................................................... 65
2.7.1 Problemas asociados a la medición del rendimiento del mantenimiento. ............................................................. 65
2.7.1.1 Demasiados datos y poca información ................................................................................................... 66
2.7.1.2 El número de Indicadores de rendimiento, la propiedad de los datos y los aspectos a cubrir. ...... 66
2.7.1.3 Objetivos y medidas. ................................................................................................................................. 67
2.7.1.4 Tiempo que transcurre entre las acciones y el seguimiento de resultados. ........................................ 67
2.7.1.5 Correlación escasa entre los síntomas observables y los riesgos subyacentes ................................... 68
2.7.1.6 El coste y la motivación de los colectores de datos. ............................................................................. 68
2.7.2 Un modelo para medir el rendimiento. ...................................................................................................................... 68
2.7.3 Conclusiones. ................................................................................................................................................................ 69
2.7.3.1 Problemas de medición del rendimiento. ............................................................................................... 69
2.7.3.2 Factores Humanos..................................................................................................................................... 70
2.7.3.3 Datos. .......................................................................................................................................................... 70
2.7.3.4 Función. ...................................................................................................................................................... 70
2.7.3.5 Objetivos..................................................................................................................................................... 70
2.7.3.6 Medidas. ...................................................................................................................................................... 70
2.7.3.7 Costes. ......................................................................................................................................................... 70

CAPÍTULO III
EL FACTOR HUMANO EN LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO EN
MANTENIMIENTO
3.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................................... 73
3.1.1 Introducción al factor humano ................................................................................................................................... 74
3.1.2 Los factores humanos en las organizaciones ............................................................................................................ 74
3.1.3 La necesidad del estudio de los Factores Humanos: El modelo SHELL ............................................................. 75
3.1.3.1 Elemento humano-equipo (L-H)............................................................................................................. 77
3.1.3.2 Elemento humano-soporte lógico (L-S): ................................................................................................ 77
3.1.3.3 Elemento humano-entorno (L-E): .......................................................................................................... 77
3.1.3.4 Elemento humano-elemento humano (L-L): ......................................................................................... 78
3.1.4 La aplicación de los Factores Humanos .................................................................................................................... 78
3.2 EL FACTOR HUMANO CONSIDERADO POR LA GESTIÓN ...................................................................................... 79
3.3 EL FACTOR HUMANO EN LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO .................................................................................. 82
3.3.1 El error humano y la influencia en los parámetros RAMS ..................................................................................... 82
3.3.2 Influencia del factor humano en la mantenibilidad .................................................................................................. 83
3.3.3 Influencia del comportamiento y error humano en los parámetros RAMS ......................................................... 86
3.3.4 Modelo de fiabilidad humana ...................................................................................................................................... 88
3.3.5 Características de comportamiento en mantenimiento: individuales y grupales .................................................. 90
Características de comportamiento individuales ................................................................................................ 90
3.3.5.1 Propiedad y responsabilidad de los equipos........................................................................................... 90

III
 3.3.5.2 Buena disposición ...................................................................................................................................... 91
3.3.5.3 Motivación .................................................................................................................................................. 91
3.3.5.4 Moral............................................................................................................................................................ 92
3.5.5.5 Resentimiento ............................................................................................................................................. 92
3.3.5.6 Proteccionismo ........................................................................................................................................... 92
3.3.5.7 Parroquianismo .......................................................................................................................................... 93
3.3.5.8 Celos ............................................................................................................................................................ 93
3.3.5.9 Actitud ......................................................................................................................................................... 93
3.3.5.10 Envidia ..................................................................................................................................................... 94
3.3.5.11 La resistencia al cambio........................................................................................................................... 94
3.3.5.12 Orgullo ...................................................................................................................................................... 95
3.3.5.13 Prejuicios ................................................................................................................................................... 95
Características de comportamiento grupales....................................................................................................... 95
3.3.5.14 Cultura ....................................................................................................................................................... 95
3.3.5.15 Espíritu de cuerpo.................................................................................................................................... 96
3.3.5.16 Polarización horizontal............................................................................................................................ 96
3.3.5.17 Polarización vertical ................................................................................................................................. 97
3.4 EL EFECTO DE LA SUBCONTRATACIÓN Y LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DE
MANTENIMIENTO ........................................................................................................................................................................... 98
3.5 LA MEDICIÓN DE LOS FACTORES HUMANOS EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ...................... 101
3.6 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN MANTENIMIENTO................................................................................. 102
3.7 EL FACTOR HUMANO: AGENTE IMPORTANTE PARA EL CAMBIO EN LA FUNCIÓN
MANTENIMIENTO ......................................................................................................................................................................... 103
3.7.1 La importancia del factor humano............................................................................................................................ 104
3.7.2 Cuestionamientos en el proceso de medida y mejora ............................................................................................ 107
3.7.3 La madurez de la organización .................................................................................................................................. 109

CAPÍTULO IV
MODELO DE COSTES EN MANTENIMIENTO: BASE DE
INDICADORES FINANCIEROS
4.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................... 115
4.1.1 Introducción ................................................................................................................................................................ 115
4.1.2 Consideraciones sobre el LCC (Life Cycle Cost) .................................................................................................... 117
4.1.2.1. Problemas del diseño tradicional .......................................................................................................... 117
4.1.2.2 El problema de la visibilidad del coste .................................................................................................. 117
4.1.2.3 La estructura de desglose del coste ....................................................................................................... 118
4.1.2.4 Tratamiento del coste a lo largo del ciclo de vida ................................................................................ 119
4.1.2.5 Estimación de los elementos de coste ................................................................................................... 120
4.2. LA GESTION ECONOMICA DEL MANTENIMIENTO ............................................................................................... 121
4.2.1 Importancia económica del Mantenimiento ............................................................................................................ 121
4.2.2 Objetivos económicos de las funciones de Mantenimiento. ................................................................................. 123
4.2.3 Clasificación de los costes de mantenimiento. ........................................................................................................ 125
4.2.4 El Coste global de Mantenimiento. .......................................................................................................................... 126
4.2.4.1 Definiciones .............................................................................................................................................. 126
4.2.4.2 Imputación del Coste Global de Mantenimiento ............................................................................... 128

IV
 4.2.4.3 Optimización del Coste Global. ............................................................................................................ 129
4.2.4.4 Particularidades sobre los costes de mantenimiento. .......................................................................... 130
4.2.4.5 Determinación del Coste de Fallo ......................................................................................................... 131
4.2.4.6 Desglose Costes a pie de máquina y de taller....................................................................................... 131
4.2.5 Cálculo del coste global.............................................................................................................................................. 131
4.2.5.1 Coste global .............................................................................................................................................. 132
4.2.5.2. Coste de intervención............................................................................................................................. 132
4.2.5.3 Coste de fallos ......................................................................................................................................... 134
4.2.5.4 Coste de almacenamiento ....................................................................................................................... 135
4.2.5.5 Coste de sobre-inversiones ..................................................................................................................... 136
4.2.5.6 Valores referenciales ................................................................................................................................ 136
4.2.5.7 Componentes full costing del coste global ........................................................................................... 137
4.2.6 El concepto de unidad de uso (U.D.U.). ................................................................................................................. 139
4.2.7 Documentación básica para la determinación de los Costes. ............................................................................... 140
4.2.8 Coste de mantenimiento frente a inversión. ........................................................................................................... 141
4.2.9 Reparaciones en instalaciones ajenas: Subcontratación. ........................................................................................ 141
4.2.10 Coste global relativo ESTATICO. ......................................................................................................................... 141
4.2.11 Coste global relativo DINAMICO. ....................................................................................................................... 142
4.2.12 La medida y el control del coste global. ............................................................................................................... 142
4.2.13 Productividad del Mantenimiento. ......................................................................................................................... 143
4.2.14 El presupuesto de mantenimiento y sus desviaciones. ........................................................................................ 144
4.2.14.1 El presupuesto ....................................................................................................................................... 144
4.2.14.2 Errores en el presupuesto ..................................................................................................................... 145
4.2.15 Casos dudosos de algunos Costes de Producción-Mantenimiento.................................................................... 145
4.2.16 El iceberg de los Costes de Mantenimiento .......................................................................................................... 145
4.2.17 El presupuesto anual de mantenimiento de una instalación basado en los costes reales del pasado año .... 147
4.2.18 Las redundancias pasiva y alternativa de equipos y su coste de mantenimiento .............................................. 147
4.2.19 El método M.A.P.I. Su aplicación práctica. .......................................................................................................... 148
4.2.20 Reconstrucción de maquinaria ................................................................................................................................ 150
4.2.20.1 El coste de la mano de obra ................................................................................................................. 150
4.2.20.2 Coste de recambios y materiales .......................................................................................................... 151
4.2.20.3 Coste por pérdidas de producción durante la reconstrucción. ........................................................ 151
4.2.20.4 Gastos generales .................................................................................................................................... 151
4.2.21 Definición de algunos conceptos sobre la vida, deterioro y obsolescencia de las máquinas e instalaciones.
................................................................................................................................................................................................ 152
4.2.22 Modelo de Vorster para el coste de fallo ............................................................................................................... 153
4.2.22.1 Introducción ........................................................................................................................................... 153
4.2.22.2 Análisis del coste de fallo...................................................................................................................... 153
4.2.22.3 Categorías de costes de fallo ................................................................................................................ 154
4.2.22.4 Estimación del coste de fallos .............................................................................................................. 156
4.3 ESTIMACIÓN DE LOS COSTES DE MANTENIMIENTO ............................................................................................ 158
4.3.1 Mantenimiento de una base de datos ....................................................................................................................... 158
4.3.2 Los registros y la medición de los costes ................................................................................................................. 160
4.3.3 Sistemas para el análisis de costes ............................................................................................................................. 166

V
CAPÍTULO V
LOS PARÁMETROS RAMS: INDICADORES DE LA EFICACIA DE
LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO
5.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................... 171
5.2 LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS ........................................................................................................................................ 172
5.3 MEDIDAS DE EFICACIA......................................................................................................................................................... 173
5.3.1 Fiabilidad ...................................................................................................................................................................... 175
5.3.2 Mantenibilidad ............................................................................................................................................................. 177
5.3.3 Disponibilidad ............................................................................................................................................................. 177
5.3.4 Seguridad ...................................................................................................................................................................... 177
5.4 ANÁLISIS DE FIABILIDAD, MANTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD ................................................................ 178
5.4.1 Introducción ................................................................................................................................................................ 178
5.4.2 Modelo general para elaborar un análisis RAMS .................................................................................................... 179
5.4.3 Resultados de un análisis RAMS ............................................................................................................................... 181
5.4.4 Relaciones entre los parámetros RAMS ................................................................................................................... 182
5.5 FIABILIDAD ................................................................................................................................................................................ 184
5.5.1 Introducción ................................................................................................................................................................ 184
5.5.2 La función de fiabilidad .............................................................................................................................................. 184
5.5.3 Tasa media de fallo ..................................................................................................................................................... 185
5.5.4 Tasa instantánea de fallo o tasa de riesgo ................................................................................................................ 185
5.5.5 Relación entre la función de fiabilidad y la tasa de riesgo...................................................................................... 186
5.5.6 Distinción entre tasa de fallo y tasa de riesgo.......................................................................................................... 186
5.5.7 La curva de bañera ...................................................................................................................................................... 186
5.5.8 Vida media ................................................................................................................................................................... 187
5.5.9 Distribuciones de probabilidad ................................................................................................................................. 188
5.5.9.1 Distribución normal o de Gauss ............................................................................................................ 188
5.5.9.2 Distribución log-normal .......................................................................................................................... 189
5.5.9.3 Relación con la distribución normal ...................................................................................................... 189
5.5.9.4 Distribución exponencial ........................................................................................................................ 190
5.5.9.5 Distribución gamma ................................................................................................................................ 191
5.5.9.6 Distribución de Weibull .......................................................................................................................... 191
5.5.10 Estimación de los parámetros ................................................................................................................................. 193
5.5.10.1 Métodos no paramétricos ..................................................................................................................... 193
5.5.10.2 Métodos paramétricos ........................................................................................................................... 195
5.5.11 Métodos de reparto................................................................................................................................................... 197
5.5.11.1 Método Agree ......................................................................................................................................... 197
5.5.11.2 Reparto con información de referencia .............................................................................................. 198
5.5.11.3 Método basado en las tasas de fallo ................................................................................................... 198
5.6 MANTENIBILIDAD................................................................................................................................................................... 198
5.6.1 Introducción ................................................................................................................................................................ 198
5.6.2 La necesidad de la predicción de la mantenibilidad ................................................................................................ 200
5.6.3 Medidas de la mantenibilidad .................................................................................................................................... 200

VI
 5.6.4 La función de mantenibilidad.................................................................................................................................... 201
5.6.5 Tiempo porcentual de recuperación......................................................................................................................... 201
5.6.6 El tiempo medio de recuperación ............................................................................................................................ 201
5.6.7 Medidas basadas en horas de mano de obra ........................................................................................................... 202
5.6.8 Medidas basadas en la frecuencia de mantenimientos ........................................................................................... 202
5.6.8.1 Tiempo medio entre acciones de mantenimiento ............................................................................... 202
5.6.8.2 Tiempo medio entre sustituciones ........................................................................................................ 203
5.6.9 Medidas basadas en costes de mantenimiento ........................................................................................................ 203
5.6.10 Factores logísticos que afectan a la mantenibilidad.............................................................................................. 203
5.6.11 Análisis de datos ....................................................................................................................................................... 203
5.6.11.1 Datos históricos ..................................................................................................................................... 204
5.6.11.2 Datos obtenidos del diseño o de la fabricación del dispositivo ...................................................... 204
5.6.11.3 Datos obtenidos de la demostración o de la explotación del dispositivo ...................................... 204
5.6.11.4 Análisis del MTTR................................................................................................................................. 205
5.6.12 La asignación de mantenibilidad ............................................................................................................................. 205
5.6.12.1 Método 1. Diseño nuevo ...................................................................................................................... 206
5.6.12.2 Método 2. Diseño parcialmente nuevo............................................................................................... 207
5.6.12.3 Método 3. Diseño con conocimiento previo ..................................................................................... 207
5.6.13 Predicción de la mantenibilidad .............................................................................................................................. 207
5.6.13.1 Diagrama de bloques de la actividad de mantenimiento .................................................................. 207
5.6.13.2 Análisis de la tarea de mantenimiento................................................................................................. 208
5.6.13.3 Predicción en las fases iniciales del ciclo de vida............................................................................... 209
5.7 DISPONIBILIDAD ..................................................................................................................................................................... 211
5.7.1 Introducción ............................................................................................................................................................... 211
5.7.2 Clasificaciones de disponibilidad ............................................................................................................................. 211
5.7.2.1 Disponibilidad instantánea ..................................................................................................................... 211
5.7.2.2 Disponibilidad media ............................................................................................................................. 214
5.7.2.3 Disponibilidad asintótica ........................................................................................................................ 214
5.7.2.4 Disponibilidad inherente ........................................................................................................................ 215
5.7.2.5 Disponibilidad alcanzada ........................................................................................................................ 216
5.7.2.6 Disponibilidad operacional ................................................................................................................... 217
5.7.3 Términos de fiabilidad: Análisis de tiempos ........................................................................................................... 218
5.7.4 Método para el cálculo de la disponibilidad ............................................................................................................ 221
5.8 SEGURIDAD................................................................................................................................................................................ 223
5.8.1 Introducción ................................................................................................................................................................ 223
5.8.2 La estructura de la Seguridad .................................................................................................................................... 224
5.8.2.1 La seguridad laboral................................................................................................................................. 224
5.8.2.2 La seguridad de productos...................................................................................................................... 224
5.8.2.3 Accidentes Graves ................................................................................................................................... 225
5.8.3 Análisis de riesgos ....................................................................................................................................................... 226
5.8.3.1 Distribución binomial ............................................................................................................................. 227
5.8.3.2 Distribución de Poisson.......................................................................................................................... 228
5.8.3.3 El proceso de Poisson ............................................................................................................................. 228
5.8.4 Análisis fiabilístico de la seguridad ........................................................................................................................... 230
5.9 GESTIÓN DE INFORMACIÓN PARA ANÁLISIS DE AVERÍAS ................................................................................ 232

VII
 5.9.1 Introducción ................................................................................................................................................................ 232
5.9.2 Estudio de información sobre fallos......................................................................................................................... 233
5.9.3 Sistema de gestión de datos de Órdenes de Trabajo. ............................................................................................. 233
5.9.4 Empleo del Principio de Pareto para el proceso de información de averías....................................................... 234
5.9.5 Registros cuantitativos: tablero MTBF..................................................................................................................... 235

CAPÍTULO VI
LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO Y EL CUADRO DE
MANDO
6.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................... 241
6.2 LOS INDICADORES DE GESTIÓN ..................................................................................................................................... 242
6.2.1 Los indicadores de gestión ......................................................................................................................................... 242
6.2.2 Beneficios derivados de los indicadores de gestión ............................................................................................... 243
6.2.3 Características de los indicadores de gestión ........................................................................................................... 244
6.2.4 Los indicadores de gestión y la planificación estratégica. ...................................................................................... 244
6.2.5 Elementos de los indicadores de gestión ................................................................................................................. 245
6.2.5.1 Valor histórico: ......................................................................................................................................... 245
6.2.5.2 Valor estándar: .......................................................................................................................................... 245
6.2.5.3 Valor teórico: ............................................................................................................................................ 245
6.2.5.4 Valor de requerimiento de los usuarios: ................................................................................................ 246
6.2.5.5 Valor de la competencia: ......................................................................................................................... 246
6.2.5.6 Valor por política corporativa: ............................................................................................................... 246
6.2.5.7 Determinación de valores basados en la experiencia: ......................................................................... 246
6.2.5.8 La Responsabilidad .................................................................................................................................. 246
6.2.5.9 Los Puntos de Medición ......................................................................................................................... 246
6.2.5.10 La Periodicidad ....................................................................................................................................... 246
6.2.5.11 El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones ....................................................................... 247
6.2.6 Tipologías de indicadores........................................................................................................................................... 247
6.2.6.1 Indicadores de Rendimiento Operacional ............................................................................................ 247
6.2.6.2 Indicadores de Efectividad ..................................................................................................................... 247
6.2.6.3 Indicadores de Coste – Efectividad ....................................................................................................... 247
6.2.6.4 Indicadores de Impacto........................................................................................................................... 247
6.2.7 Selección de indicadores............................................................................................................................................. 247
6.2.8 Mejora continua........................................................................................................................................................... 250
6.2.9 El Balanced Scorecard (BSC) y el equilibrio en indicadores de gestión............................................................... 252
6.2.10 Implantación de un sistema de indicadores.......................................................................................................... 253
6.2.11 Norma UNE 66175:2003. Guía para la implantación de indicadores ............................................................... 255
6.2.11.1 Justificación de la Norma...................................................................................................................... 255
6.2.11.2 Características de los indicadores......................................................................................................... 255
6.2.11.3 Diseño de indicadores y cuadros de mando ....................................................................................... 257
6.2.11.4 Construcción e implantación del cuadro de mando .......................................................................... 258
6.2.11.5 Valoración de indicadores..................................................................................................................... 259
6.3 EL CUADRO DE MANDO....................................................................................................................................................... 260
6.3.1 Antecedentes históricos.............................................................................................................................................. 260

VIII
 6.3.2 El Cuadro de Mando Integral ................................................................................................................................... 262
6.3.3 Las cuatro perspectivas .............................................................................................................................................. 264
6.3.4 Perspectiva financiera ................................................................................................................................................. 265
6.3.5 Perspectiva del cliente ................................................................................................................................................ 267
6.3.6 Perspectiva del proceso interno ................................................................................................................................ 268
6.3.7 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................................................................ 269
6.3.8 Integración de perspectivas ....................................................................................................................................... 270
6.4 LA CONFECCIÓN DEL CMI .................................................................................................................................................. 273
6.4.1 Planificación ................................................................................................................................................................ 273
6.4.2 Recopilación de información .................................................................................................................................... 274
6.4.3 Definición de la estrategia ......................................................................................................................................... 274
6.4.4 Determinación de indicadores .................................................................................................................................. 276
6.4.5 Conformación del CMI.............................................................................................................................................. 278
6.4.6 Comunicación ............................................................................................................................................................ 280
6.4.7 Política de incentivos .................................................................................................................................................. 282
6.5 GESTIÓN DOCUMENTAL PARA LA CONFECCIÓN DE INDICADORES ........................................................... 283
6.5.1 La gestión del conocimiento. .................................................................................................................................... 283
6.5.2 Ejecución del mantenimiento ................................................................................................................................... 284
6.5.3 La Orden de Trabajo .................................................................................................................................................. 284
6.5.4 Información y documentación .................................................................................................................................. 288
6.5.5 Clasificación y Codificación de Equipos ................................................................................................................. 288
6.5.6 Manuales, Instructivos y Procedimientos ................................................................................................................ 291
6.5.7 El Manual de Mantenimiento.................................................................................................................................... 291
6.5.8 Procedimientos, Instrucciones y Gamas de Mantenimiento ................................................................................ 292
6.6 MODELOS CLÁSICOS DE INDICADORES DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ........................... 293
6.6.1 Indicadores clase mundial .......................................................................................................................................... 293
6.6.1.1 Tiempo Medio Entre Fallos ................................................................................................................... 293
6.6.1.2 Tiempo Medio Para Reparación ............................................................................................................ 293
6.6.1.3 Tiempo Medio para el Fallo ................................................................................................................... 293
6.6.1.4 Disponibilidad de Equipos ..................................................................................................................... 294
6.6.1.5 Coste de Mantenimiento por Facturación ............................................................................................ 294
6.6.1.6 Coste de Mantenimiento por el Valor de Reposición ......................................................................... 294
6.6.2 Indicadores clásicos de uso extendido ..................................................................................................................... 294
6.6.2.1 Mantenimiento Preventivo ..................................................................................................................... 296
6.6.2.2 Inventario y adquisición .......................................................................................................................... 297
6.6.2.3 Sistemas de órdenes de trabajo .............................................................................................................. 297
6.6.2.4 Sistemas GMAO ...................................................................................................................................... 298
6.6.2.5 Formación técnica e interpersonal ....................................................................................................... 300
6.6.2.6 Participación operacional ........................................................................................................................ 301
6.6.2.7 Mantenimiento predictivo ...................................................................................................................... 301
6.6.2.8 Mantenimiento centrado en la confiabilidad y optimización financiera-estadística ........................ 301
6.6.2.9 Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo........................................................... 302
6.6.2.10 Mejora continua ..................................................................................................................................... 303
6.6.2.11 Subcontratas ........................................................................................................................................... 303
6.6.2.12 Indicadores corporativos. ..................................................................................................................... 303

IX
 6.6.2.13 Indicadores financieros. ........................................................................................................................ 304
6.6.3 Indicadores propuestos por UNE EN 15341:2008................................................................................................ 304
6.6.3.1 Indicadores económicos.......................................................................................................................... 306
6.6.3.2 Indicadores técnicos ................................................................................................................................ 308
6.6.3.3 Indicadores organizacionales .................................................................................................................. 309
6.6.3.4 Armonización con el modelo americano .............................................................................................. 310
6.7 JERARQUÍA DE INDICADORES .......................................................................................................................................... 314
6.7.1 Los indicadores en organizaciones multinivel ......................................................................................................... 314
6.7.2 Estructura organizacional del mantenimiento e indicadores propuestos a través del CMI .............................. 315
6.7.3 Perspectiva financiera ................................................................................................................................................. 319
6.7.3.1 Objetivo: Mejora de la disponibilidad ................................................................................................... 319
6.7.3.2 Objetivo: Mejora de los costes ............................................................................................................... 325
6.7.4 Perspectiva de cliente.................................................................................................................................................. 327
6.7.4.1 Objetivo: Mejora de las políticas de mantenimiento ........................................................................... 328
6.7.4.2 Objetivo: Mejora de la calidad ................................................................................................................ 329
6.7.4.3 Objetivo: Mejora de la respuesta de mantenimiento ........................................................................... 331
6.7.4.4 Objetivo: Mejora de la seguridad ........................................................................................................... 335
6.7.5 Perspectiva de procesos internos .............................................................................................................................. 337
6.7.5.1 Objetivo: Mejora de la organización del trabajo .................................................................................. 337
6.7.5.2 Objetivo: Mejora de la fiabilidad ............................................................................................................ 341
6.7.5.3 Objetivo: Mejora del stock en los almacenes de mantenimiento....................................................... 343
6.7.5.4 Objetivo: Mejora de la contratación ...................................................................................................... 346
6.7.6 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento................................................................................................................. 348
6.7.6.1 Objetivo: Mejora de las competencias................................................................................................... 348
6.7.6.2 Objetivo: Mejora de la infraestructura del servicio.............................................................................. 350
6.7.6.3 Objetivo: Mejora del clima laboral......................................................................................................... 352

CAPÍTULO VII
LA AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO
7.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................... 357
7.2 LA AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO ........................................................................................................................ 360
7.2.1 La auditoría interna y la auditoría externa ................................................................................................................ 360
7.2.2 Modelo de auditoría para mantenimiento ................................................................................................................ 362
7.2.3 Evaluación y presentación de resultados ................................................................................................................. 363
7.2.4 Proceso de aplicación de la auditoría ........................................................................................................................ 365
7.2.4.1 Estrategia, Visión y Misión ..................................................................................................................... 365
7.2.4.2 Reconocimiento del lugar. ...................................................................................................................... 366
7.2.4.3 Entrevistas................................................................................................................................................. 367
7.2.4.4 Organizar la recolección de datos .......................................................................................................... 367
7.2.4.5 Visualización de sistema de mantenimiento en funcionamiento ....................................................... 367
7.2.4.6 Compilación y análisis ............................................................................................................................. 368
7.2.4.7 Realización de la auditoría....................................................................................................................... 368
7.3 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN CON LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ..................................... 378
7.4 NIVEL 1 DE EVOLUCIÓN ...................................................................................................................................................... 381
7.4.1 Programación, planificación y ejecución de trabajos .............................................................................................. 382

X
 7.4.1.1 Planificación de los trabajos ................................................................................................................................... 382
7.4.1.2 Ejecución del mantenimiento ................................................................................................................................ 383
7.4.1.3 Indicadores relativos a las horas de recursos humanos en planificación y ejecución ..................................... 384
7.4.1.4 Indicadores referentes al cumplimiento de tareas ............................................................................................... 385
7.4.1.5 Indicadores económicos ......................................................................................................................................... 385
7.4.1.6 Indicadores técnicos de eficacia ............................................................................................................................. 386
7.5 NIVEL 2 DE EVOLUCIÓN ..................................................................................................................................................... 389
7.5.1 Almacén de mantenimiento y gestión de compras................................................................................................. 390
7.5.1.1 Compras .................................................................................................................................................... 390
7.5.1.2 Recambios................................................................................................................................................. 390
7.5.2 Sistema de OTs ........................................................................................................................................................... 394
7.5.3 GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador)........................................................................... 398
7.5.4 Gestión de personal y Subcontratas ......................................................................................................................... 401
7.5.4.1 Estructura de personal del departamento y definición de puestos ................................................... 401
7.5.4.2 Subcontratas ............................................................................................................................................. 411
7.6 NIVEL 3 DE EVOLUCIÓN ..................................................................................................................................................... 415
7.6.1 Mantenimiento basado en condición de estado CBM ........................................................................................... 415
7.6.2 Relaciones entre la función producción y la función mantenimiento ................................................................. 419
7.6.3 Análisis RAMS y RCM ............................................................................................................................................... 422
7.6.3.1 Seguridad................................................................................................................................................... 426
7.7 NIVEL 4 DE EVOLUCIÓN ..................................................................................................................................................... 431
7.7.1 Modelo de costes y optimización financiera ........................................................................................................... 432
7.7.2 Mantenimiento realizado por personal de producción .......................................................................................... 435
7.8 NIVEL 5 DE EVOLUCIÓN ..................................................................................................................................................... 438
7.9 LA ESCALA LIKERT PARA LAS ENCUESTAS DE MANTENIMIENTO ................................................................. 441
7.9.1 Medición de la actitud con la escala Likert .............................................................................................................. 441
7.9.2 Etapas de construcción .............................................................................................................................................. 444
7.9.2.1 Definición del objeto actitudinal ........................................................................................................... 444
7.9.2.2 Recolección de enunciados..................................................................................................................... 444
7.9.2.3 Selección de los ítems en una lista previa, ............................................................................................ 445
7.9.2.4 Determinar las categorías de los ítems .................................................................................................. 445
7.9.2.5 Administración de la escala a una muestra representativa.................................................................. 448
7.9.3 Análisis de los ítems ................................................................................................................................................... 449
7.9.4 Desventajas de emplear la Escala de Likert ............................................................................................................ 449
7.10 CONCLUSION .......................................................................................................................................................................... 450

CAPÍTULO VIII
APLICACIÓN DEL MODELO DE AUDITORÍA CUADRO DE
MANDO EN EMPRESAS: RESULTADOS OBTENIDOS Y
CONCLUSIONES
8.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................... 453
8.2 LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LAS COMPAÑÍAS: EL NIVEL 0 .................................................................................. 453
8.2.1 La función del departamento en las organizaciones auditadas ............................................................................. 454
8.2.2 La estructura de las compañías ................................................................................................................................. 454

XI
 8.2.3 La visita a las compañías ............................................................................................................................................ 456
8.2.4 El nivel 0 o compromiso de la dirección ................................................................................................................. 457
8.3 AUDITORÍA DE NIVEL N: CASO PRÁCTICO NIVEL 1 DE EVOLUCIÓN ............................................................ 463
8.3.1 La obtención de los datos en los diferentes niveles................................................................................................ 463
8.3.2 Auditoría de nivel evolutivo ...................................................................................................................................... 464
8.3.3 Encuestas Nivel1: Realización y validación de las mismas .................................................................................... 466
8.3.3.1 Cuestionario: Planificación de trabajos: El indicador IPLANTRAB ................................................ 467
8.3.3.2 Cuestionario: Ejecución de trabajos: El indicador IEJECTRAB ...................................................... 471
8.3.4 Indicadores relativos a las horas de recursos humanos en planificación y ejecución ........................................ 477
8.3.4.1 Indicador IO25 ......................................................................................................................................... 478
8.3.4.2 Indicador IO5 IOT12.............................................................................................................................. 479
8.3.4.3 Indicador IOT13 IO21 IMP10 .............................................................................................................. 479
8.3.4.4 Indicador IMP2 ........................................................................................................................................ 480
8.3.5 Indicadores referentes al cumplimiento de tareas................................................................................................... 481
8.3.5.1 Indicador IMP4 ........................................................................................................................................ 481
8.3.5.2 Indicador IMP9 ........................................................................................................................................ 481
8.3.6 Indicadores económicos............................................................................................................................................. 483
8.3.6.1 Indicador IMP5 ........................................................................................................................................ 483
8.3.6.2 Indicador IMP11 ...................................................................................................................................... 483
8.3.6.3 Indicador IE20 ......................................................................................................................................... 484
8.3.7 Indicadores técnicos de eficacia ................................................................................................................................ 485
8.3.7.1 Indicador IMP12 ...................................................................................................................................... 485
8.3.7.2 Indicador IT20 ......................................................................................................................................... 487
8.3.7.3 Indicador IT7............................................................................................................................................ 488
8.3.7.4 Indicador IO11 ......................................................................................................................................... 489
8.3.7.5 Indicadores IT8, IT9 E IT10.................................................................................................................. 490
8.3.7.6 Indicadores IO12, IO13 E IO14 ........................................................................................................... 492
8.3.7.7 Indicadores IO16, IO17, IO18, IO19 E IO20 .................................................................................... 493
8.3.8 Resumen de indicadores y valoración ...................................................................................................................... 498
8.3.8.1 Cuadro de mando Nivel 1 para la industria papelera .......................................................................... 498
8.3.8.2 Cuadro de mando Nivel 1 para la industria rotativa............................................................................ 500
8.4 APORTACIÓN DEL NIVEL N AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y A SUS DIFERENTES
PERSPECTIVAS ................................................................................................................................................................................. 501
8.5 NIVEL 2 DE EVOLUCIÓN ...................................................................................................................................................... 508
8.5.1 Almacén de mantenimiento y gestión de compras ................................................................................................. 510
8.5.1.1 Indicador IALM6 ..................................................................................................................................... 512
8.5.1.2 Indicador IALM7 ..................................................................................................................................... 512
8.5.1.3 Indicador IALM9: .................................................................................................................................... 512
8.5.1.4 Indicador IALM1 ..................................................................................................................................... 517
8.5.1.5 Indicador IALM3 ..................................................................................................................................... 517
8.5.1.6 Indicador IALM4 IO26: ......................................................................................................................... 517
8.5.1.7 Indicador IALM8 ..................................................................................................................................... 517
8.5.1.8 Indicador IE12 IALM2 ........................................................................................................................... 518
8.5.1.9 Indicador IE11 ......................................................................................................................................... 519
8.5.1.10 Indicador IE7 ......................................................................................................................................... 519

XII
 8.5.1.11 Indicador IALM10: ............................................................................................................................... 519
8.5.2 Sistema de órdenes de trabajo ................................................................................................................................... 520
8.5.2.1 Indicador IOT1........................................................................................................................................ 522
8.5.2.2 Indicador IOT2........................................................................................................................................ 522
8.5.2.3 Indicador IOT3:....................................................................................................................................... 522
8.5.2.4 Indicador IOT4:....................................................................................................................................... 522
8.5.2.5 Indicador IOT5, IOT6 e IO7 ................................................................................................................ 523
8.5.2.6 Indicador IO22 ........................................................................................................................................ 523
8.5.2.7 Indicador IOT15...................................................................................................................................... 523
8.5.2.8 Indicador IOT16...................................................................................................................................... 523
8.5.2.9 Indicador IOT81...................................................................................................................................... 523
8.5.2.10 Indicador IOT82 ................................................................................................................................... 523
8.5.2.11 Indicador IOT83 ................................................................................................................................... 523
8.5.3 GMAO Gestión de mantenimiento asistido por ordenador ................................................................................ 524
8.5.3.1 Indicador IGMAO1 ................................................................................................................................ 526
8.5.3.2 Indicador IGMAO2 ................................................................................................................................ 526
8.5.3.3 Indicador IGMAO3 ................................................................................................................................ 526
8.5.3.4 Indicador IGMAO4 ................................................................................................................................ 526
8.5.3.5 Indicador IO24 ........................................................................................................................................ 527
8.5.3.6 Indicador IGMAO5 ................................................................................................................................ 527
8.5.3.7 Indicador IGMAO7 ................................................................................................................................ 527
8.5.4 Gestión de personal y subcontratas.......................................................................................................................... 528
8.5.4.1 Indicador IGMAO8 ................................................................................................................................ 532
8.5.4.2 Indicador IGMAO91 .............................................................................................................................. 532
8.5.4.3 Indicador IGMAO92 .............................................................................................................................. 533
8.5.4.4 Indicador IGMAO10 .............................................................................................................................. 533
8.5.4.5 Indicador IE8 ........................................................................................................................................... 533
8.5.4.6 Indicador IE13 ......................................................................................................................................... 533
8.5.4.7 Indicador IO1 .......................................................................................................................................... 533
8.5.4.8 Indicador IO2 .......................................................................................................................................... 533
8.5.4.9 Indicador IO3 .......................................................................................................................................... 533
8.5.4.10 Indicador IRRHH2 ............................................................................................................................... 533
8.5.4.11 Indicador IO15 ...................................................................................................................................... 533
8.5.4.12 Indicador IO10 ...................................................................................................................................... 533
8.5.4.13 Indicador IFH1 IE21 ............................................................................................................................ 534
8.5.4.14 Indicador IFH21 .................................................................................................................................... 534
8.5.4.15 Indicador IFH22 .................................................................................................................................... 534
8.5.4.16 Indicador IFH6 ...................................................................................................................................... 534
8.5.4.17 Indicador IFH11 .................................................................................................................................... 534
8.5.4.18 Indicador IO23 ...................................................................................................................................... 534
8.5.4.19 Indicador IKAI4 .................................................................................................................................... 534
8.6 CRECIMIENTO DEL CUADRO DE MANDO EN LA ASCENSIÓN DE NIVELES .............................................. 538
8.6.1 El cuadro de mando del nivel 1 ................................................................................................................................ 538
8.6.1.1 Nivel 1: La perspectiva del cliente ......................................................................................................... 539
8.6.1.2 Nivel 1: La perspectiva financiera ......................................................................................................... 540

XIII
 8.6.1.3 Nivel 1: La perspectiva de los procesos internos ................................................................................. 541
8.6.1.4 Nivel 1: La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ......................................................................... 541
8.6.2 El cuadro de mando del nivel 2................................................................................................................................. 542
8.6.2.1 Nivel 2: La perspectiva del cliente ......................................................................................................... 542
8.6.2.2 Nivel 2: La perspectiva financiera .......................................................................................................... 543
8.6.2.3 Nivel 2: La perspectiva de procesos internos ....................................................................................... 544
8.6.2.4 Nivel 2: La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ......................................................................... 545
8.6.3 La jerarquía del cuadro de mando y la identificación de propietarios de los indicadores ................................. 546

BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................. 551

XIV
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Pirámide usada en todos los niveles de la compañía, TRADE (1995)...................................... 11
Figura 1.2 Jerarquía de los indicadores en mantenimiento según Wireman (1998) ................................... 12
Figura 1.3 Jerarquía de los KPI en mantenimiento según TRADE............................................................. 13
Figura 1.4 Valor Estratégico ............................................................................................................................ 21
Figura 1.5 La construcción del proceso de gestión de mantenimiento según Wireman (1998) ............. 34
Figura 2.1 Curva de la bañera o Bathtub Curve .............................................................................................. 43
Figura 2.2 Metodología BCM ............................................................................................................................ 45
Figura 2.3 Pasos básicos de un proceso de gestión ........................................................................................ 46
Figura 2.4 Estructura general de objetivos ...................................................................................................... 50
Figura 2.5 Equilibrio de recursos con el volumen de trabajo. ..................................................................... 54
Figura 2.6 Presentación de una organización de tradicional de mantenimiento ........................................ 60
Figura 2.7 Optimización de la organización de mantenimiento. .................................................................. 61
Figura 2.8 Coste total de mantenimiento. ........................................................................................................ 63
Figure 2.9 El coste global de mantenimiento como objetivo. ..................................................................... 64
Figura 2.10 Modelo para medir el rendimiento de mantenimiento. ........................................................... 69
Figura 3.1 Modelo SHELL ................................................................................................................................ 76
Figura 3.2 Factores que afectan a las actitudes en el trabajo ......................................................................... 80
Figura 3.3 Maintanability de Blanchard, Verma y Peterson, [24] ................................................................. 85
Figura 3.4 Continuidad entre comportamiento Consciente y Automático. (Reason [246]). .................... 87
Figura 3.5 Relación hipotética entre carga mental y rendimiento. ............................................................... 87
Figura 3.6 Modelo de fiabilidad humana.......................................................................................................... 89
Figura 3.7 Polarización horizontal en una estructura administrativa ........................................................... 97
Figura 3.8 Polarización vertical en una estructura empresarial ..................................................................... 98
Figura 3.9 Capital intelectual ............................................................................................................................ 103
Figura 3.10 Componentes del cuadro de mando integral para la gestión del mantenimiento ............... 105
Figura 3.11 Modelo de análisis de la madurez de una organización de mantenimiento ......................... 111
Figura 4.1 Relaciones eficacia-coste ................................................................................................................ 116
Figura 4.2 Ciclo de vida de producción y mantenimiento de un producto .............................................. 118
Figura 4.3 Efecto iceberg en los costes asociados al ciclo de vida ............................................................. 119
Figura 4.4 Beneficios versus coste de mantenimiento ................................................................................. 124
Figura 4.5 Desglose del Coste global en sus diferentes conceptos ............................................................ 127
Figura 4.6 Costes de mantenimiento según el modelo de Lambán et al. [162] ........................................ 128
Figura 4.7 Relación entre la cantidad de mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo ....... 129
Figura 4.8 Coste global óptimo versus recursos invertidos......................................................................... 130
Figura 4.9 Salas de bombas de una planta de acero corrugado .................................................................. 139
Figura 4.10 Ejemplo de proceso de generación de documentos ................................................................ 140
Figura 4.11 Esquema GMAO para la obtención de listados para el coste global .................................... 142
Figura 4.12 Clasificación de las paradas que detienen la producción en planta ....................................... 143
Figura 4.13 Iceberg de los costes de mantenimiento ................................................................................... 146
Figura 4.14 Obtención del mínimo adverso en el método MAPI.............................................................. 149
Figura 4.15 Componentes del coste de fallo acumulado ............................................................................. 154
Figura 4.16 Impacto sobre recursos asociados ............................................................................................. 156
Figura 4.17 Coste financiero ............................................................................................................................ 157
Figura 4.18 Coste del uso de métodos alternativos ...................................................................................... 158
Figura 4.19 Estructura del mantenimiento interno y externo ..................................................................... 162
Figura 4.20 Control de trabajos externos con sistemas de gestión integral .............................................. 164
Figura 4.21 Proceso de asignación de costes ante una orden de trabajo ................................................... 165
Figura 4.22 Modelo de costes tradicional en mantenimiento ..................................................................... 167
Figura 5.1 Parámetros RAMS .......................................................................................................................... 171
Figura 5.2 Relaciones entre los parámetros RAMS ...................................................................................... 174
Figura 5.3 Fiabilidad operacional .................................................................................................................... 176

XV
Figura 5.4 Modelo General Análisis RAMS ................................................................................................... 179
Figura 5.5 Etapas de un análisis RAMS .......................................................................................................... 180
Figura 5.6 Disponibilidad versus Fiabilidad y Mantenibilidad .................................................................... 183
Figura 5.7 Curvas isocoste versus disponibilidad constante ........................................................................ 184
Figura 5.8 Curva de la bañera........................................................................................................................... 187
Figura 5.9 Disponibilidad llegando al punto de estabilización a un valor constante ............................... 215
Figura 5.10 Tiempos que aparecen en un proceso de fallo y reparación ................................................... 218
Figura 5.11 Tiempo de avería descompuesto según SMRP......................................................................... 219
Figura 5.12 Diagrama de distribución temporal para la disponibilidad ..................................................... 221
Figura 5.13 Flujograma para el Cálculo de Disponibilidad .......................................................................... 222
Figura 5.14 Sistema de evaluación de riesgos ............................................................................................... 226
Figura 5.15 Empleo del Principio de Pareto para el proceso de información de averías........................ 234
Figura 5.16 Tabla de Análisis MTBF .............................................................................................................. 236
Figura 6.1 Ciclo PHVA ..................................................................................................................................... 251
Figura 6.2 Balanced Scorecard ......................................................................................................................... 253
Figura 6.3 Uso de modelos Ravindran et al. [245] ........................................................................................ 256
Figura 6.4 Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando según UNE 66175 [314] ................... 258
Figura 6.5 Prisma de Rendimiento. ................................................................................................................. 261
Figura 6.6 Interrelación entre objetivos estrategia y perspectivas del CMI ............................................... 264
Figura 6.7 Ciclos de un producto .................................................................................................................... 266
Figura 6.8 Factores que afectan a la calidad del servicio percibido según Kotler et al. [157] ................. 268
Figura 6.9 El CMI de Mantenimiento............................................................................................................. 272
Figura 6.10 Secuencia de desarrollo del CMI ................................................................................................ 273
Figura 6.11 Proceso de implantación de indicadores en mantenimiento .................................................. 274
Figura 6.12 Relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas ......................................................... 275
Figura 6.13 Relaciones de dependencia entre las perspectivas que afectan a mantenimiento y los niveles
jerárquicos de las organizaciones ..................................................................................................................... 276
Figura 6.14 Ubicación de la función mantenimiento como perspectiva de proceso interno dentro del
CMI global de la organización ......................................................................................................................... 277
Figura 6.15 Cuadro de valoración de indicadores según la perspectiva BSC ............................................ 278
Figura 6.16 Uso del Balanced Socrecard en Operaciones: Mantenimiento y Producción ...................... 279
Figura 6.17 Errores en la comunicación de la estrategia de mantenimiento ............................................. 280
Figura 6.18 Comunicación en organización de mantenimiento proactiva ................................................ 281
Figura 6.19 Orden de trabajo ........................................................................................................................... 285
Figura 6.20 Estructura de la documentación de los activos a mantener.................................................... 286
Figura 6.21 Diagrama de flujo de la orden de trabajo .................................................................................. 287
Figura 6.22 Listado procedente de GMAO fruto de búsquedas por campos .......................................... 288
Figura 6.23 Codificación de equipos ............................................................................................................... 289
Figura 6.24 Código propuesto ......................................................................................................................... 290
Figura 6.25 Jerarquía de indicadores de mantenimiento según Wireman [334]........................................ 295
Figura 6.26 Integración de sistemas informáticos en mantenimiento. Necesidad de indicadores de
fidelidad ............................................................................................................................................................... 299
Figura 6.27 Factores que influyen en el mantenimiento e indicadores clave de rendimiento según UNE
15341 [318].......................................................................................................................................................... 306
Figura 6.28 Cuadros de mando en la perspectiva clásica de cliente interno ............................................. 313
Figura 6.29 Jerarquía de KPIs y KPPs según Svantesson [277] .................................................................. 314
Figura 6.30 Organigrama nivel dirección de una empresa de transformación ......................................... 315
Figura 6.31 Organigrama de la función mantenimiento .............................................................................. 316
Figura 6.32 Niveles organizacionales en la jerarquía de indicadores .......................................................... 317
Figura 6.33 Proceso de selección de indicadores .......................................................................................... 318
Figura 6.34 Equilibrio entre eficacia y eficiencia en la perspectiva financiera .......................................... 319
Figura 6.35 Desfase entre la curva de urgencias y las peticiones de trabajo a mantenimiento ............... 332
Figura 6.36 Codificación de urgencias asociadas a OTs .............................................................................. 333

XVI
Figura 7.1 Fundamentos de la auditoría interna del mantenimiento. ........................................................ 362
Figura 7.2 Estructura del proceso de auditoría del mantenimiento. .......................................................... 363
Figura 7.3 Modelo de auditoría cualitativa y cuantitativa............................................................................. 363
Figura 7.4 Representación gráfica de las encuestas por ítems y niveles jerárquicos ................................ 364
Figura 7.5 Esquema de auditoría y etapas previas ........................................................................................ 365
Figura 7.6 Proceso de comunicación y traslación de la misión y visión a mantenimiento ..................... 366
Figura 7.7 Pasos a seguir en la realización de la auditoría ........................................................................... 368
Figura 7.8 Extracción de parámetros del cuadro de mando integral ......................................................... 369
Figura 7.9 Fuentes de información a contemplar en la medición de los indicadores.............................. 370
Figura 7.10 Fuentes de procedencia de las referencias para los indicadores ............................................ 371
Figura 7.11 Niveles de madurez de mantenimiento según Wireman y Campbell ................................... 372
Figura 7.12 Desglose de indicadores para auditoría ..................................................................................... 373
Figura 7.13 Proceso de la auditoría en función de los grados de madurez del mantenimiento ............. 374
Figura 7.14 Proceso de auditoría asociado a niveles de madurez del mantenimiento ............................. 375
Figura 7.15 Traslado de indicadores al BSC .................................................................................................. 375
Figura 7.16 Resultados obtenidos de la auditoría ......................................................................................... 377
Figura 7.17 Nivel cero de la pirámide de madurez en la evolución del mantenimiento. Condiciones
necesarias para una auditoría ........................................................................................................................... 379
Figura 7.18 Auditoría del nivel de compromiso de la dirección con la función mantenimiento ........... 381
Figura 7.19 Nivel 1 de evolución de mantenimiento: El mantenimiento preventivo ............................. 382
Figura 7.20 Indicadores de sectores correspondientes a la auditoría de la planificación y la ejecución del
mantenimiento ................................................................................................................................................... 388
Figura 7.21 Proceso de auditoría del sistema de mantenimiento preventivo ........................................... 389
Figura 7.22 Nivel 2 en la evolución del mantenimiento .............................................................................. 389
Figura 7.23 Auditoría de almacén y compras ................................................................................................ 394
Figura 7.24 Auditoría sobre el sistema de OTs ............................................................................................. 398
Figura 7.25 Validación de encuestas en GMAO ........................................................................................... 400
Figura 7.26 Auditoría del sistema GMAO ..................................................................................................... 401
Figura 7.27 Evaluación del clima laboral a 360º ........................................................................................... 406
Figura 7.28 Evaluación de la motivación y la formación ............................................................................. 410
Figura 7.29 Modelo de evaluación del factor humano en la auditoría del mantenimiento ..................... 411
Figura 7.30 Auditoría del proceso de contratación ...................................................................................... 414
Figura 7.31 Nivel 3 en la evolución del mantenimiento .............................................................................. 415
Figura 7.32 Auditoría del mantenimiento basado en la condición ............................................................. 417
Figura 7.33 Áreas de coincidencia entre las funciones de mantenimiento y producción ....................... 419
Figura 7.34 Relaciones entre la función producción y mantenimiento ..................................................... 422
Figura 7.35 Auditoría del estado RAMS y estudios de criticidad ............................................................... 424
Figura 7.36 Modelo multinivel de clima de seguridad, Zohar [344]........................................................... 427
Figura 7.37 Marco de conceptualización del clima de seguridad y las conductas de seguridad, Neal &
Griffin [211] ....................................................................................................................................................... 428
Figura 7.38 Auditoría nivel de seguridad........................................................................................................ 430
Figura 7.39 Nivel 4 en la evolución del mantenimiento .............................................................................. 431
Figura 7.40 Proceso de auditoría de costes del modelo de mantenimiento .............................................. 435
Figura 7.41 Proceso de auditoría del mantenimiento autónomo por operarios....................................... 437
Figura 7.42 Nivel 5 en la evolución del mantenimiento .............................................................................. 438
Figura 7.43 Proceso de auditoría de la integración de mantenimiento en calidad y mejora continua .. 441
Figura 7.44 Probabilidad de respuesta favorable respecto a la actitud (I) ................................................. 442
Figura 7.45 Probabilidad de respuesta favorable respecto a la actitud (II) ............................................... 443
Figura 7.46 Modelos de representación por intervalos gráficos ................................................................. 447
Figura 8.1 Fase de conocimiento de la misión y visión de la compañía .................................................... 453
Figura 8.2 Organigrama de la industria rotativa ............................................................................................ 455
Figura 8.3 Fase de reconocimiento del lugar ................................................................................................. 456
Figura 8.4 Realización de la auditoría del nivel 0 .......................................................................................... 458

XVII
Figura 8.5 Niveles 1, 2 y 3 de la rotativa ......................................................................................................... 458
Figura 8.6 Encuestas de nivel 0 en la rotativa ................................................................................................ 459
Figura 8.7 Indicadores de compromiso de la dirección basados en las encuestas de nivel 0 ................. 460
Figura 8.8 Proceso de auditoría, una vez superado el nivel 0 ...................................................................... 463
Figura 8.9 Nivel 1 de evolución de mantenimiento: El mantenimiento preventivo ................................ 464
Figura 8.10 Proceso de auditoría de nivel ...................................................................................................... 465
Figura 8.11 Auditoría de nivel 1: Encuestas a los actores implicados ........................................................ 467
Figura 8.12 Resultados encuestas de planificación de trabajos. Industria papelera ................................. 467
Figura 8.13 Encuestas de Nivel 1 de madurez: Planificación de trabajos. Rotativa ................................. 468
Figura 8.14 Encuestas Planificación de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 3 ............. 469
Figura 8.15 Encuestas Planificación de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 4 ............. 469
Figura 8.16 Encuestas Planificación de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 5 ............. 469
Figura 8.17 Indicador IPLANTRAB extraido de las encuestas Planificación de trabajos. Rotativa
versus Papelera. .................................................................................................................................................. 470
Figura 8.18 Indicador IPLANTRAB validado con indicadores. Modo de cálculo .................................. 470
Figura 8.19 Resultados encuestas de ejecución de trabajos. Papelera ........................................................ 472
Figura 8.20 Encuestas de Nivel 1 de madurez: Ejecución de trabajos. Rotativa ...................................... 473
Figura 8.21 Encuestas Ejecución de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 3 .................. 473
Figura 8.22 Encuestas Ejecución de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 4 .................. 474
Figura 8.23 Encuestas Ejecución de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 5 .................. 474
Figura 8.24 Índice IEJECTRAB por niveles jerárquicos en rotativa y papelera ..................................... 475
Figura 8.25 Indicador IEJECTRAB validado con indicadores. Modo de cálculo ................................... 475
Figura 8.26 Evolución de IMP4 en la rotativa ............................................................................................... 476
Figura 8.27 Indicadores de encuestas con y sin validación por índices asociados ................................... 477
Figura 8.28 Índice IO25 en el periodo 2000 a 2009 ..................................................................................... 478
Figura 8.29 Índice IO5-IOT12 en el periodo 2000 a 2009 .......................................................................... 479
Figura 8.30 Índice IMP2 en el periodo 2000 a 2009..................................................................................... 480
Figura 8.31 Índice IMP4 en el periodo 2000 a 2009..................................................................................... 481
Figura 8.32 Índice IMP9 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera ........................................... 482
Figura 8.33 Índice IMP5 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera ........................................... 483
Figura 8.34 Índice IMP11 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera ......................................... 484
Figura 8.35 Índice IE20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera ............................................ 485
Figura 8.36 Índice IMP12 en el periodo 2000 a 2009 .................................................................................. 486
Figura 8.37 Índice IT20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera. Método 1 ......................... 487
Figura 8.38 Índice IT20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera. Método 2 ......................... 488
Figura 8.39 Índice IT7 en el periodo 2000 a 2008 en la industria papelera .............................................. 489
Figura 8.40 Índice IO11 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera............................................ 490
Figura 8.41 Índices IT8 e IT10 en el periodo 2000 a 2009.......................................................................... 491
Figura 8.42 Índices IO12,IO13 e IO14 en el periodo 2000 a 2009 ........................................................... 492
Figura 8.43 Índices IO12,IO13 e IO14 en el año 2009 en la industria papelera ...................................... 493
Figura 8.44 Índices IO17,IO18 e IO19 en el periodo 2000 a 2009 ........................................................... 495
Figura 8.45 Índices IO16,IO17,IO18 e IO19 en ejercicio 2009 ................................................................. 495
Figura 8.46 Índices IO16,IO17,IO18 e IO19 en el periodo 2000 a 2009 ................................................. 495
Figura 8.47 Origen de los correctivos en el periodo 2000 a 2009 .............................................................. 496
Figura 8.48 Distribución de los tiempos de mantenimiento en la rotativa en 2008 ................................ 497
Figura 8.49 Outputs de información una vez finalizado un nivel de madurez ......................................... 498
Figura 8.50 Resumen de indicadores de eficacia dentro de referencias y fuera de los límites establecidos
para la industria papelera .................................................................................................................................. 499
Figura 8.51 Resumen de indicadores de eficiencia dentro de referencias y fuera de los límites
establecidos ......................................................................................................................................................... 499
Figura 8.52 Resumen de indicadores de eficacia dentro de referencias y fuera de los límites establecidos
para la industria rotativa .................................................................................................................................... 500

XVIII
Figura 8.53 Resumen de indicadores de eficiencia dentro de referencias y fuera de los límites
establecidos para la industria rotativa ............................................................................................................. 500
Figura 8.54 Contribución del Nivel 1 a las perpectivas del cuadro de mando integral ........................... 501
Figura 8.55 Perspectiva del cliente: El objetivo de mejorar la respuesta del mantenimiento................. 502
Figura 8.56 Perspectiva financiera: El objetivo de mejorar la disponibilidad ........................................... 503
Figura 8.57 Perspectiva financiera: El objetivo de mejorar los costes ....................................................... 504
Figura 8.58 Perspectiva de procesos internos: El objetivo de mejorar la organización del trabajo ...... 505
Figura 8.59 Perspectiva de procesos internos: El objetivo de mejorar la fiabilidad ................................ 505
Figura 8.60 Perspectiva de procesos internos: Indicadores según objetivos. Industria papelera. Nivel 1
de madurez ......................................................................................................................................................... 506
Figura 8.61 Perspectiva financiera: Indicadores según objetivos. Industria papelera. Nivel 1 de madurez
.............................................................................................................................................................................. 506
Figura 8.62 Perspectiva del cliente: Indicadores según objetivos. Industria papelera. Nivel 1 de
madurez............................................................................................................................................................... 507
Figura 8.63 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Indicadores según objetivos. Industria papelera.
Nivel 1 de madurez ........................................................................................................................................... 507
Figura 8.64 Nivel 2 de evolución del mantenimiento .................................................................................. 508
Figura 8.65 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Procedimiento de compras .............................. 510
Figura 8.66 Indicador IPROCCOMP jerarquizado previo a la validación numérica .............................. 511
Figura 8.67 Proceso de validación de IPROCCOMP .................................................................................. 512
Figura 8.68 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Gestión de proveedores ................................... 513
Figura 8.69 Indicador IGESTPROV jerarquizado previo a la validación numérica ............................... 514
Figura 8.70 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Recepción de materiales ................................... 514
Figura 8.71 Indicador IRECMAT jerarquizado previo a la validación numérica .................................... 515
Figura 8.72 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Gestión del almacén.......................................... 516
Figura 8.73 Indicador IGESALM jerarquizado previo a la validación numérica..................................... 516
Figura 8.74 Proceso de validación de IGESALM ........................................................................................ 517
Figura 8.75 Indicadores IGESALM e IPROCCOMP antes y después de ser validados ........................ 518
Figura 8.76 Resumen de indicadores de compras y almacén dentro de referencias y fuera de los límites
establecidos ......................................................................................................................................................... 519
Figura 8.77 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Órdenes de trabajo ............................................ 520
Figura 8.78 Indicador IOTSIST jerarquizado previo a la validación numérica........................................ 521
Figura 8.79 Proceso de validación de IOTSIST ........................................................................................... 521
Figura 8.80 IOTSIST validado y no validado................................................................................................ 522
Figura 8.81 Proporciones de OTs según origen de las mismas .................................................................. 524
Figura 8.82 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: GMAO................................................................ 524
Figura 8.83 Indicador ISISGMAO jerarquizado previo a la validación numérica ................................... 525
Figura 8.84 Proceso de validación de ISISGMAO....................................................................................... 526
Figura 8.85 ISISGMAO con diferentes validaciones ................................................................................... 527
Figura 8.86 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: El puesto de trabajo .......................................... 528
Figura 8.87 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Misión del departamento y clima laboral ....... 529
Figura 8.88 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Motivación y formación ................................... 530
Figura 8.89 Proceso de validación del indicador IMOTFORM ................................................................. 531
Figura 8.90 Proceso de validación reducida del indicador IMOTFORM ................................................. 532
Figura 8.91 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Política de contratación .................................... 535
Figura 8.92 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Selección de contratistas................................... 536
Figura 8.93 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Supervisión de contratistas .............................. 536
Figura 8.94 Indicadores jerarquizados referidos a subcontratación ........................................................... 537
Figura 8.95 Perspectiva cliente. Nivel 1. Industria rotativa ......................................................................... 540
Figura 8.96 Perspectiva financiera. Nivel 1. Industria rotativa ................................................................... 540
Figura 8.97 Perspectiva de procesos internos. Nivel 1. Industria rotativa ................................................ 541
Figura 8.98 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Nivel 1. Industria rotativa .................................. 542
Figura 8.99 Perspectiva cliente. Nivel 2. Industria rotativa ......................................................................... 543

XIX
Figura 8.100 Perspectiva financiera. Nivel 2. Industria rotativa ................................................................. 544
Figura 8.101 Perspectiva de procesos internos. Nivel 2. Industria rotativa .............................................. 544
Figura 8.102 Perspectiva de aprendizaje y conocimiento. Nivel 2. Industria rotativa ............................. 545
Figura 8.103 Códigos de colores para los indicadores en el cuadro de mando ........................................ 546
Figura 8.104 Estrategia jerarquizada: Planificar los correctivos urgentes .................................................. 547
Figura 8.105 Estrategia jerarquizada: Mejorar las competencias técnicas y profesionales del personal 547
Figura 8.106 Estrategia jerarquizada: Adecuar el equipamiento técnico y administrativo a las
necesidades de servicio...................................................................................................................................... 547
Figura 8.107 Estrategia jerarquizada: Aumentar el nivel de retención del personal................................. 548
Figura 8.108 Estrategia jerarquizada: Reubicar de manera más adecuada al personal ............................. 548
Figura 8.109 Estrategia jerarquizada: Racionalizar la aplicación del preventivo ....................................... 549
Figura 8.110 Estrategia jerarquizada: Adecuar el tamaño del departamento a las necesidades reales de la
empresa................................................................................................................................................................ 549
Figura 8.111 Estrategia jerarquizada: Redefinir los artículos necesarios para el almacén de
mantenimiento.................................................................................................................................................... 549
Figura 8.112 Estrategia jerarquizada: Verificar la conveniencia del actual sistema de contratación ...... 550

XX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Buenas prácticas de gestión de indicadores en mantenimiento, puntos de referencia............. 32
Tabla 2.1 Emociones típicas en una organización .......................................................................................... 57
Tabla 2.2 Generadores y estimuladores de emociones en una organización .............................................. 58
Tabla 3.1 Modos de interacción con el mundo. (Reason [246]) ................................................................... 86
Tabla 4.1 Grado medio de complejidad de diferentes sectores industriales ............................................. 151
Tabla 5.1 Lista A. Características del diseño físico según MIL HDBK 472 [194] ................................... 210
Tabla 5.2 Lista B. Requisitos de apoyo según MIL HDBK 472 [194] ...................................................... 210
Tabla 5.3 Lista C. Requisitos de personal de mantenimiento según MIL HDBK 472 [194] ................. 211
Tabla 5.4 Funciones estadísticas de fallos y reparación ............................................................................... 212
Tabla 5.5 Cronograma de un ciclo de fallo y reparación ............................................................................. 212
Tabla 5.6 Cronograma de dos ciclos de fallo y reparación .......................................................................... 212
Tabla 6.1 Dimensiones de los Indicadores de Gestión................................................................................ 248
Tabla 6.2 Clasificación de los sistemas de medición del rendimiento según De Toni & Tonchia ........ 262
Tabla 6.3 Indicadores armonizados en Junio de 2002 ................................................................................. 311
Tabla 6.4 Indicadores SMRP-EFNMS armonizados a Enero de 2007 ..................................................... 312
Tabla 7.1 Valoraciones de la escala Likert en función de la puntuación ................................................... 448
Tabla 8.1 Encuestas Compromiso de la dirección. Empresa rotativa ....................................................... 459
Tabla 8.2 Indicador ICOMPMANT jerarquizado ........................................................................................ 460
Tabla 8.3 Resultados encuestas de planificación de trabajos. Industria papelera..................................... 467
Tabla 8.4 IPLANTRAB jerarquizado en las industrias evaluadas .............................................................. 470
Tabla 8.5 Indicador IPLANTRAB validado ................................................................................................. 471
Tabla 8.6 Resultados encuestas de ejecución de trabajos. Papelera ........................................................... 472
Tabla 8.7 IEJECTRAB jerarquizado en las industrias evaluadas ............................................................... 474
Tabla 8.8 Indicador IEJECTRAB validado ................................................................................................... 476
Tabla 8.9 Índice IO25 en el periodo 2000 a 2009 ........................................................................................ 478
Tabla 8.10 Índice IO5-IOT12 en el periodo 2000 a 2009.......................................................................... 479
Tabla 8.11 Índice IMP2 en el periodo 2000 a 2009...................................................................................... 480
Tabla 8.12 Índice IMP4 en el periodo 2000 a 2009...................................................................................... 481
Tabla 8.13 Índice IMP9 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera ........................................... 482
Tabla 8.14 Índice IMP5 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera ............................................ 483
Tabla 8.15 Índice IMP11 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera .......................................... 484
Tabla 8.16 Índice IE20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera ............................................. 485
Tabla 8.17 Índice IMP12 en el periodo 2000 a 2009 ................................................................................... 486
Tabla 8.18 Índice IT20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera. Método 1 .......................... 487
Tabla 8.19 Índice IT20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera. Método 2 .......................... 488
Tabla 8.20 Índice IT7 en el periodo 2000 a 2008 en la industria papelera ............................................... 489
Tabla 8.21 Índice IO11 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera............................................. 490
Tabla 8.22 Índices IT8 e IT10 en el periodo 2000 a 2009........................................................................... 491
Tabla 8.23 Índices IO12, IO13 e IO14 en el periodo 2000 a 2009 ........................................................... 492
Tabla 8.24 Índices IO17, IO18 e IO19 en el periodo 2000 a 2009 ........................................................... 494
Tabla 8.25 Origen de los correctivos en el periodo 2000 a 2009 ............................................................... 496
Tabla 8.26 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Procedimiento de compras .............................. 510
Tabla 8.27 Indicador IPROCCOMP jerarquizado previo a la validación numérica ............................... 511
Tabla 8.28 Indicador IPROCCOMP validado .............................................................................................. 512
Tabla 8.29 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Gestión de proveedores ..................................... 513
Tabla 8.30 Indicador IGESPROV jerarquizado ........................................................................................... 513
Tabla 8.31 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Recepción de materiales .................................... 514
Tabla 8.32 Indicador IRECMAT jerarquizado previo a la validación numérica ...................................... 515
Tabla 8.33 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Gestión del almacén ........................................... 515
Tabla 8.34 Indicador IGESALM jerarquizado previo a la validación numérica ...................................... 516
Tabla 8.35 Indicador IGESALM validado .................................................................................................... 518

XXI
Tabla 8.36 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Órdenes de trabajo ............................................. 520
Tabla 8.37 Indicador IOTSIST jerarquizado previo a la validación numérica ......................................... 521
Tabla 8.38 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: GMAO ................................................................. 525
Tabla 8.39 Indicador ISISGMAO validado ................................................................................................... 526
Tabla 8.40 Indicador IPERLAB jerarquizado ............................................................................................... 528
Tabla 8.41 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Misión del departamento y clima laboral ......... 529
Tabla 8.42 Indicador IMISCLIM jerarquizado.............................................................................................. 530
Tabla 8.43 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Motivación y formación ..................................... 530
Tabla 8.44 Indicador IMOTFORM jerarquizado ......................................................................................... 531
Tabla 8.45 Indicador IMOTFORM validado ................................................................................................ 532
Tabla 8.46 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Política de contratación ...................................... 535
Tabla 8.47 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Selección de contratistas .................................... 535
Tabla 8.48 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Supervisión de contratistas ................................ 536
Tabla 8.49 Indicadores IPOLCONT, ISELTCONT e ISUPCONT jerarquizados ................................ 537

XXII
 CAPÍTULO I

LOS INDICADORES EN MANTENIMIENTO Y LA

NECESIDAD DE UNA MÉTRICA:
ESTADO DEL ARTE
1.1 INTRODUCCIÓN
You can’t improve what you can’t see!

You can’t control what you can’t measure!

You can’t optimize what you can’t control!

La función mantenimiento tiene una larga historia, tanto como la función producción, pero es mucho más
tarde cuando empieza a haber una preocupación real por el conocimiento y cuantificación de las actividades
del departamento. En este libro se usarán los términos departamento o función, puesto que una característica
del mantenimiento en su evolución es la comprensión de que su actividad es algo más que un grupo de
personas y un taller y trasciende las paredes de un departamento tradicional.

En los primeros momentos, el mantenimiento era realizado por los propios operarios, sin cualificación y sin
parametrizar nada. No había ninguna prisa en que la máquina o utillaje volviera a estar operativa. Se tiene,
por tanto, durante bastantes años un mantenimiento realizado por equipos desorganizados y sin más
resultados aparentes, que la puesta en servicio de aquellos equipos que se averiaban.

La preocupación real por cuantificar la bondad del mantenimiento implantado tiene dos causas
fundamentales:

• La necesidad de disponibilidad de máquina superior a la ofrecida hasta ese momento: Cuando

las economías de escala van cubriendo el mapa global, la demanda de productos por el mercado
masivo se traslada a las industrias. Estas, sufren ampliaciones, compra de naves, equipos
productivos, adquisiciones de empresas del mismo sector etc., pero, sobre todo, ponen sus
capacidades productivas al máximo y es aquí donde, ante una demanda de disponibilidad
elevada, las organizaciones se empiezan a preocupar por aquellos parámetros de mantenimiento
que pueden incidir en la disponibilidad ofrecida por su maquinaria. El objetivo de esta
indagación, es la obtención por parte de la empresa de la disponibilidad máxima aprovechable
en pro de maximizar la producción posible para abastecer a un mercado que demandaba
productos en grandes cantidades.

• La segunda causa es crematística. Cuando las organizaciones empiezan a optimizar sus costes de
producción y empiezan a surgir modelos de costes imputables al producto terminado, surge el
gran interrogante de lo que cuesta el mantenimiento en la empresa. Esta función, en estos años,
ha ido creciendo en activos, personal etc... suponiendo un porcentaje nada desdeñable del
presupuesto global de las organizaciones. Es por ello que cuando surgen las políticas de
racionalización de costes, surja en primer término la cuestión del presupuesto de mantenimiento
y en segundo término los logros alcanzados con este presupuesto, como son los parámetros de
disponibilidad y calidad que ofrece esta función. Surge también la pregunta que perseguirá a
mantenimiento a lo largo de la historia hasta los días presentes, cómo maximizar esa
disponibilidad al menor coste y para ellos empiezan a desarrollarse metodologías y tecnologías,
así como baterías de indicadores, que permiten observar los impactos de esas mejoras.

Históricamente ha habido grandes batallas intelectuales en el intento de cuantificar la función

mantenimiento. Son célebres las disputas de John Moubray, padre del RCM con el Instituto Japonés de
Mantenimiento por la eficacia del RCM contra el TPM, disputas que nunca se saldaron con un resultado
concluyente. Es de destacar, que así como en otras disciplinas se ha creado una métrica consensuada y eficaz
para la comparación y calificación de trabajos, ésta es inexistente en mantenimiento, no habiendo una
metodología que permita comparar evoluciones de la función en la misma empresa, comparar los resultados
con otras empresas del sector o, simplemente, poder reconocer ante un conjunto de indicadores si lo que se
está haciendo, está bien o está mal. Especialmente sensibles a la medición del rendimiento del

3
mantenimiento son los sectores químico y energético. En el caso de plantas nucleares, IAEA-TECDOC-
1383 [115] propone que éstas, puedan visualizar su desempeño antes, durante y después de la optimización,
siguiendo las tendencias de un conjunto de indicadores. Estos indicadores, pueden ser utilizados por los
miembros de la organización de mantenimiento para mostrar cómo el rendimiento de la planta en varias
zonas se compara con el desempeño de otras centrales nucleares, otras plantas o áreas en su empresa o para
sí mismos cuando se examine a través del tiempo. Para que esta comparación sea válida, es imprescindible
que estos indicadores representen medidas realistas de los resultados de la organización de mantenimiento y
proporcionen indicadores de desempeño, fiables, no manipulados y fáciles de medir.

Estas comparaciones ponen de manifiesto la necesidad de creación de grandes bases de datos. Fonseca &
Farinha [86] resaltan la importancia de compartir el conocimiento de indicadores, siendo muy relevante para
los autores en particular en los sectores energético y sanitario, donde datos como: tipos de fallos, la forma de
solucionarlos, indicadores como el MTBF y MTTR pueden ser incorporados a bases de datos compartidas
de carácter nacional. Supone superar competencias entre empresas, a favor de una mejora y de una
reducción de los riesgos. La propuesta de Fonseca proviene de la falta de adecuada gestión del conocimiento
que ha ido asociada con la función mantenimiento y que ha producido descapitalizaciones del mismo
conforme desaparecían los operarios que con sus años de experiencia reparaban los activos, dejando apenas
registros de esas experiencias, las cuales se han tenido que volver a acumular manualmente y sin ninguna
conexión con fuentes de información exteriores.

Las métricas asociadas a la ejecución de una tarea o proceso, se reconocen como una parte importante de
cualquier sistema de gestión. Los responsables de las organizaciones deben saber cómo y qué tipo de
cambios deben aplicar para asegurar la continuidad de la excelencia. Para ello, los directivos se basan en
medidas de desempeño e indicadores para detectar problemas u oportunidades de mejora.

Por lo tanto, establecer y mantener un buen sistema de medición del rendimiento y desempeño va a ser clave
en el éxito de la organización del mantenimiento de la planta.

Más adelante se revisarán los antecedentes en las métricas, las cuales serán objeto de revisión, así como los
métodos y prácticas para el establecimiento de medidas de la ejecución. Se describirán también los beneficios
y problemas que se enfrentan las organizaciones a la hora de establecer un sistema de medición del
rendimiento en lo que a la gestión del mantenimiento respecta.

Cualquiera que sea la forma que adopte la métrica usada, los valores obtenidos sobre eficiencia,
productividad, seguridad, disponibilidad y demás indicadores, tiene dos propósitos principales: decidir sobre
el destino de los recursos y evaluar el desempeño del sistema después de que los recursos fueron usados,
Löfsten [172].

Ingwald & Al-Najjar [121] hacen una revisión de varios modelos para supervisar la eficacia de
mantenimiento. Nagarur & Kaewplang [208], Duffuua et al. [69], Komonen [155] y Al-Najjar et al. [6] entre
otros han presentado modelos de sistemas de mantenimiento incluyendo conjuntos de indicadores de
rendimiento. Nikolopoulus et al. [214] ha descrito un modelo de integración de las funciones de la gestión y
seguimiento de mantenimiento en un sistema ERP. Este aspecto será abordado con minuciosidad por la
necesidad de una adecuada gestión documental para una explotación de datos y una accesibilidad elevada al
grupo de indicadores usados, características que pasan necesariamente por una integración con los sistemas
informáticos de la planta.

En cuanto a la tipología de estos índices, se debatirá ampliamente la vertiente financiera o técnica de los
mismos, aspectos más relevantes para unos autores que para otros y que, necesariamente, se deberán integrar
para ofrecer una visión global del desempeño. Kans [137], describe la falta de sistemas de asistencia técnica y
financiera para el seguimiento del impacto del mantenimiento. Esto indica la necesidad de un sistema
sencillo, flexible, amigable para analizar, evaluar y tomar decisiones en lo que a política de mantenimiento se
refiere, de manera que los gestores de las empresas puedan usar los recursos de una manera más eficaz. Esta

4
ausencia en la industria y la necesidad de un cuerpo de indicadores comprensibles y adaptados al usuario
final a la par que alineados con la estrategia de la compañía, serán los hilos conductores de este manual.

1.2 ¿POR QUÉ MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA FUNCIÓN

MANTENIMIENTO?
Hay un dicho en gestión, “No se puede administrar si no se puede medir”. Medir el rendimiento es
esencial en la gestión de cualquier tipo de negocio. La mejora continua es el proceso de no aceptar el statu
quo de una organización, Wireman [334]. También debe ser el primer objetivo de cualquier organización
tener un sistema de medición del rendimiento.

La medición, por tanto, es el acto de asignación de números a las propiedades o características. Se mide para
cuantificar la situación o para comprender los efectos que se ven sobre las cosas, TRADE [294]

Para Hamali et al. [97], el objetivo de la medición es la planificación, selección, control y diagnóstico.

En Mitchell [198], las cifras son necesarias para determinar las posibilidades de competencia, dar prioridad a
los recursos y medir el progreso y la eficacia de las iniciativas de mejora.

En Arts et al. [14], las medidas de rendimiento son medios para lograr el control del mantenimiento, de
modo que los costes asociados se pueden reducir, puede aumentar la productividad, se puede lograr la
seguridad del proceso y las normas ambientales se pueden cumplir.

Para Lehtinen & Wahlström [164] el interés de la medición del rendimiento a través de cuadros de
indicadores reside, precisamente, en la seguridad del proceso y en el medio ambiente como consecuencia
necesaria de las actividades de mantenimiento. Estas actividades son verdaderamente importantes para la
seguridad de la planta. Una estrategia proactiva de intentar mantener la planta “as good as new” todo el
tiempo, ayuda en la asignación de recursos de cara a evitar costosas renovaciones a la par que permitirá
mediante esa proactividad reducir la accidentabilidad del personal de mantenimiento y de los usuarios de los
activos siendo más respetuosos con el entorno. Para los autores, por lo tanto, los sistemas de gestión de
calidad, prevención de riesgos y medioambiente pasan necesariamente por la implantación de una métrica en
el departamento de mantenimiento.

Estas métricas de mantenimiento se han malinterpretado y hecho un mal uso de las mismas en la mayoría de
las empresas hoy en día. Las métricas no se deben usar para mostrar a los operarios que no están haciendo
su trabajo. Tampoco deben ser usadas para satisfacer el ego, es decir, para demostrar que la empresa está
trabajando de forma excelente. Las medidas del desempeño, cuando se utilizan adecuadamente, deben poner
de relieve las oportunidades de mejora. Deben ser utilizadas para detectar un problema y, en definitiva, para
ayudar a la búsqueda de una solución., Wireman [334].

Mata & Aller [183] realizan una panorámica del estado del mantenimiento, su problemática actual y la
necesidad de una métrica para su adecuada cuantificación. Para ellos, el mantenimiento es visto, en la
industria, como un mal necesario, un gasto o una pérdida, en que debe incurrir la organización para
mantener operativo su proceso productivo. Debido a esto, las prioridades de la empresa, no se centran
normalmente en el mantenimiento de sus equipos, sino en la producción que estos presentan. La utilización
de indicadores objetivos que permitan evaluar estos procesos, puede ayudar a corregir deficiencias e
incrementar la producción de una planta industrial. Muchos de estos indicadores pueden relacionar los
costes del mantenimiento con la producción o las ventas, otros permiten determinar si la disponibilidad es
adecuada o qué factores se deben modificar para lograr que ésta se incremente. Los objetivos principales de
las actividades de mantenimiento en una planta industrial se pueden resumir según los autores en: permitir
que las operaciones de mantenimiento puedan ser realizadas rutinariamente, reducir su cantidad y frecuencia,
minimizar los repuestos necesarios, optimizar la cantidad de mantenimiento preventivo requerido, asegurar
la adecuada utilización de los talleres donde éste se realiza y mejorar su organización.

5
En Levitt [166], un requisito previo necesario para la mejora continua es el establecimiento de metodologías
de medir el esfuerzo de mantenimiento. En capítulos posteriores se abordará con detalle la mejora continua
en el mantenimiento, la cual supone un nivel de madurez elevado, pues no solo implica la aplicación de
tecnologías y metodologías, sino un cambio de mentalidad en la actitud proyectada hacia la función.

En Besterfield et al. [21], las métricas se utilizan para la realización de uno o más de los siguientes seis
objetivos:

1. Establecer las medidas y revelar las tendencias.

2. Determinar los procesos que deben mejorarse.

3. Indicar el proceso de ganancias y pérdidas.

4. Comparar los objetivos con los resultados reales.

5. Proporcionar información para la evaluación individual y de equipo.

6. Gestionar por hechos y no por sensaciones.

Según TRADE [294], las métricas sirven y son necesarias para responder a las siguientes cuestiones:

• ¿Qué tal se están haciendo las cosas?

• ¿El equipo humano comprende y está alineado con los objetivos?

• ¿Los clientes de mantenimiento están satisfechos?

• ¿Los procesos se controlan estadísticamente?

• ¿Cuándo son necesarias algunas mejoras?

Estas cuestiones refuerzan la idea de que las mediciones realizadas deberán cubrir los aspectos relativos al
mantenimiento, en lo que a su funcionamiento interno se refiere, y a la interacción con agentes externos, en
particular con el cliente que en el caso de mantenimiento será la maquinaria a conservar. Todo ello deberá
seguir un hilo conductor marcado por los objetivos de la dirección, los cuales deberán influenciar de alguna
manera las mejoras propuestas a raíz de la lectura de estos indicadores.

Se puede resumir el propósito de disponer de un sistema de medición del rendimiento en los siguientes
puntos:

• Los datos históricos deben almacenarse y extraerse con facilidad. Una métrica mejorará, por lo
tanto, la gestión documental del departamento mejorando la gestión del conocimiento, debilidad
inherente a la función por la componente humana que lleva implícita.

• La adecuada planificación aumentará la eficiencia. Las tendencias y proyecciones de indicadores

sustituirán las acciones de urgencia por otras más planeadas y preparadas, con una racionalización en
los recursos aplicados a las mismas, fruto del propio sosiego de la programación sobre la
improvisación.

• Mejorarán las posibilidades de reaccionar a tiempo, por lo que aumentará la eficacia. Los dos
factores anteriores prepararán a la función mantenimiento para una mejora continua y un abordaje
de los problemas de forma metodológica con una base de conocimiento elevado. Los análisis de

6
 fallos y la cuantificación de los riegos asociados cambiarán la óptica de enfrentarse a una
contingencia.

1.3 ¿QUÉ MEDIR?

En TRADE [294], una medida de la ejecución, consiste en un número y una unidad de medida. El número
da la magnitud y la unidad le da un significado. Las medidas de ejecución también pueden ser representadas
por múltiples unidades. Estas, se expresan como cocientes de dos o más unidades fundamentales, TRADE
[294]. En algunas aplicaciones, un indicador de desempeño se desarrolla a medida. Un indicador, por lo
tanto, es una combinación de una serie de medidas de la ejecución. Los usuarios buscan obtener un índice
que muestre el rendimiento global de un proceso. El deseo final del usuario, será concentrar en cuantos
menos indicadores mejor todas las medidas de ejecución para monitorizar en pocas variables el sistema
completo, por complejo que este sea.

Hernández [106] propone una revisión de la simbiosis producción mantenimiento previa a la aplicación de la
métrica. La tecnología utilizada en la producción se ha convertido en un factor de alto nivel tecnológico y
elevada demanda de confiabilidad. Esta lleva implícito un alto costo, el cual debe evitarse que alcance niveles
aún mayores, y esto se logra cuando el costo de mantenimiento, como parte fundamental del valor añadido
de una empresa, disminuye sin dejar de garantizar la disponibilidad de los activos productivos. Para ello, se
hace necesario un mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado que garantice, a un costo competitivo,
la disponibilidad de sus activos productivos. Este mantenimiento debe basarse en una batería de indicadores
que provienen fundamentalmente de la fiabilidad del sistema y la seguridad funcional del mismo.

Define el autor, indicador o índice como un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor
crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas, respecto a las expectativas o
percepción de los clientes, en cuanto a costo, calidad y plazos.

Estos índices, según Hernández, deben ser pocos, claros de entender y calculables, útiles para conocer
rápidamente cómo van las cosas y por qué, además deben de identificar los factores claves del
mantenimiento, establecer registros de datos que permitan su cálculo periódico, establecer valores estándares
para dichos índices, marcar los objetivos en base a esos estándares y tomar las oportunas acciones y
decisiones ante las desviaciones que se detecten. Se trata no sólo de efectuar un control por objetivos, sino
también un control de los objetivos para adecuarlos a cada circunstancia.

Se conseguirá, por tanto, a través de indicadores, identificar las anomalías que existan en procesos y
sistemas de producción y mantenimiento, para determinar su posición respecto a objetivos, interpretando los
problemas para identificar las causas. Hernández hace especial hincapié en la jerarquización de estos
indicadores para racionalizar los recursos en las intervenciones, aspecto interesante cuando se crea una
batería de indicadores excesivamente nutrida.

Para desarrollar un indicador de rendimiento en la línea que propone Hernández, es decir, parámetros
numéricos sobre factores críticos, deben identificar una característica física medible. Para Besterfield et al.
[21], hay siete características básicas que se pueden utilizar para medir el rendimiento:

• Cantidad

• Costo

• Tiempo

• Exactitud

• Función

7
 • Servicio

• Estética

La aplicación del concepto de indicador y la adecuada selección de las medidas a realizar ayudará a conseguir,
según Katsllometes [144], la excelencia en el mantenimiento, basada en la mejora continua y el cambio
permanente. Esa excelencia quedará constatada al disponer de:

• Un eficiente programa de mantenimiento.

• Un eficaz programa de mantenimiento.

• Una implicación real de los empleados que participan en el programa de mantenimiento.

Se hace necesaria por tanto, según Katsllometes, una métrica que comienza con el World Class. El World
Class Maintenance asegura casi el 100% de capacidad del 100% del tiempo de la operación. La métrica del
World Class es una estadística elemental, pero que apunta algunos de los indicadores que luego se
considerarán claves, así como algunos de los puntos de referencia base para la mejora. El World Class
Maintenance proviene del World Class Manufacturing y su principal aportación como se verá, es la
proposición de seis indicadores mundialmente aceptados en las organizaciones en definición y forma de
cálculo. Otra aportación, es la proposición de valores de referencia para algunos indicadores, normalmente
ambiciosos para que una empresa que quiera considerarse clase mundial tenga que conseguir unas metas
elevadas. Más adelante, se pondrá de manifiesto la importancia capital de las referencias en las métricas.

Estas referencias en el área de mantenimiento son fruto, normalmente, del benchmarking entre
organizaciones con buenas prácticas y resultados. Katsllometes muestra algunas estadísticas representativas
acerca de los programas de mantenimiento, a través de las cuales se detectan los puntos débiles en los
sistemas susceptibles de ser monitorizados y de los que nacerán algunos de los conjuntos de índices:

• La mayoría de los departamentos de mantenimiento en los EE.UU. y Canadá, operan entre el 10 y

el 40 % de eficiencia.

• 70% de los fallos de los equipos son auto-inducidos.

• 2/3 de todas las empresas no tienen planificadores de mantenimiento.

• Menos del 10% de estos planificadores son usados de manera eficiente.

• La mayoría de organizaciones de mantenimiento no están satisfechas con el uso o no usan

adecuadamente el sistema de órdenes de trabajo.

• Sólo el 10% de las empresas con sistema de orden de trabajo, utilizan indicadores de ejecución.

• Sólo el 10% de las empresas con un sistema de órdenes de trabajo, analizan los fallos.

• El 14% del total de tiempo trabajado por el mantenimiento son horas extraordinarias.

• Sólo el 22% de todas las empresas están satisfechas con su actual programa de PM.

• Los costes de material de mantenimiento pueden variar desde un 20% un 70% del presupuesto de
mantenimiento.

8
 • Solo el 50% de los departamentos de mantenimiento gestionan el inventario de repuestos de la
planta.

De las estadísticas presentadas, se pueden intuir algunas áreas de mantenimiento en las que las lagunas
existentes justifican el seguimiento a través de indicadores como la eficiencia de las planificaciones, de las
órdenes de trabajo o la gestión de los almacenes, así como el tipo de seguimiento que se le realiza a los fallos.

Sostiene el autor la necesidad de una métrica consensuada y de la necesidad de indicadores sobre los que
basar la evolución continua del programa de mantenimiento, siendo la métrica World-Class Maintenance un
buen punto de partida. La situación, según el autor, es tan negativa en el uso de métricas, que alcanzando un
buen World Class Maintenance se situaría al departamento de mantenimiento por encima del 95 % de los
departamentos existentes en eficacia y eficiencia.

La complejidad de ciertas mediciones es un escollo evidente para la aplicación de las mismas, lo que
planteará la oportunidad de su uso y la frecuencia del mismo, interrogantes que habrá que proyectar sobre
todos y cada uno de los indicadores que se planteen. En los servicios de mantenimiento, hay muchos
procesos que pueden medirse directamente. Tiempos o costes son magnitudes cuya medición y
sistematización de la misma es relativamente sencilla. Sin embargo, muchos procesos sólo pueden medirse
con los métodos más complicados, es el caso de lo adecuado de las ubicaciones físicas de los talleres,
almacenes de repuestos o puestos de emergencia, del mismo modo es complicado dimensionar
adecuadamente las plantillas de mantenimiento o la inversión en herramienta. Algunos de ellos son
especialmente sensibles, como la idoneidad de talleres o puntos de reparación y la dimensión y tipología de
las plantillas.

En cuanto a los talleres, algunos autores como Erguina [79], analizan en profundidad cómo las ubicaciones
de los equipos de mantenimiento pueden influir sobre los tres grupos de KPIs (Key Performance
Indicators) (operacionales, económicos y de seguridad). El mantenimiento preventivo de las máquinas debe
realizarse en campo debido a sus dimensiones, pero algunas reparaciones (mantenimiento correctivo) se
deben realizar en el taller. El desempeño del taller juega un papel importante, debido a que la probabilidad de
fallo de un equipo puede depender hasta en un 75% de la calidad de las reparaciones realizadas.

En lo referente al dimensionamiento de las plantillas, Torres & Rivero [293] destacan que los indicadores
permiten valorar la estrategia de mantenimiento, tanto los efectos positivos del mantenimiento, como los
efectos negativos y los riesgos asociados. Además, es posible conocer los intervalos donde el personal
disponible es insuficiente para ejecutar el mantenimiento. Así mismo, se pueden determinar indicadores
medios que permiten caracterizar la estrategia de mantenimiento de manera global .Estas posibilidades de
análisis permiten identificar los intervalos de mantenimiento más adecuados y comparar varias alternativas de
estrategias. De esta forma, se pueden estudiar las mejores variantes de estrategias de mantenimiento con
carácter preventivo, así como el tamaño óptimo de nuestro departamento de mantenimiento y las
infraestructuras que necesita.

Las personas que operan los equipos son una fuente de información, determinante en algunos aspectos, se
configura el factor humano como elemento indispensable en la medición del mantenimiento debido a la
elevada componente que tiene esta función en el mero hecho de las reparaciones. Por ello, los datos
reportados por las personas, constituirán una de las grandes fuentes a auditar. Sin embargo, para evaluar la
situación general del sistema de mantenimiento y corregir algunos puntos críticos, son necesarias
herramientas más objetivas y alejadas del factor humano parcialmente. Los modelos matemáticos y algunos
indicadores pueden evaluar, tanto la probabilidad de que un motor esté en inspección, en mantenimiento o
en reparación, como el tiempo medio para que un motor falle después de una operación de mantenimiento.
Con la ayuda de estas herramientas y la información que pueden proporcionar los participantes en el proceso
de reparación y mantenimiento en el taller, es posible determinar aquellos aspectos que son fácilmente
mejorables en el corto y medio plazo. Se plantean, por tanto, cuestiones que serán abordadas en el
transcurso del libro como son la gestión del conocimiento, el dimensionamiento de los equipos e
instalaciones de mantenimiento y por supuesto los indicadores que se irán configurando.

9
Se esboza, por consiguiente, lo que serán los dos objetos de la medición del mantenimiento, esto es, las
personas que intervienen y los modelos matemáticos del proceso. De las personas, se obtendrán indicadores
sobre su vinculación a la compañía, mora, formación, destrezas, confianza etc. de los modelos se obtendrán
datos de eficacia y eficiencia sobre costes o tiempos. La combinación de estas dos medidas marcará el
camino hacia los tres objetivos de excelencia que marcaba Katsllometes [144], esto es, eficiencia, eficacia e
implicación del personal.

1.4 LA JERARQUÍA EN LAS MÉTRICAS

El sistema de medición debe cubrir todos los procesos en la organización. Debe haber una lógica
interconexión entre los diferentes indicadores, de modo que se puedan interpretar las cifras y llegar a una
buena conclusión para una toma de decisiones. Esta premisa implica una necesaria jerarquía en los
indicadores abordada de manera dual. Por una parte, se va a requerir que los indicadores de mantenimiento
estén segmentados según las áreas de influencia respecto al resto de la organización por las interacciones que
plantea el departamento con finanzas, recursos humanos, compras y, por supuesto, con producción en la
búsqueda del cumplimiento de los objetivos corporativos. De manera simultánea, estos indicadores
corresponderán a diferentes niveles en la pirámide organizacional, por lo que estarán segmentados según ésta
por los usuarios de los mismos.

Para Cáceres [33], la medición del desempeño debe ser integral, en busca del adecuado cuadro de mando, la
autora sostiene que la gestión debe medirse de manera holística, no sólo en la perspectiva financiera como
tradicionalmente se efectúa, y en el caso de mantenimiento no sólo con base los parámetros de
disponibilidad, fiabilidad, tiempo promedio para reparar, sino integrando todas las perspectivas dentro de
mantenimiento, cubriendo el aspecto organizativo y tecnológico así como los procesos internos, la
perspectiva cliente y sociedad, y la perspectiva financiera vista desde la generación de valor.

Bivona & Montemaggiore [23] coinciden con Cáceres [33] y sostienen que existe una falta de vinculación
entre los objetivos del mantenimiento general y la estrategia empresarial adoptada, debido a la medición del
rendimiento de los sistemas. En particular, los indicadores de rendimiento más comunes supervisan la
gestión operativa como única perspectiva de la actividad de mantenimiento, haciendo caso omiso de los
efectos de la política de mantenimiento en el rendimiento de la empresa y su impacto en otros
departamentos. Algunos autores afirman que el sistema de medición del rendimiento sobre la base de las
relaciones entre los diferentes departamentos de la empresa, facilita el proceso de comunicación entre la
estrategia corporativa y las diferentes jerarquías de la organización de mantenimiento.

Esto conduce a un alineamiento entre los objetivos empresariales y el mantenimiento. Con este fin, algunos
autores sugieren adoptar el enfoque de Balanced Scorecard para la formulación de estrategias de
mantenimiento, planteamiento que será adoptado parcialmente en el modelo de auditoría propuesto en el
presente libro. La perspectiva sistémica del Balanced Scorecard, de hecho, apoya la gestión en el análisis de
las diferentes relaciones entre el subsistema de mantenimiento y las otras áreas de negocio, con el fin de
evitar que las ganancias o pérdidas en el rendimiento de la gestión de mantenimiento, se carguen en los
gastos de la ejecución de otros departamentos.

El Balanced Scorecard es una metodología que logra integrar la estrategia y la evaluación del desempeño del
negocio, Kaplan & Norton [138]. Su aplicación en el mantenimiento está obtenidos excelentes resultados,
Amendola [7], Mather [185]. Desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David
Norton ha sido incorporada a los procesos de dirección estratégica en casi todas las áreas del negocio con
unos resultados extraordinarios en empresas de Europa, USA, Asia e Iberoamérica.

Es muy común también que los indicadores estén formulados a distintos niveles. Cada nivel sirve a
determinados objetivos, así como a algunos usuarios. Los usuarios, en el más alto nivel de gestión, se
refieren a aspectos que influyen en el rendimiento de la empresa, mientras que, los usuarios de nivel
funcional se ocupan de la condición física de los activos.

10
El uso de múltiples medidas de la ejecución a nivel de sistemas, ayuda en la solución de problemas. Si un
indicador corporativo pone de manifiesto un problema, entonces el siguiente nivel inferior de los
indicadores debería definir y aclarar la causa de la debilidad que ha generado ese problema, Wireman [334].

Según Mitchell [198], una jerarquía de los diferentes parámetros, todos ellos vinculados a los objetivos
empresariales, es vital para el éxito de un programa corporativo de la gestión de activos físicos.

Coinciden todos los autores en la condición poliédrica del mantenimiento, necesitando de métricas que
valoren su vinculación con la estrategia de la empresa del mismo modo que sirvan esas métricas a niveles
individualizados de las jerarquías organizacionales existentes. Estos dos enfoques se integrarán en el modelo
métrico propuesto y en la ulterior auditoría que se describe en base a la susodicha métrica.

La Figura 1.1, TRADE [294] muestra los niveles de los indicadores de rendimiento en una organización
típica. Las diferentes organizaciones tienen diferentes jerarquías de medidas de la ejecución del desempeño.

a) Unidades de medida b) Sensores

Figura 1.1 Pirámide usada en todos los niveles de la compañía, TRADE [294]

Grenčík & Legát [94] al igual que TRADE [294], hacen un completo análisis de la coherencia de los
indicadores y su clasificación por niveles de gestión. Para seleccionar los indicadores pertinentes, el primer
paso es definir los objetivos que deben alcanzarse en cada nivel de la empresa. A nivel de la empresa, el
requisito es determinar cómo se debe gestionar el mantenimiento, a fin de mejorar el rendimiento global (los
beneficios, las cuotas de mercado, la competitividad, etc.) En el nivel de producción, los objetivos del
mantenimiento responderán a factores de rendimiento, que han sido identificados a través de análisis
previos, como la mejora de la disponibilidad, la mejora en los costes de intervención, la seguridad, la
preservación del medio ambiente, la mejora en los costes del valor del inventario de mantenimiento, el
control de los servicios contratados, etc.

Kahn [134] habla por primera vez de KPI para mantenimiento, buscando una metodología jerarquizada que
permita cuantificar las mejoras de los proyectos de innovación en la función mantenimiento. Propone que,
para visualizar los beneficios esperados, se debe monitorizar adecuadamente el proceso, variaciones y
tendencias, monitorizar los KPI establecidos y tener implantado un adecuado programa de mejora continua.
Un KPI, para el autor, es una métrica de procesos trazable que permite tomar decisiones en pro de un
objetivo de negocio establecido. Los KPI de mantenimiento deben incluir indicadores de nivel corporativo
como el OEE, costes como porcentajes de reemplazo etc. Estos últimos indicadores financieros deben ser
positivos para asegurar el apoyo de la organización a los proyectos de mejora de mantenimiento. Los

11
indicadores deben ser usados como referencias con empresas o áreas para propuestas de mejoras
comparativas.

El autor, al igual que TRADE [294] propone cinco niveles de KPI, cada uno con sus requerimientos y
público objetivo, consolidando de esta manera la segmentación de indicadores por niveles de organización y
usuarios de los mismos:

1- Costes de mantenimiento: Costes y uso de recursos.

2- Disponibilidad de los equipos: Fiabilidad, mantenibilidad y demanda.

3- OEE: Disponibilidad, ejecución y calidad.

4- Costes de producción: Costes directos e indirectos así como pérdidas imputables.

5- Rentabilidad: Medida de beneficios, márgenes y retorno de inversiones.

Wireman [334] también define un conjunto de indicadores, dividido por grupos: (a) corporativos, (b)
financieros, (c) eficiencia y eficacia, (d) tácticos (e) del desempeño funcional. Los indicadores anteriores
deben estar debidamente conectados sobre todo a los índices corporativos, visión y misión de las compañías.

Figura 1.2 Jerarquía de los indicadores en mantenimiento según Wireman [334]

Estas perspectivas adolecen de una jerarquía que condena a los niveles bajos a trabajar con los indicadores
operativos y funcionales, mientras que asciende los indicadores económicos a la alta dirección
proporcionando una sensación de ruptura y creando indicadores de primera y de segunda categoría.

Muchos autores plantean cuadros de mando basados sólo en parámetros técnicos, produciendo cierta
disociación con los corporativos. Hernández [107] afirma que la predicción de la disponibilidad debe
perseguir la consecución de los objetivos operacionales en refinerías y parques de elevado número de
máquinas rotativas proponiendo cuatro KPI (indicadores clave de rendimiento): el tiempo medio entre
fallos, tiempo medio de reparación, tiempo de inactividad y costes de mantenimiento.

Patra [236] también concluye que la disponibilidad es el KPI por excelencia en el caso particular de las vías
de ferrocarril Para Patra, los indicadores para valorar los objetivos funcionales de las vías son los parámetros
RAMS. Si no se logran estos objetivos basados en los RAMS con la política de mantenimiento actual, habrá
que modificarla. Si las condiciones de operación de las vías cambian, las políticas de mantenimiento también
cambiarán y por ende los objetivos RAMS. Es por ello que para tener una medida realista de la
disponibilidad, es necesario conocer la demanda de disponibilidad respecto a la disponibilidad operativa, es
decir cuánto se demanda del equipo y las condiciones en que se le demanda.

12
Es por ello que los autores tradicionalmente han venido asociando métricas de mantenimiento junto con los
parámetros RAMS siendo estos tan solo una parte del rendimiento a ser medido. Una minoría de autores ha
incluido costes y muy pocos son los que han integrado más parámetros corporativos en los cuadros de
mando de la función mantenimiento.

Cuando los objetivos han sido definidos, existe una jerarquía en la organización que va a usar la métrica y los
resultados a medir a través de determinados parámetros que se han identificado, el siguiente paso es
encontrar los indicadores que permiten medir estos parámetros. El sistema debe incluir la capacidad de
mantener el equipo, la fiabilidad de los equipos, la eficiencia de las actividades de mantenimiento, los costes,
la salud, la seguridad y el medio ambiente, etc. Un indicador es relevante cuando su valor o su evaluación, se
correlaciona con la evaluación de los parámetros de rendimiento al ser medido. Un indicador acertado será
un elemento crucial en el proceso de toma de decisiones, especialmente si es monitorizado por aquel nivel
cuyas acciones pueden influir en las variaciones del mismo.

Beneficios

Gestión económica
de la producción OE
E
Dis
pon
los ibilida
equ d
ipo de
C s
ma ostes
nte
nim de
ien
to

Figura 1.3 Jerarquía de los KPI en mantenimiento según TRADE

Es necesario definir con precisión:

• Los datos que deben recogerse para determinar los valores necesarios para el indicador.

• Método de medición.

• El propietario y el usuario del indicador.

• Las herramientas necesarias para la medición (documentos, contadores, sensores, analizadores,

sistema de gestión informatizado de mantenimiento, etc.).

Para Grenčík & Legát [94] es necesario determinar de antemano la frecuencia de los cálculos y estudiar la
disponibilidad y tiempo de retraso de los datos pertinentes, los cambios en el tiempo y la reactividad del
sistema a las acciones emprendidas. Queda, por tanto, un escenario de trabajo de definición de indicadores
externos e internos a la función y adaptados a los diferentes niveles organizativos y departamentales.

1.5 INDICADORES FINANCIEROS

Hay varias medidas numéricas a incluir para esta categoría (por ejemplo, las cifras de las cuentas de las
empresas, medidas estratégicas... etc.) Las medidas financieras se suelen considerar la capa superior en la

13
jerarquía del sistema de medición por ser usadas habitualmente por la alta dirección. Este nivel, demuestra la
capacidad de la organización para lograr un buen retorno de sus activos y para crear valor.

La métrica de este nivel se utiliza para la planificación estratégica. Por lo tanto, la métrica de este nivel es el
pilar de toda la organización. Este nivel de medición puede ser utilizado también para comparar el
rendimiento de los diferentes departamentos y divisiones dentro de la organización matriz.

Algunos ejemplos de este tipo de medidas son el retorno de la inversión (ROI), retorno sobre activos
(ROA), el coste de mantenimiento por unidad de producto, el costo del mantenimiento total en relación al
coste de fabricación ... etc.

Vergara [325] propone el valor actual neto (VAN) para su uso en mantenimiento como uno de estos
indicadores financieros, el cual consiste en saber cuánto se va a obtener de una inversión si se pudiese hacer
en el presente todos los ingresos y gastos de forma instantánea. Se utiliza el VAN para determinar si una
inversión es conveniente o no, utilizado en muchos sectores y áreas de la empresa pero raramente
contemplado en la función mantenimiento.

Hansson [98] propone también el uso de una batería de indicadores financieros con el fin de estudiar los
resultados de desarrollo de los departamentos de mantenimiento. Hansson propone, para poder hacer un
adecuado benchmarking de la función de mantenimiento, considerar indicadores como: la variación
porcentual de las ventas, retorno sobre activos, rendimiento de las ventas, el cambio porcentual en el total de
activos y el cambio porcentual en el número de empleados. Estos indicadores son generalmente aceptados
como indicadores de resultados financieros y facilitan la comparación de los resultados con otros estudios,
por ejemplo: Hendricks & Singhal [103]. La correlación de indicadores de esta índole, con indicadores más
tácticos de mantenimiento revelará la unicidad de criterios y tendencias entre mantenimiento y la estrategia
corporativa.

Coelo & Brito [46], proponen la incorporación del uso de indicadores financieros a la gestión de
mantenimiento a fin de apoyar el análisis financiero de una corporación. Con esta hipótesis, se confirma la
importancia de un sistema de medición de los resultados de la empresa basado en indicadores y con especial
énfasis en el mantenimiento industrial. Coelo & Brito [46] exponen así la necesidad de una integración y
correlación de forma armónica de los indicadores de rendimiento financiero de la organización, que trata de
la visión estratégica con los referentes a la eficiencia del sector mantenimiento.

Cáceres [33] analiza dentro de las cuatro perspectivas de los KPI en mantenimiento la perspectiva financiera,
para Cáceres todo sistema de planificación debe mostrar la historia de la estrategia y el posicionamiento de la
corporación indicado por los objetivos financieros, vinculándolos luego a la secuencia de acciones que deben
realizarse con los clientes, proceso internos y finalmente con los propios empleados. Esta perspectiva está
centrada en el rendimiento del capital, el valor añadido a la organización y la reducción de costes unitarios en
el caso de empresas de servicios. En el caso de mantenimiento, es allí donde se monitorizan los costes de
cada actividad y el indicador de incidencia de costes de mantenimiento por unidad de producción y costos de
mantenimiento sobre el valor de los activos, indicadores de posicionamiento a nivel mundial actualmente.

1.6 MEDIDAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es muy común que los departamentos de mantenimiento tengan una categoría especial de indicadores para
supervisar los recursos humanos. Poner las medidas referentes a los recursos humanos en una categoría
separada se remonta a la singularidad de los servicios de mantenimiento. Las organizaciones de
mantenimiento dependen totalmente del rendimiento de los empleados en la adecuada consecución de
objetivos. El motivo es que la calidad del trabajo de los empleados en los servicios de mantenimiento no
puede medirse directamente. Conocer su experiencia, educación, formación, y habilidades es fundamental
para poder medir adecuadamente el resultado del trabajo realizado. Pocas funciones en las organizaciones
dependen tanto en la excelencia de su resultado del factor humano como la función mantenimiento.

14
Ejemplos de este nivel de medidas de ejecución son los siguientes:

• Utilización de mano de obra indirecta respecto a directa

• Mano de obra en reserva

• Medidas de formación.

• Porcentaje de horas extraordinarias.

Para Cáceres [33], la implantación de KPI de mantenimiento referente a recursos humanos debe cubrir lo
que la autora denomina como perspectiva de Dinámica Organizacional, siendo para la autora la base del
diagrama causa-efecto y donde se centra la excelencia de la gente y la cultura de la organización,
identificando habilidades claves para apoyar los objetivos internos y siendo en definitiva, fiel reflejo del clima
laboral en el microclima de mantenimiento.

Una medida a tener en cuenta como indicador relacionado con los recursos humanos es el capital intelectual
que posee la empresa. En lo que refiere a la gestión del conocimiento, Fernández & Salvador [84], analizan la
importancia del Capital Intelectual (CI) de los equipos de mantenimiento y cómo se ha convertido
actualmente en un aspecto crítico para muchas organizaciones, por todo ello, éstas incorporan los
indicadores clave relacionados con este intangible en sus Cuadros de Mando Integral. Los autores ponen
especial énfasis en el mantenimiento de instalaciones hospitalarias. El área de mantenimiento técnico de un
hospital podría considerarse una organización con un alto potencial para la gestión de los intangibles según
los autores, por cuanto ofrece servicios muy especializados relacionados con una amplia variedad de equipos
electromédicos, de gran complejidad, situados en cada uno de los servicios clínicos. Este servicio precisa
personal altamente cualificado, con experiencia, motivado y que posea información y conocimientos
compartidos entre sus miembros, con los proveedores técnicos y con el personal sanitario del centro. Una
gestión deficiente podría causar demoras en las reparaciones de los equipos averiados, cargas de trabajo
excesivas, desmotivación del personal, y aumento de los costes por las reparaciones en los servicios técnicos
externos. Si ello ocurriera, el departamento tendría dificultades para conseguir sus objetivos en servicio y
coste. Se cree que la introducción de un enfoque de gestión para el departamento de mantenimiento técnico
basado en la gestión del capital intelectual puede mejorar su organización y gestión, y con ello la consecución
de sus objetivos. Esta apreciación se fundamenta en que una gran parte de las actividades llevadas a cabo, se
basa en los conocimientos individuales y del grupo, en el aprendizaje, y en las relaciones que se establecen
con los servicios clínicos y con los proveedores de equipamiento técnico.

Especial mención en el área de recursos humanos en mantenimiento, es lo concerniente a la prevención de

riesgos laborales. Es por ello, que muchos autores proponen un indicador de seguridad del equipamiento.
Un elevado número de operarios de las áreas de mantenimiento es afectado por accidentes de trabajo,
muchos más que los operarios de producción, Manuele [179]. La razón es que el personal de mantenimiento
está más expuesto a factores que son de alto riesgo, como choques eléctricos, caída de componentes
pesados, contacto con productos químicos, etc. Para el personal de producción en general la razón de un
accidente es debido al fallo en las barreras para evitar accidentes o por la operación imprudente que rompe
los procedimientos establecidos. De todas formas, cualquiera que sea el origen, un accidente repercute de
forma negativa sobre la moral de los colaboradores, detiene la producción y afecta la fiabilidad del
equipamiento. Es responsabilidad de la función mantenimiento atender el requisito de la seguridad de los
equipos, del medio ambiente y cooperar con las instituciones reguladoras. El mantenimiento debe ser
riguroso al elaborar y hacer respetar los procedimientos de seguridad, como también mantener en buen
estado de funcionamiento las barreras para evitar los accidentes.

1.7 MEDIDAS DE PROCEDIMIENTOS INTERNOS

Algunos autores denominan a los indicadores de procedimientos internos, medidas funcionales.

15
Algunas de las funciones que deben medirse en una organización de mantenimiento se mencionan a
continuación:

• Sistema de pedidos de trabajo.

• Inventario y adquisición de material.

• Sistema informático de gestión.

Ejemplos de medidas de procedimiento interno son:

• Porcentaje de órdenes de trabajo a más de 90 días

• El promedio de tiempo en la ejecución de las órdenes de trabajo.

• Número de órdenes de trabajo concluidas y pendientes.

• Porcentaje de pedidos de material de emergencia

• Porcentaje de órdenes de trabajo a la espera de material.

Para Cáceres [33] entre las cuatro perspectivas que deben cubrir los KPI, la perspectiva interna, o perspectiva
de procesos, está relacionada con los proceso de trabajo y cómo se deben mejorar en la búsqueda de la
excelencia. El propósito es entender los procesos que añaden valor al negocio e identificar las palancas que
impulsan los objetivos internos. En el caso específico de la dirección de mantenimiento, se establecen
indicadores como tiempos de reparación, horas extras, procesos certificados, aspectos de seguridad en las
actividades, y cumplimiento de planes y programas entre otros. Queda, por tanto, esta perspectiva como la
poseedora de la medición en la bondad de la mecánica interna usada para el adecuado desarrollo del resto de
perspectivas.

1.8 MEDIDAS DE CLIENTE

Algunos autores denominan a esta categoría el nivel técnico de los indicadores de rendimiento. El primer
objetivo de este conjunto de indicadores de rendimiento es medir el rendimiento de los equipos (activos),
siendo éstos los considerados clientes de la función mantenimiento.

Mitchell [198] escribió: “a nivel técnico las cifras se utilizan para monitorizar el rendimiento de determinados
procesos, sistemas, equipos y componentes”.

Este nivel se preocupa de la eficacia de los trabajos de mantenimiento.

Algunos ejemplos de este tipo de indicadores de rendimiento son:

• Tiempo medio entre fallos MTBF.

• La media de tiempo de reparación MTTR.

• Indisponibilidad de equipo.

• Tareas atrasadas de mantenimiento preventivo (PM).

1.8.1 La seguridad funcional como indicador clave para el cliente

Cea [41] propone el indicador global de Seguridad de Funcionamiento como KPI para el cliente, pues es lo
que espera del equipo en cuestión. Para Cea, la seguridad funcional, es la finalidad en sí que hay que lograr

16
para entregar al usuario el servicio que él espera del sistema, con la calidad y seguridad de acuerdo a lo fijado
como normal.

Según Blanchard et al. [24] confiabilidad o seguridad de funcionamiento es: “la probabilidad del sistema de
completar su misión, dado que el sistema estaba disponible en el comienzo de la misión”. La confiabilidad es
una medida de la condición del sistema en uno o más puntos durante su misión y su valor es fuertemente
influenciado por la fiabilidad del sistema, la mantenibilidad y la calidad del proyecto Bifulco et al. [22]; Kostic
& Arandjelovic [156]. La fiabilidad está asociada al cumplimiento de la función a lo largo del tiempo y del
comportamiento del sistema, por otro lado la mantenibilidad está asociada a la condición de recuperar la
función del equipamiento, cuando ésta fuese afectada, Kumar [158]; Castro & Lucchesi [40]; Knezevic et al.
[154].

Por tanto, y siguiendo a Blanchard, los índices directos e indirectos de la Seguridad de Funcionamiento, son
Disponibilidad, Fiabilidad, Mantenibilidad y Seguridad de un sistema productivo. Este sistema, como tal,
debe contar con un subsistema de información basado en indicadores de eficiencia y retroalimentación, por
lo cual, es una herramienta válida operacionalmente, donde el usuario puede apreciar en su totalidad las
bondades de tener un “Sistema Seguro de Funcionamiento”.

Para evaluar si los índices directos están entregando valores dentro de lo definido como tolerable, éstos se
verán reflejados en el rendimiento operacional del equipo, y la calidad del producto elaborado,
consolidándose para Cea [41] los parámetros RAMS, como los índices básicos del indicador por excelencia
que es la seguridad funcional. Söderholm [269] al igual que Cea [41], habla de la seguridad funcional como la
base de todo el sistema de indicadores para mantenimiento y de los parámetros RAMS, como los
indicadores primarios, sobre los que construir todo el cuadro de mando de manera directa o indirecta a
través de indicadores derivados

Hay que remarcar que el término confiabilidad adoptado por las normas UNE hace referencia a la seguridad
funcional, es decir, al término inglés DEPENDABILITY, UNE 200001-3-1 [298], traducido por autores
latinoamericanos como dependabilidad. Estos mismos autores denominan confiabilidad a la fiabilidad del
sistema por lo que la lectura de determinados textos puede inducir a graves errores.

1.8.2 Los parámetros RAMS base de la métrica del cliente

La seguridad funcional se fundamenta en los parámetros RAMS y sobre ellos se formula. El primero de
ellos, la fiabilidad, es un indicador de la continuidad del servicio, lo que implica que si ésta es alta, la tasa de
equipos con fallos deberá disminuir; lo cual significaría un equipo bien diseñado, con pautas de
mantenimiento y uso correcto y un seguimiento de su comportamiento detallado.

Cabe mencionar que la mantenibilidad, es la actitud para prestar un adecuado servicio de mantenimiento,
por lo cual, si es alta, la rapidez con que los equipos llegan a mantenimiento debería disminuir por la
disminución de trabajos no programados. La mantenibilidad es un aspecto importante en el proyecto del
ciclo de vida y tiene un papel significativo durante el período de servicio del producto, Wani & Gandhi [328].
Es en el proceso de diseño del sistema, cuando se deben estructurar los atributos para obtener alto
rendimiento en las tareas de mantenimiento, en particular, inspección, reparación, substitución y diagnóstico.
Estas actividades para una buena mantenibilidad del sistema, deben ser ejecutadas en el menor tiempo
posible y con el mejor aprovechamiento de recursos.

Para el DoD y en particular en MIL-HDBK-470 [193], se hace especial hincapié en el interés de considerar a
la mantenibilidad como KPI desde la fase de diseño. Para MIL-HDBK-470 [193], algunos productos muy
complejos, pueden necesitar una revisión de su mantenibilidad o a menudo de su fiabilidad y de su
mantenibilidad. Un indicador clave de lo bien considerada que está siendo la mantenibilidad, es si es uno de
los requerimientos incluidos en las revisiones. Debe quedar claro que la mantenibilidad es un “jugador
elemental” y se debe considerar desde el diseño. Signos claros de que la mantenibilidad sea considerada un
elemento dinámico del diseño, es que el ingeniero de mantenimiento tenga autoridad de intervención desde
los diseños preliminares y pueda participar en todas las fases sin estar en desventaja desde el principio.

17
Por su parte, la Disponibilidad se refiere a que un equipo debe estar listo para entrar en servicio en el
momento en que sea necesitado. Por tanto, si el equipo de mantenimiento realiza en forma eficiente su
función, dará a los activos productivos una alta disponibilidad, lo que influye directamente en la rapidez de
entrada en servicio.

Sexto [260] hace referencia a los aspectos formales de la disponibilidad. Las fórmulas de confiabilidad
formales consideran suposiciones que no siempre resultan válidas para el análisis. Se puede observar cómo la
disponibilidad, tanto intrínseca como operacional, depende de indicadores de fiabilidad y mantenibilidad. Es
preciso definir de forma transparente cuáles son las bases de cálculo que se establecen para determinar la
disponibilidad, pues se acostumbra a enunciar la disponibilidad sin especificar a cuál se está haciendo
referencia y qué criterios fueron asumidos.

Sexto [260] diferencia claramente los aspectos de fiabilidad intrínseca relacionadas directamente con el
diseño de la máquina o equipamiento de los aspectos de fiabilidad operacional relacionado con el contexto
verdadero en el que está funcionando y siendo por tanto el valor real que se alcanza en operación. Estos dos
aspectos, según Sexto, unidos a la fiabilidad humana y a la fiabilidad de la gestión o “gestión de la
confiabilidad” dan el parámetro válido y auténtico, según el autor, que es la confiabilidad integral del equipo
claramente influenciado por estos cuatro indicadores.

Para Mather [185] se ha escrito mucho acerca de la medición y los usos de disponibilidad en lo que se refiere
a la gestión de la función de mantenimiento. Es ampliamente considerada como una de las medidas centrales
de la eficacia del mantenimiento. Esto se basa en la creencia subyacente de que la disponibilidad es una
medida exacta de la eficacia de mantenimiento. Sin embargo, este pensamiento es erróneo, teniendo que
centrar su significado y adoptar el acuerdo necesario. Disponibilidad, es generalmente aceptado, como la
cantidad de tiempo que un equipo puede ser utilizado en base al tiempo total que se requiere.

1.8.3 La medición de los parámetros RAMS

Hablar de los parámetros RAMS para el cliente implica medirlos y, por tanto, extraer aquellas variables
físicas que permitan visualizarlos, estimarlos y predecirlos. Los tiempos entre fallos y los tiempos de
reparación son variables que necesariamente deben ser mensuradas.

Barringer & Weber [17] proponen el MTBF (indicador de la fiabilidad), como base del cuadro de mando,
muy extendido entre muchos autores. Se cuestionan también como cuantificar la fiabilidad de los
indicadores que describen los problemas de plantas, con especial énfasis en los parámetros RAMS
propuestos como pilar fundamental por los autores como Cea buscando de nuevo la seguridad funcional del
sistema.

Amendola [8] aboga por una sustitución de los viejos valores por paradigmas de excelencia de mayor nivel.
La práctica de Ingeniería de Confiabilidad, la gestión de activos, la medición de los indicadores y la gestión
de la disponibilidad, así como la reducción de los costes de mantenimiento constituyen los objetivos
primordiales de la empresa enfocada a asegurar la calidad de gestión de la organización de mantenimiento.
Los indicadores de mantenimiento y los sistemas de planificación empresarial asociados al área de
efectividad permiten evaluar el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos,
dispositivos y componentes, de esta manera será posible implementar un plan de mantenimiento orientado a
perfeccionar la labor de mantenimiento.

Estos indicadores son, según el autor

• Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF).

• Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair(MTTR).

• Disponibilidad.

18
 • Utilización.

• Confiabilidad.

• Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between FailuresMTBF).

Amendola basa su cuadro de mando de indicadores, por tanto, en la confiabilidad de los equipos, es decir, en
sus aspectos operacionales, aspectos de interés para el cliente. De igual forma, Vásquez & Montesinos [324],
definen la teoría de la confiabilidad como aquella basada en la evaluación de los indicadores de tasa de fallos,
tiempo entre fallos y la duración de las fallos en cualquier sistema que este sujeto a fallar. Parámetros
operativos elementales para cualquier cuadro de mando a nivel de equipo, es decir a nivel operacional.

Pero estos indicadores no son de consenso entre todos los investigadores, existen autores que presentan
críticas a algún tipo de indicadores de eficiencia, siendo los más usados los llamados “indicadores de clase
mundial”. Son llamados “índices clase mundial” aquellos que son utilizados según la misma expresión en
todos los países. De los seis “índices clase mundial”, cuatro son los que se refieren al Análisis de la Gestión
de Equipos y dos a la Gestión de Costos, Tavares [287]. Estos indicadores son tiempo medio entre fallos,
tiempo medio para la reparación, tiempo medio para el fallo, disponibilidad del equipamiento, coste de
mantenimiento por facturación y coste de mantenimiento por el valor de reposición. A pesar de ser muy
consensuados y utilizados, también tienen duras críticas en la literatura del mantenimiento por las
restricciones que presentan.

Las restricciones, se refieren al hecho de que los mismos no son los más adecuados para la parte operativa
de la función mantenimiento, según Tsang [296]. La razón presentada por estos autores se debe a que los
resultados son obtenidos en términos de valores medios, y la toma de decisiones en la fase operacional en
función de valores medios, no entrega los detalles necesarios para identificar la fuente de las desviaciones
inmediatas que se presentan.

Otros ejemplos de indicadores de cliente a nivel de equipo son los relativos a CBM, Estupiñán [82] describe
una implantación de predictivo y su seguimiento en clave de indicadores. Para el autor, entre los indicadores
vibratorios que incluyen los programas de monitorizado continuo, se encuentran entre otros: el espectro, la
medición de fase de componentes vibratorias, los promedios sincrónicos y modulaciones. En la práctica, se
requiere del uso de diferentes indicadores y técnicas de análisis, debido a que problemas diferentes pueden
presentar síntomas similares. Este tipo de indicadores a nivel máquina están en la base de la pirámide y son
útiles para ciertas personas en ciertos momentos. Su comparación con índices globales relacionados con la
estrategia hace pensar en una asimetría y una disparidad y la efectiva segmentación en niveles organizativos y
jerárquicos. Esta disparidad, sin embargo, no evitará cierta correlación entre algunos índices de niveles
distintos. Por ejemplo, la disminución media de la vibración una vez implantado un CBM, se traducirá en
una disminución de averías y, por tanto, en un aumento de disponibilidades y demás indicadores de
productividad, por lo que las tendencias de ciertos parámetros, aunque aparentemente independientes,
presentarán cierto grado de correlación.

1.8.4 El cambio de rol de los parámetros RAMS

Los parámetros RAMS, por lo tanto, se han configurado durante mucho tiempo como los únicos
indicadores adoptados para la medición del desempeño del mantenimiento por la única vertiente técnica que
se le confería a esta función. La tendencia actual, por el contrario, les concede un papel privilegiado pero
restringido a la calidad del servicio que mantenimiento otorga a su cliente, siendo la base técnica sobre la que
se construyen esos indicadores de servicio.

Killet [152] pone énfasis en la costumbre de los indicadores de rendimiento de mantenimiento

exclusivamente centrados en aspectos operacionales. Killet, sin menospreciar estos indicadores, incide en la
necesidad de desarrollar indicadores corporativos, inquietud que en muchos autores ha venido creciendo en
los últimos años por la deriva de los indicadores y cuadros de mando de mantenimiento, tan solo hacia

19
aspectos operativos, importantes por su consideración de aspectos para el cliente, pero que perdían la
globalidad corporativa de la visión que pretende tener el mantenimiento.

Según Martorell et al. [181], hay dos categorías principales de indicadores. La primera categoría es la de
indicadores directos o básicos, que están vinculados directamente con la recopilación de datos operacionales,
tales como el número de acciones de mantenimiento, el tipo de actividades de mantenimiento, y el costo de
esas. La segunda categoría es indicadores indirectos, derivados de los indicadores directos, por ejemplo,
fiabilidad y disponibilidad. Los indicadores también deben ser establecidos en los tres niveles: componentes,
subsistemas y sistemas. Para Martorell et al. [181] los indicadores directos, se pueden vincular a los
requerimientos funcionales, mientras que los indicadores indirectos pueden estar relacionados con los
requisitos no funcionales.

Assis [16] ha analizado las contribuciones de varios autores sobre los llamados KPI (indicadores clave de
rendimiento) para mantenimiento. Un indicador propuesto por casi todos, es la popular eficacia operativa de
los equipos OEE:

Los componentes de este KPI son tres como se ha comentado anteriormente:

• La disponibilidad, es decir, el porcentaje de tiempo que el equipo está realmente disponible para la
producción.

• El rendimiento o el porcentaje de la capacidad de producción nominal (o ideal) que el equipo es

capaz de realizar.

• Calidad, es decir, el porcentaje de OK para todos los productos producidos.

Esta forma de análisis es limitada porque no tiene en cuenta algunos otros aspectos de carácter operativo y
estratégico, lo que es igualmente importante. De ahí surgió la idea de la selección de un conjunto
suficientemente amplio y universal. Para cada equipo se eligen los indicadores que se consideran más
ajustados a lo largo del tiempo a su misión. Assis [16] propone tres tipos de indicadores:

1. Indicadores de actividad, que se refieren a 1) la frecuencia periódica de las intervenciones, 2) la proporción

de horas de mantenimiento correctivo total y 3) el mantenimiento preventivo en relación a las horas totales
de mantenimiento.

2. Indicadores de eficacia, que se refieren a 1) la reactividad o capacidad de reacción, 2) la fiabilidad (MTBF),

3) la mantenibilidad (MTTR), 4) la disponibilidad y 5) la no disponibilidad.

3. Indicadores financieros, que se refieren a 1) el costo de mantenimiento de equipo, 2) los costos de la

subcontratación y 3) la relación entre los costes de mantenimiento y de facturación.

La recientemente publicada UNE-EN 15341 [318], clasifica los indicadores de mantenimiento en tres
categorías al igual que la mayor parte de los autores anteriormente citados. Esta clasificación crea tres grupos:
indicadores técnicos, económicos y organizacionales. Más de setenta indicadores distribuidos en estas tres
tipologías y a su vez divididos en tres niveles distintos. Estos niveles no corresponden a jerarquías
organizacionales sino a desgloses progresivos de los indicadores de nivel superior en indicadores más
específicos, componentes de los anteriores.

Por otra parte, la clasificación en técnicos, financieros y organizacionales hace referencia básicamente a los
aspectos de eficacia (consumo de tiempos en tareas) y a los de eficiencia (costes y mano de obra implicada).
El aspecto de la eficacia lo engloban los indicadores técnicos, mientras que los de eficiencia son los
financieros y organizacionales. Estos últimos, por la elevada importancia del factor humano en la función
mantenimiento, se han abierto un hueco como categoría aparte, siendo en algunos autores considerados
junto a los costes en un mismo bloque de eficiencia.

20
Todos los autores confluyen, por lo tanto, en los parámetros RAMS como materia prima para confeccionar
indicadores más complejos de eficacia, dotando al cuadro de mando de mantenimiento de más indicadores
relativos a la eficiencia.

1.8.5 El Balanced Scorecard y la perspectiva de cliente basada en los parámetros RAMS

Cáceres [33] analiza en los métodos de cliente, la aplicabilidad al sector del mantenimiento. Para la autora la
perspectiva del cliente y socio en el contexto de mantenimiento incluye la evaluación de la calidad de los
servicios ejecutados y la implantación de las políticas y prácticas. Algunos indicadores que reflejan estos
aspectos son los siguientes: disponibilidad de equipos, confiabilidad de equipos, tasa de fallos, tiempo
promedio para reparar, retrabajos e impactos de producción por actividades de mantenimiento.

Amendola [9] hace una integración de todos los indicadores, financieros, operativos etc. en torno al llamado
Balance Scorecard. Para el autor, la gestión del mantenimiento es vista en muchas corporaciones como un
servicio o un centro de coste, asignándole escasa atención a las oportunidades que hoy en día tiene la mejora
de los procesos administrativos y operativos del mantenimiento; las empresas y organizaciones de
mantenimiento miden su rendimiento sólo con indicadores técnicos, dejando a un lado los aspectos
corporativos, financieros y humanos del departamento y no aplicando las metodologías de medición del
rendimiento a esos aspectos, por no ser tan siquiera considerados. Para el autor, hay un desfase de los
términos usados por los jefes de mantenimiento para justificar sus proyectos. Se siguen usando términos
muy antiguos, como “Ahorros”, “Pérdidas operacionales” ó “Costes evitados”, los cuales son utilizados
como indicadores para justificar el avance en la gestión del mantenimiento. El mantenimiento industrial debe
romper esas barreras con el pasado. Hoy, en la práctica, en muchas empresas, los directivos del
mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al
mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha
hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros
de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y
prácticas de planificación y medición del rendimiento del negocio. Esta visión integral del negocio permite a
las organizaciones de mantenimiento tomar decisiones (figura 1.4), dar seguimiento y establecer planes de
acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. En la figura se puede observar cómo la propuesta de
Amendola [9], integra indicadores que afectarán a los diferentes estratos empresariales y a las distintas
decisiones a tomar. Es un error, por tanto, considerar la función mantenimiento como la resolución a corto
de los problemas presentes en los activos.

Figura 1.4 Valor Estratégico

Los indicadores técnicos y financieros, permiten identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para
alcanzar la visión de empresa (un alto rendimiento), y expresar dichas estrategias en objetivos específicos
cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño técnicos, financieros y
organizativos, en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de los cambios y retos que se

21
tendrán que afrontar a medio plazo. Entre los elementos que surgen de esta evolución, afirma Amendola,
está la orientación hacia una visión sistémica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando
los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la
reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y a la definición de estrategias de indicadores
técnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio.

El enfoque sistémico de la gestión del mantenimiento lo simplifica Mora [204], identificando tres elementos
básicos en él. Los demandantes del servicio de mantenimiento son personas, departamentos o empresas que
requieren de equipos técnicos, máquinas o líneas de producción para poder realizar su función primaria de
agregación de valor, entre éstos se distinguen los que realizan funciones de aprovisionamiento (suministros),
operación (producción o manufactura) y distribución (marketing o logística geográfica); los cuales operan
dentro de otro conjunto sistémico. Estos tres actores son, por tanto, personas, máquinas y una función en
pro de un objetivo común, añadir valor a algo mediante su proceso. A partir de esta simplificación se puede
contemplar, dice Mora, el resto de stakeholders que afectan a cualquiera de estos tres elementos necesarios
insertos en el conjunto sistémico. La conclusión de Mora es la identificación clara del cliente de la función
mantenimiento como los activos productivos que son los que demandan su servicio y hacia los que se
enfocará esta perspectiva del Balance Scorecard.

1.9 PRESENTACIÓN DE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO

Uno de los factores más importantes para el éxito de la medición del desempeño del sistema es la buena
presentación de estos indicadores. Sin presentarlos y explicarlos a los usuarios, no puede haber un adecuado
uso de estos indicadores en pro de unos buenos resultados.

Mitchell [198] escribió que: “para aprovechar plenamente los beneficios de la métrica, la métrica debe ser
claramente visible”. Ver las cifras a menudo tiene un efecto positivo que anima a todos a lograr los objetivos
en el área funcional que se mide.

En Kaydos [145], tener las medidas de la ejecución visible para todo el mundo tiene dos ventajas. En primer
lugar, todo el mundo puede enorgullecerse de lo que han logrado. En segundo lugar, donde nada se ha
logrado, se ejerce la presión de los operarios respecto a sus homólogos en otros departamentos para
cumplir los objetivos del grupo.

Hay una gran variedad de formas de presentar un indicador de rendimiento. Dependiendo del tipo de
información necesaria y el tipo de usuario, la presentación es diferente. Cuadros, gráficos, figuras o
simplemente números, son utilizados para presentar un indicador de rendimiento, Besterfield et al. [21].

Lehtinen & Wahlström [164] inciden sobre el aspecto visual y la facilidad y simplicidad de los indicadores,
aspecto que posteriormente se verá clave en el desarrollo de una métrica. El indicador debe destacar en la
presentación de informes y fomentar un ambiente de informes y avisos con una adecuada cuantificación y
calibración del problema. Se cree que ese ambiente es una parte importante de un aprendizaje continuo a
partir de la cual se obtiene la excelencia. Lehtinen & Wahlström [164] ponen de manifiesto la distinta
naturaleza de los indicadores y la necesidad de presentarlos de forma visualmente atractiva e impactante a los
operarios de mantenimiento o implicados en los procesos productivos. Por ello, proponen el uso de un
código numérico o de colores sencillo de entender y tremendamente visual para la clasificación de la tarea a
ejecutar y el resultado de la misma: 5, excelente; 4, muy bueno; 3, bueno, verde; 2, satisfactorio; 1, aceptable,
amarillo; 0, no es aceptable, rojo.

Otra de las cuestiones asociadas a la presentación de los indicadores de rendimiento es la frecuencia con que
deben presentarse. Algunos indicadores requieren una continua recogida de datos, otros pueden tener una
frecuencia mensual. No hay ninguna ventaja en medir con mayor frecuencia de la que se necesita, sino que
sólo aumenta los costes, Kaydos [145].

22
Se puede resumir el objetivo de tener una buena presentación de la medición de los resultados en los
siguientes ítems:

• Un acceso más fácil a la información.

• La toma de decisiones más rápida.

• Datos y registros eficientes para una adecuada documentación del sistema de incentivos.

Todo el sistema de medición viene sustentado en el factor humano de quienes realizan las tareas de
mantenimiento y el seguimiento de esos indicadores, por lo que la fiabilidad de los mismos dependerá, en
gran parte, de las personas que alimentan las fuentes de información. Por ello, una adecuada presentación de
los indicadores de rendimiento, amigable y entendible, no de carácter punitivo o amenazante con un sistema
de incentivos por su cumplimiento, pueden ayudar a la consecución de un sistema de medición eficaz y
fiable además de un entorno laboral agradable.

1.10 ¿CÓMO LOGRAR QUE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO

SEAN MÁS EFICIENTES?
La métrica debe ser comprensible, dirigida a las necesidades de los usuarios y controlable a través de las
actividades de trabajo por los encargados, Mitchell [198].

En Hamali et al. [97], para desarrollar un sistema eficaz de medición del rendimiento, las siguientes preguntas
deberían ser contestadas:

• ¿Por qué se necesitan indicadores? (Objeto).

• ¿Qué hay que medir? (Búsqueda de factores que son importantes).

• ¿Cómo se debe medir? (Métodos).

• ¿Cuándo hay que medir? (Oportunidad y plazo).

• ¿Quién debe medir? (Responsable del proceso frente al tercero independiente).

Manoochehri [178] identificó tres obstáculos para el desarrollo eficaz de métrica:

1. ¿Qué medidas hay que realizar?

2. ¿Cómo recopilar los datos?

3. ¿Cómo utilizar los directivos estas medidas?

Según Besterfield et al. [21], para que las medidas sean más útiles, deben ser:

• Simples y comprensibles.

• Pocas en número para que los usuarios puedan concentrarse en ellas.

• Desarrolladas por parte de los usuarios para garantizar la propiedad.

• Relacionadas con el cliente.

23
 • Centradas en la mejora, la prevención, la reducción de los costes y la planificación a largo plazo.

• Visibles y de fácil acceso por cada usuario.

1.10.1 El número de indicadores a incorporar y su procedencia en la métrica adoptada

Killet [152] hace una reflexión en torno al número de indicadores a incluir y la propiedad de cada uno de
ellos en base a los estudios de Woodhouse [338] y en línea con las características que previamente Besterfield
[21] propone para las medidas.

Woodhouse [338] en sus auditorías de plantas ha encontrado algunas con, al menos, 40 de esas medidas,
pero expone que los estudios han demostrado que el cerebro humano sólo puede hacer frente a 4-8 medidas
de información para tales controles. Esto sugiere, que sería razonable el objetivo de un máximo de seis
medidas por nivel en la estructura. Es mucho más importante, sin embargo, que las principales áreas de
negocio sean controladas, independientemente de la cantidad de medidas evaluadas. La gran pregunta, sin
embargo, es qué índices se adaptan mejor al perfil de la empresa.

Shreve [262] en línea con Woodhouse [338] y en relación a los indicadores precisos de CBM, propone la
selección de seis a ocho indicadores de rendimiento de alto nivel para poder analizar los resultados de los
efectos del CBM que el programa está teniendo en la planta. Los indicadores de los resultados discutidos, de
esta forma, pueden ser utilizados en la producción y mantenimiento para el visualizar los progresos del
programa. Los parámetros para el seguimiento de los resultados del CBM deben establecerse al principio del
programa.

Shreve [262] recalca que, además del número de medidas, éstas deben ser dirigidas hacia las áreas de mayor
impacto en la mejora, obviando aquellas cuyo retorno de la inversión es reducido. Sin constantes
recordatorios de rendimiento, los programas pueden comenzar fuerte, tienden a descansar en los logros
iniciales y no alcanzan la madurez. La aplicación de medidas proactivas realmente debería ser el objetivo de
cada estado asociado al programa de seguimiento. Este nivel de madurez se basa en el deseo de encontrar los
problemas antes de que se manifiesten afectando las tasas de producción y la calidad del producto.

Coinciden, por tanto, Shreve [262] y Woodhouse [338] en buscar aquellos indicadores en cada nivel con el
mayor ratio de implantación impacto, así como en una política de implantación persistente en búsqueda de la
mejora continua y no de resultados de autosatisfacción a corto plazo.

¿Cómo lograr un cuadro de mando tan reducido? Para conseguir este objetivo, Woodhouse propone la
medición de las características clave, limitando la cantidad de información utilizada. Por supuesto, usar “seis”
medidas es sólo una sugerencia, es mucho más importante hacer un seguimiento de todas las cuestiones
fundamentales. En el estudio del caso del automóvil, el autor ha identificado más de diez áreas clave que
deben ser observadas. En una organización multifuncional, es muy posible que otros departamentos puedan
recopilar y compartir algunos de los datos. Por ejemplo, puede ser relativamente simple para el
departamento de producción recopilar datos sobre la disponibilidad o la fiabilidad. El departamento de
riesgos laborales es ideal para los índices de accidentes de vigilancia, y personal de recursos humanos están
en mejor posición para facilitar los datos de tendencia de absentismo. Esto respalda la tesis de Besterfield
respecto a la propiedad de los datos siendo los departamentos responsables, los mejores para su promoción
en lugar de calcularlos externamente, con las suspicacias que puede generar.

Hamali et al. [97] afirmó que para un efectivo sistema de medidas de la ejecución, se deben incluir las
siguientes características:

• Reconocer las diferentes jerarquías de rendimiento.

• Presentar una visión equilibrada del sistema que se mide.

• Reconocer las múltiples dimensiones de las medidas de la ejecución.

24
 • Relacionar las medidas pertinentes con los objetivos deseados.

• Enlazar las medidas con la estrategia de la organización.

• Involucrar a los empleados para asegurarse de que obtiene su apoyo;

• Incluir medidas subjetivas y objetivas.

En TRADE [294], para el éxito del sistema de medición del rendimiento, se debe considerar lo siguiente:

• Medir sólo lo que es importante.

• Centrarse en las necesidades de los clientes.

• Involucrar a los empleados (trabajadores) en el diseño e implementación del sistema de medición.

Una cuestión importante asociada a las medidas de eficiencia es la alineación con los objetivos de la
organización. Una buena métrica se centra en maximizar los beneficios y el valor añadido de cada actividad.
Métricas pobres no alineadas con estos objetivos producen a menudo resultados no deseados, Mitchell
[198].

Según Arts et al. [14], los índices de rendimiento deben contar con el apoyo activo del modelo de gestión
para ser útiles, así como tener unos procedimientos de actualización adecuados.

1.10.2 La precisión de los datos

Otra cosa que juega un papel importante en la eficacia de las medidas de rendimiento es la exactitud de los
datos. La introducción de datos incorrectos o corruptos en el sistema de medición del rendimiento es muy
perjudicial. Simplemente, conduce a decisiones equivocadas y a pérdidas. Sin embargo, un buen sistema de
medición del rendimiento no requiere de una altísima precisión Kaydos [145]. En la mayoría de los casos, lo
que se necesita saber para determinar los problemas y orientar el comportamiento no es el valor absoluto de
una medida de la ejecución, si o no, sino si su tendencia es hacia ascendente o descendente y cómo
evoluciona su valor actual respecto al histórico de medidas. Kaydos [145] también hizo hincapié en la
importancia de la confianza y credibilidad. Si los usuarios no confían en la organización al generar las
medidas, todo el sistema es inútil.

Para Tavares [287] es preocupante el factor de imprecisión de los índices de coste debido a la utilización de
valores contables pertenecientes al historial de los equipos, sin corrección monetaria, lo que es más
susceptible de originar errores en el caso de una inflación. De la misma manera, cuando la empresa utiliza
unos valores de referencia en ciertas unidades monetarias, la imprecisión aparece debido a la variedad de los
índices de corrección o a la no consideración de la devaluación del dólar o de otras monedas adoptadas. Esta
imprecisión no es sensible cuando es realizado el seguimiento de los índices en la propia empresa, ya que
estará cometiéndose el mismo error a lo largo del tiempo; pero puede llevar a grandes errores de
interpretación cuando estos índices son comparados con otras empresas y mucho peor cuando son
comparados con empresas de otros países.

Barringer & Weber [17], afirman que muchas veces los datos a explotar son escasos, están mal tomados o se
duda de su veracidad. El comprender cómo manejar la fiabilidad de datos propone Barringer es el primer
paso hacia la corrección de los problemas. Que los datos hablen en términos que los operarios o directivos
puedan entender. La comprensión de los datos es útil, pero la verdadera utilidad viene de la solución de los
problemas que reducen la falta de fiabilidad en la obtención de los mismos y el coste asociado a esta carencia

Para Tavares [287] los indicadores como MTBF o MTTR son especialmente delicados en lo que a su
exactitud se refiere por el carácter de promedio que poseen. Su exactitud está asociada a la cantidad de ítems
observados y al periodo de observación. Cuanto mayor sea la cantidad de datos, mayor será la precisión de la

25
expectativa de sus valores. En caso de no existir gran cantidad de ítems, o en el caso que se desee obtener los
Tiempos Promedios Entre Fallos de cada uno, es recomendable según Tavares trabajar con periodos
bastante amplios de observación (cinco años o más), para garantizar la confiabilidad de los resultados.

Especial atención se debe tener en el desarrollo de programas informatizados para el cálculo de estos índices,
pues puede ocurrir que, en el período considerado, el número de ocurrencias (fallos) sea cero, lo que llevaría
a la computadora a realizar un cálculo, que daría como resultado un valor “infinito” (división entre cero),
haciendo que el resultado sea absurdo. Como sugerencia para este tipo de acontecimiento, Tavares propone
la consideración de la existencia de una falla con tiempo igual a cero, que daría un valor constante para
cualquier condición de cálculo.

1.10.3 El entendimiento de los usuarios

En Manoochehri [178], el uso eficaz de medidas de rendimiento requiere la educación de los usuarios. Una
interpretación errónea conduce a decisiones equivocadas.

Algunos de los principales problemas que podrían conducir a un fracaso en la medición del rendimiento del
sistema son:

• Ausencia de un verdadero compromiso de gestión.

• Falta de atención a los objetivos de negocio y objetivos.

• Incorrecta actualización de las medidas de la ejecución.

El fracaso en la utilización de las medidas del desempeño en una organización, puede ser el resultado de la
no superación de los retos asociados a la aplicación de una nueva serie de indicadores de rendimiento.

Para asegurar el éxito en la aplicación de las medidas de la ejecución del sistema, es muy importante para el
equipo de implementación trabajar con tesón en el proyecto, sobre todo al comienzo de la utilización de
esta batería de indicadores. No hacerlo, podría resultar la pérdida de la esperanza en el nuevo sistema y, por
tanto, no participar voluntariamente en él.

Las medidas de la ejecución del sistema deben estar diseñadas para servir al objetivo de la organización.
Según Wireman [334], debe haber múltiples indicadores de nivel. Una capa de indicadores podría ser a nivel
corporativo. Otra podría ser a nivel departamental. Los niveles pueden variar en función del tamaño de la
empresa.

Además, y para el éxito de una implementación de un sistema de medición del rendimiento, las cifras deben
ser concisas. Dispersarse en demasiadas áreas a la vez puede dar lugar a sobrecarga de información y
aumentar la dificultad en la dirección de recursos limitados para las actividades de mayor valor, Mitchell
[198].

El reto al que se enfrentan la mayoría de los sistemas de medición del rendimiento es el cambio. El cambio
es parte del negocio de fabricación. El sistema de medición no debe verse afectado por cambios en las
características de producción pero debe adaptarse a ellos y admitir que los indicadores pueden tener una
caducidad, Kaydos [145].

Para implementar nuevos indicadores de rendimiento, Wireman [334] sugiere considerar los siguientes pasos
para la aplicación efectiva:

1. Reconocer la necesidad de los indicadores de resultados mediante la identificación de nuevos retos.

2. Garantizar el compromiso de la alta dirección.

3. Crear un equipo de aplicación.

26
 4. Desarrollar un modelo departamental, que considere los objetivos corporativos y alinee los nuevos
indicadores de rendimiento en esa dirección.

5. Clasificar los objetivos departamentales para que los indicadores de rendimiento sean más fáciles de
entender.

6. Definir las actividades que tendrán el mayor impacto en el rendimiento del departamento.

7. Desarrollar medidas de desempeño. Consultar con los usuarios.

8. Establecer las herramientas y tecnologías que ayuden en la elaboración del indicador de resultados.

9. Establecer un programa de incentivos y reconocimiento para incorporar el nuevo conjunto de

medidas de la ejecución.

10. Permanente actualización.

1.11 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

Para establecer un buen sistema de medición del rendimiento, la dirección debe formar un equipo para
aplicar la métrica adoptada. Los siguientes pasos deben ser considerados:

1.11.1 Definir los objetivos

El primer paso en el establecimiento de un sistema de medición del rendimiento es definir los objetivos de la
organización. Esto puede ser lógicamente seguido de la definición de los objetivos de cada división y unidad.
El propósito de este paso es elaborar directrices para asegurar que todas las medidas se dirigen hacia el
objetivo de la organización.

Los datos de rendimiento deben apoyar la misión de la organización, desde el más alto nivel al más bajo. Por
lo tanto, las mediciones que se utilizan deben reflejar el trabajo asignado a ese nivel y respaldado por los
niveles superiores. TRADE [294].

1.11.2 Identificar los procesos que deben medirse

El segundo paso para una buena aplicación de un sistema de medición del rendimiento es identificar los
procesos críticos que deben medirse y controlarse. El objetivo de este paso es dirigir la atención del equipo
de aplicación a las cosas que afectan el proceso global.

Para identificar el proceso y sus indicadores debe existir una comprensión plena del mismo. Una buena
herramienta para entender el proceso es un diagrama de flujo. En TRADE [294], un diagrama de flujo es
una herramienta de valor incalculable y la mejor manera de entender un proceso.

Una vez que el proceso se entiende debe ser desglosado en las actividades esenciales. Cada actividad crítica
debe tratarse por separado y debe ser entendida.

1.11.3 Identificar los criterios que se utiliza

Una vez el proceso se conoce se puede desarrollar el indicador pertinente. En este paso, el implantador
deberá formular los criterios oportunos. Los indicadores pueden medirse directamente a partir de una de las
características del proceso, o puede ser más complicado y requerir trabajo adicional.

El truco en esta fase es traducir el resultado de actividades críticas en gráficos o números. Este paso implica
la identificación de la fuente de datos primarios y la determinación de la forma en que el indicador de
rendimiento va a ser presentado.

Este paso implica, también, decidir sobre el nivel de organización que se encarga de la métrica. Además, el
método de presentación de informes y análisis debe ser decidido en este paso.

27
1.11.4 Actualización de las medidas
Una vez que el sistema de medición del rendimiento se ponga en servicio y la organización comience a
usarlo, la tarea del equipo implantador se ha completado. Sin embargo, este no es el final del proceso. Debe
realizarse un continuo esfuerzo para mantener y actualizar el sistema. De hecho, la parte más importante en
el establecimiento de un sistema de medición del rendimiento es asegurarse de que éste se mantendrá
debidamente actualizado.

En Mitchell [198], las cifras deben utilizarse y mantenerse actualizados. Las métricas que no son
regularmente actualizadas y utilizadas deben ser eliminadas. Además, el incumplimiento de un indicador
debe ser penalizado, identificar las causas de este incumplimiento, los costes asociados, y demás efectos
derivados.

Cotaina & Carretero [50] hacen una reflexión sobre el tipo de indicadores a obtener y la premura temporal
que se espera de ellos. Se debe disociar lo que son variables de estado de un equipo, es decir, propiedades de
su funcionamiento de los que son indicadores como la disponibilidad que tienen un horizonte de trabajo que
no es el corto plazo. Los autores proponen también la base sobre la que proyectar el progreso de los
indicadores, evitando la variable tiempo por el stress, incumplimiento y sobreesfuerzo que conlleva el intento
de satisfacerlos objetivos y caer en la tan temida manipulación de los datos.

Para PB-Farradyne [237], el concepto de mantenimiento y el seguimiento de los requerimientos de esta

función se basan en dos pilares fundamentales: Una adecuada documentación base de partida y un
monitorizado permanente conforme a un procedimiento previamente establecido. Los sistemas de gestión
de mantenimiento típicamente proporcionan KPIs como MTBF, MTTR o la disponibilidad del sistema para
varios componentes o subsistemas. Una adecuada medida base permitirá al operario comparar las medidas
de los KPI que va obteniendo y si hay un problema podrá abordar, rápidamente, las diferentes causas que lo
han propiciado. Esas medidas sobre las que proyectar las medidas base obtenidas en escenarios conocidos
son de gran importancia en todo el proceso de métrica de mantenimiento y como puntos de referencia de
estas métricas serán abordados individualmente más adelante.

1.11.5 EL OEE, indicador omnipresente en las implantaciones

Se pone de manifiesto la necesidad de clasificar los indicadores en función de las personas que vayan a
trabajar con ellos, preguntándose si MTBF o MTTR son indicadores adecuados para el manejo diario de los
operarios, proponiendo la mayor parte de autores el OEE como indicador global, fácilmente entendible por
toda la plantilla.

Mijten [191] propone también el OEE como uno de los principales indicadores del sistema que reflejan la
utilización de los activos productivos. El autor afirma que el OEE no es solo indicador para la base de la
pirámide, sino un KPI para todos los niveles de la compañía, desde operaciones a gestión. La disponibilidad
de los activos instalados y la calidad del producto tienen un impacto directo en el retorno de la inversión en
los mismo (ROI). Cuando los activos no están operativos no contribuyen a la producción y por tanto
disminuye el capital. Un incremento del OEE permite reducir los costos de mantenimiento debido al
aumento de la disponibilidad de los activos referenciados. El uso de tecnologías avanzadas de
mantenimiento puede reducir drásticamente las intervenciones destructivas aumentando esa disponibilidad y
por ende el OEE del equipo o sistema.

Jakovčić1 & Rosi [126] también hacen un análisis del OEE como KPI de excelencia en el caso especial de
refinerías de petróleo. El OEE es un indicador cada vez más popular para medir la eficiencia de los equipos.
El OEE es un indicador útil y se considera que su valor deberá ser superior al 85% para poder competir a
nivel mundial. Este indicador, sin embargo, desde el punto de vista económico, tiene varias debilidades
estratégicas, Herman [104] y [105]. Desde el punto de vista operacional, el OEE del proceso puede ser muy
eficaz, pero desde el aspecto económico no es rentable (no hay equilibrio entre las mejoras operacionales y
los aspectos financieros conseguidos). El OEE se centra en las medidas disponibilidad, capacidad y calidad,
pero descuida los costes a la hora de alcanzar los resultados.

28
El OEE por sí solo no está diseñado para marcar posibles oportunidades o prioridades. En su cálculo deja
de lado las circunstancias del mercado y el entorno empresarial, centrándose en la actividad operativa por lo
que podría ocurrir que, guiándose exclusivamente por este indicador, se intentase mejorar la disponibilidad
más allá de las limitaciones económicas. La conclusión es que el OEE puede ser un excelente indicador de
las técnicas implantadas y las posibles mejoras de las capacidades de producción. En el caso de refinerías,
afirman los autores, la predicción de disponibilidad debe perseguir la consecución de los objetivos
operacionales de la planta definido por la KPI operacionales en relación con el tiempo medio entre fallos,
tiempo medio de reparación, tiempo de inactividad y costos de mantenimiento.

Calvo & Ferreiro [34] sostiene que una de las actividades específicas de la Mejora Continua es el cálculo de la
eficacia global de los equipos y el establecimiento de metas a alcanzar. Para ello, se hace uso de los
indicadores TPM. Éstos son el índice de disponibilidad, de rendimiento, de calidad y de eficacia (éste último
producto de los tres anteriores). Configurando el OEE como un KPI sobre todo en industrias con TPM
implantado.

1.11.6 La necesidad de encontrar el Key Performance Indicator por excelencia

En la línea de OEE, es decir, un indicador mixto compuesto por tres subíndices departamentalmente
distintos, muchos autores en la implantación de un sistema de indicadores han optado por condensar
información diversa en un único índice. Este intento, muchas veces desesperado y carente de sentido, ha
pretendido cumplir hasta el límite los requisitos formales de un sistema de indicadores en cuanto a su
número y alineación con objetivos empresariales.

Llanes & Hernández [169] proponen una metodología para el diseño de un indicador general para la
evaluación del “Nivel de Gestión del Mantenimiento” en una empresa para lo cual se desarrolla,
primeramente, una jerarquización de los indicadores claves para este fin según su influencia en la toma de
decisiones, empleando un trabajo en grupo (expertos) y mediante la utilización del método AHP de Saaty
[256]. El objetivo de los autores era condensar en un solo indicador la bondad del sistema.

Costa et al. [49] crearon un indicador de calidad de mantenimiento denominado IQM. Se escogieron cinco
indicadores, se asignó un peso específico a cada uno de ellos teniendo su valor como más representativo en
función del impacto sobre el proceso de producción:

• A: La disponibilidad de las unidades operativas (peso = 0,30)

• B: Disponibilidad de equipo (peso = 0,20)

• C: Equipos sin fallo (peso = 0,15)

• D: Satisfacción de los clientes (peso = 0,15)

• E: Coste de mantenimiento (peso = 0,20)

Calculando el indicador global como:

IQM = A x 0,30 + B x 0,20 + C x 0,15 + D x 0,15 + E x 0,20

Guimarães [96] creó un indicador denominado Prioridad de Servicio, que es el producto de la criticidad de
los equipos por la prioridad productiva multiplicado por 2. Este indicador puede variar de 2 a 100, según un
mayor o menor grado de prioridad. Determina qué solicitud de servicio va a ser ejecutada en primer lugar y
ayuda, en segundo lugar, al análisis de los informes como el mantenimiento correctivo y mantenimientos
pendientes.

Cáceres [33] refleja la integración de todas las estrategias en un indicador propuesto por la autora que no es
cuantificable, pero que deja presente la competitividad y excelencia de la empresa cuando el mantenimiento

29
está en niveles de excelencia en todos los aspectos y se conoce como BRILLO. Brillo es esa percepción que
transmite una corporación y empresa cuando el cliente accede a ella y encuentra en perfecto estado sus
instalaciones, unas tarifas competitivas, es referida por múltiples clientes, y lo más importante: todo su
personal está totalmente identificado con su empresa y ese personal o mano de obra que trabaja con políticas
de calidad diariamente, siente y brinda una completa excelencia. Esta metodología integral se basa en la
filosofía de Mantenimiento Clase Mundial, agrupando una serie de estrategias en cuatro aspectos principales
llamados: Confiabilidad de Equipos, Confiabilidad de los Procesos, Confiabilidad del Talento y
Confiabilidad del Valor.

Todos ellos han buscado una métrica concisa, comprensible y adecuada de un indicador que cuantifique la
calidad del departamento de mantenimiento.

1.12 PUNTOS DE REFERENCIA

Para hacer el sistema de medición lo más significativo posible, es decir, que tengan un sentido claro las
variaciones positivas o negativas de los indicadores para el operario, se deben desarrollar los puntos de
referencia. Son puntos de referencia los objetivos o límites de cada indicador. Se utilizan como referencia
para los usuarios para determinar cuan cerca están del rendimiento óptimo. Los puntos de referencia pueden
ser internos, de cara a comparar unidades de la misma planta en pro de una mejora y puede ser también
externos, para comparar con otras organizaciones.

Lemos [56] propone las fuentes de esos puntos de referencia para los indicadores. Según Lemos los valores
de estos índices se deben comparar contra los valores:

• Obtenidos en equipos similares disponibles en el mercado.

• Provenientes de la experiencia en la operación de equipos similares.

• Recomendados por el fabricante.

• Estándar para la operación de equipos que realicen la misma operación.

Kahn & Olver [133] ven precisamente en los indicadores la necesidad de comparación, tanto dentro de una
empresa, como factorías similares o análisis sectoriales. Cuando una empresa quiere comparar el rendimiento
y la fiabilidad del mantenimiento interno o externo necesita una plataforma común en términos de
indicadores predefinidos, con el fin de poder comparar variables de idénticas unidades y formas de
obtención.

Esta tarea ha sido abordada en parte por la norteamericana SMRP, (Sociedad de Profesionales de
Mantenimiento y Confiabilidad) y la europea EFNMS (Federación Europea de Sociedades Nacionales de
Mantenimiento). En los últimos años, estas dos organizaciones internacionales de mantenimiento han
puesto en marcha un proyecto de “armonización”, comparando las similitudes y las diferencias, entre los
indicadores existentes para el mantenimiento y la disponibilidad que defienden ambos organismos. Las
comparaciones se hacen entre la Métrica SMRP y la norma europea EN 15341[78], recientemente
incorporada al sistema español en la UNE-EN 15341:2008 [318] “Mantenimiento de indicadores clave de
rendimiento”. El objetivo, por tanto, es armonizar el uso sistemático y extendido de unos mismos
indicadores como base para mejorar el rendimiento de activos. Este proyecto de armonización está
promoviendo la difusión de valores de referencia orientativos, pero que sirven de guía y objetivo a las
empresas que adoptan estas métricas.

Svantesson [280] es uno de los principales expertos participes en el proyecto de armonización. El autor ha
propuesto algunas referencias para indicadores en base a numerosos casos prácticos en industrias y sectores
variados a través de largas encuestas, normalmente realizadas a empresas pertenecientes al mismo sector,
destacando alimentación y farmacéutico.

30
El autor en sus encuestas resalta algunos aspectos perniciosos en el uso de indicadores de mantenimiento:

• Las definiciones de los diversos elementos de los indicadores pueden variar de una compañía a otra,
que a su vez se diferencian de las definiciones del estándar. Esto podría tener un impacto en la
calidad de los datos y en una incorrecta comparación y exportación de los mismos, además de
perseguir objetivos definidos por otros en base a planteamiento completamente diferentes del
implantado, produciendo enormes frustraciones.

• El acceso a los datos en las empresas varía, por lo que la fidelidad de los mismos va a dar más o
menos verosimilitud a los indicadores obtenidos.

• Las compañías que hagan un acopio de datos ordenado desde siempre, tendrán acceso a una batería
de indicadores mucho más fiable que aquellas que deban empezar a implantar una cultura de
recogida de información.

Algunos parámetros son muy comunes y conocidos por la industria (por ejemplo MTBF) pero se impone
una definición armónica de esos indicadores y una homogeneidad en el cálculo de los mismos para una
comparación simétrica, comparación de la que será difícil obtener referencias en muchos casos por la
ausencia de las mencionadas bases de datos de experiencias compartidas.

Los puntos de referencia son muy importantes para que las medidas de la ejecución tengan sentido. De
hecho, sin puntos de referencia, las métricas son inútiles. Los puntos de referencia pueden ser, como se ha
mencionado, un objetivo que los procesos deben enfocar y apuntar de forma continua, o puede ser un límite
que no deben superar estos procesos. Estos puntos pueden ser en forma de límites máximos y mínimos. En
algunos casos la referencia en el indicador será cero o la unidad cuando se trate de indicadores claros y
determinantes de eficiencia o ineficiencia. En el caso de indicadores, como el comentado MTBF, será más
complejo y habrá que recurrir a experiencias en maquinaria similar o a datos del fabricante con la no
desdeñable pericia de los propios oficiales de mantenimiento. La tabla 1.1 muestra un conjunto de puntos
de referencia internacionales de la industria.

Los puntos de referencia dependerán siempre de convenios o tipos de empresa, así como de la
jerarquización de los indicadores que se haga en cada sector. Es interesante, por ejemplo, cómo Silter [263]
expone el modelo gestión de activos sobre riesgos informados (RIAM), el cual cuantifica los indicadores de
rendimiento en apoyo a la toma de decisiones en la planta, no sólo para aplicar de la mejor forma posible las
opciones de inversión, sino también la forma de dar prioridad al uso de ciertos recursos de la planta,
maximizando la seguridad del proceso. Está claro que para Silter, los puntos de referencia en centrales de
producción de energía no son los mismos que en manufactura tradicional. RIAM utiliza un enfoque de
riesgo con este tipo de indicadores de rendimiento. A diferencia de la mayoría de los enfoques
convencionales de gestión de activos, RIAM incluye la contribución de baja frecuencia y de alto impacto o
gravedad en eventos que pueden ocurrir en el largo plazo, así como a corto plazo contempla
acontecimientos, actividades, condiciones etc. en su proceso de predicción del indicador de rendimiento. Por
lo tanto, utilizando el enfoque RIAM, estos indicadores de rendimiento previsto incorporan “aversión al
coste”, siendo lo más convencional dirigir las operaciones de mantenimiento hacia cuestiones de coste de
capital. Básicamente prima la seguridad sobre el beneficio, es por ello importante saber que indicadores de
disponibilidad, mantenibilidad o niveles técnicos como vibraciones o temperaturas no tendrán la misma
referencia en unas empresas y en otras. Por tanto, la jerarquía cambiará: en lugar de los indicadores
económicos principales, la metodología RIAM proporcionará indicadores de desempeño de seguridad en la
punta de la pirámide.

Las mejoras en las políticas de mantenimiento y, por ende, en los equipamientos van a permitir la
obtención de indicadores globales (como el OEE) del 85%, aunque existan autores que indican que 75% es
excelente, Dal et al. [53]. Además de eso, se puede hacer un paralelismo con el TPM donde los valores
perseguidos en la efectividad total de los equipos suele ser del 85% o más. En el caso de una compañía de
clase mundial según Riis & Luxhø [251], cada indicador debe estar encima de 95% en su desempeño. Por lo

31
que los indicadores que se incorporen al cuadro de mando deben aproximarse a esos umbrales de referencia
que mostrarán la bondad de nuestro sistema.

Buenas prácticas de gestión de indicadores en mantenimiento, puntos de referencia

(Obtenido de julio de 2004 de http://www.maintenancebenchmarking.com)

Categoría Punto de referencia

Costes de mantenimiento anuales
Coste de mantenimiento total / Coste de < 10-15%
fabricación total
Coste de mantenimiento / Valor de reemplazo del < 3%
activo, equipo o planta
Horas de los operarios de mantenimiento 15%
respecto al total
Mantenimiento planificado
Mantenimiento planificado / Mantenimiento > 85%
total
Mantenimiento planificado y programado como ~85-95%
porcentaje de horas trabajadas
Indisponibilidad no planificada ~0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Mantenimiento correctivo (Emergencia + No < 10%
emergencia)
Horas extras en mantenimiento
Horas extras en mantenimiento / Horas extras < 5%
totales en la compañía
Gestión de repuestos
Uso de repuestos respecto a nivel de stock en el > 2-3
periodo de estudio
Formación
Para al menos el 90 % de los trabajadores, > 80 horas / año
horas/año
Tiempo del trabajador invertido en formación (% ~4%
de la jornada)
Estrategias mensuales de mantenimiento
Mantenimiento preventivo: Horas totales en PM ~20%
/ Horas totales de mantenimiento disponibles
Disponibilidad de planta
Tiempo de disponibilidad/ Máximo de tiempo a > 97%
disponer de planta
Tabla 1.1 Buenas prácticas de gestión de indicadores en mantenimiento, puntos de referencia

Es fundamental la obtención y posesión de adecuadas referencias y objetivos asociados a cada indicador, de

lo contrario el equipo que mide el rendimiento se puede encontrar frente a una batería de números sin
sentido, con oscilaciones al alza o la baja, pero sin ningún objetivo ni conocimiento del estado de gravedad
que representan. La incorporación de estos puntos o umbrales de referencia en la industria favorece su
incorporación a las exigencias de los proveedores, donde en sectores como automoción, aeronáutica o
energía se exija no solo ciertos parámetros de calidad sino indicadores globales de eficiencia cercanos a los
World Class Maintenance.

32
1.13 BENEFICIOS DE UN BUEN RENDIMIENTO CON SISTEMA
DE MEDICIÓN
El objetivo último de la gestión de mantenimiento es la mejora continua. También es el resultado básico de
cualquier sistema de medición del rendimiento. Algunos de los beneficios que las organizaciones de
mantenimiento obtienen al establecer un sistema de medición del rendimiento se enumeran a continuación:

1. Aumentar la disponibilidad de los equipos.

2. El aumento de la calidad de los productos.

3. El aumento de la vida de los equipos.

4. La reducción de costes de averías.

5. La reducción de los costes de mantenimiento global.

6. Reducir el inventario global de mantenimiento.

7. La mejora del presupuesto y el proceso de planificación.

Los beneficios de un sistema de indicadores de mantenimiento en el terreno de la calidad son expuestos por
GPG-FM-004 [92]. Para el autor, uno de los principios de TQM, es el establecimiento de medidas que sean
indicadores significativos de la eficacia de la organización, más aún en el caso de organizaciones que tienen
equipos de vida limitada y más aún si están al final de su vida útil.

La disponibilidad es un indicador TQM adecuado porque:

• Está directamente relacionado con la misión de la organización.

• Es medible.

• Está dentro de los logros posibles de la organización.

Svantesson [281] va más allá y aboga por una normalización y certificación de los procesos de
mantenimiento. En la mayoría de las empresas europeas, la seguridad y la calidad se miden y se auditan, ya
sea por órganos internos o externos. Esta es una herramienta útil para la gestión de los recursos de la
empresa y se considera un procedimiento normal. La misma medición y proceso de auditoria puede ser
aplicado al mantenimiento.

Wireman [334], como se ha comentado antes, propone una jerarquización de los indicadores; también
define un conjunto de indicadores divididos en grupos: a) corporativos, b) financieros, c) de eficacia y
eficiencia, d) tácticos y e) desempeño funcional. Afirma que hay que usar esos indicadores relacionándolos
adecuadamente con los indicadores empresariales. Las ventajas de la implantación de estos indicadores, dice
Wireman, de los indicadores de desempeño son:

• Clarificar el objetivo estratégico.

• Vincular los objetivos del mantenimiento a los procesos del núcleo del negocio.

• Enfocar las acciones hacia los factores críticos de éxito.

• Hacer el seguimiento de las tendencias en desarrollo.

33
 • Identificar las posibles soluciones de los problemas.

Una vez implantada esta jerarquía en los citados indicadores, el gran beneficio que obtiene la organización,
según Wireman [334], es el adecuado desarrollo, evolución y progresión del modelo de mantenimiento. El
autor propone una aplicación secuencial de pasos para asegurar que se dispone de todas las funciones
necesarias para la correcta gestión de mantenimiento: 1) el mantenimiento preventivo, 2) el inventario y el
aprovisionamiento, 3) el sistema de ordenes de trabajo, 4) sistema GMAO, 5) la formación técnica y en
relaciones interpersonales del personal, 6) implicación del personal en las operaciones, 7) mantenimiento
predictivo, 8) RCM, 9) TPM, 10) optimización estadística y por último 11) mejora continua. Wireman [334]
considera que cada una de estas actividades es un apartado del proceso de gestión de mantenimiento como
se expresa en la pirámide de la figura 1.5

En esta figura se observa como Wireman [334] considera que se debe establecer un programa de
mantenimiento preventivo antes de pasar al siguiente nivel de la pirámide, la aplicación de los sistemas
GMAO y sistemas de gestión de repuestos y otros recursos de mantenimiento. Antes de considerar la
aplicación de RCM, los programas de mantenimiento predictivo y la implicación del personal en las
funciones de mantenimiento, se requieren sistemas de órdenes de trabajo adecuados y de gestión de recursos
de mantenimiento. La implicación de los operadores, así como la de los empleados en general, estarán en el
próximo nivel del proceso. Los programas TPM ayudarán a ese propósito, y además la utilización de técnicas
de optimización, terminará de configurar la estructura de la organización del mantenimiento necesaria para la
mejora continua.

Figura 1.5 La construcción del proceso de gestión de mantenimiento según Wireman [334]

Es un error plantearse la reorganización de un departamento con base en una determinada técnica exclusiva
y se debe huir de los consultores y empresas que preconizan una única técnica como solución a un
problema. Cuando el departamento se encuentra en una situación asintótica o de “estancamiento” de ratios
o indicadores se debe ser consciente que se precisa un cambio drástico de la filosofía de mantenimiento. La
reingeniería puede ser una posible solución, pero hay que ser consciente que, a medida que se ascienda en la
pirámide evolutiva de las organizaciones de mantenimiento, más complejo es el cambio y el salto de nivel.

Para Zaldívar [341] se ha demostrado que cuando los empleados y directivos realizan funciones en un
entorno orientado a procesos, las organizaciones pueden medir su desempeño y pagarles en base al valor que
crean. En las organizaciones que han sufrido una profunda remodelación en base a la reingeniería, la

34
contribución y el rendimiento se convierten en las bases principales de la remuneración y por tanto en la
mayoría de las veces constituyen un éxito; en este aspecto, la garantía de la calidad y fiabilidad de los
productos centra sus decisiones alrededor de un área considerada siempre crítica, la eficiencia y calidad de la
gestión del mantenimiento.

Cuando se aplica el proceso de la reingeniería en la actividad de mantenimiento, la cual incide, por supuesto,
en otros procesos de la organización, no se necesita tanta gente para obtener la calidad y eficiencia de los
mismos. Asegura Zaldívar [341] que, con menos directivos, menos niveles administrativos y,
consecuentemente, con un predominio de las estructuras planas, se garantiza un trabajo estable, de un salto
cualitativamente superior en cada uno de los indicadores técnico-económicos, como nunca antes,
suponiendo un acercamiento hacia la cúpula de la pirámide de la Figura 1.5 con la mejora continua.

Todo este desarrollo secuencial se consigue sobre la base de unos indicadores adecuados, asociados a cada
nivel, desde los operativos asociados a cada equipo hasta los estratégicos de la organización en la cúpula de la
pirámide. La adecuada medición del estado en cada nivel permitirá desarrollar el siguiente. No suelen
funcionar las aplicaciones puntuales como dice González [90] de CBM o estrategias milagrosas de forma
aislada y descoordinada. La evolución piramidal en la reorganización del mantenimiento es fundamental y
no permite saltos de escalones ni desórdenes en la aplicación de los mismos. Es de destacar, la analogía entre
la pirámide de desarrollo secuencial del programa de mantenimiento integral, con la jerarquía de KPI que
proponen el resto de autores revisados y enunciados.

Schneidewind [258], analiza la estabilidad necesaria en un proceso de mantenimiento para asegurar la calidad
del producto terminado. Para este fin investigó la capacidad de alcanzar la madurez un proceso de
mantenimiento, así como las tendencias y evoluciones del mismo desde su implantación, es decir, el proceso
de ascensión en la pirámide anterior. El uso de métricas en el proceso de mantenimiento sirve para predecir
la fiabilidad y el riesgo y, por lo tanto, alcanzar la estabilidad deseada. Schneidewind [258] pone de relieve la
necesidad de afianzar cada nivel de la pirámide en pro de una madurez que permita el paso al siguiente nivel.
No se debe, por tanto, precipitar el proceso de evolución del mantenimiento sin tener asentados y
conseguidos los logros asociados a cada nivel del proceso.

Sectores industriales muy variados se han visto beneficiados por la implantación de indicadores en sus
departamentos de mantenimiento, Espinoza [80] en su trabajo sobre la industria del aluminio en Inglaterra,
afirma que en un esfuerzo por ganar una ventaja competitiva sobre los principales rivales, esta industria está
utilizando una serie de indicadores de desempeño de mantenimiento, por medio de la cual su eficacia puede
estar controlada permanentemente (fiabilidad, disponibilidad y utilización de los equipos). El propósito de
un mantenimiento eficaz, según el autor, es variar el coeficiente de actividades no planificadas hacia
planificadas. Espinoza afirma que en este tipo de industria el aumento de los trabajos programados indica
que la estrategia de mantenimiento es eficaz. Otros autores, como Racoceanu & Zerhouni [240], han
desarrollado cuadros de mando específicos con baterías de indicadores en el sector de la máquina
herramienta aumentando la competitividad de las misma.

35
36
 CAPÍTULO II

LA IMPLANTACIÓN DE UNA MÉTRICA EN

MANTENIMIENTO Y LA PROBLEMÁTICA
ASOCIADA
2.1. INTRODUCCIÓN
2.1.1. Introducción.
El interés y el nivel de atención que se presta a la actuación de las empresas de manufactura en todo el
mundo han crecido a un ritmo creciente. En ninguna parte se define de forma más precisa, el ámbito de la
gestión de activos y el control de los mismos que en el sector manufacturero. Las presiones impuestas a los
gestores de estos activos para reducir los costes y aumentar la productividad nunca han sido más exigentes y
prominentes de lo que son ahora. En algunas empresas, la situación se complica con la incorporación de
estructuras más flexibles. Estas estructuras, más planas desde la propiedad de la empresa hasta la mano de
obra u operarios son un paso hacia la autonomía del equipo de trabajo o “workteam”. Ahora ya no es
responsabilidad exclusiva del director de mantenimiento de estas empresas controlar sus gastos y los niveles
de indisponibilidad de los equipos, sino que esta responsabilidad es compartida con las ventajas e
inconvenientes que conlleva.

Tendencias tales como “equipos autogestionados” y “trabajo en equipo” han trasladado la “propiedad y
titularidad” de las medidas de rendimiento a nivel de fábrica y a pie de máquina. Los gestores se están
moviendo más en funciones de consejeros y permiten a los trabajadores desempeñar un papel mucho mayor
y con elevada autonomía en el día a día del departamento.

Con el fin de satisfacer esta demanda de autonomía y afianzarla cada día más, tiene que ser construido un
cuadro de mando que muestre claramente lo que está sucediendo en toda la organización. Para la confección
del mismo en el mundo de la gestión de activos se utilizan tres enfoques principales de medición del
rendimiento según expone Jones & Rosenthal [129], a saber:

• Consultorías y auditorias mediante encuestas. Éstas se presentan generalmente como un

informe oficial y son generadas específicamente para su uso por el equipo de dirección. Los
auditores suelen realizar este tipo de análisis con el uso de cuestionarios que se han ido
perfeccionando con muchas auditorias similares.

• Benchmarking o evaluación comparativa, para cuantificar y comparar datos con otras plantas.
Este tipo de análisis suele ser más específico que la auditoria externa y puede ser llevado a cabo de
manera interna o entre varias plantas del mismo sector manufacturero o grupo empresarial. Un
estudio realizado por Dunn [70] pone de manifiesto que el 42% de las empresas tienen procesos
formales para la realización de la evaluación comparativa o benchmarking. La metodología consiste
en obtener una “imagen” o estado actual de “como es ahora” y comparar “like for like” aquellos
ítems equivalentes de las plantas objeto de comparación, para los procesos o servicios en pro de
resaltar fortalezas o debilidades.

• Medidas internas o medidas “in house” (coste, disponibilidad, etc.) Se trata de un conjunto de
índices de rendimiento o medidas que están destinadas a modelar la planta como un conjunto de
procesos con entradas de recursos y salidas de producto. Se presentan en todos los niveles de la
organización y su calidad reside en la precisión de los datos que aportan los departamentos
pertinentes a los indicadores relacionados con su actividad.

Cada uno de estos tres enfoques es útil en diferentes escenarios y situaciones. El externo, presenta una
encuesta imparcial e instantánea de un punto temporal para un auditor concreto con experiencia en muchas
otras empresas. Por desgracia, estos informes tienden a ser caros y redactados específicamente para la alta
dirección de las empresa, es decir, documentación de uso exclusivo para los niveles superiores y de escaso
de sus subordinados, mucho menos aquellos que están a pie de máquina. Es un documento sumamente útil
cuando se utiliza para evaluar el panorama general de cómo funciona el departamento de mantenimiento en
un momento determinado y de hecho, a menudo se realiza cuando está próximo un gran cambio estructural
de carácter obligatorio.

39
El ejercicio de evaluación comparativa o benchmarking es muy potente como herramienta de comparación
entre empresas similares. Se puede utilizar para analizar cualquier nivel de detalle y puede llevarse a cabo
internamente en las empresas con varias factorías o ubicaciones de igual índole productiva, o como un
acuerdo “like for like”, entre empresas. Un ejemplo de benchmarking en el campo del mantenimiento fue la
Joint Venture entre Toyota y General Motors en la planta de California donde hubo traspaso de
conocimientos y buenas prácticas sobre todo en el campo del TPM, Keller [147]. La idea del ejercicio, es
extraer los métodos que a juicio de los auditores son considerados como “buenas prácticas” y adoptarlas o
implantarlas en las zonas adecuadas, similares a aquellas en las que tuvieron éxito en la empresa origen. El
punto clave cuando se utiliza esta técnica es la expresión “like for like”. Al extrapolar tipos de medidas y
metodologías, se debe estar seguro que las zonas objeto de comparación y los activos presentes en cada una
son similares. Aquí se pondrá de manifiesto el uso de medidas útiles en un área e inútiles en otra sino son
funcionalmente comparables.

Los dos planteamientos expuestos anteriormente son valiosos como herramientas para la evaluación de las
fortalezas o debilidades en la estrategia o en la organización, es decir, la política de la función mantenimiento,
pero no son adecuados para el establecimiento de un seguimiento y la frecuencia de presentación de
informes de datos correspondientes. El tercer enfoque incorpora sin embargo el establecimiento y
mantenimiento de un conjunto completo de medidas que se utilizan para visualizar la posición actual y el
estado de la organización así como su tendencia.

La bibliografía en este momento propone cientos de medidas de rendimiento e índices de casi todos los
sectores de todas las industrias conocidas como se puede ver en Wireman [334] o Woodhouse [338].
Muchos autores han propuesto y están proponiendo cuadros de mando y tipos de mediciones para
favorecer el control dinámico de las organizaciones, y en particular de los departamentos de mantenimiento.
Lamentablemente mucha de esta información es abrumadora y a menudo contradictoria.

2.1.2. La necesidad de controlar el departamento de mantenimiento.

No es posible, debido a motivos técnicos y económicos, disponer de una planta “libre de mantenimiento”
con riesgo cero de fallo. Los equipos que requieren mantenimiento tienden a tener una esperanza de vida
más corta que la planta a la que pertenecen y exigen necesariamente su sustitución o reparación en varias
ocasiones durante toda la vida útil del equipo. Un programa de mantenimiento para un equipo complejo de
la planta, puede estar formado por miles de decisiones de reparación o sustitución. Por lo tanto, para
garantizar y controlar la fiabilidad y la disponibilidad de la planta debe ser puesta en funcionamiento una
organización de mantenimiento. Esta organización, estará formada por los recursos (principalmente los
hombres, herramientas y piezas de repuesto) y tendrá que ser controlada por una función administrativa o de
gestión, que dará apoyo a la dirección de la citada organización.

Hasta hace poco era común encontrar a las grandes empresas con equipos de mantenimiento dotados de
más recursos de los necesarios. Estos equipos sobredimensionados, contrastaban con la existencia en el otro
extremo de equipos que apenas podían hacer frente a su carga de trabajo por la escasez de recursos de que
disponían. Los jefes de mantenimiento, en función de la fortaleza de su carácter, muchas veces han
conseguido todo lo que han pedido o simplemente solo aquellos mínimos que les son dados. Sin embargo,
ninguno de los escenarios anteriores dice nada acerca de las deficiencias de la alta dirección, que no sea el
hecho de que no entendía lo que estaba ocurriendo en sus empresas respecto a la función mantenimiento.
Por un lado, si se toma el caso del jefe de mantenimiento que consigue todo lo que solicita, el dinero era bien
gastado en recursos de mantenimiento, en el otro extremo se asumían pérdidas de ingresos a través de
paros, ocasionados en última instancia por un directivo que no supo hacerse entender o que la alta dirección
no llegó a visualizar la importancia de esta función dentro de la empresa. Estos escenarios han sido muy
habituales en la industria de procesos como automoción, química, alimentación etc.

Afortunadamente, la situación en las organizaciones modernas está cambiando para mejor. Los beneficios de
una estrategia eficaz y una organización de mantenimiento eficiente son cada vez más aceptados y ya no se
les clasifica como “males necesarios”. Los líderes de los equipos de gestión y dirección de las empresas están

40
cada vez más dispuestos a invertir en costosos programas de mantenimiento, siempre y cuando los
beneficios sean demostrables para compensar los costes.

Este libro tiene por objeto definir de modo realista el conjunto de medidas o indicadores que se pueden
poner en marcha con el fin de proporcionar al personal directivo las pruebas que necesitan. Se usarán
modelos, ideas y conceptos del BCM o “Mantenimiento centrado en el negocio” enfoque descrito por Kelly
[151] así como las metodologías “Mantenimiento Productivo Total” o TPM) y “Mantenimiento Centrado
en la Fiabilidad” o RCM.

2.1.3. Descripción de un método para medir el rendimiento.

En el apartado anterior se indicaba la finalidad del departamento de mantenimiento y de los principales
motivos para desear su control y medición. Se debe diseñar por tanto un método o enfoque para facilitar y
guiar este proceso de principio a fin. A lo largo de este libro se propondrán los modelos y ejemplos a seguir
para validar este enfoque.

Función: Aunque la función de un departamento de mantenimiento es relativamente genérica, es decir, el

control de la fiabilidad y la disponibilidad de la planta, es evidente que no siempre es así. Esta afirmación se
adapta bien a un proceso de manufactura, pero no encaja del todo en un edificio, una empresa de servicios o
un equipo aeroespacial. Por lo tanto, el primer paso en la formulación de una estrategia de medición del
rendimiento tiene que ser el esclarecimiento de la “función” del departamento dentro de la empresa.

Objetivos: Usando información de alto nivel como la que se ha mencionado anteriormente, es decir los
objetivos empresariales y las cifras comerciales, el equipo de dirección debe definir un conjunto claro de
objetivos de mantenimiento. Estos objetivos se basan en lo que la empresa necesita de la organización de
mantenimiento y se presentará de forma jerárquica para que sea comprensible a cada nivel de la
organización. Mediante el establecimiento de lo que se espera por parte de la empresa, la gestión de
mantenimiento puede construir la estrategia necesaria para cumplir con estos requisitos u objetivos que se le
han marcado.

Medidas: La estrategia de mantenimiento generará la carga de trabajo, que a su vez formulará las
necesidades de recursos y la estructura de gestión necesaria para su control. La eficiencia de los recursos y la
eficacia de la estrategia, a su vez, afectan al rendimiento de la empresa (por ejemplo, la productividad,
seguridad, control ambiental, etc.) De ello se deduce por tanto, que la puesta en práctica de estas medidas,
tiene por objeto garantizar que los objetivos de mantenimiento se están cumpliendo por el alto impacto de la
función de este departamento dentro de la organización. Se hace por tanto necesario el uso de una métrica
de mantenimiento en cualquier empresa que disponga de una organización de este tipo.

Una compleja interrelación de departamentos puede emerger en este proceso y puede afectar a la totalidad
de la organización y sus sistemas. Por lo tanto, las mediciones y los “sensores” deben ser colocados
estratégicamente, de manera que resalten las principales relaciones que afecten a los objetivos de
mantenimiento.

Por desgracia, la generación de objetivos raramente se lleva a cabo de un modo razonable. Por lo tanto, de
los tres pasos mencionados anteriormente, el segundo ha de ser la base para todo el proceso. El
establecimiento y la comunicación de objetivos claros y metas deben ser un factor clave y determinante para
una organización con una estrategia basada en la mejora continua.

Antes de describir la complejidad de una organización de mantenimiento y los problemas relacionados con
su formación y puesta en marcha, hay que examinar algunos problemas asociados a la medición del
rendimiento de este departamento.

41
2.1.4. Los principales problemas de medir rendimiento.
Woodhouse [338] sugiere que hay seis principales problemas asociados con el desarrollo y mantenimiento de
un conjunto amplio de medidas del rendimiento. Estos deben abordarse por separado si se pretende
implantar un sistema de medición robusto.

2.1.4.1. Demasiados datos y sin embargo poca información.

La implantación de software de mantenimiento, tales como GMAO para gestionar las órdenes de trabajo y
CBMs como herramientas de diagnóstico de vibraciones han causado en sí mismos un serio obstáculo en lo
que a medición del rendimiento se refiere. Tienen para la mayoría de operarios de mantenimiento una escasa
accesibilidad, por lo inasequibles que resultan en cuanto a complejidad técnica para ellos, en relación con la
alta capacidad de almacenamiento de datos que poseen. Pueden ser almacenadas enormes cantidades de
datos y la información puede ser recuperada con muy poco esfuerzo si se sabe qué buscar y dónde buscarlo.
El problema muchas veces no es ni la adquisición ni el tratamiento de datos, sino la comprensión y la
extracción de los datos necesarios y adecuados que tienen el mayor impacto en el negocio.

2.1.4.2. El número de indicadores de rendimiento y su área de influencia.

Woodhouse afirma que es ineficiente el uso de grandes conjuntos de indicadores de rendimiento del
mantenimiento. El autor sugiere adaptarse a la capacidad cognitiva del ser humano que sólo puede hacer
frente a un número de entre 4 a 8 de indicadores por ítem. Esto implica que no sería razonable para el
objetivo de medición superar un máximo de seis medidas por nivel en la estructura jerárquica. Es mucho
más importante, sin embargo, que todas las áreas de negocio estén vinculadas a la función mantenimiento a
través de la métrica implantada. La gran pregunta, que se plantea por tanto, es qué índices se adaptan mejor
al perfil de la empresa objeto de la implantación, cuáles serían genéricos a cualquier servicio de
mantenimiento y cuáles serían propios del área de negocio de la empresa en cuestión.

2.1.4.3. Los conflictos entre los objetivos y las medidas.

“Un programa de mantenimiento eficiente y efectivo sólo puede ser desarrollado por los mantenedores y los
usuarios de los activos trabajando juntos". Moubray [205].
Esta frase de John Moubray más propia de uno de los padres del TPM que del padre del RCM, pone de
manifiesto que la fijación de cualquier objetivo y métrica que evalúe el mantenimiento debe estar pactada y
apoyada por las distintas áreas de la empresa que tienen relación con la función mantenimiento y sobre todo
con aquella a la que da servicio en calidad de cliente, esto es, a la función producción.

Hay que recordar que todos los departamentos de una empresa deben estar alineados en la misma dirección.
Lo que mejora los resultados de un departamento puede ser en detrimento de otro. Si este es el caso,
entonces el impacto global de las acciones individuales puede ser perjudicial para la situación general. El
compromiso de ideales comunes entre los departamentos y la búsqueda de objetivos claros y debidamente
alineados es vital en el éxito de una empresa moderna: “un equipo, un objetivo”.

2.1.4.4. Tiempo que transcurre entre las acciones y seguimiento o monitorizado de

resultados.
Hay dos puntos clave asociados a este problema. En primer lugar, mediante la supervisión de un proceso, se
conoce lo que está pasando en ese momento. Se recolecta información sobre una situación según está
ocurriendo en un momento dado (o justo después). Por lo tanto, sólo es posible tomar decisiones adecuadas
de gestión si la frecuencia de control es lo suficientemente alta para detectar cambios en el proceso, se trata
de un problema de muestreo en el que no se desea que haya pérdida de información.

42
En segundo lugar, muchas acciones que se llevan a cabo en una estrategia de mantenimiento no se
manifiestan hasta un tiempo posterior. En estrategias como TPM se suele tardar un mínimo de
aproximadamente seis semanas después de iniciado el plan para tener resultados visibles. Este retraso en la
acción para la medición debe de ser cuidadosamente considerado, especialmente si la tasa de fallos es baja
ya, es decir procesos cuya implantación impacto sea costosa por encontrarse el equipo en partes bajas de la
curva de la bañera. Es muy posible que las mejoras no puedan ser plenamente evaluadas hasta muchos años
más tarde, situación presentada en industrias como la aeronáutica o el sector energético.
Tasa de fallos

Figura 2.1 Curva de la bañera o Bathtub Curve

Como se puede observar en la Figura 2.1, cuando el equipo se encuentre en la parte baja de la curva es
decir en su época de madurez o lo que es lo mismo con la tasa mínima de fallos asociada a la fiabilidad
inherente del equipo, cualquier intervención o mejora será difícil de apreciar pues se están rozando los
umbrales de seguridad funcional intrínseca del equipo, mejorables muy poco en lo cuantitativo y con
enormes costes para un escaso impacto.

2.1.4.5. Escasa correlación entre los síntomas observables y los riesgos subyacentes.
La evaluación de los riesgos que conlleva hacer un trabajo específico contra la cantidad real de los accidentes
es una buena muestra de este factor, poco considerado. No es aceptable comprobar si el sistema de
seguridad de una máquina es robusto esperando a contar cuántas personas se accidentan con ella cada año.
Se deben realizar estudios más proactivos, que acumulen datos suficientes para la evaluación global en pro
de prevenir y predecir aquellos puntos cuyas medidas están asociadas a inseguridades para el proceso o los
individuos. En este punto, se debe resaltar también la incidencia de los accidentes en el personal de
mantenimiento por la exposición a máquinas con las barreras de seguridad neutralizadas etc.… de hecho en
implantaciones de métricas que conlleven medidas físicas como vibraciones, resistencia etc.… debe primar la
seguridad del operario que realiza la medida por encima de esta.

43
Factores como la condición de los equipos, la calidad del trabajo realizado por los mismos, la impresión del
cliente y la imagen pública de la empresa pueden ayudar en esta búsqueda de información para la mejora de
la proactividad y por ende de la seguridad, aunque en sí mismos son difíciles de medir. Se pone de manifiesto
la necesidad de buscar información en otros departamentos cuando no existe la posibilidad de generarlos en
mantenimiento.

2.1.4.6. El coste y la motivación de los recolectores de datos.

Aparte de la recogida de los datos erróneos, ésta es seguramente la razón más probable del fracaso de
cualquier método de recopilación de datos. Suele ser difícil convencer al personal de taller que la recogida de
datos de buena calidad es sumamente importante. Esto es aún más delicado si está instaurada una “cultura
de la culpa” dentro de una empresa. Es poco probable que un ingeniero de mantenimiento suministre datos
si sabe que se utilizarán contra él o sus colegas en fechas posteriores. Se puede garantizar que en situaciones
como esta todos los datos devueltos son insuficientes o distorsionados, por lo que la verdadera causa del
problema a corregir permanece oculta

Asimismo, debe tenerse en cuenta el compromiso entre el costo elevadísimo de algunas formas de
adquisición de datos y los beneficios de su empleo. Por ejemplo, es ridícula la adquisición de costosos
sistemas para controlar y supervisar el uso de la iluminación, consumo eléctrico, teléfono etc. en empresas
pequeñas, cuando es más eficaz y económico cumplir un régimen de buenas prácticas.

2.1.5. La responsabilidad del rendimiento de la planta

Los tres factores principales que contribuyen negativamente a la producción y al estado de una máquina son:

• Mantenimiento incorrecto: La calidad y validez de los trabajos realizados con el equipo.

• Operación deficiente: Inactividad o pérdida de producción, defectos causados por mal funcionamiento,
normalmente por el operario.

• Mal Diseño: Defectos inherentes en el diseño de los equipos.

Esta lista no es exhaustiva, pero pone de relieve que la gestión de mantenimiento no es la única responsable
del rendimiento funcional de la planta. Todos los departamentos deben trabajar juntos con el fin de
maximizar la productividad.

2.2 LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO.

2.2.1 Introducción.
Después de haber descrito la función de una organización de mantenimiento y los motivos por los que se
desea su control, se van a esbozar las principales decisiones que son necesarias en una organización típica de
mantenimiento. Las principales herramientas usadas para ello son como se ha comentado anteriormente las
usadas en metodologías como RCM, TPM y BCM. Respecto a este último en la Figura 2.2 se puede
observar lo que Kelly [151] denomina como “Proceso de Pensamiento Estratégico”, que se basa en el
establecimiento de unos correctos principios de gestión administrativa Proporciona un marco adecuado que
puede utilizarse para identificar, clasificar y a continuación auditar los elementos de cualquier sistema de
gestión de mantenimiento. Kelly amplía esta metodología mediante la introducción de ideas y técnicas de
otros enfoques tales como RCM y TPM para asegurar visión más global.

Cualquier persona que haya tenido experiencia en la gestión de un departamento de mantenimiento sabe que
es de naturaleza muy dinámica e interactúa con muchos otros departamentos (producción, calidad,
ingeniería, etc.) Sin un enfoque estructurado para analizar estos sistemas dentro de la organización, la tarea
de controlar sería casi imposible. Las empresas que demuestran excelencia en la gestión del mantenimiento
pueden hacerlo porque han invertido recursos en metodologías tales como TPM, RCM y BCM. A
continuación, se expondrán algunos de los principales modelos y conceptos tomados de estos enfoques con

44
el fin de demostrar las relaciones que existen dentro de una empresa entre los departamentos o sistemas que
la componen y en particular las relativas a la interrelación de mantenimiento con la globalidad de la
organización.

Figura 2.2 Metodología BCM

2.2.2 Formulación de una estrategia de mantenimiento

El resto de este apartado describirá los factores que deben tenerse en cuenta en el diseño o mejora de un
departamento de mantenimiento moderno. Se expondrán y demostrarán las decisiones que deben ser
tomadas para formular una “organización eficiente” con mínimo despilfarro (término usado y promovido en
implantaciones de TPM) y una efectiva “estrategia de mantenimiento”. La eliminación del despilfarro como
objetivo, es una de las primeras acciones en las que se tiene presente un cuadro de mando con indicadores
para el buen desarrollo de la misma en el campo del mantenimiento como explican Wilmott & Mac Arthy
[332]. Los autores, en la búsqueda de la erradicación del despilfarro, hablan de KPIs para mantenimiento,
específicamente adaptados al TPM para estudiar la eficacia y eficiencia del mismo.

45
 Figura 2.3 Pasos básicos de un proceso de gestión

2.2.2.1. Función.
Como se ha descrito en el apartado 1, el primer paso en la creación de un departamento de mantenimiento
es el de definir su función dentro de la empresa. Moubray [205] sugiere que esta se compone de cinco áreas,
a saber:

1. La preservación de las funciones de los activos físicos a lo largo de su vida útil

2. El mantenimiento de la satisfacción y la adecuada respuesta a las necesidades de sus propietarios, de

sus usuarios, y de la sociedad en su conjunto

3. La selección y aplicación de las técnicas más rentables

4. La gestión de fallos y sus consecuencias

5. El apoyo activo a todas las personas involucradas con los activos productivos.

Evidentemente, la importancia de cada uno de estos cinco puntos puede variar de una planta a otra. Por
ejemplo, la función de mantenimiento de una industria de procesos puede ser: “garantizar y controlar la
disponibilidad y calidad de producto terminado a un costo mínimo”.
Sin embargo en una industria de cierta peligrosidad las funciones del departamento pueden ser más
específicas de seguridad y pueden ser por ejemplo: “garantizar la fiabilidad y la seguridad de la planta a un
coste razonable”. Esta simple frase, aporta una información muy relevante sobre lo que la alta dirección cree
que el departamento de mantenimiento debería ser.

2.2.2.2. Objetivos.
Actuando de esta forma, los objetivos generales de la empresa pueden convertirse en los objetivos globales
del departamento de mantenimiento, controlados por la dirección del citado departamento. Este proceso,
debe ser apoyado utilizando información como las cifras de ventas, marketing y cualquier requisito clave de
la planta (por ejemplo valor del capital, la longevidad de los equipos, etc.). La fijación de objetivos se seguirá

46
discutiendo más adelante, ya que este es un elemento fundamental en cualquier metodología de
mantenimiento. Sin embargo, es importante entender en este punto que estos objetivos deben estar
directamente relacionados con los objetivos corporativos y deben ser claramente interpretados y entendidos
en todos los niveles. El establecimiento sistemático de objetivos y metas jerárquicas adaptado a cada uno de
los activos y personas implicadas generará una imagen inequívoca de lo que se requiere del departamento y
de su personal.

2.2.2.3. Estrategia.
En el momento que la estrategia operativa de la planta ha sido establecida, el departamento de
mantenimiento puede crear los planes y programaciones asociadas a cada elemento y activo en el sistema. La
tarea principal de estos planes es determinar la naturaleza y la intensidad de la labor preventiva, esto afectará
directamente a la cantidad de trabajo correctivo. Hay numerosas técnicas disponibles para la realización de
este tipo de análisis y la selección de las mismas depende de muchos factores (por ejemplo, el tipo de
industria en cuestión y el nivel de detalle requerido).

• BCM incorpora una técnica “de arriba a abajo de abajo a arriba” o TDBU “Top Down Bottom UP’,
técnica que es razonablemente sencilla y pragmática. Se centra en la comprensión de las necesidades de
los usuarios a través de un estudio de arriba a abajo. Estas necesidades son atendidas por un simple
análisis de abajo hacia arriba que tiene por objeto identificar todos los equipos que tienen actividad de
mantenimiento y determinar una estrategia para cada uno de ellos. Sin embargo, no proporciona el
mismo nivel de análisis de fallos que el RCM, el cual los clasifica y prioriza convenientemente.

• El RCM estudia cada pieza del equipo para responder a siete preguntas básicas. La primera de las cuales
tiene por objeto establecer la forma en que afecta esa pieza a la empresa durante un fallo, Moubray
[205]. Se realiza a continuación un estudio en profundidad de las probables causas del fallo a través de
“Análisis de Modo de Fallo y sus Efectos”, más conocido como AMFE, siendo este un enfoque más
sistemático. No tiene los mismos objetivos que BCM y tiende a buscar la identificación de los modos de
fallo del equipo más críticos con el objetivo último de la mejora de la fiabilidad, perdiendo quizás la
perspectiva de negocio.

Ambos TDBU y RCM, proporcionan métodos adecuados para evaluar la mejor manera de conservar el
equipo, pudiendo ser combinados si es necesario. Cualquiera que sea el método elegido, el resultado
culminará en un plan de mantenimiento para cada activo, la definición de la carga de trabajo y los recursos
necesarios para garantizar que se cumplan las necesidades de los usuarios.

Estos planes deben ser introducidos en una programación global (manual o a través de un GMAO), que
debe ser negociada y acordada con la función producción. Históricamente, este calendario se ha realizado
manualmente y expuesto en grandes carteles, requiriendo mucha mano de obra para el control de las
actualizaciones del mismo. Esta situación ha mejorado en gran medida por la introducción de los programas
de gestión de mantenimiento GMAO, actualmente disponibles. Sin embargo, hay que ser plenamente
consciente de la enorme cantidad de horas-hombre que requiere la actualización y la recuperación de
información en estos sistemas informáticos.

Este programa, no solo debe contener información sobre la manera adecuada de mantener el equipo,
también debe tener en consideración todos los aspectos que afectan a la forma en que la planta se utiliza en
relación al equipo, es decir, patrones de cambio en la producción, redundancia en planta y ventanas
temporales de oportunidad. Compilar esta información es casi imposible sin la ayuda de la alta dirección y de
cualquier departamento que tenga contacto con la planta.

2.2.2.4. Organización.
El programa de mantenimiento tendrá un gran impacto en el nivel y la naturaleza de la carga de trabajo
generada (preventiva, correctiva y modificaciones). Esto, en conjunción con factores tales como el diseño de
la planta y los patrones de operación, tendrá un impacto considerable en el diseño de la “organización del
mantenimiento”. La organización depende de tres áreas de decisión clave a saber, la estructura de los

47
recursos presentes (humanos y activos), la estructura administrativa y los sistemas de control necesarios para
monitorizarlos.

El primer elemento es la estructura de recursos, es decir la ubicación geográfica de la mano de obra, los
repuestos, las herramientas y la información de los equipos, su función, su composición, su tamaño y la
logística asociada a cada uno de ellos. El segundo elemento, la estructura administrativa, es la formación y
configuración de la toma de decisiones. Puede considerarse como una jerarquía de las reglas de trabajo,
clasificadas según la autoridad y la responsabilidad, para decidir qué, cuándo y cómo deberían llevarse a cabo
los trabajos de mantenimiento.

Se han formulado muchas teorías y opiniones referentes al diseño de una organización de este tipo, que van
desde las estructuras fuertemente jerarquizadas hasta las últimas propuestas sobre los equipos autónomos.
Una contribución importante que se expondrá en este documento es el enfoque de TPM (mantenimiento
productivo total) en su vertiente de mantenimiento autónomo. El TPM utiliza un proceso de “siete etapas”
que permite a los operadores asumir una parte de las tareas de mantenimiento, Wilmott & McCarthy [332].
Como con la mayoría de las filosofías, tiene tanto ventajas como desventajas.

• Ventajas: Las barreras departamentales son eliminadas y la flexibilidad es inculcada en la mano de obra.

• Desventajas: Se diluyen los niveles de cualificación y especialización en aras de la denomina polivalencia,

por lo que la medición del rendimiento de mantenimiento puede llegar a ser complicada si no se dispone
de un sólido sistema de recogida de datos.

2.2.2.5. Sistemas de control.

Como se ha mencionado, el tercer elemento en el diseño de una organización de mantenimiento es la
formulación de los sistemas de control de mantenimiento, el más importante de los cuales es el “sistema de
planificación del trabajo”. Define la manera en que el trabajo es planificado, programado, asignado y
controlado.

La función principal de un sistema de control es garantizar que una parte de la organización de

mantenimiento cumple con sus objetivos y para advertir a la dirección del grado de cumplimiento de esos
objetivos. Cuando los objetivos no están siendo alcanzados, el sistema debería ser capaz de ayudar a la
dirección en la confección de un plan de mejora de la situación. Kelly [150] sugiere tres maneras de lograr
esto:

1. Control de la productividad del mantenimiento: Se garantiza que los niveles presupuestados de

mantenimiento se están cumpliendo a la par que se logra la productividad requerida de planta.

2. Control de la eficacia de mantenimiento: Se garantiza que la fiabilidad prevista a largo y corto

plazo se está consiguiendo, es decir, que la predicción de vida útil está siendo eficaz y se está
llevando a cabo.

3. Control de la eficiencia organizativa de mantenimiento: Se gestiona el control de la eficiencia en

la utilización de mano de obra, materiales y herramientas.

Se considera que el primer punto (la productividad), es en realidad la culminación de los otros dos puntos.
Sin duda, una estrategia eficaz y eficiente en una organización conducirá inevitablemente a la productividad.
A pesar de ello no siempre es cierto pues en picos de trabajo de producción, se puede cumplir con la
productividad a costa de reducir la vida de los activos por malas reparaciones, ausencias de preventivos o
siendo ineficientes con elevados costes. Esta cuestión se tratará cuando se analicen los costes como nexo de
unión de la eficacia y la eficiencia en la función mantenimiento. El requisito fundamental en el diseño de un
sistema de control es hacer que el ahorro conseguido sea superior al coste de implementación y
mantenimiento del mismo, por la mejora que supone en la utilización de los recursos.

48
La organización de mantenimiento debe ser considerada como un todo sinérgico, es decir, un organismo
que es mucho más que simplemente la suma de sus partes. Este punto es importante y tiende a ser un
concepto complejo pues supone la admisión de que mantenimiento es más que un departamento, es una
función vital dentro de la organización.

2.2.2.6. Documentación.
El último elemento de la metodología descrita en la Figura 2.2 es el sistema de documentación. Esta es la
recolección, el almacenamiento, el análisis y la presentación de la información (calendarios, manuales,
gráficas, informes etc.…) necesarios para facilitar el funcionamiento de todos los elementos de la dirección
de mantenimiento. Esta gestión documental, ya sea manual o informática, desempeña un papel importante
en la medición de los resultados, ya que es el centro neurálgico del sistema de de control.

2.3. AJUSTE DE LOS OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO Y LAS

MEDIDAS DE RENDIMIENTO ASOCIADAS
2.3.1. La percepción común de los objetivos.
Se ha investigado la opinión del personal de mantenimiento en los distintos niveles en cuanto a “la
importancia de los objetivos”. Es evidente que la industria y los círculos académicos son unánimes en su
creencia de que los objetivos son vitales para las organizaciones de hoy en día. Están de acuerdo en que
deben estar directamente relacionados con los objetivos corporativos y deben ser comprensibles y creíbles
en el nivel a los que se destinan. Incluso con este entendimiento común, es difícil encontrar una compañía
que sienta que ha logrado sobresalir en este ámbito de la fijación de objetivos para mantenimiento y la
visualización común por el conjunto de la plantilla.

Aunque el principal objetivo de este libro está dirigido hacia la “medición del rendimiento de
mantenimiento”, la primera etapa de este proceso es identificar qué medir. Esto se logra mediante el
establecimiento de metas a través de una base amplia de objetivos firmes.

2.3.2. Clasificación de los objetivos de mantenimiento.

Este documento se articula en torno a la idea de que hay dos tipos principales de objetivos de
mantenimiento, “Eficacia del mantenimiento” y “Eficiencia organizativa”. Estas dos tipologías se discutirán
con más detalle más adelante, pero una descripción básica es la siguiente:

La eficacia de mantenimiento se refiere a la forma en que la planta cumple los requisitos de los usuarios, es
decir, la selección adecuada de la estrategia, mientras que la eficiencia organizacional se refiere a lo
optimizados que están los recursos para cumplir con la estrategia. La forma en que ambas encajan en una
estructura empresarial se muestra en la Figura 2.4.

La gestión de muchas empresas comparte estos conceptos, en el sector automoción se utilizan los términos
de efectividad de servicios y gestión de recursos, Rover Group [250]. Los planes estratégicos y de acción, así
como los documentos derivados de los mismos, suelen hacer referencia a estos dos tipos de objetivos.

De aquí en adelante, se tratarán las cuestiones relacionadas con el establecimiento de los objetivos y medidas
de la eficacia de mantenimiento, estudiando posteriormente las específicas de la eficiencia de la organización.
Obviamente, es demasiado simplista creer que estos dos tipos de objetivos son distintos. Pueden ser
discutidos por separado, pero en realidad están muy interrelacionados y constantemente colisionan entre sí.
La comprensión de esta relación es muy importante, especialmente en lo que contribuye directamente a los
costes de mantenimiento.

49
 Figura 2.4 Estructura general de objetivos

2.3.3. La fijación de objetivos de eficacia del mantenimiento.

2.3.3.1. Las necesidades del usuario.

En el apartado 2 se indicaba la importancia de comprender la función del departamento de mantenimiento
dentro de la empresa. Esta declaración, aislada en sí misma, será de poca utilidad pero indicará lo que se
espera de la gestión del mismo. Podría ser por ejemplo:

“garantizar y controlar la disponibilidad de los equipos productivos y calidad de producto terminado a un

costo mínimo”.
La mayoría de las veces, debe aplicarse una estrategia de mantenimiento que asegure que se cumplen estos
requisitos. La función más frecuente de la estrategia de mantenimiento es satisfacer las necesidades de los
usuarios, es decir, factores de la producción de plantas, los niveles de seguridad, la longevidad de los equipos,
la calidad, los residuos, el consumo de energía, etc., a un coste mínimo. La importancia que cada uno de los
usuarios le concede a los requerimientos mencionados varía de industria a industria. Por ejemplo en la
industria química la seguridad será el key factor, mientras que en una papelera puede ser la fiabilidad. Algunos
de estos requerimientos o necesidades de usuario son:

• Información fundamental en relación con el método de funcionamiento: horas, turnos, cortes previstos,
vacaciones, niveles de disponibilidad, etc.

• La calidad de los productos y la producción: tasas internas y externas de rechazo, unidades producidas
por hora, velocidad mínima y máxima, etc.

• Condición de la planta: longevidad de equipos, la apariencia, estado de conservación etc.

• Las normas de seguridad: número de accidentes, las normativas legales, etc

• Costes: por ejemplo los presupuestos.

50
Es evidente que una lista genérica de necesidades de la industria sería casi imposible de generar. Las
necesidades de una empresa son tan singulares como la propia empresa.

2.3.3.2. Las necesidades del negocio como desglose en cascada.

Esta información debe ser trasmitida en cascada, de manera descendente, para garantizar que cada empleado
entienda lo que son las necesidades de la empresa. Para que esto realmente se lleve a cabo, la dirección de
mantenimiento debe establecer y comunicar un conjunto completo de objetivos jerárquicos. La Figura 2.4
propone la forma en que la unidad empresarial conduce los dos principales tipos de objetivos de
mantenimiento, objetivos en la modalidad TOP-DOWN. Usando los cinco puntos mencionados en el
punto anterior, el objetivo general de un departamento de mantenimiento podría ser:

“Garantizar el funcionamiento de la planta de acuerdo al modelo establecido, manteniendo la calidad de los

productos y la producción dentro de los umbrales fijados y cumpliendo las normas de seguridad, todo ello al
mínimo coste de recursos”
A continuación, se decide lo que estos parámetros significan en realidad para cada uno de los ámbitos
jerárquicos. La declaración es claramente insuficiente por sí sola, ya que no indica cuál es el “patrón de
funcionamiento establecido”, ni cómo afecta cada parte de la misma a cada escalafón de la organización.

Una primera propuesta de objetivos para una instalación productiva podría ser:

1. Disponibilidad mayor del 95% por elemento (índice tipo clase mundial).

2. Número de piezas por hora producidas (umbral mínimo).

3. Número máximo de rechazos por lote.

4. Vida mínima de la planta (umbral mínimo).

5. Cero accidentes.

6. Presupuesto máximo a destinar (umbral máximo).

Una vez que los objetivos se han definido para cada área, se debe decidir si el siguiente nivel en la jerarquía
requiere sub-objetivos u objetivos aplicados a ese nivel. Es adecuado utilizar algún tipo de evaluación de la
criticidad en este punto para resaltar donde se debe poner especial atención. Sería complejo definir objetivos
para cada unidad en una planta de gran número de recursos humanos y materiales.

2.3.3.3. Factores clave en el establecimiento de objetivos.

Hay dos puntos importantes que deben recordarse a la hora de fijar los objetivos, a saber:

• El compromiso de la alta dirección.

Estos objetivos de nivel superior tienen que ser fijados por el equipo directivo y deben describir exactamente
lo que la empresa requiere de cada departamento con el fin de ser más competitivos o sobrevivir en el
mercado. Una vez que esta visión está suficientemente clara, comienza la tarea de definir los objetivos
departamentales parciales que apuntarán a este objetivo empresarial. Este proceso, tiene que ser impulsado
de arriba hacia abajo y no dejar que los directores de los departamentos se dispersen en caminos y objetivos
diferentes. La alta dirección debe asegurar que esta definición de objetivos se lleva a cabo de forma
coherente y comprensible.

• Comunicación inter-departamental.

51
Los objetivos deben ser formulados mediante la aportación de información de todos los departamentos que
pueden afectar o se ven afectados por el funcionamiento de la planta. Deben estar representadas un
conjunto completo de las declaraciones que cumplan las necesidades de todos. Por ejemplo, la organización
de la producción (el usuario) se encuentra en la mejor posición para establecer objetivos de rendimiento
mientras que el equipo de calidad puede sugerir una tasa de rechazo razonable. El departamento de
mantenimiento tiene la responsabilidad de evaluar la mejor manera de alcanzar estos objetivos o negociar en
su caso las modificaciones pertinentes en los mismos.

2.3.4. La medida de la efectividad de la estrategia de mantenimiento.

Un conjunto de medidas robusto permitirá a una organización vigilar su rendimiento, ya sea en pro de sus
propios objetivos, o como comparativa de una organización similar. Cualquier departamento podrá ser
analizado en profundidad con el fin de tomar decisiones de gestión o adoptar cambios en la política usada.
Un directivo con activos productivos a su cargo, para decidir dónde enfocar su atención, debe poseer una
comprensión real de lo que está ocurriendo Por ello, deben establecerse las medidas que proporcionen una
visión realista y fiel reflejo de lo que está ocurriendo en la planta. El esfuerzo de mejora deberá concentrarse
en áreas clave que sean cruciales para el negocio y no en actividades en las que el beneficio obtenido de esa
mejora sea reducido.

Como se discutió en el comienzo de este apartado, el presente libro sostiene que hay dos tipos principales de
objetivos, es decir, eficacia mantenimiento y de la eficiencia organizativa. Por lo tanto, tiene sentido que las
medidas puestas en práctica también deben clasificarse según estas dos categorías para asegurarse de que
están suficientemente alineadas con los objetivos citados.

Las medidas de mantenimiento relativas a la eficacia son más fáciles de medir y tienden a estar más
directamente relacionadas con la producción. Cuestiones clave tales como los niveles de inactividad, los
índices de accidentes y la mala calidad de los productos son visibles en cualquier industria y, por tanto,
bastante fácil de identificar. A menudo, la recogida de datos proviene de otros departamentos como
producción y calidad, ya que están en contacto directo con la planta y con frecuencia son los custodios y
recolectores oficiales de esos datos. Si la planta está funcionando adecuadamente, hace la vida más fácil para
todos en la empresa, creando un clima laboral muy positivo. Esta máxima suele favorecer precisamente ese
intercambio desinteresado y nada receloso de datos interdepartamentales.

Lamentablemente no es el caso del conjunto de medidas de la eficiencia organizativa. Incluso algunas de las
más elementales medidas de eficiencia organizativa, como por ejemplo utilización de mano de obra,
formación o datos de subcontratación son difíciles de medir y con frecuencia son índices fruto de
negociaciones sindicales, convenios colectivos o políticas corporativas de las compañías.

Cada objetivo está directamente relacionado con un aspecto clave de las necesidades de los usuarios. Por lo
tanto, cada medida debe armonizarse con cada uno de ellos para asegurarse de que se están cumpliendo. Al
igual que con los objetivos, no es factible una lista genérica de medidas independiente del sector industrial de
aplicación o del tamaño de la empresa.

2.3.5. Medidas de la eficacia del mantenimiento.

Aunque las medidas deben ser generadas específicamente para cada uno de los objetivos, hay algunos índices
comúnmente aceptados en toda la industria. Estos incluyen:

2.3.5.1. Fiabilidad.
“La probabilidad de que un ítem cumpla con la función que se le requiere en la forma deseada en todas las
condiciones pertinentes, en las ocasiones que se le demande o durante los intervalos de tiempo, cuando así lo
soliciten sus usuarios” , Green & Bourne [93].
Es evidente que esta es una medida importante en muchos sectores, especialmente los críticos de seguridad
tales como las industrias aeroespacial y energética, con especial énfasis en la nuclear. Se clasifica como

52
dependiente del tiempo o independiente según la base sobre la que se proyecte el parámetro. Es decir, la
base de proyección puede ser horas de uso, arranques, trayectos, etc.

2.3.5.2. Mantenibilidad.
Constituye una característica íntimamente ligada al diseño e instalación de los activos productivos y depende
menos de la operación de los mismos. Se expresa como la probabilidad (%) de que un ítem sea mantenido o
restaurado a una determinada condición en un período determinado de tiempo, cuando el mantenimiento se
realiza de conformidad con los procedimientos y recursos, Knezevic [153].

El mantenimiento está muy influido por las primeras fases de vida de los equipos, es decir, el diseño y la
instalación. De ello se deduce que esto tendrá algún impacto en el tiempo y por tanto en los costes asociados
al ciclo de vida completo. Esto ha llevado a poner mucho más énfasis en la fase de diseño en cómo se puede
restaurar de nuevo la máquina a sus especificaciones originales de manera simple. Conceptos tales como
“modularidad” y “normalización” son adoptados cada vez con más frecuencia para que se reduzcan al
mínimo los plazos de reparación.

2.3.5.3. OEE.
El “Overall Equipment Effectiveness” o OEE es la principal medida asociada con el concepto de
Mantenimiento Productivo Total, Mijten [191]. No se centra únicamente en los esfuerzos del departamento
de mantenimiento, sino, como su nombre indica, en toda la estrategia de la empresa referente a los activos
productivos de la misma.

Lo constituyen tres componentes, a saber:

1. Disponibilidad (%): El porcentaje de tiempo en que la planta está disponible para el uso de
producción.

2. Rendimiento (%): El rendimiento real en comparación con el rendimiento asociado al diseño.

3. Calidad (%): Porcentaje de producto terminado aceptable.

Se calcula simplemente multiplicando los tres componentes juntos. El OEE es una medida que por sí sola
no puede ayudar en la identificación de las causas fundamentales de los problemas. Es simplemente un
número, que puede ser representado gráficamente y analizada su tendencia en el tiempo. Los tres
componentes y la información utilizada para el cálculo de los mismos son las principales fuentes de datos
necesarios para comprender y diagnosticar los fallos. Es por tanto un ejemplo de indicador
interdepartamental global que puede subir en la jerarquía de la organización para uso de los directivos, pues
aporta información de producción, mantenimiento y calidad. Exige por tanto un trabajo colectivo de estas
tres funciones vitales de las operaciones de una empresa manufacturera para mejorar los indicadores de su
competencia, los cuales componen el OEE. Una caída del OEE será debida a una bajada en alguno de los
tres componentes que lo forman, esto va en línea con Wireman [334], que afirma que si un indicador
presenta una anomalía el nivel inmediatamente inferior en la jerarquía deberá explicar la causa de esa
anomalía.

2.3.5.4. Disponibilidad.
La disponibilidad es una medida valiosa y frecuente en la industria. Se define como la probabilidad de que un
equipo, componente o sistema se encuentre listo para funcionar, y que cuando se requiera su uso, éste entre
en funcionamiento y opere durante un periodo de tiempo determinado, Martínez [180].

La disponibilidad es función de los tiempos de operación, los cuales caracterizan a la fiabilidad, y de los
tiempos para reparar, que definen a la mantenibilidad.

53
2.4 EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
2.4.1. Objetivos de un departamento de mantenimiento.
La tarea principal del departamento de mantenimiento es equilibrar los recursos necesarios con el volumen
de trabajo a fin de cumplir sus objetivos (Figura 2.4). Los recursos dentro de cualquier organización,
principalmente la mano de obra, herramientas y repuestos, son caros y deben ser controlados de manera
efectiva con el objetivo de maximizar la rentabilidad y aprovechamiento de los mismos.

En el apartado 3, se ha esbozado un método de control de la eficacia de la estrategia de mantenimiento para

garantizar que la planta cumpla con las necesidades de sus usuarios. Esta tiene que ser equilibrada con la
eficiencia de la organización en la realización de los trabajos. Por ejemplo, cambiar las pastillas de freno en
un coche cada semana, independientemente de su condición, es una manera de garantizar que no va a fallar
por desgaste (es decir, eficaz), pero no es una solución eficiente. Incluso si las pastillas se han cambiado en
un programa basado en condición, seguiría siendo necesario evaluar el tiempo y el trabajo que se requiere
para llevar a cabo la tarea. Este sencillo ejemplo pone de relieve los principales elementos que se dan cita
dentro de una organización de mantenimiento, a saber:

• Estructura de los recursos: Los hombres, herramientas y repuestos necesarios para llevar a cabo las
tareas.

• Estructura Administrativa: La estructura de gestión para asignar y controlar el trabajo de la organización.

• Sistemas: La planificación de trabajos informes de costes, etc.

Figura 2.5 Equilibrio de recursos con el volumen de trabajo.

La forma, composición y ubicación de la estructura de recursos depende en gran medida de la industria y de

la consiguiente carga de trabajo (proactiva, correctiva y modificativa). En algunos casos tiene que ser muy
dinámica y capaz de hacer frente a la siempre cambiante demanda, mientras que en otros puede ser
relativamente estable, por ejemplo, un taller de revisión de automóviles.

54
La estructura administrativa debe ser diseñada para adaptarse a la compañía, así como a su actual política
organizativa. No sería adecuado el diseño de una estructura de mantenimiento estricta, multicapa y
fuertemente jerarquizada en una empresa que cree en las organizaciones planas, con gran flexibilidad y
polivalencia.

Los sistemas aplicados para el control de la organización deben ser rentables y capaces de realizar sus tareas.
Por ejemplo, la compra de un costoso sistema de gestión documental no es una buena idea si sólo hay unos
pocos planos y manuales de maquinaria para ser almacenados en el citado sistema.

Más adelante se esbozarán los principios de la elaboración de objetivos y medidas que son específicas de la
eficiencia organizacional. Antes de disponer de ese primer borrador de indicadores organizacionales, se
examinarán las tendencias clave que han influido en el diseño de una organización de este tipo en las últimas
décadas, evolución que ha marcado las diferentes pautas de medición del rendimiento hasta la actualidad.

2.4.2. Tendencias en el diseño de una organización de mantenimiento.

Durante los últimos cuarenta años se han producido cambios más o menos relevantes que han afectado a la
estructura tradicional de la organización de mantenimiento. Las cuestiones clave que se exponen tienen por
objetivo ofrecer una visión general del origen y finalidad de estas mutaciones organizativas.

2.4.2.1. La organización tradicional.

Hasta la década de 1970 era común en medianas y grandes empresas encontrar personal subcontratado
situado cerca de la planta, el cual se ocupaba de cualquier situación de emergencia y de trabajos menores.
Eran a menudo dotaciones sobredimensionadas para los picos de volumen de trabajo y para garantizar que
las habilidades y destrezas que pudieran ser necesarias estuvieran disponibles en todo momento. Los talleres
centrales actuaban como reserva y se hacían cargo de las tareas mayores o los trabajos que la primera línea de
equipos no pudiera controlar. Estos grupos de apoyo realizaban trabajos específicos bajo estrictas normas y
control por los equipos internos. La estructura administrativa, a menudo era centralizada y jerarquizada en su
diseño con una estricta demarcación de la función mantenimiento, es decir, producción operaba la planta y
mantenimiento la arreglaba y aseguraba la función producción. La eficiencia organizativa se veía afectada no
sólo por la excesiva dotación de recursos, sino también por el exceso de estructura de gestión y lo pesado y
rígido de la misma. Muchos de los recursos se duplicaban y la hostilidad existía tanto horizontal como
verticalmente en toda la empresa. Rey [249] sostiene que solamente las empresas que lucharon por derribar
esas barreras infranqueables de los gremios y los departamentos en pro de la polivalencia, a la par que
aplanaron las organizaciones apoyando los equipos de trabajo, sobrevivieron a la guerra competitiva en el
mundo de la manufactura que provenía de Japón.

Los dos primeros intentos para mejorar la situación aparecieron a mediados de los años setenta
centralizando más los recursos y el personal específico de ingeniería de planta. El propósito de la
centralización de recursos es reducir la duplicidad de la planta, disminuyendo la cantidad de recursos
necesaria en cualquier sitio y en cualquier momento. El segundo intento fue que los ingenieros de la planta
pasaron a depender de fábrica y a trabajar mucho más estrechamente con el personal de producción. Ambas
medidas lograron grandes mejoras en la eficiencia de las organizaciones, pero ninguna de las dos filosofías
contribuyó a mejorar la fricción horizontal y vertical que todavía existía. En general la situación tendió a
empeorar. Desde la década de 1980, sin embargo, han sucedido tres cambios que han tenido la mayor
influencia en la mejora de la eficiencia de organizaciones de mantenimiento, como se muestra a
continuación.

2.4.2.2. Flexibilidad de en el desempeño de tareas: La desaparición del oficio

La fuerte delimitación de tareas que existía en la década de 1970 fue mejorando lentamente por el aumento
de la flexibilidad en los oficios del personal de mantenimiento. Para que una carga de trabajo dinámica pueda
abordarse de manera eficaz, se deduce que el mejor método es a través de la utilización de una estructura de
recursos igualmente dinámica.

55
La multiplicidad de capacidades y habilidades, más conocida comúnmente como polivalencia, ha
desempeñado un papel relevante en esta filosofía de la agrupación de oficios y formación común de la
fuerza de trabajo en una amplia serie de aptitudes. Aunque las personas tienden a tener todavía un oficio
propio e individual, es decir un carácter gremial (por ejemplo, soldador, montador, electricista, etc.) en el que
son más competentes, son capaces de trabajar también eficazmente en otras disciplinas. No es raro ver las
descripciones de puestos en las organizaciones de “ingenieros electro-mecánicos” que se espera que actúen
como electricistas, instaladores, o incluso ingenieros de control en función de la carga de trabajo. Hay que
tener en cuenta que las fronteras entre los terrenos mecánico, hidráulico, eléctrico, electrónico o informático
no son demasiado evidentes en máquinas compactas y la necesidad de la polivalencia es imperiosa para no
tener dificultades en el diagnóstico de fallos en estas máquinas como afirma Monchy [202].

Esto ha influido notablemente en los centros de formación relacionados con la función mantenimiento. Es
por ello que ante las disciplinas clásicas de ingenieros eléctricos, electrónicos o mecánicos han surgido
ingenieros mixtos en especialidades como “mecatrónica” u organización industrial que pretenden dotar al
ingeniero de una visión técnica y organizacional más amplia para poder moverse dentro de las
organizaciones con más flexibilidad. La apuesta por estas titulaciones ha ido en claro detrimento de las
clásicas, muy especializadas en disciplinas y áreas de conocimiento.

Otro de los aspectos que ha mejorado la utilización de la fuerza laboral es la flexibilidad que se puede
encontrar en las horas y lugares de trabajo de los operarios. Muchas compañías ahora tienen numerosos
turnos o piden que sus ingenieros y técnicos no sólo tengan flexibilidad y movilidad dentro de propia planta,
sino que de vez en cuando pueden ser trasladados a otras plantas.

2.4.2.3. La fusión de los equipos de producción y mantenimiento.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) ha sido adoptado en los últimos veinte a treinta años en muchas
empresas en todo el mundo como una filosofía de mejora de la productividad de sus equipos. Aunque no
siempre producen los resultados previstos en todas las industrias, hay unos conceptos clave comunes a la
implantación de TPM y unas ventajas asociadas independientemente del sector industrial de aplicación. Dos
de los más importantes son el uso de “equipos multitarea” y “mantenimiento autónomo”, Smith & Hawkins
[266].

Ambos conceptos confluyen en la interacción entre los departamentos en el nivel más bajo en una empresa.
La responsabilidad se da a las personas más cercanas a la planta y a la máquina, otorgándoles el tiempo y la
formación para trabajar como un equipo multifuncional y dedicarse a la mejora de la fábrica al máximo de
sus capacidades. Este concepto se ha desarrollado aún más en algunas empresas en forma de “operador-
mantenedor”. Los operarios de producción son personas con oficio aprendido o se les da la formación
necesaria para llevar a cabo el mantenimiento del día a día de la planta mientras no están realizando
funciones de producción.

2.4.2.4. El uso de las contratas.

El uso de contratas para ayudar en los picos de trabajo o en tareas especializadas no es un concepto nuevo.
Se está volviendo más común sin embargo, la utilización del contrato de mantenimiento de forma más
global. Existen empresas que son ahora capaces de proporcionar los contratos de 100% de mantenimiento
para sus clientes, lo cual permite a estos centrarse en su negocio principal o “core business”. Este tipo de
acuerdo, pone toda la responsabilidad del mantenimiento de las instalaciones y la planta de producción en un
tipo de acuerdo “llave en mano”. La pérdida de ingresos debido a la falta de disponibilidad o la fiabilidad se
traducirá en fuertes multas, lo que indica que un buen servicio de este tipo estará ligado a unas cuantiosas
cantidades económicas fijadas en el contrato. Es evidente que está en el cliente y el contratista el interés de
maximizar la rentabilidad del departamento de mantenimiento y de los equipos.

56
2.5. LOS OBJETIVOS Y LAS MEDIDAS ORGANIZACIONALES
2.5.1. La necesidad de objetivos y medidas organizacionales
Suponiendo que se ha puesto en práctica una estrategia de mantenimiento adecuada y el rendimiento de la
planta está cumpliendo con los objetivos del mantenimiento, aun sería necesario maximizar la eficiencia de la
organización. De hecho, la cantidad de esfuerzo utilizado para la realización de esta tarea en diferentes
empresas varía enormemente dependiendo de muchos factores. Por ejemplo, en una instalación nuclear es
mucho más importante que ciertos chequeos de seguridad se realicen, sin importar lo que tardan en
completarse, en otro tipo de industria primaría la pronta finalización de pruebas para maximizar la
producción. En el caso de la central nuclear, primaría la calidad de los trabajos y la robustez de todos los
sistemas de control. La dirección de la planta debe poseer datos sobre el tiempo y recursos que cuestan los
controles, pero siempre primaría cualquier aspecto de seguridad por pequeño que fuera sobre una posible
pérdida de eficiencia.

La razón principal para optimizar la eficiencia organizacional “es maximizar la productividad del
departamento” (y en última instancia de la empresa). Esto se consigue mediante la ejecución de la estrategia
de mantenimiento que requiere la planta al mejor costo. En muchos casos, la eficacia de la estrategia de
mantenimiento es probable que sea más importante que la eficiencia de la organización. Sin embargo, la
disminución del despilfarro a través de un mejor control sigue siendo una parte importante de los objetivos y
funciones de la dirección de mantenimiento.

En este apartado se examinará cómo pueden fijarse objetivos, utilizando principios similares a los descritos
en la elaboración de los mismos, para la eficacia del mantenimiento. Sin embargo, es importante que
algunos puntos clave hayan sido descritos primero, a saber:

1. Factores humanos típicos que se encuentran en una organización de mantenimiento.

2. Las relaciones que existen con otros departamentos y dentro de una organización de mantenimiento
que la afectan directamente.

3. Componentes clave de una organización de mantenimiento.

2.5.2. Factores humanos.

Como se ha mencionado, los factores humanos desempeñan un importante papel en el funcionamiento de
una organización dinámica. Pueden ser descritos como las emociones y las relaciones que se pueden
encontrar integradas en cualquier grupo de personas que trabajan juntas.

Una definición más formal se puede encontrar en EASA [72]:“Los factores humanos tratan de
optimizar la relación entre las personas y sus actividades a través de la aplicación sistemática de
ciencias como la psicología o fisiología, todo ello integrado dentro de un marco de ingeniería de
sistemas”

Una lista predeterminada de factores no existe, y cada persona, departamento o empresa sin duda varían en
cualquier intento de comparación y extracción de un grupo cerrado de factores. Algunas emociones
humanas típicas y las relaciones asociadas a ellas que se encuentran en una organización pueden ser:
MORAL AMISTAD HONESTIDAD BUENA
VOLUNTAD

RESPETO CONFIANZA FLEXBILIDAD PERTENENCIA

MOTIVACIÓN COMPROMISO ENTUSIASMO ORGULLO

Tabla 2.1 Emociones típicas en una organización

57
La siguiente lista define los conductores de tales emociones y las relaciones que se establecen a través de
ellas:

SUELDO SATISFACCIÓN RELIGIÓN ESTABILIDAD

CON EL TRABAJO

LIDERAZGO DISCIPLINA FORMACIÓN COMUNICACIÓN

IMPLICACIÓN SEGURIDAD CULTURA PROMOCIÓN

Tabla 2.2 Generadores y estimuladores de emociones en una organización

Cabe señalar que aunque en este libro se han dividido los conductores de las emociones y las relaciones, en
realidad no existe tal división. Por ejemplo, la comunicación es un conductor y a la vez un factor de impulso
o relación, por lo que podría encontrarse en cualquiera de las dos listas.

2.5.2.1. Factores humanos en el mantenimiento

Todos los factores enumerados en el apartado anterior, afectan al funcionamiento de una organización de
mantenimiento hasta cierto punto. Sin embargo, tras examinar las tendencias en las organizaciones más
comúnmente implantadas, se ha llegado a la conclusión de que los que más afectan directamente a un
departamento de este tipo son:

1. De formación y capacitación: Un individuo o un equipo que no posee las competencias necesarias,

inevitablemente generará falta de confianza y necesariamente debe ser relavado del mando. Un buen
equipo de profesionales capacitados conseguirá el respeto de otros departamentos.

2. Posesión: La especialización en planta permitirá a un técnico u operario sentirse responsable de

cualquier máquina que se encuentre bajo su competencia. También se sentirá facultado para
proponer mejoras y modificaciones.

3. Participación: Un oficial de mantenimiento comprende perfectamente los procesos y sistemas que

componen la planta. Él quiere participar y sentir que se valora el sugerir mejoras.

4. Comunicación: Componente esencial en cualquier sistema, especialmente cuando están involucrados

los seres humanos.

5. Flexibilidad: Permitirá mejorar la eficiencia organizativa y promover el trabajo en equipo y el

compañerismo.

Muchos de los factores y de los conductores no se limitan a la organización de mantenimiento como si se

tratara de una isla en la empresa. Esta cuestión será tratada más en profundidad en base a la complejidad de
las relaciones que se encuentran actualmente en una organización cuya complejidad abarque varios
departamentos.

2.5.3. Interrelaciones organizacionales.

En todos los niveles de una organización, las relaciones que existen o bien obstaculizan o mejoran la función
de los distintos departamentos de una forma u otra. En el caso de un sistema productivo, los roles
adoptados son como sigue: Los operadores (por definición) operan o producen en la planta y fabrican el
producto, que a su vez proporciona los ingresos de la empresa. La propia planta contrata personal de
mantenimiento para mantener la fábrica funcionando a un nivel de rendimiento predeterminado,
considerando esto un accesorio negativo pero imprescindible. Los ingenieros redactan las especificaciones y
requerimientos para adquirir nuevos equipos o modificaciones en los existentes y el personal de calidad
realiza el seguimiento del producto para garantizar que se cumplen los requisitos del cliente.

58
Sin mirar demasiado a fondo pueden preverse varias zonas de fricción a lo largo y ancho de este escenario.
Estas fricciones pueden incluir:

2.5.3.1. Nivel fábrica

• Retribución: Las escalas salariales y los beneficios rara vez son uniformes en toda la empresa. Los
operarios de producción suelen estar peor pagados que los pertenecientes a otros departamentos y en
general, tienen más tareas de esfuerzo físico. Esto da lugar a un resentimiento y a una sensación entre
una pequeña minoría de los trabajadores de estar fuera de lugar en la jerarquía. Esto va unido
normalmente a que el nivel formativo de los operadores de producción es inferior al de departamentos
como calidad, finanzas, compras, ingeniería o el propio mantenimiento. De hecho, los presupuestos
formativos de las empresas van destinados a estos departamentos y rara vez a la gente de producción.

• Conflicto de Intereses: Aunque parece lógico que todos los departamentos dentro de una empresa
tengan los mismos intereses y objetivos, no siempre es así de simple. En muchos casos los técnicos de
mantenimiento necesitan tiempo para trabajar en el equipo, pero no pueden conseguir su liberación
desde el plan de producción. Esto es especialmente delicado en fabricantes que trabajan con una
filosofía JIT “justo a tiempo”. A menudo mantenimiento culpa a producción o a la dirección de no
dejarlos parar la planta, cosa que empeora cuando nadie por ambas partes comunica las razones de ello.
Este conflicto parte de la existencia de objetivos aparentemente contradictorios entre producción y
mantenimiento y el convencimiento de ambas funciones de estar adecuadamente alineados con la
estrategia de la organización.

• Polarización vertical: Las dos zonas de fricción anteriores existen de manera horizontal entre
departamentos, pero la fricción también se puede encontrar entre los oficiales, los supervisores y los
gestores (en cualquier combinación posible de los tres elementos), en forma vertical. El problema surge
cuando la persona supuestamente equivocada para algunos es promovida a un cargo superior y no le
gusta una determinada actitud de algún oficial o grupo de oficiales. Esto resulta especialmente visible en
la creación de equipos de trabajo TPM y la elección del líder del grupo, donde afloran estas fricciones
verticales con extrema facilidad.

2.5.3.2. Nivel de Gestión (supervisores y directivos).

Los problemas encontrados en el nivel fábrica pueden extenderse a través de toda la jerarquía. Algunas de las
fricciones más relevantes son:

• Rendición de cuentas: En las estructuras tradicionales, donde “la cultura de la culpa existe”, puede ser
posible encontrar relaciones frías y desconfiadas entre los supervisores departamentales y los gerentes o
directores. Cuando se producen los problemas, existe siempre la tentación de pasar la pelota de una
persona a otra para evadir la ira de los superiores.

• Status: Los directores de producción pueden no tener cualificación oficial o formal y pueden sentirse
inferiores a los ingenieros y técnicos del mismo nivel. Recíprocamente, los ingenieros pueden sentir que
son mejores que el personal de producción por disponer de una formación reconocida. Este tipo de
fricción suele existir también entre supervisores de mantenimiento e ingenieros del ramo altamente
cualificados.

Todos los puntos anteriores tendrán inevitablemente un efecto adverso sobre el rendimiento de los
individuos o grupos dentro de una empresa si se dejan sin control. Debe diseñarse una métrica adecuada
para que los directivos puedan controlar estos factores con cierta precisión y confianza. La única manera de
abordar esta cuestión, es tratar de contrarrestar las situaciones negativas con las positivas. Después de todo,
no hay una manera de evaluar fidedignamente la cantidad de afecto que siente una persona por otra y los
conflictos que pueden surgir de ello.

59
Anteriormente se han mostrado las prácticas más habituales como por ejemplo las pequeñas actividades en
equipo, la autonomía o la flexibilidad. Todas ellas inevitablemente contribuirán a eliminar los obstáculos o las
zonas de fricción que puedan existir. Las principales empresas japonesas (como Toyota y Honda) utilizan
conceptos tales como “kaizen” y “mantenimiento autónomo” por esta razón. Hay que resaltar que las
empresas japonesas se jactan de ofrecer las mismas oportunidades de tomar decisiones a todos sus
empleados por igual para que reine la armonía entre unos y otros, contribuyendo así a que se eliminen las
citadas fricciones. Sin embargo, encuestas realizadas por Centros de Investigación como Nikko indican algo
completamente distinto y presentan una situación ya vivida en otras industrias. Según estas encuestas el tan
alabado sistema japonés sería tan solo una ilusión, siendo la supuesta intervención de los empleados tan solo
una imposición de la dirección y de la presión del resto de compañeros, maximizando las fricciones, Sakiya
[257].

2.5.4. Componentes clave de una organización de mantenimiento.

Los componentes de una organización de mantenimiento, evidentemente, varían de una industria a otra e
incluso entre empresas del mismo sector. Se ha mostrado en el apartado 3 el por qué de la necesidad de un
modelo de planta, con el fin de decidir la mejor manera de mantenerla. La misma lógica se aplica al
departamento u organización necesaria para llevar a cabo ese mantenimiento. La Figura 2.6 esboza un mapa
de los componentes típicos de una organización con el fin de explorar donde pueden ser útiles determinado
objetivos.

Figura 2.6 Presentación de una organización de tradicional de mantenimiento

El modelo muestra cómo la información y el flujo de trabajo discurren por la planta. Es muy simplista, pero
da una indicación de la magnitud y la complejidad de una organización típica y su funcionamiento. No se

60
muestra donde hay feedback o existen interrelaciones porque no hay tal cosa en una organización
tradicional, siendo caótica y desordenada si las hubiera. No hay que perder de vista que la información en
una organización clásica solo fluye de arriba abajo y nunca de abajo hacia arriba, práctica que se ha
erradicado en los últimos tiempos. Estas relaciones (de feedback e interrelaciones) y su importancia, se
deben establecer de la misma manera que los requisitos de rendimiento de la planta, calculados en los
apartados anteriores. El modelo debe ser evaluado para cada planta y los componentes críticos (por ejemplo
un feedback pobre) deben detectarse y ponerse de manifiesto. Es decir, lo que hace años era un problema o
no existía (es decir el aporte de información de niveles inferiores a superiores) es ahora una ventaja y un “key
factor” del éxito del equipo de mantenimiento y producción.

Desafortunadamente muchos de estos enlaces permanecen ocultos y muchos factores no aparecen en este
modelo (por ejemplo, los factores humanos). Además, cada uno de los elementos (por ejemplo, el sistema de
información), generará un modelo complejo propio.

2.5.5. El ajuste de los objetivos y medidas de eficiencia organizacional.

Se han puesto de relieve los principales componentes de una organización de mantenimiento y algunos de
los problemas inherentes que existen dentro de ella. Los objetivos deberían ser fijados específicamente para
medir y mejorar la eficiencia de la organización con el fin de maximizar su contribución a la productividad.
Todo ello debe llevarse a cabo en conjunción con los objetivos fijados de eficacia del mantenimiento y se
debe tener en cuenta cualquier objetivo especificado por la empresa. Esto lleva a la optimización de la
eficiencia en la confección de la propia métrica, no realizando dispendios y duplicidades en las medidas de
rendimiento propuestas .Por ejemplo, la mayoría de las empresas miden índices genéricos como el
absentismo y la masa salarial en función de los valores globales de la compañía, por lo que sería un
desperdicio duplicar este tipo de análisis volviendo a calcular estos índices en el departamento de
mantenimiento.

La figura 2.7 muestra lo que debe ser la gestión con el único objetivo de la optimización de una
organización.

Escaso Suficiente Excelente

Los Output de
planta se ven EFICACIA Despilfarro de
afectados y se DE recursos y de
generan perdidas MANTENIMIENTO dinero
de ingresos

Se usan mas
recursos con lo que
se reduce la Ineficiencia EFICIENCIA
eficiencia y se
afecta a los Output
aceptable ORGANIZACIONAL
de planta

Compromiso entre eficiencia y eficacia

Figura 2.7 Optimización de la organización de mantenimiento.

61
La gestión por tanto es la herramienta que permite mantener los parámetros de eficacia y eficiencia dentro de
los márgenes de tolerancia con las siguientes consideraciones:

• Eficacia de mantenimiento: Es posible superar los objetivos de mantenimiento y que se malgasten

recursos produciéndose un despilfarro. Esto significa que la ventana de tolerancia de la eficacia debe
encontrarse centrada, es decir, la estrategia de mantenimiento debe ser lo suficientemente buena para
cumplir objetivos sin que se produzcan dispendios.

• Eficiencia de la organización: El objetivo es maximizar la eficiencia, pero es mucho más importante que
no obstaculice la eficacia del mantenimiento.

En el caso de de la eficacia del mantenimiento, anteriormente se ha descrito como las necesidades del
usuario pueden ser satisfechas mediante una estructura jerárquica de objetivos y medidas. Este no es el caso
con la eficiencia organizativa. La gestión debe tratar de maximizar la utilización de los recursos, sin
obstaculizar la eficacia del propio mantenimiento. Esto se puede lograr mediante la identificación de los
componentes y sistemas que tienen el mayor impacto en el control de la organización. Estos podrían ser:

• Oficiales de mantenimiento: Absentismo, horas extraordinarias, formación, etc.

• Contratistas: Porcentaje del plan de trabajo llevado a cabo por los contratistas.

• Almacén: Valor de inventario, el coste de las existencias, el coste de obsolescencia, los tiempos de
entrega y porcentajes de uso.

• Estructura administrativa: Índices de mano de obra directa a indirecta.

• Herramientas e Información: Uso, coste, las actualizaciones y las pérdidas.

• Trabajos de Planificación y Control: Retrasos en los trabajos, tiempo medio de reparación (MTTR) y el
rendimiento del personal.

El último punto que se ha señalado anteriormente (es decir, el rendimiento de los individuos o grupos), es
con diferencia, uno de los objetivos más controvertidos de las medidas que pueden establecerse. Se pueden
encontrar tareas tremendamente repetitivas que supongan un cálculo acertado del tiempo que se emplearía
en realizarlas pero es muy subjetivo en el área de mantenimiento y prácticamente imposible, cosa que en
producción con el MTM y otros métodos de medida y cronometraje es relativamente sencilla y ha dado
excelentes resultados, Arenas [13]. En estas tareas repetitivas, como aprietes de bornes o inspecciones
visuales, es decir tareas de mantenimiento preventivo, o rutas de predictivo como análisis de vibraciones o
tribología, la medición de muchos casos dictará lo que sucederá después, es decir será una predicción fiable,
en tareas de correctivo o modificativo, como se ha adelantado, la predicción es tarea imposible. Si los
oficiales se ven penalizados a la mínima, basando estas penalizaciones en comparaciones de sus tiempos con
métricas no contrastadas, se puede conseguir que las relaciones se deterioren rápidamente. Como se ha
explicado anteriormente, es vital que el personal dedicado a la recogida de datos sienta que lo que está
haciendo es en pro de los intereses de todos en la organización. Si se utiliza como un arma para dirigir con
dureza la eficiencia, estos datos se convertirán rápidamente en corruptos o inútiles.

En definitiva, la presión de los compañeros unido a unos principios básicos de gestión eficaz permiten
mejorar el rendimiento de un individuo o grupo. Los programas más modernos de formación en gestión
(por ejemplo, TQM o Gestión de la Calidad Total), apoyan este tipo de pensamiento. Se puede promover
una política eficiente dando la “propiedad y la responsabilidad” al nivel inferior de la organización, es decir a
la base de la pirámide, para que se fomente una cultura de trabajo en equipo y de flexibilidad laboral.

62
2.6. LA COMBINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
2.6.1. El punto donde coinciden estrategia y objetivos
La metodología propuesta en este libro, demuestra que existe una brecha entre la eficacia del mantenimiento
y la eficiencia organizativa. Un factor de importancia reside en el umbral mínimo de los costes asociados
con la eficacia de la función de mantenimiento. La razón principal es que los costes globales son en realidad
una combinación de los dos conjuntos de objetivos (eficacia y eficiencia) como puede observarse en la
Figura 2.8.
Coste

Figura 2.8 Coste total de mantenimiento.

Esto demuestra que el coste total de mantenimiento es de hecho la suma de la eficacia de mantenimiento y
los costes ocasionados por la ineficiencia. Por lo tanto, se deduce que el coste es un vínculo vital que
conlleva los dos objetivos juntos.
Se puede intuir que el objetivo y la medida de nivel más alto que debe ser guía en un departamento de
mantenimiento es la reducción al mínimo del coste total asociado a la función (Figura 2.9). O para ser más
específicos, el cumplimiento de todos los objetivos y metas a un costo mínimo, según expone Mitchell
[199], con el fin de maximizar la productividad.

2.6.2 El costo del mantenimiento

Este objetivo de alto nivel relativo a los costes sólo puede controlarse si se incorpora a la empresa un sistema
robusto de recogida de datos. Esto se lleva a cabo mediante la creación de centros de costes jerarquizados.
Estos “centros” pueden ser agrupados según características diferentes, tales como maquinaria, proyectos o
departamentos (o combinaciones de ellos). Una vez que esta estructura se ha creado (por lo general
propuesta por el departamento de finanzas), es fácil identificar y representar todos los costes dentro de cada
uno de ellos.

Los centros de costes no suelen ser en cascada descendente hasta llegar a activos o personas concretas.
Aunque ciertas personas o equipos clave pueden tener un centro de contabilidad asociado, es mucho más
común detener esa descentralización descendente en procesos o equipos de trabajo compuestos por varias
personas. Evidentemente, a menudo las necesidades de gestión de mantenimiento llevan a centrar su
atención en el nivel más bajo de un sistema de este tipo con el fin de determinar exactamente cómo se
distribuyen los costes, pero esto conlleva el manejo de un acervo de datos de grandes dimensiones y un

63
sistema documental complejo. Este proceso se ha visto mejorado en los últimos años a través de la
introducción de software de gestión de activos (GMAO), de gran difusión en la industria, diseñado para
capturar, almacenar y procesar ingentes cantidades de datos. La implantación de este tipo de sistemas
permite acumular elevadas cantidades de información para una multitud de características asociadas a los
activos o al personal mantenedor, por ejemplo los costes de cada uno de los componentes o recursos.

Figure 2.9 El coste global de mantenimiento como objetivo.

La industria energética y petroquímica ha desarrollado en los últimos años sofisticadas herramientas de

apoyo para la toma de decisiones en la gestión de activos, Van Rijn [323]. Estos sistemas ayudan a la
simulación gráfica de los fallos del equipo. Permiten detallados análisis de simulaciones de costes y tipos de
fallos. Esta utilidad es relevante, ya que el coste de fallo puede ser directamente comparado con los costes de
reparación o sustitución. Estos complejos sistemas de minería de datos o Data Mining se basan como se ha
dicho anteriormente en datos abundantes y de calidad.

Lamentablemente, incluso con este tipo de sistemas implantados, todavía hay complicaciones en la
evaluación del coste real de la función de mantenimiento. Antes de abordar esta cuestión, es necesario
determinar qué tipos de gastos contribuyen con más frecuencia e importancia al coste total de un
departamento de mantenimiento.

2.6.2.1 Costes “Hard” y “Soft”.

Se propone la clasificación como gastos, en “hard” y “soft”. Gastos hard se refieren a aquellos que son
fáciles de identificar y medir mientras los costos soft son los que son mucho más difíciles de localizar e
identificar. Los directores financieros en su mayoría están interesados en los costes “hard” a través de la
utilización de los recursos (es decir, los hombres, herramientas y piezas de repuesto) y la pérdida de ingresos
debido a la inactividad. El hecho de que sean más fácilmente identificables convierte la determinación de los
costes de la eficacia de mantenimiento en una tarea relativamente sencilla. Este tipo de información, es
exactamente la que un paquete de software está diseñado para recoger.

Los costes evitados son un ejemplo de coste “soft”. Así por ejemplo, el ahorro que supone un análisis de
vibraciones o un equilibrado in situ respecto al accidente ocasionado por la avería en caso de no intervenir,
es de una complejidad que finanzas no suele entrar. Entre otras cosas porque los costes “soft” están

64
asociados a una componente técnica importante en su propia concepción y no pueden ser calculados por
finanzas sin una ayuda activa del departamento de mantenimiento.

2.6.2.2. La formulación del coste de mantenimiento.

Como era de esperar, los costes relacionados con la eficiencia organizacional tienden a ser más difíciles de
medir, por tanto, “blandos” por naturaleza. Además, algunos de ellos tienden a estar ocultos dentro de los
costes “hard”, lo que complica considerablemente la cuestión. Por ejemplo, un plan de formación
insuficiente puede desembocar en un técnico que falle en la diagnosis de una avería (causando elevada
indisponibilidad). Los costes reales asociados con la lentitud del diagnóstico o el fallo en esa diagnosis son
muy difíciles de identificar, pero el costo total de la avería es relativamente sencillo.

Otra complicación es que el coste total de mantenimiento se ve directamente afectado por factores fuera del
control de la organización, tales como mal funcionamiento y diseño. Una máquina con un defecto inherente
a las características de diseño o métodos de producción erróneamente combinados (mal uso del equipo por
el operario), inevitablemente implicarán al departamento de mantenimiento de alguna manera. El uso de los
recursos de mantenimiento para identificar y resolver este tipo de problemas es aceptable sólo si los costes se
separan de la carga de trabajo ordinaria y no sufre imputaciones erróneas que se puedan confundir con
sobreinversiones o dispendios del departamento.

Estos tipos de costes deben ser distribuidos entre los principales factores que afectan a la planta de
producción y mantenimiento de los recursos, a saber:

1. Diseño.

2. Operación.

3. Mantenimiento.

2.6.2.3. La necesidad de comprender el coste de la ineficiencia

Lamentablemente, la evaluación del nivel de los costos “soft” en el conjunto de los costes de mantenimiento
es una cuestión mucho más compleja. Como se ha explicado anteriormente, tienden a estar interrelacionados
con los costos “hard”, por lo tanto, son difíciles de extraer. Esto plantea el interrogante del grado de
exactitud necesaria que se necesita del coste de la ineficiencia

Si la planta está funcionando de acuerdo a los parámetros establecidos y el coste total de mantenimiento se
conoce, entonces es probable que no sea necesario un conocimiento exhaustivo de los costos soft. Por
supuesto, un ítem en particular se puede analizar por separado si es necesario a través de procedimientos o
programas informáticos. Por ejemplo, si una planta es muy compleja debido a la alta tecnología usada y
requiere personal de amplia formación, entonces puede ser necesario identificar todos los gastos
ocasionados por la escasez de personal cualificado de cara al plan de formación a proponer. Queda como
conclusión la necesidad parcial y coyuntural de conocer ciertos costes “soft”, por lo que no debe ser motivo
de gasto innecesario de recursos el calcular costes que no se necesitan para el cuadro de mando.

Con el sistema estructurado para medir el rendimiento de mantenimiento que ha sido mostrado y
desarrollado a grandes rasgos, se deben revisar los problemas genéricos de medición de rendimiento
anteriormente enunciados.

2.7. CONCLUSIÓN.
2.7. 1. Problemas asociados a la medición del rendimiento del mantenimiento.
En el apartado primero, se han expuesto los seis problemas principales asociados con el desarrollo y
aplicación de un conjunto amplio de medidas del rendimiento del mantenimiento. Después de haber

65
expuesto las bases de formulación de la métrica a emplear, se van a volver a examinar estos problemas para
garantizar que cada uno de ellos ha sido abordado en toda su complejidad.

2.7.1.1. Demasiados datos y poca información

Problema: La adquisición de datos ha pasado a ser relativamente simple y barata a través de la introducción
de modernos y potentes sistemas de hardware y programas informáticos. Sin embargo, el acerbo enorme de
datos es un problema en sí mismo. ¿Qué información se debe extraer de ello?

Solución propuesta: Si recoger los datos es simple y barato, entonces no hay razón para que no sean
recogidos. Esto, se realiza mediante la instalación correcta de un paquete de software en primer lugar,
elección de los datos fundamentales y en la medida de lo posible, que los campos sean rellenados
automáticamente mientras las órdenes de trabajo se van ejecutando, para no hacer excesivo consumo de
recursos humanos asociados a la recolección de estos datos. Es decir, todos aquellos datos que se puedan ir
incorporando de manera automática al sistema a través de SCADAS, CBM o interfaz con los ERP de planta
deben ser integrados, pues el almacenamiento y procesado es económicamente muy poco costoso. Esta
información, aunque no tengan una utilidad inmediata, puede servir en un proceso de “Data Mining” para
identificar relaciones, tendencias o aportar soluciones a problemas de causa oculta.

Sólo cuando los datos son más difíciles de recoger, es necesario decidir si su valor para la empresa vale la
pena en esfuerzo y coste. Ello se logra estableciendo lo que es importante para la empresa, es decir,
analizando cuidadosamente su jerarquía de objetivos. Una vez que las necesidades del usuario/empresa sean
plenamente comprendidas, será posible decidir sobre la estrategia de mantenimiento, su organización y los
sistemas necesarios para cumplirlas. Estas medidas son puestas en marcha para asegurar el adecuado
funcionamiento de los mecanismos asociados al cumplimiento de los objetivos estratégicos. La información
necesaria para confeccionar las citadas medidas es la clave de los datos que deben recogerse. Por ejemplo, si
la planta de producción es vital para una empresa, todos los factores que pueden afectarla tienen que ser
monitorizados. Si sólo se recogen datos de la salida de los procesos de la fábrica (producto terminado),
entonces el análisis de cualquier déficit detectado en el sistema será muy difícil de diseccionar (sobre todo
cuando conlleva la evolución temporal de algún parámetro).

2.7.1.2 El número de Indicadores de rendimiento, la propiedad de los datos y los

aspectos a cubrir.
Problema: ¿Cuántos indicadores se necesitan para vigilar eficazmente el rendimiento de un departamento
de mantenimiento? Woodhouse [338], ha analizado cuadros de mando en empresas con más de cuarenta. El
autor sugiere que lo ideal sería que se mantenga a un máximo de seis por cada capa de la organización.

Solución propuesta: Mediante la identificación de las características clave o key factors se debe limitar la
cantidad de indicadores utilizados. Por supuesto, el usar “seis” medidas es sólo una sugerencia, lo más
importante hacer un seguimiento de todas las cuestiones fundamentales para el desempeño del
departamento, pero teniendo en cuenta la capacidad de asimilación y gestión de un número limitado de estos
indicadores. Los cuadros de mando con enormes cantidades de indicadores no facilitan, sino que
obstaculizan la labor para la que se confeccionan.

Es importante abordar el tema de la propiedad de los datos y de la necesidad de contar con el resto de la
organización para la confección del cuadro de mando. Muchas veces, el departamento de mantenimiento se
ve desbordado en sus funciones por la inexistencia de históricos suficientes para promover la creación de
determinados indicadores. En una organización multifuncional, es muy posible que otros departamentos
estén recopilando algunos datos cruciales para la generación de estos parámetros y puedan compartirlos. Por
ejemplo, puede ser relativamente simple para el departamento de producción recopilar datos sobre la
disponibilidad o la fiabilidad. El personal de riegos laborales, conocedor de la seguridad de los equipos para
con las personas, es ideal para el conocimiento de los índices de accidentes o de vigilancia tan estudiados en
UNE 15341 [318] y de tanta importancia en los cuadros de mando actuales, compras y finanzas dispondrán
de la cuantía de las contratas y los efectivos subcontratados en cada momento, mientras que el personal de
recursos humanos está en la mejor posición para conocer datos sobre el absentismo y las horas extras

66
facturadas por el personal del departamento así como las proporciones exactas de personal directo, indirecto
por turnos, en determinadas épocas, antigüedad, formación etc.….

2.7.1.3. Objetivos y medidas.

Problema: Hay casos en que departamentos de la misma empresa tienen intereses que entran en conflicto
en relación con el mantenimiento de sus equipos. Un ejemplo clásico puede ser la elección de un sistema de
gestión de activos en una gran empresa. El departamento financiero, mantenimiento y el departamento TIC
es casi seguro que tienen diferentes necesidades y puntos de vista en torno al tipo de software, hardware,
plataforma a usar, contrato de mantenimiento y actualización del mismo, consultores vinculados a dicha
implantación etc.…

Solución: El propósito de los objetivos es garantizar que los esfuerzos de un departamento están alineados
con las necesidades de la empresa. Deben presentarse en forma de metas tangibles y deben carecer de
ambigüedad. Existen problemas cuando los miembros de la dirección de una empresa, dejan de fijar
objetivos al más alto nivel o no se aseguran de que estos objetivos, de existir, estén siendo correctamente
traducidos en sub-objetivos en niveles inferiores. Cuando la dirección se asegura de que los objetivos
marcados se traducen en objetivos a niveles inferiores, conducidos por esta dirección, y no dejados a la libre
interpretación de los mandos intermedios, desaparecen las ambigüedades que dan lugar a estos conflictos y
fricciones interdepartamentales por interpretaciones erróneas de los objetivos globales.

Los objetivos deben ser transmitidos en cascada de manera descendente, interiorizándolos cada
departamento y tomando posteriormente las medidas adecuadas conforme a la métrica adoptada a través de
los sensores seleccionados, garantizando así que todo el mundo está yendo en la misma dirección.

2.7.1.4. Tiempo que transcurre entre las acciones y el seguimiento de resultados.

Problema: En ocasiones existe un retraso entre un cambio de política y la aparición de resultados claros,
aparentes y evidentes asociados a ese cambio. Una segunda demora se puede encontrar entre la aparición de
los resultados y el momento en que se toma la medición.

Solución: Estos problemas, deben ser tratados de forma individual contra cada objetivo. No es realista
sugerir una respuesta general a esta cuestión. Una vez que para un objetivo se ha identificado una medida y
es puesta en práctica, el método de recopilación de datos y la frecuencia tienen que ser específicamente
adaptadas en función de los factores que intervengan: magnitudes físicas, factores humanos, financieros u
organizacionales.

Este problema se presenta a menudo con la selección de los sistemas de medida de la vibración cuando se
implanta una política CBM en la empresa ante el elevado parque de maquinaria rotativa existente. Se puede
optar por medidas realizadas con colectores portátiles y rutas de un operario realizando las mediciones, o un
monitorizado permanente o continúo a través de los sistemas de sensores fijados y cableados
específicamente para ello. El uso de uno u otro tipo de medidas viene determinado por dos factores
fundamentales:

• La seguridad del operario en la toma de datos.

• La rapidez con la que se desencadena el fallo desde que aparece una vibración anómala.

Esto indica que para cada medida y su sensor correspondiente, habrá una solución acertada en función de la
frecuencia necesaria de su medición y de los riesgos que entrañe para los equipos o las personas una
desviación de este parámetro.

67
2.7.1.5. Correlación escasa entre los síntomas observables y los riesgos subyacentes
Problema Se desconoce la existencias de ciertos riesgos, pudiendo no ser aceptable confiar sólo en
información obtenida después de que hayan ocurrido los acontecimientos, debido a efectos no deseados que
no han sido previamente cuantificados.

Solución: Se ha sugerido el uso de técnicas que permitan medidas proactivas, las cuales deben adoptarse
para reducir los riesgos. Cuando el fallo de equipo es costoso o peligroso, es posible identificar las
contramedidas a través de RAC (análisis de causa raíz) o mediante AMFEs. En caso de que la avería del
equipo no sea un problema importante para la empresa, todavía es necesario evaluar la seguridad que implica
para los empleados. Todas las tareas y situaciones que implican una cierta cantidad de riesgo deben ser
identificadas a través de una minuciosa evaluación de los mismos. Esto exige por parte de las empresas
actitudes proactivas ante situaciones que entrañan riesgos. No se puede simplemente colocar los sensores y
medir, para en función de estas medidas corregir las acciones redirigiendo el departamento hacia los
objetivos. Si hay riesgos asociados al proceso a medir, deberán ser colocadas las contramedidas de antemano.
Es lo que se conoce en CBM como la diferencia entre monitorizado de condición o vigilancia. Cuando por
criticidad para el proceso interesa monitorizar una máquina, se hace para detectar las averías previas a su
aparición y no tener costosas paradas por fallos no detectados. Otra cosa diferente, es una máquina que por
seguridad para el medio ambiente o los empleados puede desencadenar una catástrofe. Muchas de estas
máquinas previamente a ser contempladas para un CBM ya disponen (incluso de fábrica) de sistemas de
vigilancia (medidas proactivas).

Por ejemplo, en el indicador propuesto por la UNE 15341 [318] sobre accidentabilidad, evidentemente no se
puede situar el sensor y esperar a contabilizar el número de accidentes ocurridos en un plazo. Este indicador,
si bien útil y contemplado por todos los cuadros de mando, lleva implícito el uso de contramedidas desde el
primer momento y previas a la puesta en funcionamiento de ese cuadro de indicadores.

2.7.1.6. El coste y la motivación de los colectores de datos.

Problema El éxito de cualquier sistema de medición se basa en el método de recopilación de datos
utilizado. Datos escasos e incorrectos introducidos en un sistema darán lugar a informes pobres y de escaso
valor. Cuando se necesita la participación de la gente, la cuestión se vuelve aun más difícil

Solución: Los factores humanos se discutieron en apartados anteriores con el fin de aportar una visión
global a esta problemática. Se sugiere que sean la gestión de la actitud hacia la comunicación y un buen
liderazgo, los factores que desempeñen un papel crucial en este tema. Los oficiales sólo recogerán datos si
creen que vale la pena y los resultados se ponen a su disposición para libre consulta y uso. Si existe algún
riesgo de que se utilice en contra de ellos, entonces es casi seguro que no se tomarán de la manera adecuada.

Del mismo modo, si después de un tiempo el uso de los datos no ha servido para nada, han caído en el
olvido y no se ha transmitido el feedback producido por ellos a través de una buena comunicación, será
inevitable que se sienta por la oficialía como una pérdida de tiempo.

2.7.2. Un modelo para medir el rendimiento.

La información y referencias sobre la medición del rendimiento de mantenimiento son a menudo
contradictorias y casi siempre específicas de la industria en la que fueron creadas. Hay que señalar que
muchas de las cuestiones abordadas serán dignas de capítulos propios, como por ejemplo los factores
humanos.

Se ha tratado de definir un procedimiento genérico, lógicamente para alinear los esfuerzos de un

departamento de mantenimiento con los objetivos de su empresa. Se ha demostrado que las medidas de
rendimiento pueden ser concebidas y deben serlo con el fin de confirmar lo acertado de esta alineación entre
objetivos globales y departamentales. Con todo los que se ha discutido a lo largo de este capítulo, es posible
esbozar el procedimiento en su totalidad a través de un diagrama de flujo (Figura 2.10).

68
 Figura 2.10 Modelo para medir el rendimiento de mantenimiento.

El modelo está deliberadamente no especificado para una industria o un sector, se asegura así su carácter
genérico y su uso puede ser más amplio. Siguiendo este proceso, una empresa debería ser capaz de
reflexionar sobre la mejor forma de asegurar la integración de la función mantenimiento en sus necesidades
de negocio. Aunque el modelo de la Figura 2.10 se ha diseñado en torno a la función de mantenimiento, con
cierto nivel de abstracción podría adaptarse a cualquier función dentro de una empresa moderna. La fijación
de objetivos en un orden jerárquico, está llamada a asegurar que todas las funciones dentro de la empresa
trabajan juntas. Williamson [331] describe cómo el mantenimiento no es un departamento, sino una
responsabilidad compartida. Este concepto, sin duda, llegará a ser cada vez más común. Esta concepción del
mantenimiento refuerza la idea de que todas las funciones dentro de la compañía, debidamente alineadas y
trabajando juntas, se sustentan en cuadros de mando jerarquizados El fin último del trabajo cooperativo de
estas funciones será mejorar el rendimiento y reducir los costes, es decir una mejora cuantitativa de eficacia y
eficiencia.

2.7.3. Conclusiones.
Para la implantación de una métrica de rendimiento del mantenimiento se han puesto de relieve en el
presente capítulo los siguientes puntos clave:

2.7.3.1. Problemas de medición del rendimiento.

Los problemas de medición del rendimiento de mantenimiento son bastante genéricos. Aunque la solución
a cada una de ellas inevitablemente varía de una planta a otra, la verdadera causa de las complicaciones
surgidas en el uso de estas métricas, tienden a ser muy similares.

69
2.7.3.2. Factores Humanos.
Las complejas cuestiones relativas a los “factores humanos” es evidente que juegan un papel muy relevante
en el rendimiento de una organización. Muchas filosofías como TPM y TQM han reconocido y puesto de
relieve la importancia de este factor y han tratado de resolver la situación.

2.7.3.3. Datos.
Si se introducen en un sistema datos escasos o erróneos, sin duda se generarán informes de escaso interés y
utilidad. Es vital que los sistemas de recopilación de datos están diseñados de tal manera que los beneficios
de su empleo superen cualquier inconveniente. Del mismo modo, los recolectores de datos deben estar lo
suficientemente motivados para asegurarse de que aporten solamente información válida.

2.7.3.4. Función.
La comprensión de la función específica de una organización de mantenimiento dentro de una empresa es
un paso vital hacia el adecuado control de la misma. Este conocimiento, ayudará en la identificación de la
planta como usuario de la función mantenimiento y en la adecuada descripción de las necesidades que la
empresa requiere al departamento.

2.7.3.5. Objetivos.
Una organización moderna debe ser flexible y dinámica de cara a cumplir con sus objetivos.

• Los objetivos y las medidas deben ser constantemente evaluados y revisados para que puedan
permanecer alineados con las necesidades empresariales.

• Estos objetivos y medidas, deben ser transmitidos de arriba abajo y contar con el apoyo de todos los
niveles en la organización.

• Cada departamento y cada persona deben tener la oportunidad de participar en la determinación de las
necesidades derivadas de cada objetivo, no en la interpretación de los objetivos, cuya variedad
indiscriminada puede dar lugar a conflictos entre departamentos que piensan equivocadamente que
trabajan por los mismos ideales.

2.7.3.6. Medidas.
Es importante a la par que posible alinear las medidas con cada uno de los objetivos principales. No tiene
sentido fijar un objetivo para mejorar el rendimiento si no va a ser adecuadamente controlado o medido.

Los indicadores relacionados con la eficiencia organizacional tienden a ser difíciles de medir y de carácter
subjetivo. Es por ello que el personal de finanzas tiende a concentrarse en los costos provocado por el uso
de los recursos (es decir los costos “hard” derivados de la eficiencia del mantenimiento). Esto es mucho más
fácil de medir con el uso de sistemas GMAO, programados para capturar este tipo de información a través
de la gestión del volumen de horas de trabajo, compras de repuestos, contrataciones etc. Esta tendencia, ha
influido en que los indicadores más comúnmente usados de carácter organizacional hacen referencia a uso
de personal, horas de trabajos extra o porcentajes de personal directo o indirecto por la complejidad
subyacente en la medición de aspectos intangibles ligados a los costos “soft”, como capacidades de reacción,
habilidades o facilidad de trabajo en equipo.

2.7.3.7. Costes.
El coste total de mantenimiento es de hecho la suma de los costes asociados a la “eficacia del
mantenimiento” y de las pérdidas debidas a una “organización ineficiente”. Los costes se perfilan como un
punto clave del cuadro de mando por la importancia que representa el coste mínimo de la eficacia y la
reducción de la ineficiencia, los cuales se convierten en objetivos en sí mismos de la función mantenimiento.

70
 CAPÍTULO III

EL FACTOR HUMANO EN LA MEDICIÓN DEL

RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
3.1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el desarrollo tecnológico está al alcance de todas las empresas. La diferencia entre una
empresa buena y una empresa excelente, no se encuentra en la tecnología, sino en la potenciación del capital
humano. A pesar de que la tecnología va reemplazando cada vez más al hombre en las organizaciones de
producción, las empresas aún necesitan la presencia de seres humanos para operar y mantener sus máquinas.
Esta dependencia de los seres humanos conlleva asociada una constante fuente de posibles errores que
deberán ser reducidos al mínimo en el menor tiempo posible.

Dentro del campo de la gestión de activos, son múltiples los factores, que afectan a la confiabilidad de los
sistemas. Uno de los elementos principales que influyen en la confiabilidad de cualquier sistema de gestión
de mantenimiento de activos es lo que se conoce como “Factores Humanos”, que pueden definirse como
“las capacidades físicas y psicológicas de la persona, el entrenamiento y experiencia, y las condiciones bajo las que los individuos
deben operar, que influyen en la capacidad del sistema de gestión de mantenimiento de activos para alcanzar el propósito al que
está destinado”.

El interés y estudio de la influencia de los factores humanos dentro del campo del mantenimiento se ha
realizado principalmente en aquellos campos en los cuales la seguridad y confiabilidad son las normas
principales, ya que los factores humanos juegan un papel principal en lo referente a la confiabilidad de los
sistemas. Estos campos donde tan importante es el “Factor Humano”, son la aviación, las plantas petroleras,
petroquímicas, gas, generación eléctrica, nucleares, cementeras y demás campos donde un accidente conlleve
pérdidas humanas y/o económicas no admisibles. Puede observarse que son campos en los cuales la
seguridad, higiene y el medioambiente deben primar por encima de otros factores.

La importancia de los Factores Humanos dentro de la gestión de mantenimiento de activos se limita

temporalmente al periodo desde 1900 a la actualidad, intensificándose este factor en los últimos 50 años,
esto es debido a que los campos en los cuales es fundamental el Factor Humano han sido desarrollados
desde hace relativamente poco tiempo, y también a que la conciencia sobre la necesidad de confiabilidad de
los equipos, ha sido trasladada en los últimos treinta años del sector energético y aeronáutico al resto de la
industria.

En este capítulo se va a abordar la influencia del factor humano en la medición del rendimiento de
mantenimiento. Para ello, se va a enfocar esta influencia desde dos factores que la constituyen
inequívocamente, a saber:

• La problemática del factor humano en la medición del rendimiento, sea cual sea la actividad
desempeñada.

• El factor humano en la gestión del mantenimiento y en general en la función mantenimiento.

Será la conjunción de estos dos factores, la que arroje una serie de conclusiones sobre el uso de métricas para
la medición de la bondad de la función mantenimiento en el seno de una organización.

Aunque luego se profundizará en cada una de ellas, es de destacar que la medición del rendimiento en las
organizaciones es normalmente mal recibida, pues el punto de partida suele ser el intento de mejora de una
situación susceptible de cambio, es decir, las cosas se pueden hacer mejor de los que se están haciendo hasta
ahora.

La forma en que son realizadas estas mediciones del rendimiento es muy variada destacando:

• Evaluación externa, es decir una auditoria por alguien no vinculado a la propia organización

• Evaluación interna que puede constar de tres factores constitutivos:

73
 o Autoevaluación

o Evaluación por los subordinados

o Evaluación por los superiores

En cuanto al factor humano en mantenimiento, es tema de estudio desde las primeras implantaciones de
TPM, máxime cuando la historia de la función mantenimiento en las empresas está salpicada de cambios
organizativos en los que está función ha cobrado más o menos importancia, lo que ha tenido una influencia
evidente en los individuos vinculados a este departamento. Estas modificaciones han ido desde la
integración del mantenimiento en la producción, hasta la externalización de la función misma, con lo que la
moral, motivación u orgullo de pertenencia de sus componentes ha sufrido igual número de vaivenes.

Todo ello afecta a la medición del rendimiento de un departamento controvertido en las organizaciones y
normalmente mal considerado por su coste o por la percepción de sus servicios.

3.1.1 Introducción al factor humano

Los Factores Humanos son todas aquellas características y cualidades inherentes a la especie humana, tanto
físicas como psicológicas, que influyen sobre la capacidad de realizar el trabajo. Los Factores Humanos
incluirán, pero no se limitarán a los siguientes temas:

• La cultura de seguridad: la identificación de los elementos necesarios para fomentar una cultura de
seguridad.

• El error humano: el análisis del error y la cadena de errores.

• El rendimiento humano y sus limitaciones: los fallos en los sentidos, la percepción, la memoria, la
motivación.

• El entorno: la influencia del estrés y las condiciones ambientales.

• Los procedimientos, la información, las herramientas y las prácticas: la forma que inciden en el trabajo
diario.

• La comunicación eficaz: los fallos en la comunicación que dan lugar a fallos en el cumplimiento de las
tareas.

• El trabajo en equipo: el efecto del grupo, la toma de decisiones, la responsabilidad y el liderazgo.

3.1.2 Los factores humanos en las organizaciones

Una organización es un sistema dependiente de los seres humanos, afectando sus características tanto a su
estructura como a su funcionamiento. La gestión de las relaciones humanas, el llamado factor humano,
estudia las características e interrelaciones de los individuos y grupos dentro de las organizaciones y tiene en
cuenta estos factores en el diseño y la administración de las mismas.

En el caso especial del factor humano en el mantenimiento y la problemática asociada con este factor en
relación a la medición del rendimiento de la función mantenimiento en una organización, se analizarán por
ser los aspectos más relevantes los siguientes ítems:

• Las relaciones humanas entre el personal y las emociones que surgen de esas relaciones

• La gestión participativa

• Los grupos de trabajo autónomos

74
• Características individuales de comportamiento

• La necesidad de modelar ese factor humano

• Influencia de las teorías del comportamiento

Todos estos aspectos confluyen en la necesidad de tener en cuenta los factores humanos en mantenimiento
por las evidentes ventajas que se obtienen de su conocimiento y estudio, a saber:

Hay dos razones que deben ser tenidas en cuenta en el estudio de los Factores Humanos:

• Primero: Los sistemas productivos deben ser seguros. La seguridad es la prioridad en muchas empresas,
como producción energética, industria química, servicios hospitalarios o aeronáutica y esta información
ayuda a reforzar ese concepto de seguridad prioritaria

• Segundo: Si se es consciente de las tensiones y debilidades propias, se podrá minimizar el error,

ahorrando tiempo y dinero, a la par que se evitan frustraciones.

3.1.3 La necesidad del estudio de los Factores Humanos: El modelo SHELL

Los objetivos del estudio de los factores humanos son los siguientes:

• Adquirir la capacidad de comprender los fundamentos teóricos del complejo tema de factores humanos

• Dar descripciones generales haciendo un uso apropiado de ejemplos típicos

• Aplicar los conocimientos de una forma práctica utilizando procedimientos detallados

• Concienciarse de la situación en la que se realiza cualquier trabajo

Un modelo ampliamente extendido para el estudio del factor humano en las empresas es el conocido como
SHELL. El modelo “SHELL” fue primeramente defendido por el Profesor Elwyn Edwards en 1972 y
posteriormente se preparó un diagrama modificado para ilustrar dicho modelo, el cual realizó el
Comandante Frank Hawkins en 1975.

Los bloques componentes del modelo SHELL son Software, Hardware, Environment y Liveware. Cada
uno de estos bloques corresponde a hombre, máquina, entorno y procedimientos. En la figura, se disponen
de manera que muestran una representación gráfica de las conexiones asociadas a las relaciones existentes
entre los bloques. En este sentido, se sugieren las siguientes interpretaciones respecto al ámbito abarcado por
estos términos:

El Elemento humano (ser humano L), equipo (máquina H), y el soporte lógico (procedimientos, simbología,
etc. S) interactúan como sistema L-H-S en el entorno (E). Este diagrama de bloques no abarca las
conexiones que se producen fuera de los factores humanos (por ejemplo, entre equipo-equipo, equipo
entorno, soporte lógico-equipo).

Este modelo pone de relieve un aspecto relevante y es que gran parte de la interacción de un ser humano en
la empresa es con otras personas, no solo con las máquinas, lo que será fuente de innovación, creatividad,
eficacia, eficiencia pero también de fricciones, discusiones, ineficacias o ineficiencias cuando no se haya
cuantificado adecuadamente la importancia de estos factores.

El elemento humano “liveware”, es decir la persona, se encuentra en el centro del modelo. El ser humano,
se considera en general el componente más crítico y más flexible del sistema. Pero las personas están sujetas
a considerables variaciones en su rendimiento y sufren muchas limitaciones, la mayoría de las cuales son

75
actualmente previsibles en sus aspectos generales. Los componentes del sistema deben ajustarse
cuidadosamente si se quiere evitar estrés en el conjunto de bloques y su eventual ruptura.

Figura 3.1 Modelo SHELL

A fin de lograr dicho objetivo, es indispensable comprender las características de este componente central:

• Tamaño y formas físicas: En la concepción del lugar de trabajo y del equipo, desempeñan una función
vital las medidas del cuerpo que pueden variar de acuerdo con factores tales como la edad, la
procedencia étnica y el sexo. Los aspectos relativos a factores humanos deben proporcionarse en una de
las primeras etapas del proceso de diseño.

• Necesidades físicas: Las necesidades de las personas, tales como alimentos, agua y oxígeno son
estudiadas por la fisiología y la biología humanas.

• Características aportadas: Los seres humanos están dotados de diversos sistemas sensoriales que les
permiten recopilar información, tanto del mundo externo como de su propio mundo interno, lo que los
faculta para responder a los acontecimientos y para llevar a cabo las tareas necesarias. Pero todos los
sentidos están sujetos a degradación por una razón u otra y las fuentes de conocimiento en este campo
son entre otras la psicología y la fisiología.

• Tratamiento de la información: También en este caso las funciones humanas tienen limitaciones. Con
frecuencia, el diseño deficiente de instrumentos y sistemas de alerta ha sido el resultado de no haber
tomado en cuenta la capacidad y las limitaciones de tratamiento de la información por el ser humano. A
este respecto, influyen factores tales como el estrés, la motivación y la memoria a corto y a largo plazo.
La psicología y las ciencias cognitivas son las fuentes de conocimientos básicos requeridos.

• Características salientes: Una vez detectada y procesada la información, se toman decisiones y se

envían mensajes a los músculos para iniciar la respuesta deseada. Las respuestas pueden hacerse en
forma de un movimiento de control físico o pueden consistir en la iniciación de alguna forma de
comunicación. En este sentido, hay que conocer las fuerzas de control aceptables y la dirección del

76
 movimiento, para la cual la biomecánica, la fisiología y la psicología suministran los conocimientos
básicos requeridos.

• Tolerancias ambientales: Los factores ambientales tales como la temperatura, las vibraciones, la
presión, la humedad, el ruido, la hora, la cantidad de luz y las fuerzas de la gravedad, pueden repercutir
en el rendimiento y en el bienestar del ser humano. Las alturas, los espacios encerrados y un ambiente de
trabajo aburrido o lleno de tensión, pueden influir sobre el comportamiento y el rendimiento o
funcionamiento del ser humano. A este respecto, la información de base la proporcionan la medicina, la
psicología, la fisiología y la biología.

Todas estas características inherentes al cuerpo humano en su vertiente física o psíquica van a tener un peso
específico en la medición del rendimiento de cualquier actividad y en particular del mantenimiento, donde
todas ellas tienen un papel que jugar. Así por ejemplo, el estado físico de los técnicos de mantenimiento, su
edad media, su sexo o la influencia del entorno sobre su salud serán puntos de gran influencia en la medición
del rendimiento. Del mismo modo que su capacidad para asimilar información, procesarla y transmitirla,
permitirá dotar a la función mantenimiento de una adecuada gestión del conocimiento, medible según
indicadores propuestos, en pro de una eventual sustitución de factores humanos concretos y la no
desaparición de esos conocimientos con ellos.

Respecto al diagrama SHELL las interacciones más habituales en la función mantenimiento son las
siguientes:

3.1.3.1 Elemento humano-equipo (L-H): Esta interfaz es la que más corrientemente se considera
cuando se habla de sistemas ser humano-máquina. Por ejemplo: el diseño de los asientos para ajustarlos a las
características del cuerpo humano sentado; de pantallas que se ajusten a las características sensoriales y de
procesamiento de la información del usuario. Puede ser que el usuario no se dé cuenta de una deficiencia L-
H (persona-equipo), aun cuando pueda provocar un desastre. La gran virtud es la adaptabilidad del ser
humano con la capacidad de ajustarse a los efectos de tal deficiencia. Sin embargo, la deficiencia sigue
existiendo y puede constituir un peligro potencial. La ergonomía se ocupa en su mayor parte, aunque no
exclusivamente, de los asuntos de esta interfaz. En el caso del mantenimiento, como se verá más adelante, la
mantenibilidad está directamente relacionada con la interfase hombre máquina y redunda en la
disponibilidad y seguridad del sistema. Unas máquinas difícilmente reparables, con posiciones incómodas,
grandes esfuerzos físicos o simplemente dispersas van a generar crispación en esta conexión.

3.1.3.2 Elemento humano-soporte lógico (L-S): Esto abarca la interfaz entre el ser humano y los
aspectos no físicos del sistema, tales como los procedimientos, la presentación general de manuales y listas
de verificación, la simbología y los programas de ordenador. En esta interfaz, los problemas tal vez sean
menos tangibles que los involucrados en la interfaz L-H (persona-equipo) y, en consecuencia, más difíciles
de detectar y resolver (por ejemplo, la mala interpretación de listas de verificación o de simbología). La
interacción del personal con el sistema GMAO o el estricto cumplimiento de las normas de seguridad o de
los procedimientos internos de la empresa, va a marcar esta conexión. Además el personal de
mantenimiento gestiona numerosas garantías, contratos, compras etc.…que serán objeto de confrontación
entre los técnicos y el sistema. El propio sistema de medición del rendimiento entra en esta categorización y
será inevitablemente fuente de conflictos como se verá mas adelante.

3.1.3.3 Elemento humano-entorno (L-E): La interfaz ser humano-ambiente fue una de las que primero
se reconocieron en producción energética y aviación. Inicialmente, las medidas tomadas en este contexto
tenían por objeto adaptar al ser humano para afrontar el medio ambiente Más tarde se hicieron esfuerzos
por modificar el ambiente para ajustarse a los requisitos del ser humano (por ejemplo, mediante aire
acondicionado, e insonorización). Los accidentes y las lesiones son frecuentes en el personal de
mantenimiento, la modificación del entorno para que el trabajo entrañe pocos riesgos, incluso de medio o
largo plazo, como atmósferas respirables o posturas incómodas ha cambiado sensiblemente la peligrosidad
del trabajo de esta función.

77
3.1.3.4 Elemento humano-elemento humano (L-L): Se trata de la interfaz entre personas. La
formación y evaluación del personal de mantenimiento se ha realizado tradicionalmente de forma individual.
Si cada miembro del equipo era idóneo, se suponía que el grupo constituido por estas personas sería también
idóneo y eficiente. Sin embargo no siempre ha resultado así y durante muchos años se ha dedicado una
creciente atención al fracaso del trabajo en equipo. Los equipos de mantenimiento funcionan como grupos y
las influencias de grupo ejercen una función importante que determina el comportamiento y el rendimiento.
Un grupo de seres humanos no es la suma de sus partes. En esta interfaz, hay que tener en cuenta los
aspectos de liderazgo, cooperación de los miembros del grupo, trabajo en equipo e interacciones de
personalidades. Serán fruto de estas interacciones, cuando aparezcan y florezcan, emociones como la
motivación, la satisfacción o el resentimiento como se verá mas adelante. Este tipo de conexión humano-
humano genera la mayor fuente de conflictos y es crucial en la medición del rendimiento por la tensión entre
el elemento evaluador y evaluado al considerarse de facto un uso punitivo de la información aportada.

3.1.4 La aplicación de los Factores Humanos

El estudio de los Factores Humanos en mantenimiento permite diseñar e implementar programas de
actuación como:

• Diseñar los objetivos empresariales de modo que tanto empresarios como empleados tengan las mismas
metas, adaptadas en los correspondientes planes de acción de cada nivel.

• Desarrollar políticas internas y externas acordes con la comprensión del entorno integrando las
tendencias actuales.

• Evaluar las interacciones, ya que la clave del éxito o del fracaso está en la relación humana.

• Elaborar mejores metodologías aprovechando al máximo el capital humano.

• Generar mayor implicación en los objetivos comunes.

• Diseñar sistemas de seguridad, fiabilidad y disponibilidad, asegurando el bienestar y prosperidad.

Las teorías enumeradas a continuación, con más o menos relevancia y más o menos acierto en algún
momento de la historia, pretenden modelar y contemplar entre otros factores la relación entre las personas.

• El modelo mecanicista: monitoriza y controla el modo en que el trabajo se realiza desde el nivel mas
bajo; incluye el método, la programación y la dirección.

• Gestión administrativa: aplica los principios y las funciones de gestión estructural al diseño de una
organización y su funcionamiento.

• Gestión de las relaciones humanas: estudios de las características y las relaciones de los individuos y
grupos dentro de una organización, teniendo en cuenta estos factores a la hora de diseñar y administrar
de la misma.

• Toma de decisiones: se aplican procedimientos y modelos cuantitativos para la solución de los

problemas de gestión.

• Sistemas de gestión: Estudian las organizaciones como sistemas dinámicos que reaccionan con su
entorno, es lo que denomina una visión sistémica de la empresa. Analiza un sistema y lo descompone en
sus subsistemas, teniendo en cuenta el comportamiento y los aspectos tecnológicos y de gestión.

78
• Gestión de contingencias: considera que las características de una organización deben adaptarse a su
entorno interno y externo. Dado que estos entornos pueden cambiar, es importante ver la estructura de
la organización desde una perspectiva dinámica y en crisis permanente.

El intento de modelar a las personas desde una perspectiva sistémica o mecanicista, ha tenido resultados
magníficos en interacciones hombre máquina como se enunciaba anteriormente. El modelado de un
individuo en función de su edad, altura o corpulencia para adaptarlo a un trabajo repetitivo de cierto
esfuerzo físico puede ser modelado con éxito de múltiples maneras.

La perspectiva mecanicista hace uso del cronometraje o métodos y tiempos, de manera que se pueden
cuantificar y predecir los movimientos a realizar por los operarios además de condicionarlos, optimizarlos y
evitar lesiones o ineficiencias.

Es de resaltar la continua referencia a tareas muy repetitivas, que desaparecen en el momento que se entra en
el campo del mantenimiento, donde la perspectiva mecanicista tiene poco que decir para entrar en una
perspectiva mas orientada a la toma de decisiones unida a una gestión permanente de la crisis.

3.2 EL FACTOR HUMANO CONSIDERADO POR LA GESTIÓN

El primer gran desarrollo en el enfoque de las relaciones humanas fue el trabajo de Mayo [187]. Él estableció
que los factores psicológicos y sociales eran importantes para la satisfacción de los trabajadores y la
productividad. Se hicieron avances considerables durante el período 1950-1970, principalmente por Maslow
[182], Herzberg [108] y McGregor [188], en la comprensión de la motivación de los trabajadores.

Maslow [182] identifica y clasifica lo que él considera las necesidades del individuo, es decir:

Necesidades superiores

• 5. Auto-realización

• 4. Autonomía

• 3. Autoestima

Necesidades básicas

• 2. Sociabilidad

• 1. Seguridad

Herzberg [108] divide también las necesidades de las personas en las que son básicas (biológicas) y las que
son más elevadas (de crecimiento personal). A continuación, se identifican y cuantifican los factores que
afectan a estas necesidades, como se puede ver en la Figura 3.2

Herzberg [108] señaló que se trata de los factores que influyen en las necesidades más elevadas, de
crecimiento, las que pueden afectar a la satisfacción en el trabajo y por tanto en el entorno industrial. Estos
factores se encuentran en el contenido mismo del trabajo. Los factores que influyen en las necesidades
básicas son las que afectan a la insatisfacción laboral y estas se refieren al entorno de trabajo como se puede
ver en la figura precedente. Se hace hincapié en que los factores relativos al contenido del trabajo son los
verdaderos motivadores, siendo un trabajador motivado la respuesta a un estímulo interno que quiere
obtener la satisfacción del trabajo realizado. Es realmente importante por lo tanto el aspecto de la medición
de resultados como parte del trabajo de una persona y la forma en que esta lo realiza y lo sitúa en esa escala
de valores.

79
 Factores que conducen a la Factores que conducen a la
insatisfacción satisfacción

Realización, logros, exitos

Reconocimiento
Elementos que producen tanto
satisfacción como insatisfacción Contenido del trabajo
dependiendo de la política
Responsabilidad
usada
Promoción

Crecimiento

Política de la compañía

Supervisión
Elementos que siempre
Elementos que casi siempre producen satisfacción
Relaciones con los mandos
producen insatisfacción
Condiciones de trabajo

Salario

Relaciones con el mismo nivel

Vida personal en el trabajo

Relaciones con los subordinados

Status

Seguridad

Figura 3.2 Factores que afectan a las actitudes en el trabajo

El trabajo de McGregor [188] consiste en dos teorías: la llamada Teoría X sostiene el punto de vista
tradicional de que el trabajador debe ser controlado y dirigido por su aversión inherente al trabajo y la Teoría
Y postula que la mayoría de los trabajadores puede ser teledirigidos si sienten la satisfacción en el trabajo y
se han comprometido a un objetivo Estas teorías sirvieron para que los directivos tuvieran en cuenta en sus
objetivos las características del trabajador.

Las teorías anteriores, especialmente McGregor [188], han sufrido numerosas aplicaciones en
mantenimiento, de hecho el TPM es un intento de evolución de la teoría X a la teoría Y, con el
convencimiento de que una estructura mas plana dotando de autonomía a los trabajadores iba a aumentar la
productividad.

Del mismo modo se puede concluir que la pirámide de Maslow [182] tiene una validez absoluta en el campo
del mantenimiento en lo que a necesidades se refiere en tres aspectos básicos:

• Es difícil conseguir orgullo de pertenencia cuando la parte baja de la pirámide no está cubierta, es decir,
no hay un salario que respalde al operario y a su familia. Estos sentimientos de pertenencia son propios
de sociedades donde estas necesidades básicas están cubiertas.

• La implantación de equipos de trabajo ha dotado a los individuos de elevada autonomía, haciendo crecer
mucho más rápidamente la autoestima y el reconocimiento externo. Un factor que irrumpe es la
subcontratación, donde la no pertenencia a la organización lleva a un escaso reconocimiento a la par que
una merma de sociabilidad que impide ese crecimiento personal del operario.

• En el caso especial de mantenimiento, la accidentabilidad como se ha mencionado anteriormente es

elevada por la intervención de máquinas con barreras bajadas etc.… El uso de adecuados equipos de
trabajo en alturas o las protecciones que establecen los organismos reguladores en energía o química

80
 favorecen que el empleado se sienta protegido y querido, por lo que puede desarrollarse en sus niveles
superiores.

Herzberg [108] en línea con Maslow [182], proponía como se ha dicho una priorización de las necesidades
físicas por delante de las de desarrollo personal. Para el mantenimiento, la capacidad física de un individuo
también es importante. Tareas de aprietes o de transporte de repuestos se convierten en obstáculos
insalvables si no se dota al personal de la herramienta adecuada o del apoyo logístico necesario.

Durante este periodo, la opinión generalizada de los sociólogos industriales era que el trabajo se había
convertido en excesivamente controlado y aburrido. La filosofía predominante hasta el momento y la que
luego se impondría vienen reflejadas por la siguiente declaración de Matsushita:
Matsushita K. (Japanese Personnel Management. Tokio, 1982), durante un viaje a
Inglaterra, afirmó: “Para ustedes, la esencia de la administración consiste en tomar
ideas de las cabezas de los directivos y ponerlas en manos de los operarios
(oficinas y departamentos). Para nosotros, la esencia de la administración es
precisamente el arte de movilizar los recursos intelectuales de todo el personal y
ponerlos al servicio de la empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor que
ustedes los desafíos económicos y tecnológicos, sabemos que la inteligencia de un
grupo de directivos, por muy brillantes y capaces que sean, no basta para garantizar
el éxito”.

Este sentimiento de estructuras excesivamente jerarquizadas sin lugar a la innovación dio pie a los siguientes
cambios:

• Sustitución de instrucciones detalladas por objetivos claros.

• Aumento de la responsabilidad y dotación de mayores posibilidades de progreso, realizando labores

de planificación, organización, dirección y control de una función conjunta con otros empleados.

• Estudio de la organización de los puestos de trabajo con el intento de dar una mayor satisfacción de
las necesidades humanas.

• Sustitución de las actividades de control por otras que pretendían poner de relieve el desarrollo de
habilidades, como el mentor, adjunto o consejero.

• Configuración adecuada para construir equipos eficaces dentro del conjunto de empleados.

Durante los últimos 20 años ha habido múltiples aplicaciones industriales de este enfoque. Algunos de los
principales, se han centrado en el diseño de puestos con cierta autonomía, con énfasis en pequeños grupos
de trabajo autogestionados. La dirección y los sindicatos han trabajado juntos, aplicando (y modificando a
través de la experiencia) muchas de las ideas de trabajo en equipo y la gestión participativa, Swedish
Employers Confederation [284]. En el Reino Unido, sin embargo, ejercicios similares, en los años setenta,
relativos a la gestión participativa tuvieron un éxito limitado por no denominarlo fracaso, principalmente
debido a que el entorno industrial es muy diferente de otros entornos donde si lo tuvo, como los países
nórdicos y no era compatible el estilo de gestión tradicional con las “nuevas modas” participativas, Johnson
[128]. Este cambio sociológico en la industria tardó veinte años en producirse, en los noventa el Reino
Unido y su política industrial introducen una gestión participativa y equipos de taller con bastante
autonomía de gestión y crecimiento profesional (muchos de los cuales reflejan el concepto japonés de la
autonomía del operador-mantenedor de los equipos). Más recientemente, el clima industrial ha cambiado de
nuevo y llevado en la reducción de personal y a nuevas políticas de alianzas, que está cambiando el estilo de
gestión de los factores humanos. En algunos aspectos relativos al rendimiento del mantenimiento, es un
paso atrás de considerables dimensiones, por las erróneas implantaciones de subcontratas y las polivalencias
mal entendidas.

81
3.3 EL FACTOR HUMANO EN LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO
En el apartado anterior, se han expuesto los principales esfuerzos de los estudios sobre los factores
humanos, los cuales se han centrado en la identificación y comprensión de esos elementos, que hacen que el
trabajo de un empleado sea más satisfactorio y, por tanto, más eficaz en términos de objetivos
organizacionales.

Aquí, se analizarán los factores humanos desde un punto de vista diferente. El interés radica en la
identificación de los principales factores que influyen en los esfuerzos de la organización hacia el logro de los
objetivos del mantenimiento. Algunos (por ejemplo, un sentido de propiedad de los equipos, que afecta a la
fiabilidad y al rendimiento) afectarán el mantenimiento a través de objetivos y por ende a la eficacia de la
función mantenimiento y otros (por ejemplo, la motivación) a través de la eficiencia del uso de los recursos.
Es importante entender que la dirección puede emprender acciones para modificar los factores humanos,
por ejemplo la creación de equipos de trabajo a nivel de planta puede mejorar el sentimiento de propiedad
de los equipos.

Al identificar los factores humanos los siguientes puntos son relevantes:

• Es importante distinguir entre los factores humanos y las medidas que influyen en ellos

• Los factores humanos pueden interactuar entre ellos, por ejemplo, la moral afecta a la motivación.

• Algunos investigadores consideran que algunos factores humanos, tales como la buena voluntad
hacia la empresa, puede considerarse como dominante.

• Algunos indicadores de rendimiento proporcionan una medida de determinados factores humanos,

por ejemplo, el nivel de absentismo es un indicador de la moral. Este tipo de indicadores serán
fácilmente calculables como se ha propuesto en el capítulo anterior con la división en costes “hard”
y “soft”. El índice de absentismo es un parámetro fácilmente obtenible del ERP, por lo que el grado
de absentismo será fácilmente cuantificado. Otros parámetros no tan inmediatos, serán más difíciles
de obtener.

Cuando se auditan los departamentos de mantenimiento, se intenta obtener una idea de lo bien o mal que
están los factores humanos implicados en esta función (recuérdese que los factores humanos, el modelo de
costes y los parámetros RAMS constituyen la base del cuadro de mando de mantenimiento). No tiene
mucho sentido afirmar que la estrategia, la estructura y los sistemas son buenos, si no proporcionan la
información correspondiente acerca de los factores humanos.

3.3.1 El error humano y la influencia en los parámetros RAMS

Evidentemente los tres factores constitutivos de los indicadores actúan entre sí con fuertes interrelaciones.
Por ejemplo los parámetros RAMS, se ven tremendamente afectados por los factores humanos vinculados al
personal directo de mantenimiento y a las intervenciones realizadas. Así, el aspecto humano de estos
técnicos influye en los accidentes o fallos. Muchos problemas de mantenimiento y por ende variaciones de
fiabilidad y seguridad se producen al realizar:

1. Posturas delicadas debidas a espacios restringidos. Al no tener un adecuado apoyo del pie, llevan a la
fatiga de esa postura y como consecuencia, a cometer errores.

2. Movimientos de componentes pesados que llevan a un daño en la columna vertebral, como heridas
o lesiones leves en el trabajador.

3. Carecer o no realizar adecuadamente un recuento de las herramientas

82
 4. Carecer de indicaciones visuales claras, de acceso a la máquina y cerramiento de las mismas, lo cual
conduce a fallos después de realizado mantenimiento.

Otros factores comunes que hacen que se cometan errores son:

• La dificultad de entender la información de la tarea a realizar (órdenes de trabajo, manuales, etc.)

• Interrupciones durante la realización de la tarea, tales como por ejemplo: atender una llamada telefónica
o parar para ir a comer, pueden producir pequeños olvidos de graves consecuencias

• El no utilizar los elementos necesarios de iluminación, sujeción, etc... si lo requiere el puesto de trabajo o
la tarea.

• El propio diseño de las máquinas y de algunos componentes, que son difíciles de manejar, puede
presentar dificultad de manipulación para los trabajadores.

3.3.2 Influencia del factor humano en la mantenibilidad

Se ha comentado como determinados factores afectan a la seguridad durante las intervenciones. De la
misma forma, las reparaciones y su tiempo influirán sobre la fiabilidad del sistema, sobre la disponibilidad y
todo ello con la variable directa que tiene el equipo de mantenimiento, esto es, la mantenibilidad. La
mantenibilidad junto con la seguridad, son los dos parámetros RAMS donde más peso directo tiene el factor
humano del equipo de mantenimiento.

El objetivo de tener una medida de la mantenabilidad, es tener antecedentes y así poder optimizar los
tiempos y costos reales a través de la predicción. El enfoque basado en el tiempo empleado en el
mantenimiento es el más usado en la práctica. La pregunta que por supuesto surge es: ¿por qué son
necesarios diferentes tiempos para la ejecución de tareas de mantenimiento idénticas? Para proporcionar la
respuesta a esta pregunta, es necesario analizar todos los factores que intervienen en este KPI del factor
humano en mantenimiento. Los tres grupos que se dan a continuación son los más influyentes:

• Factores personales, que representan la influencia de la habilidad, motivación, experiencia, actitud,

capacidad física, vista, autodisciplina, formación, responsabilidad y otras características similares
relacionadas con el personal involucrado.

• Factores condicionales, que representan la influencia del entorno operativo y las consecuencias que
ha producido el fallo en la condición física, geometría y forma del elemento en recuperación.

• Entorno, que representa la influencia de factores como temperatura, humedad, ruido, iluminación,
vibración, momento del día, época del año, viento, ruido, etc. en el personal de mantenimiento
durante la operación de recuperación.

Así, los diferentes tiempos empleados en la ejecución de cada ensayo individual de la tarea de
mantenimiento, son el resultado de la influencia de los factores mencionados anteriormente.
Consecuentemente, la naturaleza de la tarea de mantenimiento también depende de la variabilidad de esos
parámetros. Analizando los factores anteriores, puede decirse que como resultado del elevado número de
parámetros en cada grupo por un lado, y de su variabilidad, por otro, es imposible encontrar la regla que
describiría de forma determinista esta compleja relación para la mantenibilidad. El único camino posible en
el análisis de mantenibilidad, es recurrir a la teoría de probabilidades, que ofrece una herramienta para la
descripción probabilística de la relación definida por estos factores. De los tres aspectos considerados, el mas
importante es sin duda el factor humano y la interacción hombre máquina en el proceso de reparación, lo
que influye notablemente en la cuantificación de la mantenibilidad, la reducción o aumento de la fiabilidad
del equipo y a la postre de la disponibilidad, la cual depende de los dos factores previamente mencionados.

83
En las tareas de mantenimiento, rutinario o no, influyen los factores humanos desde la perspectiva física de
los mismos hasta la perspectiva emocional, conformando una unión indisoluble de indicadores de la métrica
propuesta.

Al considerar la interfase de usuarios y personal de mantenimiento con el sistema, se deben tener en cuenta
sus características físicas. Siguiendo el pensamiento de Maslow [182] y Herzberg [108] los operarios deben
poder realizar su trabajo en condiciones físicas adecuadas para poder crecer en la pirámide de valores. Por
consiguiente, el objetivo principal del análisis antropométrico de mantenibilidad es considerar las
limitaciones de la actuación humana respecto al tamaño del cuerpo y la fuerza física. Se evalúa el acceso al
sistema, la localización, la disposición, el peso y el tiempo de reparación, incluyendo las características
humanas como parámetros de diseño, configurando el factor humano en mantenimiento un elemento
crucial y difícilmente sustituible.

El análisis debe verificar que el diseño propuesto para el sistema permitirá al personal de mantenimiento
acceder, retirar, alinear e instalar equipos con eficacia, dentro de los límites de trabajo del sistema y de su
entorno de mantenimiento operativo. La evaluación antropométrica identifica los requisitos para disponer o
reacomodar la localización y configuración del equipo, a fin de suministrar suficiente acceso y espacio de
trabajo para el personal de mantenimiento. La evaluación antropométrica identifica las características
estructurales y de los equipos que impiden la realización de tareas por inhibir o dificultar los movimientos del
personal de mantenimiento. Una evaluación antropométrica compara los datos estadísticos de las
proporciones del cuerpo del usuario con el espacio de trabajo y la configuración del equipo previstos para el
mantenimiento. Normalmente, en las evaluaciones se incluyen consideraciones biomecánicas de la fuerza y
extensión de movimientos del personal. Se deben abordar las consideraciones antropométricas al comienzo
de la fase conceptual y continuar con ellas durante el diseño y desarrollo, en la extensión permitida por el
grado de madurez del diseño. Los planos de ingeniería deben tener suficiente detalle y madurez, antes de que
pueda realizarse la evaluación para validar el cumplimiento de los requisitos antropométricos. La evaluación
de subsistemas críticos debe tener lugar al comienzo de la fase de desarrollo conceptual del programa. Antes
de definir una reingeniería, diseño, instalación o readecuación de equipos y plantas se requiere algún nivel de
evaluación antropométrica para asegurar que se han considerado en el diseño las características
antropométricas y biomecánicas del personal de mantenimiento, Knezevic [153].

Las evaluaciones implican normalmente varios factores, incluyendo:

• Características antropométricas de la población de usuarios.

• Disposición, localización y peso de los sistemas.

• Procedimientos para las tareas de acceso, desmontaje, instalación y alineación.

• Área, altura, congestión y limitaciones del espacio de trabajo.

• Características de ingeniería humana que facilitan el mantenimiento (esto es, empuñaduras, escalones,
registros, carteles de instrucciones, etc.).

• Áreas barridas y ángulos de visión del personal de mantenimiento.

• Herramientas, equipos de apoyo y dispositivos especiales.

• Peligros, precauciones, ropa de protección y zonas de evacuación.

Una evaluación antropométrica comienza basándose en descripciones antropométricas de la población de

usuarios, descripciones funcionales de los subsistemas, disposiciones del diseño de ingeniería, disposiciones
de los montajes y análisis de tareas del personal de mantenimiento.

84
Las medidas del cuerpo humano son de gran importancia, ya sea en la etapa de diseño de los equipos, como
en el proceso de montaje de estos, con la finalidad de proveer las condiciones necesarias para efectuar un
mantenimiento seguro y eficaz. A continuación se presentan figuras tomadas de Maintanability de
Blanchard, Verma & Peterson [24] quienes introducen con fuerza el concepto de factor humano en la
mantenibilidad, desde la etapa de diseño y durante todo el ciclo de explotación.

Figura 3.3 Maintanability de Blanchard, Verma y Peterson, [24]

Además, los diseñadores deben tener en cuenta los comportamientos típicos de quienes reparan los
equipamientos:

• Las personas usualmente ejecutan sus tareas asignadas mientras piensan en otras cosas.

• Las personas tienden a usar sus manos para probar o examinar.

• Las personas suelen estar muy impacientes para tomarse el tiempo necesario en observar las
precauciones.

• Las personas usualmente leen las instrucciones y rótulos incorrectamente o bien con ligereza.

• Después de ejecutar un procedimiento, la gente normalmente no realiza un chequeo de su trabajo para

detectar errores.

• Las personas usualmente responden de forma irracional en situaciones de emergencia.

• Las personas usualmente son reacias a admitir errores.

• Después de manipular de forma correcta y adecuada objetos peligrosos por un largo período de tiempo,
muchas personas comienzan a sentirse confiadas y menos cuidadosas.

• Las personas son generalmente reticentes para admitir que ellos no ven claramente o no escuchan bien,
sino que siempre será producto de una condición externa.

• Las personas a menudo no hacen buena estimación de las distancias, velocidades, iluminación o pesos.

De todos estos datos se observa que la mezcla de factores físicos y psíquicos es inherente a la ejecución de
tareas de mantenimiento, influyendo en los parámetros RAMS y con especial fuerza en la seguridad, pues
como se ha dicho reiteradamente el personal de mantenimiento tiene una exposición al riesgo superior al del
resto de empleados de la planta.

85
La mantenibilidad tiene por tanto ese componente humano de carácter físico relacionado como se ha dicho
con la fuerza, el diseño la accesibilidad u otras variables meramente físicas. A continuación se analizan los
factores humanos, pero de comportamiento, es decir no físicos que tienen también un peso importante en la
confección del parámetro RAMS estudiado.

3.3.3 Influencia del comportamiento y error humano en los parámetros RAMS

Los equipos de mantenimiento como se ha mostrado anteriormente tienen un efecto fundamental sobre la
mantenibilidad de los equipos. Por otro lado la fiabilidad operativa, es decir aquella que se puede conseguir
en campo, está fuertemente influenciada también por el ser humano y por sus errores. Una clasificación de
los diferentes procesos de información que se dan en las tareas industriales fue desarrollada por Rasmussen
[242]. Este procedimiento proporciona una herramienta útil para identificar los tipos de error que suelen
ocurrir en las diferentes situaciones de operaciones. El sistema de clasificación conocido como el basado en
habilidades, reglas y conocimientos (SRK siglas de Skills Rules and Knowledge) está descrito en numerosas
publicaciones, Rasmussen [241], [243] [244], Reason [246]. Los términos habilidad, reglas y conocimiento en
los que se basa la información, se refieren al grado en que se controla la conciencia en los ejercicios que el
individuo realiza en su actividad. La Tabla 3.1 contrasta dos casos extremos. En el modo basado en el
conocimiento, el individuo lleva a cabo la tarea de una forma completamente consciente. Esto ocurriría en
una situación en la que un principiante estuviera ejecutando la tarea o donde un individuo experimentado se
encontrara con una situación completamente nueva. En ambos casos, el trabajador deberá realizar un
esfuerzo mental considerable para determinar la situación y sus respuestas tenderán a ser lentas. De esta
forma, después de cada acción controlada, el trabajador necesitaría revisar sus efectos antes de llevar a cabo
la próxima acción, lo cual probablemente ralentizaría las respuestas a la situación.

El modo basado en la habilidad se refiere a la ejecución de una tarea muy practicada, acciones físicas en las
cuales no existe prácticamente conciencia de la acción. Las respuestas basadas en la habilidad son generadas
inicialmente por algún hecho específico, por ejemplo, el requerimiento de abrir una válvula cuando suena la
alarma de apertura, esta operación, al ser muy practicada y sencilla se realiza inconscientemente.

Modo basado en el conocimiento Modo basado en la habilidad

CONCIENCIA AUTOMÁTICO

Usuario inexperto u ocasional Usuario experto

Entorno novedoso Entorno familiar

Lento Rápido

Mucho esfuerzo Poco esfuerzo

Requiere considerable retroalimentación Requiere poca retroalimentación

Causas del error: Causas del error

• Sobrecarga • Hábitos consolidados

• Falta de conocimiento o modos de • Frecuentemente se utiliza una regla

uso de uso inadecuada

• Falta de conocimiento de las • Cambios en la situación que no

consecuencias motivan un cambio en los hábitos

Tabla 3.1 Modos de interacción con el mundo. (Reason [246])

86
En la figura 3.4 otra categoría de los procesos de información se identifica con el uso de reglas. Estas reglas
pueden haber sido aprendidas como resultado de una interacción con el proceso, a través de entrenamiento,
o por trabajar con personal experimentado en el susodicho proceso. El nivel de conciencia es intermedio
entre el modo de las habilidades y el modo de los conocimientos.

Figura 3.4 Continuidad entre comportamiento Consciente y Automático. (Reason [246]).

La ejecución de los trabajos en mantenimiento y la forma de realizarlos según el comportamiento va a tener

por lo tanto un impacto sobre los parámetros RAMS. En el caso de trabajos con componente de stress por
toma de decisiones rápidas y picos de trabajo frecuentes como puede ser el mantenimiento, existen
indicadores como el índice de carga mental. La utilización de medidas del rendimiento como un índice de la
carga mental de trabajo, Dalmau [54] se basa en el supuesto de que el aumento en la dificultad de una tarea
producirá un incremento en sus demandas, que se pondrá de manifiesto reduciendo el rendimiento.

En la Figura 3.5, aparece representada la relación entre la carga mental y el rendimiento de un trabajador,
distinguiéndose tres posibles situaciones.

Alto Nivel B
Elevada carga mental
que disminuye
rendimiento
Nivel C
Rendimiento límite
independiente de carga
mental

Nivel A
Poca carga mental y
elevado rendimiento

Bajo

Nivel de carga mental

Bajo Alto

Figura 3.5 Relación hipotética entre carga mental y rendimiento.

87
La primera situación, representada en la Región A de la figura, incluye niveles de carga entre bajos y
moderados y se caracteriza por la presencia de un nivel alto de rendimiento. En esta región, el aumento de la
complejidad de la tarea no producirá variaciones en el nivel de rendimiento del trabajador, ya que este
dispone de capacidad residual suficiente para compensar los incrementos de carga.

En la Región B, se consideran niveles altos de carga mental que exceden la capacidad del trabajador, por lo
cual se producirá una relación monótona entre rendimiento y carga mental. Por último, en la Región C, la
carga es excesivamente alta y el rendimiento se mantiene en un nivel muy bajo

Dalmau [54] distingue dos situaciones de evaluación: tarea simple y tarea múltiple. En la situación de tarea
simple, la carga mental se evalúa en base al rendimiento en una única tarea, comparando diferentes grados de
dificultad de la misma. En la situación de tarea múltiple el auditor está interesado principalmente en analizar
la carga mental de una tarea en función del grado de interferencia que se produce cuando ésta se realiza
simultáneamente con otras de iguales o de diferentes características. Cuando el sujeto debe realizar a la vez
dos tareas, la situación recibe el nombre de tarea dual o doble tarea. La tarea de la que se está evaluando su
carga mental recibe el nombre de tarea primaria. Las tareas adicionales que se utilizan solamente para realizar
la evaluación se denominan tareas secundarias. Evidentemente es un indicador temporal relevante para los
responsables de área o ingenieros de la función mantenimiento, a pesar de ellos su uso se restringe a algunos
oficios como controladores aéreos y más concretamente, a los sectores nuclear y aeronáutico.

3.3.4 Modelo de fiabilidad humana

Para la valoración de la fiabilidad de un sistema es importante tener en cuenta que la persona no sólo juega
un papel negativo en cuanto que fuente de error, sino que también es elemento de sobrefiabilidad, ya que es
capaz de anticipar, prevenir, confirmar y recuperar las desviaciones no previstas del sistema, incidentes
relacionados con fallos técnicos, errores propios y ajenos. En este sentido el ser humano aventaja a la
mayoría de los dispositivos técnicos, Lepplat & Terssac [165]:

• Por su superior capacidad de adaptación ante situaciones no previsibles y su flexibilidad para

modificar las estrategias encaminadas a alcanzar el objetivo fijado.

• Por su capacidad de aprendizaje: frente a una situación nueva es capaz de construir de varias
maneras una estrategia de resolución y de adaptarla para el futuro cuando las circunstancias lo exijan.

• Por la posibilidad, principalmente en entornos dinámicos, de anticipar los acontecimientos y por

tanto, de modificar su estrategia inicial para evitar consecuencias molestas y la facultad de corregir
sus propios errores.

Cuando los estudios de seguridad de funcionamiento sólo se basan en los aspectos cuantitativos de la
actividad humana, la sobrefiabilidad de la persona puede escapar a los análisis e incluso puede verse
obstaculizada por la adopción de supuestas mejoras, Jayet et al. [127]. Sólo un análisis fino de la actividad de
la persona en un sistema revela las características de esta actividad y permite la búsqueda de soluciones a fin
de minimizar las fuentes de infiabilidad sin perjudicar las actividades de sobrefiabilidad.

Por lo tanto para el análisis de la seguridad de los sistemas quizá lo más tentador sería aplicar los métodos de
estudio de la fiabilidad técnica al estudio de la fiabilidad humana; sin embargo eso sería olvidar características
del ser humano tales como su capacidad de aprendizaje y de adaptación, así como su facultad para corregir o
recuperar errores humanos y fallos técnicos.

Por otra parte, es necesario considerar la variabilidad de conducta de la persona (en función de su resistencia
a la fatiga, sus características psicológicas, afectivas y cognitivas, sus actitudes, su formación y experiencia) y
la variabilidad interpersonal, que pueden manifestarse como elementos de infiabilidad difícilmente
controlables a través de la selección y formación de personal. A esta variabilidad intra e interpersonal se
suma la imposibilidad de intervenir en medios ambientales “extremos” (radiactivos, grandes profundidades,
condiciones climáticas límites, etc.).

88
Todas estas características hacen que las posibilidades de transferir las técnicas puestas a punto para el
análisis de la fiabilidad técnica al de la fiabilidad humana sean limitadas y sea necesario diseñar métodos de
análisis de la fiabilidad humana que permitan identificar el error humano y valorar su contribución a la
fiabilidad del sistema.

El elemento humano se configura por tanto como un elemento más del sistema, modelable
probabilísticamente según sus errores y aciertos así como su proactividad, que interactúa con el resto de
componentes humanos o no. La aplicación de un modelo de gestión de fiabilidad humana, depende en gran
medida de la estrategia que se haya formulado para que claramente responda a los objetivos de la
organización.
FEEDBACK

Gestión del conocimiento

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Figura 3.6 Modelo de fiabilidad humana

La figura 3.6 muestra una estrategia de aplicación de fiabilidad humana basada en la gestión del
conocimiento y trabajo en equipo, se trata por tanto de formar equipos naturales de trabajo para
implementar fiabilidad operacional proactiva, la cual ofrecerá un mapa estratégico de la instalación para
mitigar y diagnosticar los fallos a tiempo desde el punto de vista operacional y humano.

El objetivo es determinar las causas que originan los problemas en cada esfera. En este paso intervienen
todos los equipos de trabajo. Cada especialidad toma como referencia los datos provenientes de los eventos
críticos, bases de datos y los conocimientos de los equipos de trabajo, luego se desarrollan algunas técnicas
de ingeniería de confiabilidad con el objetivo de esclarecer las causas que ocasionan los problemas
detectados, entre las que se pueden mencionar: diagramas de flujo, estudio de métodos, balances de carga y

89
capacidad, estudio de los balances generales económicos y los estados financieros, análisis del
comportamiento de los defectos, consumo energético por áreas o procesos, etc.

La integración grupal que se logre durante la realización de esta etapa propiciará condiciones favorables para
la búsqueda de soluciones, pues además de dar como resultado problemas más concretos y de fácil solución,
provocará que todos los integrantes del grupo estén convencidos de la existencia de ellos, los vean como
resultado de su propio análisis y se sientan comprometidos a buscar soluciones técnicas y económicamente
acertadas, para lograr una fiabilidad operacional óptima.

Por todo ello y gracias al análisis de accidentes, el objeto de estudio se va centrando en la predicción de
funcionamiento relativa al comportamiento humano. La predicción investiga las formas en que las acciones
pueden fallar, también refiriéndose a los modos de error en la acción.

Si una función puede ser vista como un atributo de un componente, ello implica que la posibilidad de que
una función falle pueda ser considerada por el componente por sí mismo, aunque es reconocido que las
circunstancias o el contexto pueda tener alguna influencia, es lo que diferencia la fiabilidad intrínseca de la
operacional. Anticipar fallos en un sistema Hombre-Máquina requiere un modelo. Éste debe ser un modelo
de cómo el funcionamiento humano está determinado por el contexto o las circunstancias. Este tipo de
modelo corresponde con el concepto de cognición distribuida, Hutchins [114]. Una expresión concreta de
estas ideas se encuentra en los modelos contextuales de control Hollnagel [112], que describe las funciones
humanas y de tecnología como sistemas unidos, en lugar de cómo los humanos interaccionan con las
máquinas. Los modelos de control contextual enfatizan en que la cooperación hombre-máquina mantiene
un equilibrio. El énfasis se basa en la “cognición del mundo” en lugar de la “cognición en la mente”.

3.3.5 Características de comportamiento en mantenimiento: individuales y grupales

Cuando se buscan los principales factores humanos relacionados con la gestión del mantenimiento es útil la
siguiente definición:

Se pueden denominar factores humanos a las características que definen la forma en que un individuo o un grupo se comportan o
actúa en un contexto industrial. Aquellos que influyen en la forma en que el departamento de mantenimiento trabaja, se
denominarán factores humanos de gestión de mantenimiento.

Los más importantes se dividen en aquellos que afectan al comportamiento individual y los que pueden
afectar al comportamiento de grupos de personas (compañías enteras, departamentos o equipos de trabajo)

Características de comportamiento individuales

3.3.5.1 Propiedad y responsabilidad de los equipos

El factor de propiedad implica el grado en que los oficiales, operarios o el equipo sienten un sentido de
propiedad de una máquina o de un área de la planta.

Este es probablemente el factor más importante para conseguir un alto nivel de fiabilidad del material.
Cuando se siente la propiedad del equipo, este tiende a ser operado, manipulado y mantenido correctamente.

Una de las principales características de organización del mantenimiento productivo total o TPM, es la
tendencia hacia pequeños equipos autónomos de operadores y mantenedores de equipos, realizando
funciones mixtas de hasta siete miembros con la responsabilidad de definir la ejecución de un proceso o área
de la planta y la realización de tareas simples de mantenimiento en su zona, tales como la lubricación, ajustes
y mantenimiento menor. Los equipos los componen operadores (formación en mantenimiento básico) y
oficiales (operador con determinado de tipo de formación profesional). A los equipos también se les
proporciona considerable formación de operación de planta y de la relación entre la forma en que debe ser
mantenida y su funcionamiento esperado así como el fracaso por fallos o su incapacidad de producir al nivel
deseado de calidad. Se alienta a estos equipos, con la ayuda de los ingenieros, para llevar a cabo

90
modificaciones para mejorar el funcionamiento y la fiabilidad (la denominada mejora continua o Kaizen).
Todas estas acciones generan un considerable sentimiento de propiedad de la planta en las personas y en el
equipo, los cuales se preocupan por el equipo como si fueran literalmente, sus bienes personales.

3.3.5.2 Buena disposición

Este factor pretende reflejar el conjunto de sentimientos positivos hacia una persona, una causa o una
empresa.

Se trata de que los oficiales o los operadores con un sentido de pertenencia a la empresa deseen que esta
prospere. Este factor está estrechamente relacionado con la lealtad, pero es más exigente. Se considera que es
en muchos aspectos un factor clave. Cuando es evidente la buena voluntad a nivel de planta, muchos
problemas parecen ser más susceptibles de solucionarse con eficacia y eficiencia. Esta disposición se tarda
mucho tiempo en construir, muchos años de buenas relaciones y la confianza en la gestión y en la empresa.
Es función del trato de la empresa a la mano de obra, siendo necesaria una forma de relación justa y con
respeto.

3.3.5.3 Motivación
La motivación es con mucho el factor más investigado y estudiado por su importancia en todos los ámbitos
de personal en la industria. La teoría conductista es demasiado general e insuficiente para describir la
dinámica de motivación característica de una fábrica. En general, el trabajador industrial ve su trabajo como
un medio para obtener dinero, una necesidad de orden inferior a fin de satisfacer sus otras necesidades de
orden superior. Esta opinión se basa en la observación de que las personas sólo están realmente motivadas
cuando están haciendo algo (trabajo, ocio, deporte, reparaciones del hogar), que realmente quieren hacer. La
mayoría de las veces el trabajador no experimenta esto en su trabajo. La naturaleza del trabajo es tal, que
normalmente es difícil establecer los cambios suficientes para despertar una motivación verdadera, Kelly
[149].

Aplicar estas ideas a los oficiales de mantenimiento no es difícil. En cierta medida, los trabajos de
mantenimiento tienen muchos de los ingredientes necesarios para proporcionar la teoría de Herzberg [108]
de la satisfacción de los trabajadores y la motivación. Gozan de autonomía, orgullo en la calidad de trabajo
realizado, contenido del trabajo variado e interesante etc., todo ello reforzado con que muchas empresas
fomentan políticas de autonomía de equipos como se ha comentado en políticas TPM. Estos ingredientes
del trabajo también reflejan la importancia de la motivación de oficiales y operarios para la gestión de
mantenimiento.

Los trabajadores de mantenimiento se encuentran entre los pocos en la planta que aún tienen considerable
autonomía en cuanto a sus acciones del día a día. Por lo tanto, es difícil comprobar lo bien que una
inspección de rutina de mantenimiento preventivo se ha llevado a cabo. También es difícil juzgar lo bien que
se ha llevado a cabo una reparación y en algunos casos, si las piezas de repuesto utilizadas han sido las
mejores desde el punto de vista de la empresa. El personal de mantenimiento, sabe que las consecuencias de
sus acciones no suelen ser inmediatas y un error cometido en una reparación puede manifestarse tiempo más
tarde y ser de difícil atribución.

En el caso de los oficiales de mantenimiento, el más realista de los indicadores de su nivel de motivación es:

(a) la medida en que el oficial sabe lo que se quiere de él

(b) el nivel de esfuerzo para conseguir los objetivos con mínimo control externo.

Al tratar de influir, comprender o auditar la motivación dentro de un departamento de mantenimiento deben

tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

91
 • La historia de las relaciones en la planta, su estado actual y sus deficiencias.

• Los factores que influyen en el contenido del trabajo y entorno laboral.

• El entorno social y político así como su influencia (ya que éste regula que el cambio interno sea
posible).

• La identificación de los oficiales con los objetivos de mantenimiento (el más importante factor en el
nivel de motivación).

3.3.5.4 Moral
La moral se define como el estado mental de un individuo con respecto a la confianza y la disciplina.

Algunos trabajos como Hicks & Gullett [109] sostienen que la productividad no es una función de la moral,
por tanto, la moral no es un concepto muy significativo en la gestión de las auditorias de mantenimiento, sin
embargo, demuestran que la escasez de moralidad, ya sea en individuos o grupos de trabajo, afectan a la
cantidad y la calidad de los trabajos de mantenimiento.

La moral en el departamento de mantenimiento puede definirse como la percepción de un individuo de lo

que puede ser positivo o negativo, de sus futuras perspectivas de trabajo y de aquello que puede inducir el
éxito o el fracaso de la empresa que le emplea, así como la capacidad (de liderazgo, de organización) de
gestión de la compañía.

Esto implica que los factores negativos que afectan a la moral, pueden ser aquellos que amenazan a la
persona o al grupo de trabajo, es decir su futuro y su seguridad, por ejemplo:

• Una empresa de malos resultados económicos.

• Empresas y sistemas de organización pobres y o mal implementados, que crean problemas de la

calidad de producto.

• Despidos laborales recientes y la amenaza de más.

3.5.5.5 Resentimiento
Se puede definir como un fuerte sentimiento de mala voluntad contra el autor de una afrenta o mal.
Realmente es un sentimiento de cierta dureza, pero que está presente en las relaciones humanas y por
supuesto en mantenimiento.

Suele ser desgraciadamente frecuente entre mandos intermedios y líderes de equipos de trabajo cuando se
producen ascensos. Si los ascensos no son como todo el mundo espera o aparecen candidatos con buenas
cualidades que no cumplen sus objetivos vitales, puede trasladarse a la cadena de mando y a la calidad del
trabajo realizado todo el rencor provocado por esa frustración. Eso no tarda tiempo en producir el mismo
efecto de manera descendente desde el nuevo ascendido hacia el pretendiente de su puesto. Se conocen y se
han documentado casos incluso de sabotaje a los propios trabajos de los compañeros, sostenidos durante
bastante tiempo y provocando serias perdidas económicas hacia la organización.

3.3.5.6 Proteccionismo
El proteccionismo puede definirse en el contexto de mantenimiento como la resistencia a compartir el
conocimiento y la información.

Puede ser afectado por otros factores humanos, como la inseguridad y la baja moral. Un ejemplo típico es el
técnico (normalmente de cierta edad) que ha acumulado considerables conocimientos durante muchos años
acerca de equipos específicos, pero se muestra reacio a documentar o transmitir sus conocimientos a otros

92
empleados, pues cree que su supervivencia pasa por ser el único poseedor de esa experiencia. Como se
puede ver, es uno de los problemas más serios que la gestión del conocimiento tiene que afrontar en la
disciplina del mantenimiento.

3.3.5.7 Parroquianismo
Es un factor que se define como la estrechez de miras y la actitud que se genera hacia el resto de la
organización.

Muchos directivos y mandos intermedios con un especial liderazgo imponen una forma de gestión
dominada por la hostilidad hacia el resto de la organización con el axioma de que todo lo externo funciona
mal y es nocivo. Este exceso de celo en la gestión de equipos o áreas competenciales genera auténticos
trastornos organizativos en los nombramientos de responsables y en la creación o distribución de nuevos
departamentos o plantas, especialmente con estructuras descentralizadas o geográficamente dispersas, donde
la distancia es un handicap para la integración organizacional.

El diseño organizacional crea los límites entre los departamentos y es el trabajo de la gestión reducir al
mínimo los efectos nocivos del parroquianismo. El parroquianismo genera otros problemas de factor
humano como por ejemplo, polarización.

3.3.5.8 Celos
Muchas veces producidos por turnos deseados que no se han conseguido y cambian la vida familiar de las
personas, herramientas asignadas, oficinas, mobiliario, ordenadores etc. En varias plantas existe otro
problema que tiene que ver con los “celos” entre el personal de mantenimiento en relación con el posible
aprendizaje que pueda alcanzar el operario de producción. Se ha considerado tradicionalmente que el
operario solamente debe operar el equipo y cualquier intervención menor debe ser realizada por el personal
de mantenimiento.

Cuando el operario de producción pretende acercarse y conocer un poco más el equipo durante la
intervención del mecánico, este lo invita a retirarse o no existe el interés de enseñarle, ya que considera que
este debe ser un trabajo exclusivo del técnico en mantenimiento.

Se llega a producir de hecho que un operario le pregunte a un mecánico experto: “¿Cómo has logrado
repararlo?”, y el mecánico le responda “es...un secreto profesional...” Este tipo de actitudes no permiten
lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. Como resultado final, el operario no intervendrá en futuras
reparaciones, este se retirará del sitio de trabajo para realizar actividades personales no relacionadas con el
puesto.

3.3.5.9 Actitud
Una posición positiva de los oficiales hacia la recogida de datos es fundamental en el desarrollo de una
métrica de la función mantenimiento.

El TPM en su faceta del Mantenimiento Autónomo, estimula el empleo de estándares, hojas de verificación
y evaluaciones permanentes sobre el estado del lugar de trabajo así como de la eficacia y eficiencia del
mismo. Estas prácticas de trabajo crean en el personal de mantenimiento y producción una actitud de
respeto hacia los procedimientos, ya que comprenden su utilidad y la necesidad de utilizarlos y mejorarlos.

Estos beneficios son apreciados por operarios y técnicos, con lo que hacen un esfuerzo para su
conservación, mejora y promoción. El contenido humano del Mantenimiento Autónomo lo convierte en
una estrategia poderosa de transformación continua de empresa. Sirve para adaptar permanentemente a la
organización hacia las nuevas exigencias del mercado y para crear capacidades competitivas centradas en el
conocimiento que las personas poseen sobre sus procesos. Todo ello aderezado de una actitud, es decir, una
predisposición positiva hacia la creación de un trabajo disciplinado y respetuoso de las normas y
procedimientos, así como la no reticencia sino todo lo contrario, a que sea medida la bondad de su trabajo.

93
3.3.5.10 Envidia
La envidia es aquella conducta que bloquea los productos o procesos que desarrolla algún compañero
dentro de la organización, con quién se encuentra en competencia personal o profesional. El bloqueo
significa ignorar, transmitir menosprecio, demeritar, simular apoyo o instrumentar acciones para su
inoperancia.

Esta conducta es desarrollada por personas con una baja autoestima, por aquellos que se encuentran
inseguros de sus atributos y por quienes poseen tendencias narcisistas. La envidia es un fenómeno basado en
el conflicto humano y no depende de una sociedad en particular o de una empresa específica, tiene vida por
sí misma y sus orígenes se encuentran en el aparato psíquico de la especie humana. La envidia es entonces un
fenómeno universal e irracional.

Es entendible que las personas que poseen una autoestima baja, no tienen la capacidad de innovar, les da
pánico el fracaso y no son capaces de enfrentarse a la frustración. Para un segmento de población con estas
características, su única alternativa para no sentirse dañados ante esta incompetencia, será bloquear a quienes
si poseen dichas habilidades. El narcisista, por el contrario, por una distorsión perceptual, no logra distinguir
ni reconocer triunfos en nadie que no sean los propios. El mundo funciona a partir de los preceptos que
ellos mismos van construyendo, los logros ajenos se distorsionan de tal forma, que terminan siendo suyos;
esto trae profundas enemistades y pugnas internas.

Es por tanto en el mantenimiento un factor desgraciadamente influyente, pues se necesita la rapidez de

diagnóstico así como la permanente innovación para que con el apoyo grupal haya una mejora sostenida.
Por ello, puede neutralizar la capacidad de reacción en averías y por tanto afectar sensiblemente a los
parámetros RAMS y a los costes involucrados en cada fallo. Esta situación se agrava cuando una persona
por su capacidad innovadora es promovida a mando intermedio, supervisor etc. entre quienes piensan que
ellos tenían más méritos para ese ascenso.

3.3.5.11 La resistencia al cambio

La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras,

procedimientos y comportamientos para adquirir otros que permitan la adaptación al contexto en el cual se
encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la
ejecución de acciones, González [91]. Una de las dificultades de la introducción del cambio es que algunas
personas se benefician mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se resisten a él al verse afectadas de
modos distintos. Estas personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional,
producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un
periodo de cambio, Núñez de Sarmiento & Gómez [215]. Los obstáculos para el cambio son factores
ambientales, que dificultan la aceptación y la aplicación al citado cambio. Esta actitud se denomina
“Resistencia al Cambio”, caracterizada por el levantamiento de barreras por temor a lo desconocido, por
desconfianza hacia los indicadores que preconizan la variación o por sentimientos de seguridad amenazada.
En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona algún grado de estabilidad y capacidad de predicción sobre
el comportamiento. La resistencia al cambio puede ser fuente de conflicto funcional, aunque ciertamente en
determinados momentos puede alinear a toda la organización y se puede usar en determinadas etapas de
crisis, siendo en esos momentos tremendamente predecible el comportamiento individual y grupal ante la
amenaza de una mutación severa.

La negación a la introducción de nuevos métodos de trabajo, trabajo en equipo o sistemas informáticos es

frecuente en el área de mantenimiento. La implantación de TPM o la adquisición de un GMAO tienen una
fuerte componente inicial de resistencia al cambio, más fácil de superar si se aísla en un grupo reducido de
personas y no se generaliza a un factor de sentimiento global.

Robbins [252], señala que las fuentes de resistencia al cambio son de carácter individual y organizacional. Las
fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como las
percepciones, personalidades y necesidades; existiendo cinco razones por las que los individuos pudieran

94
resistirse al cambio que son: hábito, seguridad, factores económicos, temor a lo desconocido y
procesamiento selectivo de la información. Por otra parte, las organizaciones, por su naturaleza, son
conservadoras, resistiéndose activamente al cambio

Dado que las organizaciones están compuestas de muchos individuos, el efecto multiplicador de la
resistencia individual hace que la habilidad de una organización para cambiar sea más lenta y difícil de lograr
que la de un individuo. No obstante, lo importante es que la organización tenga dicha habilidad para
cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá García [88].

3.3.5.12 Orgullo
El personal de mantenimiento a pesar de no tener una elevada proyección en la empresa, suele disponer de
la satisfacción del trabajo bien hecho incluso sin un reconocimiento explícito por la dirección o por otros
departamentos, pues ven de manera inmediata el resultado positivo de los trabajos realizados. Además con
las nuevas metodologías de las 5S se ha pretendido crear no solo ese orgullo por el trabajo u acción realizada,
sino orgullo por el propio entorno de trabajo, promoviendo la creación de espacios limpios, ordenados, con
las herramientas a mano etc.

En este aspecto, explica Mendoza [189], industrias como la aeronáutica han fomentado el orgullo por el
lugar de trabajo y políticas de 5S para evitar por ejemplo que herramientas diversas queden dentro del avión
después de la reparación, causa de muchos accidentes. El orgullo por el emplazamiento y entorno, así como
por la tenencia de cierta herramienta, evita el descuido y fomenta la conservación de los talleres en óptimas
condiciones.

3.3.5.13 Prejuicios
La manifestación de una opinión o posición sobre un tema, preconcebida o parcial, por ejemplo, ver el
mantenimiento respecto de la producción con el viejo slogan “Ellos rompen, tu reparas”, o la opinión típica
y tópica de producción de “Ellos no entienden nuestros objetivos”.

Como afirma Sexto [259], es común identificar al mantenimiento con la grasa, la suciedad, el bajo nivel, los
trabajos pesados... Y precisamente ese es el prejuicio que se ha creado con el incorrecto proceder. Al
contrario de esta creencia, el mantenimiento tiene bien sustentadas sus bases sobre criterios científicos y
prácticos. Se apoya en la estadística, en la informática, en la experiencia, en los fabricantes, en el diagnóstico,
en la contabilidad y en la innovación. Todo esto aplicado bajo los conceptos de la ingeniería moderna. La
intervención en las máquinas debe ser el reflejo último de una cadena de decisiones basadas en los datos e
informes de las técnicas de mantenimiento aplicadas y en el buen sentido común.

Existe otro punto que suele generar conflictos: el recorte de poderes. A nadie escapa que cuando una
empresa decide subcontratar un servicio, los sectores y personal que antes lo desempeñaban se ven
seriamente afectados en sus recursos dentro de la compañía. Esto suele traducirse en constantes
reclamaciones por espacios de poder, prejuicios sobre “los de afuera” e incluso en cierta actitud opositora
ante el trabajo. Estos prejuicios vienen por la idea extendida de que el que viene subcontratado lo hace por
un salario inferior, peores condiciones laborales y un intento de eliminar a la plantilla interna a medio plazo.
Rara vez se suele ver en la contrata un valor añadido del que no se disponía con anterioridad.

Este aspecto, sumamente delicado, debe ser tenido especialmente en cuenta tanto para enfocar el tema de
forma interna con el personal afectado, como a la hora de seleccionar la empresa a la cual se le va a delegar el
trabajo.

Características de comportamiento grupales

3.3.5.14 Cultura
Kast, & Rosenzweig [143] han definido la cultura como: la programación mental colectiva de las personas en
un entorno. No es una característica de los individuos, sino de un número de personas que están

95
condicionados por la misma educación y experiencia de vida. Por lo tanto, cuando se produce una auditoría
es importante conocer y comprender la cultura del país o zona donde se encuentra la planta.

El mantenimiento como tecnología ha evolucionado algo tarde respecto al resto de las tecnologías,
incluyéndose actualmente como un aspecto preponderante dentro de la cultura tecnológica de las sociedades
y cuya influencia en la calidad, costes, competitividad y medio ambiente es decisiva para la economía
mundial.

Está ampliamente demostrada la importancia de la actividad de mantenimiento en todas las esferas de la

sociedad, así como en todos los sectores que componen cualquier entorno socioeconómico, inclusive hasta
para el propio bienestar moral, ético y de seguridad del ser humano. Es sumamente importante por lo tanto
comprender la naturaleza de los cambios socioculturales y valorar en que medida los valores culturales
tradicionales, influyen y han influido en la transferencia de tecnologías al mantenimiento y en la innovación
en esta función.

Esta importancia comprendida y extendida en el mundo industrial, debe unirse a las experiencias positivas de
calidad en pro de una adecuada medición del rendimiento de mantenimiento que culturalmente no está
implantada. Tradicionalmente mantenimiento soluciona problemas, por lo que es eficaz pero nadie se ha
preocupado ni concienciado de cuan eficientemente se han solucionado esos problemas.

3.3.5.15 Espíritu de cuerpo

Se define como un espíritu de respeto hacia la empresa o grupo y hacia sus intereses, así como a cada
miembro perteneciente a ella. Es evidente que es un concepto de origen militar y que se observa en las
grandes empresas japonesas desde los años setenta. Es tremendamente complicado encontrar una
organización con este sentimiento y se piensa que es exclusivo del pensamiento nipón. Se ha sugerido que
una de las razones para romper grandes organizaciones en unidades de fabricación semiautónomas, es
generar espíritu de cuerpo en cada una de esas unidades, sin embargo el efecto rebote producido es muchas
veces la aparición de un parroquianismo y un proteccionismo que dificultan el propio gobierno de esas
unidades.

La política de empresa, orientada a una visión comunitaria y paternalista para configurar los “valores” de
referencia de los agentes, muchas veces ve una fuerte resistencia de los obreros. Los ritos religiosos y otras
prácticas orientadas a crear una cohesión de comunidad pretenden influir sobre la esfera personal de
valores. La gestión administrativa podría así llegar a influir al nivel afectivo y psíquico del personal (esfera
que hoy se denomina de cultura de la organización). Tales iniciativas rara vez conseguidas con éxito, salvo en
microclimas culturales o religiosos, podrían contribuir a la paz interna y a la productividad. Todas esas
actividades podrían contribuir a crear un “esprit de corps” entre los obreros.

3.3.5.16 Polarización horizontal

La polarización horizontal se define como la tenencia de opiniones y actitudes contrarias a las de los
departamentos del mismo nivel, es decir fricciones en las fronteras interdepartamentales. En la figura
siguiente se puede observar como estas discrepancias pueden ascender desde la base la pirámide, es decir
diferencias entre técnicos hasta mandos intermedios y directivos.

El conflicto se acumula en las fronteras de los principales departamentos: producción, mantenimiento,

ingeniería, almacenes y, en menor medida a través de los sub-departamentos, por ejemplo mantenimiento
eléctrico y mantenimiento mecánico.

El conflicto entre producción y mantenimiento es uno de los más documentados y estudiados. La visión de
mantenimiento es que “producción lo hizo, lo montó o incluso lo estropeó y nosotros debemos repararlo”.
En otras palabras “producción opera mal y nunca vamos a tener el equipo disponible para realizarle el
mantenimiento adecuado”. La producción piensa que ella genera los beneficios y mantenimiento no
entiende los objetivos de este departamento “pilar de la organización”. Las peticiones de acceso a los
equipos para los mantenimientos preventivos, modificativos etc., que suponen parada de máquina son

96
siempre fuente de conflicto, en particular cuando se trata de una parada no programada con antelación que
mantenimiento debe explicar convenientemente y justificar la no imputación de esa parada a los costes del
departamento.

Figura 3.7 Polarización horizontal en una estructura administrativa

A menudo se observa un polo de conflicto entre mantenimiento y su interfaz con el almacén cuando estas
funciones son responsabilidad de diferentes departamentos. La empresa tiene el punto de vista de minimizar
las piezas de repuesto y por tanto el objetivo de reducir al mínimo la suma de los costes de explotación y
stock del almacén. Mantenimiento trata de mantener el inventario en un nivel alto de repuestos, la gestión de
almacén trata de mantenerla baja, por lo tanto surgen los conflictos y la polarización. La figura muestra el
sentimiento del nosotros y ellos Una vez que la polarización se torna grave, la información podría fluir, pero
la comunicación y la comprensión del trabajo del vecino se ha perdido por completo.

3.3.5.17 Polarización vertical

Puede generarse una fuerte antipatía entre los distintos niveles de una organización, especialmente ante la
existencia de un elevado número de niveles jerárquicos, como se muestra en la figura siguiente.

El mayor grado de antipatía es a menudo entre la planta y los niveles superiores de dirección, siendo un
conflicto de objetivos y actitudes. No sólo afectan a la comunicación los conflictos, sino que también afectan
negativamente a algunas de las características más importantes de comportamiento individual, por ejemplo,
la buena voluntad y la motivación. Otra fricción vertical de mantenimiento es la interfaz que se encuentra
entre supervisores de mantenimiento y los directores de servicios de ingeniería. Los supervisores
mayoritariamente proceden de oficios, no tienen las titulaciones de ingeniería y sólo rara vez pasan a la parte
alta de la gestión. Son la referencia del nivel de gestión más bajo y más accesible a los operarios. Además,
tienden a ser menos movibles dentro de la organización que los ingenieros, los cuales tienen múltiples
destinos posibles en una planta cuando se realiza una mínima gestión orientada hacia el conocimiento.

97
 Figura 3.8 Polarización vertical en una estructura empresarial

Más recientemente, la gestión directa de las personas por rol de mando se ha visto amenazada por la
introducción de equipos autónomos. En muchas industrias, el papel ha cambiado al de asesor técnico, de
planificador y jefe de equipo. La dirección no siempre asume estos nuevos roles y las partes inferiores no
acaban de creer el auténtico rol que se está desempeñando y si el nuevo papel representado es solo una pose
ficticia para escenificar la implantación de una metodología muchas veces impuesta.

Esto ha dado lugar a conflictos y polarización de nuevo. El síndrome del “nosotros y ellos” es más evidente
en las grandes organizaciones que están altamente jerarquizadas en la parte superior, con largas cadenas de
mando hasta llegar a los operadores y mantenedores. Esta polarización en tales organizaciones puede causar
falta total de comunicación, contracción organizacional y posibles fallos en el sistema.

3.4 EL EFECTO DE LA SUBCONTRATACIÓN Y LAS ALIANZAS

ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DE MANTENIMIENTO
Hasta ahora, la discusión se ha limitado a una revisión de los factores humanos dentro de las organizaciones
tradicionales, aquellos en los que todos los trabajos de mantenimiento se llevan a cabo por personal
empleado por la organización (lo que se denomina comúnmente personal interno o propio) excepto durante
los períodos de máximo volumen de carga laboral.

En mantenimiento, es siempre recomendable que los servicios contratados sean aplicados adecuadamente y
controlados. De esta práctica resultan economías favorables, rapidez de soluciones, alternativas para
situaciones difíciles y garantía de atención a grandes volúmenes de trabajo.

Tienen influencia fundamentalmente en tres aspectos:

• Equipos de tecnología avanzada que requieran personal muy especializado y/o herramientas y/o
materiales específicos;

98
• Servicios de naturaleza no continua y/o con coste definido (jardinería, pintura de edificios e
instalaciones, equipo de oficina etc.);

• Servicios no relacionados con la actividad final de la empresa (seguridad, alimentación, limpieza etc.).

Teóricamente la contratación tiene como principales fundamentos:

• Liberación del cliente para cuidar su actividad fundamental;

• Obtención de especialización (tecnología);

• Mejora de la calidad de los servicios;

• Reducción de los costes operacionales.

El resultado de la reducción de mano de obra debido al proceso de contratación, no significa de ninguna

manera aumento de desempleo en la empresa. Este temor es quizás el más común entre los empleados, pues
la externalización siempre se asocia con la destrucción masiva de empleo directo.

Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios contratados a terceros, se deben considerar las siguientes
medidas:

• Establecer una clara definición en la especificación de los servicios, tipo y programa de mantenimiento a
cubrir, así como todos los aspectos referidos a repuestos, periodicidad de intervenciones, garantía de los
servicios, cualificación del personal técnico de los servicios, rapidez de soluciones y aspectos que deben
ser considerados en las licitaciones.

• Elaborar el mejor contrato posible para obligar al proveedor al estricto cumplimiento de los servicios
conforme a las especificaciones contempladas en el ítem anterior.

En estos dos puntos anteriores es precisa una fluida comunicación por parte de la dirección del proceso que
se persigue subcontratar, así como una participación de todos los agentes implicados de una u otra manera,
para que no se perciba como una amenaza para la propia seguridad de la plantilla en un intento oscuro y
poco transparente de reducir costes.

• Las especificaciones y el contrato, a pesar ser importantes, no mejoran los servicios si no se incrementa
la participación y la responsabilidad del director de mantenimiento, que debe intervenir desde la
especificación hasta la supervisión concreta de los servicios contratados.

La tendencia más reciente en la organización del mantenimiento, sin embargo, ha sido la subcontratación de
empresas especializadas, donde las alianzas realizadas con estas organizaciones genera segundas y terceras
línea de trabajo, muchas veces incluso la gestión de los almacenes que se transfieren a la empresa
especializada objeto de la alianza, cuyo mix combina el personal transferido de la empresa con nuevo
personal aportado por el contratista. Esta práctica introduce algunos ítems bastante negativos para los
factores humanos, es decir:

• El personal transferido (antes personal interno) sufren una bajada de moral y una fuerte resistencia
al cambio, ya que encuentran su posición menos segura. Sienten que tienen poco en común con la
contrata y las condiciones vigentes.

• El personal entrante tiene pocos conocimientos de los equipos y no ha desarrollado ningún

sentimiento positivo de buena voluntad hacia la empresa.

99
 • La alianza de trabajo tiene poco sentido en instalaciones o equipos en propiedad donde el orgullo de
pertenencia y el sentimiento de esa propiedad por los equipos es un factor clave en la mejora de la
fiabilidad de los mismos.

Como elementos positivos de este tipo de alianzas pueden resaltarse tres:

• El contrato vinculado a esta alianza está fuertemente orientado a ofrecer un nivel de servicio
marcado por índices cuantitativos de rendimiento clave. Es por ello, que este tipo de alianzas genera
un desarrollo rápido de las métricas de mantenimiento .La alianza sabe que si el servicio no alcanza
los niveles de su seguridad, disponibilidad, fiabilidad, etc. exigidos, los empleos se verán en peligro.
Así, aumenta también la motivación provocada por cierto temor a la medida.

• El contratista aporta su experiencia en ingeniería y en la planificación de trabajo con la consiguiente

mejora de la eficiencia y por tanto de la seguridad del empleo que generan a su vez una subida de la
moral.

• Los conocimientos técnicos y acceso a proveedores o servicios especializados diversos son más
elevados en la contrata. Sin embargo como se ha comentado, es necesario el desarrollo de un sentido
de propiedad de los equipos entre el personal de primera línea, pues este sentimiento suele ser
escaso en el personal que depende de la alianza.

Para Tavares [287] esta solución está siendo practicada con éxito por algunas empresas, este establecimiento
de una relación de asociación con la subcontrata garantiza de esta forma la continuidad de la calidad de los
servicios sin grandes cambios. Existen empresas que establecen, con el propio personal de ejecución de los
servicios de mantenimiento, una relación de subcontrata, es decir externalizar el servicio sin cambiar a las
personas. Igual que antes asegura en la primera generación de empleados una continuidad en la calidad del
servicio prestado sin estridencias iniciales.

El proceso de asociación, puede ser (y ha sido), una solución excepcional para que la empresa desde su
creación tenga la adecuada formación y soporte logístico, administrativo, contable y jurídico para su
funcionamiento. Un riesgo que el proceso de asociación puede producir, es la pérdida de interés de los
subcontratados, por la consiguiente pérdida de algunos beneficios que tenían cuando eran empleados de la
empresa, además de la inseguridad que les propicia el estar fuera de la organización como empresarios
autónomos, en régimen de cooperativa o como recientes empleados de una joven compañía que depende
exclusivamente de su antigua organización para proporcionarle trabajo.

Estas fricciones han fomentado la práctica de que una empresa se ofrece de intermediaria para buscar y
negociar las condiciones de subcontratación, ofrece la garantía del soporte necesario para el buen resultado
de las prestadoras de los servicios objeto, reduciendo de esta manera los riesgos provenientes del
desconocimiento.

Aparte de la calidad del servicio prestado y de los beneficios o multas en función del rendimiento
demostrado, estos intermediarios suavizan los siguientes aspectos humanos vinculados a la subcontratación:

• Garantizan la homogeneización de las prácticas (estándares de procedimientos de regulación externa o

propia de la organización matriz);

• Orientan e incentivan la formación (posibilidad de intercambios de conocimiento con las empresas

subcontratadas);

• Orientan e incentivan el desarrollo de nuevas tecnologías (tanto en la empresa matriz como en la

subcontratada, la matriz no debe sentir que se le ha extirpado el conocimiento tecnológico);

100
• Conocimiento de los valores y de la cultura organizacional (debe haber un estudio profundo de la cultura
organizativa de las dos empresas que se van a asociar, por la necesidad de coincidencia en aspectos
básicos de misión, visión o trato al empleado);

• Mantienen la sensación de estar debidamente atendido. La práctica de la subcontratación se tornará

efectiva, solo si el servicio es rápido, eficaz y eficiente, para ello la organización que externaliza no debe
percibir merma en la atención prestada, ni sentir la existencia de numerosos clientes de la subcontrata
que impiden un adecuado servicio entre ellos por picos de trabajo.

3.5 LA MEDICIÓN DE LOS FACTORES HUMANOS EN LA

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
El comportamiento humano puede tener un profundo efecto sobre el rendimiento de las organizaciones.
Hasta ahora se han identificado y discutido los factores humanos que pueden tener una influencia en el
rendimiento de la función mantenimiento. Pero a pesar de que se pueden identificar, es mucho más difícil de
auditarlos de forma objetiva y más difícil aun cuantificarlos.

Algunas preguntas típicas en las encuestas de mantenimiento en pro de una cuantificación de esos factores
son las siguientes:

1. ¿Tienes un sentimiento de propiedad de los equipos que mantienes?

2. ¿Los operarios de producción tienen ese “sentido de propiedad” hacia los equipos que operan?

3. ¿Tienes un sentimiento positivo o de buena voluntad hacia la empresa y su dirección?

4. ¿Consideras que tienes la moral alta?

5. ¿Estás motivado para trabajar alineado con los intereses de la empresa?

6. ¿Tu relación con los operarios de producción y supervisores es buena?

7. ¿Definirías como eficaz el servicio de los almacenes?

Estas cuestiones constituyen sólo una parte relativamente pequeña de la auditoria. Para los oficiales, las
cuestiones relativas al sentimiento de propiedad sobre el equipo, la motivación, la moral y la buena voluntad
se incluirían en el plan auditor, planteándose diferentes conjuntos de preguntas sobre el factor humano a los
operadores, supervisores y altos directivos así como ingenieros relacionados con la función mantenimiento.
El auditor debe explicar lo que él entiende por “sentimiento de propiedad” y la escala consensuada para su
medición. En el transcurso de dichas entrevistas, deberán ser registrados algunos de los comentarios acerca
de los factores humanos, los cuales aportarán información adicional relevante por ejemplo:

• Somos un grupo multinacional y por tanto no tenemos un sentimiento de propiedad del equipo

• La rotación en la planta va en contra del sentimiento de propiedad y de la generación de

conocimientos específicos y especializados.

• No hay sentido de pertenencia en los equipos de producción, ni siquiera limpian sus equipos.

Una muestra representativa de esos comentarios se debe incluir en el informe de auditoria. Las características
de comportamiento grupal requieren un enfoque diferente, también cubierto por algunas de las preguntas
anteriores para el caso de polarización horizontal. La pregunta 6 está concebida para determinar la opinión,
las actitudes, la cooperación y la comunicación entre la producción y mantenimiento. Evidentemente y en

101
pro de la objetividad de la encuesta, se impondrán preguntas equivalentes al departamento de producción
sobre la percepción que tienen de mantenimiento.

Cuando se auditan grandes organizaciones, deben realizarse encuestas de opinión que incluyen preguntas
sobre los factores humanos. En tales casos, los cuestionarios se envían previamente a la auditoría y se
entregan durante la realización de la misma. El objetivo principal de la auditoria de los factores humanos
consiste en identificar los factores que están afectando al rendimiento de mantenimiento, ya sea de manera
positiva o negativa. Cuando es positiva, se da asesoría sobre la forma en que puede reforzarse y mantenerse;
cuando es negativa, la asesoría versa sobre cómo se puede eliminar o mitigar su influencia. Por ejemplo, si en
una organización tradicional se encuentra un escaso sentido de propiedad de los equipos en oficiales y
operarios, puede mejorarse mediante la creación de equipos mixtos mantenedor-operador autos gestionados,
es decir dotados de bastante autonomía. Si tal modificación estructural no es posible ni deseable, entonces
deben buscarse alternativas dentro de esa estructura tradicional, por ejemplo, oficiales de mantenimiento
responsables de los equipos específicos para las rutinas de prevención. Aunque tal cambio estructural puede
mejorar el sentimiento de propiedad, puede afectar a otros factores de forma negativa, por ejemplo,
orientada a los equipos de la planta puede aumentar el parroquianismo. Es importante destacar que el
cambio organizacional requiere una mezcla compleja de decisiones sobre factores humanos y sistemas en su
vertiente estructural y estratégica. Antes de que esas decisiones sean tomadas, es esencial disponer de una
imagen lo más clara posible de la situación existente.

3.6 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN MANTENIMIENTO

Un factor especialmente relevante para la función mantenimiento como se ha insistido es la gestión del
conocimiento. El adecuado mantenimiento y crecimiento del capital intelectual presente en la función, es un
objetivo prioritario que debe impedir que este desaparezca con las personas que lo han liderado. Steward
[274] definió el capital intelectual como “material intelectual, conocimiento, información, propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor”. Estos activos intangibles incluyen todos
aquellos conocimientos tácitos y explícitos que generan dicho valor económico.

De acuerdo a lo mostrado en la figura 3.9, el capital humano se refiere a la educación, experiencia, “know
how”, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son
propiedad de la empresa, ya que pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se llevan consigo
estos activos. En el capital humano residen los conocimientos tácitos de la organización.

El capital intelectual de innovación en una organización de mantenimiento debe tener como principal
finalidad desarrollar diferentes proyectos de innovación para el desarrollo de nuevos servicios claves para la
obtención de competencias esenciales en la cadena de valor de innovación y en las capacidades esenciales del
recurso humano, que permitan mantener o conseguir las anheladas ventajas competitivas sostenibles.

Frente a este desafío, el capital humano deberá resaltar por: sus capacidades, talento, liderazgo, valores y
cultura que los lleven a la creación de nuevos conocimientos y a un aprendizaje individual. El capital
intelectual de innovación se centra en cada proyecto de mejora que resulte estratégico para la organización de
mantenimiento de activos. Las competencias esenciales en los proyectos de innovación permiten el
desarrollo de “core business futuras”, por lo que la organización podría subcontratar todas las demás
(outsourcing), también se pueden establecer acuerdos y alianzas estratégicas con proveedores y otras
empresas.

102
 INTANGIBLES DE DIFÍCIL MEDICIÓN TANGIBLES DE FÁCIL MEDICIÓN POR RESULTADOS

Innovación

Procesos

Mantenimiento

COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS RECURSOS RECURSOS
CAPITAL INTELECTUAL
INTANGIBLES TANGIBLES

Productos

Servicios

Figura 3.9 Capital intelectual

Para Duarte et al. [68] un sistema de capital intelectual es, en sí mismo un recurso intangible de la
organización, que esta debe hacer un esfuerzo por mantener. El capital intelectual, la generación de valor, la
inclusión de nuevos paradigmas extra contables o numéricos, es un hecho, que se está convirtiendo en una
realidad que se debe incorporar en cualquier sistema de indicadores o métrica aplicada.

3.7 EL FACTOR HUMANO: AGENTE IMPORTANTE PARA EL

CAMBIO EN LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO
La implantación de cualquier método de trabajo nuevo supone una catarsis en la forma de actuar para
muchas personas en una organización. Cuando el método consiste en una métrica para el rendimiento de la
organización el proceso se convierte en un cambio de grandes proporciones que afecta fundamentalmente a
todos los factores humanos enunciados anteriormente. Máxime cuando la implantación de esa métrica es un
departamento como mantenimiento, tradicionalmente no mensurado en lo que a su desempeño se refiere.
Se intuye por tanto, que la implantación de una métrica en la función mantenimiento va a ser un cambio
cuyo éxito está impregnado totalmente del personal que lo protagoniza.

El éxito de un cambio en la forma de afrontar las tareas del mantenimiento va a depender de forma
importante de la masa crítica de personas involucradas y del volumen de esfuerzos dedicados por estas
personas en el proceso. Estas, a su vez, van a realizar más o menos esfuerzos en la medida en que van
generando confianza en el éxito y buen hacer del trabajo y del proceso. El personal se va a entusiasmar y

103
efectuar más esfuerzos en la medida en que observa buenos resultados en el proceso, por otro lado, se va a
desmotivar y eventualmente abandonar cuando pierdan la confianza en su éxito. Este es un proceso
típicamente en espiral en las organizaciones, tanto hacia arriba, como hacia abajo. Las personas tienden a
perder la confianza si las cosas comienzan a dar malos resultados, más si estos son visibles y expuestos a
otros departamentos. Realmente, tienden a cuestionarse en el momento en que alguna acción no comienza a
dar los resultados esperados. Estos fallos pueden ser debidos al propio proceso, a la dirección del mismo,
factores externos, catástrofes naturales, etc. Queda patente la importancia de la adecuada gestión de las
personas en el uso de una métrica donde no se realizaba tal práctica antes. El manejo de los indicadores en lo
que suponen hacia las personas, va a ser vinculante en el éxito del proyecto o en su fracaso.

3.7.1 La importancia del factor humano

En el concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard o BSC) sus autores, Kaplan &
Norton [140], plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management
System), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los directivos acostumbran a evaluar la
marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión
y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una
herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a
la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El cuadro de
mando es una herramienta para motivar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos del personal en la organización hacia el logro
de metas estratégicas a largo plazo. Permite tanto guiar el rendimiento actual como apuntar al rendimiento
futuro.

El BSC usa medidas de cuatro tipos, que en la función mantenimiento se pueden describir de la siguiente
forma:

• Finanzas: Para ser eficientes financieramente, ¿cómo deberíamos administrar nuestros recursos para
cumplir con el presupuesto definido y asignado, minimizando los costes del mantenimiento?

• Procesos Internos: Para satisfacer a nuestros clientes ¿en qué proceso de producción se deberá alcanzar
la excelencia del mantenimiento con el fin de apoyar efectivamente la visión de negocios de la empresa?

• Clientes: Para alcanzar nuestra visión, ¿cuál debería ser la concepción del mantenimiento para que las
acciones de mantenimiento sean realmente efectivas y se cumplan las metas de producción?

• Aprendizaje e innovación: Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar continuamente para responder a las condiciones cambiantes del entorno económico y
tecnológico?

Para la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, el modelo destaca los valores de este bloque como el
conjunto de guías para el resto de las perspectivas, siendo ésta la que más componente de factor humano
lleva incorporada. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la
habilidad para mejorar y aprender, es decir la perspectiva que induce al cambio y sobre la que se sustenta,
pero en general la perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de
las empresas en este punto. El BSC como cuadro de mando clasifica los activos relativos al aprendizaje y
mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados)

• Sistemas de información (sistemas de gestión de conocimiento que proveen información útil para el
trabajo)

104
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción,

La implantación de una métrica de mantenimiento puede considerarse un cambio con fuerte componente
humana. Como se ha mencionado, el aprendizaje y crecimiento es la perspectiva menos trabajada del BSC y
sin embargo el cimiento sobre el que crece la organización y se sustentan los cambios acontecidos para
mejorarla.

Figura 3.10 Componentes del cuadro de mando integral para la gestión del mantenimiento

O sea, destaca la importancia de la persona como fuente y sustentación del cambio organizacional. Se puede
argumentar que las oportunidades y detonantes de cambios están ocurriendo todos los días, pero es
virtualmente imposible efectuar cambios continuamente. Algunos detonantes de cambios son de tal
magnitud que crean una movilización inmediata para cambios en la organización, sin embargo otros pueden
no ser suficientemente poderosos para convencer al nivel ejecutivo de la empresa de que es hora de
iniciarlos. Debe existir por lo tanto un cierto punto donde, motivada por un elemento movilizador de
cambios suficientemente poderoso o por un conjunto de detonantes, la situación actual de la empresa se

105
torna “saturada”, “excesivamente madura” o “envejecida”, creándose la necesidad real de iniciar un nuevo
proceso de metamorfosis. Para muchos casos, especialmente en ambientes competitivos, una evaluación de
la eficacia organizacional no puede ser resumida sólo en las medidas de rendimiento cuantitativas (financieras
o no-financieras), sino que debe también incluir explícitamente factores intangibles.

Este aspecto del elemento humano es por tanto doble. Por una parte ante la implantación de una métrica
hay que superar los escollos que a veces se manifiestan por la condición humana de los participantes. Estos,
como se ha dicho no solo deben colaborar en el cambio sino que en muchos casos deben ser el detonante
del mismo para que la organización no entre en un letargo permanente. El segundo aspecto relevante es la
necesidad de medir esos impactos humanos, es decir los sensores deberán aportar información sobre los
estados anímicos, formativos etc. para conocer como se está catalizando entre el personal el cambio que se
está produciendo.

En este caso se debe dar énfasis, por ejemplo, a la formación continua, a un ambiente de trabajo con
seguridad, etc., y no solamente al cumplimiento de las metas financieras u operacionales. Varios autores
enfatizan la importancia de la comprensión de las barreras en el proceso de cambios y todos llegan al
consenso de la importancia de tener en cuenta el aspecto de estos cambios culturales para el éxito en las
empresas.

Estos estudios apuntan un conjunto de condiciones necesarias, cuya no observación puede llevar al fracaso
del proceso de transformación:

• Los líderes deben estar involucrados en el proceso.

• La existencia de un motivo convincente para el cambio, debidamente comunicado.

• Debe existir una participación amplia en el diagnóstico del problema, proyecto de la solución e
implementación.

• Una fuerte comunicación interna involucrando a todos los empleados impactados por el proceso de
cambio.

• Una reducción de las barreras funcionales y jerárquicas.

• Claridad de visión de la cultura deseada y su traducción para describir los comportamientos y resultados
esperados.

• Una adecuación de los perfiles a ser incluidos en la masa crítica de líderes del proceso de cambio.

• Una adecuación de las estructuras y sistemas que refuerzan el comportamiento deseado.

• Comunicación validada y permanente feedback de los éxitos iniciales obtenidos.

• Se debe percibir una tenacidad, empeño y persistencia, a la par que un compromiso consistente en los
líderes de todos los niveles.

• Un aumento en la autonomía de los líderes y participantes en el proceso.

• Seguir una orientación a través de la acción, medidas y resultados.

• Tener una estructura basada en equipos o grupos para la resolución de problemas.

• Tener una orientación y focalización en las necesidades de los clientes externos e internos.

106
• Generar una capacidad de obtención, distribución y aplicación de conocimientos de personas internas y
externas a la empresa, por parte de los líderes del proceso de cambio.

La componente esencial en un proceso de transformación, que nace de la innovación o bien de un proceso

de mejora continua, resulta del equilibrio entre el componente personal de los actores, es decir el liderazgo
de los directivos y los operadores que participan en el proceso. Si no hay una sinergia entre estos actores, el
proyecto no dará el resultado esperado. Se considera muy importante la observación de ciertos factores de
éxito durante el proceso de cambios, tratando así neutralizar o por lo menos disminuir la posibilidad de
ocurrencia de errores en el mismo, que llevan a la mejora continua del sistema de gestión del mantenimiento.
Entre estos factores se puede mencionar:

• La participación de elementos claves de la empresa de todos los niveles organizacionales en el

proceso de construcción del cambio, con participación activa en la identificación de los problemas
raíces, remoción de obstáculos y de la creación de las ideas de mejora.

• La obtención del consenso en términos de acotar la cantidad de problemas raíces a ser atacados o las
áreas dentro del aparato productivo en el cual concentrarse.

• Crear las condiciones para que los participantes del proyecto de mejora se sientan dueños del
proceso de identificación y creación de las ideas de mejora.

• Comunicación eficaz de todo el proceso de cambio, tornándose transparente la necesidad de

cambiar la visión de la empresa, los obstáculos existentes, los problemas raíces, los objetivos de
corto plazo y las mejoras alcanzadas.

• Definición de hitos de corto plazo con comunicación clara de los beneficios a ser alcanzados.

El desarrollo de consenso y comunicación sobre la necesidad cambio, es uno de los principios

fundamentales para la implementación eficaz de cualquier esfuerzo de mejora. Un cambio participativo, sólo
va a suceder de manera eficaz y eficiente si es posible la identificación de un factor imperativo para ese
cambio y que es aceptado como tal por los participantes.

3.7.2 Cuestionamientos en el proceso de medida y mejora

Implementar concepciones o formas de gestionar el mantenimiento, para llegar finalmente a definir el
modelo adecuado, trae consigo una serie de cambios en la forma habitual de ejecutar esta función. Los
cambios o transformaciones organizacionales han ayudado a algunas compañías a adaptarse a los cambios de
condiciones en sus ambientes, a obtener incrementos en la competitividad y a posicionar sus compañías para
un futuro mejor. Sin embargo, en diversas situaciones, las mejoras han sido decepcionantes, con resultados
muy por debajo de lo esperado, teniendo como resultado un desperdicio de recursos, una pérdida de
confianza en los agentes del cambio y una fuerte frustración en las personas involucradas, manifestándose lo
peor de todo, un miedo atroz de afrontar nuevos cambios. Esos fracasos ocurren porque los directivos
tienen gran dificultad en identificar, priorizar y alinear apropiadamente sus recursos para hacer frente a los
muchos factores que producen transformaciones organizacionales sólidas. Vienen a la mente diversas
preguntas durante cualquier proceso de cambio organizacional o funcional, entre los que se encuentran la
introducción de métricas, que deben ser tratadas con el máximo cuidado en el momento de la
implementación de un proyecto de innovación:

• ¿Existe un motivo claro que justifique la introducción de una métrica? Esta es la primera pregunta y
la más importante, ya que su respuesta tiene que ser convincente para las demás personas. Esto
requiere un estudio profundo de las condiciones actuales de la organización del mantenimiento, sus
deficiencias y fortalezas y una evaluación de su posición relativa al mantenimiento hecho en las
empresas competidoras, en la forma que el mantenimiento apoya a la empresa y contribuye
positivamente a su éxito.

107
 • ¿Ese motivo es suficientemente comprendido por las personas del equipo de mantenimiento y de
producción? ¿Las personas deben coincidir para que el cambio sea bien implementado? No es
suficiente que el directivo esté seguro de la necesidad de un cambio, los motivos tienen que ser
demostrados con cifras y hechos para que todo el personal apoye con nuevas ideas y se provean las
facilidades para que el equipo tenga éxito con los cambios realizados.

• ¿Es aceptado como un buen motivo para el cambio por las personas claves de la empresa? ¿Las
personas claves concuerdan con esta necesidad de la métrica? Si el director de mantenimiento no
consigue el apoyo de los líderes de la empresa para el cambio, su proyecto no tendrá éxito, ya que no
contará con recursos y lo principal con ascendencia sobre los otros jefes de nivel medio de la
organización.

• Si el motivo es entendido y aceptado, ¿está claro cual es el área de producción o procedimiento de

mantenimiento que debe ser objeto de la implantación? La implementación de un nuevo método
debe ser dirigida a aquellas áreas más críticas o que tienen un potencial de crecimiento más alto,
factor implantación impacto. No es eficiente aplicar cambios en todo el sistema, porque los
esfuerzos pueden ser muy grandes y los retornos no compensan, es preciso saber con claridad cual
es el área con mayor prioridad, además, es importante poder mostrar éxitos pronto, aunque estos
sean pequeños, para mantener la cohesión y la moral del equipo.

• ¿Existe una clara visión de la situación de la empresa compartida por los individuos, de forma que
exista consenso sobre lo que debe ser cambiado? Esta pregunta se relaciona con el aspecto del
apoyo de la dirección, en el sentido de que el problema esté bien entendido y no sea minimizado o
mal interpretado por las personas que tienen que tomar decisiones. Aquí es importante tener un
lenguaje común para explicar los hechos, sea este técnico, simbólico o financiero, pero que sea sin
posibilidad de equívocos entre los diferentes directivos de primer nivel.

• ¿Quién va a ser el agente (o agentes) que van a conducir el proceso de implantación de los
indicadores? ¿Cuáles deben ser las características de este agente? La persona que debe asumir el
liderazgo del proceso de innovación de la concepción del mantenimiento debería ser el actual
director de la función mantenimiento, siempre y cuando esta persona haya demostrado tener
conocimientos técnicos actualizados, tener antecedentes sobre una acertada gestión de los recursos
financieros y de los recursos humanos.

• ¿Qué niveles estarán implicados en la construcción de las alternativas ante la inminente medición del
desempeño del mantenimiento? ¿El nivel superior de la función? La dirección de la implementación
de cambios en la concepción del mantenimiento debe ser realizada por un equipo de trabajo que
represente todas las áreas relacionadas con la función mantenimiento. Pero es muy importante que
en la fase de elaboración y evaluación del proyecto de innovación forme parte activa del equipo de
trabajo personal de la dirección de la empresa. En la fase de implementación, su presencia es
requerida solo como un apoyo para facilitar la cooperación de departamentos involucrados o
afectados por la aplicación del proyecto de innovación del mantenimiento. En la fase de evaluación
de los resultados de la aplicación de la nueva concepción del mantenimiento, la participación del
personal superior tiene como finalidad conocer los beneficios conseguidos con el proyecto de
innovación y también para contribuir en la solución de conflictos que pudiesen surgir durante el
proceso de desarrollo del proyecto.

• ¿Las personas del nivel de operarios deberían estar involucradas? Este es un aspecto de alta
relevancia. Para que un proyecto durante su elaboración y posterior aplicación tenga éxito, todos los
afectados deben sentir que el proyecto es algo propio, tienen que sentir que “mi participación es
importante y sin mi esto no sale adelante”. Un proyecto en el área de mantenimiento es dependiente
de la información que se tiene sobre todos los aspectos, tanto técnico como de uso y de capacidad
de los equipamientos, estando esa información en los archivos de la función mantenimiento como

108
 también en el “know how” de cada operario. Además de eso, si el personal de nivel operacional
coopera en el proyecto y lo conoce en detalle, se preocupará en mantenerlo operativo y actualizado.

Otras preguntas igualmente importantes, están relacionadas con los aspectos del conocimiento de técnicas y
herramientas, disponibilidad de recursos, capacidad de trabajar en equipo, facilidad para gestionar los
conflictos que de ello se derivan, sistema de evaluación de la eficacia de los cambios y buena relación con los
niveles superiores. Cada una de estas preguntas representa un riesgo en potencia para el éxito de un proyecto
de implantación de una métrica de control, por tanto, debe ser tenida en consideración por la parte
promotora del proceso. De esa forma, queda claro que no basta a la empresa tener un buen motivo y buena
voluntad, sino también personal cualificado en sus áreas de actuación, totalmente motivado y predispuesto
para iniciar y tener éxito en este proceso. Sin duda esto es vital, por ello es necesario planificar
cuidadosamente el proceso de transformación, de forma que se pueda anticipar a las incógnitas planteadas
por esta batería de preguntas que puedan surgir durante el desarrollo, las cuales representan fuertes escollos
en el logro del establecimiento de una métrica.

3.7.3 La madurez de la organización

Uno de los factores que influyen en forma negativa en el momento de implementar una nueva concepción o
forma de definir las acciones de mantenimiento es el desconocimiento o una percepción vaga del estado del
capital tecnológico y humano presente en la organización. La determinación o definición de este estado
inicial es de una importancia crucial y debe ser determinado y visualizado, con el fin de trazar el camino mas
adecuado para llegar a la meta propuesta.

Es importante comprender que todas las organizaciones (y no está excluida la función mantenimiento)
atraviesan sus propios procesos de madurez, siendo parte de un proceso que debe preceder a excelencia. La
madurez es la calidad o el estado de ser madura. Cuando se aplica el concepto de madurez a una
organización, se analiza el estado donde se encuentra la organización en relación a la condición ideal de
consecución de sus objetivos. La madurez del mantenimiento significaría entonces que la organización está
perfectamente condicionada para afrontar sus proyectos, en particular la medición del rendimiento sin temor
alguno de la propia organización.

Pero la madurez para implantar una métrica dentro de la organización para el mantenimiento es explicada
como la suma de la acción (habilidad para actuar y decidir), de la actitud (deseo de estar involucrado y
orgullo de pertenencia) y del conocimiento (una comprensión del impacto de la voluntad de medir el
rendimiento). Para hacer una evaluación de la madurez dentro de la función mantenimiento es preciso medir
en qué estado se encuentra, para tal efecto se propone usar un modelo que combina cinco aspectos:
compromiso, social y cultural, comunicación, herramientas y metodologías e interacciones (Figura 3.11).
Para el caso del mantenimiento, cada uno de estos aspectos significa lo siguiente:

• Compromiso: incluye reconocer el cambio como una parte integral de la estrategia de la función en
concordancia con los objetivos de la organización. Se pretende medir el nivel de aceptación de los
objetivos globales en toda la organización pero particularmente en el nivel de dirección, para ello se
hace indispensable la formación de equipos de trabajo interdepartamentales. También incluye la
provisión de recursos adecuados para permitir que el proyecto funcione eficazmente y la
participación de todo el personal en todos los niveles de la organización que tiene una relación con
mantenimiento y en todos los estadios en el proyecto.

• Social y cultural: concierne principalmente a las personas como elemento del cambio, aspecto que
involucra el comportamiento de las personas, de las percepciones y de las actitudes para todos los
aspectos de este cambio. Se refiere al nivel de la participación y del apoyo a lo nuevo, no solamente
del personal que está en mantenimiento, también incluye la producción, los recursos humanos y
financieros, apoyo logístico y sistemas informáticos.

109
 • Comunicación: considera todos los aspectos asociados con la comunicación interna y externa. Esto
incluye la programación de los tiempos y los métodos para una comunicación efectiva de los
contenidos de los cambios. La finalidad principal es que todas las personas estén totalmente
informadas sobre lo que está aconteciendo en nuevos proyectos, sus beneficios y como están
implicados en la forma como ahora será ejecutado el mantenimiento.

• Herramientas y metodologías: aunque el interés predominante es el uso de la metodología de la

gestión de proyectos, también se debe incluir el uso de medidas de comparación, de rendimiento y
de proceso. Cubre también el conocimiento subyacente requerido para asegurarse de que el cambio
pueda ocurrir eficazmente y facilitar el uso de la entrada de conocimientos y de formación externa.

• Interacciones: se refiere a la preocupación de no interactuar negativamente con otros métodos que

ya están en aplicación dentro de la organización. Es necesario controlar el equilibrio entre las
operaciones normales y los otros cambios que pueden acontecer en la organización, de manera que
ninguna de las mejoras desarrolle uno de sus factores claves del éxito a costa o en detrimento de
otro. Hay que mantener el equilibrio entre los distintos factores que promueven el éxito de las
distintas organizaciones presentes en la empresa. Quizás no todas puedan alcanzar la excelencia de
manera simultánea pero si la madurez. Una organización puede ser madura en gestión del
mantenimiento y no ser excelente. La definición de excelencia va más allá de la definición de
madurez.

Cuando las organizaciones desarrollan sistemas y procesos maduros, surgen dos beneficios adicionales:

• El trabajo es ejecutado con un mínimo de cambios de escenario;

• Los procesos son definidos de manera que ocasionan el mínimo de problemas para el objetivo
principal de la empresa por la adecuada alineación con la misión y visión de todas las acciones
realizadas.

En relación a la excelencia, esta puede apreciarse mediante los fundamentos con los cuales se manifiesta el
rendimiento máximo, es decir el equilibrio perfecto de eficacia y eficiencia. En el caso del mantenimiento se
puede explicitar de la siguiente forma:

• Capacidades y habilidades de la fuerza de trabajo. El personal de mantenimiento dispone de

una formación media por encima del resto de empleados y sus conocimientos son traspasados a las
personas que hacen uso de la maquinaria con el fin de minimizar las actividades no programadas de
mantenimiento. Hay un reconocimiento y recompensa a los esfuerzos para perfeccionarse y
contribuir con sus conocimientos a la mejora de las capacidades de los activos. La rotación del
personal es baja y hay un intercambio fluido de información entre ellos.

• Los jefes superiores son ingenieros y el resto tiene grados técnicos. El entrenamiento de los
jefes de mantenimiento suele ser específico de esta función. Hay una rotación de los directivos por
varias funciones del mantenimiento para ampliar su experiencia, siendo recomendable que estos
mandos también asuman tareas en la producción.

• Competencia a través de la calidad. Mantenimiento siempre debe buscar la alineación de sus

servicios y procedimientos para sustentar las necesidades de sus clientes, que son los equipos
productivos. Tiene un compromiso de largo plazo con la calidad del servicio. Transmite sus
conocimientos de la disponibilidad, mantenibilidad, fiabilidad y seguridad a los productos que la
empresa manufactura.

• Participación de la fuerza de trabajo. Tiene desarrollada una cultura de confianza entre el

personal de varios departamentos y entre trabajadores y directivos. Esto permite un continuo flujo

110
 de información, que da fortaleza a las acciones de mantenimiento. Hay una complementariedad
entre el personal para analizar y decidir el momento, la duración y la participación en las tareas de
mantenimiento de los equipos. Hay un total conocimiento de la función que cumple mantenimiento.

• Mejora continua de la manufactura. Se presta especial atención a la contribución a la mejora de la

eficiencia global de la tecnología usada en la industria. La contribución del mantenimiento a la
mejora de los equipos va enfocada al aumento del ritmo de producción, instalación de mecanismos
de automatización, participación en la selección de nuevos equipamientos y definición del momento
de la substitución de una máquina.

• Enfoques incrementales de mejora. La función mantenimiento se preocupa de avanzar en la

tecnología de la información con el fin de evaluar con datos certeros su rendimiento y tener las bases
para proponer e implementar acciones correctivas. Todo esto se manifiesta en rápidas respuestas,
alto grado de flexibilidad, presupuestos bien medidos y coste dentro de los límites establecidos.

Aspectos a diagnosticar

Grado de apoyo de la dirección a

la innovación en mantenimiento

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Figura 3.11 Modelo de análisis de la madurez de una organización de mantenimiento

Los estados de la madurez imponen condiciones distintas para la gestión, ya que el panorama no puede ser el
mismo para todas ellas. La fase más adversa (fase donde predomina el desorden) se caracteriza por el
reconocimiento de una necesidad o carencia en el servicio que se obtiene y que precisa cambiar para atender
con éxito los objetivos de la empresa. Es muy difícil emprender un cambio de la gestión en este estado y se
debe primero hacer un esfuerzo en todos los aspectos para que el personal ponga todo su empeño en
conseguir un mejor nivel de rendimiento, sin miedo a que este sea medido. En esta etapa es muy importante

111
el compromiso de la dirección con el desarrollo de la función de mantenimiento y la participación activa y
efectiva del equipo de mantenimiento para desarrollar un proyecto de mejora de la gestión a través del uso
de métricas. En las etapas de implementación de la métrica ya se puede desarrollar una metodología de
gestión con sus correspondientes herramientas de selección y evaluación en pro de un adecuado concepto
de esta función extensiva a toda la organización. Así, la obtención del compromiso con lo planificado es más
simple, pudiéndose definir un sistema de seguimiento en la implantación de estas mediciones a la par que se
realiza la adecuada comunicación de la importancia funcional del departamento. En la fase de maduración ya
se debe tener desarrollado un sistema de control de la gestión de costes y de planificación de tareas, así como
desarrollado un programa de formación para mejorar las competencias del equipo en la parte tecnológica y
de gestión del mantenimiento. De esta manera se habrán mitigado los aspectos negativos del factor humano
en la medición del rendimiento de este departamento/función.

112
 CAPÍTULO IV

MODELO DE COSTES DE MANTENIMIENTO:

BASE DE INDICADORES FINANCIEROS
4.1 INTRODUCCIÓN
4.1.1 Introducción
Este capítulo describe el segundo pilar del cuadro de mando de mantenimiento y de los indicadores que lo
componen, Galar, Berges & Royo [87]. Esto es, un modelo de costes consensuado. No es el objetivo del
capítulo proponer una estrategia de optimización de estos costes ni el estudio pormenorizado de su
aplicación según diversas metodologías de mantenimiento. El objeto que se persigue es la descripción de un
modelo claro, sencillo basado en una recogida de datos realista y en un procesado posterior de esos datos
para la confección de los indicadores de mantenimiento y en particular los financieros.

El modelo de costes no se convierte en un fin en si mismo, sino en un medio para en base a él y mediante
los datos que resulten de su aplicación, poder extraer aquellos indicadores de carácter financiero que
permitan a los diferentes niveles jerárquicos de la organización valorar de forma cuantitativa la eficiencia de
la función mantenimiento en su vertiente monetaria.

Anteriormente se han diferenciado los costes hard y los costes soft. Al definir un modelo de costes habrá
que seleccionar aquellos que sean fácilmente medibles y de los que se pueda extraer la información necesaria
para el posprocesado requerido en la confección de los indicadores, representando los soft un intangible de
más compleja medición, Arbulu & Vosberg [11]. Indicadores soft como el coste de no haber realizado
determinada acción formativa, o la indisponibilidad de un equipo de CBM que hubiera detectado un patrón
anómalo de vibración, son difícilmente mensurables en la recogida de datos tradicional y habrá que buscar
aquellos costes hard de más fácil explotación y que aporten la información requerida.

Al aplicar el análisis de eficiencia en lo que a finanzas de mantenimiento se refiere, deben satisfacerse tres
requisitos al tratar sistemas complejos.

• Los equipos, grupos de máquinas o plantas enteras que están siendo evaluados y comparados deben
tener los mismos objetivos funcionales.

• Deben establecerse criterios de evaluación para factores de interés, técnicos y no técnicos. Es decir, con
el modelo de costes no será suficiente para la confección de indicadores financieros sino que habrá que
aportar información operacional.

• Se debe disponer de la mayoría de los detalles de los sistemas que están siendo evaluados, o se deben
estimar de tal forma que se puedan predecir los componentes de coste de cada sistema.

Como primer paso, es esencial que se defina el objetivo u objetivos deseados del sistema. No se pueden
modelar los costes de mantenimiento de un sistema del cual se desconocen los objetivos inherentes de su
diseño y el objetivo operacional para el que ha sido adquirido. Así por ejemplo en una bomba centrífuga de
repuesto o redundantes, el objetivo del sistema es su condición de redundancia, la cual tendrá unos costes de
mantenimiento distintos a un equipo idéntico pero de alta criticidad.

Una vez que se han identificado los objetivos se debe seleccionar el equipo, si este no lo ha sido ya, se deben
por tanto desarrollar los conceptos y diseños de sistemas alternativos. Finalmente, se debe hacer la selección
con base en una configuración óptima para cada sistema alternativo, utilizando un método de evaluación
económica. Estos parámetros que configuran el coste del ciclo de vida en la etapa de selección del equipo
son el germen del modelo de costes y por ende de los indicadores de rendimiento.

Los criterios de evaluación a la hora de seleccionar equipos serán un equilibrio entre los aspectos del coste
del ciclo de vida y los de eficacia operacional. Estos criterios se muestran en la Figura 4.1.

115
 Figura 4.1 Relaciones eficacia-coste

A priori, hay menos dificultad en establecer los criterios de coste que los criterios de eficacia en base a los
datos del fabricante o experiencias similares en equipos parecidos. Esto no quiere decir que la estimación del
coste sea sencilla; sólo significa que normalmente se comprenden mejor las clasificaciones y las bases para
resumir el coste.

Se constata por tanto la importancia de los costes de mantenimiento dentro del coste del ciclo de vida de un
sistema, sin poder disociarlos de él, siendo parte inherente del mismo. Difícilmente se podría entender el
coste o la mantenibilidad de un sistema si no se considera el mismo desde su faceta de concepción hasta la
retirada. El modelo de costes debe cubrir todos aquellos que surgen a lo largo del ciclo de vida del sistema.
Incluyen los costes asociados a la investigación y el desarrollo, la ingeniería, el diseño, la producción, la
operación, el mantenimiento, y la retirada, como se muestra en la parte izquierda de la Figura 4.1.

Para medir la eficacia del los sistemas se recurrirá a los parámetros RAMS, es decir se usarán criterios como
la disponibilidad, la mantenibilidad, la fiabilidad, etc. Aunque no todos dispongan de bases de medidas
cuantitativas precisas, estos criterios son útiles para la descripción de lo eficaz que es un sistema.

En un estudio de coste-eficacia para la selección de un equipo, se deben analizar los sistemas candidatos de
acuerdo con sus cualidades, lo que se puede hacer ordenando los sistemas de acuerdo con su capacidad para
satisfacer los criterios más importantes. Si tanto el coste como la efectividad de una alternativa son
superiores a los valores respectivos de los otros candidatos, la elección es obvia. Si los valores de los criterios
de las dos mejores alternativas son idénticos, o casi idénticos, y no existe una diferencia significativa en el
coste, se puede seleccionar cualquiera de las dos, de acuerdo con esa irreductibilidad. Finalmente, si tanto el
coste como la eficacia del sistema difieren significativamente, la selección debe realizarse primando los
objetivos marcados desde la dirección y adaptados al departamento de mantenimiento. Siempre primará el
equilibrio entre eficacia y eficiencia que rija desde la dirección. No siempre se debe primar la eficacia, a veces
un equipo de bajo coste y eficacia es eficiente porque la demanda es suficiente para el proceso que es
requerido.

El paso final de un estudio de eficiencia financiera-eficacia incluye documentar su finalidad, hipótesis,

metodología, y conclusiones. Es el paso de la comunicación a terceras personas y no debe tratarse con
ligereza.

116
4.1.2 Consideraciones sobre el LCC (Life Cycle Cost)
Existen muchas decisiones y acciones, tanto técnicas como no técnicas, que se deben adoptar a lo largo del
ciclo de vida de la maquinaria. La mayoría de las acciones, particularmente las que corresponden a las
primeras fases, tienen implicaciones en el ciclo de vida e influyen en gran medida sobre su coste. La base del
cálculo del coste del ciclo de vida está constituida por el propio concepto del ciclo de vida, adaptado al
sistema específico que se diseña y desarrolla.

4.1.2.1. Problemas del diseño tradicional

La ingeniería tradicional se ha centrado principalmente en la fase de adquisición del ciclo de vida. Sin
embargo, la experiencia indica que no puede obtenerse un producto o sistema adecuadamente coordinado y
operado, y que sea competitivo en el mercado, mediante acciones aplicadas mucho después de haber sido
concebido.

Por tanto, es esencial que los ingenieros contemplen la viabilidad operativa durante las primeras etapas del
desarrollo del producto y que asuman la responsabilidad del cálculo del coste del ciclo de vida, tan ignorado
en el pasado. Este análisis implica un método secuencial que emplea los valores relevantes del coste del ciclo
de vida como criterios para alcanzar un diseño apto desde el punto de vista de coste-eficacia.

A menudo, un diseño bueno para cumplir la función principal de una máquina trae consigo efectos
secundarios en forma de problemas operacionales. Ello se debe a una consideración exclusiva de la función
principal, en lugar de abordar el problema más exigente del diseño, esto es que satisfaga los parámetros
RAMS. Se dispone de un conocimiento especializado suficiente para resolver este problema. Fabrycky &
Blanchard [83] afirman que la dificultad está en la sistematización del uso integrado de lo que se conoce.

Existe una capacidad de integración de las consideraciones económicas dentro del campo de la economía
aplicada a la ingeniería como exponen Thuesen, &. Fabrycky [290]. Las consideraciones económicas son una
base importante en la integración de los ciclos de vida del producto, la producción y el apoyo o
mantenimiento.

En la Figura 4.2 se ilustran cada uno de estas formas que pueden adoptar los ciclos de vida y las funciones
más importantes asociadas con sus fases según describen Fabrycky & Blanchard [83]. Como se puede
observar el diseño tradicional implica una participación tardía del mantenimiento una vez detectadas las
necesidades y adoptada la solución elegida, con lo que las elecciones de mantenibilidad o de estrategias de
apoyo son nulas. Implica en muchos casos la no aplicabilidad de la política de costes más optimizados, sino
la de aquella que responda a la premura de la pronta instalación de un equipo que ya está siendo desarrollado
o incluso puesto en funcionamiento.

4.1.2.2 El problema de la visibilidad del coste

La combinación entre reducción del poder adquisitivo, limitaciones de presupuesto y aumento de la
competencia, ha generado una inquietud e interés acerca del coste total de la maquinaria. La situación
económica actual se complica aún más con algunos problemas adicionales relacionados con la determinación
real del coste del sistema. Algunos de ellos son:

1 El coste total del sistema no es visible, en particular aquellos costes asociados con la operación y
mantenimiento del sistema. El problema de visibilidad del coste se debe al efecto iceberg, como
muestra la Figura 4.3 como explican claramente Blanchard & Fabrycky [25]. Para evitar el efecto
iceberg, los estudios de costes deben abordar todos los aspectos del coste del ciclo de vida.

2 A menudo los factores de coste se aplican incorrectamente. Los costes individuales se identifican mal,
incluyéndose muchas veces en la categoría equivocada: los costes variables se tratan como fijos (y
viceversa), los costes indirectos se tratan como directos, etc.

117
3 Los procedimientos contables no siempre permiten una evaluación realista y oportuna del coste total.
Además, a menudo es difícil (si no imposible) determinar los costes, de acuerdo con una base
funcional.

4 Muchas veces las prácticas presupuestarias son inflexibles con respecto al cambio de fondos de una
categoría a otra, o, de un año a otro, para facilitar las mejoras del coste de la adquisición y el uso de los
sistemas.

NECESIDAD DE LOS
CLIENTES
POTENCIALES

Fase de obtención en base a la necesidad detectada Fase de utilización

DISEÑO
DISEÑO USO
CICLO DE VIDA DE DETALLADO
CONCEPTUAL CONSTRUCCIÓN RETIRADA
PRODUCTO Y DESTRUCCIÓN
PRELIMINAR
DESARROLLO

DISEÑO DE OPERACIONES
CICLO DE VIDA DE
FABRICACIÓN DE
PRODUCCIÓN DEL SISTEMA FABRICACIÓN

DISEÑO DEL
CICLO DE VIDA DE SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
APOYO APOYO
Y MANTENIMIENTO

Participación tardía del Comienzo del proceso

diseño de productivo sin
mantenimiento del estrategia de
sistema productivo mantenimiento

Figura 4.2 Ciclo de vida de producción y mantenimiento de un producto

4.1.2.3. La estructura de desglose del coste

En general, los costes a lo largo del ciclo de vida se dividen en categorías de acuerdo con la actividad
organizativa necesaria para concebir el sistema. Estas categorías y sus elementos constituyentes componen
una estructura de desglose o descomposición del coste (Cost Breakdown Structure, CBS) como ilustran
Thuesen & Fabrycky [290] Las categorías principales de coste son:

1 Coste de investigación y desarrollo: planificación inicial, análisis de mercado, investigación del

producto, análisis de requisitos, diseño de ingeniería, datos y documentación de diseño, software,
pruebas y evaluación de los modelos de ingeniería, y funciones de gestión asociadas.

2 Coste de producción y construcción: ingeniería industrial y análisis de operaciones, producción

(fabricación, montaje y pruebas), construcción de instalaciones, desarrollo del proceso, operaciones de
producción, control de calidad y requisitos iniciales de apoyo a la logística (por ejemplo, apoyo inicial al
cliente, producción de repuestos, producción de equipo de pruebas y apoyo, etc.).

3 Coste de operación y apoyo: operaciones del sistema o producto por parte del consumidor o usuario,
distribución del producto (marketing y ventas, transporte y gestión de tránsito), mantenimiento y
apoyo logístico durante el ciclo de vida del sistema o producto (por ejemplo, servicio al cliente,

118
 actividades de mantenimiento, apoyo de abastecimiento, equipos de prueba y apoyo, transporte y
manejo, datos técnicos, instalaciones, modificaciones del sistema, etc.).

4 Coste de retirada y eliminación: eliminación de elementos no reparables a lo largo del ciclo de vida,
retirada del sistema o producto, reciclaje de material y requisitos aplicables del apoyo logístico.

Figura 4.3 Efecto iceberg en los costes asociados al ciclo de vida

La estructura de desglose del coste relaciona los objetivos y actividades con los requisitos de recursos de
organización. Constituye una subdivisión lógica del coste por área de actividad funcional, elementos
importantes del sistema, y una o más de las clases discretas de elementos comunes o semejantes. La CBS
proporciona un medio para la asignación inicial de recursos, la vigilancia del coste y el control del coste.

4.1.2.4 Tratamiento del coste a lo largo del ciclo de vida

Una vez definida la estructura de desglose del coste del sistema, y establecidos los métodos de estimación del
coste, corresponde aplicar los datos resultantes al ciclo de vida del sistema. Para realizarlo, deben
comprenderse los pasos necesarios para desarrollar perfiles de coste que incluyan los aspectos de inflación,
los efectos de las curvas de aprendizaje, el valor futuro del dinero y otros aspectos.

Existe una variedad de procedimientos que pueden usarse para desarrollar un perfil de coste. Sin embargo,
los siguientes pasos son esenciales según Langdon [163]:

1 Identificar todas las actividades que a lo largo del ciclo de vida generarán costes de un tipo u otro. Esto
incluye funciones asociadas con la planificación, investigación y desarrollo, prueba y evaluación,
producción o construcción, distribución del producto, uso operativo del sistema o producto,
mantenimiento y apoyo logístico, etc.

2 Relacionar cada actividad identificada anteriormente con una categoría específica de coste dentro de la
estructura de desglose del coste. Todas las actividades del programa deben estar en una o más
categorías de la CBS.

119
3 Establecer para cada actividad de la CBS los factores apropiados del coste en valores constantes de la
moneda, donde el valor constante refleja el poder adquisitivo general de la moneda en el momento de
la decisión Los costes relacionados, expresados en términos de monedas constantes, permitirán una
comparación directa de los niveles de actividad de año en año, antes de la introducción de factores
inflacionarios, cambios en los niveles de precios, efectos económicos de acuerdos contractuales con
los proveedores, etc., que a menudo pueden causar alguna confusión durante la evaluación de
alternativas.

4 Proyectar al futuro los elementos individuales del coste dentro de cada categoría de la CBS, año a año a
lo largo del ciclo de vida, según corresponda. El resultado debe ser un flujo de costes en monedas
constantes para las actividades que se incluyan.

5 Introducir los factores inflacionarios apropiados, los efectos económicos de las curvas de aprendizaje,
los cambios en los niveles de precios, etc. para cada categoría de costes de la CBS y para cada año
aplicable del ciclo de vida. Los valores modificados constituyen un nuevo flujo de costes y reflejan los
costes realistas, tal como se anticipan para cada año del ciclo de vida Estos costes pueden utilizarse
directamente para la preparación de las necesidades presupuestarias futuras, ya que reflejan las
necesidades monetarias reales, anticipadas para cada año durante el ciclo de vida.

6 Resumir los flujos individuales de costes por categorías principales de la CBS y desarrollar un perfil de
costes a nivel superior.

Es posible, y a menudo beneficioso, evaluar el flujo a lo largo del ciclo de vida del coste de actividades
individuales tales como investigación y desarrollo, producción, mantenimiento, operación y apoyo, etc. En
segundo lugar, estos flujos de coste individuales pueden acumularse para desarrollarse el perfil de coste total.
Finalmente, el perfil de coste total puede ser observado desde el punto de vista del flujo lógico de actividades
y del nivel adecuado y oportuno del gasto dinerario.

4.1.2.5 Estimación de los elementos de coste

Los costes operativos y de apoyo al sistema, es decir los producidos en la fase de explotación, se basan en
actividades proyectadas para la fase de uso operativo y de apoyo logístico del ciclo de vida, y son
normalmente los más difíciles de estimar. Los costes operativos son función de los requisitos del sistema o
producto, y de sus factores de utilización.

Los costes de apoyo son básicamente función de las características inherentes de fiabilidad y mantenibilidad
de diseño del sistema y de los requisitos logísticos necesarios para apoyar todas las acciones de
mantenimiento programado y no programado a lo largo del ciclo de vida proyectado.

Los requisitos de apoyo logístico incluyen el personal de mantenimiento y su adiestramiento, el

abastecimiento (repuestos, recambios e inventarios), equipos de prueba y apoyo, transporte y facturación,
instalaciones, recursos informáticos, y ciertas facetas de datos técnicos. De esta forma, las estimaciones
individualizadas del coste de apoyo del sistema, se basan en la frecuencia prevista del mantenimiento o el
valor medio del factor de mantenimiento y en los recursos de apoyo logístico necesarios cuando se producen
acciones de mantenimiento. Estos costes se deducen de los datos de predicción de fiabilidad y
mantenibilidad, de los datos del análisis de apoyo logístico, y de otra información de apoyo, todo ello
respaldado por los datos de diseño de ingeniería del sistema o producto.

Cuando sea apropiado, pueden usarse como fuente de datos las propuestas, catálogos, datos del diseño e
informes que traten sobre estudios especiales realizados por los proveedores (o los potenciales proveedores).
Bastante a menudo, los elementos principales de un sistema se obtienen por adquisición en el mercado o se
desarrollan mediante un acuerdo de subcontratación de algún tipo. Los potenciales proveedores presentarán
propuestas que pueden incluir no sólo el coste de adquisición sino también a veces previsiones del coste del
ciclo de vida. Si se usan los datos de costes del proveedor, el analista de costes debe tener absoluta
consciencia de lo incluido y lo no incluido. No deben presentarse omisiones ni repetición de costes.

120
Durante las últimas fases del desarrollo y producción del sistema, y cuando el sistema o producto está
sometido a pruebas o en uso operativo, la experiencia obtenida representa la mejor fuente de datos para el
análisis y la evaluación definitiva. Esos datos se recogen y utilizan como entrada para el análisis del coste del
ciclo de vida. Asimismo, los datos de operación se usan en la medida de lo posible para evaluar el impacto en
el coste del ciclo de vida que puede producirse a causa de cualquier modificación propuesta en el equipo
principal o los elementos del apoyo logístico.

Los datos deben ser coherentes y comparables si han de ser útiles para el procedimiento de estimación. A
menudo la incoherencia es propia de los datos de costes a causa de diferencias entre las definiciones y los
volúmenes de producción, ausencia de ciertos elementos de coste, inflación, etc.

Las diferentes prácticas contables hacen necesario el ajuste de los datos básicos de costes. Las distintas
organizaciones registran sus costes de maneras diferentes; a menudo se les exige remitir los costes a
organismos de la Administración en categorías distintas de las usadas internamente. Estas categorías también
cambian de vez en cuando. Debido a estas diferencias de definición, el primer paso en la estimación del
coste debe ser ajustar todos los datos a la definición en uso. Asimismo se necesita consistencia en la
definición de las características físicas y de las prestaciones. El peso de un elemento depende de lo que se
incluye en él. Cuando los datos de coste se obtienen de varias fuentes, es importante una adecuada
interpretación tanto de las definiciones de las características físicas y de prestaciones como de los elementos
del coste.

Las estimaciones del coste de producción se representan a menudo en términos de costes no recurrentes y
de costes recurrentes. Es un área que exige una clara definición. Los costes recurrentes son función del
número de unidades producidas, mientras que los costes no recurrentes no lo son. Si el esfuerzo de
investigación y desarrollo de productos nuevos se considera como un gasto cargado a la producción actual,
no se repercutirá en el nuevo producto. En este caso, el coste de iniciar un producto nuevo quedará
subestimado y el coste de los productos existentes se verá sobreestimado. Deben separarse los costes no
recurrentes y los recurrentes mediante un ajuste a la baja de los costes de producción de los productos
existentes y el establecimiento de una partida para recoger los costes de investigación y desarrollo del nuevo
producto.

Además del coste inicial necesario para construir o producir una nueva estructura o sistema, existen costes
recurrentes de magnitud considerable asociados a la operación, el mantenimiento y la eliminación. La
energía, el combustible, los lubricantes, los recambios, el abastecimiento en general durante la vida operativa,
la formación del usuario, la mano de obra de mantenimiento y el apoyo logístico son algunos de estos costes
recurrentes. Cuando se multiplica la vida de muchos sistemas complejos por costes recurrentes de este tipo,
se encuentra un gasto total que puede ser grande comparado con el coste inicial. A menudo se aplica poca
dedicación a la estimación de los costes asociados a la operación y al mantenimiento. Esto es un error, ya que
el coste del ciclo de vida de la estructura o sistema es la única base correcta para juzgar acerca de su valor.
Para Langdon [163] la predicción del LCC de los sistemas es la verdadera herramienta para establecer una
adecuada estrategia de mantenimiento.

4.2. LA GESTION ECONOMICA DEL MANTENIMIENTO

4.2.1 Importancia económica del Mantenimiento
Las plantas industriales utilizan cada vez más los medios técnicos hasta el extremo de emplear instalaciones
totalmente automatizadas. Estos medios logran más posibilidades cualitativas y cuantitativas de producción,
con servicios cada vez más brillantes, pero en contrapartida con inversiones en equipos cada vez más
significativas.

Por consiguiente, hoy en día, el elevado coste de estas inversiones conduce a los directivos de empresa a
utilizar en la forma más completa posible sus capacidades de producción. En consecuencia, la detención de
la producción por avería de un equipo importante compromete el programa de actividad de la empresa,

121
acarreando una pérdida de rentabilidad tanto mayor cuanto mayores sean los gastos fijos que es lo que
ocurre generalmente en una industria muy automatizada.

Como primera aproximación se distinguirán en cualquier empresa dos tipos de costes:

- Costes variables, que dependen del volumen de la producción o de las ventas y que comprenden:

- Costes proporcionales de ventas

• Embalajes

• Personal

• Portes

• Financieros

• Impagados

- Costes proporcionales de fabricación

• Mano de obra directa

• Materiales

• Energía

• Mantenimiento Correctivo

Los costes fijos, que son independientes del volumen de ventas comprenden:

- Costes fijos de Fabricación

• Mano de obra indirecta

• Amortizaciones de maquinaria productiva y edificios

• Mantenimiento Preventivo

• Alquiler equipos

• Seguros

- Costes fijos de Administración

• Materiales

• Personal

• Impuestos

• Amortización material oficinas

122
De este primer desglose de costes que incluye dos costes de mantenimiento se pueden extraer dos
conclusiones relevantes:

• Los gastos fijos pueden oscurecer unos brillantes resultados. Como afirman muchos autores como
Dohi et al [65], el mantenimiento preventivo debe considerarse un coste fijo de fabricación, por
tanto su volumen puede llegar a ser contraproducente en los ejercicios económicos si no se
dimensiona adecuadamente.

• El mantenimiento correctivo, como coste variable, influye también en el capítulo de estos costes y
en el margen bruto. Por consiguiente, el Mantenimiento influye notablemente en la marcha del
ejercicio de la empresa por medio de:

o Coste de Mantenimiento Preventivo (fijo)

o Coste de Mantenimiento Correctivo (variable)

o Disponibilidad de las máquinas (coste de fallo)

Estos tres parámetros que influyen notablemente en el ejercicio económico serán objeto de medida y se
propondrá a continuación un modelo estructurado y simple asequible a todos los empleados que permita la
recogida de datos necesaria.

4.2.2 Objetivos económicos de las funciones de Mantenimiento.

La función mantenimiento tiene por misión el mantener los equipos de la empresa en buen estado de
funcionamiento al coste más razonable posible, es decir la tan ansiada eficiencia con la eficacia fijada. Es
menester analizar esto desde dos puntos de vista concernientes a los equipos y máquinas:

a) El de la Dirección cuando se dispone a decidir la instalación de un nuevo equipo. El criterio de decisión

será entonces el del coste total del equipo por unidad de producción, o sea la relación del coste total del
equipo, incluyendo su adquisición y mantenimiento, respecto a la cantidad producida en toda la vida útil del
mismo.

b) El de los responsables de producción y mantenimiento, o sea de los responsables de la gestión del equipo.
En este caso, el equipo existe, y sus gastos de posesión son un dato fijo así como el programa de
producción. Entonces el criterio de decisión será el coste total de mantenimiento que se compondrá de:

• Pérdida de beneficio que experimentará la empresa como consecuencia del incumplimiento del
programa de producción ocasionado por las detenciones del equipo (coste de fallo).

• Coste de las operaciones de mantenimiento, que comprende tres elementos:

o El coste de funcionamiento de las unidades de la empresa encargadas de las operaciones de

reparación (herramientas, equipos, personal de todas categorías).

o El coste de las piezas y órganos de recambio consumidos además de sus gastos de

adquisición y almacenaje (repuestos más costes financieros).

o El coste de operaciones subcontratadas con especialidades exteriores.

Estos costes dependen de:

ƒ La importancia y naturaleza de las operaciones efectuadas.

ƒ Del carácter más o menos aleatorio de su necesidad.

123
 ƒ De la organización y gestión de las unidades de mantenimiento de la empresa.

La parada de una máquina de producción acarrea dos clases de costes a la empresa:

• Una pérdida de beneficio, debida a la producción perdida e irrecuperable, si se debe a una

avería ocasionada en una máquina que constituya un cuello de botella por su elevada
criticidad en el proceso productivo.

• Costes suplementarios de producción, tales como desechos, desperdicios, pérdidas de

materiales, mano de obra de mantenimiento.

Esta pérdida depende principalmente de:

• Duración de las paradas, y por tanto de su frecuencia y su gravedad técnica.

• La rapidez y eficacia de las unidades encargadas de la reposición al estado de funcionamiento de los

equipos averiados.

• La aparición más o menos aleatoria de las averías.

Gráficamente podría representarse la relación Beneficio/unidad producida y coste de mantenimiento de la

siguiente manera:

Punto 2
Punto de optimización
del mantenimiento

Punto 3

Punto 1

Coste de mantenimiento
Figura 4.4 Beneficios versus coste de mantenimiento

• Punto 1: Beneficio bajo debido a no disponer de mantenimiento y producción baja por averías.

• Punto 2: Máximo beneficio con óptimo mantenimiento.

• Punto 3: Excesivo mantenimiento.

Con estos primeros datos se puede hacer un desglose general de lo que serían los costes de mantenimiento
en función de diversas consideraciones.

124
4.2.3 Clasificación de los costes de mantenimiento.
Con estas primeras consideraciones que implican al beneficio producido y su elevada dependencia del
mantenimiento realizado, se propone una primera clasificación de los costes de mantenimiento según cuatro
aspectos diferentes que intervendrán en el cuadro de indicadores posteriormente propuesto.

La primera división de los costes de mantenimiento se puede realizar en base a las acciones del personal, ya
sea de producción o de mantenimiento. Se diferenciará por tanto tres aspectos según se expone a
continuación:

1) Según las acciones

• Coste del mantenimiento cotidiano: engrases, pintura etc..

• Coste del control y medida de la degradación de la maquinaria: Inspecciones visuales,

mantenimiento predictivo, ensayos no destructivos

• Coste de la reparación de las instalaciones

El segundo aspecto diferenciará los costes entre correctivo y preventivo por ser aspectos relevantes de los
costes fijos y variables de una empresa, incluyendo un tercer aspecto correspondiente a las modificaciones de
maquinaria, grandes reparaciones, rediseños etc.… que merecen ser tratados aparte, pues su volumen
económico suele descuadrar el ejercicio en el que se producen este tipo de intervenciones. En este aspecto el
mantenimiento predictivo estaría incluido dentro del preventivo.

2) Según la finalidad

• Coste del mantenimiento correctivo

• Coste del mantenimiento preventivo

• Coste del mantenimiento modificativo

En cuanto a los conceptos, serán relevantes para la confección de indicadores la separación del presupuesto
de mantenimiento en los siguientes aspectos, destacando especialmente el coste en mano de obra, repuestos
y subcontratación como costes fácilmente mensurables y el coste de fallo como coste polémico, conflictivo y
de más difícil valoración e imputación.

3) Según conceptos de gasto

• Coste de materiales

• Coste de mano de obra

• Coste de subcontratas

• Coste de fallo

• Coste financiero

En cuanto al carácter gremial de los costes, se diferenciará la intervención de oficios específica por el distinto
precio de cada uno de ellos así como por el distinto perfil de maquinaria instalada y la distinta criticidad de
averías eléctricas, mecánicas etc. La separación de estos costes favorecerá la subcontratación de
determinados gremios profesionales de escasa intervención horaria y alto coste salarial por hora.

125
4) Según oficios profesionales

• Mecánico

• Eléctrico

• Electrónico e Instrumentación

• Albañilería y fontanería

Todos estos costes son imputables a diferente escala de la planta en función del tamaño de las instalaciones,
así la complejidad administrativa de recogida de datos y los centros de costes asociados pueden ser de tres
tipos:

• Nivel máquina

• Nivel sección o línea

• Nivel planta

4.2.4 El Coste global de Mantenimiento.

Se define el coste global de mantenimiento como el valor que recoge el resultado económico de la gestión
total del mantenimiento de una empresa. Una máquina, instalación, sección, planta o fábrica, que tenga un
elevado coste, significa que su gestión de mantenimiento no es buena. Por el contrario, si el coste es bajo, se
está ante una buena gestión de mantenimiento siempre y cuando estas premisas presupongan la consecución
de la eficacia demandada por la planta.

El Coste Global recoge de forma integral todas las facetas del mantenimiento tanto en beneficios como
pérdidas en una empresa.

4.2.4.1 Definiciones

Coste tradicional de mantenimiento:

El que se incorpora al coste de producción de una planta en las formas de variable y de fijo.

Coste especial de mantenimiento:

El que ocasiona mantenimiento en virtud de las mayores o menores pérdidas de producción, y de los gastos
financieros producidos por la inmovilización de los repuestos, la amortización de los equipos de
mantenimiento y del inadecuado dimensionamiento al alza de redundancias de equipos.

Coste variable de mantenimiento:

El que forma parte del tradicional y depende de la mayor o menor producción de la planta o máquina.
Consta de:

• Mano de obra directa o Mantenimiento correctivo.

• Mano de obra de Preventivo, que hace reparaciones.

• Repuestos consumidos.

• Reparaciones externas.

126
Coste fijo de mantenimiento.
Aquél que corresponde a los costes fijos de fabricación, y que consta de:

• Mano de obra de mantenimiento preventivo.

• Mano de obra indirecta (Mandos, administrativos y técnicos).

• Lubricantes, herramientas, etc..

• Seguros de mantenimiento.

Coste de fallo.
En rigor se reduce a pérdidas de beneficio más los gastos fijos. En la práctica, se podría aceptar la pérdida
de producción según coste de fabricación, motivada por averías o para hacer mantenimiento preventivo.
Deben ser añadidas las pérdidas energéticas ocasionadas por averías imputables a mantenimiento y sanciones
debidas a averías ambientales. Es importante destacar que el coste de fallo de un equipo redundante debe ser
considerado cero por la no implicación en la detención de la producción.

Figura 4.5 Desglose del Coste global en sus diferentes conceptos

La Figura 4.5 representa un esquema completo del coste global con los conceptos anteriormente definidos.
Lamban et al. [162] proponen un modelo de costes basado en el modelo ABC con una división en dos
grandes bloques referentes a costes directos y costes indirectos. El gráfico superior se simplifica
enormemente pues los costes considerados especiales son costes directos según este modelo imputables
directamente al equipo y con variabilidad y dependencia total del mismo quedando de la siguiente forma:

En esta aproximación, representada en la Figura 4.6, se pueden hacer dos consideraciones de cierto calado:

• La materia prima del proceso de mantenimiento son las horas hombre empleadas en el proceso y los
repuestos consumidos, así como fungibles y demás accesorios de menor cuantía. Esto es
particularmente relevante en mantenimiento, pues en otros procesos la mano de obra pasa a ser
considerada coste operacional. En este caso está claro que es un recurso.

127
 • Por otra parte, los costes operacionales derivados de la mera ejecución de las tareas de
mantenimiento, ya sea preventivo, correctivo, sistemático etc.…se asocian al coste de fallo, es decir a
la repercusión sobre el producto o servicio de la acción de mantenimiento y las consecuencias
derivadas de esta.

Figura 4.6 Costes de mantenimiento según el modelo de Lambán et al. [162]

De esta forma, un análisis de vibraciones con un operario y un colector portátil, consume recursos directos
de tipo materia prima (horas hombre y equipos), pero no detiene la máquina por lo que los costes
operacionales imputables serían cero. Un caso relativamente frecuente sería la detención de la producción
por llevar una máquina en su periodo de garantía o para un overhaul a un taller externo. En este caso se
tendrían costes operaciones exteriores por la subcontratación realizada, además de un coste operacional por
la ausencia del activo productivo, siendo cero sin embargo el coste de materia prima interna utilizada, es
decir repuestos o mano de obra.

4.2.4.2 Imputación del Coste Global de Mantenimiento

El coste global puede imputarse como se ha comentado a los siguientes niveles:

• Máquina.

• Conjunto de máquinas iguales

• Sección.

• Planta.

Lo más común es imputar a nivel de máquina o conjunto de máquinas (por ejemplo una sala de bombas
centrífugas). Estas máquinas agrupadas, dan lugar al equipo o instalación de una sección y de manera análoga
a una planta. O sea, que por adición se pueden obtener los costes de áreas mayores. La recogida de datos
dependerá también del nivel al que se quieran desarrollar los indicadores financieros, siendo conscientes de la
complejidad burocrática y de gestión administrativa y documental que conlleva el detalle en este punto.

128
4.2.4.3 Optimización del Coste Global.
Hablando matemáticamente y a simple vista, podría parecer que aumentando los costes variables, los fijos y
el financiero también lo haría el coste global, pero no es así. La razón es que el coste de fallo es inverso de
los otros, es decir, que tiende a decrecer cuando se intensifican estos.

Figura 4.7 Relación entre la cantidad de mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo

Aunque exactamente no sucede lo antedicho, se va a acotar el problema para conocer los costes concretos
que aumentándolos, dan lugar a otras disminuciones, tales que la suma sea mínima. Si se aumenta el coste de
preventivo (la mano de obra indirecta, paradas programadas, el consumo de lubricantes, herramientas, etc.),
disminuirá el coste de correctivo, (mano de obra directa, consumo de repuestos y reparaciones por empresas
externas).

Llevado al esquema de costes, anteriormente propuesto, se pueden escenificar los aumentos y descensos de
la cantidad de mantenimiento según presupuestos aplicados en una u otra partida de la siguiente forma:

El mantenimiento correctivo puede ser programado (por efecto del preventivo.) o imprevisto (por efecto de
la parada por fallo). La figura 4.8 representa gráficamente la existencia de los dos bloques antagónicos de
coste. En la Figura 4.8 se puede observar que aumentando los medios del bloque izquierdo de la Figura 4.7,
es decir el mantenimiento planificado con todo lo que conlleva, su coste sube, y el coste del bloque derecho,
es decir costes de fallos y averías disminuye. El coste global pasa por un valor mínimo, hacia el cual debe
dirigirse todo el esfuerzo del departamento de mantenimiento.

Obsérvese que el responsable principal del coste global óptimo, es el bloque del mantenimiento planificado.
Actuando sobre este bloque de costes se controla el efecto de fallos y averías, que es consecuencia del exceso
o ausencia de mantenimiento planificado.

129
 Figura 4.8 Coste global óptimo versus recursos invertidos

4.2.4.4 Particularidades sobre los costes de mantenimiento.

Varios factores influyen en el peso o valor de todos los costes explicados. Estos factores son:

• El mercado de los productos fabricados.

• El ritmo de la producción.

• La estacionalidad de los productos.

Es decir, aquellos que marcan si una parada por avería es o no es económicamente pérdida.

Este aspecto es particularmente notorio en la industria de alimentación, donde la producción en muchos

casos se concentra en dos o tres meses al año, disponiendo del resto de tiempo para la realización de todo
tipo de mantenimiento y grandes reparaciones así como la adquisición e instalación de maquinaria nueva.
Esto suele ser resultado del trabajo con alimentos perecederos como fruta, verdura o pescado solo
disponible en determinada épocas del año y cuya captura, recogida y posterior manipulación tiene que ser
tremendamente rápida.

Además esta coyuntura influye en la cantidad disponible de la materia prima cada año, pues debido a factores
meteorológicos, ambientales, o mercantiles en sectores de competencia hay más disponibilidad de materia y
por lo tanto más requerimiento productivo unos años que otros, por lo que la producción puede variar su
intensidad siempre moviéndose en el slot temporal de referencia.

El mercado por tanto tiene una influencia más que notable en este tipo de industrias, viendo modificados
incluso algunos parámetros de calidad que pueden afectar al mantenimiento en determinados momentos,

130
como puede ser la fabricación de marcas blancas o la exportación de producto a países con ausencia de
reglamentación específica.

4.2.4.5 Determinación del Coste de Fallo

El coste de fallo ocasionado por la intervención de mantenimiento se compone de:

Pérdidas por indisponibilidad de la instalación y que pueden ser:

• Pérdidas producción

• Pérdidas por accidente

• Pérdidas de imagen, ventas, solvencia

• Pérdidas por rechazos de calidad

Al principio de cada año se deberá fijar la tasa unitaria de unidades monetarias perdidas en máquina/hora de
indisponibilidad. Habrá que considerar además las pérdidas o ahorros energéticos, así como el posible
impacto en el medio ambiente a través de sanciones de la administración principalmente:

• Ahorro de energía producida por el mantenimiento preventivo energético: Ahorro anual/12 = Tasa
mensual o descuento mensual.

• Incremento del consumo de energía motivado por una avería energética durante el tiempo de preaviso.

• Pérdidas por deterioro ambiental. Su valor vendrá determinado por la multa o cierre.

En la OT debe figurar que la avería ha producido indisponibilidad, un incremento en el consumo o ha

provocado un problema medioambiental.

4.2.4.6 Desglose Costes a pie de máquina y de taller.

Ocurre que, en empresas en las que el mantenimiento aparece claramente diferenciado en campo y taller,
interesa que los costes correspondientes también se reflejen de manera separada. Por ello la mano de obra
directa de mantenimiento correctivo, los repuestos consumidos, etc. pueden perfectamente venir
desglosados, con objeto de estudiar en qué áreas (taller o campo) se ha producido mayor o menor coste.

4.2.5 Cálculo del coste global

Según Komonen [155], los costes que se derivan del mantenimiento pueden ser divididos en dos grupos:

• Los costes que aparecen en las operaciones de mantenimiento (costes administrativos, de mano de obra,
coste de material, coste de subcontratación, coste de almacenamiento, coste de capital),

• Pérdida de producción debido a paros de los equipos productivos o reducciones en su tasa, y pérdidas
de calidad en el producto debido a malfuncionamiento de los equipos.

Esta clasificación enfatiza los dos objetivos del mantenimiento correspondientes al equilibrio permanente
entre la eficacia y la eficiencia:

• Alta disponibilidad de los equipos de producción

• Costes de mantenimiento bajos.

131
4.2.5.1 Coste global
Según AFNOR [2] el coste global de mantenimiento C g es la suma de cuatro componentes:

• Costes de intervenciones ( Ci );

• Costes de fallos ( C f );

• Coste de almacenamiento ( Ca );

• Coste de sobre-inversiones ( C si ).

C g = C i + C f + C a + C si

Es de destacar la necesidad de una adecuada alineación con los objetivos empresariales de todas las facetas
de la organización del mantenimiento, para evitar que en un efecto acción-reacción un intento de reducir
uno de los factores constitutivos del coste global produzca un aumento en otro de los factores.

Este coste global puede ser calculado para una máquina concreta, grupo de máquinas o plantas enteras pero
políticas como RCM que racionalizan la observancia y aplicación del mantenimiento, piden el cálculo de los
costes solo de aquellos equipos cuya criticidad o importe afecte más a la globalidad del sistema. Por ello, los
equipos que más afecten al coste global, serán aquellos que deben recibir mayor estudio y atención.

Este aspecto es fundamental por los problemas que se comentaban en capítulos anteriores de muchos datos
y poca información. Es por ello que los datos que aporte este modelo al conjunto de indicadores, serán solo
de aquellos equipos críticos o de alta cuantía porcentual en el presupuesto de mantenimiento.

4.2.5.2. Coste de intervención

El coste de intervención ( Ci ) incluye los gastos relacionados con el mantenimiento preventivo y correctivo.
No incluye costes de inversión, ni aquellos relacionados directamente con la producción: ajustes de
parámetros de producción, limpieza, etc.

El coste de intervención puede ser descompuesto en:

• Mano de obra interna o externa,

• Repuestos en almacén o comprados para una intervención;

• Material fungible requerido para la intervención;

El coste de mano de obra interna se calcula con el tiempo gastado en la intervención multiplicado por el
coste por hora de la mano de obra implicada. La mano de obra externa se obtiene del coste de la contrata, o
por las horas que fueron requeridas si esta es la forma de subcontratación.

Tanto el material fungible como la amortización de equipos y herramientas de uso general se consideran en
el coste horario de intervención. Esto es, multiplicado por el tiempo de intervención.

El material fungible y la amortización de equipos y herramientas de uso especifico, son considerados aparte,
tal como si fuesen repuestos.

132
Costes por unidad de tiempo

Es importante otorgar un valor realista a los costes de intervención por unidad de tiempo ci y de horas-
hombre pues influyen directamente en el coste global de mantenimiento, la función objetivo a minimizar.

Es común comparar el coste de la mano de obra interna con el de la externa. Sin embargo, los costes
internos son castigados por prorrateos de costes que existen aún si se contrata mano de obra externa. Es
necesario definir dos costes:

• Coste de intervención por unidad de tiempo, que solo incluye los costes directos asociados a las
intervenciones;

• Coste de mantenimiento por unidad de tiempo, considera los costes directos e indirectos asociados a
mantenimiento.

El coste de intervención por unidad de tiempo es:

Costes directos
ci =
Horas totales de intervención

Los costes directos solo incluyen:

• Salarios;

• Contratación de servicios;

• Material fungible;

• Costes de energía ligados a la intervención.

El coste de mantenimiento por unidad de tiempo ci ,t es igual a:

Costes directos + Costes indirectos

c i ,t =
Horas totales de intervención

Los costes indirectos incluyen:

• Los salarios de especialistas requeridos para la gestión, planificación, análisis técnicos de las
intervenciones;

• El prorrateo de servicios tales como contabilidad, computación, personal, etc.

Coste de repuestos

A fin de realizar un análisis técnico-económico es necesario distinguir el coste técnico del coste contable:

• El coste técnico corresponde al valor de compra de la pieza al día de su utilización. A utilizar en el coste
de intervención.

• El coste contable corresponde al valor utilizado para valorizar el inventario contable. Por razones
financieras este precio puede ser reducido por depreciación.

133
Estos datos serán fundamentales para calcular el valor real del inventario de repuestos en los almacenes y
poder extraer indicadores relacionados con estos valores, los costes de reposición de los equipos o el retorno
de la inversión efectuada.

4.2.5.3 Coste de fallos

Estos costes corresponden a las pérdidas de margen de explotación debidas a un problema de
mantenimiento que haya producido una reducción en la tasa de producción de productos en buen estado. La
pérdida de este margen, puede incluir aumento de los costes de explotación o una pérdida de negocios.

Los problemas de mantenimiento ocurren por:

• Mantenimiento preventivo mal definido;

• Mantenimiento preventivo mal ejecutado;

• Mantenimiento correctivo efectuado en plazos muy largos, mal ejecutado, realizado con repuestos malos
o de baja calidad.

Es importante recalcar que el coste de fallo de los equipos corresponde a las perdidas de margen de
explotación cuya causa es un defecto que provoca bajas de producción de calidad aceptable. La disyuntiva, es
si el coste es achacable a mantenimiento debido a los tres supuestos enumerados, o es imputable a
producción por los dos supuestos siguientes:

Casos de fallos de equipos debidos a producción:

• Errores de utilización que implican degradación;

• Condiciones ambientales fuera de norma.

Este tipo de costes deben ser cargados a la función producción, compras o incluso ingeniería pero no a
mantenimiento.

El interés de poner en relieve los costes de fallo por función y de no reagruparlos bajo el centro de costes de
mantenimiento, es la de poder sensibilizar al conjunto de responsables de las funciones concernientes a las
sobre inversiones generadas, permitiéndoles tomar medidas correctivas eficaces. No debe adoptarse nunca
una política de saco en el que echar todas las paradas y costes de fallos a cargo de la función mantenimiento.

No se debe confundir un fallo de mantenimiento con un fallo de material. Las decisiones de compra de
equipos o reingeniería de los mismos, no depende casi nunca de mantenimiento, por lo que sería absurdo
trasladar ese coste al departamento.

Un caso frecuente es el de una organización con un departamento de ingeniería, en el que se implementan

proyectos o mejoras productivas con equipos de baja fiabilidad, mantenibilidad, seguridad etc. sin consultar
ni tener en cuenta a mantenimiento en ninguna de las fases del proyecto. La función mantenimiento es ajena
a este tipo de decisiones y no responsable de los efectos nocivos derivados de las mismas, lo que ocasiona
fricciones de gran calado en la imputación al centro de coste oportuno.

Evaluación del coste de fallo

El coste de fallo puede ser calculado con la siguiente fórmula:

C f = ingresos no percibidos+gastos extras de producción - materia prima no utilizada

Las componentes de este coste son:

134
• Ingresos no percibidos: Este factor dependerá de la posibilidad de recuperar la producción en horarios
diversos, fines de semana etc.… En caso de ser una producción continua, evidentemente no hay
posibilidad de recuperación, por lo que la producción de ese segmento temporal y los ingresados
asociados a ella hay que imputarlos en este apartado.

• Gastos extra de producción: En caso de que se pueda recuperar parte de la producción en franjas
temporales tendrá unos costes adicionales que básicamente son los siguientes:

o La energía necesaria para la producción;

o Las materias primas;

o Los fungibles;

o Los gastos de servicios tales como calidad, compras, mantenimiento, etc.

• Materia prima no utilizada: Será un factor que en caso de no ser posible recuperar la producción, se
deberá restar al coste de fallo, pues por lo menos no se ha incurrido en el consumo de esa materia prima
(a no ser que sea producto perecedero que haya que tirar caso de no procesar) que si se consumirá si se
recupera el plan productivo, quizás con algún sobrecoste de almacenamiento, transporte o degradación
de materias primas.

El modelo más usado en la estimación del cálculo de coste de fallo cuando hay activos productivos que
asumen total o parcialmente las tareas del activo en mantenimiento es el método Vortex, descrito más
adelante y propuesto para su uso en la métrica de costes de mantenimiento.

4.2.5.4 Coste de almacenamiento

Los inventarios representan cerca de un tercio de los activos de una empresa típica, según afirman varios
autores como Díaz & Fu [61], extendiendo esta praxis a todo tipo de negocio, sea industria o servicio parece
ser que es un patrón altamente repetido. De hecho el modelo de costes más extendido y validado es que en
mantenimiento, el 70% del presupuesto es mano de obra y el 30% son repuestos.

Nahmias [209] describe las cifras de almacenamiento del ejército de USA, donde en 1980 se disponía de un
inventario de valor 10 elevado a 10 dólares americanos. Es de destacar que inventarios como el descrito no
tienen una obsolescencia progresiva, sino que su obsolescencia puede devenir de golpe con el
descubrimiento de algún artefacto que supere tecnológicamente a los existentes, con lo que estos y todos sus
repuestos pasan de tener un valor contable prácticamente nulo, siendo avocados a convertirse en chatarra.

El coste de almacenamiento representa los costes incurridos en financiar y manipular el inventario de piezas
de recambio e insumos necesarios para la función mantenimiento. Incluye:

• El interés financiero del capital inmovilizado por el inventario;

• La mano de obra dedicada a la gestión y manejo del inventario;

• Los costes de explotación de edificios: energía, mantenimiento;

• Amortización de sistemas adjuntos: carretillas elevadoras, ordenadores, software;

• Costes en seguros;

• Depreciación de repuestos.

135
El coste de almacenamiento se mide como un coste por unidad de tiempo en función del nivel de repuestos
disponibles en cada instante c a (t ) . En este coste por unidad de tiempo se incluirá el personal vinculado al
almacén. Es importante no considerar los salarios del personal de almacén en el coste de intervención; y sí
hacerlo en el coste de almacenamiento.

Si se desea evaluar durante algún intervalo dado T,

T
C a (t ) = ∫ c a (t )dt
0

4.2.5.5 Coste de sobre-inversiones

Al diseñar la planta, lo correcto es tomar la decisión de equipos que minimicen el coste global de
mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello implica en general, que se compren equipos cuyas inversiones
iniciales son mayores que las de otros que cumplen los mismos requerimientos, pero cuyos costes de
intervención y almacenamiento asociados se estiman menores.

A fin de incluir la sobreinversión, se amortiza la diferencia sobre la vida del equipo. Así es posible castigar
en el coste global las inversiones extras requeridas para disminuir los demás componentes del coste.

4.2.5.6 Valores referenciales

A nivel de diseño del departamento de mantenimiento y después, a nivel de reingeniería de la organización,
es importante conocer valores de referencia para las componentes del coste global. Ello dependerá
principalmente del tamaño de la planta y el tipo de industria, entre otros criterios.

A fin de establecer valores de referencia para los costes de intervención, es necesario comparar la empresa
con otras en un ejercicio de benchmarking necesario para la confección de los indicadores. Se pueden usar
diferentes variables de comparación:

• Valor de los equipos en planta

• Volumen de producción

• Valor agregado

Para el coste de intervención

Coste de intervención versus valor de lo equipos

Un valor de referencia que se trasladará a los indicadores, es el coste de intervención comparado con el
valor de lo equipos. Concretamente será el valor del mantenimiento respecto al valor de reposición, con el
objeto de estudiar la caducidad de nuestros activos productivos y situarlos en su punto adecuado de LCC.

El valor de los equipos ( Ve ) corresponde a los gastos que serían requeridos para comprar equipos que
realicen las mismas funciones. No se considera, transporte, instalación o puesta a punto. El C i / Ve es uno
de los indicadores más interesantes a fines de comparación.

Coste de intervención versus volumen de producción

El volumen de producción ( V p ) es una medida del nivel del uso dado a los equipos. Este indicador permite:

• Comparar equipos o plantas similares, tomando en cuenta las horas de utilización de los equipos;

136
• Recalcar que la redundancia de equipos o el sobre-equipamiento elevan los costes de intervención.

Los equipos que muestran C i / V p muy elevados sobre el valor de referencia, indican vejez del equipo o
condiciones de operación duras (ambiente, operadores poco cualificados y haciendo mal uso de los
equipamientos).

Coste de intervención versus valor agregado

El valor agregado ( Va ) por el equipo es un indicador muy usado, aunque no tiene en cuenta las condiciones
de operación. El nivel de automatización puede no influir el C i / Va debido a que a mayor cantidad de
equipos, mayor productividad (valor agregado), pero también se incrementan el coste de intervención.

Para el coste de fallo

En este caso se utilizan como variables de comparación:

• Horas de parada/horas de funcionamiento

• Producción aceptable/capacidad nominal

Evitar la existencia del coste de fallo es una de las paradojas de la función mantenimiento, debido a que tal
esfuerzo implica incrementar el coste de intervención. El control del coste global de mantenimiento es
entonces un proceso iterativo (para niveles estables de utilización del equipo).

Para el coste de almacenamiento

El indicador:

Coste del almacen

Coste admon almacen =
Valor del inventario

Tiene un valor referencial en las industrias de aproximadamente el 30%. Hay que tomar en cuenta que el
nivel de repuestos y la infraestructura para servirlos están estrechamente ligados al coste de fallo y al riesgo
de que se produzcan esos fallos.

El valor de referencia medio del inventario de repuestos:

Valor del inventario

Valor medio inventario =
Valor de los equipos

Varía entre 1.5% y 2.5% del valor (nuevo) de los equipos a mantener.

El coste de almacenamiento representa entre 4% y 6% del Ci . Por ello no debe ser una preocupación
mayor en la gestión del coste global de mantenimiento.

4.2.5.7 Componentes full costing del coste global

Una vez propuesto el modelo de full costing, con la separación entre costes directos e indirectos y el usado
concepto de coste global con las cuatro componentes principales anteriormente detalladas, conviene analizar
la importancia del full costing sobre este concepto global.

C g = C i + C f + C a + C si

137
De los componentes anteriores, se puede deducir que los tres últimos corresponden inexorablemente a
costes directos, siendo el coste de fallo sin duda alguna el de mayor relevancia a la par que el de más difícil
cuantificación.

El coste de almacén es un coste directo de la función de mantenimiento, pues la elección de retener

volúmenes elevados de caros repuestos implica un coste sobre las reparaciones y de hecho afectará más
directamente al centro de coste objeto de los mayores acopios. Por último, el coste de sobreinversión es una
elección directa sobre el equipo, una elección de invertir más en un equipo que en otro, con la esperanza de
que así los costes de falla se reducirán más drásticamente que el incremento que supone esa inversión extra.

Queda por lo tanto como único elemento que aglutina parte de costes directos e indirectos el coste de
intervención absorbiendo por una parte la parte visible de la intervención y por otra los gastos indirectos
soportados por la función de mantenimiento e imputados en su ratio de unidades monetarias por hora de
intervención.

C g = C Directos + C Indirectos = C i + C f + C a + C si = C i _ Directos + C i _ indirectos + C f + C a + C si

Los costes de intervención indirectos corresponderán a:

C i _ indirectos = ci _ indirectos T

Siendo T el número de horas hombre requeridas para la intervención y ci _ indirectos el coeficiente de unidades
monetarias por hora imputadas de costes indirectos a mantenimiento.

Costes indirectos imputados mantenimiento

c i ,t =
Horas totales de_intervención

Este valor evidentemente debe ser fijado y negociado previamente al inicio del ejercicio, para que no
ocasione un gravamen excesivo, pues en plantas productivas normales el factor de más relevancia es con
mucha diferencia el coste de fallo y unos costes indirectos muy altos aumentaría la ineficiencia del sistema.

Por tanto y siguiendo con el modelo de Lambán et al. [162].

C g = C Directos + C Indirectos = C Mat + C Op _ proc + C Op _ ext + C Moi + C Gest _ proc + C Gen

Donde

C Directos = C Mat + C Op _ proc + C Op _ ext

C Indirectos = C Moi + C Gest _ proc + C Gen

Siendo para el coste global:

C Indirectos una parte del coste de intervención en tanto por hora hombre empleada

C Op _ proc = C fallo es decir se imputarán los costes operacionales del propio proceso de mantenimiento, los
originados por la ausencia de capacidad productiva, siendo estos los más relevantes habitualmente y a cuya
estimación se dedicará un apartado especial con el método adoptado de Vorster.

COp _ ext Overhauls externalizados, inspecciones de predictivo o ensayos no destructivos son algunos de los
costes imputados normalmente en este apartado.

138
C Mat = C si + C a + C int ervención _ directos Es junto con el coste de fallo el parámetro más cuantioso e incluye los
aspectos de recursos necesarios para la intervención, siendo el más requerido la mano de obra (en torno al
70% del coste) y repuestos (en torno al 30%), las inversiones extra realizadas en el equipo y los repuestos
acumulados serían materia prima imputable en este apartado, por ser recursos físicos adquiridos con el único
y directo propósito de reducir los impactos del fallo en ese equipo concreto.

4.2.6 El concepto de unidad de uso (U.D.U.).

El concepto de Unidad de Uso es contable y a su vez de mantenimiento. Permite por una parte facilitar el
control de los costes de mantenimiento y por otra reducir los stocks de repuestos y permitir estadísticas
rentables.

Se puede definir la U.D.U. como un modelo de máquina, equipo, instalación o conjunto, que puede hallarse
repetido en diversas secciones de una empresa, y que constituye una unidad contable, pero que físicamente
puede ser una o varias.

Si una empresa tiene cincuenta bombas centrífugas iguales, trabajando en iguales o parecidas condiciones,
para el mantenedor resulta más claro y sencillo según las incidencias, costes, tipos de averías, y en general
todo tipo de información de lo que le ocurre a esta familia de máquinas, que hacerlo con cada bomba en
concreto. En la Figura 4.9 se puede observar el detalle de dos salas de bombas de refrigeración en una planta
de acero corrugado. Es fácil disponer de varias docenas de bombas exactamente iguales, por lo que por
modelo o por salas se pueden constituir Unidades de Uso que favorecerán la gestión global de la población
de maquinaria idéntica.

Los datos estadísticos que utiliza el jefe de Mantenimiento tienen tanto más valor cuanto mayor sea la
población y ninguno cuando se toma un caso aislado.

Figura 4.9 Salas de bombas de una planta de acero corrugado

Determinados conjuntos que componen máquinas también se consideran unidades de uso y un caso típico
es el de:

• Reductores.

• Motores eléctricos.

• Acoplamientos.

• Turbinas de vapor

• Ventiladores

139
• Válvulas, etc.

O sea, que una determinada máquina puede, incluso estar formada por varias unidades de uso. La utilización
de las U.D.U es muy interesante en empresas que dispongan de gran cantidad de máquinas con repetición de
marcas y modelos.

4.2.7 Documentación básica para la determinación de los Costes.

Los costes deben ir imputados a cada máquina o a cada UDU. Para ello, los documentos que van a ser
utilizados serán:

• Valor actual de la maquinaria.

• La orden de Trabajo (O.T.)

• El parte de Operario

• El vale de almacén

• Valor actual del inmovilizado de repuesto y de la amortización de los equipos de mantenimiento.

Figura 4.10 Ejemplo de proceso de generación de documentos

En la Figura 4.10 se puede observar un flujo típico de documentación. La orden de Trabajo correspondiente
a la máquina de referencia parte del GMAO, previamente habrá sido introducido un aviso de producción o
alguna inspección visual del equipo de mantenimiento. Esta O.T da lugar a la intervención primera de un
inspector visual (operario l) de mantenimiento preventivo que intenta rearmarla o repararla. No lo consigue
y debe intervenir el operario 2 de mantenimiento correctivo en campo y el operario 3 de correctivo de taller,
que dedican un tiempo de trabajo cada uno y que se debe valorar al precio hora acorde con la categoría de
cada uno de ellos.

140
4.2.8 Coste de mantenimiento frente a inversión.
Las modificaciones y mejoras que ingeniería introduce en las instalaciones, o los nuevos proyectos de
ampliación sobre los cuales interviene el servicio de mantenimiento, ejecutando los montajes o desmontajes,
ajustes, construcción, etc. en muchas empresas se cargan indebidamente al presupuesto de mantenimiento.
Este concepto de coste es amplio y su interpretación es la siguiente:

• Cuando la modificación o mejora de la máquina es sobre su propio diseño, introduciendo materiales

de otra calidad, reforzando piezas, cambiándoles la forma, etc., o sea cuando se hace mantenimiento
modificativo, el coste debe ir cargado, a la unidad de uso dado que no afecta directamente al
incremento de producción ni aumento de inmovilizado.

• En el caso en que se recurra a modificaciones que exijan proyecto, por ampliación de la instalación,
modificación de estructuras o variación de las condiciones del proceso, el coste no debe ir cargado a
la U.D.U., sino a un centro de coste relativo a inversiones, ya que en este caso se aumenta la
producción y el inmovilizado.

4.2.9 Reparaciones en instalaciones ajenas: Subcontratación.

Cuando el mantenimiento requiere realizar reparaciones en talleres externos o en las propias firmas
suministradoras de la maquinaria, debe utilizar una petición que indique el trabajo a ejecutar y la unidad de
uso sobre la que va cargado el coste.

Caben tres casos:

1 Cuando se repara la maquinaria o una parte de la misma en un taller exterior. Entonces se hace un
pedido a dicho taller y el coste global de la factura (mano de obra más materiales más gastos generales)
se carga a la a la unidad de uso en el concepto de reparaciones exteriores ajenas.

2 Cuando se necesita mano de obra; es decir personal de mantenimiento ajeno a su plantilla, que trabaja
por horas y en diversos trabajos sin fecha de terminación concreta de los mismos, entonces la mano de
obra se carga a las unidades de uso aplicando su tarifa, que suele ser superior a la del propio personal
de mantenimiento de la empresa.

3 Cuando se contrata personal para determinados trabajos de mantenimiento, se suscribe un contrato

que puede incluir la mano de obra con materiales o sin estos. Todo ello se carga a la unidad de uso
correspondiente en reparaciones ajenas.

En muchos casos, las reparaciones efectuadas en talleres exteriores son más baratas que en los propios. Ello
obedece a la especialidad de la operación, los equipos, etc. Este factor económico ha propiciado un elemento
de subcontratación elevado en mantenimiento, que como se ha comentado en el capítulo anterior propicia
fricciones entre el personal propio y el ajeno.

4.2.10 Coste global relativo ESTATICO.

El coste global en valor absoluto de una máquina carece de sentido, desde el punto de vista de la gestión de
mantenimiento. En cambio, si se refiere al valor actual de la máquina, resulta un indicador:

Coste Global de Máquina

Coste Global Relativo Estático =
Valor de reposición

Es un primitivo indicador que permite conocer el coste de mantenimiento anual de una máquina o el
acumulado interanual respecto al coste de reposición actual lo cual permite un rudimento de toma de
decisiones en el reemplazo del equipo. Este concepto se debe extender a secciones, plantas y a toda la
empresa.

141
4.2.11 Coste global relativo DINAMICO.
En realidad el indicador anterior nada dice sobre el funcionamiento o explotación de la máquina, es decir, si
ésta ha producido mucho o poco, y por ello se propone echar mano de otro índice, que se denominará:

Coste Global de Máquina

Coste Global Relativo Dinámico =
Valor de facturación anual del equipo

Este parámetro dinámico es más difícil de evaluar si se circunscribe a la propia máquina. En cambio resulta
muy interesante aplicarlo de forma global para toda la planta o toda la empresa. Siendo realistas, este
indicador es fácil de medir para una planta entera, donde los datos de facturación son fácilmente extraíbles
del ERP, pero es mucho más complejo segregar la producción de un conjunto de bombas, de unos
ventiladores o de unas prensas.

Este indicador que pretende combinar datos de productividad y mantenimiento, ha evolucionado en épocas
posteriores hacia el OEE incluyendo además un parámetro de calidad y convirtiéndose en un indicador
interdepartamental universalmente aceptado.

4.2.12 La medida y el control del coste global.

Con objeto de que el director de mantenimiento pueda controlar la evolución del coste y de sus
componentes, es fundamental que se elaboren dos listados, provenientes del GMAO, que le transmitan los
valores que alcanzan los costes de las unidades de uso cada mes y desde comienzo del año el valor
acumulativo.

De esta manera, podrá comprobar información que le ayudará a tomar decisiones. No se puede olvidar un
dato económico importante en los costes de mantenimiento: el valor de cada máquina. Por eso en los
listados debe aparecer dicho parámetro. El valor actual de la maquinaria no debe ser motivo de
preocupación, debido a que el uso la deprecia por una parte y eleva los costes de mantenimiento. Pero si es
significativo el valor de dicha máquina nueva, ya que esa inversión acarrea o llama a unos costes de
mantenimiento proporcionales. Por eso al valor de adquisición o compra se le corregirá con la variación del
coste de vida, independientemente de que la máquina esté o no muy envejecida.

Figura 4.11 Esquema GMAO para la obtención de listados para el coste global

142
Los valores necesarios para la evaluación del coste serán extraídos de las siguientes fuentes de información:

• De las OTs y de los partes de los operarios

• Del libro de maquinaria y de la documentación técnica que describe el número de unidades que
componen la unidad de uso así como el precio de maquinaria nueva de similares características

• De contabilidad se obtendrán los datos de inversión, como el precio de compra, coste de la instalación y
coste de la puesta en marcha.

• Del índice medio de precios industriales en el año actual. (IPRI)

• Del ERP se obtendrá la aportación del coste de personal y algunos de los gastos fijos que componen la
globalidad del parámetro.

4.2.13 Productividad del Mantenimiento.

Se denomina así al cociente entre la producción obtenida por la planta y el coste global de mantenimiento.

Producción obtenida
Productividad del mantenimiento =
Coste global del mantenimiento

El valor de la productividad siempre debe ser relativo, es decir, comparativo entre años de actividad.

Se puede ver por lo tanto el significado de la producción obtenida en una planta y la dependencia con las
distintas paradas posibles.

Figura 4.12 Clasificación de las paradas que detienen la producción en planta

En la Figura 4.12 son de destacar las paradas propiciadas por problemas exclusivamente logísticos.
Normalmente producidos por abastecimiento de materias primas o energía totalmente desvinculados de la

143
función mantenimiento y que en ningún caso pueden suponer una imputación de costes para la susodicha
función.

Es por ello que durante estas paradas, a efectos de cálculo de la productividad del mantenimiento se
considera como si la planta siguiera funcionando con toda normalidad.

En muchas empresas el concepto “producción obtenida” puede carecer de sentido, es mejor entonces
recurrir a “servicio prestado” o ventas de servicio en unidades monetarias. Esto va cobrando importancia
por el impacto del mantenimiento de edificios, hospitales y otro tipo de infraestructuras no vinculadas con la
manufactura. La productividad del mantenimiento de estas instalaciones está siendo uno de los campo de
más reciente apertura tecnológica y de desarrollo en el área de influencia de la función de los mantenedores.

4.2.14 El presupuesto de mantenimiento y sus desviaciones.

La implantación en las empresas de la contabilidad analítica de costes, ha traído consigo el control riguroso
de la marcha de los costes y de sus desviaciones. La idea básica del procedimiento, es la de presupuestar los
gastos que van a producirse durante un ejercicio y comprobar los gastos reales. La diferencia equivaldrá a
una pérdida o un beneficio, o una mala o buena gestión del equipo de mantenimiento.

Durante el ejercicio pueden variar fundamentalmente dos parámetros económicos del mantenimiento:

1. La cantidad de mano de obra y de repuestos.

2. Los precios unitarios (de mano de obra y repuestos)

De la variación experimentada en cantidad, es responsable mantenimiento, mientras que de la variación en

precios son los responsables los departamento de compras y personal. Por consiguiente, es menester actuar
con precios fijados a primeros de año por los servicios de Compras y de Personal.

4.2.14.1 El presupuesto
A finales de año, la jefatura de mantenimiento señalará:

• Número de personal indirecto con sus categorías.

• Número de personal directo con su categoría.

• Horas útiles anuales de cada categoría.

• Horas extras previstas de cada categoría.

• Festivos sin recuperación.

• Participación del personal indirecto común (director del departamento, personal administrativo, etc..) en
cada servicio (mecánico, eléctrico., instrumentación)

• Consumo anual previsto de lubricantes (basado en el consumo del ejercicio anterior).

• Gastos previstos de herramientas, prendas de vestir y de protecci6n.

• Horas de parada por avería y para mantenimiento preventivo, basadas en resultados pasados.

• Número de repuestos de cada unidad de uso previsto en almacén.

144
A efectos de medir la productividad de cada servicio de mantenimiento correctivo (mecánico, eléctrico,
instrumentación), cada uno de ellos deberá presupuestar las horas de personal que va a utilizar durante un
año, determinando de esta manera el coste horario que facturará en las reparaciones.

4.2.14.2 Errores en el presupuesto

Un simple error presupuestario puede dar lugar a desviaciones importantes, que pueden desfigurar la acción
del mantenimiento. Por eso se recomienda al director de mantenimiento, que cuando haga los presupuestos
anuales, se confeccionen en colaboración de sus mandos y de sus técnicos.

Es importante también, recoger datos estadísticos de años anteriores, que pueden indicarle la tendencia de
cada capítulo de los costes.

Las averías, las reparaciones ajenas o exteriores, el exceso de repuestos pueden incrementar de forma notable
el presupuesto de mantenimiento. También debe vigilar el Jefe de mantenimiento la evolución de los costes
de mantenimiento indirecto, que a veces son un notable apartado del coste global.

El presupuesto debe realizarse pormenorizadamente durante unos cuantos días, teniendo claras las
responsabilidades de la función mantenimiento. Si durante un año, los precios de los repuestos se disparan, o
los de la mano de obra alcanzan mayores cotas que las que tenía previsto el departamento de personal,
dichas desviaciones no deben preocupar al director de mantenimiento. A él no compete dicha gestión. Su
objetivo de eficiencia son las cantidades consumidas y la evolución de los precios unitarios.

4.2.15 Casos dudosos de algunos Costes de Producción-Mantenimiento.

El coste de explotación o de fabricación contiene al coste de mantenimiento. Pero el equipo humano y
técnico de producción tiene sus propios costes (mano de obra, materias primas, energía, etc.) bien
diferenciados de los de mantenimiento.

Sin embargo hay algunos casos en que ambos costes se confunden y la mayor parte de las veces se cargan
indebidamente a mantenimiento. Se analizan a continuación estos casos, estableciendo algunos criterios que
permiten facilitar su aplicación correcta.

Estos costes son referidos a los ocasionados por desgaste de determinados elementos.

Los criterios que se proponen serán los siguientes:

Coste imputado a mantenimiento.

1. El cambio o sustitución del elemento desgastado lo efectúan operarios de mantenimiento.

2. La duración de los elementos tiende a ser larga e indeterminada.

Coste imputado a Producción

1. El cambio o sustitución lo efectúan operarios de producción y muchas veces de mantenimiento.

2. La duración de los elementos tiende a ser corta y perfectamente determinada.

3. El producto fabricado sufre modificación directa por influencia del elemento que se desgasta.

4.2.16 El iceberg de los Costes de Mantenimiento

Por un lado el mantenimiento genera costes visibles, como es la mano de obra, las subcontratas, los
repuestos, los materiales, la formación y algunos de los gastos de administración. Todos estos son los que
figuran en el presupuesto de mantenimiento, pero sin embargo no son los únicos costes que el
mantenimiento puede generar si no se realiza una adecuada gestión.

145
Pero también se tienen los costes ocultos, que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento. Entre
ellos se encuentran los derivados de pérdidas de producción, de mala calidad de productos o servicios, de
demoras en entregas, de costes de capital por tener stock en exceso (tanto sea de repuestos como de
productos en proceso), de pérdidas de energía, de problemas de seguridad, relativos a agresiones al medio
ambiente y por la necesidad de mayor inversión debido a menor vida útil de los equipos e instalaciones.
Costes ocultos
que no invisibles
Exigen estimación y una
explotación más detallada OBSERVACIÓN
de la información que hay ÚNICADE LOS
depositada en los sistemas. COSTES
Se puede requerir la VISIBLES
recolección adicional
de algún dato
Mano de obra directa
Repuestos Amortización
Indirectos Redundancias
Contratas

Acortamiento de la vida útil del Averías energéticas

equipo Averías ambientales
Pérdida de
Rechazos por calidad productividad
Consecuencias sobre ventas de operarios de
Incumplimiento de plazos Pérdida de imagen
producción

Pérdidas por no seguridad

Pérdida de productividad de Microfallos y paradas menores
máquinas
Pérdidas de producción o
servicios
Pérdidas de materia prima Pérdida de confianza interna y
moral

Figura 4.13 Iceberg de los costes de mantenimiento

Sueiro [275] expone la magnitud de los diferentes costes ocultos usando el clásico ejemplo del Iceberg o
témpano de hielo. Para Sueiro, la parte visible del Iceberg serían los costes directos, y la parte sumergida
serían los costes indirectos. Al igual que en el Iceberg, los costes indirectos u ocultos son de cinco a diez
veces más grandes que los costes directos o visibles. El éxito estará dado en la medida que la inversión en
costes directos ayude a disminuir, o bien eliminar, los costes indirectos.

La parte superior del iceberg presenta los costes de:

• Mantenimiento Directo

• Mantenimiento Indirecto

• Financieros

La parte Inferior

• El coste de fallo

La suma de todo el iceberg es el coste global. La parte hundida del iceberg es notablemente superior (como
se puede ver en la figura 4.13) a la parte flotante en el caso de las empresas de débil o insuficiente

146
mantenimiento. Las empresas con un buen nivel de mantenimiento constituyen un iceberg anómalo. En
principio de menor tamaño y con una parte hundida sumamente pequeña.

La apreciación de Sueiro es muy extendida entre algunos autores, sin embargo el modelo de costes
propuesto fija el coste de fallo como coste directo, si bien oculto, relegando los costes indirectos a los
tradicionales. Este modelo enfatiza la condición permanente de oscurantismo en los costes de
mantenimiento pero deja clara la condición de directos en cuanto a su inmediata imputación.

4.2.17 El presupuesto anual de mantenimiento de una instalación basado en los costes reales
del pasado año
Muchos jefes de mantenimiento dudan notablemente cuando deben calcular a priori el coste de
mantenimiento anual de una máquina o instalación concreta. La cuestión se basa en que resulta difícil
predecir dicho coste, sobre todo si el único respaldo para llevarlo a cabo es el coste real de mantenimiento
del año en curso, que ahora termina y que es punto de partida para el próximo.

Recurrir a fórmulas simplistas, tales como incrementar el coste de mantenimiento en un porcentaje, según
subida del coste de vida, acarrea errores de bulto, que a finales del año predicho provocan severas
desviaciones. La irregularidad del coste de mantenimiento, unos años es bajo, hasta que de repente se ha
procedido a una gran reparación, entonces salta el listón de la previsión que hace difícil cualquier predicción
plausible.

No hay que olvidar que el presupuesto global de mantenimiento de una planta no reviste especiales
dificultades. Lo difícil es su asignación máquina a máquina, objeto de estudio si se pretenden obtener
posteriormente indicadores financieros parciales de equipos o grupos de equipos (unidades de uso).

Hay que recordar que se parte del coste de mantenimiento de una máquina relativo al año que ahora termina
En el coste presupuestado para el año siguiente, hay varios factores de la máquina que han podido o pueden
sufrir variación en el ejercicio actual tales como:

• Variación del coste de vida (inflación)

• Variación de la utilización de la máquina

• Variación del estado por envejecimiento prematuro, catástrofe, reparación, reconstrucción o

modificación durante el año

Conforme a estos cambios comprobables y sabidos, se deben establecer coeficientes de ponderación del
coste del año ejercido que permitirán ajustar el coste del próximo con más exactitud y realismo.

4.2.18 Las redundancias pasiva y alternativa de equipos y su coste de mantenimiento

La decisión de duplicar algunos equipos con objeto de aumentar la seguridad de funcionamiento de una
instalación, no puede soslayar el capítulo de su mantenimiento. Equivale ello a decir, que antes de tomar la
decisión se tiene que prever el coste de mantenimiento inherente a la misma durante su vida útil.

Evidentemente, cuando se invierte en equipos redundantes aparece un coste de adquisición, su

correspondiente amortización y un coste de mantenimiento.

El director de mantenimiento debe responder por lo tanto a dos cuestiones:

a) Cuándo es conveniente decidirse por adquirir un equipo redundante.

b) Si se decide adquirirlo, qué es mejor:

- Tenerlo en reserva y ponerlo en marcha cuando el “titular” se averíe.

147
 - Someterlo a un funcionamiento alternativo, es decir un tiempo funciona un equipo y el siguiente
funciona el otro.

Ante la existencia de un equipo redundante aparece un valor de amortización anual del nuevo equipo
imputado a mantenimiento., porque se compra el equipo para anular el coste de fallo por avería. El equipo
redundante, aunque esté parado, sufre el ataque del medio ambiente, lo cual ocasiona cierto coste de
mantenimiento. Se da por aceptado, aunque no siempre ocurre así, que la utilización de un equipo es
proporcional al coste de mantenimiento tradicional más reparaciones, más repuestos, más desgaste. Monga
& Zuo [203] analizan en profundidad la oportunidad de una redundancia considerando el mantenimiento
preventivo del sistema cuando normalmente es ignorado en los análisis.

El hecho de disponer de un doble equipo, permite reducir el stock de repuestos, hasta el extremo de poder
incluso prescindir de él, aunque la prudencia recomienda reducirlo, que no eliminarlo.

De todos estos datos se puede inferir un coste global de mantenimiento con la redundancia instalada,
pudiéndose comprobar si efectivamente el aumento de la disponibilidad requerido está justificado con el
aumento del coste global resultante del aumento en el parque de equipos a mantener.

A comienzos de la Edad Media la insigne figura del filósofo Ockan, llamado el Doctor Invencible, lanzó su
famoso dicho argumental “Non sunt multiplicanda entia sine necesitate”, que posteriormente se
denominó “La navaja de Ockan”.

El "no deben ser multiplicados los entes sin necesidad" equivale a que una cosa es la teoría y otra la
práctica o realidad. De esta forma, desarbolaba y desquiciaba los fogosos argumentos teóricos de sus rivales
escolásticos. De la misma manera, lo expuesto sobre la redundancia pasiva y alternativa puede ser cortado
limpiamente por la navaja de Ockan de muchos directores de mantenimiento, que con razón argumentan:

• En una redundancia, casi siempre hay un equipo que funciona mejor que el otro. Por tanto,
conviene dejarlo en marcha permanente (redundancia pasiva), porque la reserva crea problemas
electromecánicos. De hecho un factor que se repite con cierta frecuencia, es el no funcionamiento
de la reserva en el momento de requerir su puesta en marcha.

• En ciertas instalaciones (por ejemplo, bombas o calderas) si procediera a actuar alternativamente,

ocasionaría un caos en la disponibilidad (arrancar y parar una bomba o caldera con frecuencia
implica favorecer la fatiga térmica y sus desastrosas averías).

Por consiguiente, la utilización de la redundancia alternativa es aconsejable en la práctica cuando ambos

equipos funcionan por igual y los arranques y paradas frecuentes no le perjudican de forma ostensible.

4.2.19 El método M.A.P.I. Su aplicación práctica.

El método M.A.P.I. [177] (Machinery and Allied Products Institute) fue publicado en 1956 y se considera
como una de las aportaciones más brillantes que se han hecho a la ingeniería económica de las máquinas,
equipo e instalaciones. La filosofía y metodología se funda en los siguientes conceptos: El “Defender” es el
equipo o máquina disponible o en funcionamiento. El “Challenger” es el equipo o máquina propuesta para
sustituir al defender.

La inferioridad operante es la cantidad en unidades monetarias que representa lo que una máquina produce
en inferioridad respecto a su mejor variante. La inferioridad operante se acumula a lo largo de un período de
tiempo debido al desgaste y averías (es indudable que no puede operar en cantidad y calidad de trabajo como
cuando era nueva). La inferioridad operante también se acumula por el desarrollo de nuevas máquinas que
realizan el trabajo más rápido y mejor. En resumen, la inferioridad operante aparece por envejecimiento y
obsolescencia.

148
El coste del capital es el promedio anual del valor del capital recuperado con su interés y el mínimo adverso
es la suma mínima del promedio de coste del capital y de la inferioridad operante que puede obtenerse de
una máquina. La palabra adverso viene de que la inferioridad operante y coste de capital son conceptos
indeseables (costes).

El mínimo adverso no es propiedad inherente o connatural a una máquina, pero se aplica a la máquina
solamente bajo condiciones específicas de producción en un trabajo determinado. Por último el gradiente de
inferioridad anual es la cantidad anual de inferioridad operante que acumula el Challenger.

El desarrollo matemático MAPI resulta complejo y poco práctico si bien se basa en el siguiente concepto: Se
dispone de una máquina o instalación funcionando normalmente con sus costes determinados de
mantenimiento y operación y que produce unos ingresos. Existe en el mercado otra máquina nueva que se
propone comprar y la cual también tiene sus costes e ingresos. Pero es lógico que al Challenger, el avance
tecnológico lo haga obsoleto al cabo de un tiempo. Entonces se calcula la desventaja de instalar el Challenger
en lugar de aplazar su instalación un año para obtener la máquina perfeccionada. De esta forma el MAPI
contempla la eterna pregunta de fijar el momento del reemplazo en función de la obsolescencia en un
mundo tecnológicamente muy cambiante. Este método, junto con el abaratamiento en muchos casos de
hardware informático, ha supuesto que el mínimo adverso se situaba en plazos de dos y tres años cuando los
equipos estaban en perfectas condiciones, pero el grado de obsolescencia era imparable y el retrasar la
adquisición un año, resultaba inconcebible.

Figura 4.14 Obtención del mínimo adverso en el método MAPI

De Garmo & Canada [55] opinan que el MAPI es demasiado rígido y los diagramas a realizar en la toma de
decisión son demasiado complejos de realizar y entender para personas sin una sólida formación económica.
A pesar de ellos, la mayor parte de autores coinciden en que es uno de los métodos más apropiados para una
toma de decisiones de reemplazo, cuando se tienen en cuenta las variables del deterioro y degradación.

149
4.2.20 Reconstrucción de maquinaria
Cuando una máquina lleva funcionando muchos años ocurre que a pesar de un mantenimiento exquisito,
sufre un desgaste irreversible y sea menester, o bien prescindir de ella definitivamente o bien reconstruirla de
manera que siga produciendo normalmente. La reconstrucción debe ser tal que:

• Se le dedique en el futuro la misma cantidad de mantenimiento que en su anterior etapa.

• Su capacidad de producción por lo menos se mantenga.

• Se le introduzca incluso alguna mejora técnica que la haga más eficaz.

• Se mejore su fiabilidad y mantenibilidad.

• Previamente se haya amortizado la máquina.

La reconstrucción de una instalación, maquinaria o equipo se debe considerar siempre como una alternativa
frente a la compra de una nueva. La decisión se basará en un análisis técnico-económico correcto, por tanto
el coste de reconstrucción debe calcularse cuidadosamente y compararse con el coste de sustitución.
Normalmente una previsión de coste para una gran reparación, que supere el 50% del precio de compra de
una nueva máquina debe ser rechazada, a no ser que las ventajas proporcionadas por la máquina
reconstruida superen a las de la nueva.

Ya se ha visto en el punto anterior el sistema MAPI, del coste para llevar a cabo la comparación de
alternativas y decidir por una u otra.

El problema aquí estriba en evaluar debidamente el coste de reconstrucción. El servicio de mantenimiento

deberá investigar aquellos datos fidedignos que permitan calcular dicho coste.

El coste total de reconstrucción está formado por:

• Coste de la mano de obra.

• Coste de recambios y materiales.

• Coste extra por pérdidas de producción durante la reconstrucción.

• Gastos generales y extraordinarios.

4.2.20.1 El coste de la mano de obra

Se puede medir basándose en la cantidad de trabajo necesario en función del grado de complejidad de la
máquina. Este campo todavía no ha sido muy investigado dada la variedad de equipos e instalaciones, salvo
en aquellas máquinas estándar y universales tales como las máquinas herramientas.

Grothus [95] clasifica las categorías sobre el mantenimiento y asigna 60 horas de trabajo por cada unidad de
“grado de complejidad” necesarias para reconstruir una maquina, o lo que es lo mismo, para efectuar una
reparación general de la misma. Por ejemplo, una máquina con un grado de complejidad 8 necesita 480
horas de trabajo. Cada tipo de máquina-herramienta ha de clasificarse de acuerdo con su grado de
complejidad.

Los investigadores soviéticos del mantenimiento consideran que existe una relación entre las horas de
trabajo necesarias para una reparación general y las de los otros tipos principales de mantenimiento,
inspección, comprobación y reparación simple. De esta forma, el grado de complejidad no sólo determina el

150
número de horas necesarias para una reconstrucción o reparación general, sino también las horas necesarias
para el mantenimiento correctivo normal.

Como orientación general se muestran valores medios de grado de complejidad de la maquinaria productiva
de las siguientes industrias:

Industria Grado medio de

complejidad

Construcción máquina herramientas 7,00

Máquina herramientas pesadas 8,00

Construcción instrumentos 5,00

Construcción maquinaria de precisión 7,5

Construcción automóviles 8,00

Papeleras 8,00

Máquinas agrícolas y tractores 7,00

Construcción maquinaria pesada 9,6

Construcción material de transporte 9,8

Construcción productos 6,00

electrodomésticos

Químicas y refinerías 6,00

Tabla 4.1 Grado medio de complejidad de diferentes sectores industriales

4.2.20.2 Coste de recambios y materiales

La información recogida en la “ficha histórica de máquina” va a indicar qué piezas sufren más averías e
interesa reconstruir, mejorando su calidad, así como aquellas que tengan más probabilidad de sufrir roturas.
Por supuesto una inspección general será importante además para ayudar a elaborar un listado de recambios
necesarios. Se pedirán al fabricante de la máquina aquellas piezas que no haya capacidad de construir con
medios propios. El coste de estos recambios es fácil de calcular, sobre todo siempre que se lleven en base al
control de los costes de mantenimiento y reparaciones.

4.2.20.3 Coste por pérdidas de producción durante la reconstrucción.

El producto que se fabricaba normalmente con la máquina deberá obtenerse con otra mientras dura la
reconstrucción. Esto puede dar lugar a costes más elevados. También pudiera ocurrir que la producción se
haya acumulado durante este periodo, lo que implica un stock con su correspondiente interés. Esta previsión
puede resultar cara. Arditi et al. [12] también consideran el efecto de la indisponibilidad producida por la
incertidumbre respecto a las condiciones ambientales, así como a la complejidad de diseño como las causas
de mayor riesgo. Las reparaciones al aire libre se ven tremendamente afectadas por la climatología así como
el grado de complejidad de los equipos a restaurar, lo que tiene un efecto directo en la producción perdida.

4.2.20.4 Gastos generales

Al coste de la mano de obra directa calculado anteriormente deben añadirse los indirectos, como son los
gastos de técnicos de oficina, administrativos, energía, agua, etc..

151
A la hora de decidir sobre las alternativas de reconstruir la máquina o comprar una nueva, se han expuesto
que las diversas técnicas de evaluación se basan en los gastos de funcionamiento para el año siguiente. El
servicio de mantenimiento debe prepararse para contribuir al cálculo de este gasto. La experiencia demuestra
que el coste de mantenimiento durante el primer año después de la reconstrucción es más bajo que el de una
máquina nueva de la misma marca, si se ha realizado una correcta reconstrucción. Esto se debe
probablemente, a las medidas tomadas durante la reconstrucción (mantenimiento modificativo),
encaminadas a reducir los gastos de funcionamiento, tales como la instalación de un sistema de engrase
centralizado, sustitución de piezas que han resultado de poca duración o que han sido objeto de frecuentes
reparaciones, normalización de elementos, construcción de mejores dispositivos para reparaciones y
detección de averías (mantenimiento predictivo).

También se ha comprobado que es mejor reconstruir una máquina con tolerancias más estrechas que las
originales. Durante la reconstrucción, suele ser fácil introducir mejoras que reduzcan los tiempos de
operación, aumenten la calidad de producto, aumenten la capacidad del proceso, etc. Todas estas posibles
mejoras deben tenerse en cuenta antes de decidir la reconstrucción y los ahorros o ingresos a que dé lugar el
aumento de producción, deben considerarse también

Una máquina antigua que se ha reconstruido correctamente y se ha mejorado, sin duda, aumenta su valor. Su
valoración exacta resulta basándose en los estudios MAPI y valor actual. La decisión para reconstruir una
máquina debe partir de dos puntos:

• Falta de calidad del producto y de la máquina.

• Elevados costes de operación y mantenimiento.

Algunos autores como Pathmanathan [235] achacan las dos causas mencionadas en muchos casos a la
negligencia del operario y a unas pobres condiciones de servicio, siendo el factor humano a la definitiva el
detonante más elevado de un overhaul.

La experiencia en muchísimas industrias y empresas recomienda la reconstrucción siempre que sea

técnicamente factible, frente a la alternativa de sustitución, dado que implica muchas veces un
perfeccionamiento del diseño de la máquina. Para lograr un coste reducido en la reconstrucción junto a una
buena calidad, se debe planificar dicha reconstrucción y seguirla muy de cerca.

Con esto no se pretende afirmar que siempre, ni siquiera en la mayor parte de las veces, sea preferible
inspeccionar y modernizar una máquina o equipo desgastado antes que sustituirlo por otro nuevo. La
decisión debe ser tomada una vez estudiados y analizados los pros y contras de las alternativas. La función
mantenimiento, junto a la función producción debe ser capaz de llegar a tomar la decisión de forma
conjunta. Una decisión unilateral de producción en reemplazar o reconstruir un equipo, no es
necesariamente la mejor, pues carece de información de la función mantenimiento crucial para ella.

4.2.21 Definición de algunos conceptos sobre la vida, deterioro y obsolescencia de las

máquinas e instalaciones.
Una máquina o instalación puede tener varios tipos de vidas:

1 - Vida útil o de servicio.

Es el período de tiempo durante el cual el equipo prestará un servicio útil.

La UNE EN 13306 [316] define vida útil como el intervalo de tiempo que bajo unas condiciones dadas,
comienza en un instante de tiempo determinado y termina cuando la tasa de fallos se hace inaceptable, o
bien cuando el elemento se considera irreparable como resultado de una avería, o de otros factores
relevantes.

152
Los equipos, sin embargo tienen otras vidas en función de la perspectiva contable o según se mire la
obsolescencia. Es decir lo que carece de todo valor en un país puede no ser igual en otro o en otro sector
productivo.

Bravo [29] propone además los siguientes conceptos de tipo de vida que puede tener un activo:

2 - Vida económica

Caben en este caso dos definiciones:

• Es el período para el cual el equipo minimiza el coste anual uniforme equivalente, similar al valor actual
neto.

• Es el período de tiempo que pasará antes de que el equipo sea reemplazado por otro como resultado de
un análisis económico y tecnológico.

3 - Vida de propiedad

Es el período de tiempo que transcurre hasta que se vende el equipo o máquina, o se dispone de él en otra
forma.

4 - Vida contable

Es el período seleccionado por el departamento financiero para calcular la depreciación utilizada en los libros
contables de la compañía.

5 - Vida física

Es el tiempo transcurrido hasta que la máquina queda inservible para cualquier trabajo útil. Es más larga que
cualquiera de las anteriores. Una máquina puede tener varios propietarios, varias vidas útiles.

De todas las vidas descritas, la única que puede fijarse de ante mano, de forma general, en concordancia con
el campo específico de la instalación, es la vida contable.

4.2.22 Modelo de Vorster para el coste de fallo

4.2.22.1 Introducción
El modelo que se propone en el desarrollo de indicadores está orientado a tareas que sean realizadas por
grupos de equipos similares, es decir el concepto anteriormente descrito de unidad de uso; por ejemplo, una
batería de bombas centrífugas.

4.2.22.2. Análisis del coste de fallo

Para estimar adecuadamente el coste de fallo de un equipo, es necesario relacionarlo con otros que cumplan
funciones similares en grupos (bombas, ventiladores, reductores etc.). Tal clasificación permite tener en
cuenta que ante el fallo de uno, otros asumen parcial o totalmente las tareas que este equipo realizaba.
Vorster & De la Garza [326] propusieron un método en el caso de UDUs válido cuando se contempla un
escenario que suele ser el más frecuente y este es, que ante el fallo de una UDU no se detiene la producción,
sino que otros equipos similares lo reemplazan u dejarán funciones de menor importancia y pasarán a
hacerse cargo de la tarea que se iba a detener. También hay un impacto, coste oculto en los recursos
asociados directa o indirectamente con el equipo lo que podría producir tiempos ociosos de trabajadores,
materias primas o contratas que detienen su actividad por la avería.

Un equipo puede cumplir diversas funciones productivas según una serie de variables:

153
Nivel de producción, estacionalidad, requerimientos de otras áreas productivas, etc. Ello obliga a definir
diversos escenarios de operación en que el fallo del equipo puede ocurrir, teniendo diferentes consecuencias
en el coste asociado a ese fallo.

También, se deben establecer diversas categorías de costes de fallo para priorizar y facilitar el análisis de
costes. Así, para un conjunto de equipos dado, se aplican diversos niveles de clasificación: grupo, escenarios
o categorías.

Se podrían incluir los modos de fallo de los equipos; sin embargo ello puede alargar el análisis de manera
importante en contra de la premisa impuesta de seleccionar pocos datos pero relevantes. La habilidad para
estimar los costes de fallo depende de la disponibilidad de información para describir lo que ocurre cuando
un equipo falla. Por tanto, es necesario definir escenarios para describir la tarea y que pasa cuando un equipo
de un grupo falla. Con ello se logra enfocar el análisis de costes, definiendo marcos de referencia para
describir los efectos económicos del fallo.

Muchos equipos realizan más de un tipo de tarea y fallan bajo diferentes circunstancias. El tiempo (y
recursos) necesarios para superarlas, es en general diferente para cada escenario. Al estimar los costes de fallo
se deben ponderar y sumar los diferentes escenarios posibles.

4.2.22.3. Categorías de costes de fallo

A fin de simplificar el análisis se usarán cuatro categorías:

Figura 4.15 Componentes del coste de fallo acumulado

154
• Impacto sobre recursos asociados

• Coste financiero de los equipos

• Impacto sobre el grupo de equipos

• Impacto de métodos alternativos

Impacto sobre recursos asociados

Este tipo de coste aparece por el efecto que el fallo de un equipo tiene en la productividad de los recursos
asociados al mismo: mano de obra u otros equipos. Normalmente aparecen rápidamente tras el fallo. Están
directamente relacionados con la ocurrencia de la avería y son proporcionales al número de fallos. El más
claro es el coste asociado al tiempo productivo perdido por un operario cuya máquina se ha detenido y no
tiene tareas alternativas que realizar. En el caso de mantenimiento, el coste asociado al tiempo productivo
perdido por el mecánico que debe atender la parada y no realizar sus trabajos programados Este tipo de
coste de fallo también incluye aquellos que ocurren cuando el fallo de un equipo afecta la productividad de
otro (que no pertenezca a su grupo).

Este tipo de coste, según Monchy [202], es difícil de obtener. Para Monchy [202] los costes ocultos de la
parada de producción o su ralentización, tienen cierto carácter subjetivo por la imposibilidad de cuantificar
exactamente algunos impactos, como por ejemplo la atención al cliente o la imagen de marca. Otros
componentes del coste como el tiempo de operario que se ha nombrado anteriormente, será fácil de tener
en cuenta siempre y cuando exista un sistema de información ágil que permita una respuesta inmediata ante
un recurso que queda desocupado.

Coste financiero de los equipos

Se definen los costes financieros de los equipos como aquellos costes que pueden o deben ser imputados
dado que se espera que los recursos que representan inversiones de capital en bienes productivos deban estar
disponibles para operar tanto como sea posible. Se basan en el concepto de que debe existir un mecanismo
de castigo, que motive a los gerentes a tener los equipos disponibles cuando sea necesario.

Estos costes son análogos de muchas maneras a los costes de almacenamiento. Algunos autores opinan que
es arbitrario cobrarlo solo cuando la maquina ha fallado, cuando el coste de almacenamiento es cargado el
100% del tiempo.

Impacto sobre el grupo

Este tipo de coste de fallo está relacionado con el grupo de equipos. Ocurre cuando uno o más equipos del
grupo fallan y por tanto otros equipos deben trabajar de manera más intensa y en peores condiciones,
normalmente menos eficientes, para asegurar el nivel de demanda. Es el caso de acelerar líneas de
producción o aumentar velocidades de maquinaria rotativa como papeleras, donde estos momentos de
recuperación de la producción perdida obligan a condiciones de trabajo de alta degradación y con riesgo
elevado de nuevas paradas.

Impacto de métodos alternativos

Este tipo de coste de fallo ocurre cuando el fallo de una maquina obliga a cambiar desde un método optimo
a otro con mayores costes de operación. Ocurre normalmente solo tras un periodo prolongado de fallo, y
frecuentemente implica costes adicionales asociados a movilizar recursos necesarios para el método
alternativo. La instalación improvisada de redundancias o tendidos eléctricos provisionales para hacer frente
a equipos no contemplados forman parte de estos costes.

155
4.2.22.4. Estimación del coste de fallos
A fin de evaluar cada una de las categorías de coste de fallas antes descritas se definen procedimientos para
su correcta estimación:

Impacto sobre recursos asociados

La figura 4.16 muestra el periodo de tiempo en el cual se incurre en este tipo de coste y su evolución
temporal.

Figura 4.16 Impacto sobre recursos asociados

Se ubican en alguna zona entre el cese de las operaciones normales y el instante cuando se vuelve a la
situación normal de operación. En general, cada recurso asociado al equipo con fallo es afectado de manera
diferente y tiene un retraso de aparición diferente. Durante este intervalo el impacto del fallo aun no es
observable.

Cada uno de los recursos asociados va generando costes durante el tiempo de parada. La duración del
impacto puede ser igual a la duración total hasta el rearme del equipo si la reubicación productiva del recurso
no es posible. Por otro lado, puede ser sustancialmente más corta que si se puede reubicar en otra tarea el
recurso afectado durante el periodo que el fallo influya negativamente sobre el citado recurso.

Como la duración y el retraso son distintos para cada recurso asociado afectado, la curva acumulada de coste
de fallo tiene perfiles irregulares.

Coste financiero de los equipos

Son calculados de manera similar al caso anterior, tomando en cuenta el retraso del impacto y su duración.
Para estimarlo se requiere del coste financiero por unidad de tiempo que se obtiene a partir de la inversión
inicial en el mismo.

156
 Figura 4.17 Coste financiero

Impacto en el nivel del servicio

Los costes de fallo de este tipo ocurren cuando uno o más equipos de un grupo fallan, causando que el resto
de equipos absorban su carga de una manera más costosa para mantener el nivel demandado del servicio.

El problema para cuantificar estos costes reside en los siguientes factores:

• El nivel de demanda del servicio versus el número de equipos disponibles para cubrirla

• La capacidad de trabajo grupal está definida por la condición de que un número dado de equipos estará
disponible en cualquier instante, de acuerdo a la disponibilidad de cada miembro del grupo.

Lo anterior es extremadamente complejo de calcular en general y para resolverlo se recurre a simulaciones de

Monte Carlo.

Impacto de métodos alternativos

Los costes de fallo de esta clase aparecen cuando el fallo de un equipo del grupo fuerza un cambio de
método y la organización sufre un coste de fallo proporcional al coste diferencial entre las metodologías
aplicadas. La evolución de este tipo de costes desde el fallo se muestra en Figura 4.18. En este caso se nota:

1. Hay un salto vertical justo al comenzar el uso del nuevo método en el instante que representa el
coste de configurar el nuevo método.

2. El coste por unidad de tiempo durante el uso del nuevo método es la diferencia entre los costes por
unidad de tiempo entre el método original y el método alternativo.

157
 3. Hay un segundo salto vertical al final del uso del método alternativo y que refleja el coste de regresar
al método original.

Diferencia de
rendimiento Impacto de
entre método
métodos alternativo
Configuración
del nuevo
método
Regreso al
método
original

tiempo
Cese de actividad Equipo restituido a su finción

Comienzo del impacto en costes

Vuelta al método original

Figura 4.18 Coste del uso de métodos alternativos

En la gráfica de la Figura 4.18 se pueden observar los tres tramos de costes implicados en el uso de métodos
alternativos mientras se produce la reparación del equipo original. Una primera fase es producida por la
configuración del nuevo método poco tiempo después del cese de actividad del equipo original una vez que
se decide el uso del método alternativo.

Posteriormente se usa durante un tiempo ese método alternativo que suele tener un rendimiento inferior al
original, por lo que genera un coste. Una vez que el equipo original es reparado se tiene un coste adicional y
final de restitución del mismo y desmontaje del método alternativo.

4.3 ESTIMACIÓN DE LOS COSTES DE MANTENIMIENTO

Una vez definidos los costes básicos sobre los que construir el modelo, toda gestión económica del
mantenimiento debe estar sustentada por una serie de factores propios de cualquier ciclo de mejora
continua, desde la medición, pasando por el control hasta la reformulación del propio modelo. Para llevar a
cabo la adecuada ejecución y funcionamiento de cualquier modelo de costes y en particular del propuesto,
son necesarios los siguientes elementos.

4.3.1 Mantenimiento de una base de datos

Un sistema de costes genera una gran cantidad de datos e información que debería servir principalmente
para:

• Diferenciar los diferentes tipos de costes presentes en el proceso de mantenimiento,

• Proveer información relevante que ayudará a los administradores a tomar mejores decisiones,

• Proveer información para planificar, controlar y medir eficiencia.

158
La base de datos debe ser mantenida con costes apropiadamente codificados y clasificados, para que la
información relevante pueda ser obtenida, respondiendo así a cada uno de los requerimientos anteriores. Un
sistema adecuado de codificación permite a los costes ser acumulados por los requerimientos de los costes
objeto (tales como mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, subcontratas, áreas productivas,
centros de responsabilidad, etc.) y también ser clasificados en categorías apropiadas. La clasificación de
costes típica, dentro de una base de datos, es por categorías de gastos (materiales directos, mano de obra
directa, gastos indirectos) y por tipo de costes (fijo o variable). Los costes futuros, tanto como los pasados,
son necesarios para el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, los costes obtenidos desde la base de
datos, deben ser ajustados para un análisis permanente de cambio de precios y estrategias.

Es importante la clasificación para evaluar los impactos financieros de las decisiones de redimensionamiento
de las plantas, tanto al alza como a la baja, pero en la base de datos no están clasificados según la relevancia
que tienen, ya que esta adquiere su significado de acuerdo al escenario en que esté o se vaya a enfrentar la
organización.

En cualquier caso la adecuada gestión documental de los costes en una base de datos, normalmente el
aspecto financiero de un GMAO, es fundamental para su ulterior explotación y utilización como materia
prima en la confección del cuadro de mando de mantenimiento.

Es relevante que la recogida de datos sea sencilla, no susceptible de interpretaciones, difícilmente

manipulable y aséptica. De manera que la explotación posterior no se vea viciada por esta recogida de datos,
que en muchos casos como se ha comentado en el capítulo anterior, depende de la buena voluntad de los
operarios hacia la metodología propuesta.

El objetivo de establecer un modelo de costes consiste en precisar lo que cuesta la función de

mantenimiento y establecer un cuadro de indicadores que se puedan supervisar desde diferentes niveles
organizacionales. Los objetivos de un programa de coste tienen por propósito reducir el coste global de
mantenimiento a un nivel mínimo (o mantenerlo en ese nivel) compatible con una buena producción, alta
calidad y un buen estado de las instalaciones. Por eso mismo, el objetivo tiene que ser realista, pues de otro
modo será menospreciado como impracticable o imposible.

Pueden elaborarse objetivos de costes para piezas específicas de maquinarias, grupo de máquinas, equipo
auxiliar, funciones de apoyo o instalaciones. Los objetivos de coste en maquinaria se expresan en valores
monetarios de mano de obra o material para el mantenimiento, imputable a la máquina, equipo auxiliar u
horas-hombre de mano de obra. También pueden establecerse objetivos de coste para áreas (departamentos)
o actividades específicas. El objetivo de coste puede ser el más bajo por mantenimiento mensual, logrado en
el área durante cinco años, o bien el promedio del mejor coste en tres, cuatro, diez meses, etc. Estos costes
se expresan también en valores monetarios de mano de obra o material en el trabajo de mantenimiento, por
unidad de medida.

La elaboración de los objetivos de costes requiere del análisis de los costes pasados. Estos registros tienen
que ser exactos, ya que de lo contrario los objetivos se deformarán y no serán dignos de confianza. No sólo
debe disponerse de cifras contables adecuadas, sino también los cargos correspondientes a la mano de obra y
el material de mantenimiento tienen que ser fidedignos. Como las unidades de coste suelen expresarse en
cifras monetarias, es necesario modificar las cifras anteriores por mano de obra y material para que su nivel
sea constante. Esta actualización suele ser el año corriente y los números se ajustan para que reflejen las
diferencias en los niveles de tasa base y los cambios ocurridos durante el período abarcado por los registros
anteriores. De modo semejante, los precios de material tendrán que ajustarse para considerar los cambios en
los mismos y la inflación acontecida en el periodo de estudio

Tavares [288] especifica cuáles deben ser las características de un GMAO para una adecuada medición y
ulterior explotación de los costes de mantenimiento:

159
• Permitir asociar los centros de costes correspondientes de acuerdo con los patrones de la empresa, así
como otros tipos de relaciones que el cliente desee.

• Registrar el coste de adquisición del equipo

• Contabilizar automáticamente las órdenes de servicio programadas y no programada en los centros de

coste

• Estar relacionado y conectado con el sistema de contabilidad, para que exista una armonía entre costes
por cuentas y centros de costes

• Obtener costes de mano de obra propia para equipos seleccionados por el usuario en periodo también
seleccionado por él

• Obtener costes de mano de obra contratada para equipos seleccionados por el usuario en periodo
también seleccionado por él

• Obtener costes de material para equipos seleccionados por el usuario en periodo también seleccionado
por él

• Evaluar costes de mantenimiento por actividad y solicitante

• Calcular el índice de coste de mantenimiento por facturación para periodo un definido por el usuario

• Calcular el índice de coste acumulado de mantenimiento por coste de adquisición de equipos

seleccionados para un periodo definido por el usuario

• Calcular el índice de coste de mano de obra de terceros con relación al coste total de mano de obra
(propio más terceros)

• El sistema de mantenimiento debe poder obtener directamente del sistema de material los costes de
piezas y material de uso común asociado a las órdenes de servicio

4.3.2 Los registros y la medición de los costes

Hay que tener en cuenta que la mayoría de GMAOs consideran los costes directos del mantenimiento es
decir los costes hard. Los soft mucho más difíciles de estimar, solo son calculados por complejos programas
de minería de datos, donde la dificultad radica más en la alimentación de datos necesaria de los sistemas que
en la complejidad computacional de los mismos.

Por lo tanto el GMAO controlará el coste directo del mantenimiento mediante el uso correcto y eficiente del
tiempo, materiales, hombres y servicio. Esto básicamente tiene la utilidad de preparar anualmente un
presupuesto, con justificación adecuada, que cubra el coste de mantenimiento. Este coste directo va
relacionado casi en su totalidad con el coste de intervención en su versión más visible. Los datos que
aportarán los GMAOs sin problemas serán:

Costes directos

• Coste de personal propio

• Costes de personal ajeno

• Consumibles de almacén

160
 • Limpieza

• Gastos de viaje

• Auditorias

• Mantenimiento externo

• Adecuación de talleres y almacenes

• Alquileres

• Patentes impuestos y seguros

• Amortización

Los costes indirectos son la parte menos visible y a menudo más olvidada del coste de intervención. Exige la
alimentación de una serie de datos en el GMAO que pasa inexorablemente por una transparencia
comunicativa con la dirección de mantenimiento en el firme propósito de hacerle conocedor y partícipe de
todos los datos para que pueda tener algún impacto sobre ellos, a pesar de que el auténtico impacto en la
mejora de la eficiencia de la jefatura de mantenimiento viene en los costes directos y los costes de fallo.

Los costes indirectos que son repartidos entre todos los centros de coste son:

Costes indirectos internos

• Terrenos y edificios

• Suministro eléctrico

• Gas, agua y comunicaciones

Los costes indirectos externos son:

• Compras técnicas

• Servicios de prevención

• Servicio médico

• Departamento de personal

• Alta dirección

Para el funcionamiento adecuado se crearán centros de coste asociados. Un centro de coste es una estructura
organizativa que permite agrupar todos los costes un proceso productivo, servicio auxiliar o conjunto de
equipos en general. El personal de mantenimiento de una planta de producción debe dividirse en
mantenimiento interno y externo. El mantenimiento interno se lleva a cabo por el personal propio del centro
y por personal ajeno de empresas subcontratadas. Estas empresas subcontratadas mediante contratos
anuales, suelen emitir una factura según las horas de mantenimiento realizadas mensualmente, cuyo precio se
ha negociado previamente con la compañía.

El mantenimiento externo se lleva a cabo por empresas externas que hacen mantenimientos puntuales. Para
este tipo de mantenimiento, el trabajo se realiza bajo un presupuesto previamente negociado, y no se factura

161
por horas, sino por tareas realizadas (que pueden incluir mano de obra, materiales, desplazamientos, dietas,
alojamientos, interlocutores, etc.).

El mantenimiento interno se puede dividir en mantenimiento eléctrico, mecánico y mantenimiento de

carácter general. Estas tareas de mantenimiento las pueden realizar el personal propio o el personal ajeno. Se
asignarán a cada uno de estos grupos de mantenimiento un gremio de trabajo distinto (y diferente para cada
empresa subcontratada en el caso del personal ajeno), a fin de saber las horas realizadas por cada gremio.

Figura 4.19 Estructura del mantenimiento interno y externo

Tareas del mantenimiento mecánico: El personal requerido para este tipo de tareas es personal con una
formación enfocada a la mecánica en general (FP especialidad mecánica, módulos formación de especialidad
mecánica y mecánicos de oficio) Las tareas que debe realizar este personal son:

• Tareas de mantenimiento en las que esté involucrado cualquier tipo de mecanismo (engranajes,
cintas de transporte, pistones, lubricación, cambios de formato, motores de combustión, calderas,
etc.)

• Manipulación de máquinas de mecanizado (tornos, taladros, plegadoras, etc.)

• Instalación de tuberías, tubos, planchas etc.

• Soldaduras

162
Tareas del mantenimiento eléctrico: El personal requerido para este tipo de tareas es personal con una
formación enfocada a la electricidad y/o electrónica en general (FP especialidad eléctrica/electrónica,
módulos de formación de especialidad eléctrica/electrónica y electricistas de oficio). Las tareas que debe
realizar este personal son:

• Tareas en las que esté involucrado cualquier sistema eléctrico (líneas de tensión, cables de datos,
luminiscencia, redes eléctricas, transformadores, conectores, contactores, PLC’s , motores eléctricos,
etc.)

• Manipulación de aparatos electrónicos (osciloscopios, amperímetros, voltímetros, etc.)

• Programación de autómatas y automatismos

• Manipulación de la capa de electrónica y de potencia

Tareas de mantenimiento general El personal requerido para este tipo de tareas es personal con una
formación de oficio. Las tareas que debe realizar este personal son:

• Pintura

• Tareas de albañil

• Jardinería

• Otras tareas de carácter general que no requieren una formación específica

No todo el mantenimiento puede ser realizado por el personal que trabaja en cada uno de los gremios de
trabajo. Existen reparaciones o intervenciones que deben realizarlas personal con una formación y/o
tecnología específicas. Cuando una empresa realiza un trabajo de mantenimiento, el centro de coste debe
emitir un pedido de mantenimiento solicitando los trabajos a realizar, donde se especifica el centro de coste
al que se imputará el coste. La empresa de mantenimiento externo emite un albarán por los trabajos
realizados. El departamento de proveedores transforma entonces el pedido en una factura para que la
empresa que ha realizado los trabajos de mantenimiento pueda cobrar.

En este caso, cualquier factura de mantenimiento externo se imputa directamente al centro de coste donde
se realizan las acciones de mantenimiento. Debido a esto, el mantenimiento externo no repercute sobre
ningún equipo en concreto asociado al centro de coste al que se está realizando el mantenimiento, sino que
repercute directamente sobre la sección de coste. Esto evidentemente complica la clasificación
presupuestaria según UDUs, pues la forma presupuestaria es en forma de agujero negro de mantenimiento.

Para los trabajos de mantenimiento externo, el coste de los trabajos se imputa directamente al centro de
coste donde se realizan los trabajos. En el caso de los trabajos de mantenimiento interno, hay que tener en
cuenta que el departamento de mantenimiento se rige bajo un determinado presupuesto, por tanto debe
tener un Precio por Hora de Mantenimiento que se imputará a cada hora de mantenimiento interno.
Cuando alguno de los gremios definidos anteriormente realiza una operación de mantenimiento, las horas
deben contabilizarse como horas de mantenimiento interno en el centro de coste donde se realizan las
actuaciones de mantenimiento, para luego aplicar el reparto de los costes a cada uno de los centros y poder
separar en cada uno de ellos las UDUs que lo componen. Por lo tanto, es necesario un centro de coste sobre
el cual se apliquen todos los costes de mantenimiento, para luego poder calcular el precio por hora,
dividiendo el total de costes de este centro entre el total de horas realizadas.

Este centro de coste que suele englobar todo el mantenimiento solo debe tener fines de cuantificación
estadística y no ser un centro de coste activo como tal. Debe repartir los costes al resto de centros, en
función de las horas de mantenimiento dedicadas a cada uno de ellos. La suma total de costes en horas de

163
mantenimiento de los costes imputados a los diferentes centros, debe coincidir con la suma de costes del
centro que representa la globalidad del mantenimiento

Figura 4.20 Control de trabajos externos con sistemas de gestión integral

Una estructuración de la fábrica en forma de centros de coste permite imputar horas dedicadas al
mantenimiento de cada uno de ellos mediante los partes de trabajo de los operarios. Como se puede
comprobar, y como es de esperar, las horas de mantenimiento presentan oscilaciones a lo largo del año, ya
que el mantenimiento depende de la disponibilidad de recursos, de los paros de producción establecidos y de
la propia planificación del mantenimiento.

Cuando hay que realizar una actuación de mantenimiento externo, ésta debe realizarse bajo pedido. Tanto el
coste reflejado en el pedido, como el coste del material y/o repuestos necesarios, se imputan directamente al
centro de coste sobre el cual se está actuando. En el caso en que se haya decidido actuar mediante
mantenimiento externo sobre una máquina en concreto de un determinado fabricante, por las causas que
sean (es una tecnología desconocida para la empresa, es más económico, etc.), si esta máquina es defectuosa
y hay que realizar un número excesivo de intervenciones, o las intervenciones tienen un precio fuera de lo
común, esto no se suele ver reflejado en los costes de mantenimiento de la máquina. Por otro lado, como el
coste del mantenimiento se está imputando sobre la sección de coste, encarece el mantenimiento externo del
centro de coste, y en consecuencia el precio del producto producido en esa sección. Por otro lado también
se repercutirá indirectamente sobre todos y cada uno de los equipos de la sección, sin especificar cuál de
ellos está generando un coste excesivo. Como se ha comentado anteriormente, presenta una simplicidad de
gestión, pero a la par una imposibilidad de calcular el LCC de cada una de las UDUs que se tienen en planta
asociadas a ese centro de referencia.

En lugar de imputar el coste de los pedidos de mantenimiento a un centro de coste, una solución puede ser
realizar los pedidos de mantenimiento externo imputando su coste directamente a una orden de trabajo
abierta al equipo sobre el cual se va a realizar el mantenimiento (en el caso de que sea mantenimiento sobre
un equipo en concreto). De esta manera, aunque después de cerrar la orden el coste se impute al centro de
coste, queda la orden de trabajo con su importe de cara a una ulterior explotación del LCC de las UDUs.

A todos los costes anteriores, hay que sumarles el coste del material necesario para la actividad de
mantenimiento, ya sea un recambio general, un consumible, un recambio específico, material de seguridad,
etc. Durante las primeras etapas, estos costes no se suelen tener en cuenta de forma directa y asociados a una
reparación en concreto, aunque se contabilizarán a nivel de centro de coste, como un coste de

164
mantenimiento adicional en el coste global y asociados a cada intervención, evitando la tentación de un
centro de coste de almacén de mantenimiento que absorba todos los consumos de repuestos, materiales etc.

Figura 4.21 Proceso de asignación de costes ante una orden de trabajo

Las operaciones que realizan los operarios durante la jornada laboral y el tiempo que dedican a cada actividad
deben ser notificadas a sus encargados por los siguientes motivos:

1. El encargado de cada operario debe saber las averías que se han producido, con tal de poder
planificar debidamente las tareas a realizar, los recambios necesarios, contactar con proveedores, etc.

2. El operario debe dejar constancia de las horas realizadas durante la jornada laboral para llevar el
control de la nómina, horas extras, visitas al médico, formaciones, horas de comité, etc.

3. Saber las horas de mantenimiento realizadas por cada gremio para calcular el precio por hora de los
mismos.

165
 4. Tanto el responsable de mantenimiento como el director de fábrica deben saber qué actividades
consumen más tiempo de mantenimiento y en qué medida (porcentaje de averías, porcentaje de
trabajos planificados, etc.)

5. El número de operarios efectivo puede estar camuflado por las bajas, comités, actividades especiales,
etc. El número real de operarios de mantenimiento anuales se calcula mediante el total de horas
dedicadas a mantenimiento.

6. Saber qué centros de coste requieren más actividad de mantenimiento que otros.

Toda esta información será devuelta a la empresa a través del parte de trabajo del operario, que permite
obtener la información necesaria. Respecto al análisis de datos, el tiempo necesario para procesar toda la
información es elevado, por lo que la posibilidad de cometer errores es elevada.

A efectos de órdenes de trabajo y partes de operario, para su imputación en costes se deben diferenciar
como mínimo dos tipos de mantenimiento (correctivo y preventivo) con tres tipos de actuaciones:

1. Averías. La incidencia es la causa de un paro en el proceso productivo, o es necesario parar el

proceso productivo para efectuar las tareas de mantenimiento.

2. Reparaciones. La incidencia no interrumpe el proceso productivo. El proceso productivo tampoco

debe pararse para solucionar la incidencia. No se ha realizado una planificación de los materiales ni
los medios necesarios para solucionar la incidencia.

3. Planificadas. Actuaciones mediante planes de prevención o reparaciones para las cuales se han
planificado los materiales y los medios necesarios, así como el momento en que se realizarán.

4.3.3 Sistemas para el análisis de costes

Con una adecuada medición de los costes se podrá hacer una explotación de los mismos y una construcción
de los indicadores financieros de referencia. Evidentemente la complejidad va a venir dada por la dificultad
como se ha dicho en varias ocasiones de evaluar los costes soft, así como la imperiosa necesidad de llevar un
control acumulativo de costes para analizar la etapa de mantenimiento del LCC. Hay tres razones principales
por las que se requiere un sistema de costes acumulados para generar información relevante en la toma de
decisiones:

• Muchos costes indirectos son relevantes para la toma de decisiones

• Se requiere un sistema de información de alerta que permita identificar aquellas áreas cuyos costes se
están elevando más allá de lo planificado

• Las decisiones sobre cambios en determinadas áreas de la actividad del mantenimiento no son
independientes, siempre hay repercusiones.

Hay un peligro de que solamente aquellos costes incrementales que son atribuibles únicamente a actividades
individuales sean clasificados como relevantes para la toma de decisión. Los costes directos son
transparentes, costes hard, por lo tanto ellos serán afectados por las decisiones y su variación será
claramente observable. Al contrario, los costes indirectos serán afectados por las decisiones de forma menos
transparente y con cierto retardo, por lo que no son claramente observables. Los modelos de coste, pueden
variar en función de qué costes son asignados a los costes objeto y su nivel de sofisticación. Típicamente los
modelos son clasificados como:

• Modelos de coste directo

• Modelo tradicional de coste por absorción

166
• Modelo de coste basado en actividades (sistema ABC).

Los modelos de coste directos solo asignan partidas de coste directo a los costes objeto, en este caso los
costes de mantenimiento. Aquí, estos costes son los que aportan contribuciones a los costes indirectos, es
decir los indirectos son incorporados directamente a la cuenta de resultados como gastos del ejercicio. Son
apropiados para apoyar la toma de decisiones donde el coste de aquellos recursos adjuntos que fluctúan de
acuerdo a la demanda es insignificante. Los ítems con contribuciones negativas o bajas deben entonces ser
objeto de estudios específicos. Una estimación de aquellos costes indirectos que son relevantes para la toma
de decisiones debe ser incorporada dentro del análisis en alguna etapa del estudio. La desventaja del sistema
de coste directo es que dichos sistemas no están en condiciones de medir y asignar los costes indirectos a los
costes objeto. El sistema de coste directo puede entonces sólo ser recomendado donde los costes indirectos
son una proporción muy baja en el total de costes de la organización.

En los sistemas, tradicional por absorción y ABC se asignan los costes indirectos a los costes objeto. En la
Figura 4.22 se muestra el proceso fundamental asociado a estos modelos de coste. En la primera asignación
los costes generales, todos aquellos gastos que se deben realizar (incluidos los indirectos), son asignados a
centros de costes. En la segunda fase los costes acumulados en los centros de costes son trasladados a los
costes objeto, usando bases de asignación bien definidas. En general, en el sistema tradicional de costes, que
es la forma más usada en mantenimiento, se tiende a usar un número pequeño de asignaciones base en la
segunda etapa, típicamente horas de trabajo directo u horas máquina.

Asignación
en la primera
Contabilidad general de costes etapa
Categorías individuales de gastos: almacén, inversiones, salarios, energía etc..

Centro de costes Centro de costes Centro de costes

Equipos, Unidades de Uso, Equipos, Unidades de Uso, Equipos, Unidades de Uso,
áreas, plantas enteras áreas, plantas enteras áreas, plantas enteras

Costes objeto
Mano de obra, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo etc..

Asignación
en la
segunda
COSTES DIRECTOS
etapa

Figura 4.22 Modelo de costes tradicional en mantenimiento

En otras palabras, el sistema tradicional asume que las horas directas de trabajo o de máquinas tienen una
influencia significativa en el largo plazo en el nivel de gastos generales. Dentro de los procedimientos de dos
etapas, el sistema ABC difiere del tradicional, porque tiene un gran número de centros de costes en la
primera etapa o fase, y un gran número y variedad de bases de asignación en la segunda fase.

167
168
 CAPÍTULO V

LOS PARÁMETROS RAMS: INDICADORES DE

LA EFICACIA DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO
5.1 INTRODUCCIÓN
Los parámetros RAMS, es decir, la conjunción de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad se
consideran según el modelo propuesto, el tercer pilar de los indicadores de mantenimiento y del cuadro de
mando que los enmarca, Galar, Berges & Royo [87].

Este pilar es quizás el más sólido y consistente, pues aporta a los índices la información relativa a la eficacia
del sistema.

Figura 5.1 Parámetros RAMS

Estos parámetros constituyen el término recientemente acuñado de confiabilidad, que implica que para que
un sistema sea confiable debe aglutinar estas cuatro características en su haber. Este término también es
usado en algunos ámbitos de mantenimiento como seguridad funcional y obedece a criterios estrictamente
técnicos de eficacia del sistema sin tener en cuenta aspectos de la eficiencia del mismo.

En la norma IEC 60300-1 [119] se define confiabilidad como “el término colectivo empleado para describir
un funcionamiento basado en la disponibilidad y los factores influyentes: fiabilidad, capacidad y apoyo al

171
mantenimiento”. De esta definición se deduce un objetivo principal, la disponibilidad, entendida como el
funcionamiento correcto del sistema cuando se requiere su uso. Para ello el sistema debe ser fiable y a su vez,
capaz de ser mantenido y reparado dedicando los medios adecuados. Es importante esta mención a la ayuda
externa (recursos humanos y materiales) que se muestra en el concepto general de confiabilidad. En esta
definición no se incluye explícitamente la seguridad del sistema, si bien, como ya se ha indicado, es uno de
los puntos clave, y origen del desarrollo y aplicación de la teoría de confiabilidad.

Una definición informal de lo que se entiende por eficacia de un sistema podría ser como sigue: “la eficacia
de un sistema es la capacidad que tiene para realizar el trabajo para el que ha sido comprado. Sobre esto y
matizando más, se presentan las dos siguientes definiciones:

• La eficacia de un sistema es la probabilidad de que el sistema pueda satisfacer la demanda de operación

dentro de un intervalo de tiempo dado y bajo unas condiciones determinadas.

• La eficacia de un sistema es la probabilidad de que el sistema opere satisfactoriamente cuando es

demandado para hacerlo bajo unas condiciones determinadas.

La eficacia de un sistema es obviamente una característica que depende de la forma y el modo en que el
sistema o equipo es diseñado y construido, pero también es un aspecto crítico la manera en que el equipo es
usado y mantenido. De esta forma se ven involucradas las siguientes personas o elementos de la
organización:

• El ingeniero de diseño.
• El ingeniero de fabricación.

• El operador o usuario.

• El personal de mantenimiento.

También está influenciada la eficacia por el sistema logístico que apoya a la operación, por la política
administrativa de personal, criterios de utilización de los equipos y otras decisiones de carácter
administrativo.

5.2 LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS

Los sistemas industriales modernos presentan, además de una gran complejidad técnica y unas elevadas
inversiones económicas, la necesidad de la inclusión de las consideraciones de calidad, así como de
seguridad, tanto para las personas como para el propio sistema y el medioambiente.

Esto conduce a un planteamiento integrado de las condiciones técnicas para el diseño y la explotación del
sistema (la eficacia técnica) con las condiciones logísticas y de seguridad.

Se hace necesaria en esta integración, la implantación de metodologías y procedimientos, que conduzcan a la

selección de la mejor alternativa de diseño del sistema, de su utilización u operación y de su apoyo logístico,
así como a la vigilancia y control de la correcta aplicación de aquellas.

Surge así el concepto y la necesidad del llamado Apoyo Logístico Integrado (ALI), como un propósito y a la
vez una herramienta, al servicio del sistema y con un alcance que cubre su ciclo de vida. El concepto no es
nuevo, ya que la Ingeniería de Sistemas desde su nacimiento contempló todos los aspectos que el ALI
propone. Actualmente el ALI es una necesidad, de la misma forma que en Calidad lo es la Garantía de
Calidad, y se entiende que debe ser así, si los objetivos son la eficiencia y la eficacia tanto en la actividad
humana como en la desarrollada por los sistemas creados por el hombre. El ALI establece el marco en el

172
que se desarrollan las actividades, definiendo cuales deben ser estas, pero además identifica sus
interrelaciones y propone su vigilancia y control.

Estos planteamientos, para no quedar en una mera declaración de buenos propósitos, precisan de una
herramienta: el Análisis de Apoyo Logístico (AAL), constituyendo el nexo de unión entre el ALI y la
Ingeniería de Sistemas. La metodología del AAL está constituida por una serie de actividades planificadas e
iterativas para determinar los requisitos de apoyo logístico de un sistema e influir en su diseño, para que el
sistema y su apoyo logístico puedan ser suministrados según las especificaciones y a un coste óptimo, tanto
de adquisición como de explotación. El AAL es una herramienta de análisis del diseño, empleada en las
primeras fases de desarrollo del sistema y suele incluir el análisis del mantenimiento y el análisis del coste del
ciclo de vida. Una información resultante del AAL es la identificación y justificación de los recursos del
apoyo logístico, como son los tipos y cantidades de piezas de repuesto, equipos de pruebas y apoyo, cantidad
de personal y requisitos de cualificación, entre otros. De hecho la UNE-EN 60300-1[319] especifica la
necesidad de que los proveedores de maquinaria aporten datos sobre su fiabilidad y mantenibilidad para los
análisis de confiabilidad ulteriores y para un óptimo dimensionamiento de las necesidades logísticas de los
sistemas, así como para un adecuado cálculo de su LCC. El poseer está información como se verá más
adelante simplifica de manera significativa el análisis RAMS y en consecuencia la valoración de indicadores
de mantenimiento y la consiguiente auditoria.

Surge también el concepto de ALM o Apoyo logístico de mantenimiento como una parte del ALI. El ALM
incluye todas las tareas específicas de mantenimiento (ALM) que se realizan de forma iterativa a lo largo del
ciclo de adquisición. La selección de estas tareas, su alcance e intensidad para una aplicación en particular
variarán con las necesidades y restricciones del programa de uso. Estas tareas según la UNE 20654-4 [307]
pueden dividirse en los siguientes grupos generales:

• Utilización (misión) del elemento y definición del sistema logístico de mantenimiento;

• Preparación y evaluación de las alternativas de logística de mantenimiento.

Dentro del concepto ALI, existen ciertos parámetros que actúan de nexo de unión entre el diseño y las
consideraciones logísticas. Estos parámetros se establecen como medidas de la eficacia del sistema y de su
apoyo, siendo por tanto objetivos a alcanzar según lo prescrito generalmente en las especificaciones técnicas.
Así, se establecen a continuación las principales medidas de los parámetros logísticos utilizados como
objetivos a alcanzar.

5.3 MEDIDAS DE EFICACIA

Las medidas de eficacia, también llamadas parámetros logísticos de un sistema, son la representación
cuantitativa de conceptos asociados a la calidad de respuesta de aquel. Sols & Muñoz [271] reflejan la
perspectiva histórica de la medición de la eficacia en base a la disponibilidad. Extendiendo este término a las
dependencias que tiene esta disponibilidad de la fiabilidad y la mantenibilidad y añadiendo la necesidad de la
seguridad en todo entorno industrial, las métricas de eficacia propuestas se concretan en los cuatro
siguientes:

• FIABILIDAD
• MANTENIBILIDAD
• DISPONIBILIDAD
• SEGURIDAD

Estos parámetros están relacionados entre sí, pero según el tipo de sistema (requisitos operativos y de
entorno) destaca más uno u otro. El requisito es alcanzar un cierto valor o relación de valores de los citados
conceptos. Incluso, el mismo sistema podrá tener objetivos en los parámetros distintos, según sean las
funciones a desarrollar, pudiendo cambiar en cada una de las fases en que se descomponga el perfil de

173
utilización demandada del sistema. Las relaciones entre estos parámetros están fijadas, de la siguiente
manera:

Figura 5.2 Relaciones entre los parámetros RAMS

1) La relación entre Máquina y Mantenedor está definida por la Mantenibilidad.

Es la probabilidad de realizar con éxito y de completar una acción de mantenimiento correctivo, preventivo
o ambas, dentro de un período definido de tiempo, a un nivel de confianza deseado, con la mano de obra
especificada, niveles de experiencia determinada, con la tecnología y herramientas adecuadas, equipos de
prueba, datos técnicos, manuales de mantenimiento y bajo las condiciones medioambientales específicas;
también es conocida como la probabilidad de poder reparar un equipo y regresarlo a su condición técnica de
referencia, Knezevic [153], Rey [249], Blanchard et al.[24], Ebeling [73].

Se calcula a partir de los tiempos de reparación utilizados para mantener elementos de la máquina.

2) La relación entre Máquina y Fabricante/Diseñador está regulada por la Fiabilidad.

Es la probabilidad de que un dispositivo realice adecuadamente su función prevista a lo largo del tiempo
cuando opera en el entorno para el cual ha sido diseñado, Nachlas [207]. Se calcula a partir de los tiempos de
fallos de los elementos del equipo.

3) La relación integral entre Fabricante y Mantenedor solo se da a través del Equipo, estructurada como
Disponibilidad.

174
Este parámetro se puede definir como la probabilidad real de disponer de un equipo produciendo en forma
adecuada durante un período de tiempo (al cual se le excluyen o añaden tiempos en función de la definición
aplicada con los matices oportunos). Dos parámetros claves para su cálculo son el MTBF y el MTTR.

Otra definición válida es: La probabilidad de que el equipo esté operando satisfactoriamente en el momento
en que sea requerido después del comienzo de su operación, cuando se usa bajo condiciones estables, donde
el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo inactivo,
tiempo en mantenimiento preventivo (en algunos casos), tiempo administrativo y tiempo logístico,
Blanchard et al. [24], Nachlas [207], Knezevic [153], Ebeling [73], O’Connor [216], Kelly & Harris [148], Rey
[249] entre otros.

Se describen a continuación estos parámetros y la forma en que se convierten en objetivos mensurables.

5.3.1 Fiabilidad
Se define la fiabilidad (reliability en inglés y primera sigla del acrónimo RAMS) en los estándares IEC 60050-
191 [118] e ISO 8402 [124], como “la probabilidad de que un sistema opere satisfactoriamente durante un
período determinado de tiempo y en unas condiciones especificas de utilización”. La definición acentúa los
aspectos de probabilidad, operación satisfactoria, tiempo y condiciones específicas de operación. Estos
cuatro aspectos son importantes ya que cada uno de ellos juega un papel significativo en la fiabilidad de un
sistema.

La probabilidad es el primer elemento de la definición de fiabilidad y se suele definir de forma simple como
una expresión cuantitativa en forma de fracción o porcentaje que representa el número de sucesos
favorables dividido por el número total de observaciones o de intentos, cuando ese número de
observaciones es elevado. Cuando hay un número de elementos supuestamente idénticos operando bajo
condiciones similares, se puede esperar que los posibles fallos ocurran en diferentes y no conocidos
momentos a lo largo del tiempo, pero cuya ocurrencia se supone debida a un cierto “mecanismo aleatorio”
susceptible de ser conocido mediante el análisis estadístico. Por ello, los fallos se describen como sucesos
probabilísticos y la definición de fiabilidad ha dependido hasta la fecha, en gran manera, de los conceptos
derivados de la teoría de la probabilidad.

La operación satisfactoria es el segundo elemento de la definición de fiabilidad, e indica que se deben

establecer unos criterios específicos para determinar con precisión que es lo que se considera una operación
satisfactoria. Normalmente se requiere una combinación de factores cualitativos y cuantitativos que definen
las funciones que el sistema o producto debe alcanzar.

El tiempo de funcionamiento, o el de demanda en operación, es el tercer elemento y uno de los más

importantes, ya que representa una medida sobre la que se define el rendimiento del sistema. Se debe
conocer el parámetro tiempo para poder evaluar la probabilidad de que se complete una misión o que se
realice una función dada, tal como estaba previsto. Es de interés por lo tanto, tener la capacidad de estimar
la probabilidad de que un elemento opere sin fallo por un período determinado de tiempo.

La fiabilidad, expresada en términos de tiempo, tiene como indicadores el tiempo medio entre fallos (MTBF
“Mean Time Between Failures”), el tiempo medio hasta el fallo (MTTF “Mean Time To Failure”), y el
tiempo medio entre mantenimientos (MTBM “Mean Time Between Maintenance”).

Las condiciones específicas de operación constituyen el cuarto elemento de la definición de fiabilidad. Estas
condiciones incluyen factores ambientales, tales como la localización geográfica donde se espera que opere el
sistema, el perfil operativo, el transporte, los ciclos de temperatura, la humedad, las vibraciones, y los
impactos, entre otros. Tales factores se deben tener en cuenta no solo cuando el sistema o producto está
operando, sino también durante los períodos de tiempo cuando el sistema está en reserva o siendo
transportado de un lugar a otro. La experiencia suele demostrar que el transporte, la manipulación y el
almacenaje son a veces más críticos, desde el punto de vista de fiabilidad, que las propias condiciones de
operación normal.

175
La fiabilidad es una característica inherente al diseño, y como tal, es importante que sea considerada en la
definición primaria del sistema y que sea evaluada a lo largo del ciclo de vida del sistema.

La fiabilidad se convierte en objetivo de un sistema cuando se precisa que este opere sin fallo durante un
período de tiempo. Si se buscan las causas reales por las que los sistemas reducen su fiabilidad se puede
demostrar que la mayor parte de los fallos son debidos a:

• Factores humanos, incluyendo errores del operador.

• Inadecuada utilización de los equipos.

• Interacciones medio ambientales.

• Problemas en el software.

• Insuficiente extensión de los ensayos.

• Bajo control de calidad en la fabricación.

• Instalación defectuosa.

• Mantenimiento inadecuado.

• Especificaciones (documentación) poco clara.

Para Woodhouse [337] en un programa de optimización de fiabilidad operacional, es necesario el análisis
de cuatro factores habilitadores: fiabilidad humana, fiabilidad de los procesos, mantenibilidad de los
equipos y la fiabilidad de los equipos. La variación en conjunto o individual de cualquiera de los cuatro
parámetros presentados en la Figura 5.3 afectará el comportamiento global de la fiabilidad operacional
de un determinado sistema.

FIABILIDAD
HUMANA

FIABILIDAD FIABILIDAD MANTENIMIENTO

PROCESO OPERACIONAL EQUIPOS

FIABILIDAD
EQUIPOS

Figura 5.3 Fiabilidad operacional

176
5.3.2 Mantenibilidad
La mantenibilidad, de la misma forma que la fiabilidad, es una característica inherente al diseño del sistema.
Un sistema debería ser diseñado de tal forma que pudiera ser mantenido sin grandes inversiones de tiempo,
dinero u otros recursos (personal, materiales, instalaciones y equipos).

La mantenibilidad es la capacidad que tiene un elemento o sistema para ser mantenido, siendo el
mantenimiento la serie de acciones para reintegrar o mantener un elemento en un estado operativo efectivo.
La mantenibilidad es a la vez un parámetro del diseño y un resultado del diseño. Como resultado del diseño,
la mantenibilidad se puede definir también como una característica que puede ser expresada en términos de
factores de frecuencia, tiempos y coste de mantenimiento.

Estos términos pueden ser presentados por medio de diferentes indicadores o medidas. Así, la
mantenibilidad se puede definir como una combinación de factores tales como:

1. Una característica del diseño y la instalación, que se expresa como la probabilidad de que un
elemento permanecerá funcionando o será restablecido en su condición especificada de
operación dentro de un período de tiempo determinado, cuando el mantenimiento se realiza de
acuerdo con unos procedimientos y recursos establecidos.
2. Una característica del diseño y la instalación, que se expresa como la probabilidad de que el
mantenimiento no será requerido más de un número de veces en un período de tiempo, cuando
el sistema opera o es operado y mantenido de acuerdo con los procedimientos establecidos.
3. Una característica del diseño y la instalación, que se expresa como la probabilidad de que el coste
del mantenimiento de un sistema no será mayor que una cantidad monetaria en un período
determinado de tiempo, cuando el sistema opera o es operado y mantenido, de acuerdo con los
procedimientos establecidos.

5.3.3 Disponibilidad
El parámetro definido por la disponibilidad proporciona una importante medida del grado de eficacia de un
sistema. En términos generales, se puede definir la disponibilidad de un sistema como la probabilidad de que
opere satisfactoriamente cuando es requerido.

La requisitoria que se imponga al sistema o equipo, vendrá asociada al tiempo o instante en que se demande
la función, así como la realización de ésta dentro de unas determinadas condiciones del entorno. Se verá, que
sobre este último factor del entorno, cabe definir distintas medidas de disponibilidad en función de
considerar las condiciones reales de apoyo al sistema (repuestos, instalaciones,...) o las condiciones ideales.

Los factores que inciden directamente sobre la disponibilidad de un sistema son su comportamiento frente
al fallo (su fiabilidad) y su capacidad para ser mantenido, su mantenibilidad. Dentro del mantenimiento, la
incidencia mayor la presenta el mantenimiento correctivo, por ser el condicionante de los tiempos de parada
del sistema, cuando se le requiere en operación. Pero no se debe olvidar el mantenimiento preventivo, que
puede ser causante de indisponibilidades.

Estas consideraciones ponen de manifiesto las variables o factores que influyen en la disponibilidad de un
sistema, por lo que al tener en cuenta unos u otros, dará lugar a distintas medidas de este parámetro.

5.3.4 Seguridad
La seguridad aplicada como concepto a un sistema, puede expresarse en términos de Disponibilidad y en
medidas de la probabilidad de sucesos indeseados. El tratamiento práctico de la seguridad pasa por el
establecimiento de la clasificación de sucesos de riesgo y de la asignación a éstos de valores máximos de su
probabilidad de ocurrencia. Esta asignación se realiza a partir de la información contenida en bases de datos
sobre la probabilidad de ocurrencia de los sucesos. A falta de esta información, la asignación se realizará
mediante estimación o juicio de experto.

177
Así, el análisis identifica los sucesos de riesgo del sistema y los cuantifica en valores de probabilidad,
conduciendo esto a la validación de la situación o bien a la identificación de componentes que producen un
riesgo inadmisible y por tanto deben ser rediseñados. Ejemplo de sistemas con requisitos de seguridad, son
los correspondientes a una planta nuclear.

Se ve así como, aún con la diversificación de medidas de la calidad de respuesta de un sistema, la que aparece
como principal es la correspondiente a las valoraciones de la fiabilidad. Este concepto se haya siempre
presente a lo largo del Ciclo de Vida de un sistema, considerándolo dentro del marco del AAL, por lo que el
conocimiento y medida de la fiabilidad de componentes y sistemas es una necesidad dentro del desarrollo y
explotación de los activos.

En la práctica se manejan constantemente estos conceptos, apareciendo las dificultades a la hora de la

cuantificación. Así, el análisis de fiabilidad, como más adelante se verá, dispone de una sólida herramienta
matemática, pero que en pocas ocasiones puede ser aplicada dado que su base es el estudio y determinación
de modelos de probabilidad, determinados a partir de datos de los que el analista no dispone en muchos
casos.

5.4 ANÁLISIS DE FIABILIDAD, MANTENIBILIDAD Y

DISPONIBILIDAD
5.4.1 Introducción
El análisis RAMS permite pronosticar para un período determinado de tiempo la disponibilidad y el factor
de servicio de un proceso de producción, basado en su configuración, en la confiabilidad de sus
componentes y en la filosofía de mantenimiento aplicada. Es importante resaltar que por confiabilidad según
la norma UNE-EN 60300-1 [319] se entiende la conjunción de los cuatro parámetros RAMS al contrario de
lo que suele manifestarse en la literatura que asimilan el concepto de fiabilidad y confiabilidad.

La base fundamental de este análisis es la selección de los tiempos a medir que mejor caracterizan los
diversos equipos del sistema de producción, tomados de bancos de datos genéricos de la industria,
experiencia propia y opinión de expertos. Estos tiempo como se ha comentado constituyen el germen del
sistema documental para el que ulteriores análisis extraerán los parámetros y de ellos los indicadores por lo
que se debe de ser consciente de estar en la base de la pirámide de gestión donde la veracidad y fidelidad de
estos datos es crucial para todas las acciones posteriores. El análisis se sustenta en un modelo de simulación
que tiene en cuenta la configuración de los equipos, los fallos aleatorios, las reparaciones, las paradas
parciales y totales y el mantenimiento planificado.

Una vez construido, el modelo RAMS permite inferir el impacto que tienen en la disponibilidad y
producción diferida del sistema: nuevas políticas de mantenimiento, cambios en la mantenibilidad de los
equipos, aplicación de nuevas tecnologías, cambios en la configuración de los equipos dentro de los
procesos de producción, cambios en la política de inventarios e implantación de nuevos métodos de
producción, etc. Es por ello en este paso donde conviene remarcar la diferencia entre análisis RAMS y
predicción de parámetros RAMS siendo la primera una tarea de medición de datos y visualización de
indicadores. En función de ellos y con las mejoras sugeridas de la auditoría realizada se podrá estimar o
predecir el comportamiento futuro del sistema. Las desviaciones de las predicciones con el cuadro de mando
establecido serán una constante en la métrica aplicada configurando un marco de aprendizaje para el propio
sistema predictivo que le hará ser mucho más preciso en el futuro.

Durante la ejecución de un estudio RAMS, se realiza la adecuada caracterización probabilística de los

procesos de deterioro que afectarán los equipos, sub-sistemas y sistemas asociados al citado proceso de
producción, es decir la medición de los parámetros a fin de pronosticar la mayoría de los escenarios de paros
o fallos, esto es, a una predicción le precede una estimación. Adicionalmente, se identifican acciones para
minimizar la ocurrencia de estos escenarios y finalmente se identifican las implicaciones económicas de cada

178
escenario, comparándolo con el escenario basado en “Las Mejores Prácticas” (Best Practices), a fin de
contribuir con el establecimiento de estrategias óptimas de mantenimiento para la gestión.

Como resultado del proceso, se obtiene una lista de criticidad de elementos o equipos, en base a su impacto
a la disponibilidad y factor de producción, con la finalidad de establecer las acciones que mitiguen el riesgo, y
permitan optimizar la rentabilidad del negocio.

5.4.2 Modelo general para elaborar un análisis RAMS

La Figura 5.4 muestra un esquema del modelo general que se propone para la elaboración de un estudio
RAMS.

Datos de fallos genéricos o

suministrados por el
fabricante

Estimación de la tasa de
fallos
SISTEMA
de Bayes
Teorema

λ(t) MODELADO

Datos de fallos de plantas o

procesos similares

Fuentes tradicionales
de datos para
indicadores y puntos
de referencia

Realimentación del CÁLCULO DE CÁLCULO Y PREDICCIÓN

DE
INDICADORES
sistema GMAO
PARÁMETROS RAMS

Figura 5.4 Modelo General Análisis RAMS

Como se indica en la figura 5.4, el análisis RAMS se inicia con la estimación de las tasas de fallo y reparación
de cada uno de los componentes o equipos que conforman las instalaciones. Las fuentes fundamentales de
información para esta estimación pueden ser de variada naturaleza, específicas o genéricas, y dentro de ellas
pueden mencionarse las del departamento de defensa norteamericano que a través del MIL HDBK 217E
[192] consigue aproximaciones a la tasa de fallos de componentes electrónicos con gran precisión. En
elementos mecánicos es mucho más escaso y hay una ausencia total de valores referenciales para el
establecimiento de tasas de fallo, mereciendo una mención expresa los rodamientos cuyos fabricantes si que
suelen proporcionar modelos de vida y degradación en función de la carga operacional y condiciones de
trabajo de los mismos. La segunda y en muchos casos principal fuente de información es la evidencia o
información propia de fallos de sistemas similares que posea la empresa en la cual se está ejecutando, o fruto
del benchmarking entre empresas o sectores análogos. De esta forma las bases de datos almacenadas los
GMAO (software de gestión de mantenimiento) suelen ser la fuente de explotación más frecuente y sobre la
que realizar el “Data Mining” que modela el sistema.

Estas dos fuentes de información no son disjuntas y pueden ser integradas en pro de un análisis más rico. El
Teorema de Bayes permite la combinación, de forma estructurada y matemáticamente soportada, de la
experiencia de otros (conocimiento previo) con la experiencia propia (evidencia), obteniendo de esta
combinación tasas de fallos más representativas de la realidad operacional del proceso bajo análisis
(conocimiento mejorado o actualizado).

179
Esta información mejorada de las tasa de fallos alimenta un modelo de Diagramas de Bloque de
Disponibilidad según propone la UNE-EN 61078 [320] que representa la arquitectura del sistema y la
filosofía de operación en campo. El análisis requiere un número adecuado de entrevistas con el personal de
los diferentes departamentos que intervienen en el proceso bajo estudio, para verificar la representatividad
del modelo, como elemento clave para alcanzar el éxito del mismo, pues es importante que los bloques
representen las entidades y dependencias relevantes para la operación.

Por otro lado, una vez desarrollada y validada la base de datos y la arquitectura del modelo, se medirán los
indicadores establecidos, se compararán con los puntos de referencia y se generarán los diferentes escenarios
de interés en función de las mejoras susceptibles del sistema. Estos escenarios pueden corresponder a
cambios de arquitectura (nuevas configuraciones de los equipos, introducción de nueva tecnología, cambios
en el diseño), nuevos planes de mantenimiento u optimización de los existentes, nuevas políticas de
inventario, adquisición de equipos de última generación, nuevas políticas tendientes a mejorar los tiempos de
operación y fallo de los equipos existentes, entre otras.

La simulación de los diferentes escenarios permite verificar el impacto de los cambios propuestos en los
resultados de fiabilidad y disponibilidad del sistema bajo estudio. El plan de trabajo para un análisis RAMS,
se desarrolla en tres etapas fundamentales, tal como se muestra en la figura 5.5.

La primera actividad (Etapa 1), consiste en la asignación de las tasas de fallo y reparación de los
componentes o equipos que conforman el sistema, así como la revisión de las órdenes de trabajo
provenientes de planes de mantenimiento planificados y no planificados. Para esta etapa se realizan los
siguientes pasos:

Figura 5.5 Etapas de un análisis RAMS

• Recopilación de datos históricos propios: muchas empresas buscando la mejora continua de sus procesos
han hecho grandes esfuerzos en la recolección de información de campo sobre datos de fallo (tipo y
frecuencia) y datos de reparación de sus equipos. La cantidad y calidad de este tipo de información son de
gran importancia para este estudio, pues reducen los valores de incertidumbre en el análisis.

180
• Recopilación de opiniones de expertos: existen casos donde no se cuenta con suficiente información de
campo y en ausencia de ella, existen metodologías que permiten la recolección de información a partir de la
opinión de expertos. En ausencia de datos almacenados, cosa que suele ser frecuente en mantenimiento, los
técnicos u operarios que llevan años ligados a ese equipo son una rica fuente de información, cuya adecuada
gestión produce una no pérdida del conocimiento.

• Búsqueda y adecuación de información genérica: con la finalidad de obtener resultados confiables, es

extremadamente importante complementar la información de fallos propia del sistema, con datos de
confiabilidad genéricos provenientes de reconocidas bases de datos internacionales siempre que existan para
el tipo de máquinas o componentes a estudiar. Sin embargo, es vital adecuar esta información al entorno
operacional bajo análisis, seleccionando de las bases de datos, solo aquellos modos de fallos que puedan
realmente ocurrir en el entorno bajo estudio.

• Revisión y Validación de las Bases de Datos: En esta etapa, un equipo de trabajo debe validar la
información de confiabilidad para cada elemento del sistema. Esta etapa incluye un conjunto de entrevistas
formales de trabajo con personal asociado al proceso productivo (operadores, mantenedores, analistas,
programadores, ingenieros de procesos), con la finalidad de intercambiar y aclarar las premisas referentes a la
base de datos, y de revisar y definir la filosofía de operaciones del proceso productivo bajo estudio. Esto
incluye la revisión de los diagramas funcionales, diagramas de proceso, registros de operación y fallos, planes
de mantenimiento y otras fuentes de información para complementar el análisis.

Con toda la información proveniente de los pasos anteriores se está en disposición de obtener una
estimación representativa de las tasas de fallo y reparación característica del sistema o proceso. Esto se logra
combinando la evidencia con información genérica. De este proceso Bayesiano se obtendrá una expresión
matemática para las tasas de fallos.

La segunda actividad (Etapa 2), está relacionada con la revisión y verificación de la arquitectura del modelo; y
la misma se realiza en las siguientes etapas:

• Construcción del Diagrama de Bloques: En este primer paso de la segunda etapa, la configuración del
sistema de producción debe representarse en modelos de bloque; lo cual implica la revisión detallada de los
diagramas funcionales y diagramas de proceso. La UNE-EN 61078 [320] propone basar el diagrama en la
función de éxito del sistema, representando este diagrama al menos un camino de éxito para la misión que
ha sido diseñado.

• Revisión de la representatividad del modelo: el segundo paso de la segunda etapa consiste en verificar la
representatividad que el modelo diagramado tiene del sistema de producción bajo estudio. En esta etapa; el
modelo se somete a prueba en reuniones con expertos en dicho proceso productivo.

La tercera actividad (Etapa 3), consiste en la combinación de los resultados obtenidos en las etapas 1 y 2. La
información de tasas de fallo y reparación actualizadas proveniente de la primera etapa se introduce al
modelo obtenido en la etapa 2.

A partir de este momento comienza el proceso final de modelado, con la generación de un número de
escenarios, el cálculo de los indicadores que compongan el cuadro de mando y la realización de un análisis de
sensibilidad para establecer el impacto de cada componente del sistema en los factores de confiabilidad y por
ende en los indicadores que lo representan.

5.4.3 Resultados de un análisis RAMS

El resultado de este modelo es una distribución de probabilidad de la disponibilidad para cada escenario
analizado así como los indicadores que se construyen en base a los RAMS obtenidos (siendo de hecho la
disponibilidad el Key Factor). En líneas generales de un análisis RAMS en profundidad se generan:

• Predicción de la disponibilidad para un período determinado de tiempo.

181
• Base de Datos con información técnica, operacional y de confiabilidad del sistema.

• Modelo RAMS del sistema

• Lista jerarquizada de los equipos y sistemas críticos, con base a su impacto al factor de disponibilidad.

• Lista de recomendaciones técnicas para mitigar el riesgo e incrementar la disponibilidad.

Adicionalmente, el modelo permite desarrollar un análisis de sensibilidad para identificar los equipos y
sistemas de alto impacto en la indisponibilidad del proceso, con el propósito de proponer acciones de
mitigación, basados en un análisis coste-riesgo, que permite a la dirección de producción, tener el
conocimiento sobre el riesgo asociado y los costes de los planes de intervención debido a mantenimiento
planificado y no planificado.

Este estudio de diagnóstico integral que es el análisis RAMS combina diferentes metodologías tradicionales
del área de confiabilidad tales como: Análisis de Modos y Efectos de Fallos, Inspección Basada en Riesgos,
Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad etc. entre otras, lo cual permite:

• Realizar diagnósticos integrales sustentados en la información disponible de los elementos que integran el
proceso, sistema o equipos (datos históricos de fallos y reparaciones, datos de condiciones operacionales y
datos técnicos).

• Inferir probabilísticamente todos los escenarios de producción factibles, a través de los períodos de
operación normal y de ocurrencia de eventos o escenarios no deseados, basados en la configuración de los
sistemas, la confiabilidad de sus componentes y la filosofía de mantenimiento.

• Identificar acciones concretas para minimizar o mitigar la ocurrencia de estos eventos no deseados y llevar
el riesgo a niveles tolerables.

• Explorar las implicaciones económicas de cada escenario de riesgo posible y diseñar planes y estrategias
óptimas.

• Comparar el coste asociado a una acción o estrategia de mantenimiento contra el nivel de reducción de
riesgo o mejora en el desempeño alcanzado debido a dicha acción.

El análisis RAMS de un sistema productivo no es una tarea sencilla, para ello se requieren herramientas y
metodologías de cálculo con complejidad acorde a la complejidad del proceso analizado. Los resultados
obtenidos con este estudio dependen en gran medida de la representatividad que se logre con el modelo
desarrollado, el cual debe modelar el comportamiento real del sistema dentro de su contexto operacional. Es
por ello, que la confección del cuadro de mando encuentra en los parámetros RAMS el escollo de cálculo
más severo, pues exige un modelado funcional y matemático de cierta complejidad. Un error en el modelado
o en los datos almacenados supondría una estimación errónea de estos parámetros y por ende de todos los
indicadores derivados de los mismos. Es de destacar la importancia que vuelve a tener el factor humano en
todo el proceso de recogida de datos y de gestión del conocimiento.

5.4.4 Relaciones entre los parámetros RAMS

Como se ha comentado antes, los cuatro parámetros están relacionados, siendo lo sistemas que admiten
reparación el marco en el que se juntan todos ellos. En un sistema reparable existe una relación entre la
disponibilidad, fiabilidad y mantenibilidad que puede ser fácilmente expresada en el caso de tasas constantes
(distribuciones exponenciales) de la siguiente forma:

M TBF
A=
M TBF + M TTR

182
Si el MTBF es directamente proporcional a la fiabilidad R, y el MTTR inversamente proporcional a la
mantenibilidad M se puede reescribir la anterior ecuación como

R
A =
1
R +
M

Esta expresión da lugar a una representación gráfica como la siguiente

DISPONIBILIDAD

A5 Disponibilidad
máxima alcanzable en
este sistema

A4

Curvas de nivel A3
correspondientes a niveles
constantes d edisponibilidad

FIABILIDAD

A2
MANTENIBILIDAD

A1

Figura 5.6 Disponibilidad versus Fiabilidad y Mantenibilidad

Donde se han establecido unas curvas de nivel correspondientes a valores constantes de A. Si ahora se
despeja M de la ecuación anterior, se tiene

⎛ A ⎞ 1
M =⎜ ⎟
⎝ 1 − A⎠ R

derivando parcialmente respecto a R se obtiene

∂M A ⎞ ⎛ − 1⎞
= ⎛⎜ ⎟⎜ ⎟
∂R ⎝ 1 − A⎠⎝ R ⎠ 2

Es decir, para una determinada disponibilidad A, si R aumenta entonces M disminuye proporcionalmente

con R2. Es importante destacar el punto A5 o vértice superior de la superficie tridimensional representada en
la figura anterior Este se corresponde con el valor máximo de disponibilidad que en principio parece factible
alcanzar con la fiabilidad y mantenibilidad del sistema, se puede decir que es el límite al que se puede aspirar
alcanzar con el diseño y apoyo logístico actuales. Esto, que a nivel matemático parece obvio, es una
interesante conclusión a tener en cuenta: la disponibilidad no puede crecer indefinidamente hasta el valor
unidad. Es un aspecto relevante a la hora de fijar los indicadores en que interviene la disponibilidad y los
valores metas alcanzables o tolerables en el sistema. La figura siguiente representa una serie de curvas isocoste

183
junto a las reflejadas de disponibilidad constante. Es decir, fijado un coste total Bi se construye cada curva
con los valores de fiabilidad y mantenibilidad que pueden dar lugar a ese coste prefijado. Es obvio que estas
curvas no están contemplando la disponibilidad alcanzada con cada valor de M y R, por lo que
superponiendo las curvas anteriores de isocostes a las curvas de nivel de disponibilidad, dan lugar a la
siguiente representación gráfica

Figura 5.7 Curvas isocoste versus disponibilidad constante

Se puede observar los puntos de tangencia Pi. Están expresando las combinaciones óptimas de R y de M
para una determinada disponibilidad. Por ejemplo, el punto de tangencia P1 define los valores
económicamente óptimos de R1 y M1 para alcanzar una disponibilidad A1. La línea que conecta los puntos de
tangencia indica el camino óptimo para la mejora de la disponibilidad.

Esto es, a nivel conceptual, el proceso que debe seguir un análisis de alternativas para la mejora del
parámetro de disponibilidad de un sistema.

5.5 FIABILIDAD
5.5.1 Introducción
Se ha definido la fiabilidad (reliability, en inglés) según los estándares IEC 60050 [118] e ISO 8402 [124],
como “la capacidad de un componente o sistema para desarrollar la función requerida, bajo determinadas
condiciones ambientales y de operación, y por un tiempo determinado”. Resulta evidente la necesidad de
establecer de forma precisa y como primer paso, cuál es la función a desarrollar por el componente o
sistema. Es esta función sobre la que se aplica posteriormente el análisis. Por otra parte, esta definición
permite diferenciar la fiabilidad en la operación de un sistema de su evolución después de un fallo, sin dejar
de tratar ambos aspectos como integrantes de la confiabilidad.

Junto al concepto de fiabilidad, se emplea comúnmente el mismo término para la variable que expresa “la
probabilidad de un objeto para desarrollar la función requerida bajo determinadas condiciones y durante un
tiempo determinado”.

5.5.2 La función de fiabilidad

Sea f(t) la función de densidad de probabilidad de la variable “tiempo hasta el fallo” o tiempo de vida y sea
por tanto

184
 t
F (t ) = ∫ f (t )dt
0
la función de distribución de la variable, que dará la probabilidad de que el tiempo hasta el fallo sea menor o
igual que t. Esta función recibe el nombre de función de infiabilidad cuando se está considerando un análisis
de fiabilidad.

La probabilidad de que un elemento no falle antes de t (sobreviva al instante t) la da la siguiente expresión:

∞
R (t ) = 1 − F (t ) = ∫ f (t )dt
t
que es la llamada función de fiabilidad.

Si se diferencia la ecuación anterior se tiene que

dR(t )
= − f (t )
dt
expresión que se utilizará más adelante en la definición de la función de riesgo.

5.5.3 Tasa media de fallo

La probabilidad de fallo en un intervalo t1 y t2 se puede expresar a partir de la función de fiabilidad como
∞ ∞
∫
t1
f (t )dt − ∫ f (t )dt = R (t1 ) − R (t2 )
t2

La tasa a la que ocurren los fallos en el intervalo t1 a t2 se define como el cociente de la probabilidad de que
ocurra el fallo en el intervalo, supuesto que no se ha producido antes de t1, dividido por la longitud del
intervalo

R(t1 ) − R(t2 )
λ (t; t2 − t1 ) =
(t2 − t1 ) R(t1 )

5.5.4 Tasa instantánea de fallo o tasa de riesgo

La tasa instantánea de fallo se define como el límite de la tasa media de fallo cuando el intervalo de tiempo
tiende a cero. Así se tiene

⎡ R(t ) − R(t ) ⎤ − 1 ⎡ dR(t ) ⎤ f (t )

h(t ) = lim⎢ 1
⎥= ⎢
2

⎥=
⎣ (t − t ) R(t ) ⎦ R(t ) ⎣ dt ⎦ R(t )
Δt → o
2 1 1

esta es una de las relaciones fundamentales en el análisis de fiabilidad, dado que si se conoce el valor de la
función de densidad de fallos en el instante t y la función de fiabilidad, también en el instante t, se puede
conocer la función de riesgo en ese instante t. La importancia de esta relación reside en que esto es
independiente de la distribución de probabilidad de la variable tiempo hasta el fallo. Una forma de entender
la gran utilidad de esta función es la interpretación que se puede hacer de ella en términos de probabilidad.
Dado que, según lo anterior, la tasa de riesgo es

⎡ Pr(un componente de edad t falle en el intervalo t, t + Δt ⎤

⎢ |si ha sobrevivido a t) ⎥
h(t ) = lim⎢ ⎥
⎢ Δt ⎥
Δt → o

⎢⎣ ⎥⎦

Entonces h(t)·dt representa la probabilidad de que un componente de edad t falle en el intervalo (t, t+dt).

185
Se puede ver esta otra forma de expresarla a partir del concepto de probabilidad condicionada. Se busca la
probabilidad de que el fallo se produzca en el intervalo (t; t+Δt) supuesto que se ha sobrevivido hasta el
instante t. Esta probabilidad condicionada viene expresada por

Pr(t < τ ≤ t + Δt ) R(t ) − R(t + Δt )

Pr(t < τ ≤ t + Δt |τ > t ) = =
Pr(τ > t ) R(t )
si ahora se divide por Δt la expresión anterior, se obtendrá lo que se ha llamado tasa media de fallo.
Siguiendo el mismo procedimiento de paso al límite se llega a la misma expresión de h(t).

Si se analiza la expresión de h(t) en forma diferencial, se puede ver que la función de riesgo no es otra cosa
que la medida del cambio en la tasa de supervivencia por unidad de cambio en el tiempo.

5.5.5 Relación entre la función de fiabilidad y la tasa de riesgo

La ecuación

− 1 ⎡ dR (t ) ⎤ puede ser escrita como

h(t ) =
R ( t ) ⎢⎣ dt ⎥⎦

⎡ dR (t ) ⎤
⎢ R (t ) ⎥ = −h(t )dt
⎣ ⎦
t dR (t ) t
∫0 R(t ) dt = −∫0 h(t )dt = − H (t )
t t
ln R(t ) − ln R(0) = − ∫ h(t )dt ⇒ ln R (t ) = − ∫ h(t )dt
0 0

R (t ) = exp ⎡− ∫ h(t )dt ⎤

t

⎢⎣ 0 ⎥⎦

Obteniendo la expresión general de la fiabilidad en función de la tasa de fallos como propone la UNE 61703
[321].

5.5.6 Distinción entre tasa de fallo y tasa de riesgo

Existe en la literatura sobre fiabilidad un cierto grado de confusión entre los términos “tasa de fallo” que
debe denotar la tasa media de fallo y la “tasa instantánea de fallo” que a su vez denota la tasa de riesgo,
cuando estas tasas son consideradas como sinónimas. En absoluto pueden considerarse como sinónimos,
pero el problema se presenta cuando al hablar, sin demasiado rigor, se refiere a una u otra con el término
tasa de fallo. Probablemente sea el causante de todo esto la profusa utilización que se ha hecho del modelo
de distribución de probabilidad, para la variable tiempo hasta el fallo, de la función exponencial. En este caso
y solo en este, el valor numérico coincide en ambas tasas, pero esto no implica que el concepto sea el mismo,
obviamente.

5.5.7 La curva de bañera

El comportamiento de los dispositivos no reparables puede asemejarse al de los seres humanos que mueren
por taras infantiles, por azar y por envejecimiento o desgaste. La curva de tasa de riesgo toma la forma de
una bañera, en la que presenta un primer periodo, correspondiente al periodo infantil, en la que la tasa toma
valores significativamente altos En el periodo infantil se encuentran problemas debidos a defectos
producidos por un mal diseño que no pueden ser asumidos por las especificaciones del sistema. Es en este
punto donde se utilizan técnicas de cribado de fiabilidad como proponen la UNE 200004-1 [303] y la UNE
200004-2 [304] consistente en estresar una población de elementos seleccionando solo aquellos que superen
un ciclo de prueba más o menos duro. Superado este periodo, la tasa decrece hasta el inicio de la vida útil
donde los fallos (mortandad) se producen por azar. Después de este periodo, se llega al desgaste donde
nuevamente crece la tasa de riesgo.

186
 Figura 5.8 Curva de la bañera

No se conoce ninguna distribución, analíticamente expresable, que muestre esta forma para la curva de
bañera h(t), pero dentro de las distintas propuestas, una de las más intuitivas es el empleo de una función de
densidad de la forma

f (t ) = k1 f1 (t ) + k2 f 2 (t ) + k3 f 3 (t )

en la que cada función de densidad corresponde a uno de los periodos, eligiendo en cada caso la que mejor
ajuste. Los coeficientes son respectivamente las probabilidades de que el fallo sea infantil, por azar o por
desgaste, imponiendo por tanto que su suma sea uno.

La bibliografía especializada establece que el comportamiento de la tasa de fallo en el tiempo es del tipo
bañera y que para sistemas complejos es prácticamente constante, Arata [10]. Es por ello que un análisis
RAMS está precedido de un análisis de la curva de la bañera en cada subsistema de la máquina, para poder
distinguir en que etapa se encuentra y así seleccionar el mejor mantenimiento para este. Como resultado de
esos análisis se conseguirá una tasa de fallos que cuanto más complejo sea el sistema más constante será.

5.5.8 Vida media

Sea T la variable “tiempo de vida” con función de densidad f(t). Se define la vida media como la esperanza
matemática de la variable T. La expresión matemática es por tanto

μ = E [T ] = ∫ tf (t )dt
∞

Una expresión que tiene aplicabilidad práctica es la que relaciona la vida media con la función de fiabilidad
R(t). Se determina a continuación

∞ ∞ ⎡ dR (t ) ⎤
∫0
tf (t )dt = ∫ t ⎢−
0
⎣ dt ⎥⎦
dt

187
que integrando por partes y aplicando la regla de L`Hopital se obtiene
∞
μ = ∫ R(t )dt
0

5.5.9 Distribuciones de probabilidad

Se va a realizar aquí una recopilación de los modelos de distribución de probabilidad más utilizados en los
análisis de fiabilidad.

5.5.9.1 Distribución normal o de Gauss

Existen dos aplicaciones principales de este modelo de distribución. La primera es en el análisis de
componentes que presentan fallos debidos a desgaste, como son los dispositivos mecánicos. En la práctica,
la distribución de fallos debidos a un envejecimiento por desgaste se ajusta razonablemente bien al modelo
Normal.

Otra de las principales aplicaciones es en el estudio de la dispersión de características de componentes

debido a la fabricación. Elementos construidos con una misma especificación, resultan con características
distintas en su comportamiento. Derivado de esto, otra de las aplicaciones conocidas por los ingenieros es la
del control de calidad. El fundamento para la aplicación de esta distribución reside en el teorema del límite
central, que establece que la suma de un número grande de variables aleatorias, con media y varianzas finitas
se distribuye según una Normal.

La función de densidad de la distribución Normal es:

1 ⎡ 1 t − μ 2⎤
f (t ) = exp ⎢− ( ) ⎥
σ (2π )1/ 2
⎣ 2 σ ⎦

donde

μ = media poblacional

σ = desviación típica poblacional

Esta distribución puede presentar una cierta anomalía como modelo de tiempos de fallo. Es simétrica
respecto a la media y su cola izquierda, en teoría, alcanza hasta el infinito (negativo). Es decir, pueden resultar
tiempos por debajo del instante inicial de t=0. Este defecto en la práctica no es tan grave dado que el área
sobre la cola izquierda y en valores negativos de t suele ser despreciable. Para garantizar que esto sea así, el
valor de la media μ debe ser 3 ó 4 veces superior a la desviación típica σ, cosa que por otro lado suele ser lo
habitual.

En la práctica se utiliza un cambio de variable (tipificación) que permite usar los valores tabulados de la
distribución Normal. La función de densidad transformada resulta ser

1 ⎡ z2 ⎤
f ( z) = exp ⎢− 2 ⎥
(2π )1 / 2 ⎣ ⎦
t−μ
z=
σ
1
f (t ) = f ( z)
σ
distribución que resulta tener media cero y desviación típica uno. Es la notada por N[0;1].

188
5.5.9.2 Distribución log-normal
La distribución log-normal o logarítmica normal es el modelo correspondiente a una variable aleatoria cuyo
logaritmo neperiano se distribuye según el modelo normal o de Gauss.

Esta distribución tiene su principal aplicación en análisis de mantenibilidad, concretamente en el análisis de

tiempos de reparación. Los tiempos de reparación suelen concentrase en la práctica alrededor del tiempo
medio, pero sucede que a veces se prolongan mucho más allá, situación que modela adecuadamente la cola
derecha de esta distribución.

En los análisis de fiabilidad se utiliza para modelar los tiempos de fallos de semiconductores y de
componentes mecánicos sometidos a fatiga.

La función de densidad de esta distribución tiene la forma

1 ⎡ 1 ln t − μ 2 ⎤
f (t ) = exp ⎢− ( ) ⎥; para t ≥ 0
σt (2π )1/ 2
⎣ 2 σ ⎦

donde la media es

⎛ σ2 ⎞
exp⎜⎜ μ + ⎟ , y la desviación típica
⎝ 2 ⎟⎠

[exp(2μ + 2σ ) − exp(2μ + σ )]
2 2 1/ 2
, siendo μ y σ la media y la desviación típica de la variable ln t..

Si la variable t sigue una distribución log-normal y en consecuencia la variable t’ = ln t sigue una distribución
normal, las transformaciones son las siguientes:

f (t ' ) f ( z )
f (t ) = = siendo z una variable N(0; 1).
t σ •t
También se tiene para el cálculo de la fiabilidad la siguiente expresión práctica:

⎛ ln t − μ ⎞
R(t ) = Pr ⎜ z > ⎟
⎝ σ ⎠

5.5.9.3 Relación con la distribución normal

Sea T50 la mediana de la distribución Lognormal (punto del 50% de los fallos). Si t es lognormal con
parámetros (T50, σ), entonces la variable X= ln t es normal con media ln T50 y desviación típica σ.

De esta forma se puede escribir

E [ t ] = T eσ
2
/2
50

Var[ t ] = T eσ ( eσ − 1)
2 2

50

La función de densidad se puede escribir como

1 ⎡ 1 ln t − ln T ⎤
f (t ) = exp ⎢− ( ) ⎥; para t ≥ 0
50 2

σt (2π )
1/ 2
⎣ 2 σ ⎦

El parámetro de forma σ da, además, la siguiente información:

189
 • Valores altos ( σ ≥ 2 ) representa una tasa de fallos alta al principio y decreciente con el tiempo.

• Valores bajos ( σ ≤ 0,5 ) representa una tasa de fallos creciente (desgaste).

• Valores próximos a 1 representa una tasa de fallos bastante plana.

5.5.9.4 Distribución exponencial

Esta es, probablemente, la distribución más utilizada en los análisis de fiabilidad y concretamente en los
análisis de componentes y equipos electrónicos. Esta distribución presenta la particularidad de tener la tasa
de riesgo constante. Por tanto su aplicabilidad se limita a aquellos componentes cuya tasa instantánea de
fallos se mantenga prácticamente constante con la edad del componente y también cuando, además de lo
anterior, se hayan eliminado los fallos infantiles.

La profusión con que se utiliza este modelo, está justificado por:

• la facilidad de estimación de su único parámetro λ.

• la facilidad de su tratamiento matemático.

• es una distribución reproductiva, es decir, la suma de variables independientes exponencialmente

distribuidas, se distribuye también según un modelo exponencial.

La aplicabilidad práctica de esta distribución ha sido y sigue siendo muy discutida, dado que para fallar
exponencialmente, un dispositivo ha de ser insensible a la edad y al uso. En consecuencia, se puede resumir
en que si un componente no ha fallado, debe ser tan bueno como si estuviera nuevo.

Con las reservas consiguientes se puede decir que la aplicabilidad de esta distribución se justifica en los
siguientes casos:

1. Componentes purgados de fallos infantiles y con vida útil muy larga. Es el caso de muchos
componentes electrónicos.

2. En componentes purgados que se sustituyen antes de que llegue el desgaste.

3. En sistemas reparables muy complejos en que no existan redundancias dominantes.

La función de densidad de fallos viene dada por f (t ) = λ exp[− λt ], para t ≥ 0 , donde λ es la tasa de
riesgo h(t), la llamada genéricamente “tasa de fallos”.

La función de fiabilidad es

R(t ) = e − λt

la vida media es 1/λ, y el tiempo medio entre fallos MTBF=1/λ.

Si se desarrolla en serie de Taylor la función de fiabilidad R(t) y para el caso de una tasa de fallos pequeña
que haga despreciables los términos de segundo orden y mayores, se tendrá que

R(t ) ≅ 1 − λt

y en consecuencia la función de distribución es aproximadamente

F (t ) ≅ λ • t

190
Si esta infiabilidad se estima a partir de una muestra y se utiliza como estimador la proporción "p" del
número de fallos en un periodo de tiempo t0 dado, se tendrá

numero de fallos
λˆ • t 0 = p =
numero de pruebas

o bien
p
λˆ =
t0

5.5.9.5 Distribución gamma

La distribución Gamma se usa en fiabilidad en los casos donde pueden existir fallos parciales sin que se
considere fallo catastrófico. Es decir, en casos donde existan redundancias en las que pueden fallar una serie
de componentes sin por ello perder la función del dispositivo. También modela el tiempo hasta el r-ésimo
fallo, cuando el tiempo entre fallos puede modelarse mediante una distribución exponencial.

La función de densidad tiene la forma

λ
f (t ) = (λt )r −1 e −λt , para t ≥ 0
Γ( r )

donde

r= parámetro de forma

λ= Parámetro de escala

r
media =
λ
r 1/ 2
des _ tip =
λ

y λ es la tasa de fallos (del fallo completo) y r el número de fallos parciales o sucesos que generan el fallo
completo; siendo Γ(r) la función gamma, que tiene por expresión
∞
Γ(r ) = ∫ x r −1e − x dx
0

Cuando (r-1) es un entero positivo (el caso más frecuente en el análisis de fiabilidad) la función gamma toma
el valor (r-1)!; entonces recibe el nombre de distribución de Erlang con función de densidad

λ • (λt )r −1
f (t ) = e −λt , para t ≥ 0
(r − 1)!

Si r=1, la distribución es la exponencial, anteriormente descrita.

5.5.9.6 Distribución de Weibull

La distribución de Weibull se usa en los análisis de fiabilidad como una distribución de aplicabilidad casi
general, debido a que mediante sus dos parámetros puede ajustarse a casi cualquier modelo.

La función de densidad tiene la expresión

191
 β −1 β
β ⎛t −γ ⎞ ⎡ ⎛t −γ ⎞ ⎤
f (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟ exp ⎢ − ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
η ⎝ η ⎠ ⎣⎢ ⎝ η ⎠ ⎦⎥

donde

• β = parámetro de forma

• η = parámetro de escala o vida característica (tiempo en el cual el 63,2% de la población habrá

fallado)

• γ = vida mínima (solo se considera t ≥ γ. Si γ = 0, hay posibilidad de fallo desde t = 0.

Es la única distribución que puede emplearse para representar cualquiera de los tres periodos típicos de una
máquina: mortalidad infantil (disminución de la tasa de fallos), vida útil (fallo puramente aleatoria y
constante) y desgastes (aumento de la tasa de fallos), Kelly & Harris [148].

En la mayor parte de las situaciones el parámetro γ es cero (esto supone que se puede dar el fallo en t=0 ó
fallo en el arranque), con lo que la función de densidad, la de supervivencia y la tasa de riesgo serán,
respectivamente
β −1
β ⎛t⎞ ⎡ ⎛ t ⎞β ⎤
f (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟ exp⎢− ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
η ⎝η ⎠ ⎣⎢ ⎝ η ⎠ ⎦⎥
⎡ ⎛ t ⎞β ⎤
R(t ) = exp ⎢− ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎣⎢ ⎝ η ⎠ ⎦⎥
β −1
β ⎛t⎞
h(t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
η ⎝η ⎠

y la media tiene por expresión

⎛ 1⎞
μ = ηΓ⎜⎜1 + ⎟
⎝ β ⎟⎠

Dependiendo del valor que tome el parámetro de forma, la distribución de Weibull toma la forma de las
siguientes distribuciones:

• β < 1 Gamma

• β = 1 Exponencial

• β = 2 Lognormal

• β =3,5 Normal (aproximadamente)

Esto hace que pueda ser utilizada para identificar otras distribuciones a partir de planteamientos de test de
ajuste estadísticos, como se verá más adelante.

La relación entre los distintos valores que puede tomar el parámetro β y la función tasa instantánea de fallo
h(t) es la siguiente:

192
 • β < 1 h(t) es decreciente, como ocurre en el periodo infantil.

• β = 1 h(t) es constante e igual a 1/η. La distribución para el caso de γ = 0 es la exponencial de

media η.

• β > 1 h(t) es creciente, como ocurre en el periodo de desgaste. Para β=2, la función h(t) es
lineal.

5.5.10 Estimación de los parámetros

5.5.10.1 Métodos no paramétricos

La principal ventaja de los métodos de estimación no paramétricos en los análisis de fiabilidad es que no
requieren hacer ninguna suposición relativa al modelo o la forma de la distribución de probabilidad. Otra de
las ventajas es que suelen ser más sencillos de cálculo.

La UNE 200001-3-5 [301] describe ampliamente los conceptos y métodos de estimación de la fiabilidad
partiendo de un truncamiento en tiempo o en número de fallos. Supóngase que los datos que se van a
utilizar proceden de un ensayo de n componentes iguales en el que se ha registrado los tiempos de fallo de
cada uno de ellos. Este conjunto de datos {t} constituye una muestra de tamaño n de la distribución de vida
de este tipo de componente. Visto así, es obvio que serían aplicables los métodos estadísticos estudiados,
tanto para la selección del modelo de distribución de probabilidad, como para la determinación o estimación
de sus parámetros.

Muestras censuradas 
Los datos a partir de los cuales se efectúan las estimaciones de los parámetros de las distribuciones de
probabilidad se suelen obtener a partir de los llamados ensayos de vida, que no son otra cosa que la
obtención de una muestra de n componentes de la población de interés que son ensayados en la condiciones
de funcionamiento y entorno ambiental lo más parecidas a las condiciones reales de funcionamiento. Si el
tiempo de test se termina antes de que todos los componentes hayan fallado, se dice que la muestra es
censurada tipo I. Otro de los planteamientos que se realizan en la práctica es terminar el test cuando han
fallado r componentes (r<n), entonces se dice que la muestra es censurada tipo II. En la censura tipo I, el
número de fallos obtenidos en el ensayo es una variable aleatoria, mientras que en la censura tipo II, la
variable aleatoria es el tiempo entre fallos y en consecuencia el tiempo total del test.

Puede darse el caso también de que la censura sea doble. Es decir, el registro de los tiempos de fallo tienen
un corte tanto por la derecha (censura tipo I) como por la izquierda. Es el caso en el que la toma de datos no
proceda de ensayos controlados en laboratorio, y se obtengan de históricos de funcionamiento real.

La censura tipo I suele llamarse también censura por la derecha, siendo este el caso más frecuente cuando los
datos proceden de registros efectuados fuera de laboratorio. Es decir, cuando la muestra se obtiene
recopilando la información de los tiempos de vida de los componentes puestos en servicio normal. Es muy
interesante el tratamiento a dar a esta información, que aun siendo incompleta (solo se sabe que el tiempo
censurado de vida de un componente es mayor o igual a un cierto valor) proporciona una muestra más
completa que en el caso de que se excluyeran estos datos.

Método de las tablas de vida 
Las tablas de vida constituyen el método de análisis de datos de tiempos de vida más antiguo y también el
más usado. Sus propiedades bajo el punto de vista estadístico se han estudiado más recientemente, siendo
aún hoy motivo de investigación los aspectos particulares que presentan los datos censurados.

193
Las tablas de vida son una generalización de las tablas de distribución de frecuencias, haciendo una extensión
al caso de datos censurados. Así, la proporción de ítems que sobreviven a un determinado tiempo ti,
constituye una estimación de la probabilidad de supervivencia al tiempo ti.

Los datos son generalmente agrupados en intervalos, donde se conocen los tiempos en los que cada
individuo de la muestra ha muerto (fallado) o ha sido retirado (censurado). Así, la escala de tiempo se divide
en k+1 intervalos Ij= [tj-1, tj), donde j=1,...,k+1 y con t0=0, tk=T, tk+1=∞. Donde T es el extremo superior
del intervalo de observación.

Estimación no paramétrica de la función de supervivencia 
Se va a exponer otra forma de estimación de la función de supervivencia debida a Kaplan-Meier, que es
conocida como el estimador del límite del producto.

Supóngase que se tienen n individuos de los cuales se dispone de k tiempos ordenados de fallo. Se
contempla la posibilidad de que exista más de un tiempo igual, y a esa cantidad de tiempos de vida
coincidentes se le llamará dj. Además, se contemplará la existencia de tiempos censurados de manera que si
se llama Li a un tiempo censurado y este coincide con uno no censurado, se les contabilizará como iguales.
También, se adoptará el convenio de que el tiempo censurado de un individuo Li menor o igual a un tiempo
registrado tj, se contabilizará como un individuo que está expuesto a "riesgo" hasta tj., entrando a formar
parte de la cantidad nj de individuos sometidos a riesgo en tj. De esta forma el estimador de la función de
supervivencia se establece como

n −dj
Rˆ (t ) = ∏ j
j:t j <t nj

donde, como ya se ha dicho,

• nj = número de individuos supervivientes a tj.

• dj= números de individuos con tiempos de vida iguales a tj.

Método gráfico para la distribución de Weibull 
El método de máxima verosimilitud puede aplicarse para obtener los parámetros de forma y escala de la
distribución de Weibull, pero el procedimiento es difícil ya que las estimaciones se obtienen resolviendo un
par de ecuaciones simultáneas no lineales bastante complicadas. En lugar de esos métodos puramente
analíticos existen alternativas que dan muy buenos resultados, además de resultar bastante intuitivos. El
procedimiento en cuestión, es la aplicación del método de los mínimos cuadrados, que se va a aplicar a
continuación.

La distribución de Weibull tiene por funciones de densidad y fiabilidad o supervivencias las siguientes:
β −1 β
β ⎛ t ⎞ ⎡ ⎛ t ⎞ ⎤
f (t ) = ⎜ ⎟
η ⎜⎝ η ⎟⎠
exp ⎢ − ⎜⎜ η ⎟⎟ ⎥
⎢⎣ ⎝ ⎠ ⎥⎦
β
⎡ ⎛ t ⎞ ⎤
R ( t ) = exp ⎢ − ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎣⎢ ⎝η ⎠ ⎦⎥

si se toman logaritmos naturales en los dos miembros de la función de fiabilidad, si tiene

β
⎛t⎞
− ln R (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟ , nuevamente tomando logaritmos
⎝η ⎠

194
 ln(− ln R(t )) = − β lnη + β ln t

Si se aplica el método de mínimos cuadrados, se necesita estimar la función de fiabilidad basada en datos de
pruebas de vida. Una forma de lograr esto es someter a una muestra aleatoria de n dispositivos a una prueba
de vida, contando el número de supervivientes al final de cada intervalo de tiempo (un día, una semana, un
mes, etc.). Si se denomina i al indicador del intervalo de tiempo correspondiente a la partición efectuada
sobre el tiempo total de ensayo (o recogida de datos), una estimación de la proporción de supervivientes en
el tiempo i es

n
Rˆ (i ) = i
n

siendo

• ni Número de supervivientes al final del i-ésimo intervalo de observación

• n Número total de dispositivos puestos a prueba

Ahora se pueden calcular las proporciones a partir de los datos y ajustar una recta por mínimos cuadrados,
de forma que

$ i )) = − β ln η + β ln i ; donde los datos para el ajuste serán

ln( − ln
2R 4(3
14 123 {
Y a bX

yi = ln(− ln Rˆ (i ))
xi = ln i

si se ha llamado "a" a la ordenada en el origen y b a la pendiente de la recta, las estimaciones de los

parámetros serán

a = − βˆ lnηˆ
b = βˆ

o de otra forma

ηˆ = exp(− a / b)
βˆ = b

5.5.10.2 Métodos paramétricos

Se ha visto que los modelos probabilísticos teóricos que pueden servir para el análisis de fiabilidad de
componentes y sistemas, están basados en expresiones matemáticas que quedan definidas una vez que se
conozca el valor de sus parámetros. Mediante la observación del comportamiento de los componentes (en
este caso su comportamiento frente al suceso fallo) se puede inferir el valor de esos parámetros. El problema
radica en la cantidad de observaciones que se deben realizar para tener certeza en los valores asignados a
estos parámetros. Como toda actividad de muestreo requiere tiempo y dinero, los procesos de estimación de
parámetros se basan en la observación de una parte, la muestra, del conjunto total de componentes, o
población.

195
A partir de n observaciones, o en otras palabras, a partir de una muestra de tamaño n, y de los valores
obtenidos en la variable (generalmente el tiempo hasta el fallo), se construyen ciertas funciones, llamadas
estadísticos, que permiten inferir los valores de los parámetros desconocidos.

Los métodos para la obtención de estos estadísticos que se utilizarán como estimadores, son muchos y
variados, siendo uno de los objetivos en el trabajo de muchos investigadores definir nuevas funciones que
presenten las mejores propiedades de cara al propósito final de obtención de los valores de los parámetros
poblacionales.

Otra de las consideraciones a realizar es la relación existente entre el tamaño muestral y el tamaño de la
población, más concretamente sobre este último se señalará la evidencia de que sobre una población infinita
es posible también extraer infinitas muestras aleatorias de tamaño n. Si se extraen todas las muestras
aleatorias distintas (al menos se diferencian en un elemento observado) y se calcula el valor del estadístico, se
obtendrá la distribución en el muestreo del estadístico. Este es una variable aleatoria, ya que su resultado
depende de un experimento aleatorio. La importancia del tamaño n de la muestra parece obvia.
Intuitivamente es evidente que cuanto mayor sea, mayor información aportará al estadístico. Por este
motivo, en el muestreo, se hace especial énfasis en los tamaños muestrales, estando generalmente admitido
que valores de n por encima de 30, pueden considerarse cómo muestras grandes.

Distribución de estadísticos 
Ya se ha definido el concepto de estadístico como una función de las variables muestrales. Cabe destacar
aquí algunas consideraciones fundamentales sobre el comportamiento de los estadísticos con el objetivo de
su utilización como estimadores. Se destacarán aquí los más utilizados.

MEDIA MUESTRAL: Se define la media muestral como

1 n
x = ∑ xi ; siendo xi el valor i-ésimo observado en la muestra.
n i =1

VARIANZA Y CUASI-VARIANZA MUESTRAL: Se define la varianza muestral cómo

1 n
s 2 = ∑ ( xi − x ) 2
n i=1

se define la cuasi-varianza muestral cómo

1 n
s1 =
2
∑ ( xi − x ) 2
n − 1 i=1

Puede demostrarse que al tender n a infinito las distribuciones de todos los estadísticos tienden a seguir una
distribución normal. Es suficiente con que n ≥ 30, N≥2n, (siendo N el tamaño de la población) y que la
población tenga media y varianza finitas, para que la media muestral pueda considerarse normalmente
distribuida.

Estimadores de la media y la varianza poblacionales 
Una propiedad importante es la siguiente: Para cualquier forma de la distribución poblacional la media
muestral es un estimador insesgado de la media poblacional y la cuasivarianza muestral es un estimador
insesgado de la varianza poblacional.

Así para cualquier distribución se tendrá

μˆ = x
σˆ 2 = s12

196
siendo el primer miembro el valor del parámetro estimado y el segundo miembro el estimador.

5.5.11 Métodos de reparto

El reparto de fiabilidades es una de las tareas iniciales del diseño de componentes y sistemas. Generalmente
se especifica el objetivo de fiabilidad (requisito mínimo a alcanzar) a nivel global y este debe ser repartido, o
distribuido, a nivel de componente o subconjunto. Debe distinguirse entre la asignación y la distribución de
fiabilidad.

La distribución de fiabilidad es el proceso de asignar objetivos de fiabilidad a los subsistemas durante el

diseño del sistema. Existen algoritmos para llevar esto a cabo, y el más popular es el llamado método
ARINC descrito por Lloyd & Lipow [170]. La dificultad principal de este método es que la tarea de
distribución está basada en criterios subjetivos.

Un planteamiento para aumentar la fiabilidad del sistema es mediante la introducción de redundancias en

ubicaciones de componentes escogidos. Es decir, la configuración del sistema se altera sustituyendo un solo
componente con dos o más copias del mismo en paralelo. El problema de seleccionar los componentes para
los que se hace esto se conoce como asignación de fiabilidad.

Se exponen a continuación los principales métodos de reparto o distribución.

5.5.11.1 Método Agree

El método AGREE (Advisory Group on the Reliability Electronic Equipment) está basado en la
complejidad de los componentes o subsistemas, definiéndola en términos de módulos. Así, la formula
básica es la siguiente

N i [− ln R ( t ) ]
λi =
Nw i t i

donde

• t: duración de la misión

• ti: duración del funcionamiento de cada subsistema

• Ni: número de módulos en el subsistema i-ésimo

• N: número total de módulos en el sistema (N=∑ Ni )

• wi: factor de importancia del i-ésimo subsistema (dentro del intervalo de 0 a 1):

• valdrá 1 si el subsistema debe funcionar para que funcione el sistema

• valdrá 0 si el fallo del subsistema no afecta al funcionamiento del sistema

• R(t): fiabilidad objetivo para la duración de misión t

La fiabilidad para el i-ésimo subsistema se determinará mediante

1 − [R ( t ) ]
Ni / N
Ri (t i ) = 1 −
wi

Este método tiende a dar resultados erróneos en los casos de factores de importancia muy bajos, dando una
buena aproximación para valores cercanos a 1.

197
5.5.11.2 Reparto con información de referencia
Cuando se dispone de la información de fiabilidad de un sistema de características idénticas en cuanto a su
composición física (igual número de subsistemas y componentes) resulta muy práctico basarse en los valores
de fiabilidad alcanzados, pudiendo realizar el reparto con la siguiente formula
1/ n
⎡ R ⎤
Ri = ⎢ ⎥ • R ref (i )
⎢⎣ R ref ⎥⎦

donde

• R: fiabilidad objetivo del sistema

• Rref: fiabilidad del sistema de referencia

• Rref(i): fiabilidad del subsistema de referencia i

• Ri: fiabilidad calculada para el subsistema i

• n: número de subsistemas

5.5.11.3 Método basado en las tasas de fallo

Este método, para sistemas serie y tasas de fallo constantes, puede usarse cuando se dispone de información
de las tasas de fallo de componentes similares.

Se define el factor

λi λi
ωi = =
n
λ
∑λ
j =1
j

las tasas de fallo objetivo serán como máximo

λˆi = ωi λobjetivo

Para el caso en el que los componentes no funcionen todos durante el periodo t de demanda del sistema, se
tendrá que el reparto será

t
λ$ = ω λ
i i objetivo
t i

5.6 MANTENIBILIDAD
5.6.1 Introducción
La mantenibilidad puede definirse como la medida de la capacidad de un componente para ser conservado,
reparado y devuelto a las condiciones iniciales específicas cuando el mantenimiento es ejecutado por
personal que tiene los especificados niveles de habilidad y usa procedimientos establecidos y recursos en
cada nivel de mantenimiento y reparación establecido.

Esta definición ha servido para el desarrollo de algunos procedimientos de predicción de mantenibilidad.

Cada uno de estos, utiliza varias medidas cuantitativas para indicar la mantenibilidad del sistema. Sin

198
embargo, todas esas medidas tienen una relación específica para constituir algunos elementos de la
distribución del tiempo de indisponibilidad total del sistema.

La mantenibilidad, de la misma forma que la fiabilidad, es una característica inherente al diseño del sistema.
Un sistema debería ser diseñado de tal forma que pudiera ser mantenido sin grandes inversiones de tiempo,
dinero u otros recursos (personal, materiales, instalaciones y equipos). La mantenibilidad es la capacidad que
tiene un elemento o sistema para ser mantenido, siendo el mantenimiento la serie de acciones para reintegrar
o mantener un elemento en un estado operativo efectivo. Este parámetro es a la vez un parámetro del
diseño y un resultado del diseño. Como resultado del diseño la mantenibilidad se puede definir también
como una característica que puede ser expresada en términos de factores de frecuencia de mantenimiento,
tiempos de mantenimiento y costes de mantenimiento.

Como compendio de estas definiciones la norma UNE 200001-3-4 [300] exige que se tengan en cuenta los
siguientes factores en la especificación de los requisitos de mantenibilidad:

• Las condiciones de operación y medioambientales en las que se usa el equipo.

• Las cualificaciones y responsabilidades del personal responsable de la operación y mantenimiento del

equipo.

• La política de mantenimiento a aplicar, los procedimientos usados y la logística acordada.

La mantenibilidad requiere por tanto que se consideren diversos factores relacionados con el sistema, y las
medidas de la mantenibilidad incluyen normalmente una combinación de las siguientes medidas temporales:

1. MTBM (“Mean Time Between Maintenance”). Tiempo medio entre mantenimientos,

incluyendo los mantenimientos preventivos (programados) y correctivos (no programados).

2. MTBR (“Mean Time Between Replacement”). Tiempo medio entre sustituciones de un

elemento debido a una acción de mantenimiento.

3. M. Tiempo medio de mantenimiento activo.

4. Mct. Tiempo medio de mantenimiento correctivo. Es la media aritmética del tiempo invertido
en las diferentes tareas de mantenimiento correctivo. Es equivalente al MTTR.

5. Mpt. Tiempo medio de mantenimiento preventivo. Es la media aritmética del tiempo invertido
en las diferentes tareas de mantenimiento preventivo.

6. Mmax. Tiempo para mantenimiento correctivo activo máximo (se especifica al 90%- 95% del
extremo superior del intervalo unilateral, con nivel de confianza del 90 ó 95%).

7. MDT. Tiempo de inactividad debido a mantenimiento. Es el tiempo medio total durante el cual
un equipo o sistema no está en condiciones de desarrollar las funciones previstas. El MDT,
incluye el tiempo de mantenimiento activo medio (M), el tiempo de retraso logístico (LDT) y el
tiempo de retraso administrativo (ADT).

8. MMH/OH. Horas-hombre de mantenimiento por hora de operación del sistema/equipo.

9. MC/OH (“Maintenance Cost per Operating Hour”). Coste del mantenimiento por hora de
operación del sistema/equipo.

10. MC/MA (“Maintenance Cost per Maintenance Action”). Coste de mantenimiento por acción
de mantenimiento.

199
En la práctica, la mantenibilidad, convertida en objetivo del sistema/componente, se traduce en la expresión
de las medidas anteriores (una o varias) como requisitos a alcanzar en un valor determinado.

5.6.2 La necesidad de la predicción de la mantenibilidad

El propósito de una predicción según la UNE 20863 [310] puede variar, bien sea para proporcionar una
base para redactar una especificación, para realizar un análisis de diseño o para planificación del
mantenimiento. También puede servir para resaltar los puntos débiles del sistema y de la organización de
mantenimiento, así como sugerir posibles mejoras. Por lo tanto, se debe tener claro el propósito de la
predicción y la relación entre la predicción y cualquier otra parte del programa de fiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad.

Se debe recopilar toda la información necesaria para identificar completamente el objeto de la predicción:

a) El tipo del sistema o equipo/del soporte lógico/del módulo/del componente y la especificación,

incluyendo su estado de desarrollo.

b) Política de la logística de mantenimiento.

c) Nivel de mantenimiento (en el caso de predicción de mantenibilidad).

Cuando la predicción incluya supuestos de comportamiento y cualificación del personal, deberán describirse
y cuantificarse adecuadamente, con objeto de permitir una buena medida del sistema o una evaluación del
comportamiento del sistema o equipo. En el caso de mantenibilidad se indicarán o se hará referencia a los
datos tales como el tiempo medio de reparación activa a diferentes niveles.

La predicción del número esperado de horas que un sistema o dispositivo estará en estado inoperativo o
“down” mientras está en mantenimiento, es de vital importancia para el usuario debido al efecto adverso que
tiene un tiempo excesivo “down” para la producción o servicio prestado.

Más allá, una vez que los requerimientos de operación de un sistema están fijados, es imperativo que se
prediga, en términos cuantitativos, su mantenibilidad, en la fase de diseño, tan pronto como sea posible. Esta
predicción debería ser actualizada continuamente al mismo tiempo que el diseño avance para asegurar una
alta probabilidad de acuerdo con los elementos especificados.

Una ventaja significativa de utilizar un procedimiento de predicción de mantenibilidad, es que indica al

diseñador aquellas áreas de inadecuada mantenibilidad, las cuales justifican la mejora del producto y su
modificación o cambio del diseño. Otro aspecto útil de la predicción de mantenibilidad es que permite al
usuario hacer un presupuesto temprano de si el tiempo down previsto, la cantidad y calificación del personal,
y las herramientas y equipos de test, son adecuados y consistentes con las necesidades de los requerimientos
de operación del sistema.

Esto implica que de realizarse los estudios de mantenibilidad en fase de diseño constituirían una información
valiosa para la planificación del mantenimiento y la producción tanto a la hora de estimar disponibilidades
operativas reales como de cuantificar adecuadamente los recursos humanos y materiales necesarios para la
conservación de estos equipos.

5.6.3 Medidas de la mantenibilidad

Cada procedimiento de predicción de mantenibilidad depende del uso de datos de fiabilidad y
mantenibilidad y de la experiencia que ha sido obtenida en sistemas y componentes similares bajo
condiciones de uso y operación parecidas. Es también usual asumir la aplicabilidad del “principio de
transferibilidad”. Este asume que los datos que se acumulan de un sistema pueden usarse para predecir la
mantenibilidad de un sistema comparable que está siendo desarrollado o diseñado. Este procedimiento es
justificable cuando el grado de similitud entre sistemas puede ser razonablemente establecido.

200
Normalmente durante la primera fase de diseño del ciclo de vida, la similitud puede ser establecida en
términos muy generales. Pero como el diseño será redefinido en las últimas fases del ciclo de vida, la
similitud es asumible sólo si existe una alta relación, relativa a las funciones desarrolladas a nivel de equipo, a
los tiempos de las tareas de mantenimiento, a los niveles (lugares donde se realiza) de mantenimiento y por
supuesto al grado de adiestramiento del personal de mantenimiento. Se verán a continuación los métodos
más usuales para el cálculo de las medidas de la mantenibilidad.

El proceso de recuperación de un sistema que se encuentra en situación inoperativa debido al fallo, solo
puede describirse adecuadamente en términos probabilísticos. Por ello, la mantenibilidad queda
perfectamente definida por la variable aleatoria "Tiempo de recuperación" o TTR (Time To Restore, o
también Time To Repair) y su distribución de probabilidad. A partir de este modelo, se suelen utilizar con
mayor frecuencia las siguientes características de mantenibilidad:

1. La función de mantenibilidad.

2. El tiempo porcentual de recuperación.

3. El tiempo medio de recuperación.

5.6.4 La función de mantenibilidad

La función de distribución de la variable aleatoria TTR es la denominada función de mantenibilidad..
Expresa la probabilidad de que la operación del sistema sea recuperada en un momento t determinado del
tiempo de mantenimiento o antes. Es decir, si se denomina M(t) a la función de mantenibilidad, se tendrá
que

M ( t ) = Pr( TTR ≤ t ) = ∫ m( t ) dt
t

donde m(t) es la función de densidad de la variable TTR.

Las distribuciones más usuales para esta variable son:

• Exponencial

• Normal

• Log-normal

• Weibull
5.6.5 Tiempo porcentual de recuperación
Es el tiempo empleado en mantenimiento con una probabilidad p. También puede ser considerado como el
tiempo en el que ese porcentaje p de sistemas son restaurados a condiciones de funcionamiento.

Matemáticamente se puede expresar como

TTR p = t ⇒ Pr(TTR ≤ t ) = p

Los porcentajes p que se usan con más frecuencia son el 90% y el 95%.

5.6.6 El tiempo medio de recuperación

El tiempo medio o esperado de recuperación es la esperanza matemática de la variable TTR. Es decir, su
expresión matemática es la siguiente

201
 ∞
E (TTR ) = ∫ t • m(t )dt
0

Esta medida se conoce con el nombre de tiempo medio de recuperación o tiempo medio de reparación (Mean Time To
Restore o Mean Time To Repair) MTTR.

Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestión, algunos destacan por su utilización
y cálculo de igual forma en todas partes del mundo, son los llamados, Indicadores Clase Mundial. El MTTR
es uno de esos indicadores considerados clase mundial.

5.6.7 Medidas basadas en horas de mano de obra

Las medidas anteriores se ha visto que están basadas en la variable TTR y en consecuencia en los tiempos
empleados en mantenimiento. Aunque esto es extremadamente importante en el análisis y evaluación de la
mantenibilidad, resulta muy práctico hacer la consideración de las horas de mano de obra gastadas en el
mantenimiento. Es obvio que el objetivo que se persigue es la eficacia de los sistemas y de una o otra forma
también el alcanzar altos niveles de disponibilidad con altas cotas de eficiencia. Para ello los tiempos de
mantenimiento deben ser los más bajos posibles, pero sin olvidar los costes. Es decir, una posible reducción
de los tiempos es en muchos casos factible aumentando el número de personas dedicadas al mantenimiento.
Esto puede tener implicaciones no solo en el coste directo si no también en la necesidad de disponer de
mucho personal altamente cualificado. Es por esto que para realizar una más detallada evaluación de la
situación sea conveniente considerar las horas de mano de obra. Así pueden usarse las siguientes medidas:

1. Horas de mano de obra de mantenimiento por hora operativa del sistema (MLH/OH).

2. Horas de mano de obra de mantenimiento por ciclo de operación del sistema (MLH/ciclo).

3. Horas de mano de obra de mantenimiento por mes (MLH/mes).

4. Horas de mano de obra de mantenimiento por tarea de mantenimiento (MLH/MT).

Estos factores pueden también expresarse en términos de valores medios. Así, por ejemplo, si se denomina
MLHC a la media de horas de mantenimiento correctivo, se puede calcular con la siguiente expresión
práctica

MLH = ∑ ( λ )( MLH
i i )
∑λ
C
i

donde λi es la tasa de fallos del i-ésimo elemento y MLHi la media de horas de mano de obra de
mantenimiento necesarias para la reparación del i-ésimo elemento.

5.6.8 Medidas basadas en la frecuencia de mantenimientos

La consideración del mantenimiento preventivo da lugar al establecimiento de medidas conjuntas sobre los
valores promedio de los tiempos de mantenimiento correctivo y preventivo. De esta forma, las medidas que
se utilizan en la práctica son las que se expresan a continuación.

5.6.8.1 Tiempo medio entre acciones de mantenimiento

El tiempo medio entre todas las acciones de mantenimiento (Mean Time Between Maintenence) MTBM,
preventivas y correctivas, puede calcularse como
1
MTBM =
1 1
+
MTBM C MTBM P

202
donde MTBMC y MTBMP son los tiempos medios de mantenimiento correctivo y preventivo,
respectivamente. Los recíprocos de estos tiempos medios representan las tasas de mantenimiento en
términos de acciones de mantenimiento por hora de operación del sistema. Por otro lado, el valor que tome
el MTBMC debe estar muy próximo al valor del MTBF, si se considera una tasa de fallos que incluya los
fallos primarios, secundarios, inducidos, etc.

5.6.8.2 Tiempo medio entre sustituciones

El tiempo medio entre sustituciones (Mean Time Between Replacement) MTBR es un factor importante
para determinar las necesidades de repuestos, dado que se refiere al tiempo medio entre las sustituciones de
un elemento. El MTBR es por tanto un factor significativo aplicable tanto a las acciones de mantenimiento
correctivo como a las de preventivo en las que se precise realizar sustituciones de componentes. Es evidente
que un objetivo para la mejora de la mantenibilidad será maximizar este factor cuanto sea posible.

5.6.9 Medidas basadas en costes de mantenimiento

Para la gran mayoría de los sistemas/equipos de gran complejidad, el coste de mantenimiento resulta ser una
partida muy importante dentro del coste del ciclo de vida. La experiencia indica que las decisiones tomadas
en las fases primeras del ciclo de vida son las que más repercusión tienen en el coste del ciclo de vida, por lo
que resulta esencial que este coste global sea considerado como uno de los parámetros de diseño del
sistema/producto.
Al considerar el coste de mantenimiento pueden ser utilizados criterios basados en los siguientes índices:

1. Coste por acción de mantenimiento (UM/acción). Siendo UM unidad monetaria

2. Coste de mantenimiento por hora de operación del sistema (UM/H).

3. Coste de mantenimiento por mes (UM/mes).

4. El cociente entre el coste de mantenimiento y el coste total del ciclo de vida.

5.6.10 Factores logísticos que afectan a la mantenibilidad

Además de los factores ya reseñados e incluso en los que se ha establecido su forma de cálculo más usual,
existen otros muchos factores logísticos de gran influencia en la mantenibilidad de un sistema y que deben
ser tenidos en cuenta, Así, se destacan los siguientes:

1. Respuesta de aprovisionamiento. Medida como la probabilidad de tener un repuesto disponible

cuando se necesita.

2. Eficacia de los equipos de prueba y apoyo. Medida como la fiabilidad y disponibilidad de los
equipos.

3. Disponibilidad de las instalaciones de mantenimiento.

4. Tiempos de transporte entre las instalaciones de mantenimiento.

5. Eficacia de la organización del mantenimiento y de su personal.

5.6.11 Análisis de datos

El problema general que se presenta en los análisis de fiabilidad está aquí sensiblemente reducido. Es decir,
en el análisis estadístico de la fiabilidad se precisa de la obtención de muestras de tiempos hasta el fallo que
generalmente no son posibles, bien por ser antieconómicas o también por precisar de unos tiempos de
ensayo (o toma de los datos) excesivamente grandes. En el análisis de mantenibilidad la obtención de los
datos es mucho más fácil y por tanto el poder disponer de muestras significativas de los tiempos empleados
en las tareas de mantenimiento. Es por esto que aquí tiene una aplicabilidad total todos los métodos

203
estudiados en la inferencia estadística. El problema a resolver consiste, por tanto, en obtener una serie de
datos razonablemente grande e inferir con ellos las propiedades de la distribución de probabilidad "que los
generan".

La UNE 20654-3 [306] propone que los datos relativos a la mantenibilidad se obtengan de diversas fuentes,
tales como:

• Datos históricos obtenidos de dispositivos similares;

• Datos del diseño y fabricación del dispositivo;

• Datos sacados de los ensayos de demostración del dispositivo y datos de explotación.

Pueden expresarse en forma de valores adaptados específicamente (verdaderos, previstos, estimados,

extrapolados) de las medidas básicas de mantenibilidad. Los puntos a considerar para describir cada una de
las fuentes de datos antes mencionadas son los indicados a continuación.

5.6.11.1 Datos históricos

Debe describirse el origen de los datos sacados de la experiencia y cuál es el dispositivo en el que se basan, y
las razones por la cuáles se aplican al dispositivo en cuestión. Deben precisarse los métodos utilizados para la
recogida de datos, así como los niveles de aptitud y formación observados en el personal de mantenimiento.
Deben discutirse las discrepancias que puedan afectar a la aplicación de los datos al dispositivo considerado.
Los datos históricos han de utilizarse primero durante la fase de definición conceptual y en el
establecimiento de especificaciones. En las fases posteriores del ciclo de vida del dispositivo, dichos datos
deben considerarse conjuntamente con los datos reales obtenidos del propio dispositivo.

5.6.11.2 Datos obtenidos del diseño o de la fabricación del dispositivo

Si los datos relativos a la mantenibilidad provienen de datos generados durante la fase de diseño o de
fabricación (por ejemplo ensayos durante el desarrollo, operaciones de producción o ensamblado) a través
de la práctica del análisis del diseño o de la predicción, debe precisarse el método utilizado. Debe
argumentarse cómo se eligió y aplicó el método empleado, indicando cualquier posible limitación de la
exactitud de los datos

Los datos obtenidos del diseño o de la fabricación pueden utilizarse como base para:

• La cualificación y aceptación del dispositivo desde el punto de vista de los requisitos de mantenibilidad;

• La revisión de la pertinencia de los datos históricos y de la validez de las estimaciones previas de

mantenibilidad.

5.6.11.3 Datos obtenidos de la demostración o de la explotación del dispositivo

Los datos relativos a la mantenibilidad pueden obtenerse de los ensayos de demostración realizados sobre
maquetas, prototipos o equipos de producción en un ambiente real o simulado, o de datos generados
durante el uso del dispositivo (por ejemplo centro de soporte, taller de reparación, explotación). Deben
describirse los métodos de selección de las acciones de mantenimiento y las técnicas de supervisión y registro
de datos. Debe precisarse el nivel de competencia del personal de mantenimiento y la formación que
reciben. La comparación y confrontación de los datos obtenidos de los ensayos de demostración con los de
explotación constituyen el medio fundamental para soportar las actividades de ingeniería en la fase de puesta
en servicio del dispositivo durante su ciclo de vida.

204
5.6.11.4 Análisis del MTTR
Para la UNE 20654-1 [305] el objetivo perseguido más frecuente se relaciona con averiguar el tiempo
durante el cual un dispositivo está fuera de servicio a causa del mantenimiento. Evidentemente, es deseable
reducir este tiempo al mínimo. Existe una amplia gama de exigencias que pueden ser utilizadas con este
objetivo. La diferencia entre ellas es debida a que expresan distintas prioridades en función de las
propiedades. Ello permite discutir los compromisos interrelacionados antes de intervenir en el programa. Es
importante que tales factores sean tenidos en consideración antes de que una exigencia particular sea incluida
en la especificación.

El tiempo de reparación activo es a menudo utilizado para especificar la mantenibilidad y comprende los
diferentes elementos siguientes:

• Diagnóstico (detección de fallo, localización de la causa, etc.).

• Retrasos técnicos (los retrasos técnicos clásicos comprenden los tiempos de puesta en marcha,
enfriamiento, interpretación y organización de las informaciones, interpretación de las lecturas, de los
aparatos de medida, etc.).

• Reparación (desmontaje, intercambio, montaje, ajuste, etc.).

• Verificación final (procedimientos de verificación según las necesidades).

En algunas ocasiones el analista solo precisa la estimación del tiempo medio de reparación o recuperación o
MTTR, por lo que el cálculo resulta extremadamente sencillo. Se trata en este caso de realizar una estimación
puntual sobre el parámetro media poblacional. El apoyo del análisis estadístico facilita este cálculo. Se sabe
que un estimador para el caso lo constituye la media muestral. Es decir, se tiene que

ttri
MTTR * = ∑
n

donde ttri son los datos muestrales de una muestra de tamaño n.

5.6.12 La asignación de mantenibilidad

La asignación (allocation) es un proceso en el que se descomponen y distribuyen los requisitos del sistema
entre sus componentes, de manera que una vez reunidos los requisitos asignados se cubren los requisitos
globales a nivel del sistema. La asignación de estos requisitos del sistema a niveles inferiores, da los objetivos
a alcanzar en diseño de detalle de subsistemas y componentes evitando así esfuerzos innecesarios y
obviamente alcanzar los objetivos requeridos. En aquellos casos en los que este cumplimiento no sea
posible, será necesaria una reconsideración de la asignación, entrando con ello en un proceso iterativo.

Se dan a continuación algunas de las razones por las que es conveniente la realización de las asignaciones de
mantenibilidad:

• Permite distribuir a niveles inferiores los requisitos de mantenibilidad del sistema.

• Permite que diseñadores y contratistas trabajen en objetivos apropiados a sus subsistemas y

componentes.

• Proporciona puntos de referencia para evaluar el nivel de realización de la mantenibilidad.

• Previene o reduce esfuerzos de diseños excesivos o inadecuados.

205
 • Permite la evaluación inicial de la viabilidad de alcanzar los requisitos de mantenibilidad del
sistema, frente a un determinado planteamiento de diseño.

Existen varias formas de asignar la mantenibilidad objetivo fijada para el conjunto de elementos de un
sistema. La realidad es que ninguno de ellos satisface plenamente cualquier situación, por lo que el tema está
abierto a la investigación. La UNE 20654-6 [308] propone un método cuando se dispone de datos
adicionales del diseño, de modo que pueda realizarse la descomposición funcional del conjunto en los
subconjuntos a los que se asignan valores de tasas de fallos. Este método se puede aplicar a cualquier sistema
en el que se pueda suponer que el tiempo de mantenimiento correctivo sigue una distribución log-normal y
para el que se disponga de suficiente información detallada de diseño, por ejemplo, durante la fase de
definición o al final. Para la aplicación de este método, se necesita la especificación de un tiempo máximo
permitido para el mantenimiento correctivo activo.

De entre los distintos métodos con planteamiento basado en el juicio de experto, se puede destacar el
propuesto por Blanchard [26], que tiene su aplicabilidad en el caso de desconocimiento de la mantenibilidad
de los elementos y también para el caso de que sea conocida. Tanto Blanchard [26] como la British Standard
BS 6548 [30], proponen un método de asignación de mantenibilidad que incorpora la contribución de la tasa
de fallos del elemento componente a la tasa de fallos del sistema global, y el requisito de mantenibilidad
(normalmente el MTTR) del sistema. La metodología aplica el principio general de que los elementos que
tienen una contribución mayor a la tasa de fallos del sistema, tengan una asignación menor del objetivo de
MTTR. Así, la media del tiempo de mantenimiento correctivo se calcula ponderando con las tasas de fallo el
tiempo medio de cada familia o grupo de elementos iguales que componen el sistema De esta forma se tiene
∑nλM
k

M =
i i i
i =1

∑nλ
k

i i
i =1

donde
• k: número de elementos diferentes en el sistema (familias)

• ni: cantidad de elementos i-ésimos (cantidad de elementos “i”)

• λi: tasa de fallos de los elementos i-ésimos

• Mi tiempo medio de mantenimiento para los elementos de la familia “i”.

Basados en la norma British Standard 6548 parte 2 [30] se pueden distinguir tres métodos que se pasan a
describir.

5.6.12.1 Método 1. Diseño nuevo

Trata el caso de un diseño nuevo en el que no se conocen las características de mantenibilidad de los
distintos elementos componentes. Sea M el objetivo del tiempo medio de reparación (también del tiempo
medio de mantenimiento correctivo activo) para el sistema, el reparto de este objetivo para el elemento i-
ésimo es
M∑nλ
k

M =
i i
i=1

kn λ
i
i i

Donde
• k: número de elementos diferentes en el sistema (familias)

• ni: cantidad de elementos i-ésimos (cantidad de elementos "i")

206
• λi: tasa de fallos de los elementos i-ésimos

Para valores elevados de n y k, este método da valores poco realistas, dado que los Mi obtenidos resultan ser
muy bajos.

5.6.12.2 Método 2. Diseño parcialmente nuevo

En este caso se supone que se dispone del conocimiento, en cuento a mantenibilidad, del comportamiento
de al menos I familias o grupos de componentes iguales (donde I<k). Entonces, para las circunstancias del
caso anterior, se tiene
(M ∑nλ − ∑nλ M )
k I

M =
i i i i i
i =1 i =1
; j = I + 1 , ... , k
( k − I )n λ
j
j j

5.6.12.3 Método 3. Diseño con conocimiento previo

Por último, cuando se dispone de conocimientos previos para las k familias, se tiene

∑ M nλ
k

M =
i i i
i =1

∑nλ
k

i i
i =1

en este caso se trata de la comprobación de cumplimiento con el valor objetivo. Si el valor calculado de M
con la formula anterior, es menor o igual al objetivo se estará dentro de requisitos. En caso contrario, habrán
de revisarse los valores de Mi de las distintas familias. Esta fórmula es también válida en sustitución del
primer método y equivalente a la propuesta por Blanchard. Consiste en estimar, mediante juicio de experto,
los valores de Mi de las familias y comprobar si se está dentro de objetivos.

5.6.13 Predicción de la mantenibilidad

Una de las aplicaciones más importantes e interesantes del estudio de la mantenibilidad es la predicción o
estimación de los factores que se han propuesto anteriormente. En general y como en cualquier actividad de
predicción, las dificultades son muchas y variadas. Probablemente la mayor de ellas sea la falta de
información (datos de tiempos de ejecución de tareas y subtareas de mantenimiento) pero no por ello debe
desistirse de aplicar la metodología, pues es precisamente en esas situaciones, que se corresponden casi
siempre con las fases iniciales del ciclo de vida o en situaciones de mala recogida de datos, cuando el
conocimiento de la mantenibilidad juega un papel importantísimo.

Es evidente que si no se dispone de información habrá de estimarse mediante juicio de experto, o bien
tomar los datos de otro sistema que se seleccione como de referencia. Se va a presentar un método que en
general da buenos resultados prácticos y tiene la ventaja de ser muy semejante al utilizado en análisis de
fiabilidad a partir de diagramas de bloques. En el caso objeto de análisis la variable será el TTR y sobre ella se
hará la modelización de la tarea o tareas de mantenimiento que se estén estudiando.

5.6.13.1 Diagrama de bloques de la actividad de mantenimiento

De manera análoga a como se trata el desarrollo de los diagramas de bloques de fiabilidad, se va a considerar
la actividad de mantenimiento que se desea analizar descompuesta en las tareas o subtareas componentes,
con el grado de descomposición que sea preciso. Así, la tarea o actividad de mantenimiento global quedará
representada esquemáticamente por un diagrama en el que cada bloque representa una de las actividades
componentes. De nuevo si se consigue modelar la actividad de mantenimiento en clave de misión como
propone la UNE-EN 61078 [320] se podrá hacer una analogía del éxito de la reparación con la fiabilidad y
utilizar la misma metodología de descomposición que propone la norma.

Es preciso establecer una clasificación del modo de prelación de las actividades. Así, se distinguirán las
siguientes:

207
 1. Actividades secuenciales: Son aquellas que forman parte de una actividad de mantenimiento
global y que son mutuamente dependientes y que deben realizarse en un orden predeterminado.
Su representación en el diagrama de bloques de actividades será la correspondiente a la
configuración de bloques en serie.

2. Actividades simultáneas: Aquellas que son mutuamente independientes y que se realizan de una
manera concurrente en el tiempo. El diagrama de bloques será el de la configuración en paralelo.

3. Actividades combinadas: Conjunto de actividades las cuales se realizan unas secuencialmente y

otras de manera simultánea. Es el caso más general y frecuente. El diagrama de bloques será un
modelo mixto, secuencial y simultáneo.

5.6.13.2 Análisis de la tarea de mantenimiento

Se ha visto que una de las formas más adecuadas de abordar el estudio de la mantenibilidad de un sistema o
componente es hacerlo a través del análisis de la variable TTR. El propósito ahora es desglosar esa variable
en sus componentes, referido siempre a los tiempos aleatorios de realización de cada tarea de
mantenimiento, para luego realizar la agregación.

Defínanse primero las variables que intervendrán en ese desglose:

• TCAi : Variable aleatoria que representa el tiempo para completar la actividad i.

• na : número de actividades de que consta la tarea de mantenimiento.

FUNCIÓN DE MANTENIBILIDAD PARA TAREAS SIMULTÁNEAS

Según la definición de tareas simultáneas, la función de mantenibilidad se podrá obtener a partir de la

intersección de sucesos definidos como la probabilidad de que una tarea sea terminada en un tiempo menor
o igual a t.. Es decir, esto se puede expresar como

M ( t ) = Pr( TTR ≤ t ) =
= Pr [(TCA 1 ≤ t ) ∩ (TCA 2 ≤ t ) ∩ ... ∩ (TCAna ≤ t ) ] =
= Pr( TCA 1 ≤ t ) • Pr( TCA 2 ≤ t ) • ... • Pr( TCAna ≤ t )

FUNCIÓN DE MANTENIBILIDAD PARA TAREAS SECUENCIALES

Al ser las tareas secuenciales, el tiempo total de realización será la suma de tiempos de cada una de las
actividades, es decir, la función de mantenibilidad será
M ( t ) = Pr( TTR ≤ t ) =
= Pr [( TCA 1 + TCA 2 + ... + TCAna ) ≤ t ) ]

Esto no es otra cosa que la n-ésima convolución de los tiempos de las actividades componentes.

En general el cálculo de la expresión anterior resulta muy complejo, dado que aunque se puedan asignar
fácilmente distribuciones de probabilidad a las variables TCAi, su convolución puede tener una gran
dificultad a la hora del tratamiento analítico.

FUNCIÓN DE MANTENIBILIDAD PARA TAREAS COMBINADAS

La mayoría de las tareas de mantenimiento pertenecen a este grupo. La forma de tratamiento es realizar un
diagrama de bloques de mantenimiento, como se ha especificado más arriba, y tratarlo como combinación
de tareas.

208
5.6.13.3 Predicción en las fases iniciales del ciclo de vida
La predicción en las fases iniciales del ciclo de vida como son la del análisis de viabilidad o más
concretamente en los comienzos del diseño, se caracteriza, entre otras cosas, por la carencia de datos y
también por la imposibilidad de realizar ensayos de mantenibilidad. Se hace necesario el disponer de
alternativas a los métodos analíticos tradicionales, bien a través de estimaciones directas de expertos o
mediante algún modelo matemático que provea de las estimaciones necesarias.

Esto último es el propósito de este apartado, en el que se va a desarrollar un modelo basado en el MIL-
HDBK-472 [194]. La filosofía del método se basa en la consideración de que el tiempo de mantenimiento
por reparación de un sistema está compuesto, o es la agregación, de los tiempos individuales de reparación
de los componentes del sistema y sobre esta consideración, el que los tiempos de componentes iguales son
aproximadamente iguales y pueden ser estimados a partir de una muestra aleatoria de ellos. Es decir, si el
objetivo es determinar el tiempo medio de reparación, se tomará una muestra de los tiempos de reparación
del sistema y se calculará su media aritmética; los tiempos de reparación procedentes de la muestra estarán
compuestos por los tiempos utilizados en la reparación de algunos de los componentes del sistema.
Estadísticamente hablando, el tamaño y composición de la muestra debe ser representativo de la
“población”, o en otras palabras, representativo de la composición del sistema y del comportamiento al fallo
de sus componentes. Por lo tanto, lo primero a decidir será el tamaño de la muestra, N, como en cualquier
proceso de muestreo aleatorio. Este tamaño será función de la precisión, k, que se desee alcanzar en las
estimaciones. La relación es la siguiente:
2
⎡ z⎤
N = ⎢C x ⎥
⎣ k⎦

donde Cx es el coeficiente de variación (cociente entre la desviación típica y la media poblacionales), z es el

nivel de confianza expresado en términos de la distribución Normal o de Gauss y k la precisión deseada en
el análisis expresada también en términos de porcentaje. Ahora este tamaño muestral se deberá
descomponer en las submuestras representativas del sistema. Para ello se deberá considerar primero el
número de clases distintas de componentes y la cantidad, Q, de componentes iguales que forman cada clase.
Así, el tamaño de cada submuestra correspondiente a cada clase o tipo de componente será

n = Entero( K • N ) donde K es
i i

Q λ siendo λ la tasa de fallos de los componentes que constituyen la clase “i”.

K = i i

∑Qλ
i
i i

Se obtienen de esta manera las muestras necesarias para la obtención de los tiempos medios de reparación de
los subsistemas. Es relevante en el cálculo de indicadores, pues se hacen medias aritméticas indiscriminadas
sin tener en cuenta la validez estadística y poblacional de las mismas y muchas veces consumiendo recursos
en exceso de toma de datos y procesamiento ulterior.

Ahora y como último paso, queda estimar los tiempos de reparación. Para ello se adoptará el modelo
propuesto en el MIL-HDBK-472 [194], que establece un MTTR expresado en minutos. Este modelo
precisa la dependencia del MTTR de tres parámetros A, B y C, donde éstos dependen de las características
del diseño físico, de los requisitos de apoyo y de los requisitos de personal de mantenimiento,
respectivamente.

El cálculo de estos coeficientes se realiza mediante valoraciones expresadas a partir de las listas
correspondientes de chequeo, en las que a cada pregunta/criterio se le asigna una valoración de 0 a 4, siendo
el valor de A, B o C el resultado de sumar las valoraciones en cada lista. Estas listas se reproducen a
continuación.

209
 LISTA A CARACTERÍSTICAS DEL DISEÑO FÍSICO
CRITERIO DESCRIPCIÓN

1. ACCESIBILIDAD EXTERNA Accesibilidad en relación a inspección visual y manipulación

2. SUJECIONES EXTERNAS Consideración de si las sujeciones externas precisan de herramientas especiales o de un tiempo excesivo

3. SUJECIONES INTERNAS Idem.

4. ACCESIBILIDAD INTERNA Accesibilidad interna y empaquetado en relación a inspección visual y manipulación en el mantenimiento.

5. MODULARIDAD Y Facilidad de acceso a las partes que necesitan ser desmontadas o montadas.
EMPAQUETADO

6. SUSTITUCIÓN DE Facilidad con que un componente puede ser sustituido.

COMPONENTES

7. SENSORES Y DISPLAYS Disponibilidad de la información necesaria relativa al estado de operación o fallo del sistema a partir de displays
adecuadamente instalados.

8. CAPACIDAD DE Existencia de indicadores y alarmas que faciliten la localización de averías y aislamiento del fallo.
AUTOCHEQUEO

9. REQUISITOS DE TEST Relativo a la necesidad de utilización de puntos de inspección/test, para la realización del mantenimiento.

10. FACILIDAD DE CHEQUEO Facilidad de uso y claridad respecto a los puntos de inspección.

11. IDENTIFICACIÖN Clara identificación o etiquetado de las partes importantes para facilitar el mantenimiento.

12. REQUISITOS DE Relativo a la extensión de requisitos de calibración/ajuste.

CALIBRACIÓN/AJUSTE

13. FACILIDAD EN EL CHEQUEO Consideración de si es necesario el desmontaje del componente identificado en fallo para su
comprobación/verificación.

14. CAPACIDAD DE PROTECCIÓN Consideración de la existencia de dispositivos que eviten o minimicen los daños, en el caso de fallo. (Fusibles).
DE DAÑOS

15. SEGURIDAD PERSONAL Si la seguridad del personal de mantenimiento se ve comprometida durante las tareas.

Tabla 5.1 Lista A. Características del diseño físico según MIL HDBK 472 [194]

LISTA B REQUISITOS DE APOYO

CRITERIO DESCRIPCIÓN

1. REQUISITOS DE EQUIPOS DE Si son necesarios para completar el mantenimiento y si son muchos y durante un tiempo significativo.
TEST

2. CONECTORES/ADAPTADORES DE Consideración de su necesidad y de herramientas especiales para su manipulación.

EQUIPOS DE TEST

3. ACCESORIOS PARA Necesidad de accesorios o ayudas como brazos, poleas, etc. para la manipulación del componente en
MANIPULACIÓN mantenimiento.

4. COMUNICACIÖN VISUAL Consideración de si es posible la comunicación visual del personal de mantenimiento durante las tareas.

5. PERSONAL DE Consideración de la necesidad de que interactúe el personal de mantenimiento y operación durante las tareas.
MANTENIMIENTO/OPERACIÓN

6. CANTIDAD DE PERSONAL DE Cantidad de personas necesarias para realizar la tarea.

MANTENIMIENTO

7. NECESIDAD DE SERVICIOS DE Necesidad de presencia de personal de supervisión o de personas establecidas contractualmente.

SUPERVISIÓN

Tabla 5.2 Lista B. Requisitos de apoyo según MIL HDBK 472 [194]

210
 LISTA C REQUISITOS DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO
CRITERIO DESCRIPCIÓN

1. FUERZA FÍSICA Necesidad de capacidad física para realizar las tareas (brazos, piernas, porteadores,…).

2. ESFUERZO FÍSICO Cantidad de energía aportada por el personal para desarrollar la tarea.

3. DESTREZA Necesidad de destreza y coordinación de la persona.

4. RESOLUCIÓN Necesidad de estas características para desarrollar la tarea.

VISUAL/AGUDEZA

5. MEMORIA Necesidad de estar muy familiarizado con procedimientos, herramientas, etc.

6. LÓGICA Y DEDUCCIÓN Necesidad de razonamiento lógico e inferencia por parte del personal de mantenimiento, para desarrollar la tarea.

7. ORGANIZACIÓN Consideración de la necesidad de planificación y ordenación de tareas para la eficacia del mantenimiento.

8. ALERTA Necesidad de alerta y disponibilidad por parte del personal.

9. PACIENCIA, CONCENTRACIÓN, Necesidad de estados mentales especiales en cuanto a concentración, etc. para realizar las tareas.
PERSISTENCIA

10. INDEPENDENCIA Y APTITUD Necesidad de iniciativa e independencia en el personal de mantenimiento.

Tabla 5.3 Lista C. Requisitos de personal de mantenimiento según MIL HDBK 472 [194]

5.7 DISPONIBILIDAD
5.7.1 Introducción
Si se tiene en cuenta tanto la fiabilidad (probabilidad de que el equipo no dejará de funcionar) y la
mantenibilidad es decir la probabilidad de que el equipo sea restaurado con éxito después de que el
fallo surja, un parámetro adicional que se necesita es la probabilidad de que el componente o sistema
esté en funcionamiento en un momento dado, t (es decir, no ha fallado o ha sido restaurado tras el
fallo). Este indicador es la disponibilidad. La disponibilidad es un criterio de rendimiento para los
sistemas reparables que tiene en cuenta la fiabilidad y mantenibilidad de un componente o sistema. Se
define como “una medida del porcentaje del grado en que la maquinaria y el equipo está en un estado
de funcionamiento en el momento en que es necesario”. Esta definición incluye al equipo en sí, el
proceso que se realiza, y las instalaciones y operaciones que le rodean. Tiene varios significados y
formas de ser calculada en función de su uso.
5.7.2 Clasificaciones de disponibilidad
La definición de la disponibilidad es algo flexible y se basa en gran medida en qué tipos de averías se
elijan para considerar en el análisis. Como resultado, hay una serie de clasificaciones de disponibilidad,
tales como:
• Disponibilidad instantánea o puntual
• Disponibilidad media
• Disponibilidad asintótica
• Disponibilidad inherente.
• Disponibilidad lograda o alcanzada.
• Disponibilidad operacional.

5.7.2.1 Disponibilidad instantánea, A(t)

La disponibilidad instantánea es la probabilidad de que un sistema (o componente) esté operativo (en
marcha) en un momento t, Smith & Hinchcliffer [264]. Es muy similar a la función de la fiabilidad en

211
la medida en que da una probabilidad de que un sistema funcione en un momento dado, t. A diferencia
de la fiabilidad, la disponibilidad instantánea medida incorpora la información de mantenimiento. En
un momento dado, t, el sistema estará en funcionamiento si se cumplen las siguientes condiciones:
Defínanse las siguientes funciones

OPERACIÓN REPARACIÓN

Distribución de fallos f(t); F(t) Distribución de reparaciones g(t); G(t)

Fiabilidad R(t)= 1- F(t) Complementaria W(t)= 1- G(t)

Tasa de riesgo (fallos) h(t) Tasa de riesgo (reparaciones) k(t)

Tabla 5.4 Funciones estadísticas de fallos y reparación

Se va a determinar la probabilidad de que un componente o sistema con las anteriores funciones, esté
funcionando en un instante t cuando, después de entrar en operación en t=0, y estando sometido a un
proceso de reparación cada vez que se produce el fallo.

PROBABILIDAD DE SUPERVIVENCIA AL MENOS HASTA t

Ao (t ) = R(t )
PROBABILIDAD DE UN CICLO DE FALLO-REPARACIÓN HASTA t
Se va a calcular la probabilidad de que entre 0 y t se haya producido un solo ciclo fallo-reparación y en
el instante t se encuentre el componente disponible por haberse completado la reparación

OPERACIÓN FALLO REPARACIÓN OPERACIÓN

t=0 u u+du v t

Tabla 5.5 Cronograma de un ciclo de fallo y reparación

1 [
0
v

0 ]
A ( t ) = ∫ ∫ R ( u) h( u)W ( v − u) k (v − u)du R ( t − v ) dv
t

que simplificando resulta la siguiente expresión:

1 [
0
v

0 ]
A (t ) = ∫ ∫ f (u) g (v − u)du A (t − v ) dv
t

PROBABILIDAD DE ENCONTRARSE EN REPARACIÓN EN t HABIENDO OCURRIDO DOS

CICLOS FALLO-REPARACIÓN
La probabilidad de que se encuentre en reparación en el instante t, después de dos periodos de
operación normal y uno intermedio de reparación será igual a la probabilidad de fallo en el periodo de
0 a u, su consiguiente reparación desde u hasta v, es decir g(v-u), multiplicado por la probabilidad de
que a partir de v se de un periodo de operación, un fallo y se encuentre en reparación en t.
OPERACIÓN FALLO REPARACIÓN OPERACIÓN FALLO REPARACIÓN

t=0 u u+du v t
A1
A2

Tabla 5.6 Cronograma de dos ciclos de fallo y reparación

212
Así se tiene que

2 [
A ( t ) = ∫ ∫ R ( u) h( u)W ( v − u) k ( v − u) du A ( t − v ) dv =
t

0
v

0 ] 1

[
= ∫ ∫ f (u) g (v − u)du A (t − v )dv
t

0
v

0 ] 1

donde

• R(u), es la probabilidad de estar funcionando al menos hasta u

• h(u)du, es la probabilidad de que se produzca el fallo a partir de u en un intervalo de longitud du

• W(v-u), es la probabilidad de que la reparación no se efectúe antes de v

• k(v-u), es la probabilidad de que la reparación se efectúe a partir de v

• A1(t-v), es la probabilidad de que se produzca un ciclo fallo-reparación desde v hasta t, estando

entonces en operación

Es decir, se tiene que el tiempo t es suma del tiempo del primer ciclo más el tiempo del segundo ciclo, o de
otra forma

T =T +T C1 C2

que son obviamente dos variables aleatorias. Se puede en consecuencia plantear la distribución de la variable
T como la convolución de las distribuciones de las variables TC1 y TC2.

Así se tendrá

D(t ) = ∫ d ( v ) D (t − v ) dv
t

0 TC 1 TC 2

siendo “d” la función de densidad de probabilidad y “D” la función de distribución.

En este caso serán

d (v ) = ∫ R (u) h(u)W ( v − u) k ( v − u)du = ∫ f (u) g (v − u) du

v v

TC 1 0 0

D (t − v ) = A (t − v )
TC 2 1

si se hace

I ( v ) = ∫ f ( u ) g ( v − u ) du
v

Se tendrá que

1 [
A (t ) = ∫ ∫ f (u) g (v − u)du A ( t − v )dv
t

0
v

0 ] 0

A ( t ) = ∫ I (v ) A (t − v ) dv
t

2 0 1

A (t ) = ∫ I (v ) A (t − v )dv
t

J 0 J −1

El caso general será

A(t ) = A (t ) + A (t ) + A ( t ) +...+ A ( t ) +...

0 1 2 J

213
que dará la disponibilidad instantánea de un componente reparable

de otra forma
∞
A(t ) = ∑ ∫ f k (t − u ) • R(u )du
t

0
k =1

Es decir, la probabilidad de estar activo en t será la unión de los siguientes sucesos, mutuamente excluyentes,
que se expresará como suma de sus probabilidades:

1. Probabilidad de no tener ningún fallo, al menos hasta t. (A0).

2. Probabilidad de un fallo y una reparación, estando activo en t (A1).

3. Probabilidad de un fallo, una reparación, operación, segundo fallo, segunda reparación y operación,
al menos hasta t (A2).

4. Probabilidad de J fallos, J reparaciones y operación al menos hasta t (AJ).

__
5.7.2.2 Disponibilidad media, A(t )
La media de disponibilidad es la proporción de tiempo durante una misión o período de tiempo que el
sistema está disponible para su uso. Representa el valor medio de la función de la disponibilidad
instantánea durante el período (0, T], y está dado por:

Am( t ) = ∫
t
A( u ) du
0

t
Para el caso de distribuciones exponenciales se tiene la expresión

μ λ
Am ( t ) =
λ+μ
+
t (λ + μ ) 2 [1 − exp ( − ( λ + μ ) t )]

5.7.2.3 Disponibilidad asintótica, Am(∞)

La disponibilidad asintótica del sistema es el límite de la disponibilidad instantánea como función del
tiempo cuando este se aproxima al infinito:

A(∞) = lim t →∞ A(t )

La función de la disponibilidad instantánea comenzará a llegar al estado de equilibrio después de un

valor de tiempo de aproximadamente cuatro veces el promedio de tiempo transcurrido hasta el fallo. A
continuación se ilustra en la gráfica. Como se ha visto, para el caso de distribuciones exponenciales
(fallo y reparación), la disponibilidad asintótica (t-> ∞) es
MTBF μ
Am ( ∞ ) = A ∞ = =
MTBF + MTTR λ + μ

Por lo tanto la expresión superior es válida según O’Connor [216] cuando el intervalo de tiempo es
sensiblemente superior al MTBF. En caso de que esta hipótesis no sea válida, se aplica la simulación
numérica para definir la disponibilidad usando las distribuciones de probabilidad de fiabilidad y
mantenibilidad, Lewis [167].

214
 Figura 5.9 Disponibilidad llegando al punto de estabilización a un valor constante

El sentido ascendente y descendente de las dos gráficas representadas responde al hecho de

encontrarse en periodos de mortandad infantil donde los equipos tienden a fallar hasta estabilizarse a
un patrón de funcionamiento. Es decir, la disponibilidad en los primeros momentos se ve muy
condicionada por la fiabilidad del sistema y su comportamiento temporal.

Por lo tanto el estado de equilibrio de la disponibilidad puede ser considerado como un punto en el
que la estabilización de la disponibilidad del sistema es un valor constante. Sin embargo, este estado de
equilibrio no se puede utilizar como único indicador para algunos sistemas

5.7.2.4 Disponibilidad inherente, AI

Se define como la probabilidad de que un sistema o componente, cuando sea usado en las condiciones
establecidas y con un apoyo ideal (repuestos, personal de mantenimiento,...), pueda operar satisfactoriamente
en cualquier instante en que sea requerido. La Disponibilidad inherente es el estado de equilibrio al
considerar sólo inactividad del sistema por mantenimiento correctivo. Se define como el nivel de
disponibilidad para el rendimiento de mantenimiento correctivo solamente, ESREDA [81]. La
disponibilidad inherente está determinada exclusivamente por el diseño del equipo. Se supone que las piezas
de repuesto y mano de obra están cien por cien disponibles, sin demoras. Se excluye la logística, retrasos
administrativos o inactividad por espera y la inactividad debida al mantenimiento preventivo. Incluye
inactividad solamente de mantenimiento correctivo de. La disponibilidad inherente se deduce normalmente
a través de un análisis de ingeniería de diseño. La disponibilidad inherente cumple la necesidad de distinguir
entre el desempeño esperado y las caídas no planificadas

Esta medida de la disponibilidad presenta las siguientes particularidades:

1. No considera la influencia del mantenimiento preventivo.

2. No considera las condiciones reales del apoyo logístico al sistema.

215
Lo que se persigue con esta medida es destacar la disposición operativa del sistema aislándolo de la influencia
del apoyo logístico. Esta disposición operativa, que sí contempla el mantenimiento correctivo, es una
idealización que, en un entorno de apoyo logístico real, disminuirá su valor. Su aplicación está
fundamentalmente orientada a la especificación de requisitos para un nuevo sistema, en el que no exista aún
una definición del apoyo logístico.

La expresión para su cálculo es la siguiente:

M TB F
A =
i
M TB F + M ct

Donde, como ya se ha definido,

• MTBF es el tiempo medio entre fallos.

• Mct es el tiempo medio de mantenimiento correctivo activo (en la práctica será el MTTR)
Se debe recordar que, en este último factor, no se incluyen ni los retrasos logísticos ni los retrasos
administrativos.

Para un componente o sistema, usando el conocido término de MTTR puede ser representada de la
siguiente manera, recalcando que el MTTR solo representa las acciones de correctivo:
MTTF
AI =
MTTF + MTTR

5.7.2.5 Disponibilidad alcanzada, AA

La probabilidad de que un equipo funcione satisfactoriamente en un punto dado en el tiempo cuando
se utiliza en condiciones de un medio ambiente ideal y de un apoyo logístico impecable (es decir, que
el personal, herramientas, repuestos, etc están instantáneamente disponibles). Excluye por tanto la
logística y el tiempo de espera que genera así como el tiempo de inactividad administrativa. Incluye
tiempo de mantenimiento preventivo y correctivo. La disponibilidad alcanzada se define como el nivel
alcanzado de la disponibilidad para el actual rendimiento operativo del mantenimiento preventivo y
correctivo. La disponibilidad alcanzada es muy similar a la disponibilidad inherente, con la salvedad de
que el mantenimiento preventivo (PM) de parada también se incluye. En concreto, es el estado de
equilibrio cuando se considera la disponibilidad de medidas correctivas y preventivas de inactividad del
sistema. Puede ser calculada mediante el tiempo medio entre acciones de mantenimiento, MTBM y la
_
media de inactividad por mantenimiento, M , Ebeling [73]:
MTBM
AA = _
MTBM + M
Esta definición cumple con la necesidad de distinguir cuando la disponibilidad de maquinaria se debe a
acciones planificadas o no planificadas. La forma de la curva de la disponibilidad alcanzable está
determinada por el diseño de la planta. Las estrategias de mantenimiento tienen un efecto directo sobre
esta disponibilidad y es un indicador ideal del rendimiento del programa de preventivo. Uno de los
objetivos de esta disponibilidad basada en las operaciones de mantenimiento es encontrar el óptimo de
la curva y poder operar en ese nivel. Es fundamental conocer la ubicación y la forma de la curva de
disponibilidad lograda. En caso contrario, no es posible determinar lo que es razonable y posible para
la disponibilidad operacional y, por tanto, para la producción de la planta. Si la curva de esta
disponibilidad no es conocida, la dirección de operaciones y fabricación, sin saberlo, pueden intentar
lograr un rendimiento más allá de lo que es posible. El resultado es el exceso de gastos y los recursos
de mantenimiento con una inversión excesiva que repercute negativamente en el presupuesto.

La disponibilidad alcanzable es el resultado de varios factores:

216
• El diseño de la planta determina la forma y la ubicación de la curva de la disponibilidad alcanzable.
Por lo tanto, este diseño establece la posible disponibilidad alcanzable.
• Las estrategias de mantenimiento determinan la ubicación de la planta en la curva de la
disponibilidad. Por lo tanto, estas estrategias establecen la disponibilidad lograda real.

5.7.2.6 Disponibilidad operacional, Ao

Es una medida de la disponibilidad media en un período de tiempo y que incluye todas las fuentes de
inactividad, como la inactividad administrativa, inactividad debida a problemas logísticos, etc. Es la
probabilidad de que un equipo funcione satisfactoriamente en un punto dado en el tiempo cuando se
utiliza en un entorno real con un apoyo operativo y un medio ambiente realista. Incluye tiempos
debidos a logística, tiempos de actividad y potencial actividad, inactividad por espera o administrativa, y
tanto el mantenimiento preventivo y correctivo. La disponibilidad operacional es la disponibilidad que
el cliente realmente experimenta. Es esencialmente una definición a posteriori de la disponibilidad
basada en acontecimientos reales que ocurrieron en el sistema. Las definiciones anteriores, a priori, son
estimaciones basadas en modelos de fallo del sistema y distribuciones estadísticas del tiempo de
inactividad. La disponibilidad operativa es por tanto la proporción de tiempo de actividad del sistema y
el tiempo total. Matematicamente, equivale a:
Uptime
Ao =
Ciclo de operación
Donde el ciclo de funcionamiento es el período de tiempo de operación objeto de la investigación y el
tiempo de actividad es el tiempo total que el sistema estaba funcionando durante el ciclo de
funcionamiento. La disponibilidad operativa como se ha dicho es la probabilidad de que un sistema o
equipo, cuando sea usado en las condiciones establecidas y en el entorno operativo real, pueda operar
satisfactoriamente en cualquier instante en que sea requerido. Se está ante la medida representativa de
la disponibilidad que más se ajusta o expresa el grado de confianza de un sistema ante su demanda de
funcionamiento. Por ello y para su determinación se exige un conocimiento profundo de la respuesta
esperada del sistema y del apoyo logístico que va a recibir.
Es, por tanto, la medida que mejor expresa el grado de eficacia del sistema, no solo en lo referente a su
comportamiento frente al fallo, sino que además, refleja la adecuación del apoyo logístico en sus políticas de
mantenimiento y en la dotación de recursos (instalaciones, repuestos, personal, etc.).

La expresión general para su cálculo, referida a parámetros ya conocidos, es la siguiente:

M TBM
A =
o
M TBM + M DT

Donde,

MTBM es el Tiempo medio entre mantenimientos.

MDT es el Tiempo medio de parada en mantenimiento.
La disponibilidad operacional es necesaria para aislar la eficacia y la eficiencia de las operaciones de
mantenimiento. Es el nivel real de la disponibilidad conseguido en el día a día en el funcionamiento de
la instalación. Este indicador permite distinguir los niveles de recursos de que dispone mantenimiento
frente al umbral de eficacia de la organización. La disponibilidad operacional al aislar la eficacia y la
eficiencia del mantenimiento sitúa el análisis en la línea inferior de rendimiento. Es el rendimiento
experimentado en la planta que opera en un determinado nivel de producción. La diferencia entre la
disponibilidad operacional y alcanzable es la inclusión del apoyo logístico de mantenimiento. La
alcanzada supone que la disponibilidad de los recursos es cien por cien y no se producen demoras
administrativas en su aplicación. Por ello la mejora en la logística de mantenimiento desplazará la
operacional hacia la alcanzable.

217
5.7.3 Términos de fiabilidad: Análisis de tiempos
El tiempo de ciclo es decir el tiempo transcurrido entre dos fallos se puede descomponer como propone la
norma española UNE EN 13306 [316] en una serie de tiempos medios que forman parte de las tomas de
datos más frecuentes a incorporar en las órdenes de trabajo y partes emitidos en las intervenciones.

Figura 5.10 Tiempos que aparecen en un proceso de fallo y reparación

Los tiempos representados en la gráfica precedente son las componentes temporales en las que se
divide habitualmente el intervalo que separa dos averías. Algunos de ellos son fácilmente mensurables
como el tiempo entre fallos, otros como el tiempo de espera o la indisponibilidad logística requieren
más disciplina en la recogida y medición. En cualquier caso un adecuado cruce de información entre
producción y mantenimiento así como una disciplina y constancia por parte de los operarios en la
recolección de estos datos con fiabilidad aportará al sistema una seguridad en los parámetros RAMS
calculados. Es importante tener siempre presente la necesidad de la adecuada recolección de los datos
para asegurar la fiabilidad de los datos obtenidos en la explotación de los mismos, erradicando el
aspecto punitivo que se puede interpretar de algunas mediciones incorrectamente comunicadas a sus
actores principales.
Como se ha visto en la figura los tiempos y el significado de las siglas asociadas corresponden a:

• MTBF Mean Time Between Failures o Tiempo medio entre fallos

• MODT Mean Operative Downtime o Indisponibilidad operativa media
• MLDT Mean Logistic Downtime o Indisponibilidad logística media
• MTTR Mean Time to Repair o Tiempo medio de reparación
• MPDT Mean Preventive Maintenance Downtime o Tiempo medio de indisponibilidad por
preventivo
• MIT Mean Idle Time o Tiempo medio ocioso
• MOT Mean Operational Time o Tiempo medio operacional
• MWT Mean Waiting Time o Tiempo medio de espera
• MTTM Mean Time to Maintain o Tiempo medio de mantenimiento
• MTTF Mean Time to Failure o Tiempo medio hasta el fallo
• MDT Mean Downtime o Tiempo medio de indisponibilidad

218
• MUT Mean Uptime o Tiempo medio de disponibilidad

Muchos de estos parámetros son usados históricamente perteneciendo algunos como el MTTR o el
MTBF a los índices de clase mundial, tan extendidos y aprobados en concepción y cálculo por la
industria de todo el planeta. Otros tiempo sin embargo son menos comunes en según qué sectores por
lo que su exportación y comparación como indicadores muchas veces resulta farragosa pues no se
opera de la misma manera ni el concepto es equivalente. De esta forma la comparación sectorial o
entre plantas se dificulta y la posibilidad de incorporar estos tiempos en bruto al cuadro de mando es
prácticamente imposible.

Como se ha comentado es relevante el uso de unas definiciones de tiempos claras que no den lugar a
dobles interpretaciones. Esto rara vez se consigue pese a los intentos de normalizar como por ejemplo
la norma española UNE EN 13306 [316] que entre la extensa terminología de mantenimiento define
algunos tiempos como los de disponibilidad, indisponibilidad o funcionamiento que dan lugar a varias
interpretaciones lo que imposibilita su uso en una adecuada métrica y por un correcto benchmarking.
Se ve por tanto el problema no de la correcta o incorrecta definición de tiempos sino el uso de la
misma en todas las métricas.

La necesidad de poder trabajar con bases de tiempos consensuadas de las que tener indicadores y referencias
exportables entre diferentes compañías ha llevado también a las dos organizaciones mundiales de
mantenimiento, la americana SMRP y la europea EFNMS a proponer descomposiciones asumidas
internacionalmente de esos tiempos de ciclo. De hecho en estos momentos se está procediendo a la
armonización de muchos de los indicadores siendo el turno en los próximos años de las bases temporales
referenciadas. Estos proyectos de armonización pretenden consensuar los parámetros de las normativas
locales, asociaciones presentes en cada país y literatura tradicional. El tiempo total de avería de acuerdo a
SMRP se puede descomponer en los siguientes conceptos:

Figura 5.11 Tiempo de avería descompuesto según SMRP

219
Para el cálculo de las diferentes disponibilidades se proponen y definen a continuación los siguientes
tiempos:
TIEMPO TOTAL (A): máxima cantidad de tiempo disponible (24 horas al día y 7 días a la semana)
en el período de observación, según lo convenido (es decir, tiempo de calendario)

TIEMPO DE PARADA DE PLANTA (B): Tiempo que la instalación está cerrada para operación

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (C): Tiempo que está abierta la instalación y en disposición

de producir

INDISPONIBILIDAD PLANIFICADA (D): Tiempo previsto para el mantenimiento planificado,

ensayos, o experimentos. El tiempo en el que cualquier reparación previsible o mejora se realiza,
durante este tiempo no es una máquina programada para el funcionamiento normal. Principalmente la
componen mantenimiento preventivo y predictivo

PARADAS DE PRODUCCIÓN PLANIFICADAS (BR): El tiempo previsto cuando se producen

interrupciones en la producción, tales como las pausas, almuerzos, reuniones, etc.

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (E): tiempo disponible para el funcionamiento normal de los

equipos

DELAY TIME (F): el tiempo consumido por los imprevistos que mantienen el equipo sin
funcionamiento, pero que no son averías. Estas incluyen, pero no están limitados a, dificultades de
proceso (a menos que un sistema llave en mano), los errores operacionales, errores en el flujo de
materiales (bloqueo o escasez), materia prima fuera de la especificación etc.

TIEMPO DE REPARACIÓN (H): el tiempo que el equipo es incapaz de operar debido a un mal
funcionamiento y su posterior reparación de uno o más de sus componentes. El mal funcionamiento
del equipo es una condición que ocurre espontáneamente, lo que provoca que el equipo ponga fin a la
operación).

El mal funcionamiento del equipo no incluye el mal funcionamiento del proceso (a menos que sea un
sistema llave en mano). A efectos del cálculo de disponibilidad de equipo, el tiempo de espera del
personal que ha construido la máquina o las piezas necesarias desde el proveedor de se incluyen en el
plazo de reparación (H). A efectos del cálculo de disponibilidad de equipo, el tiempo de espera del
propio personal de mantenimiento o las piezas detalladas en la especificación del equipo como
necesarias en stock, son incluidos en los retrasos (F).

El tiempo de reparación incluye los conceptos siguientes:

• H (1): Fallo de inactividad: Tiempo de encontrar el fallo y averiguar la causa.
• H (2): Inactividad logística: Logística de las partes
• H (3): Inactividad por reparación: Tiempo para reparar y probar

TIEMPO DE PRODUCCIÓN (I): el tiempo que el equipo está produciendo piezas, o en el proceso
de producirlas, o el tiempo de producción potencial (G), menos tiempo de reparación (H)

TIEMPO DE PROCESO FUERA DE CICLO (J): momento en que el equipo no está en el ciclo
normal de las actividades de producción. Esto incluye la preparación de la máquina (la parte de
configuración) para el funcionamiento y la producción de piezas, dentro del proceso de inspecciones,
ajustes de operador, la sustitución de herramientas perecederas y / o insumos, y limpieza (como la
eliminación de chatarra, la limpieza de chips, salpicaduras de soldadura, etc.)

220
TIEMPO DE CICLO (K) también llamado el tiempo de actividad o Uptime: Tiempo que el equipo
está en funcionamiento y producción de piezas (en el ciclo), o el tiempo de producción (I) menos
TIEMPO DE PROCESO FUERA DE CICLO (J).

Estos tiempos pueden representarse de la siguiente forma:

Figura 5.12 Diagrama de distribución temporal para la disponibilidad

5.7.4 Método para el cálculo de la disponibilidad

Desgraciadamente no siempre se dispone de los tiempos de fallo de los sistemas y de sus tiempos de
reparación perfectamente parametrizados y modelados con sus distribuciones de probabilidad. En el caso de
tenerlos, el cálculo de la disponibilidad más exacto es fruto de un diagrama de estados utilizando un análisis
de Markov.

El análisis de Markov hace uso de un diagrama de transición de estados que es una representación gráfica de
las características de confiabilidad del sistema. Modela los aspectos de confiabilidad del comportamiento del
sistema con el tiempo. En la norma UNE 21406 [311], un sistema se considera compuesto por una serie de
unidades, cada una de las cuales posee solamente dos estados: averiado y funcional. El sistema es como un
todo, sin embargo, pueden existir varios estados diferentes, cada uno determinado por una combinación de
unidades operativas y funcionales. De este modo, conforme una unidad falla o es reparada, el sistema pasa
de un estado a otro. Esta clase de modelo se llama generalmente, modelo continuo en el tiempo de estados
discretos. Sin embargo, debido a la forma en la que se presenta el modelo, la metodología asociada es
también un tipo especial de análisis de “espacio de estados”.

Permite modelar los sucesos de fallo/restauración de un modo gráfico. El proceso de fallo/restauración se

representa por la transición de un símbolo de estado a otro en el conjunto de símbolos de estado que
constituyen el diagrama de transiciones de estados del sistema, UNE 21406 [311]. La suma de todas las
probabilidades de transición es la unidad, lo que quiere decir que en cualquier instante el sistema debe estar
representado por uno, y sólo uno, de los estados del diagrama de transición de estados. Si por razones
prácticas, se omiten los estados con baja probabilidad, la condición anterior se cumple solamente de forma
aproximada.

La UNE 21406 [311] propone varios datos interesantes de cara a las métricas de mantenimiento extraíbles
de un diagrama de estados. Entre ellas destacan:

221
 • La probabilidad de encontrarse en uno o más estados

• La velocidad de transición (entrada o salida) entre estados

• El tiempo transcurrido por el sistema en cada estado

De estas medidas se pueden establecer indicadores como la disponibilidad que no es más que la suma de las
probabilidades de estar en los estados que permitan el funcionamiento del sistema, es decir cumplir con su
objetivo operacional y la misión que le ha sido encomendada. Ante la ausencia generalizada de los datos que
permiten estimar la disponibilidad de esta manera se propone una estimación en base a la documentación
generada por mantenimiento a partir de las órdenes de trabajo y partes de los operarios. El método
propuesto para el cálculo de disponibilidad está estructurado como presenta el diagrama de flujo de la Figura
5.13, donde como punto de partida son necesarios los registros de operación.

ANÁLISIS DE TIEMPOS DE
DATOS DE FALLOS FALLOS Y TIEMPOS DE
GMAO / OTS REPARACIÓN

CÁLCULO DE LA CÁLCULO DE LA
FIABILIDAD MANTENIBILIDAD
R(t) M(t)

CÁLCULO DE LA
DISPONIBILIDAD
SELECCIÓN DE
ELEMENTOS CRÍTICOS
Y DE APORTE EN EL
CÁLCULO DE
DISPONIBILIDAD

ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD

RESULTADOS

Figura 5.13 Flujograma para el Cálculo de Disponibilidad

• Normalmente, los registros de operación son acumulados de forma cronológica y dependiendo de la

instrumentación con la que cuenten, podrán ser más complejos. La complejidad del sistema de
control permitirá identificar la ocurrencia de fallos de los diferentes sistemas con más facilidad.

• La primera etapa consiste en identificar de acuerdo con el sistema en análisis los tiempos de
operación hasta los fallos y el tiempo requerido para la reparación producto del fallo. Los tiempos

222
 seleccionados en esta etapa deberán ser cuidadosamente seleccionados pues en la operación de
sistemas complejos, la pérdida de rendimiento o estado de fallo puede ser ocasionado por otro
componente. Es por ello que hay que ser especialmente cuidadoso en las imputaciones de fallos,
tanto tiempos como costes, a los equipos responsables.

• La segunda etapa propone el cálculo de la mantenibilidad y de la fiabilidad del sistema. Los sistemas
con capacidad de ser reparados tendrán una mantenibilidad modelada por una distribución Weibull
o lognormal, dependiendo los tiempos de reparación de diferentes factores, como las destrezas
adquiridas a lo largo de la operación por los encargados de mantenimiento (tiempos cortos), o de la
disponibilidad de piezas de reposición (tiempos largos), lo cual torna estos tiempos altamente
variables a lo largo de su operación.

• La siguiente etapa se refiere al cálculo de la disponibilidad operacional del sistema que está dado por
la relación entre la media de los tiempos medios entre fallos y el ciclo de operación del sistema,
como muestra la figura.

• La etapa sugerida como análisis de sensibilidad se refiere a la repetición del procedimiento, con
ayuda de programas computacionales que permitirán aumentar el volumen de repeticiones para
ajustar los datos de forma más adecuada, RELIASOFT [248]. En este análisis de sensibilidad es
importante sobre el diagrama de bloque completo de la planta estudiar que pasa al eliminar del
cálculo de la disponibilidad algunos de ellos, es decir, bloque es que no son críticos por no detener la
producción y cuyo aporte al cálculo de disponibilidad no es más que una carga computacional
añadida. De esta forma se reducirá el cálculo de la disponibilidad a los equipos considerados críticos.

• Finalmente los resultados de los cálculos pueden ser presentados como indicadores de rendimiento
operacional.

5.8 SEGURIDAD
5.8.1 Introducción
La seguridad como cuarto parámetro RAMS constituye el marco en el que se desarrollan los tres parámetros
estudiados. Los RAMS constituyen la tan ansiada seguridad funcional de un sistema, es decir el sistema de
forma confiable cumplirá la función para la que ha sido diseñado. Dentro de esos cuatro parámetros como
se ha dicho está la seguridad. La confiabilidad supone que el sistema opera y también lo hace de forma
segura. La Seguridad es una realidad compleja, que abarca desde problemática estrictamente técnica hasta
diversos tipos de efectos humanos y sociales.

La propia complejidad de la Seguridad aconseja su clasificación o estructuración sistemática. En eso, no se

hace sino seguir la pauta común del conocimiento humano, que tiende a subdividir las áreas del saber con
objeto de hacerlas más asequibles, no sólo a su estudio, sino también a su aplicación profesional.

Los tres niveles de clasificación más comunes son:

• Seguridad laboral

• Seguridad de los productos industriales

• Seguridad de los procesos y las instalaciones industriales

La seguridad, tiene una acepción amplia y no exenta de subjetividad. Seguro e inseguro son adjetivos que se
aplican con relativa ligereza a situaciones de la vida, sin que necesariamente esta apreciación responda a un
análisis riguroso de aquello que se juzga. De hecho, tal análisis es a menudo imposible de efectuar, porque en
él concurren circunstancias no gobernadas por leyes físicas, sino por la decisión de personas. Esa es en

223
general una importante causa de subjetividad e incertidumbre. La otra lo es la propia naturaleza, a través de
sus agentes meteorológicos y demás. Es obvio que el factor humano y el elemento natural van a estar
siempre presentes en todas las actividades, incluidas las industriales, pero en éstas cabe reducir la
incertidumbre propiamente industrial hasta límites muy bajos.

5.8.2 La estructura de la Seguridad

5.8.2.1 La seguridad laboral

El ámbito correspondiente a los profesionales suele denominarse seguridad laboral u ocupacional, y esta
afecta en varios casos a las organizaciones. Lógicamente en este campo se trata de proteger al profesional, y
de ahí la importancia que adquieren las organizaciones, entidades o institutos dedicados a velar por la
seguridad de los trabajadores. Ello sin embargo no debe hacer olvidar qué es el origen del riesgo, lo que
provoca la necesidad de articular una seguridad ocupacional; pues de lo contrario las disposiciones legales al
efecto se limitarían a declaraciones de objetivos y de buena voluntad, pero no podrían descender a
cuestiones sociales prácticas que realmente sirvieran para proteger a los profesionales. En este caso, en el
pináculo de la pirámide normativa aparecen una o varias leyes generales de protección, que ante todo piden
la limitación de efectos sobre los profesionales, obligan a mantener unas determinadas estructuras de
seguridad, y contemplan un régimen sancionador para actuar contra los individuos o las empresas que
transgredan estos principios legales. En muchos casos esta normativa impone valores mínimos o máximos a
magnitudes fácilmente mensurables, con objeto de limitar los efectos de una manera práctica y efectiva. Tal
es el concepto, por ejemplo, de las concentraciones máximas permisibles de productos tóxicos, bien
químicos, bien radiactivos.

Adicionalmente existen unas normas voluntarias y unos códigos de práctica aplicables a los diversos sectores
industriales y generados tanto por asociaciones profesionales, como por la propia empresa que los impone.
Las normas voluntarias contienen un conjunto mucho más detallado de prescripciones y disposiciones que
sirven para concretar la normativa obligatoria a un puesto específico de trabajo. En algunos casos, ello
constituye la esencia de los planes de prevención y de los planes de emergencia que por lo común son
requeridos por las leyes generales de protección.

No puede dejar de señalarse que a menudo la seguridad laboral se entiende básicamente desde el lado de los
efectos y tiene menos peso específico lo correspondiente a la parte técnica. Una seguridad laboral u
ocupacional equilibrada debe contar también con mayor indagación sobre los orígenes del riesgo, y no
solamente sobre como limitar los efectos de éstos mediante limitaciones en valores tales como la tensión
eléctrica, la temperatura, la presión, los decibelios, la exposición radiológica, o las concentraciones de
diversos productos. El análisis de cómo asegurar para una instalación que esas limitaciones no van a ser
transgredidas, por disponer de márgenes muy amplios entre los valores nominales y los valores límite, debe
ocupar una parte importante de la seguridad laboral. Este punto no es competencia explícita o exclusiva de
los organismos inspectores, que básicamente tienen que velar por el cumplimiento de la ley, sino que recae
fundamentalmente en las propias empresas y en los propios ingenieros que tienen a su cargo dichas
instalaciones, y por tanto son quienes están más cualificados para realizar dichos análisis sobre los orígenes
del riesgo, con los cuales se puede llevar a efecto una inmejorable política de protección.

5.8.2.2 La seguridad de productos

El tema referente a los usuarios tiene un planteamiento completamente distinto al anterior, aún cuando los
orígenes del riesgo sean similares. En este caso se está ante productos e instalaciones industriales que o bien
pueden ser usados directamente por el público comprador, o bien prestan un servicio del cual se beneficia
dicho público. La seguridad laboral trata de personas profesionalmente expuestas, pero aquí se está ante
personas que no tienen por qué tener ninguna cualificación para el uso de dicho producto.

Ello significa que los productos deben llevar su seguridad incorporada mediante el adecuado diseño y
atendiendo a técnicas de fabricación que aseguren las prestaciones de los mismos, incluidas sobre todo sus
características de seguridad. En el régimen administrativo tradicional, en la mayor parte de los países
occidentales, sobre seguridad de productos, se utilizaba comúnmente la práctica de la homologación, todavía

224
necesaria hoy en algunos tipos de productos. Mediante la homologación, la Administración otorgaba a priori
un permiso de comercialización de un producto, a partir del ensayo de un prototipo o de las verificaciones
que se estimaran pertinentes en un reglamento.

Ahora bien, el nuevo enfoque no exige una homologación previa a los productos, lo cual hubiera creado una
cierta hipertrofia administrativo-técnica contraria a la dinamización mercantil que se pretende, sino que la
comercialización de los productos se hace bajo responsabilidad del fabricante o del importador, que para
comercializar su producto debe estampar en él el marcado CE, por la cual se responsabiliza de que dicho
producto cumple todas las directivas de la U.E. que le sean aplicables.

En la implantación de su política, el fabricante o el importador no pueden fijar el marcado CE con

irresponsabilidad, puesto que han de elaborar un expediente técnico en el que se recojan todas las pruebas y
ensayos que se han llevado a cabo para asegurar el cumplimiento de las directivas. Ello incluye las prácticas
de aseguramiento de calidad del proceso de producción o de los productos; lo cual también es requerido por
los módulos de actuación técnica que permiten declarar que se cumplen las directivas aplicables. Mas aún, la
declaración de conformidad con las directivas debe ser hecha explícitamente por el fabricante o importador,
que bajo su responsabilidad declara que dispone de garantías suficientes de dicho cumplimiento.

Por otra parte, antes de la armonización llevada a cabo en toda la Unión Europea a raíz del llamado nuevo
enfoque, cada país disponía de su propia legislación técnica, en la cual, por lo general, todos los productos
industriales tenían que pasar por una homologación previa a su comercialización. La homologación es un
requisito técnico que implica una serie de ensayos para verificar el cumplimiento de un Reglamento.
Aparentemente, este procedimiento ofrece mejores garantías de protección al público, pero conlleva un
inconveniente comercial importante, y la mayor seguridad es sólo aparente. Que sea solo aparente se debe a
que los productos realmente comercializados podrían no ser exactamente iguales a los prototipos
homologados. Para que la garantía sea real, es más apropiado exigir al fabricante un sistema de la calidad de
su producción o de sus productos, y especificarle una serie de requisitos de seguridad de cuyo cumplimiento
tiene que responsabilizarse, por lo que afecta a los productos realmente comercializados. Lógicamente, para
que las garantías de seguridad sean reales, las autoridades públicas han de complementar lo anterior con un
control muestral de los productos industriales y ese proceso de control debe llevar aparejado una capacidad
sancionadora.

5.8.2.3 Accidentes Graves

Un tercer ámbito de la Seguridad lo conforma todo lo relativo a los accidentes mayores o graves,
entendiendo por éstos los que repercuten en el público en general o al medio ambiente humano, con
emisión de sustancias tóxicas fuera de las instalaciones industriales, o con emisión de energía en cantidades
anormales. La emisión de energía suele ir acompañada en estos casos de fenómenos peligrosos tales como
detonaciones, deflagraciones e incendios. En numerosas ocasiones, la existencia de estas emisiones
energéticas estimula la dispersión de los agentes tóxicos y por tanto contribuye a dar una mayor proporción
catastrófica a un determinado accidente. En grandes líneas cabe diferenciar dos ámbitos industriales en los
que esta accidentología tiene especial relevancia, y que se tratan separadamente. Por un lado los agentes
químicos tóxicos, y por otro los productos radiactivos.

Por un lado es pertinente tener capacidad de reaccionar ante catástrofes de cualquier naturaleza, incluso con
planes de evacuación, pero por otro hay que prevenir los accidentes industriales en sus raíces, evitando su
propagación y magnificación. En el caso de los accidentes mayores aparecen problemas relacionados con el
público en general, y por tanto con el orden público. Ello explica que muchas de las cuestiones referentes a
la seguridad ante accidentes mayores se contemplen básicamente desde la óptica de la protección civil,
olvidando en algunos casos que la protección más eficaz se debe producir en la raíz de la instalación y de los
procesos.

Aún así, se echa en falta en el conjunto de disposiciones, la existencia de un plan de revisión estándar para
cada tipo de instalación, de manera similar a como existe en la industria nuclear. En este último campo,
partiendo de unas decenas de criterios científico-técnicos relativos a las instalaciones nucleares, se llega a

225
Guías de seguridad y especificaciones de funcionamiento que constituyen un análisis sistemático de la
seguridad en estas plantas. Bien es cierto que la industria nuclear permite, por su carácter intensivo en capital
y en intelecto humano, ese gran esfuerzo de sistematización que se ha realizado, y que establece planes de
revisión estándar muy detallados, y con criterios que se concretan en especificaciones para las diversas
variables físicas del sistema. Pero, al igual que las nociones de calidad nacidas en la industria nuclear han
impregnado la industria en general, su metodología de seguridad también debería inspirar lo realizado en
otros campos.

5.8.3 Análisis de riesgos

Según la UNE 200001-3-9 [302] el análisis de riesgos pretende responder a tres cuestiones fundamentales:

• ¿Qué puede ir mal? Mediante la identificación de riesgos.

• ¿Cuál es la probabilidad de que esto suceda? Mediante el análisis de frecuencias.

• ¿Cuáles son las consecuencias? Mediante el análisis de consecuencias.

Para llevar a cabo los estudios de seguridad de las instalaciones potencialmente susceptibles de sufrir
accidentes graves, e igualmente para efectuar un análisis completo coste-beneficio, hace falta recurrir a una
herramienta de caracterización de los sucesos accidentales, asociándoles una determinada probabilidad y
unos efectos de daño. Existen varias metodologías para la evaluación de este tipo de riesgos y un esquema de
las mismas se muestra en la figura 5.14.

Figura 5.14 Sistema de evaluación de riesgos

226
Una de las técnicas más usadas es la denominada HAZOP (Hazard and Operability Análisis), en la cual se
realiza una indagación sistemática de las condiciones de operación de la planta, y de los riesgos que puede
llevar asociada la aparición de averías o fallos mecánicos y humanos en la misma. Ello da lugar a la
confección de una lista de hipótesis accidentales, que en lo deseable deberían abarcar todo el espectro de
incidencias que fueran razonablemente esperables. Cada una de estas hipótesis accidentales puede dar lugar a
un árbol de sucesos, en el cual se determine la secuencia accidental que puede tener lugar en la planta y por
tanto llegar a un análisis causa-consecuencia, en la que se asocie la hipótesis accidental con unos efectos
determinados, incluyendo muertes esperadas o daños de menor envergadura a las personas, cosas o al medio
ambiente. El árbol de sucesos es no obstante, de característica esencialmente cualitativa, en cuanto a que se
pueden determinar de manera aproximada las muertes y demás daños asociados a un determinado tipo de
accidente.

Se debe complementar esto con un cálculo de la frecuencia de ese tipo de accidentes, lo que da lugar al
análisis por árboles de fallos. El análisis por árbol de fallo tiene por objeto la identificación y el análisis de las
condiciones y factores que causan o contribuyen a la aparición de un suceso indeseable determinado,
normalmente un suceso que afecta notablemente al buen funcionamiento del sistema, su economía,
seguridad u otra característica requerida. El AAF (Análisis por Árboles de Fallo) es una herramienta
frecuente en el análisis de la seguridad de un sistema. Según la UNE 21925 [312], el árbol de fallo es
particularmente útil para el análisis de sistemas complejos que comprenden varios subsistemas dependientes
o funcionalmente relacionados, con diferentes objetivos de funcionamiento. Esto es tanto más cierto cuando
el diseño del sistema requiere la participación de muchos grupos de diseño especializados. Ejemplos de los
sistemas a los cuales se aplica normalmente el análisis por árbol de fallo son centrales nucleares, aviones,
sistemas de comunicación, procesos químicos e industriales, etc.

En este caso se analiza qué conjunto secuencial o paralelo de fallos debe darse en la instalación para que
tenga lugar la hipótesis accidental aludida. En estos casos se suele asociar una tasa de fallos a diversos
sucesos iniciadores que eventualmente pueden llegar a generar la hipótesis accidental. A su vez, esa tasa de
fallos, en número e incidencias por año o similar, tiene que ir complementada con unos valores de
probabilidad de éxito en las diversas funciones de seguridad de los equipos que tengan que intervenir. Por lo
general, las tasas de fallos de los elementos componentes y subsistemas obedecen a una distribución
estadística tipo Poisson, mientras que la probabilidad de éxito o su complementario de fallo de un sistema de
seguridad para atajar el efecto negativo provocado, es de naturaleza binomial, esto es, éxito/fallo.

5.8.3.1 Distribución binomial

La distribución Binomial es aplicable a aquellas situaciones en las que existen solo dos resultados posibles,
como el caso de operación-fallo, y la probabilidad de estos sucesos básicos permanece constante. Esta
distribución es muy utilizada en fiabilidad y en trabajos de análisis de calidad.

La función de cuantía es:

⎛ n⎞ con ⎛ n⎞ n!
f (x ) = ⎜ ⎟ p q
x n− x
⎜ ⎟=
⎝ x⎠ ⎝ x ⎠ ( n − x )! x!
donde
• f(x) es la probabilidad de obtener un número x de sucesos en n intentos o repeticiones del
experimento.

• n las repeticiones o pruebas realizadas.

• p la probabilidad de aparición del suceso en cuestión, uno de los dos posibles.

• q la probabilidad del suceso contrario. Por tanto q = 1 - p.

227
La función de distribución dará la probabilidad de obtener r o menos sucesos en n intentos, teniendo por
expresión:
⎛ n⎞
r
F ( x; r ) = ∑ ⎜ ⎟ p q x n− x

⎝ x⎠
x=0

5.8.3.2 Distribución de Poisson

Esta distribución se usa con bastante frecuencia en los análisis de fiabilidad, pudiendo considerarse como
una extensión de la distribución Binomial cuando n tiende a infinito. Si los sucesos ocurren según una
distribución de Poisson, entonces su ocurrencia se produce a una tasa constante y el número de sucesos
ocurridos en un intervalo de tiempo cualquiera es independiente de lo ocurrido en cualquier otro intervalo.

La función de cuantía dará la probabilidad de x sucesos dentro de un intervalo de tiempo prefijado. Su

expresión es:
x −a
ae
f (x ) =
x!

donde x es, por ejemplo, el número de fallos y a el número de fallos esperado (esperanza matemática).

A efectos de su utilización en fiabilidad la expresión práctica es la siguiente:

( λt ) e x − λt

f ( x; λ , t ) =
x!
donde

• λ es la tasa instantánea de fallos, o tasa de riesgo, que en esta distribución es constante.

• t longitud del intervalo de tiempo considerado.

• x número de fallos.

La función de seguridad, o probabilidad de cero fallos en un tiempo t, es:

( λ t ) 0 e − λt
S (t ) = = e − λt
0!

cuyo resultado es, evidentemente, la correspondiente a la distribución Exponencial.

5.8.3.3 El proceso de Poisson

Un proceso estocástico es una variable aleatoria cuya distribución depende de un parámetro t, que
generalmente es el tiempo. En el proceso de Poisson, un suceso puede ocurrir aleatoriamente en cualquier
instante, según las siguientes condiciones:

• El número de veces que el suceso ocurra en un intervalo de tiempo de longitud t no depende de lo que
haya pasado antes de ese intervalo ni del instante inicial del intervalo.

• La probabilidad de que el suceso ocurra una vez en un intervalo dt es proporcional a dt. La probabilidad
de que un suceso ocurra más de una vez en el intervalo dt es un infinitésimo de dt.

Con estas condiciones se demuestra que la probabilidad de que un suceso ocurra r veces en un intervalo de
duración t es:

228
 e λ ( λt )
− t r

Pr( t ) =
r!

expresión que coincide con la función de cuantía de una variable distribuida según una Poisson.

El proceso de Poisson cuando el suceso analizado es el fallo de un componente reparable con tiempo de
reparación cero, describe el caso exponencial. Es decir, la probabilidad de que no ocurra ningún fallo en un
intervalo de duración t es
P (t ) = e λ
0
− t

expresión de la función de fiabilidad (o supervivencia) de una distribución exponencial.

Si ahora se analiza la distribución de la suma de r intervalos entre fallos consecutivos se obtendrá para la
función de cuantía
λ
f (t ) = ( λt ) e λ
r −1 − t

( r − 1)!

expresión que da la probabilidad de r fallos en una duración t, y que corresponde a la función de densidad
de la distribución de Erlang, que a su vez es la función de densidad de una distribución Gamma con
parámetro r entero. Con esto se puede llegar a las siguientes conclusiones prácticas, cuando se cumplan las
condiciones de un proceso de Poisson:

• La distribución de probabilidad de la variable aleatoria “número de fallos en un intervalo de duración t”

es una distribución de Poisson.

• La distribución de probabilidad de la variable aleatoria "tiempo entre fallos consecutivos" es una

distribución Exponencial.

• La distribución de probabilidad de la variable aleatoria “tiempo hasta alcanzar r fallos consecutivos” es

una distribución de Erlang (o Gamma con parámetro r entero).

Obviamente, no es fácil determinar las características o estadísticas de estas distribuciones, tanto poisonianas
como binomiales. En algunos casos no existe suficiente acumulación de historia para determinar la auténtica
tasa de fallos, que además típicamente arroja tres etapas diversas en la vida de un componente, que suelen
apreciarse de curva de bañera. En la primera etapa de la curva de bañera, la tasa de fallos es alta como
consecuencia de la aparición de los denominados fallos de nacimiento, asociados a defectos en la fabricación
de materiales o en la instalación. Por lo general, en las instalaciones caras y con un índice de peligrosidad alto,
este periodo de infancia suele superarse durante la puesta en marcha, con los consiguientes ensayos no
destructivos y verificaciones de diverso tipo. En la curva de bañera existe posteriormente una zona de tasa
de fallos pequeña y prácticamente constante a lo largo del tiempo, hasta la aparición de los fallos de
envejecimiento en los cuales la tasa de fallos vuelve a dispararse y crecer, provocando un aumento
considerable en la peligrosidad de la instalación.

Similarmente, en las distribuciones binomiales que caracterizan el éxito o fallo de un sistema de seguridad
cuya función se necesita en un momento dado, hay numerosa incertidumbre, pues estos sistemas son
generalmente muy peculiares, individualizados, y acerca de los cuales no existe una información
suficientemente grande. Más aún, un correcto mantenimiento y una verificación periódica de la
funcionalidad de esos sistemas puede hacerlos mucho más fiables que lo que serían en caso de sufrir
deterioro por abandono, falta de mantenimiento o falta de verificación. En todo caso, y advirtiendo las
incertidumbres de los modelos estadísticos, mediante los árboles de fallos se pueden determinar cual es la
probabilidad de aparición de una hipótesis accidental que lleva aparejada una determinada valoración de
consecuencias, incluyendo por ejemplo el número de muertes provocadas por ese tipo de accidentes.
Combinando esto último, que se determina en el árbol de sucesos, con el número de accidentes de ese tipo

229
esperables en un determinado periodo, por ejemplo un año, se llega al cálculo del riesgo en muertes por año
(o en otro tipo de daño por año) con lo cual el análisis global del riesgo está finalizado.

Una de las ventajas de esta metodología es que permite identificar cuáles son los sucesos que comportan
mayores repercusiones accidentales, y así mismo cuales son las vías por las cuales se producen mayor
frecuencia en diversos tipos de accidentes. Dicho de otra manera, esta metodología permite determinar
cuáles son los elementos y subsistemas cuyas prestaciones de seguridad hay que mejorar preferentemente
para obtener un buen resultado de seguridad.

5.8.4 Análisis fiabilístico de la seguridad

Para una instalación dada, en cuyo proyecto se hayan acordado una serie de sistemas de seguridad, y sobre la
cual haya que calcular cuál es el coste del nivel de seguridad que se ha proyectado, es posible hacer análisis de
tipo probabilístico con objeto de determinar cuál es el grado de inseguridad y de consecuencias perjudiciales
que puede asociarse a esa instalación según el proyecto concreto realizado.

Lógicamente, de incrementar las medidas de seguridad del proyecto, se estaría realmente en otra instalación
concreta, aunque fuese la misma, pero no lo sería en su contenido. De haberse incrementado el conjunto de
medidas de seguridad, se habría incrementado el coste real de la inversión, pero al mismo tiempo habría
aumentado el grado de seguridad asociado, o alternativamente, habría disminuido su grado de inseguridad,
con lo cual se ahorraría mucho más dinero en los denominados costes hipotéticos. Estos costes ciertamente
son de naturaleza hipotética, y solo aparecerían en la realidad de producirse accidentes, que en principio no
se pueden predecir de manera determinista, sino todo lo contrario. Es probable que para una instalación
determinada no ocurra ningún accidente a lo largo de toda su vida útil, y que para otra instalación similar,
pero que se haya gastado más dinero en sistemas de seguridad, sin embargo sí ocurran accidentes, con la
consiguiente contrapartida económica, al menos, cuando no de vidas humanas, las cuales también tienen su
valoración económica.

Independientemente de que la vida útil de una determinada instalación solo se pueda conocer a posteriori, y
por tanto no en el momento del proyecto, sí es factible y aconsejable efectuar análisis fiabilísticos de
seguridad, en los cuales, para un diseño dado y un nivel de inversiones en seguridad, se puede estudiar cuales
son las consecuencias previsibles que pueden ocurrir en dicha instalación, debido a accidentes hipotéticos.
Esta valoración de la inseguridad y los costes que conlleva es un ejercicio consustancial al análisis coste-
beneficio, puesto que el beneficio en este caso es hipotético pero se obtiene al reducir la inseguridad y por
tanto las consecuencias catastróficas que pueden derivarse de averías, fallos humanos, etc. Para determinar
los costes de la inseguridad, se puede utilizar como herramienta fundamental el análisis fiabilístico, que
consiste en emplear árboles de fallos para determinar las probabilidades de que ocurran diversos eventos en
el funcionamiento de la instalación, y árboles de sucesos, para establecer las consecuencias que pueden
derivarse de unos fallos determinados.

En ambos casos, en los árboles de fallo y en los árboles de sucesos, existe siempre una componente
probabilística, y la precisión de estos cálculos está fundamentalmente ligada a la precisión con que se
conozca la tipología estadística de los componentes y subsistemas involucrados, sobre lo cual ya se han
efectuado antes algunos comentarios. En este campo del análisis de consecuencias es fundamental la
problemática de la propagación amplificada del accidente, debido al fallo en cadena de diversos
almacenamientos de sustancias tóxicas y explosivas o diversas líneas de proceso, como consecuencia de un
suceso inicial. En general, la acumulación de combustibles o explosivos en una determinada zona puede dar
lugar a dicha amplificación de las consecuencias a partir de un incidente relativamente banal. Por ejemplo, la
utilización de sopletes de soldadura en instalaciones con almacenamiento de combustible, o en proximidad a
sustancias inflamables, en algunos casos no suficientemente valoradas en cuanto a su potencial de incendio,
puede dar lugar a incendios espectaculares.

Una técnica que puede utilizarse tanto en el análisis posibilista como en el probabilista de la seguridad es la
denominada AMFEC o FMECA (Found Modes, Effects and Criticality Análisis) técnica que se basa en la
detección de los modos de fallo y del análisis de sus efectos, y su condición de criticidad, es decir si

230
repercuten de manera directa en las unciones de seguridad de la planta. El AMFEC puede considerarse una
extensión del AMFE. El AMFE considera como punto de partida el nivel -componente o subconjunto- en
el que se dispone de información básica sobre los fallos (modos de fallo primarios). A partir de las
características básicas de los fallos de los elementos y de la estructura funcional del sistema, el AMFE
determina la relación entre los fallos de los elementos y los fallos, disfunciones, restricciones de operación y
degradaciones del funcionamiento o de la integridad del sistema. Para evaluar los fallos secundarios o de un
orden superior de los sistemas o subsistemas puede considerarse también la secuencia cronológica de
sucesos.

Para la norma UNE 20812 [309], el AMFE se limita a un análisis cualitativo de los modos de fallo del
soporte físico y no incluye por tanto los errores humanos ni los debidos al soporte lógico (software), a pesar
de que los sistemas actuales están sujetos normalmente a ambos. En un sentido más amplio podrían incluirse
también estos factores. La criticidad describe la gravedad de las consecuencias de los fallos. Existen varias
categorías o niveles de criticidad que son función del daño y de la pérdida de capacidad del sistema para
funcionar y, a veces, de la probabilidad de ocurrencia de los fallos. Es preferible proceder por separado al
análisis de esta probabilidad.

El estudio de la criticidad y el cálculo de la probabilidad de los modos de fallo son consecuencia lógica del
AMFE. Este análisis de la criticidad de los modos de fallo identificado se conoce generalmente como
AMFEC, y es una herramienta muy usada en temas de seguridad.

El método AMFEC se ha de aplicar en:

• El proyecto

• Construcción y montaje

• Operación

• En el desmantelamiento y disposición final

Este método requiere también la utilización de árboles de fallos y sucesos buscando en estos su condición de
criticidad, que se basa en la valoración que tienen los efectos de un accidente o avería en las funciones de
seguridad de la planta, es decir si afectan a los equipos de extinción de incendios, vigilancia de las magnitudes
físicas y químicas, a los sistemas de cierre y confinamiento de productos tóxicos, etc.

Adicionalmente, el método AMFEC debe ser particularmente riguroso en el análisis de los fallos humanos,
aun cuando estos lleven asociado un gran nivel de incertidumbre. En estos fallos humanos cabe distinguir
también niveles diferentes de criticidad, en función de si al juicio o manipulación humana se le atribuyen
funciones de seguridad, o por el contrario estas son ejecutadas automáticamente. En este campo existe
diversidad de opiniones entre los especialistas y no es posible dar una receta de validez general, aunque por
lo común se intenta reducir la carga de responsabilidad que conlleva la determinación o adopción de una
determinada reacción de seguridad por parte de una persona, ante una situación imprevista o accidental. A
nivel documental, la UNE 20812 [309] recomienda al realizar un AMFEC utilizar unos formularios o tablas
especialmente diseñados para el sistema bajo estudio y preparadas en función de los objetivos y almacenarlos
para ulteriores explotaciones.

Raramente los fallos se producen súbitamente y de manera catastrófica, como puede ser la rotura total de un
tanque de almacenamiento de suficiente entidad, y por lo general los fallos se producen durante los procesos,
y particularmente aquellos que involucran transportes y trasiegos de material tóxico o inflamable. En estos
casos se dispone de una serie de medidas de seguridad, para evitar que se produzca la indeseable fuga, y estos
sistemas pueden a su vez fallar o no en el momento en que se requiere su actuación.

231
Para el estudio de estas secuencias de fallo se emplea el álgebra booleana que representa la distribución
binomial en cada subsistema o componente de seguridad. Como suceso inicial se tendrá un fallo tipificado,
que se propagará en líneas de mayores o menores consecuencias en función de la reacción de los sistemas de
seguridad. Estos estudios se realizan de manera rigurosa mediante expresiones booleanas siguiendo el
álgebra de Boole, a la que se puede asociar un conjunto de diagramas lógicos que expresan el estado de
funcionamiento o fallo de los diversos sistemas de la instalación. No es éste el lugar apropiado para
desarrollar las propiedades del algebra booleana y su uso para calcular las probabilidades de los diversos
procesos, pero se entiende que tanto por cálculo manual como por cálculo computacional pueden abordarse
diagramas lógicos de complejidad creciente en los cuales se representen adecuadamente todas las variables
del sistema que caracterizan los diversos equipos de seguridad.

La utilidad del análisis probabilístico de seguridad es múltiple, pues no sólo sirve para evaluar cual es el grado
de inseguridad asociado a una planta concreta trabajando en unas condiciones dadas, sino que además
permite determinar cuales son las vías de propagación o amplificación de los sucesos más frecuentes, y que
conducen a las mayores consecuencias, por lo cual se puede modificar el proyecto y mejorar las funciones de
seguridad involucradas en las líneas a las que se asocia el mayor nivel de riesgo (producto de la probabilidad
por el daño causado). Utilizando diversas hipótesis accidentales, se puede configurar el conjunto de
relaciones daño/probabilidad, que determina las características de riesgo de la instalación. En función de la
tolerancia que se permita a los accidentes, tanto por parte del público como por parte de la autoridad
reguladora, los sistemas de seguridad se habrán de modificar para acotar en unos casos las consecuencias
máximas posibles, y en otros las probabilidades máximas. Por ejemplo, catástrofes con una gran incidencia
sobre la población, y lógicamente sobre la economía, que fueran auténticamente desastrosas, aunque
tuvieran una probabilidad muy baja, deberían ser evitadas de raíz.

Igualmente, los accidentes y averías de muy escasas consecuencias económicas, y sobre todo humanas,
tampoco deberían permitirse, si esa probabilidad es tan alta que, integrada en el tiempo, supone una enorme
pérdida económica y en vidas humanas. Otra de las utilidades fundamentales del análisis fiabilístico de
seguridad es la formulación de los adecuados planes de emergencia exterior e interior. Para que éstos sean
realmente representativos se deben tener en cuenta cuales son los sucesos accidentales con los que más
probablemente hay que luchar y cuáles son las cadenas a través de las cuales estos sucesos pueden
amplificarse en gravedad, y por tanto exigir emergencias más severas.

La existencia en el pasado de accidentes catastróficos, hacen cada vez más aconsejable este tipo de análisis,
los cuales sirven además para estudiar los sucesos ya ocurridos y estudiar a posteriori como debería haberse
modificado la instalación accidentada para haber impedido accidentes tan catastróficos.

5.9 GESTIÓN DE INFORMACIÓN PARA ANÁLISIS DE AVERÍAS

5.9.1 Introducción
Como se ha repetido hasta la saciedad en este libro la información en mantenimiento es fundamental, ya que
permite conocer el estado de una planta y el comportamiento de la maquinaria a través del tiempo,
facilitando la toma de decisiones en el momento en que se presente una nueva avería en el equipo. Algunos
expertos consideran que más allá de la información está el “conocimiento” que ésta guarda. En las plantas
industriales y en especial en la función de mantenimiento, cada día crece la necesidad de conservar y emplear
mejor el conocimiento producido por las experiencias pasadas, como un camino para mejorar su posición
competitiva. El problema está en que las actividades de rutina y las urgencias impiden conservar y utilizar el
conocimiento generado en los análisis y reparaciones realizadas en el pasado. Se puede decir que en la
función de mantenimiento se “pierde el conocimiento con facilidad”, esto es, no se escribe la experiencia
vivida y si se registra no se transfiere para evitar repeticiones de la avería. Para mejorar el funcionamiento de
los equipos es importante contar con un buen registro de información y el conocimiento adquirido con las
experiencias anteriores. Esto implica modificar los hábitos de trabajo, tener una nueva actitud sobre la
importancia de los registros, su utilización en nuevos problemas y la transferencia de las experiencias a los
demás compañeros de trabajo.

232
5.9.2 Estudio de información sobre fallos
Un primer paso en la mejora de los análisis de averías es el empleo adecuado de información y la
construcción de bases de datos de averías. Sin datos, no es posible perseguir adecuadamente las causas de
estos problemas. A continuación se estudian algunos elementos de gestión de datos de averías.

Las bases de datos disponibles sobre averías son de dos tipos:

• Cualitativas: ficha de análisis de averías, valoración y forma como se presentó.

• Cuantitativas: históricos sobre el funcionamiento y el tiempo de intervención.

Esta clase de información tiene objetivos diferentes. El primer grupo de información tiene que ver con los
detalles sobre la forma como se presenta la avería, acciones correctivas y de prevención tomadas. La segunda
está relacionada con los indicadores temporales fundamentalmente MTBF y MTTR que también tienen que
ver con la mejora de los equipos pero a través de las conclusiones obtenidas a través de análisis de tendencias
y manejo de un gran volumen de datos.

Según la norma UNE 200001-3-2 [299] las siguientes fuentes de datos suelen estar disponibles:

• mantenimiento preventivo y correctivo;

• actividades de reparación (“in situ”, en el taller);

• centro de reclamaciones;

• mediciones de comportamiento (por ejemplo, informes de anomalías, medidas de tráfico, registros de

operaciones, medidas ambientales);

• información de inventarios (por ejemplo, listas de productos almacenados, listas de instalaciones,

modificaciones y un banco de datos actualizado regularmente para el control de la configuración).

De todas ellas las que cumplen mejor objetivo por concentrar más información relativa a la estimación de los
RAMS son los dos primeros puntos referentes a las órdenes de trabajo realizadas tanto en campo como en
taller.

5.9.3 Sistema de gestión de datos de Órdenes de Trabajo.

El sistema de gestión de datos de averías se crea para conservar el conocimiento recogido a través de las
experiencias de intervención de equipos y fallos ocurridos. Un sistema de información para averías debe
contener por lo menos los siguientes datos según propone la UNE-EN 13460 [317]:

• Fechas y horas en que se presentan las averías

• Equipo donde se presentó la avería

• Clasificación de la clase de averías, esto es, crítica, intermedia o reducida

• La pieza que ha fallado o componente

• Forma o naturaleza de la avería: ruido, vibración, calentamiento, desgaste, etc.

• Producto que estaba procesando el equipo

• Proveedor de materias primas que se estaban transformando

• Análisis de la avería

233
 • Acción correctiva tomada

Este tipo de información se debe consolidar en informes diarios, semanales y mensuales con el objeto de
definir la prioridad en los objetivos de actuación de mantenimiento. Los análisis de la información deben
conducir a formular acciones para prevenir la repetición de esta clase de averías. Empleando técnicas de
estratificación de la información se puede analizar con detalle los principales problemas que presenta la
planta. La estratificación puede identificar con qué tipo de materiales, materias primas o proveedores la
maquinaria presenta mayor número de fallos, en qué turno y qué operario estaba encargado de su operación.
Este proceso de minería de datos es complejo y supera las funciones tradicionales de los GMAO por
implicar datos procedentes de otros departamentos, habiéndose consolidado en el mercado aplicaciones
especializadas en este tipo de representaciones y proyecciones multidimensionales de datos en pro de buscar
y encontrar una enorme pluralidad de relaciones y dependencias.

5.9.4 Empleo del Principio de Pareto para el proceso de información de averías

Dentro de la fase de diagnóstico de averías es necesario analizar la información disponible para identificar
causas y acciones correctivas. Para estudiar la información disponible, se recomienda iniciar el análisis con la
construcción de un Diagrama de Pareto, agrupando por familias de fallos repetitivos, tipo de equipos, áreas
de la planta, etc. Este diagrama, permite seleccionar las averías llamadas normales y eliminar los fallos
extrínsecos, contribuyendo a corregirlos en lo posible, pero no a tenerlos en cuenta en los estudios de
fiabilidad. Es un rudimento de indicador gráfico, pero muy útil cuando se trata de purgar un elevado número
de OTs y reducir el análisis del sistema a un número manejable de datos.

Figura 5.15 Empleo del Principio de Pareto para el proceso de información de averías

234
Para este tipo de análisis se emplean tres gráficos simultáneos para facilitar su análisis:

• Diagrama de Pareto por familia de avería. Este se conoce como diagrama n

• Diagrama de Pareto de tiempo de duración de la intervención y se conoce como diagrama t

• Diagrama de Pareto del producto (n*t)

• El gráfico n*t es un indicador de disponibilidad, ya que muestra cuanto tiempo se pierde por tipo o clase
de avería. Este es el gráfico más importante para seleccionar las averías más críticas desde el punto de
vista de impacto en las paradas urgentes.

• El gráfico n permite identificar los elementos, o componentes con menor fiabilidad y que exigen
acciones correctivas en su diseño, inspección rigurosa, más frecuente y otras acciones preventivas.

• El gráfico t, permite analizar el tiempo de intervención o la mantenibilidad. Este gráfico de Pareto

permite tomar acciones correctivas sobre el suministro de piezas, reparación en taller, mejora de
métodos de montaje, establecimiento de procedimientos para la mejora de los tiempos.

5.9.5 Registros cuantitativos: tablero MTBF

Uno de los indicadores más útiles para el estudio del comportamiento de los equipos es el MTBF, ya que
facilita evaluar la eficacia y la eficiencia del mantenimiento preventivo. Este indicador permite realizar
estudios para la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad. Para preparar estos indicadores se requieren
adecuados informes de mantenimiento sobre las intervenciones con los repuestos usados, tiempos
empleados, etc.

Sin esta información el diagnóstico se hace más complejo y no garantiza identificar las causas profundas del
problema. Es frecuente en empresas japonesas emplear la Tabla de Análisis MTBF (Figura 5.16) como
punto de partida para la identificación de la situación actual del estado del equipamiento de una planta. Estas
tablas son sistemas visuales de control donde se registran las actividades de mantenimiento planificado,
paradas no programadas, lubricación, limpieza y actividades relacionadas con el cuidado del equipo.
Dependiendo de la facilidad que exista en planta, estos tableros se podrán ubicar en lugares visibles para que
sean observados por todos los trabajadores. Es de destacar que la UNE EN 13460 [317] recalca el interés del
uso documentado de gráficas de control públicas para el MTBF y el MTTR de las máquinas más críticas o
relevantes.

Este tablero se emplea para realizar una gestión orientada a los equipos y en especial para:

• Seleccionar las áreas de mejora y reducción de las exigencias de mantenimiento

• Estimar el período de vida útil de las partes y repuestos empleados

• Seleccionar los puntos de interés para inspección, determinación y modificación de

estándares de inspección.

• Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento a ser realizados por personal exterior a la

empresa

• Mejorar métodos para la puesta a punto de equipos

• Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto

• Motivar al personal relacionado con el área de trabajo

En esta clase de tablas el índice (MTBF) se calcula en una forma rápida y aproximada de la siguiente forma:

235
 Periodo operacional contemplado
MTBF =
Fallos acontecidos en ese periodo

TABLERO MTBF

OT
PERSONA ENCARGADA NOMBRE DE LA MÁQUINA PERIODO
DEFECTOS OBSERVADOS
SÍNTOMAS
CAUSAS DEL FALLO nº OPERACIÓN DIBUJO 1 2 3
PARADA
TIPO DE REPARACIÓN
TIEMPO DE REPARACIÓN 1 SEVERA

2
MODIFICA
3 CIÓN
CALIDAD

4
PREVENTI
VO
5

6
t

COSTE DE MTO
PRODUCCIÓN

MTTR
MTBF

t t t t

Figura 5.16 Tabla de Análisis MTBF

Esta forma de cálculo no es exacta ya que desconoce la variabilidad o dispersión de los datos individuales.
Sin embargo, debido a la facilidad de esta forma de cálculo, algunas empresas han estado dispuestas a asumir
el error matemático. A efectos de la construcción de la Tabla de Análisis MTBF, ésta se puede considerar
como una referencia del valor real. El método de cálculo que evita estos errores emplea la distribución de
Weibull como se ha comentado anteriormente y requiere de un tratamiento estadístico avanzado a través de
métodos gráficos o sistemas informáticos.

Las características de la Tabla de Análisis de MTBF son:

1. Los datos deben ser fáciles de interpretar a simple vista y deben estar organizados en una página. En las
empresas se dificulta la investigación de los datos históricos. La posibilidad de contar con toda la
información en una sola hoja permite observar completamente el comportamiento de la línea de producción
y/o equipos.

2. Los datos deben ser tomados como series de tiempo continuas para facilitar el análisis del
comportamiento particular de un cierto componente o parte, tipo de acciones correctivas que se han tomado
y su efecto, como también la frecuencia de las sucesivas paradas o averías importantes de la línea.

3. Los registros de mantenimiento y el análisis del logro de las metas deben realizarse simultáneamente. Los
datos de mantenimiento se caracterizan por la información sobre la extensión de los intervalos de paradas
para cualquier componente en particular.

Cuando una avería ocurre, es recomendable que las acciones correctivas se fundamenten en la base del
análisis de las experiencias similares pasadas. Un informe mensual de averías no podría cumplir igual
propósito, ya que no incluye la información de averías pasadas superiores al mes que cubre el reporte. Por lo

236
tanto, es necesario que la función de mantenimiento conserve informes que cumplan la doble función:
registro y análisis.

4. Con un adecuado diseño se podrá registrar más información en un tablero MTBF. En una planta se
genera numerosa información, pero esta es descartada una vez se ha recogido. La información de
mantenimiento tiende a ser más frecuentemente conservada y esta conlleva asociada la mayoría de la
información de la planta. Si se logra incluir datos de calidad, costos, seguridad y otros, esta Tabla se
constituirá en un excelente registro de ingeniería de producción, la cual se podrá emplear para futuros
diseños y construcciones.

5. Debe facilitar la concentración de las acciones de mantenimiento. Los reportes de mantenimiento

usualmente no indican donde se debe concentrar el esfuerzo de mantenimiento. Si los diagramas, símbolos y
otras marcas de color se emplean sobre la Tabla de análisis MTBF se pueden destacar los problemas críticos
o donde pueden ocurrir con mayor frecuencia averías.

6. Se pueden comprender mejor los efectos de las acciones correctivas. Las medidas tomadas ante la
presencia de averías en los equipos no son fácilmente observables inmediatamente. Es necesario esperar
varias semanas y meses para observar el efecto de la intervención. Los reportes de mantenimiento
frecuentemente indican lo que se realizó. Sin embargo, una Tabla de Análisis MTBF puede indicar las
circunstancias que se presentaron alrededor de una cierta medida específica tomada y su efecto global. Una
tabla de esta característica, puede ser una herramienta muy útil para comprender el comportamiento general
del equipo.

En definitiva se convierte esta tabla en un cuadro de mando rudimentario, pero dotado de indicadores
visuales para el personal de base, operarios y oficiales haciendo uso de pocos índices, llamativos y con el
objetivo perseguido de presentar los logros conseguidos y los que están por conseguir. Es una forma sencilla
de hacer partícipe a la base de la pirámide de la utilidad de los parámetros RAMS y adoctrinar al personal en
el uso de estas métricas y en la necesidad de adoptar una cultura de confiabilidad con repercusión en todo el
proceso productivo.

237
238
 CAPÍTULO VI

LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO Y

EL CUADRO DE MANDO
6.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presenta la propuesta de indicadores para mantenimiento. Una vez analizados los tres
pilares que sustentan una adecuada métrica de la función mantenimiento, a saber:

• Los parámetros RAMS

• El modelo de costes de mantenimiento

• El factor humano

Las contribuciones de autores como Wireman, Woodhouse, Svantesson o las normas UNE- EN o la
SMRP al campo de la métrica de mantenimiento son inestimables con la salvedad de componer baterías de
indicadores muy generosas en número sin enfoques claros y a veces contradictorios. La necesidad de medir
el rendimiento del departamento va asociada con unos objetivos de cada indicador que deben ser coherentes
y por supuesto compatibles entre las distintas familias de índices.

La forma clásica de estructurar estos indicadores es quizás demasiado prolija en el número de índices,
demasiado optimista en la veracidad de algunos datos demandados, incoherente en los planteamientos de
objetivos y a la postre desorganizada por la ausencia de horizonte sobre el propósito real de la medición y las
diferentes visiones de los “clientes” sobre cómo se debe ser. Esta ausencia de visión de servicio prestado
como soporte o apoyo logístico a producción y una carencia de transmisión de los objetivos corporativos
debidamente traducidos a la función mantenimiento constituyen las deficiencias de los sistemas tradicionales.

La métrica propuesta no plantea solo cómo medir y diferentes sensores e indicadores sino la agrupación
lógica en base a los objetivos de la empresa en un cuadro de mando intentando traducir esos objetivos como
entendibles para todos los niveles de la organización implicada en su consecución. Esta propuesta va en línea
con algunos autores como Blanchard [27]; Kutucuoglu et al. [160]. El mantenimiento debe superar la
perspectiva de elemento tecnológico de conservación de equipos y mejora de los mismos para focalizarse en
los objetivos estratégicos de la organización. Esta perspectiva de unidad de negocio más global ha
contribuido a la integración al mismo nivel del mantenimiento junto con producción en políticas como
TPM, Nakajima [210].

En base a estos tres factores constituyentes de los indicadores como materia prima principal se elabora esta
propuesta, no como un listado de indicadores a calcular y a controlar sino bajo la perspectiva del Balanced
Scorecard, es decir, se persigue la creación de un Cuadro de Mando Integral o CMI compuesto por esos
indicadores. Por lo tanto los indicadores resultarán clasificados según las diferentes perspectivas del BSC:

• Perspectiva del cliente

• Perspectiva financiera

• Perspectiva de los procesos internos

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Pero también se propone una jerarquía multinivel para estos indicadores haciendo partícipe a cada estrato de
la organización de los objetivos corporativos a través de un reducido grupo de indicadores diseñados a
medida y con los cuatro enfoques BSC. Para ello, el capítulo aborda primero la descripción de los
indicadores de mantenimiento, sus cualidades y la normativa vigente que los rodea, pasando a analizar estos
indicadores bajo una perspectiva de cuadro de mando integral de la función mantenimiento.

241
El uso del cuadro de mando integral jerarquizado se presenta como herramienta integradora de la medición
del rendimiento del departamento de mantenimiento y conductor del mismo en la línea estratégica marcada
por la dirección.

Para finalizar, se hace un análisis de los indicadores tradicionalmente más usados, los cuales se
complementan, clasifican en ese cuadro de mando y jerarquizan por niveles de uso presentando la forma de
cálculo y la gestión documental y de conocimiento necesaria para el control de los mismos. Se seleccionarán
y confeccionarán los indicadores que deben incorporarse a ese cuadro de mando en base a los
planteamientos mencionados. Los indicadores que se vayan añadiendo al CMI deberán cumplir dos
requisitos fundamentales:

1. En primer lugar se deben establecer los indicadores de aquello que se pueda medir.

2. En segundo lugar no se buscarán indicadores cuyos objetivos puedan entrar en contradicción

aunque ambos velen por el bien supremo de la organización.

3. Por último se pretende marcar los indicadores a los propietarios y usuarios de los mismos evitando
las confusiones de movimiento de índices con sus objetivos y asunción de los mismos por gente que
no tiene capacidad para su ejecución.

6.2 LOS INDICADORES DE GESTIÓN

6.2.1 Los indicadores de gestión
Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales
para monitorizar la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar
los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas
como indicadores de gestión. Un indicador de gestión como se ha comentado en apartados anteriores es la
expresión cuantitativa del comportamiento y rendimiento de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión
del hecho o de las características, hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar
el proceso del cual dan cuenta.

El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada
en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. En esta época comenzó la aplicación de
indicadores de gestión en el campo del mantenimiento con el objetivo de medir la eficiencia de las
implantaciones de TPM. Según Yamashina [340], la implantación de TPM suponía un cambio en la mente
de los operarios y una mixtura entre producción y mantenimiento. El hecho de poder medir esos intangibles
asociados a horas de formación, aumentos de responsabilidad sobre los equipos y mejoras sobre los mismos
condujo a un primer desarrollo de un conjunto de indicadores de mantenimiento que se unió a los que
estaban en marcha en políticas de manufactura que convivían hasta el momento como JIT, MRP o TQM.

Al principio, su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que
como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema
de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización,
y derivarse de acuerdos de rendimiento basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos. Ello hace que los
indicadores por sí solos tengan una validez reducida y como se propondrá en el apartado siguiente su validez
radica en el marco conceptual de cuadro de mando en el que están insertados.

242
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los
indicadores en conjunto, pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio,
del estado de una máquina o de la disponibilidad productiva de una fábrica.

Empleándolos de forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener un control adecuado sobre
una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base
en las tendencias positivas o negativas observadas en su rendimiento global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorizar el avance o la ejecución
de un proyecto y a la postre en mantenimiento como proceso interno a una organización van a permitir
visualizar lo adecuadamente alineados que están los objetivos del departamento con los planes estratégicos
de la organización a la que pertenecen así como la facilidad de visualización de ese rendimiento.

Un aspecto relevante será si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las
acciones correctivas son realizadas sin demora y de forma oportuna. Algunos indicadores producirán en
determinados niveles como se verá esta inmediatez en la respuesta mientras que de otros bastará conocer la
tendencia sin demasiada exactitud pues representan un indicador de acción a medio plazo y no de cara a
intervenciones en tiempo real.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves.
Como se ha comentado anteriormente y proponen la mayor parte de autores es difícilmente manejable un
cuadro de mando de más de seis medidas en el proceso de toma de decisiones por aspecto y nivel. Los
indicadores que engloben fácilmente el rendimiento total del departamento deben recibir la máxima
prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de empresa, sus
necesidades específicas u otros factores pero siempre se manejará por aspecto y usuario o nivel ese número
aproximadamente.

6.2.2 Beneficios derivados de los indicadores de gestión

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema
de indicadores de gestión, se tienen:

• Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del
rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo
comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el
personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Será por tanto relevante
para el departamento de mantenimiento, como proceso interno, la identificación del cliente al que
presta servicio y lo que demanda su cliente de él.

• Monitorizado del proceso: La mejora continua sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo
a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas
no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.

• Benchmarking: Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es
traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma
de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y
compararlos con los de otra empresa. Según Camp [35], ayuda a conocer las más depuradas
prácticas, es quizás para el autor el estudio más complejo por la comparación entre diferentes
compañías pero también el que arroja resultados más inmediatos. Esta práctica es más fácil si se
cuenta con la implementación de los indicadores como referencia. En el caso del mantenimiento y
ante la ausencia de información relevante de fuentes consolidadas como referencias, el
benchmarking de índices se consolida como una de las principales fuentes de valoración objetiva del
rendimiento.

243
 • El factor humano: Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su
aportación en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de
que lo está realizando bien. Como se ha comentado, el factor humano es considerado uno de los
tres pilares sobre los que se construye el sistema de indicadores y el principal cuando se analizan las
causas de fracaso de las implementaciones realizadas. La motivación del personal y el carácter no
punitivo de las medidas es fundamental para el adecuado uso de la métrica empleada.

6.2.3 Características de los indicadores de gestión

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión en
pro de conseguir los objetivos. Estas características son:

• Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de
manera poco costosa en tiempo y recurso.

• Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o
efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

• Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

• Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño de la métrica,
proporcionándoles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el
ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

• Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han
llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

• Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.

• Percepción: Es la impresión subjetiva que despierta el indicador en cuestión. Hay que huir de
medidas que reflejen números de fallos, accidentes etc…. Es tremendamente negativo un indicador
que recuerda constantemente la mala calidad del trabajo realizado.

Es relevante en la selección de indicadores como afirma Peters & Waterman [238], el cambio de conducta
producido en los empleados nada más ponerse en marcha el proceso de medición. Dependiendo la forma en
que se plantee, los operarios trabajarán de una u otra manera para modificar los valores de esos indicadores.
A nadie pasa desapercibido un número que mide el rendimiento y la reacción de operarios es inmediata en
este aspecto. Es por ello, que algunos autores como Rolstadås [254], sugieren unir a cada indicador la
característica terminal de su concepción, es decir, el objeto para el que se ha puesto en funcionamiento que
suele ser uno de los cuatro siguientes:

• Soporte en la toma de decisiones

• Evaluación del rendimiento de equipos o personas

• Diagnosis de situaciones con problemas

• Benchamrking

6.2.4 Los indicadores de gestión y la planificación estratégica.

Los indicadores de gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a
partir de su misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados
operacionales y estratégicos de la empresa, especialmente relevante esto en la función mantenimiento.

244
Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o
camino a seguir para lograr la misión. Para ello se propone el uso integrado de los indicadores en un cuadro
de mando integral así como una adecuada jerarquización de los índices usados.

Es relevante para algunos autores como De Wit & Meyer [58] el hecho de que la mayoría de las empresas
tienen estrategias bien definidas en lo que a su política de ventas se refiere o en lo que respecta a la atención a
los clientes, cuota de mercado o visión ante accionistas o competidores. Es relevante tener un cuadro de
mando de los procesos que están por debajo de las ventas y atención al cliente y conocer que todos estos
factores contribuyen a los logros antes mencionados. Para ello deberán ser también monitorizados con una
batería adecuada de indicadores. Para algunos autores como Hill [110] es fundamental que la estrategia de
ventas y producción estén debidamente alineadas con los mismos objetivos, adaptados claro está la casuística
de los departamentos. De lo contrario puede suceder lo mismo que en las métricas clásicas de
mantenimiento, que buscando todos los fines óptimos de la empresa, se contradicen en índices y objetivos
opuestos. De hecho una vez alineadas las políticas de ventas y producción, Wilson [333] aporta la necesidad
de una estrategia específica de mantenimiento para dar soporte a la producción y a la postre, apoyar los
objetivos corporativos de la compañía.

6.2.5 Elementos de los indicadores de gestión

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos:

• La Definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.

• El Objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica la mejora que se busca y
el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite
seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección.

• Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es

posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

Existen los siguientes valores de referencia:

6.2.5.1 Valor histórico:

• Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

• Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.

• El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el
proceso está, o ha estado, controlado.

• El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

6.2.5.2 Valor estándar:

• El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

6.2.5.3 Valor teórico:

• También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a
capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallos
esperados.

• El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.

245
6.2.5.4 Valor de requerimiento de los usuarios:
Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un
tiempo determinado.

6.2.5.5 Valor de la competencia:

Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario tener claro
que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y con qué rapidez debe mejorar, pero a
veces no dice nada del esfuerzo a realizar.

6.2.5.6 Valor por política corporativa:

A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a seguir respecto a la
competencia y al usuario. No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas
y debilidades, y se establecen.

Desgraciadamente en mantenimiento se carece muchas veces de todos los datos anteriores. Por una parte los
históricos o no existen o no son demasiado fiables, los valores teóricos o estándar no se tienen almacenados
y en el caso de ser maquinaria vieja, el fabricante no proporciona esos datos por desconocer la evolución del
rendimiento del equipo con el paso de los años. Es por ello que hay que recurrir normalmente a los usuarios
para saber que demanda realizan del equipo y a los oficiales y técnicos de mantenimiento de más antigüedad
para conocer la capacidad del mismo. Estos técnicos en base a su dilatada experiencia propia y a un
adecuado benchmarking, común entre el personal de mantenimiento son capaces de fijar los valores de
referencia más realistas en el equipo, consiguiendo a la vez una motivación e implicación que asegura el éxito
del sistema de medición

6.2.5.7 Determinación de valores basados en la experiencia:

Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores históricos de un indicador, ni
cuente con estudios para obtener valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o
estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las
experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.

6.2.5.8 La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su posible desviación
respecto a las referencias escogidas. La responsabilidad de aportar información veraz es una de las tareas más
complejas del sistema. La falta de confianza en la información recogida es una de las principales causas por
las que los directivos recelan de los indicadores extraídos de esta información y por ende se genera
desconfianza en todo el sistema. Es por ello que se recalcó en capítulos pasados de este libro, la necesidad de
huir de medidas manipulables, sobre todo cuando la manipulación puede llevar asociado el evitar el castigo
por una tarea supuestamente mal realizada.

6.2.5.9 Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las
mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el
procedimiento de obtención de las muestras. Ello permite establecer con claridad la manera de obtener
precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas.

6.2.5.10 La Periodicidad
Define el período de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas
puntuales y los promedios. Indicadores son tanto el nivel de vibración de una máquina en monitorización
permanente como el coste de mantenimiento total de la planta sin embargo la periodicidad de estas medidas
es tremendamente diferente, siendo una de pocos segundos y la otra de carácter bimensual o semestral
yendo además a usuarios diferentes cada una de ellas y orientadas a cuadros de mando de jerarquía dispar.
Pero a pesar de todo, son indicadores del rendimiento del mantenimiento, que tendrán muchas de las

246
características superiores en común y que persiguen el único objetivo plasmado en el plan estratégico de la
organización.

6.2.5.11 El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones

El sistema de información, normalmente un GMAO debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones
y ayuden en este proceso, Labib [161].

Un informe para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino también el nivel
de referencia así como los indicadores relacionados con elevada dependencia de este. Hay que distinguir
entre los usuarios a los que se les presenta el informe de resultados, de cara a plasmar solo aquellos
indicadores relevantes para el destinatario y no abrumar con información excesiva y totalmente superflua.

En el caso de indicadores CBM, habrá que estructurar que información debe elevarse a ciertos niveles
jerárquicos, bastando muchas veces con el valor global de vibración de planta y los valores presentados en la
norma de aplicación vigente. La depuración de la información técnica y su extracción para el análisis de causa
efecto sobre las variaciones cuantitativas es una de las labores fundamentales de los indicadores.

6.2.6 Tipologías de indicadores

Se pueden establecer distintas clasificaciones respecto a la tipología de los indicadores Lopez & Gadea [174],
Douwe et al. [66], etc., aunque la coincidencia de estas clasificaciones es lo más habitual. Una clasificación
que recogen la mayoría de los autores es la siguiente:

6.2.6.1 Indicadores de Rendimiento Operacional

Relacionan la inversión con la producción. Dan una idea de qué puede esperar conseguir el negocio con un
determinado grupo de recursos; o, alternativamente, qué recursos se necesitarán para producir ciertas
cantidades de producción con determinados niveles de calidad, oportunidad, etc. Los indicadores de
productividad son indicadores de retorno de la inversión en recursos del negocio. Dan una idea de cuánto se
puede producir a partir de un grupo determinado de recursos de inversión.

6.2.6.2 Indicadores de Efectividad

Relacionan la producción del negocio con su uso. Cuando se evalúa la efectividad, se está analizando el
rendimiento de un servicio o producto desde la perspectiva de sus usuarios.

6.2.6.3 Indicadores de Coste – Efectividad

Relacionan la inversión con el uso (indicadores de retorno de los recursos que se han invertido). Estos
índices relacionan por tanto la opinión de los clientes sobre el rendimiento del servicio o producto (es decir,
la efectividad) con el coste de los recursos necesarios para proporcionar tal producto o servicio.

6.2.6.4 Indicadores de Impacto

Relacionan el uso que se hace del negocio, sus servicios o productos con el uso potencial que de ellos se
podría hacer. Ayudan a responder a la pregunta: ¿Está el negocio consiguiendo lo que se propuso conseguir?

6.2.7 Selección de indicadores

Es importante ajustar el conjunto de indicadores de cada proceso para que esté alineado con los de sus
respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los
objetivos estratégicos propuestos. Martorell et al. [181] y Kaplan & Norton [138] coinciden que los
indicadores de rendimiento deben estar alineados con los objetivos corporativos para medir el buen
progreso de los mismos. Pero como se verá más adelante, deben tener otras cualidades como el número de
ellos o lo fácil de su proceso y el rechazo o aceptación que presentan entre sus usuarios finales.

Algunos de los indicadores que son monitorizados en una empresa son circunstanciales, así su utilidad es
limitada a un momento específico, debido a que apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto

247
de la organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos. Cuando el proyecto termina, el objetivo se
alcanza o el problema ha sido resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable
su monitorizado continúo. De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario, pudiendo delegarse
cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una atención continua. En el aspecto operativo son
frecuentes estas decisiones después de la realización de overhauls, es decir la estricta observación de varios
parámetros de maquinaria intervenida, que de no dispararse dejan de visualizarse al poco tiempo de la puesta
en marcha. Corresponde también esta práctica operativa a la etapa infantil de la maquinaria, donde los fallos
pueden provocar ciertos problemas hasta alcanzar la fase de tasa espuria, por lo que en los inicios se vigilan
con más atención.

Rendimiento Global de la Largo plazo Alcance de la visión y la misión

organización de la organización

Rendimiento de las áreas Corto y medio plazo Apoyo de las áreas funcionales
funcionales para el logro de las metas
estratégicas de la organización

Rendimiento individual de Cotidianos (semanales, diarias, Alineación del rendimiento de

empleados, equipos, horas) empleados y equipos con las
productos, servicios y procesos metas de la organización y las
áreas funcionales.

Tabla 6.1 Dimensiones de los Indicadores de Gestión

Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio para la
selección de los indicadores que deberán monitorizarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un
costo alto cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Deben responderse cuatro preguntas
básicas de cara a valorar la idoneidad de cada indicador y si merece la pena invertir los recursos que demanda
su implantación:

• ¿Es fácil de medir?

• ¿Se mide rápidamente?

• ¿Proporciona información relevante expresada de manera simple?

• ¿Se representa gráficamente con facilidad?

Estas preguntas darán información sobre si los indicadores seleccionados tienen las siguientes características
demandadas por López [173], Burcher & Stevens [32] y Miller [195]:

• Pertinencia: el indicador es adecuado para lo que se quiere medir.

• Objetividad: su cálculo a partir de las magnitudes observadas no es ambiguo.

• Unívoco: las modificaciones expresadas por el indicador no permiten interpretaciones equívocas.

• Sensibilidad: Se identifican pequeñas variaciones de la medida.

248
 • Precisión: el margen de error es suficientemente aceptable.

• Fidelidad: las cualidades del indicador se mantienen a lo largo del tiempo.

• Accesibilidad: su obtención tiene un coste aceptable y es fácil de interpretar y calcular.

Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, es decir cumple los requisitos arriba mencionados, ya
está definido un indicador apropiado. Estas preguntas evidentemente deberán ser realizadas a distintos
niveles jerárquicos sobre todo por lo relevante de la información. Datos cruciales para un técnico de nivel
medio o incluso para el jefe de mantenimiento, no tienen por qué serlo para el director general. Esto significa
que un indicador no siempre tendrá una plena significación para todo el personal de la organización, por lo
que será necesario hacer una presentación adecuada de cada uno de ellos, en relación con los agentes cuya
actuación tiene influencia sobre su cumplimiento.

Dado que una imagen vale más que mil palabras, ha de procurarse que los indicadores estén enunciados
mediante gráficos de sencilla interpretación, los cuales pueden reflejar, no solamente el valor de partida y la
meta a conseguir, sino la evolución histórica del índice y el desglose del avance en los diversos períodos de
tiempo que componen el plazo final.

Pero como se ha expuesto anteriormente un objetivo no se consigue porque sí, ni un indicador mejora sin
ninguna aportación por parte de quienes son sus responsables. Cada indicador deberá complementarse con
un plan de acción para conseguirlo, mediante la planificación de las siguientes actividades:

• desarrollo de acciones preconcebidas

• inversiones en estructuras o equipos

• formación y mentalización del personal

• implantación de grupos participativos para la mejora

• rediseño de operaciones por grupos propios

• asistencia técnica del exterior

Recuérdese que en todo sistema de gestión, se requiere medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados para un periodo dado, así como detectar determinadas tendencias, con la finalidad de evaluar las
metas logradas, o bien para introducir los correctivos necesarios, para contrarrestar las desviaciones
detectadas, cuando así se requiera. En este aspecto es importante conocer el retardo que lleva la implantación
de algunas metodologías o tecnologías sobre el impacto en los indicadores. Emiliani [76] enfatiza el hecho de
que implantaciones de TPM o acciones formativas pueden tener un retraso en el impacto de hasta cinco
años para observar resultados o cambios de tendencia.

La necesidad de medir el grado de cumplimiento de las metas y de consecución de los objetivos, introduce la
exigencia de establecer indicadores de eficiencia. Sumanth [276] propone la definición de eficiencia como
“proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos”. Con estos
indicadores no solo se obtendrá información del grado de logro de las metas consideradas técnicas o de
eficacia, sino el precio al que se han conseguido y si este entraba dentro de las horquillas de consumo de
recursos contempladas por la organización.

Las características de los indicadores más adecuados para estos fines, deberán tener la mayor
correspondencia con los siguientes aspectos fundamentales:

• Las características de la organización.

249
 • El nivel de dirección que utilizará la información.

• La amplitud de la información según el nivel jerárquico al cual se destina.

• Afinidad con los factores que influyen sobre el objetivo que se desea medir.

• La posibilidad de determinar tendencias de los aspectos evaluados.

La medición de objetivos no se limita solamente a determinar y conocer los valores alcanzados por los
indicadores del sistema, sino también a establecer cuáles son los factores que han incidido en el resultado
medido por cada indicador. Es decir, si una empresa ha fijado la indisponibilidad (tiempo fuera de servicio)
por mantenimiento planificado anual en un determinado valor y la cifra medida a final de año resulta
inferior, es necesario establecer si ello se debió a incumplimiento del plan o a una mayor eficiencia en el
trabajo de mantenimiento. Lo anterior sugiere que además de un indicador principal (indisponibilidad por
mantenimiento planificado), se debe contar con indicadores secundarios, que permitan explicar las razones
del incremento o reducción del valor alcanzado por el indicador principal. La necesidad de conocer las
tendencias de determinados indicadores del sistema se justifica también, porque sirven de instrumentos de
análisis y de pronóstico de evolución, para fines de planificación de los nuevos valores referenciales de tales
indicadores.

De todo lo anterior se concluye que para satisfacer las necesidades del sistema de gestión, es preciso prever:

• Un sistema de indicadores principales, para analizar integralmente el cumplimiento de los objetivos

trazados por la dirección

• Un sistema de indicadores secundarios, para evaluar la incidencia de los factores principales que
pueden influir sobre el indicador principal.

• Un método de información sistemático que muestre el grado de cumplimiento de los indicadores

principales, las tendencias de su comportamiento y el pronóstico de su evolución.

6.2.8 Mejora continua

Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente mejoran la
calidad y la productividad. Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo
propuesto. Es necesario un proceso de innovación, el cual debe ir acompañado por una retroalimentación,
por ello al comenzar la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto
vuelve a hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho
tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.

Trabajar con la filosofía de mejora continua permite obtener beneficios como: mejora en calidad, alta
productividad, mejor confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización y competitividad en un
futuro. En el campo del mantenimiento la mejora de la confiabilidad a través del mantenimiento
modificativo es una constante solo realizable con un cuadro de mando que permita monitorizar la bondad
de esas mejoras y proporcione el feedback adecuado al equipo de mejora. Del mismo modo la inversión en
nuevos proyectos de mantenimiento y las decisiones de grandes reparaciones u overhauls pasan
necesariamente por el uso de indicadores y de un ciclo de mejora, Zohrul Kabir [345].

Además el uso de un ciclo de mejora con un cuadro de mando en mantenimiento consigue una reducción
en:

• Los inventarios

• Los tiempos de respuesta

250
 • Los costes de mantenimiento por unidad producida

• El tiempo de rediseños y mejoras por la estandarización y procesos definidos

• El espacio y la energía requerida.

Lo anterior muestra que la mejora continua es un camino hacia la excelencia y ésta a su vez es la que permite
la supervivencia de las empresas y el cumplimiento de los objetivos de departamentos como mantenimiento,
cuando se aplica a procesos internos. La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el
aseguramiento y el logro de superiores niveles de rendimiento a través de un uso racional de indicadores. En
definitiva, la implantación de una métrica en una función como mantenimiento responde siempre a la
necesidad de medir el rendimiento y realizar las mejoras oportunas en la eficacia y eficiencia del
departamento, por lo que el uso de los índices en mantenimiento va ineludiblemente unido al ciclo de
mejora continua. La mejora continua se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 6.1.

ACTUAR
CORRECTIVAMENTE
Y / O ESTANDARIZAR

DEFINIR LAS METAS

ACCIÓN
VERIFICAR LOS
DATOS
RECOLECTADOS

DEFINIR QUÉ
METODOS PERMITEN
ALCANZAR ESAS
METAS

HACER

RECOLECTAR LOS FORMAR AL

DATOS PERSONAL

Figura 6.1 Ciclo PHVA

El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorizar
los procesos en una empresa o departamento, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir,
que se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos
resultados para volver a iniciar el proceso.

El P.H.V.A. es una herramienta que dinamiza la relación entre las personas y los procesos y busca
controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de indicadores de rendimiento, tarea
que se logra mediante la definición de especificaciones de proyectos, especificaciones técnicas de proceso y
procedimientos de operación.

La dirección de mantenimiento mediante el ciclo P.H.V.A. pretende:

251
 • PLANIFICAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que permitirán alcanzarlas
así como establecer los indicadores de rendimiento apropiados.

• HACER: consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber pasado por un proceso
de formación.

• VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada y mediciones realizadas; identificación de

los problemas que originan el no cumplimiento de las tares o las desviaciones observadas en los
indicadores.

• ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas y retornar los
indicadores a los valores considerados de normalidad.

6.2.9 El Balanced Scorecard (BSC) y el equilibrio en indicadores de gestión

Ante la complejidad de analizar, sintetizar y en general de abordar la problemática de la empresa como un
conjunto de subsistemas interrelacionados, empezaron a plantearse modelos que integraban a éstos
subsistemas, buscando representar la entidad como un todo y no como la suma de las partes. A este
concepto se le denominó Integración Empresarial. Este término consiste en facilitar los flujos de los
materiales, información, decisiones y control a través de la organización, ligando las funciones con los
sistemas de información, recursos, aplicaciones y personas, con la finalidad de mejorar la comunicación, la
cooperación y la coordinación de los subsistemas presentes, de tal forma que éstos se comporten como un
todo, y que funcionen alineados con la estrategia de la empresa, Ortiz [228]. Surgen de esta necesidad de
integración global de indicadores la idea de cuadro de mando integral y la aplicación específica del Balanced
Scorecard.

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una

empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente,
Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento. Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del
tipo de empresa, las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras. En el caso de la
función mantenimiento las cuatro perspectivas cumplen como se verá posteriormente la visión global del
departamento.

1. La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital,
utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).

2. La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participación en el mercado,
número de quejas o devoluciones, y otros).

3. La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es expresada como metas

operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del
producto, costos por unidad de producción, y otros).

4. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de aprendizaje e innovación

como número de personas formadas, período entre rotaciones de trabajo, número de innovaciones
en productos o procesos al año, etc.….

El aplicar el método BSC al cuadro de mando de la función mantenimiento exigirá una identificación de los
actores que intervienen sobre esta función siendo clientes, accionistas etc.… de cara a definir las diferentes
interrelaciones que se establecen entre ellos.

La función mantenimiento debe basar sus sistemas administrativos y de medición dentro de sus estrategias y
capacidades. Desafortunadamente, muchas empresas exhiben estrategias acerca de las relaciones con los
clientes, la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el rendimiento del
personal sólo a través de indicadores financieros. El BSC y los Indicadores de Gestión consideran la

252
perspectiva financiera como un punto crítico del rendimiento organizacional y de negocios, pero hace
énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos
internos y los empleados, y un sistema de rendimiento que garantice el éxito a largo plazo.

El conjunto de medidas equilibradas provee una adecuada forma de comunicar la visión y la estrategia de
una compañía dentro de un juego coherente de medidas de rendimiento. Las mediciones no sólo pueden ser
concebidas como herramientas de medición y de rendimiento; también deben ser usadas para:

• Definir la estrategia

• Comunicar la estrategia

• Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una meta común.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
¿Qué quieren ver los
accionistas o
propietarios?

VISIÓN
PERSPECTIVA DEL Aprendizaje y
CLIENTE Conocimiento
Para alcanzar la visión Para lograr la visión
¿Cómo nos deben ver ¿como debemos
nuestros clientes? aprender y mejorar?

ESTRATEGIA

PERSPECTIVA
INTERNA
Para satisfacer al cliente
que procesos deben ser
excelentes
Figura 6.2 Balanced Scorecard

En general, el BSC es usado, más como un sistema de comunicación, información y aprendizaje, que como
un sistema de control. Por ello la mezcla de indicadores y BSC consiguen un sistema de medición con una
adecuada comunicación y motivación al personal, consiguiendo en el caso del mantenimiento la poco
común práctica de hacer partícipes a los empleados del departamento de la estrategia de la compañía, y lo
que es más importante de que espera la compañía de su departamento y de ellos en particular.

Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados
deseados y los conductores y catalizadores del rendimiento de esos resultados, y entre medidas de objetivos
difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables. Kaplan [141] remarca el hecho de usar
indicadores financieros como largo plazo, mostrando solo transacciones comerciales y no estados internos
de la empresa. Esta necesidad de aumentar la visión sesgada que producen esos índices financieros es la que
propicia el uso del BSC.

6.2.10 Implantación de un sistema de indicadores

De todo ellos se puede inferir un primer procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una
organización:

253
 1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANIFICAR).Como se comentó, el factor humano es
relevante y la participación en la generación, medición y valoración de los indicadores asegura el
éxito ulterior del programa.

2. Identificar las actividades a medir (PLANIFICAR). La composición multinivel y multidisciplinar son

necesarias para la confección de los distintos cuadros de mando.

3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de responsabilidades preparación

de administración del sistema) (PLANIFICAR). La inclusión en los sistemas de calidad de los
indicadores y su medición consigue normalmente un respeto en la organización hacia tales prácticas.

4. Ejecución del proceso (HACER).

5. Seguimiento del sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas (VERIFICAR).

6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR). Los indicadores deben ser

dinámicos, algunos como se ha comentado por su caducidad desparecen y otros deben ser
adaptados en su concepción o en su forma de medida por diferentes cambios estructurales.

Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de gestión debe tener en cuenta
los elementos asociados con un indicador, para permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar
información clara y complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a
establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relación
que presenta con otros indicadores. Como se verá en el modelo propuesto, los indicadores jerarquizados
están relacionados en su base común, es decir los parámetros RAMS constituyendo niveles superiores con
diferentes aportaciones de información particular de otro de los pilares, es decir el modelo de costes.

Los elementos asociados con cualquier indicador son:

• Objetivo. Muestra la mejora buscada.

• Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica.

• Responsabilidad. Indica el área propietaria del indicador y por lo tanto la responsable de las acciones
que se deriven del mismo.

• Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.

• Periodicidad. Debe ser la suficiente para apreciar las variaciones en el indicador en función de las
decisiones que se apliquen a los cambios en el mismo.

• Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar establecido, un requerimiento del
cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenso en el grupo de trabajo.

• Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición, al inicio, en una
etapa intermedia o al final del proceso.

Por último es relevante conocer el entorno metodológico en el que se desenvuelve la función

mantenimiento. Métodos como RCM tienen un elevado componente técnico que lleva asociado un
contenido estadístico importante, pero carece de la componente de habilidades y destrezas que propicia el
TPM, Solomon Associates [270]. Estas últimas metodologías con alto contenido de factor humano deben
condicionar el contenido de los indicadores para medir esos intangibles asociados a la implantación de tales
métodos. Normalmente los indicadores y las referencias asociadas, son fruto del benchmarking y no de
sesudos cálculos matemáticos.

254
6.2.11 Norma UNE 66175:2003. Guía para la implantación de indicadores

6.2.11.1 Justificación de la Norma

Últimamente se asiste a la reiterada edición de documentos en los que prima el contenido didáctico sobre el
estrictamente normativo, como se comentó en lo referente a las normas de confiabilidad y en ese campo se
puede encuadrar la publicación de la Norma UNE 66175 [314], Sistemas de Gestión de la calidad. Guía para
la implantación de sistemas de indicadores. Estas normas exactamente igual que la UNE EN 15341[318] no
regula ningún aspecto, sino que solo realiza propuestas rara vez implantadas en las organizaciones. En el
campo del mantenimiento algunos autores como Wisner & Eakins [335] achacan el escaso impacto
regulatorio de estas normas a la poca atención prestada por investigadores y público en general, así como la
ausencia de interés por las autoridades en regular estos aspecto. Estas normas son por tanto documentos
didácticos, discutibles en muchos casos y sin una difusión entre los usuarios que se entenderían más
cercanos a ellos. Es en el caso de la UNE 66175 [314] donde se pone de manifiesto quizás la ausencia de
consenso en lo referente a esta norma al obviar casi totalmente la perspectiva de cuadro de mando y el
potencial acercamiento de los indicadores a una visión Balance Scorecard.

Aunque no aborda esta materia con el criterio del Cuadro de Mando Integral definido por Kaplan y Norton
y por ello no insiste en el equilibrado e integración de los objetivos, puede ser utilizada como una guía
apropiada para el establecimiento de un Cuadro de Mando y, en especial, para definir las características que
deben de cumplir los indicadores elegidos por una organización. La única referencia bibliográfica es la
referida a un documento francés del año 2000 sobre “tableaux de bord” donde se puede intuir que el espíritu
de la norma era su tendencia hacia un cuadro de mando. Desarrolla el documento en primer lugar, un
resumen del contenido de la norma mediante el diseño de un esquema de mejora continua que puede ser
asimilado al círculo de Deming y, aunque utiliza denominaciones tales como “marco conceptual” la norma
parece querer referirse a “estrategia” de la organización. Como componentes y formadores del Marco
conceptual se señalan las grandes líneas de actuación y las necesidades de la organización, con lo que queda
confirmado que está definiendo la estrategia de la organización.

De entre las distintas definiciones de los términos utilizados en la norma, se asume en este libro las de
indicador y objetivo por considerar son los que mayor vinculación tienen con el tema tratado y dado que la
definición que da de cuadro de mando reproduce, como no podía ser menos, la definición de la norma
UNE 66174 [313].

• Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso
o de una actividad.

• Objetivo: algo ambicionado o pretendido.

6.2.11.2 Características de los indicadores

En este aspecto la norma puede ayudar a definir con mayor propiedad unos objetivos realistas y concretos,
eliminando posibles ineficacias derivadas de la adopción de metas utópicas o insuficientemente, relacionadas
con la estrategia de la organización.

Las características que señala para los objetivos son las siguientes:

• ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo

• ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad

• estar coordinados

• ser desafiantes y comprometedores

• involucrar al personal

255
 • poder desarrollarse en planes de actuación

Y las relativas a los indicadores son:

• referirse a procesos importantes o críticos

• representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa

• ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación

• ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención

• poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo

• ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez

• ser fáciles de mantener y utilizar

• no interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos

• permitir a la dirección conocer la información en tiempo real

Una característica inherente a los indicadores y por extensión al cuadro de mando es el tamaño reducido que
deben tener, los autores teorizan sobre si 5, 6 u 8 medidas son adecuadas por nivel y perspectiva pero lo
realmente relevante es como afirma Ravindran et al. [245], el averiguar aquellos KPI a través de cuya
observación pueda modelar el comportamiento del sistema objetivo, en este caso la función mantenimiento.
Deberán por lo tanto ser sensibles estos KPIs a todas las estrategias y acciones aplicadas sobre la función
mantenimiento, reflejando dichas variaciones las desviaciones positivas o negativas del impacto de esas
acciones.
ES
AL
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FO
ES

RM
ON

UL
A CI

A
ET

CI
Ó
R

N
RP
TE
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Figura 6.3 Uso de modelos Ravindran et al. [245]

256
De acuerdo a la Teoría General de Sistemas de Bertalanffy [19], para que un sistema sea considerado como
tal, debe tener ciertos principios generales. Al ver el mantenimiento como un sistema permite conocer las
propiedades que este tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a través de
subsistemas componentes. Como se puede observar en la figura 6.3, el uso de medidas de rendimiento
corresponde a una aproximación sistémica a la función mantenimiento y en el caso de los KPIs la
optimización en la búsqueda de esos medidores, Miser & Quade [196].

Contempla la norma la posibilidad de establecer objetivos a distintos niveles de gestión y en cada uno de
ellos establecer planes de actuación para conseguirlos, de forma que los objetivos respondan a la pregunta:
¿qué debe lograrse? y los planes a: ¿cómo lograrlo?

6.2.11.3 Diseño de indicadores y cuadros de mando

El establecimiento de un cuadro de mando desarrollará la siguiente secuencia:

1. selección del indicador

2. denominación del indicador

3. forma de cálculo y fuentes de información

4. modalidad de representación

5. establecimiento de responsabilidades

6. definición de límites y tolerancias

En la selección de indicadores hay que atender a un criterio de rentabilidad dado que los recursos son
siempre limitados. Deben considerarse los siguientes criterios a fin de encontrar los indicadores prioritarios
para el control y la toma de decisiones, Idhammar [116]:

• la relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos

• la evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia

• la situación de los procesos de la organización

• el coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores

• la fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores

• la motivación del personal inducida por el indicador

La denominación del indicador debe responder a la mejor definición del objetivo de forma que no se preste
a malas interpretaciones.

La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad las fuentes empleadas para obtener los datos
utilizados en el cómputo, la periodicidad, mensual, trimestral o anual con que se va a determinar el índice, el
cual puede estar en forma de recuento, porcentaje, ratio, etc.

Es importante concretar el alcance del indicador, si se refiere al todo o a una parte y especificar las
adaptaciones a realizar ante la ocasional variación de los datos utilizados para el cálculo.

La modalidad de presentación de los indicadores puede ser numérica o gráfica mediante diagramas, colores,
símbolos, dibujos, etc. utilizando el criterio de que las mejoras estén representadas por indicadores positivos
o gráficas ascendentes y viceversa.

257
Conviene definir las responsabilidades inherentes a la captación de la información, el análisis de los efectos,
la explotación de los resultados y la comunicación de las conclusiones a las personas pertinentes.

Los límites y tolerancias de los indicadores pueden estar representados por máximos o mínimos del
parámetro a conseguir, su valor nominal o la consecución sucesiva de valores en el tiempo.

Figura 6.4 Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando según UNE 66175 [314]

Una conclusión interesante de la figura superior es el carácter dinámico de los indicadores es decir la
necesidad de establecer un círculo de mejora en el que se revise la idoneidad de los mismos de cara a
modificar su definición, su alcance, los valores de referencia o simplemente haber llegado a la caducidad del
indicador por múltiples motivos. En mantenimiento, el uso de diferentes metodologías, tecnologías y la
composición mixta entre externo e interno que puede ir sufriendo el departamento puede requerir diversas
adaptaciones de su cuadro de mando a lo largo de toda la vida útil de los activos productivos.

6.2.11.4 Construcción e implantación del cuadro de mando

Un cuadro de mando debe poner en evidencia los resultados de la organización que no se ajusten a los
límites establecidos de antemano y advertir sobre aquellos otros que se mueven en zonas delimitadas como
de riesgo, asignando las responsabilidades consecuentes y facilitando la comunicación entre los diversos
agentes implicados en la decisión. Los aspectos a considerar en su construcción son los siguientes:

• presentar sólo aquella información que resulte imprescindible de forma sencilla, resumida y
eficaz. Se recomienda un número reducido de indicadores, considerando 25 como
demasiados.

• destacar lo relevante para la organización

258
 • simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas, curvas, etc.

• unificar su elaboración para facilitar el contraste de resultados entre departamentos

Es necesario involucrar a las personas afectadas por su implantación mediante el desarrollo de acciones de
formación, comunicación y motivación. La formación sobre los objetivos y el funcionamiento del sistema
debe integrar una activa sensibilización de las personas responsables y ha de abarcar el diseño, la
implantación, la explotación de la información y la mejora que se indican en esta norma, así como el
aprendizaje sobre las acciones que debe realizar el personal afectado sobre las acciones a realizar para
impedir o corregir desviaciones sobre los objetivos marcados y mantener los indicadores en los niveles
previstos. Es preciso destacar el grado de vinculación que existe entre las actividades que realizan el personal
y el resultado de los indicadores, con el fin de incrementar la motivación entre los responsables los cuales
podrán contemplar el fruto de sus esfuerzos. La comunicación sobre el sistema de indicadores predispone al
personal en la aceptación del mismo y a involucrarse en las acciones para su eficiente desarrollo,
comprendiendo la utilidad de su participación y apreciando el impacto de su esfuerzo mediante:

• información sobre la puesta en marcha del sistema de indicadores como una herramienta de
progreso para la organización y no como elemento sancionador

• información sobre los resultados obtenidos y la evolución de los indicadores

• interés por hacer comprensibles los indicadores para el personal involucrado

6.2.11.5 Valoración de indicadores

Una vez superada la puesta en marcha del sistema, la norma recomienda establecer una validación de los
indicadores a fin de determinar si resultan útiles y rentables, comparando su utilidad y su coste con la
consecución de los objetivos cuyo logro se pretende, mediante la preparación de una encuesta que recoja la
opinión de los usuarios en la valoración de los siguientes apartados:

• utilidad del indicador en sí y para la toma de decisiones

• vinculación inequívoca con el objetivo que se desea mejorar

• compatibilidad con el resto de indicadores

• utilidad con respecto al coste de recogida de la información y su desarrollo

• fiabilidad de los datos en relación con el tiempo

• claridad de la representación utilizada

• redundancia con otros operadores ya existentes

• adecuación de la periodicidad establecida

• sencillez en la obtención de la información

• aprovechamiento de medios informáticos

• divulgación idónea de los resultados

También recomienda validar el conjunto del cuadro de mando, encuestando los siguientes aspectos:

259
 • vinculación del cuadro de mando con una visión global del proceso

• utilidad del cuadro de mando para destacar los aspectos críticos del proceso

• apreciación clara de las desviaciones entre resultados obtenidos y programados

• utilidad de cuadro de mando para la toma de decisiones

• rentabilidad del cuadro de mando

La validación de indicadores debe continuarse en el tiempo para confirmar que siguen siendo pertinentes y
cumplen con los objetivos definidos. Sin embargo la validación por encuestas como propondrá este libro en
su modelo de auditoría de la función mantenimiento no es útil por la elevada carga de emotividad que llevan
las mismas y la proyección de la no aceptación de las métricas usadas que se pueden ver reflejada en los
cuestionarios.

Un indicador puede perder su vigencia cuando la organización ha definido nuevos objetivos, se han
modificado las circunstancias y expectativas o han cambiado el responsable o el cliente del objetivo. Al igual
que los demás procesos, el sistema de indicadores y el cuadro de mando deben someterse a un proceso de
mejora continua, manteniendo, modificando, suprimiendo indicadores o creando otros nuevos, cuando las
circunstancias lo aconsejen, utilizando similar metodología a las demás acciones de mejora emprendidas en el
sistema de gestión de la organización, pasos que se representan gráficamente en la figura 6.4.

Como conclusión la norma es válida para la valoración individual de indicadores, así como al plantear los
periodos de vida de los mismos. Es de destacar que la norma hace una tímida referencia al mantenimiento,
proponiendo en uno de sus anexos el estudio de la disponibilidad como ejemplo de indicador
responsabilidad del jefe de mantenimiento, propiedad de la función mantenimiento así como fácilmente
representable en una gráfica y proponiendo la disponibilidad como el KPI por excelencia.

6.3 EL CUADRO DE MANDO

6.3.1 Antecedentes históricos
Siguiendo un eje cronológico, el primer tipo de sistemas abordado recae en los denominados “métodos
tradicionales de medición del rendimiento”. Bajo esta afirmación se trató tradicionalmente hasta finales de
los años 80, de medir el rendimiento de la empresa desde una perspectiva financiera. Los sistemas de control
de gestión se apoyaban casi exclusivamente en los sistemas contables y en especial en la contabilidad
financiera o general junto con el control presupuestario.

A lo largo del tiempo han ido apareciendo nuevas medidas financieras que han sido cuestionadas tanto, por
su débil carácter novedoso, como por su limitado carácter diferenciador respecto a las ya existentes. Entre las
medidas financieras más novedosas surgidas en los años noventa se encuentran el Valor Añadido
Económico (VAE), como relata Meyer [190] y el Análisis del Valor para el Accionista (AVA).

Otro de los aspectos que enfatizan la medición del rendimiento desde un punto de vista tradicional es la
utilización de indicadores aplicados con una visión funcional. En referencia a esta visión funcional del
rendimiento, aparecieron los cuadros de mando funcionales. Estos cuadros de mando se conforman con
arreglo a plantillas que son gestionadas por los responsables departamentales.

Los métodos tradicionales de medición del rendimiento han sido ampliamente criticados por multitud de
autores estableciéndose sus debilidades Alfaro et al. [4], dando paso así a los “sistemas equilibrados de
medición del rendimiento”. A finales de los años 80 y principios de los 90 emerge este concepto entendido
como un conjunto homogéneo de medidas financieras y no financieras, capaces de abordar la complejidad
de la empresa desde sus distintas vistas, derivada de la estrategia de la empresa y capaz de impulsar la
medición del rendimiento desde el nivel estratégico hasta el nivel operacional.

260
Así, desde hace más de una década, han ido apareciendo numerosas apuestas intentando establecer con
mayor o menor éxito sistemas equilibrados de medición del rendimiento. La orientación de cada
aproximación surgida discurre en base a una serie de líneas de actuación cuasi comunes que pueden
generalizarse para todo el ámbito de los sistemas equilibrados de medición del rendimiento. Por ejemplo,
Adams [1] apuntó una lista de los “deberes” de las medidas de rendimiento:
• Deben derivarse de la estrategia.

• Deben desarrollarse para las actividades y procesos de negocio.

• Deben ser dinámicas, al mismo ritmo que los cambios en las estrategias, procesos y entorno
competitivo.

• Deben desarrollarse con trabajo en equipo.

En este sentido destacan la “Clasificación de las Medidas de Rendimiento Equilibradas” de Keegan et al.
[146], la “Matriz de Resultados y sus Determinantes” aportada por Fitzgerald et al. [85] y la “Pirámide de
Rendimiento” de Cross & Lynch [52] entre otros.

Dentro de esta tipología asociada a los sistemas equilibrados, se ha prestado especial atención a los sistemas
equilibrados que se sustentan en un enfoque de procesos de negocio. Aunque las empresas pueden recoger
muchos datos del rendimiento de las actividades de unidades funcionales a través de su sistema de
información, deben disponer también de medidas referentes a sus procesos de negocio, ya que éstos
describen mejor la actuación de la empresa.

El rendimiento financiero depende de que se inventen procesos cada vez más eficientes y que ofrezcan un
mejor servicio al cliente, lo que hace necesario conocer, medir y mejorar los procesos actuales. En esta línea
se han centrado algunos autores para desarrollar sus modelos. Así, se pueden destacar trabajos como “Matriz
para la Medición del Quantum Performance” Hronec [113], “Cuadro de Mando Integral” Kaplan & Norton
[139], Bourne [28], etc. Cabe mencionar por su reciente aparición el “Prisma de Rendimiento” de Neely &
Adams [212], el cual está basado en un modelo que contienen cinco caras o perspectivas lógicamente
interconectadas:

Figura 6.5 Prisma de Rendimiento.

261
Ante la diversidad y abundancia de los sistemas de medición del rendimiento existentes en la literatura, es
conveniente realizar un intento de clasificación de los mismos. En este sentido, De Toni & Tonchia [57] han
llevado a cabo una aproximación en la cual encuadran en 5 tipologías los sistemas de medición del
rendimiento. Los modelos se caracterizan por tres diferentes connotaciones arquitectónicas o estructurales:
vertical, equilibrada (cuadro), horizontal (o por procesos). A continuación se describe brevemente cada
tipología:

• Modelos estrictamente jerárquicos (verticales) caracterizados por rendimientos basados en el coste y

otros rendimientos de no coste sobre diferentes niveles de agregación hasta que se traduzcan
finalmente a formato económico o financiero.

• Modelos que son cuadros de mando o tableros de mando donde se consideran independientemente
varios rendimientos de forma separada. Estos rendimientos se corresponden con varias perspectivas
que sustancialmente permanecen separadas.

• Modelos que pueden ser llamados “frustum” donde hay una síntesis de medidas de bajo nivel en los
indicadores más agregados, pero sin la meta de traducir los rendimientos de no coste en
rendimientos financieros.

• Modelos que distinguen entre el rendimiento interno y externo siendo este último el único percibido
directamente por los clientes.

• Modelos que se relacionan con la cadena de valor. Estos modelos, con respecto a los precedentes
también consideran las relaciones internas de clientes/proveedores.

Modelos
estrictamente
jerárquicos

Modelos de Modelos Modelos con

cuadro de “frustrum” rendimientos
mando internos y
equilibrados externos

Modelos
relativos a la
cadena de valor

Tabla 6.2 Clasificación de los sistemas de medición del rendimiento según De Toni & Tonchia

6.3.2 El Cuadro de Mando Integral

En el número de Enero-Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, el profesor de la
Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial de Boston, David P. Norton
publicaron un artículo denominado “The Balanced Scorecard” (literalmente “El marcador equilibrado”) que
concretaba los anteriores trabajos del profesor Kaplan sobre la medida del rendimiento de las organizaciones
y que ha sido traducido a por el término de Cuadro de Mando Integral o CMI.

En el sector industrial se ha venido utilizando como un resumen final del conjunto de indicadores descritos
en los informes de gestión, al objeto de poder identificar de forma rápida el nivel de funcionamiento de una
organización o departamento. Estos informes eran una sinopsis inicial de la memoria resaltando los índices
de mayor importancia, de forma que su simple lectura pudiese dar una idea general del nivel de
cumplimiento de los objetivos. Este libro propone su adopción por la organización de mantenimiento al
cuadro de mando integral o CMI como marco idóneo para la fijación de los indicadores, sus jerarquías y
adaptación de las políticas de la compañía al propio departamento.

262
Los cuadros de mando utilizados hasta el momento, indicaban el nivel alcanzado en la consecución de unos
objetivos, preferentemente financieros, reflejo del modelo de gestión imperante y han permanecido
inalterables a pesar, incluso, de que la gestión de las organizaciones ha modificado considerablemente su
visión estratégica en estos últimos años.

Criterios de gestión, como los aportados por los modelos de excelencia tipo EFQM aún en el caso de que
fuesen considerados, lo eran de una forma aislada e independiente de los manejados para la medición de los
aspectos técnicos y económicos de la empresa. En consecuencia, podía asegurarse que el conjunto de los
indicadores no era integral ni estaban relacionados entre sí. Cada grupo de objetivos era gestionado y
supervisado por diferentes estamentos directivos y a distinto nivel funcional y jerárquico, lo que
indudablemente conducía a la impresión de que existían objetivos de primera y de segunda. En algunos
departamentos como mantenimiento esta diferencia se veía más remarcada al estar claramente divididos los
indicadores operativos y económicos siendo los primeros para el jefe de mantenimiento y los segundos para
la alta dirección de la empresa.

Pocos factores son tan importantes para la actividad de una empresa como la medición total de sus
resultados y justamente ésta es una de las áreas más débiles de la gestión empresarial actual. Algunos otros
observadores de la realidad práctica de la gestión de las organizaciones aseguran que los empresarios “no se
enteran” de lo que pasa en la empresa, dado que solamente suelen dar importancia a las cifras que les
enseñan los financieros.

Los primeros trabajos de Robert Kaplan desarrollaban el Cuadro de Mando Integral como un conjunto de
indicadores que abarcaba todos los parámetros que pudieran medir el éxito de una empresa o departamento,
diseñado consensuadamente con los responsables de su gestión. De su desarrollo posterior, pudo deducirse
que, no solamente actuaba como una herramienta de supervisión, sino que tenía un fuerte efecto de
motivación hacia la consecución de los objetivos, mediante la puesta en marcha de elementos inductores.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor
precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones. No es en la
definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino
en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la misma. Las implantaciones de TPM o
RCM normalmente son fallidas por la propia implantación, la elección realizada se suele hacer bajo criterios
técnico sólidos pero el llevarla a cabo monitorizada con un adecuado conjunto de indicadores y bajo todas
las perspectivas de la organización no suele tener éxito. De hecho como afirma Al-Najjar [5] respecto a
implantaciones RCM, el realizarlas sin indicadores económicos y obedeciendo solo a indicadores funcionales
con una desconexión absoluta del modelo de costes, propicia un fallo en la visión global del departamento.

En los círculos empresariales se considera al CMI como una herramienta de gestión de máxima actualidad,
ya que tiene la ventaja de su compatibilidad con cualquier otro modelo que se haya implantado
anteriormente. Todas las organizaciones se guían por su despliegue de objetivos y de los indicadores
correspondientes; el CMI sencillamente reorganiza la elección de dichos objetivos, los integra de forma
equilibrada para alcanzar la excelencia de la organización y promueve acciones para alcanzarlos de manera
eficaz y coherente.

La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 [313] “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la
calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000” en su apartado 3.8, proporciona la siguiente definición
de lo que es un cuadro de mando:

“Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un
conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones
responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad.”

La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las
unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización. Los conceptos

263
referidos al desarrollo estratégico de la empresa tales como la “misión” y la “visión” que no siempre han sido
correcta ni uniformemente interpretados por los directivos y cuyo enunciado no proporcionaba excesivos
resultados, a causa de su redacción generalista, son trasladados de manera permeable a todos los niveles de la
organización. El CMI sustituye a dichos conceptos o los complementa, dándoles un significado concreto, ya
que los materializa y cuantifica al traducirlos a indicadores estratégicos integrales que incluyen todas las
finalidades ideales que pudieran haber sido enunciadas en la misión.

Por último el Cuadro de Mando Integral presta a las organizaciones una ayuda esencial, tanto en la medición
eficiente de sus resultados, como en el desarrollo de acciones para mejorarlos. Esta necesidad de mejora
continua de la función mantenimiento y la rápida adaptación del CMI con sus cuatro perspectivas, a los
actores presentes en estas organizaciones, convierten esta herramienta en idónea, no solo para constituir la
base de la métrica, sino como el comentado efecto motivador y comunicador de los logros conseguidos en el
departamento, así como favorecedor de la adecuada trasmisión de la misión y visión de la dirección a la
propia gente de mantenimiento, consiguiendo la tan ansiada alineación de miras en pro de objetivos
superiores comunes que raramente consiguen sumar a esta parte de la empresa dedicada a los activos.

6.3.3 Las cuatro perspectivas

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una
empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales.

• Perspectiva financiera

• Perspectiva del cliente

• Perspectiva del proceso interno

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

ESTRATEGIA

FINANZAS CLIENTES

BASES DEL
OBJETIVOS ESTRATEGIA
CMI

FORMACIÓN
PROCESOS
OBJETIVOS

Y
INTERNOS CRECIMIENTO

Figura 6.6 Interrelación entre objetivos estrategia y perspectivas del CMI

264
La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaba los cuadros de mando utilizados hasta
ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel. Acertadamente se dice que la dirección maneja el
lenguaje de los números y más concretamente, el lenguaje económico, mientras que los empleados están
más acostumbrados al lenguaje de las cosas. Este principio relegaba el manejo de los indicadores no
financieros a organismos de menor nivel, concretamente al nivel correspondiente a la gestión de la
producción.

Las perspectivas correspondientes al cliente y al aprendizaje han sido desarrolladas desde hace poco tiempo,
e incluso no suelen considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección. Del mismo modo es
frecuente dedicar pocos recursos al trato con el cliente. Igualmente los más altos directivos dicen estar
preocupados por la denominada gestión del conocimiento, pero pocos de ellos desarrollan herramientas y
tácticas para favorecer dicha gestión. No se ha de olvidar que la norma internacional ISO 9001 [322], aunque
ya ha sustituido el concepto de “cumplimiento de los requisitos del cliente” por el de “satisfacción del
cliente”, aún no tiene referencias claras sobre la satisfacción y crecimiento de los empleados.

La gestión actual de la empresa, hasta ahora, eran los indicadores de control a posteriori. Dichos indicadores
de resultados pretéritos suelen reflejar las consecuencias de decisiones tomadas con mucha anterioridad. El
CMI, por el contrario, establece unos objetivos estratégicos y pone en marcha los llamados inductores con el
fin de poder alcanzarlos.

Con la panorámica de las cuatro perspectivas, enfocadas en este caso, hacia el campo empresarial, pero que
pueden ser modificadas y adaptadas para cualquier tipo de organización u departamento como lo es ente
caso a la función mantenimiento, se intenta abarcar el entorno integral de la gestión. Deben equilibrarse por
lo tanto los objetivos del CMI, de forma que no tengan prioridad unos sobre otros, dado que dicha
eventualidad puede conducir a la aparición de efectos y acciones contraproducentes y dañinas.

De esta forma el CMI ofrecerá a todos los empleados y, en especial a los directivos, una información precisa
y adecuada sobre la estrategia de la organización, la eficacia de los procesos de producción y servicio, la
satisfacción de los empleados y los clientes, y los resultados económicos. La experiencia de muchos
empleados e incluso directivos de elevado nivel, señala una extensa y peligrosa carencia de conocimientos
respecto a los objetivos de la empresa, e incluso pueden llegan a dudar que dichos objetivos se hayan
determinado de forma coherente y como resultado de una estrategia a medio y largo plazo. Algunos autores
como Tsang et al. [297] advierten que la necesidad de conexión entre la estrategia corporativa y las medidas
de rendimiento no debe redundar en una eclosión de indicadores superfluos y consumidores de excesivos
recursos para su cálculo y mantenimiento.

Ocurre igualmente que en muchas empresas se mantiene en secreto la estrategia, o su conocimiento se

restringe al entorno de los más altos directivos. Si acaso se decide comunicarla a los empleados, los criterios
generales no se explican de forma concreta y los objetivos se asemejan a bienintencionadas
recomendaciones. Las medidas suelen ser más cuantitativas que cualitativas, de forma que los empleados, si
trabajan mucho, piensan que están haciendo todo lo que pueden. A fin de eliminar esta indefinición, el CMI
contribuye a transformar las declaraciones de buenos propósitos de la dirección, en acciones aplicables al
trabajo diario de los empleados, en el entorno de las cuatro perspectivas estratégicas de la compañía. En el
caso del mantenimiento, la indefinición es tan elevada que normalmente el jefe de mantenimiento conoce
unos pocos objetivos asociados a producción de los que tiene que inferir sus propios objetivos, pero nadie
suele decirle exactamente que se espera de la función mantenimiento en la organización. A nivel de
supervisores y oficiales el desconocimiento es absoluto y generalizado.

6.3.4 Perspectiva financiera

Podría considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla puesto que
tradicionalmente han venido implantándose indicadores de este tipo en las organizaciones. En efecto, se
encuentran ya definidos suficientes índices económicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser
aplicados a todo tipo de empresas. Será necesario tener en cuenta, sin embargo, dos aspectos fundamentales
de la cuestión. El primero de ellos se refiere a la correcta adecuación de los indicadores a la unidad de

265
negocio de que se trate y el segundo a la fase en que se encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida de la
empresa y de sus activos productivos.

Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de métrica financiera a las distintas unidades de negocio, como
puede ocurrir al señalar para todas ellas un determinado nivel de rentabilidad sobre el capital invertido o
pretender que rindan uniformemente el mismo porcentaje de valor añadido, sin contar con que se les puede
haber asignado estrategias diferentes.

También ha de considerarse la situación de la empresa dentro del ciclo de vida del producto que
manufactura, el cual está sometido a una sucesión de fases entre las que tradicionalmente se consideran las
siguientes:

En la fase de Introducción, la estrategia pasa por la aplicación de elevados recursos con relación a las ventas
obtenidas, las cuales aunque se encuentran en periodo de intenso crecimiento, parten aún de un nivel muy
reducido. El coste de producción de cada unidad es alto y, a veces, el rendimiento es negativo. La inversión
en proyectos es alta y el mantenimiento de los equipos produce los grandes gastos de adecuado
dimensionamiento.

Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se requieren aún grandes inversiones, no tanto en
desarrollo pero sí en logística y publicidad, pero las ventas comienzan a ser elevadas, aportando mayor
cantidad de recursos, que es necesario determinar si son dedicados a reducir el precio o a una mayor
promoción del producto. La fabricación alcanza sus tasas más altas y la necesidad de disponibilidad
producen un gasto sostenido en mantenimiento y la búsqueda de tecnología y metodologías que maximicen
la disponibilidad de las instalaciones.

Un producto en fase de Madurez ha conquistado un mercado y los costes han seguido reduciéndose, por lo
que se encuentra en la fase de mayor rentabilidad. Las ventas se estabilizan y tras un periodo, determinado
por la actividad de la competencia y por la posibilidad de especialización, puede haber llegado la hora de ir
pensando en una renovación del producto. En esta etapa, el mantenimiento ha conseguido su óptimo con
los activos presentes respecto al impacto sobre el coste unitario de producto manufacturado. Se ha
dimensionado la plantilla, los talleres y aplicadas las adecuadas políticas reemplazo o grandes reparaciones.

Figura 6.7 Ciclos de un producto

266
Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible saturación, hacen caer el producto en una situación
de declive. Las ventas disminuyen pero se mantienen los beneficios, ya que no es necesaria ninguna
inversión. Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos económicos son diferentes, no solamente
en lo que se refiere a la rentabilidad de la inversión, sino también en lo que atañe al cash flow, el capital
circulante dedicado a la financiación de los stocks y la relación entre los recursos publicitarios y el
incremento de las ventas.

De la visualización de las distintas etapas de producto se derivan, no solamente los indicadores que deben
definir los objetivos financieros de la empresa, sino las decisiones a tomar para cada situación, las cuales
pueden llegar hasta el abandono definitivo del producto y la urgencia con la que debe llevarse a cabo dicha
renuncia. En particular se pueden intuir las etapas en las que conviene realizar grandes inversiones hasta las
que se elimina el mantenimiento de la maquinaria hasta su abandono total.

La perspectiva financiera del mantenimiento reside en la propia definición del objetivo de la función: “lograr
con el menor coste posible, la máxima seguridad para el personal y las instalaciones y el máximo
respeto para el medio ambiente, la máxima disponibilidad eficiente de las instalaciones
mantenidas”. La perspectiva financiera es la de conseguir la máxima disponibilidad de las instalaciones a
costes lo más bajo posibles.

El logro de un buen estado, una buena disponibilidad y un buen LCC de las instalaciones, representa una
colaboración efectiva en un mayor valor de la inversión, una mayor eficiencia para la planta y una mayor
satisfacción para la propiedad o para sus accionistas por el incremento de los resultados para sus usuarios y
clientes que una adecuada gestión del Mantenimiento pueda producir o conseguir. Es común hablar del LCC
de instalaciones y equipamientos cuando existe una ruptura total entre el diseño y la operación e instalación.
Para algunos autores como Sherwin [261] es un fallo evidente en el modelo global de mantenimiento, pues la
medición del rendimiento y las mejoras obtenidas de esa medición no son trasladadas hasta la fase de diseño
por lo que no existe un feedback completo ni una optimización total del LCC. Es conveniente considerar
también la gestión que de sus eventuales propios almacenes realice Mantenimiento, ya que de ésta depende
el valor contable medio de estos almacenes, que debe minimizarse sin perjudicar la disponibilidad y fiabilidad
de las instalaciones.

6.3.5 Perspectiva del cliente

La satisfacción del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente desarrollado
como para que resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratégicos para alcanzar su cumplimiento
e indicadores adecuados para su confirmación. Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben
tener en cuenta la siguiente secuencia de actividades y determinaciones.

Inicialmente se debe conocer quien o quienes son en realidad los clientes, dado que en el proceso de
distribución comercial del producto pueden encontrarse múltiples intermediarios, como pueden ser, el
propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario final. Todos ellos pueden, a su vez, estar
desglosados en varias personas físicas o entidades. Una vez conocido el cliente o clientes, interesa determinar
cuáles son sus preferencias y necesidades y como pueden ser cumplimentadas a satisfacción. Se tendrá en
cuenta también, el cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias y el respeto por las normas de
la competencia y del medio ambiente.

Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir el producto o servicio, se determinará si se ha podido
satisfacerlos con la oferta comercial propuesta, teniendo en cuenta, no solamente la calidad y el precio del
suministro, sino también si se han logrado cumplimentar las condiciones de plazos, embalaje, entrega,
asesoramiento y atención al cliente, servicio técnico y complementos documentales, como pueden ser las
ofertas, albaranes y facturas. Posteriormente a la entrega, aún se deben satisfacer condiciones que afectan a la
satisfacción y a la responsabilidad, como puede ser la duración, condiciones de funcionamiento, degradación
del coste residual o compensaciones por fallos ocultos, que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo de
cumplimiento de los requisitos durante prolongados periodos y que influyen decisivamente sobre la decisión
del cliente con vistas a una segunda compra.

267
Pues bien, todas las condiciones descritas anteriormente forman parte de la idea de percepción de calidad
experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar lugar a un objetivo, controlable mediante un
indicador. En cada caso deberán ser considerados aquéllos más adecuados para su inclusión en esta
determinada perspectiva, en orden a poder diseñar un Cuadro de Mando Integral coherente y equilibrado.

Figura 6.8 Factores que afectan a la calidad del servicio percibido según Kotler et al. [157]

Los “clientes” de Mantenimiento son los diversos departamentos de la empresa que reciben sus servicios, en
especial el equipamiento de producción, al ser los que de forma principal se ven más afectados por el nivel
de eficiencia del Servicio y que también son el referente para sus usuarios. También deben considerarse
“clientes” los contratistas que realizan trabajos de mantenimiento que, contratados y controlados bajo la
responsabilidad de fábrica, sustituyen en la acción, y frecuentemente en la administración y en la ingeniería, a
las plantillas propias de mantenimiento.

Puntos fundamentales a considerar con respecto a la perspectiva de los clientes son la mejora en: la
satisfacción por los servicios que se les presta, consecuencia de la calidad de las intervenciones, la rapidez en
la atención, la disponibilidad de las instalaciones, la información recibida de mantenimiento, la colaboración
entre departamentos y la seguridad inherente a las instalaciones.

6.3.6 Perspectiva del proceso interno

Los indicadores incluidos en esta perspectiva deberán estar relacionados con la calidad del proceso. La
calidad del proceso es un concepto ampliamente desarrollado por los modelos de calidad, pero que no
siempre se entiende en toda su amplitud. Por ejemplo, la norma ISO 9001 [322] no considera en su totalidad
los factores que influyen en la calidad del proceso, como puede comprobarse por el siguiente razonamiento:
La calidad del proceso implica, en primer lugar la calidad del producto, o sea, la situación que da lugar a una
completa satisfacción del cliente. Una vez conseguida la calidad del producto, la única condición restante es
la mayor economía del proceso. Es decir en esta perspectiva se debate el equilibrio comentado entre la
eficacia y la eficiencia. Una vez que el cliente identificado ha conseguido la eficacia que demandaba, la cual
normalmente será una disponibilidad de los activos corresponde a esta perspectiva analizar la eficiencia con
la que se determina tal eficacia.

Por lo tanto: calidad del proceso significa la mayor calidad posible del producto y el menor coste del proceso
y la norma ISO 9001 [322] no tiene en cuenta los costes. Parece fácil de explicar, pero la realidad es mucho
más compleja, ya que tanto el concepto de calidad del producto como el de coste del proceso, deben

268
considerarse en toda su amplitud y esto requiere un punto de vista verdaderamente extenso. Ben-Daya &
Duffuaa [18] hacen hincapié en la necesidad de que la dirección de la empresa comprenda la relación
existente entre la calidad del producto o sistema integral y el mantenimiento realizado a los activos, con
especial importancia en la relación del mantenimiento preventivo o planificado y la citada calidad, teniendo
un impacto directo en los costes.

Calidad del producto significa plena satisfacción del cliente, por lo que, descontados los aspectos externos
contenidos en la perspectiva anterior, se han de considerar los que se refieren al cumplimiento exacto de los
requisitos previamente establecidos, durante el proceso o procesos de fabricación o de prestación del
servicio. Dicho cumplimiento ha de tener en cuenta la perfección de todas las operaciones de
transformación, el suministro de las materias primas adecuadas, la elección de los proveedores convenientes,
la manipulación correcta de los materiales, su almacenamiento en condiciones apropiadas y la utilización de
los procedimientos de operación y control más favorables para la impecable expedición del producto.
Algunos autores como Bester [20], han propuesto modelos de maximización de la calidad del producto
terminado respecto a una optimización en los costes de mantenimiento.

No deberían olvidarse conceptos tales como los de investigación e innovación, la utilización de tecnología
pertinente, la repetitividad de los procesos y la trazabilidad de los materiales, así como la utilización de
sistemas de control precisos y calibrados.

Al considerar el coste de los procesos en su totalidad debe tenerse en cuenta la dificultad e incluso la
imposibilidad de establecer el coste mínimo de operación, el cual, lógicamente, debe tender a cero. Por ello,
los indicadores del CMI referentes a esta perspectiva deben mantenerse en continua revisión, a fin de
aprovechar los perfeccionamientos obtenidos en los procesos propios de mejora continua y en los avances
tecnológicos documentados en el exterior. En el coste del proceso influyen de forma destacada parámetros
tales como reprocesos y rechazos causados por los errores de operación, averías en las máquinas y desajustes
en la instalación, producidos por un incorrecto mantenimiento, transportes, manipulaciones y
almacenamientos innecesarios , pérdidas de tiempo del personal o las máquinas, tiempos de espera como
diferencial entre el tiempo de proceso y el tiempo efectivo de producción, falta de orden y limpieza y, en un
orden de cosas frecuentemente olvidado por los gestores, accidentes laborales, enfermedades profesionales,
contaminación ambiental y otros daños al entorno.

Se incluye en esta perspectiva cuando el CMI se orienta a mantenimiento todo cuanto se refiere a los
sistemas que el departamento emplea para gestionar, organizar, realizar y controlar su actividad y en
consecuencia todo lo que responde a las preguntas de: qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace, dónde se
hace, con que fiabilidad se hace, qué cuesta lo que se hace y como se controla lo que se hace.

Es indudable que la forma en cómo se organicen y desarrollen las diversas actividades incluidas en esta
perspectiva, marcarán parte del equilibrio entre eficacia y eficiencia de la función mantenimiento y el grado
de colaboración en el alcance de los objetivos generales de la empresa.

6.3.7 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Aunque, tal como se ha señalado anteriormente, la satisfacción del personal no viene contemplada en la
norma ISO 9001 [322], el modelo de excelencia de la EFQM, sin embargo, le da una importancia capital, ya
que le dedica dos de los nueve criterios, uno de los cuales describe las acciones a tomar y el otro los
resultados obtenidos. En la consideración de esta cuarta perspectiva, ha de considerarse el aprendizaje que
proporciona a la organización poder contar con empleados suficientemente preparados y el crecimiento, que
consigue desarrollarlos como personas y como profesionales.

El aprendizaje incluye, en primer lugar, la selección de los individuos mejor preparados para las misiones a
desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto y del puesto al empleado. La
instrucción de los trabajadores que lo requieran y el reciclaje continuo de todos ellos, al objeto de asimilar las
tecnologías emergentes y los cambios que resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de los
gustos y del mercado, obligarán a desarrollar objetivos relacionados con las cuatro fases que completan la

269
secuencia de la formación: identificación de las necesidades, preparación de programas y material educativo,
impartición de actividades de formación y evaluación de resultados en relación con la mejora evidente de los
procesos.

Se considerarán como indicadores a contabilizar los resultados obtenidos en los sistemas de participación,
individuales y colectivos, obligatorios y voluntarios. También habrá de ser motivo de concretos objetivos el
“cuidado” demostrado por la organización hacia los empleados, concepto emanado del modelo EFQM y
que representa de forma fidedigna las condiciones de pertenencia y vinculación que la organización
promueve y patrocina hacia las personas que forman su plantilla.

El logro de una adecuada eficiencia en las perspectivas financiera, de clientes y de los procesos internos,
depende en gran parte de la capacidad de los empleados para el desempeño de su función, de los medios con
que cuenten para poder hacerlo y del grado de satisfacción que tengan por el hecho de integrarse en el
colectivo de mantenimiento, interno o externo, al que pertenecen y por el trabajo que en ella desarrollen.
Ello tiene especial importancia para que alcancen la adecuada productividad. Es lo que se considera el factor
humano explicado anteriormente.

La permanencia de estos empleados de mantenimiento descansa, fundamentalmente, en su nivel de

satisfacción y ésta es consecuencia de tres factores esenciales:

• Competencia

• Infraestructura tecnológica

• Clima laboral

La empresa y el departamento en el que están encuadrados, deben tener como objetivos importantes la
mejora de estos factores para conseguir la satisfacción y retención deseadas del empleado y en consecuencia
su alta productividad, lo que es básico para lograr el éxito en las otras perspectivas y con ello alcanzar los
objetivos generales, y para que la estrategia para conseguirlo pueda ser ejecutada de forma idónea.

6.3.8 Integración de perspectivas

La estructura del CMI, que se puede ver representada en la figura 6.6, indica el “modus operandi” utilizado
para pasar de la estrategia a los sistemas operativos para la consecución de los objetivos, integrados en las
cuatro perspectivas que contempla. La base fundamental del CMI consiste en expresar la estrategia
empresarial en una configuración de indicadores. Las empresas que definen un CMI no necesitan expresar
su política, ya que ésta viene claramente explicitada en los indicadores y en los inductores de actuación. No
necesitan tampoco comunicar su misión ni su visión, porque ambas vienen claramente reflejadas en la
integración de perspectivas. Kaplan y Norton señalan tres principios básicos para la integración de las cuatro
perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente indefectiblemente hacia el éxito de la organización.

• relaciones causa-efecto

• inductores de actuación

• vinculación con las finanzas

La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que establezcan una consecuencia entre lo que se
debe hacer y los resultados que se esperan obtener y que puedan expresarse en una declaración del tipo si….
entonces. Por ejemplo: si se establece un sistema de mantenimiento preventivo, podrá conseguirse reducir el
tiempo de inactividad de la instalación por averías. El indicador, en este caso, será una cifra representativa del
tiempo activo de la instalación, pero en frase aparte, deberá hacerse explícita la forma de conseguirlo
mediante la aplicación de un plan de mantenimiento. De esta forma se consigue comunicar el significado de
la estrategia a los empleados afectados por cada uno de los indicadores. Un buen Cuadro de Mando debe

270
incluir una selección adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores
causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la organización.

Dado que las empresas son organizaciones de tipo económico, cuya razón de ser radica en la supervivencia y
el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados
económicos. Los principios de la calidad total señalan que el éxito de las empresas se consigue cuando se
alcanza la satisfacción de todas sus partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se logra satisfacer a los
empleados, a los clientes y a los accionistas.

El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda alguna, la secuencia de satisfacciones
que hay que atender, pero ello no debe llevar al engaño de pensar que la satisfacción de los empleados y la
satisfacción de los clientes no son los medios más adecuados para conseguir la satisfacción de los accionistas,
que es el objetivo final. El fallo de muchos sistemas de calidad total está ocasionado por la ineptitud para
relacionarlos con los resultados económicos y muchos planes de mejora son considerados como un objetivo
en sí mismos y no como el método adecuado para aumentar el valor añadido de los productos o los
rendimientos financieros de la organización, eliminando despilfarros, Womack & Jones [336]. El propósito
final de todos los indicadores de un CMI debe estar relacionado con los resultados económicos.

La decisión de implantar un modelo de gestión basado en un Cuadro de Mando Integral que desarrolla las
cuatro perspectivas comentadas, implica aceptar que la estrategia estará dirigida a conseguir éxito en los
siguientes aspectos:

• obtener buenos resultados financieros

• optimización de los procesos internos

• conseguir la plena satisfacción de los clientes

• mejorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados

Una vez definido el aspecto estratégico deben ponerse en funcionamiento los mecanismos de consecución
de objetivos. En el caso particular del CMI se puede definir la estrategia como las líneas principales de
actuación que han de animar la gestión para conseguir las metas prefijadas. La estrategia marca el estilo de
dirección, la forma de gestionar los recursos, la cultura y los valores cuya impronta señalarán, no solamente
los métodos y las actividades, sino también el carácter y personalidad con que han de desarrollarse. Conviene
definir la estrategia mediante el enunciado de ciertos principios u objetivos corporativos, no necesariamente
cuantificables, que señalen las líneas principales de negocio para el futuro.

Una vez establecidos los objetivos de la estrategia, deberá llevarse a cabo un análisis en profundidad para
comprobar que resultan coherentes y no existe contradicción entre ellos, como ocurriría en el caso de que se
enunciase simultáneamente principios tales como “aumento de la motivación del personal” y “disminución
de costes por reducción de plantilla”.

Para la confección del CMI en general y para el de mantenimiento en particular, se deberán estructurar, para
cada una de las perspectivas, una serie de objetivos a alcanzar en un tiempo determinado. Estos objetivos
serán los que, derivados de los generales de la empresa, corresponde concretar a mantenimiento. Ni que
decir tiene que, para poder realizar adecuadamente este proceso, Mantenimiento debe conocer los objetivos
que la alta dirección quiere conseguir en este mismo período.

Aparte de estos objetivos derivados de los generales, pueden, y deben, incluirse los que el propio
departamento considere importantes para mejorar su propia actividad, lo que, indirectamente, entrará a
formar parte del “pool” de conocimientos de la entidad y en la parte que corresponda, al know how de la
misma. Estos objetivos deben concretarse en unas determinadas acciones, que deberán cuantificarse a través
de unos indicadores adecuados que serán el reflejo de lo que se quiere conseguir. Por tanto, estos

271
indicadores son metas a las que se quiere llegar. Son anticipados a los resultados que luego se puedan
alcanzar. Estos indicadores deben derivar de datos que puedan ser medidos en la forma más objetiva
posible, ya que en tanta mayor proporción pueda ser así, más crédito van a tener.

Es evidente que estos objetivos, acciones e indicadores podrán ser distintos para distintas empresas, ya que
dependerán de la situación de partida y de lo que cada dirección considere prioritario conseguir dentro de un
mismo período, y, desde luego, se adaptarán a las características propias de cada uno de ellos.

Los indicadores, se convierten automáticamente en índices de control que se elaboran con una frecuencia
predeterminada que sirven para ver si lo que se está consiguiendo está en la línea de lo pretendido. Si es así se
seguirá con el plan previsto, pero si la información que se recibe evidencia desajustes importantes se debe
tomar las medidas correctivas adecuadas.

En resumen, se puede decir que se fijan los valores pretendidos para cada indicador en un tiempo
determinado y con una frecuencia prefijada, variable según el tipo de índice, se calculan éstos y se comparan
con la previsión, para estimar la probabilidad, en el momento de su cálculo, de que los valores previstos
puedan ser alcanzados.

Se ha indicado anteriormente la importancia que el sistema da a la retroalimentación informativa que

precisan las diversas personas de la organización, a fin de que puedan controlar como se desarrollan las
actividades bajo su responsabilidad en la línea de consecución de los objetivos estratégicos definidos por la
empresa y por su servicio de Mantenimiento. Esto quiere decir que hay que determinar a quién debe
informarse, de qué temas y con qué frecuencia, a través de estos indicadores.

Los indicadores de mantenimiento se agrupan por cada una de las cuatro perspectivas que contempla el
CMI y, dentro de cada una de ellas, encuadrados en los subgrupos contemplados en cada una de ellas, tal
como se exponen en la figura 6.9.

Figura 6.9 El CMI de Mantenimiento

El sistema de CMI propuesto es una herramienta que exige la comunicación interdepartamental, el trabajo
en equipo y la colaboración de todo el personal de Mantenimiento, en uno u otro grado. Hay que tener en
cuenta que los objetivos y la estrategias, para conseguirlos, deben ser elaborados hasta el nivel de mando que
se considere adecuado, a partir del cual las estrategias deben convertirse en tácticas o sea en trabajos
concretos que permitan cumplimentar las estrategias y con ello ayuden al alcance de los objetivos.

272
Aunque se ha comentado que el CMI de Mantenimiento deriva del CMI de la dirección general o del
máximo organismo ejecutivo del mismo, en el caso de que la empresa no contemple la utilización del CMI
como herramienta de organización y control, el departamento de mantenimiento puede utilizarlo de forma
autónoma para sus propias necesidades. En este caso los objetivos, las estrategias y los indicadores serán los
que mantenimiento considere adecuados a estas necesidades.

Igualmente se cuidará que exista un cierto equilibrio entre los objetivos financieros y los no financieros,
aunque la verdadera compensación e integración de objetivos debe reflejarse en los indicadores que son lo
que componen el Cuadro de mando Integral y que, ordenados por sus correspondientes perspectivas, serán
citados a continuación.

6.4 LA CONFECCIÓN DEL CMI

6.4.1 Planificación
La diferencia entre un sistema tradicional de índices de gestión, como puede ser el Tableau de bord, Cerutti
& Gattino [42] y el CMI consiste en la forma en la que se seleccionan los indicadores, por lo que es
importante planificar esta operación y acopiar la información necesaria y suficiente con el fin de que, por
parte de la dirección, pueda ser definido con claridad el modelo de negocio sin que la falta o incorrección de
los datos aportados den lugar a la aparición de fallos apreciables en esta decisión tan esencial.

Figura 6.10 Secuencia de desarrollo del CMI

Por lo tanto, la primera operación que es necesario acometer, es la de un estudio riguroso y pormenorizado
de las circunstancias internas y externas de la organización, con el fin de conformar el escenario, a corto y a
medio plazo, en el que va a tener que desenvolverse la compañía o departamento.

Como en toda puesta en marcha de un sistema o modelo de gestión que pretenda ser eficaz, desde el inicio
debe plantearse el protagonismo, o al menos el respaldo, de la más alta dirección basado en el
convencimiento de que la implantación del CMI no es un asunto ni técnico ni económico solamente sino
preferentemente empresarial y de negocio. Si la dirección no está completamente convencida de las

273
posibilidades de éxito de esta iniciativa, no merece la pena que se gaste ni un solo euro, ni ocupe un solo
minuto de su tiempo en su implantación. De esta forma, además, se posibilita la segunda premisa que es el
convencimiento de la dirección ejecutiva a todos los niveles, para lo cual habrá que programar actividades de
formación y mentalización sobre el CMI dirigidas a todos aquéllos que vayan a desempeñar un papel de
desarrollo, decisión o control sobre los objetivos que se señalen. La dirección ha de tomar la decisión de cuál
ha de ser la unidad operativa sobre la que se aplique el CMI. Como se ha comentado el CMI puede aplicarse
para uso exclusivo de mantenimiento cuando no es la política general de la compañía, pero la ausencia de su
uso a nivel global conlleva el evidente peligro de que no se llegue a culminar el experimento por falta de un
compromiso firme de la dirección, ya que la aplicación parcial puede estar ocultando una falta de confianza
en el método o un escaso interés en modificar los métodos tradicionales de gestión.

6.4.2 Recopilación de información

No será necesario realizar actividades extraordinarias para el acopio de la información suficiente, porque una
gran parte ya estará disponible en los archivos de la empresa. Informes anuales de resultados, datos
operativos de interés, órdenes de trabajo, información sobre el coste de los recursos y cuantas otras
informaciones se consideren interesantes, pueden formar el acervo disponible para la toma de decisiones.

No hay que olvidar que se trata de expresar la estrategia en un conjunto coherente de indicadores, agrupados
en cuatro puntos de vista de la gestión, por lo que los datos correspondientes a dichas perspectivas han de
ser considerados como prioritarios. Índices referentes a los beneficios y al valor añadido, a los clientes, su
clasificación y sus necesidades, datos operativos de los procesos y servicio, y referencias a las capacidades del
personal y a la gestión del conocimiento, ocuparán una atención preferente en el acopio de información.

Con relación al análisis interno, habrá que incorporar los hechos referentes a los proyectos propios en
marcha o de futuro, el estudio de los procesos y su capacidad de mejora, así como los informes procedentes
de los sistemas de participación si los hubiera, las consideraciones referentes a la vinculación del personal
con los pasados objetivos de la empresa, su grado de motivación, la capacidad de liderazgo de la dirección
demostrada hasta el momento y la mayor o menor repercusión de las actividades de los agentes sindicales.

6.4.3 Definición de la estrategia

La estrategia debe ser suficiente para asegurar la supervivencia y desarrollo de la organización. Últimamente
se ha puesto de moda realizar declaraciones de misión, visión y valores de la empresa que intentan
desarrollar la política pero que no siempre garantizan la condición anterior.

Figura 6.11 Proceso de implantación de indicadores en mantenimiento

274
Si el Cuadro de Mando Integral ha sido definido como una herramienta de gestión que traduce la estrategia
de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, la dirección debe estar bien preparada para
establecer los principios del éxito económico, sin olvidar aquellos efectos laterales que contribuyen a
alcanzarlo y que ya producen de por sí resultados beneficiosos a las partes interesadas. La concepción
integral de cuadro de mando multilateral ayuda a conseguir el beneficio como objetivo último ayudándose de
las distintas caras del prisma que lo sustentan y que redundan como se ha dicho en el propio beneficio de
ciertas partes o individuos de la organización

Se podría establecer un esquema de las relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas que desarrolla
el principio de causa-efecto anteriormente descrito y viene a suponer el auténtico motor del modelo de
negocio:

Figura 6.12 Relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas

Lo que significa que, situadas las perspectivas en la secuencia de izquierda a derecha descrita en la figura,
cada una de ellas va favoreciendo el cumplimiento de las perspectivas que se encuentran más a su derecha,
independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por sí
beneficios independientes. Esto puede verse considerando que el crecimiento humano de los empleados,
considerado como un objetivo de la primera perspectiva, ya genera una considerable satisfacción en el
personal, además de contribuir de forma importante a mejorar los resultados económicos. Esta es la razón
de que todas las perspectivas, y no solamente las financieras, deban formar parte de la estrategia de la
organización. Los indicadores no financieros suelen denominarse indicadores avanzados porque van por
delante de la rentabilidad, o sea, que si se obtiene en ellos una buena respuesta, es de esperar que se alcancen
unos buenos resultados económicos.

Por último, se valorará si el marco es estático o dinámico, realizando los correspondientes y apropiados
análisis de riesgo y contrastando las capacidades de la empresa con las oportunidades del entorno, a fin de
comprobar si las primeras son suficientes o deben complementarse con nuevas incorporaciones o el
desarrollo de una adecuada labor formativa.

En la figura 6.13 se puede observar en la pirámide las relaciones de dependencia de las cuatro perspectivas
en mantenimiento. En primer lugar el factor humano tiene un impacto inmediato y cercano con el servicio
prestado al cliente. Entre cliente y factor humano está la búsqueda de la eficiencia que el cliente no percibe.
En este caso el cliente producción percibirá la disponibilidad demandada pero será no transparente la acción
de mantenimiento en pro de asegurar esa disponibilidad al menor coste, como se puede observar en la escala
descendente.

275
 Figura 6.13 Relaciones de dependencia entre las perspectivas que afectan a mantenimiento y los
niveles jerárquicos de las organizaciones

6.4.4 Determinación de indicadores

Puesto que los indicadores van agrupados en diversas perspectivas de gestión, primero habrá que elegir el
número e identificación de las mismas. El desglose de la estrategia puede dar lugar a los denominados
objetivos corporativos que pueden considerarse como finalistas, en el sentido de que los esfuerzos para
cumplirlos se realizan a través de los demás objetivos, siendo medidos por la totalidad de indicadores, los
cuales serán un medio para alcanzar unos buenos resultados en la gestión y además están anunciando tal
eventualidad.

Para facilitar la transformación de la estrategia en indicadores puede ser conveniente transformarla primero
en objetivos corporativos y que éstos den lugar a uno o varios indicadores mediáticos para cada una de las
perspectivas. La definición de los indicadores habrá de tener en cuenta las relaciones causa-efecto y los
inductores de actuación. Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de indicadores,
puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no superar
los seis indicadores por aspecto relativo a la estrategia y objetivos de cada perspectiva.

En el cuadro inferior (figura 6.14) se puede observar la integración del mantenimiento como parte del
proceso interno junto con producción que afecta al cliente. Es un CMI global de empresa en el que el
equipo de mantenimiento debe ver claramente cuál es su lugar en la organización a través de la posición en el
CMI corporativo y los indicadores que lo componen.

276
 Figura 6.14 Ubicación de la función mantenimiento como perspectiva de proceso interno dentro
del CMI global de la organización

La selección definitiva de los indicadores que han de formar el cuadro de mando puede ayudarse mediante el
estudio crítico de los inicialmente elegidos, de acuerdo con un cuadro de evaluación que pueda someterse a
los agentes interesados. De esta forma y, mediante el tratamiento estadístico de múltiples valoraciones
individuales o grupales, puede alcanzarse un consenso sobre los indicadores finalmente escogidos por la
organización.

El cuadro de valoración podría ser del tipo siguiente:

277
 Figura 6.15 Cuadro de valoración de indicadores según la perspectiva BSC

Es decir a las nociones de indicadores expuestas en el apartado uno del capítulo referente a su facilidad de
medición o aspectos como la posibilidad de representarlos gráficamente habrá que encuadrarlos en las
cuatro perspectivas contempladas por el BSC.

La selección de indicadores y su asociación en el modelo propuesto se puede resumir en descomponer esos

objetivos corporativos en objetivos asociados a cada una de las perspectivas en pro de la mejora de las
mismas. A su vez estos objetivos para ser conseguidos se valdrán de una serie de estrategias y a esas
estrategias será donde se asocie el número de indicadores preciso para medir el éxito de las mismas. La
selección adecuada de indicadores que monitoricen la adecuada progresión positiva o negativa de estas
estrategias debe ir unida a una selección certera de las estrategias que debidamente alineadas ayuden en la
consecución del objetivo pretendido.

6.4.5 Conformación del CMI

Independientemente de la vinculación con la estrategia, obtenida de las valoraciones reflejadas por el cuadro
anterior, la conexión de los indicadores seleccionados con los principios corporativos, que son los que
intentan reflejar más claramente la citada estrategia presente y futura de la organización, debe realizarse con
el máximo rigor con objeto de que la dirección adquiera el completo convencimiento de su adecuación para
lograr el éxito y eficacia de las acciones que de dichos índices se derivan.

Para este cometido es útil la representación gráfica de la figura 6.16.Se trata de relacionar los “Qués” con los
“Cómos” mediante un gráfico que relacione los indicadores con los objetivos establecidos partiendo desde
cada una de las perspectivas estudiadas. Esto permite a través de la causalidad y sus efectos visualizar y
clasificar los índices asociados a cada perspectiva y las relaciones que se van a establecer en la medición.
Cuando no existe ninguna relación entre el indicador y el objetivo no hay lazo que una ambos. A la vista de
las correlaciones existentes, se puede observar que algunos principios corporativos se encuentran vinculados
a varios indicadores, lo cual significa que este punto de la estrategia ha sido suficientemente atendido en el
CMI. Otros objetivos, sin embargo, tienen muy escasa representación, lo cual indica, con toda seguridad, que
este punto de la estrategia ha sido poco desarrollado en el Cuadro de mando Integral.

De esta forma se puede comprobar el grado de desarrollo de la estrategia de la organización y en este

momento podrán corregirse aquellas insuficiencias o descompensaciones que puedan observarse, a fin de
que, verdaderamente, el CMI pueda representar un conjunto integrado y equilibrado de programas de acción
para alcanzar la excelencia.

278
Una vez valorados y elegidos los indicadores idóneos para el eficaz desarrollo de la estrategia, puede
utilizarse el gráfico superior para que quede fijada la confluencia entre causas y efecto, objetivos e
indicadores, tanto a efectos de la mentalización de los empleados como del adecuado control de los efectos
que el cumplimiento de los índices puede suponer para la ejecución de la estrategia.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA

VALOR AÑADIDO AUMENTO DEL

PARA EL MARGEN DE
CLIENTE BENEFICIOS

MEJORA EN EL CICLO DE VIDA VOLUMEN DE PRODUCCIÓN MAYOR

ENTRAGA A TIEMPO PRECIO MAS ALTO
TIEMPO MAS CORTO DE ENTREGA REDUCCIÓN DE COSTES
CALIDAD MEJORADA REDUCCIÓN DE INVENTARIO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS

MANTENIMIENTO MAS
EFICIENTE INCREMENTO DE LA
CAPACIDAD

COMPETENCIAS ADQUIRIDAS TIEMPO CICLO MENOR

NUEVOS MÉTODOS DE TRABAJO INCREMENTO DE PRODUCCIÓN
MENOS PARADAS DE PRODUCCIÓN

Figura 6.16 Uso del Balanced Socrecard en Operaciones: Mantenimiento y Producción

La conformación del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión no debe limitarse al
establecimiento del cuadro de indicadores y a su divulgación entre los responsables de su cumplimentación,
ya que más que una simple herramienta, el CMI supone un auténtico sistema de gestión que debe estar
reflejado en el correspondiente Manual, el cual ha de contener la descripción detallada de las siguientes
acciones:

• Métodos de medida de los indicadores

• Responsabilidad de la medición

• Plazos en que deben ser cumplimentados

• Responsabilidad de la actuación sobre los indicadores

• Asignación de los recursos necesarios

• Vinculación con los incentivos personales

Ya se ha determinado anteriormente la necesidad de que la estrategia enunciada alcance al ámbito global de

las actuaciones de la organización y por ello los indicadores deben regir la actividad de la totalidad del

279
personal. Dado que no siempre es posible abarcar con el CMI las orientaciones para dirigir las actividades de
todos los empleados, deben diseñarse cuadros para su aplicación en cascada en las distintas unidades de
negocio susceptibles de ser medidas, en este caso particular la función mantenimiento como se viene
comentando y describiendo.

Es recomendable la confección de una ficha por cada indicador en la que puedan quedar reflejados la
perspectiva a la que pertenece, el o los responsables de la cumplimentación, una descripción detallada del
objetivo, su fórmula de cálculo, las fuentes de los datos y su calidad, así como las acciones a desarrollar para
conseguir la cumplimentación del índice en las mejores condiciones de eficiencia.

6.4.6 Comunicación
Suele afirmarse que una vez que se ha comunicado el CMI, las órdenes ya están dadas. O sea, que la simple
comunicación por parte de la dirección de los indicadores que forman un Cuadro de Mando Integral, da
lugar a que los componentes de la organización dispongan de un completo programa de actuación con
directrices claras para el futuro. Por ello deberá ponerse un especial cuidado en la presentación del cuadro, ya
que no se trata simplemente de unas frases más o menos afortunadas para definir la política de calidad de la
empresa, como las que pueden ubicarse en las páginas iniciales de un sistema de calidad, sino que el CMI
encierra un auténtico sistema de gestión, con su despliegue de objetivos concretos, sus responsabilidades de
actuación y control y su asignación adecuada de recursos. Mitchell [197] refuerza la idea de una adecuada
comunicación del cuadro de mando y los indicadores a los potenciales usuarios para garantizar un éxito del
mismo, constituyendo este hecho muchas veces la causa del fracaso de la métrica. El uso de KPIs con las
características de ser pocos, entendibles y adaptados al usuario suele facilitar este proceso.

La dirección debe hacerse visible en la vanguardia de la acción, a fin de que el personal y los directivos
entiendan claramente y sin ningún tipo de equívocos que el CMI va a ser el instrumento principal mediante
el que la empresa va a ser sentenciada por el mercado y por el que, además, serán enjuiciadas las actividades
de los grupos y de las personas.

En el caso del mantenimiento se le suele prestar poca atención a esa presentación de objetivos como se ha
comentado focalizando en cortos plazos e información no diseñada para la comprensión de la función
mantenimiento sino para producción. Rara vez esta información traspasa las paredes del despacho del
director de mantenimiento, por lo que la comunicación como se puede observar en la figura 6.17 es menos
eficaz conforme se va acercando a los estratos más básicos del mantenimiento. Esta función preocupada
muchas veces por el corto plazo, las urgencias o los proyectos en implantación ve muy difícil asumir
objetivos de medio y largo plazo pues dispone de todos los recursos ocupados en el corto.

Figura 6.17 Errores en la comunicación de la estrategia de mantenimiento

280
A menudo los directivos y los empleados conocen y están de acuerdo con la estrategia, pero cada uno la
interpreta a su manera, aplicando sus propios criterios e intereses al desarrollo de unos objetivos tal vez
insuficientemente explicados, lo que obligará a la dirección a diseñar y ejecutar un auténtico y completo
sistema de presentación inicial y de comunicación continua, con el fin de que la visión de la estrategia se
desenvuelva de una forma consensuada y conjunta.

Figura 6.18 Comunicación en organización de mantenimiento proactiva

La comunicación ha de ser precedida de una oportuna mentalización y ésta se consigue mediante una
campaña de marketing interno basado en la formación. La instrucción de las personas no solamente
transmite conocimientos sino que activa conductas. Un enfoque formativo sobre una herramienta novedosa,
como puede ser el CMI, ayudará a que se produzca un alineamiento de los empleados tras las perspectivas
estratégicas que han sido enunciadas, desarrollará la capacidad de los individuos hacia la mejora y servirá para
articular una serie de objetivos secundarios que desmenucen la estrategia en porciones que puedan ser
cumplidas individualmente.

En la figura 6.18 se puede observar el nivel de comprensión en una organización proactiva, donde los
canales de comunicación están abiertos en ambas direcciones, ascendente y descendente. Como plantea
Mather [186], se trata de observar los indicadores de mantenimiento desde una perspectiva no histórica,
viendo resultados pasados, sino como posibilidades de cambio y mejoras potenciales. Esto exige una
comunicación fluida entre dirección y mantenimiento para ir adaptando estrategias a objetivos e ir
corrigiendo las desviaciones de los indicadores que se produzcan. La madurez necesaria en este tipo de
organizaciones es evidente, pues se trata de visualizar cada indicador como una mejora potencial, es decir
visualizarlo con espíritu crítico. Indicadores como el número de averías que se podían haber evitado con
inspecciones de preventivo o retrasos en la ejecución de las órdenes de trabajo, solo son adecuadamente
tratadas cuando existe ese clima de confianza, plena comprensión de los objetivos y carácter no punitivo del
uso de las métricas.

Dwight [71] refiriéndose a estas organizaciones proactivas aclara que las métricas deben ser comunicadas a
aquellos que son propietarios de los índices y que tienen capacidad de actuación sobre ellos. Es decir,
indisponibilidades planificadas o no planificadas deben ser medidas y evaluadas por aquellos que pueden
incidir directamente en un cambio en la tendencia de ese tipo de indicadores. Dwight por tanto recalca la
necesidad de distinguir entre la comunicación a los propietarios de los indicadores y responsables de los
mismos o a aquellos usuarios cuya referencia a los índices es meramente informativa.

La presentación del CMI ha de ser intensiva pero adaptada al lenguaje de quienes han de recibirla, teniendo
en cuenta que son muchas veces los empleados de base los que más pueden hacer por el desarrollo de la

281
estrategia. En las empresas de servicios se olvida con frecuencia que los clientes suelen estar atendidos por
los empleados peor pagados, los de menor formación y que se encuentran, además, muy alejados de los
niveles directivos en donde se enuncian los principios estratégicos y los objetivos. Igualmente pasa en la
función de mantenimiento donde el cliente es atendido por los oficiales, siendo estos quienes conocen
normalmente menos la estrategia. El mejor conocedor, el director de mantenimiento tiene nulo o escaso
contacto con ese cliente por lo que le interesa permeabilizar el conocimiento de lo que demanda la empresa
hasta esos niveles jerárquicos que están a pie de cliente, y de cuyo trabajo este cliente saca sus conclusiones y
percibe un servicio prestado..

6.4.7 Política de incentivos

La vinculación de los incentivos personales con la cumplimentación de objetivos y el adecuado trato a los
indicadores ha sido, desde hace mucho tiempo, materia de discusión. La focalización del interés de las
personas en la consecución de unas metas particulares puede dar lugar a efectos perniciosos, insolidaridad
entre los departamentos y los individuos y olvido manifiesto de los intereses generales de la organización.

La ocurrencia de sucesos que inciden desfavorablemente en la posibilidad de poder alcanzar un objetivo,

pero cuya responsabilidad recae en la dirección o en causas ajenas al esfuerzo desarrollado por los empleados
sujetos a un incentivo personal, da lugar a situaciones inconvenientes, tanto si las personas se quedan
injustamente privadas del estímulo económico, como si la dirección considera los imponderables acaecidos y
decide mantenerlo.

Por ello es necesario ponderar con detalle, las posibles implicaciones, e incluso aberraciones, que pueden
derivarse de la vinculación del cumplimiento del nivel asignado a un indicador determinado, con un
incentivo económico personal. Una vez consideradas las posibles implicaciones negativas, no habrá razones
para no establecer premios retributivos en relación con el cumplimiento de objetivos, si bien habrá que
seleccionar con cuidado el sistema elegido y su vinculación con la estrategia. Un vistazo a la pirámide de
necesidades de Winslow llevará a la conclusión de que los estímulos económicos no tienen excesiva
importancia mas que cuando el individuo no tiene cubiertas unas necesidades mínimas de supervivencia y
confort, lo que conduce a la reflexión de que, en la mayor parte de los casos, el mayor acicate no debe estar
basado en motivos pecuniarios, sino en los sentimientos de pertenencia y de contribución de los
componentes de la organización a una estrategia o un proyecto que puede ser conseguido de forma
conjunta.

La pertenencia a los objetivos de un Cuadro de Mando Integral no puede lograse sin una participación activa
de todos los agentes en la definición de la estrategia o en, al menos, un consenso respecto a las metas a
conseguir y los niveles a alcanzar para las mismas. Es preciso desarrollar previamente la creencia de que las
personas tienen unos valores que deben ser puestos de manifiesto, acrecentados y reconocidos por la
organización, con el fin de que puedan ser aportados en su totalidad al éxito del programa. A menudo,
empresarios o directivos que aseguran no tener confianza en las actuaciones de sus empleados, delegan en
ellos, consciente o inconscientemente, funciones fundamentales para la supervivencia de la empresa, como
puede ser la atención a los clientes o el manejo de costosísimos equipos de cuyo buen funcionamiento puede
depender el resultado económico de la entidad. Si, de antemano, tomasen la decisión de confiar en las
personas que emplean, se lo comunicasen a ellos y procurasen aumentar esa confianza mejorando la
información, la motivación y los conocimientos, contribuirían a derribar ese muro de cristal que aísla con
frecuencia a personas muy próximas y conseguirían aumentar la satisfacción de sus objetivos económicos
como consecuencia del mayor bienestar psicológico de sus asalariados.

La contribución auténtica y sincera de los empleados no puede lograrse con métodos coercitivos ni
disciplinarios. En primer lugar, es preciso determinar el ámbito de dicha contribución, ya que en la función
mantenimiento es especialmente relevante como se ha comentado el factor humano. La confianza en el
departamento, la facilidad de acceder a infraestructura tecnológica y el clima laboral se han definido
previamente como los key factors de pertenencia al departamento de mantenimiento. Los salarios como se
ha apuntado, solo reflejan un primer estadio de cubrimiento de las necesidades básicas. Además en el
modelo de mantenimiento, la implicación de los operarios en el sistema de medición debe ser importante, así

282
como en otros departamentos como producción, los estudios de métodos y tiempos o los datos obtenidos a
través de los automatismos pueden proporcionar bastante información, en mantenimiento se depende de la
adecuada gestión documental de la orden de trabajo y de todos los documentos relacionados y usados.

En segundo lugar, no se puede esperar la contribución de los empleados si no se han desarrollado los cauces
para que ésta se produzca. Además de la implantación de sistemas de participación individuales y colectivos,
es necesario establecer un ambiente de libertad psicológica que induzca a que la mejora continua sea
conseguida por todos y con una notable intensidad. Aspecto especialmente importante en mantenimiento,
donde el mantenimiento modificativo o las mejoras propuestas a los equipos fruto de correctivos o
preventivos son frecuentes. El número de sugerencias de mejora suele ser un indicador usado de cierta
validez para calibrar el ambiente de libertad impuesto al propiciar estas acciones.

Se conforma por lo tanto la necesidad de una política de incentivos asociada al cumplimiento del programa
que no necesariamente debe ser de índole económica.

6.5 GESTIÓN DOCUMENTAL PARA LA CONFECCIÓN DE

INDICADORES
6.5.1 La gestión del conocimiento.
Los departamentos de las empresas y en especial mantenimiento, están sufriendo una metamorfosis,
consistente en el paso de una lógica de aplicación de conocimientos profesionales individuales a una lógica
de valoración del know-how de la entidad como aglutinante de los conocimientos de todos los individuos
que participan en su actividad. Esta actitud no significa desconsideración hacia los individuos. Se prefiere al
valor de la inteligencia individual, el aumento de conocimiento colectivo, con el objetivo de aumentar el
capital de conocimientos de la entidad, pero conscientes de que son los individuos quienes enriquecen este
capital.

En muchos departamentos se generan archivos documentales que no se tratan y aprovechan adecuadamente

y no se renuevan, cuando lo que se requiere son herramientas que capitalicen el know-how (el saber hacer)
del grupo, aprovechando las posibilidades actuales de los sistemas de archivo, de consulta y de transmisión
de datos. El know-how de una organización lo constituye un conjunto interconectado de conocimientos de
valor estratégico al servicio de la propia entidad y de sus clientes o usuarios, que debe traducirse en una
estructura de responsabilidades, tan compartidas como los conocimientos. Este conjunto de conocimientos
y responsabilidades debe ser positivado a través de sistemas de gestión adecuados que permitan progresar a
la entidad en el sentido de aprovechar al máximo sus posibilidades, tanto actuales como potenciales y esta
globalización de conocimientos incluye la necesidad de crear un sistema de objetivos que marquen el camino
para mejorar la eficacia en el cumplimiento de su misión y de indicadores asociados que definan y controlen
la progresión de esta mejora.

Recuérdese que la gestión del mantenimiento se desenvuelve en el desarrollo de funciones básicas de la

actividad administrativa, que comprenden: formulación de objetivos, planificación, organización, ejecución y
control. La mayor parte de las empresas en estos momentos disponen de sistemas de gestión del
mantenimiento por ordenador, más conocidos por GMAOs o sus siglas en inglés CMMS, los cuales facilitan
la tarea de manipular las ingentes cantidades de información producida. Además algunos autores como
Trunk [295] o Olafsson [219] afirman que es imposible la implantación de metodologías RCM o TPM en
ausencia de estos sistemas informáticos. De hecho, el RCM en su concepción exige el tratamiento de
elevadas cantidades de datos históricos y estadísticos, Moubray [205].

Trunk [295] afirma la necesidad del GMAO si se quiere manejar con eficiencia:

• Un programa de mantenimiento preventivo

283
 • Gestión de repuestos y almacenes

• Gestión de OTs, seguimiento y planificación

• Relaciones con contratistas y proveedores

La adecuada implantación de estos sistemas garantiza un retén a la pérdida de conocimiento asociada

históricamente a la función mantenimiento y que como se ha dicho reside principalmente en el acervo de
experiencia de los técnicos asociados a dicha función. La forma de implementarlo puede ser muy variada,
desde aplicaciones aisladas con interfaz de conexión hacia las distintas aplicaciones de contabilidad, nóminas
etc… o como parte de un software de gestión integral o ERP, solución que por simplicidad técnica por el
aspecto informático en la dificultad de integrar diferentes aplicaciones se está adoptando cada vez con mayor
frecuencia.

6.5.2 Ejecución del mantenimiento

La ejecución del mantenimiento, como el resto de las funciones administrativas, también requiere que se
formulen objetivos y metas, se planifiquen las actividades y se programen las tareas, se designen responsables
y se obtengan los recursos para cumplirlas, se realicen las acciones de mantenimiento y se proceda a la
evaluación y control de los resultados alcanzados, para compararlos con lo planificado, a fin de tomar las
medidas pertinentes para acciones futuras, si fuese necesario.

Para que la realización del mantenimiento arroje los resultados esperados, es decir, satisfaga las solicitudes de
intervención con el nivel de calidad apropiado, es preciso que la organización disponga oportunamente de
información que le permita planificar y/o preparar las actividades de mantenimiento, que tenga acceso a los
recursos humanos y materiales requeridos, y que administre el flujo de información producido por las
distintas actividades, para evaluar, controlar y, en lo posible, mejorar su actuación.

6.5.3 La Orden de Trabajo

La orden de trabajo es el instrumento fundamental, alrededor del cual se mueve la actividad de
mantenimiento y motoriza las acciones, también es el elemento central del flujo de información que se
origina hacia y desde el sistema de mantenimiento. Según su uso y finalidades, la orden de trabajo puede
asumir diferentes nombres y formatos. En algunos casos adquiere las funciones de solicitud de intervención,
para que se realice una acción de mantenimiento correctivo, o de mantenimiento preventivo programado, o
tal vez de inspección o mantenimiento rutinario, o bien para realizar algunas actividades preparatorias en el
caso de los mantenimientos capitales (overhauls). También puede asumir el papel de orden de fabricación o
recuperación de piezas para el taller, o servir de vehículo a disposiciones de carácter normativo, para la
implementación de normas de seguridad e higiene industrial. El proceso de obtención, generación y registro
de la información asociada a una orden de trabajo, se activa y se desarrolla paralelamente a las etapas de
procesamiento de la orden, desde su elaboración, hasta su ejecución y cierre.

La orden de trabajo puede tener origen a consecuencia de una solicitud de:

• Mantenimiento correctivo, generada por el área de producción, a causa del fallo de algún equipo

• Mantenimiento correctivo. Generada por el área de mantenimiento, a raíz de la detección de fallos

durante las inspecciones, pruebas, verificaciones, análisis de materiales, etc.

• Mantenimiento preventivo planificado y de las labores preparatorias necesarias para los mismos,
generado por el área de mantenimiento.

• Instalación y puesta en marcha de nuevos equipos, modificación de algún equipo o instalación

existente, generada por el área de ingeniería.

• Implementación de normas, generada por el departamento de seguridad e higiene industrial.

284
 Figura 6.19 Orden de trabajo

A partir de los datos recogidos en la orden de trabajo, se obtiene no solo información técnica para realizar
un seguimiento al comportamiento de los equipos y sus componentes (fallos y anomalías), sino también
información económica que permite llevar el control de los costos de mantenimiento (horas hombre,
material empleado, partes y piezas de repuesto consumidas, etc.). Dicha información será de suma utilidad
en el momento de evaluar la gestión de mantenimiento, de solicitar recursos adicionales, o de reportar a los
superiores acerca de la conducción de la gestión y de los costos asociados. Por la naturaleza de sus funciones,
el departamento de planificación y control de mantenimiento es el más indicado para velar por la integridad

285
de la información y de actualizarla periódicamente, ya que de su correcto manejo dependerá buena parte del
éxito de la actividad de mantenimiento.

Dicha información incluye, fundamentalmente: los registros históricos de los equipos, los registros de las
operaciones de mantenimiento realizadas, los informes de las brigadas de trabajo y de los supervisores, así
como la documentación técnica de las máquinas e instalaciones, además de la información general asociada.
Todo ello constituye un banco invalorable de datos que, a través de un uso racional, contribuye a optimizar
la gestión de mantenimiento.

Figura 6.20 Estructura de la documentación de los activos a mantener

Por ello, lo más indicado es conservar la información, y sus modificaciones y actualizaciones, de forma
organizada. Una medida recomendada podría ser la de constituir un expediente o dossier de equipo por cada
una de las maquinas o instalaciones de la planta que, por su importancia para el proceso productivo, acredite
ser sometida a control periódico o continuo. Dicho expediente o dossier de equipo se compone de dos
partes diferenciadas. Uno dedicado a la documentación técnica que acompaña al equipo desde su origen,
mientras que la segunda sirve para conservar toda la información y documentos que se generan en el área de
mantenimiento.

Este segundo documento estará constituido por tres secciones distintas. Una dedicada a la actividad de
planificación del mantenimiento, otra sección relacionada con las actividades de ejecución del

286
mantenimiento, y la tercera con la información general que sirve de apoyo a las operaciones de
mantenimiento.

El primer volumen del dossier de equipo, contiene copia de los documentos de adquisición, las
especificaciones técnicas, planos generales, certificados de calidad, parámetros nominales de operación,
información gráfica en general.

La sección primera del segundo volumen, contendrá la información referente a: ciclos de mantenimiento,
cantidad y calificación del personal ejecutor, duración estándar del tiempo de ejecución de cada actividad,
información derivada del monitoreo de la condición. Gamas del equipo, registro de averías.

Figura 6.21 Diagrama de flujo de la orden de trabajo

La segunda sección del volumen dos del dossier de equipo, contendrá todo lo referente a los
mantenimientos ejecutados: informes técnicos de mantenimiento, órdenes de trabajo, calibración de equipos,
formularios varios requeridos para la ejecución (autorizaciones, vías libres, etc.)

La sección tres del segundo volumen del dossier, recoge los listados de piezas de repuestos y materiales
sugeridos, las cartas de lubricación (puntos, métodos, tipo de lubricante, cantidad, frecuencia de cambio),

287
listado de herramientas, instrucciones y gráficos de arme y desarme, montaje y desmontaje, listado de
procedimientos aplicables, características de peso y volumen).

Una adecuada clasificación o catalogación de los expedientes de equipos, apoyada en un sistema racional de
codificación, permitirá abreviar el tiempo necesario para ubicar y recuperar la información requerida para las
operaciones de mantenimiento y facilitará la labores de análisis, ya sea de fallos y de comportamiento de los
equipos e instalaciones, de los tiempos de operación y reparación, del empleo de recursos humanos y
materiales, o de los costos asociados a la actividad de mantenimiento.

6.5.4 Información y documentación

Recuérdese que el sistema de mantenimiento recibe y genera una masa importante de información, que es
necesario registrar, organizar, y conservar adecuadamente, para poder utilizarla en forma conveniente, en
beneficio de los integrantes de la organización de mantenimiento y de empresa en general. Uno de los
aspectos más resaltantes, respecto a la organización, es el que se encuentra relacionado con la recuperación
de los datos, para satisfacer los variados requerimientos que plantean las distintas áreas de responsabilidad
del mantenimiento, los cuales, por lo general, se dirigen fundamentalmente hacia la toma de decisiones. Esta
recuperación de la información es crucial según Labib [161] para la confección de los indicadores y su
elección, siendo necesario por eficiencia tener en cuenta cuan accesible es la información requerida para el
cálculo de los mismos.

Figura 6.22 Listado procedente de GMAO fruto de búsquedas por campos

6.5.5 Clasificación y Codificación de Equipos

Una decisión es más acertada cuando está soportada por información de mayor calidad, y la calidad de la
información depende directamente de su pertinencia y coherencia, así como de la posibilidad de obtenerla en
tiempo útil, es decir oportunamente. Una buena organización de la información, mediante el uso de códigos
de clasificación permite su recuperación en más breve tiempo que con cualquier otro método. Si este es un
aspecto importante para todo sistema, se convierte en un factor imprescindible cuando el sistema de
mantenimiento se apoya en el uso de medios automatizados.

En todas las organizaciones, se ha generalizado el empleo de códigos con la finalidad de lograr una
estructura uniforme de identificación. Sin embargo, existen algunos requisitos que cumplir para que un
sistema de codificación sea realmente efectivo.

Los requisitos fundamentales son:

288
 • Identificar unívocamente los elementos de la planta, incluyendo todos los equipos y sistemas
tecnológicos, hasta las piezas individuales de los mismos, dependiendo de los intereses de los
usuarios de la información

• Debe clasificar los equipos, líneas y sistemas según las áreas de mantenimiento correspondientes
(mecánica, eléctrica, automática, química, civil, instrumentación y control, etc.)

• El elemento más simple que aparece en el código debe estar asociado al equipo, línea o sistema al
cual pertenece y al área específica de mantenimiento que lo atiende.

Es común encontrar en las empresas industriales la existencia de un sistema de clasificación, estructurado en

base a códigos de identificación que reflejan, entre otros aspectos, la posición de los equipos y componentes
dentro del esquema tecnológico, según el orden que determina el flujo de proceso de dicho sistema. Como
se puede apreciar en la figura 6.23, el código es único para ese tipo de elemento y no hay otro que ocupe la
misma posición en el esquema tecnológico. Esto asegura que el componente queda identificado
unívocamente.

Figura 6.23 Codificación de equipos

Los caracteres para identificar el sistema tecnológico pueden ser derivados de las dos primeras letras o de las
iniciales del nombre del sistema. La letra o grupo de letras que identifican el tipo de equipo puede ser la que
resulte de una clasificación interna, o una de las que comúnmente se adoptan a nivel internacional.

Un código como el que se describió anteriormente, tiene amplia utilidad en la identificación de los equipos,
para su montaje, o para que el personal se familiarice con los esquemas tecnológicos, durante el montaje y la
puesta en servicio de la instalación. Sin embargo, a pesar de sus múltiples ventajas, este tipo de código no
satisface totalmente los intereses del área de mantenimiento, que se hayan mayormente relacionados con las
características de los equipos y componentes que con su ubicación física.

Para que un código sea satisfactorio desde el punto de vista de mantenimiento, su estructura debe permitir:

• Agrupar bajo una misma identificación todos los equipos o componentes correspondientes a un
mismo modelo.

289
 • Asociar el modelo a la documentación técnica y normativa (planos, instrucciones, procesos de
reparación, normas de gastos, ciclos de reparación, listado de piezas, etc.)

• Identificar en forma unívoca cada equipo, y ofrecer la posibilidad de recuperar su historia técnica
cuando así se requiera.

Tomando en cuenta dichos aspectos, el código de mantenimiento podría tener la siguiente estructura (figura
6.24):

CÓDIGO DE
-HISTORIA TÉCNICA
- FICHA DE EQUIPO CONCRETO

CÓDIGO PARA LOCALIZAR CÓDIGO DE

-DOCUMENTACIÓN TÉCNICA UBICACIÓN GENERAL
-PIEZAS DE REPUESTO
ASOCIADAS A LA UNIDAD DE USO

Área

CÓDIGO DE
UBICACIÓN FUNCIONAL

Código de
Clase
grupo

IDENTIFICACIÓN
Modelo INDIVIDUAL
O
HISTORIA
CARACTERÍSTICAS RELEVANTES, TÉCNICA
PREFERIBLEMENTE FÍSICAS DEL EQUIPO O
COMPOMPONENTE

Figura 6.24 Código propuesto

Los primeros seis dígitos constituyen el código de grupo, al cual estará asociada la documentación técnica y
de identificación de las piezas de repuesto, por tipo de equipo. Los últimos cuatro dígitos complementan la
identificación individual o unívoca y estará asociada a la historia técnica o ficha de cada equipo o
componente.

Los códigos de área pueden ser los mismos que se mencionan en el ejemplo del código de ubicación. El
código de la clase puede ser el que corresponda, según la clasificación sugerida anteriormente para los
componentes, o bien un código numérico. El código de modelo podrá ser de tipo alfanumérico o numérico,
donde se resalten las características más importantes del equipo o componente, por ejemplo, tipo, diámetro,
material, función, presión, temperatura, o cualquier otro parámetro que haga del código un elemento de
identificación unívoca.

El cualquier caso, será de competencia del área de planificación, establecer los códigos más convenientes,
buscando la implantación de una forma razonable de agrupar y recuperar la información.

290
6.5.6 Manuales, Instructivos y Procedimientos
Recuérdese que la gestión de mantenimiento contempla actividades, tanto de carácter administrativo como
operativo, las cuales generan una cantidad apreciable de información. Esto determina la necesidad de utilizar
medios adecuados y efectivos para establecer una comunicación conveniente entre los distintos niveles de la
organización. Entre los medios de comunicación más difundidos en las empresas, utilizado para trasmitir al
personal todo lo concerniente a las distintas formas y requisitos de preparar, ejecutar y controlar el trabajo
directivo, de supervisión y operativo, se destacan los manuales de procedimientos.

Los de mayor uso en el ámbito de la organización de mantenimiento incluyen los siguientes:

• El manual de instrucciones, que describe las tareas, en cuanto concierne a lo que se debe hacer,
cómo, cuándo y por qué es necesario hacerlo. Este manual se utiliza fundamentalmente para fines de
adiestramiento o actualización del personal.

• El manual de procedimientos, que describe en forma detallada los métodos para llevar a cabo las
tareas. Generalmente contiene los diagramas de flujo de información, ilustraciones de los formatos y
formularios respectivos, así como las instrucciones para su uso.

• El manual de organización, donde se determinan los deberes correspondientes a cada cargo y

delimitan la responsabilidad y autoridad de los individuos que los ocupan.

• El manual administrativo, que contiene las disposiciones vigentes de la empresa para asegurar que
todos actúen conforme a las normas y reglamentos existentes.

6.5.7 El Manual de Mantenimiento

La actividad de mantenimiento se rige por un manual de mantenimiento, que puede llevar incorporado uno
o varios de los manuales mencionados anteriormente. En el manual de mantenimiento se describen las
normas que se aplican en la empresa para el desempeño de la función de mantenimiento. Puede incluir
también los métodos de normalización para el mantenimiento y/o la reparación de equipos y dispositivos.
Contiene además los conceptos de gestión de mantenimiento propios de la organización y la importancia del
mismo en la consecución de los objetivos. El tamaño de la empresa no es el criterio fundamental para
determinar si existe la necesidad de usar un manual de mantenimiento. El tamaño de la empresa influirá
sobre el tamaño del manual y su contenido, pero nunca sobre la necesidad de su utilización como medio de
comunicación. Un trabajador no podrá cumplir su labor adecuadamente, si no se le explica bien o no
comprende perfectamente qué debe hacer, cómo, cuándo, porqué y cuál es la importancia de su trabajo
dentro de la organización.

En el manual de mantenimiento, deben estar contempladas por separado las cuestiones de orden
administrativo y las de carácter técnico; además deberá incluir los siguientes aspectos básicos:

• Objetivos: describe lo que se desea lograr con el manual.

• Alcance: define lo que abarca la actividad cubierta por el manual.

• Responsabilidades y organización: determina qué unidad o individuos son responsables del

mantenimiento de qué instalación o equipo. Además, indica quien debe responder frente al resto de
la organización, las interrelaciones entre las unidades de mantenimiento, así como las de
mantenimiento con el resto de las entidades de la empresa.

• Definiciones: un glosario o lista de las palabras y terminología típicas del mantenimiento, para mejor
comprensión de su contenido.

• Referencias: señalamiento preciso de otros documentos que contienen el o los tópicos a los cuales se
hace mención.

291
 • Función: objeto concreto del manual (reparación, inspección, prueba, etc.) y las gamas,
instrucciones, procedimientos, normas, etc. Aplicables en cada caso.

6.5.8 Procedimientos, Instrucciones y Gamas de Mantenimiento

Las gamas de mantenimiento se utilizan para los trabajos planificados que se deben ejecutar periódicamente,
además de servir para mantener el control de las tareas realizadas y las que están por realizarse. Este
documento debe acompañar al expediente de mantenimiento del equipo. Las gamas de mantenimiento
deben incorporar las actividades a realizar, su frecuencia, los procedimientos aplicables, las fechas en que se
inició y concluyo la actividad planificada.

Por otro lado los procedimientos están destinados a describir detalladamente las acciones a realizar en las
actividades que se requieran y los registros que deben elaborarse como resultado del trabajo ejecutado. La
existencia de los procedimientos se justifica en razón de la complejidad de las operaciones a realizar, por el
costo de los equipos, la necesidad de alcanzar altos índices de disponibilidad, y por la peligro potencial que
encierra un fallo o avería de los mismos.

La preparación, revisión y aprobación de un procedimiento, debe ser asignada a personal competente y

calificado, de modo que se garantice el mejor conocimiento de los requisitos técnicos y normativos
establecidos para las actividades, objeto del procedimiento. El contenido de una instrucción o procedimiento
debe incluir al menos los siguientes aspectos:

• Titulo: descripción del elemento, equipo o sistema a que se refiere el procedimiento.

• Objetivo: finalidad que persigue el documento.

• Alcance: definición de los límites de aplicación de las disposiciones contenidas en la instrucción o

procedimiento.

• Referencias: nombre y código de los documentos señalados en el procedimiento.

• Definiciones: glosario de términos para facilitar la comprensión del contenido del procedimiento.

• Anexos: nombre y código de los documentos que se adjuntan como parte complementaria del
procedimiento (tablas, esquemas, diagramas, etc.).

• Responsables: entidades o cargos de las personas que asumen la responsabilidad de velar por el
cumplimiento de las disposiciones del procedimiento en cuanto a ejecución, verificación y
aprobación de los trabajos previstos en el mismo. Se incluyen además los responsables de la
elaboración, revisión y aprobación del procedimiento para su puesta en vigencia, así como las
disposiciones para su actualización.

• Cuerpo de la instrucción o procedimiento: sección donde se indica el método, proceso o sistema

para realizar la actividad objeto del procedimiento. Se describen las precauciones y medidas de
seguridad, secuencia del trabajo, criterios de aceptación o rechazo, descripción de elementos y
procesos, tipos de inspección, puntos de observación , condiciones ambientales, equipos,
instrumentación, herramientas y materiales necesarios, calificación del personal, identificación y
tratamiento de los registros de información, etc.

Los procedimientos pueden tener adicionalmente hojas de chequeo o verificación, las cuales deben
acompañar al informe del trabajo ejecutado, para fines de revisión y evaluación. Los procedimientos e
instrucciones deben ser adecuadamente identificados, mediante un sistema de codificación que facilite su
ubicación. El código puede estar constituido por una sigla de dos caracteres que identifican el manual al cual
pertenece el procedimiento; un número de grupo que reúne los procedimientos afines en una sección
particular y un número de identificación propio del procedimiento.

292
6.6 MODELOS CLÁSICOS DE INDICADORES DE RENDIMIENTO
DEL MANTENIMIENTO
La perspectiva clásica propone conocer el estado de una planta, a través de la medición de algunos procesos,
como el rendimiento de los recursos físicos y humanos, entre otras cosas. Para ello la empresa se vale de
indicadores, los cuales son calculados en periodos determinados de tiempo, y comparados con los de
periodos anteriores. Esta perspectiva difiere de la anterior del CMI en la falta de correlación con los
objetivos empresariales al más alto nivel y por lo tanto se conforman como indicadores con alto carácter de
autonomía o de vigilancia por la dirección en algunos casos.

Dentro de los objetivos de los indicadores de rendimiento en el área de mantenimiento está el proporcionar
información relevante para conocer el estado del equipo o maquinaria, el nivel de mantenimiento preventivo
o correctivo dentro de la planta, los costes incurridos, y el nivel de rendimiento del personal de
mantenimiento.

Una vez definidos ayudan a detectar y corregir problemas lo más pronto posible para evitar que continúe la
manufactura de productos de mala calidad o el paro del equipo; disminuyendo de esta manera la pérdida de
tiempo, costes y esfuerzos. Algunos autores dividen los indicadores por niveles, dependiendo de lo que es
importante medir y los resultados que se esperan de estos.

Esta apreciación no profundizada por el CMI es crucial y supone la segmentación de los indicadores en
función del nivel jerárquico al que competen. No todos los indicadores deben ser conocidos y gestionados
por todos los trabajadores. Habrá que diseñar cuadros de mando personalizados, en función de los aspectos
relevantes de cada uno de los usuarios y la incidencia de estos en el objetivo global de la compañía.

6.6.1 Indicadores clase mundial

Son llamados “indicadores o índices clase mundial” aquellos que son utilizados según la misma expresión en
todos los países. De los seis "índices clase mundial", cuatro son los que se refieren al Análisis de la Gestión
de Equipos (parámetros RAMS) y dos a la Gestión de Costos (modelo de costes), de acuerdo con las
siguientes relaciones:

6.6.1.1 Tiempo Medio Entre Fallos

Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos de operación y el número total de fallos
detectados en esos ítems, en el periodo observado. Este índice debe ser usado para ítems que son reparados
después de la ocurrencia de un fallo.

6.6.1.2 Tiempo Medio Para Reparación

Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítems con fallo y el número total
de fallos detectados en esos ítems, en el periodo observado. Este índice debe ser usado, para ítems en los
cuales el tiempo de reparación es significativo con relación al tiempo de operación.

6.6.1.3 Tiempo Medio para el Fallo

Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables y el número total de fallos
detectados en esos ítems, en el periodo observado. Este índice debe ser usado para ítems que son sustituidos
después de la ocurrencia de un fallo

Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los índices Tiempo medio para el fallo y
Tiempo medio entre fallos. El primer índice (MTTF) es calculado para ítems que no son reparables o
reparados tras la ocurrencia de un fallo, o sea, cuando fallan son sustituidos por nuevos y, en consecuencia,
su tiempo de reparación es cero. El segundo índice (MTBF) es calculado para ítems que son reparados tras
la ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos índices son mutuamente exclusivos, o sea, el cálculo de uno
excluye el cálculo del otro, para ítems iguales.

293
El cálculo del tiempo medio entre fallos debe estar asociado al cálculo del Tiempo medio para la reparación
(MTTR). Debido a que dichos índices presentan un resultado promedio, su exactitud está asociada a la
cantidad de ítems observados y al periodo de observación.

6.6.1.4 Disponibilidad de Equipos

Relación entre la diferencia del número de horas del periodo considerado (horas calendario) con el número
de horas de intervención por el personal de mantenimiento (mantenimiento preventivo, mantenimiento
correctivo y otros servicios) para cada ítem observado y el número total de horas del periodo considerado.

La disponibilidad de un ítem representa el porcentaje del tiempo en que quedó a disponibilidad del órgano
de operación para desempeñar su actividad. El índice de Disponibilidad también es identificado como
“Performance o Desempeño de Equipos” y, para ítems de operación eventual, puede ser calculado como la
relación entre el tiempo total de operación de cada uno y la suma de este tiempo con el respectivo tiempo
total de mantenimiento en el periodo considerado. Este índice también puede ser calculado como la
diferencia entre la unidad y la relación entre las horas de mantenimiento y la suma de esas horas con las de
operación de los equipos.

Una vez definidos los cuatro índices “clase mundial” para la gestión de equipos, se presentan los dos
restantes, aplicados en la gestión de costes.

6.6.1.5 Coste de Mantenimiento por Facturación

Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo considerado.
Este índice es de fácil cálculo ya que los valores, tanto del numerador como los del denominador, son
normalmente procesados por el órgano de contabilidad de la empresa.

6.6.1.6 Coste de Mantenimiento por el Valor de Reposición

Relación entre el costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de compra
de ese mismo equipo nuevo (valor de reposición). Este índice debe ser calculado para los ítems más
importantes de la empresa (que afectan la facturación, la calidad de los productos o servicios, la seguridad o
al medio ambiente), ya que como se ha indicado, es personalizado para el ítem y utiliza valores acumulados,
lo que torna su procesado más lento que los demás, no justificando de esta forma ser utilizado para ítems
secundarios.

6.6.2 Indicadores clásicos de uso extendido

Son muchos los indicadores que se han ido generando por la propia experiencia de los directores de
mantenimiento, fruto de benchmarking empresarial y cuyo canal de difusión han sido revistas especializadas
así como implantaciones de GMAOs que iban incorporando poco a poco algunos índices de contrastada
utilidad en ciertos sectores. Particularmente interesante ha sido la creación de algunos indicadores en las
industrias energética y química.

La clasificación más nutrida de indicadores y la primera vez que se jerarquizan estos indicadores en función
de la finalidad para la que son diseñados y el usuario que los va a utilizar la realiza Wireman [334]. Wireman
propone un amplio abanico de indicadores con cinco jerarquías contempladas. Si bien muchos de los
indicadores son deseables para cualquier directivo de mantenimiento, el tipo de información a recoger y la
delicadeza de la misma hace que se traten con excesivo cuidado y no sean manipulados.

Según Wireman [334] los niveles en los que se deben clasificar los indicadores son:

• Indicadores corporativos. Miden lo que es relevante para la alta dirección, estos indicadores marcan
la dirección de la empresa.

• Indicadores de rendimiento financiero. Aseguran que el departamento este alcanzando los objetivos
financieros establecidos en un plan anual.

294
 • Indicadores de eficiencia y efectividad. Miden lo bien que se logran y satisfacen los objetivos de los
procesos en diferentes áreas.

• Indicadores de rendimiento táctico. Resaltan las debilidades de una organización en puntos clave de
cada área.

• Indicadores de rendimiento funcional. Muestran como se están desempeñando las funciones

especificas de mantenimiento.

Estos indicadores los representa en la figura siguiente:

Figura 6.25 Jerarquía de indicadores de mantenimiento según Wireman [334]

Estos indicadores están orientados de la cúspide hacia abajo. Si los indicadores no están conectados, todo el
esfuerzo organizacional esta desperdiciado. El conocer los fallos o problemas en cada nivel, debe permitir
hacer ajustes de manera rápida para disminuir las pérdidas que conlleva un incorrecto uso de recursos físicos
y humanos entre otros. Un error por lo tanto en un nivel debe poder corregirse modificando los indicadores
de nivel inferior siempre que exista esa interconexión. Es por ello fundamental la conexión y
permeabilización de los indicadores corporativos hacia las capas más bajas siendo estas una adaptación
funcional de los primeros.

No hay duda de la contribución de Wireman a la recopilación de indicadores, pero la clasificación previa

supone una ruptura entre los intereses de la dirección y los del departamento de mantenimiento, como si
fueran objetivos divergentes que quizás coincidan o no. El planteamiento propuesto en este libro es el de
trasladar e insertar todos los indicadores corporativos en cada uno de los indicadores de niveles inferiores
con una perspectiva CMI, contribuyendo a que todos los miembros de la organización sepan qué se espera

295
de ellos y dispongan de objetivos adaptados a su nivel jerárquico. Se trata de romper con la clásica división
de indicadores financieros e indicadores de cuello azul o técnicos.

A continuación se enumeran los indicadores recopilados fruto de la experiencia de autores, jefes de

mantenimiento y consultores como el propio Wireman, Svantesson o Tavares. Se han clasificado en las áreas
o parcelas en las que han crecido y desarrollado por pura necesidad de las empresas o consultoras
implicadas, así la extensión del mantenimiento preventivo como política reina del mantenimiento generó en
los años 70 y 80 una serie de cálculos de amplia aceptación que en áreas más recientes como puede ser el
RCM no se han logrado. Estos índices no aparecen normalmente en ninguna norma salvo raras excepciones
donde se han adoptado e incluido algunos de ellos. La única norma que recoge indicadores de
mantenimiento, la UNE 15341 [318] no incluye apenas indicadores de los enunciados a continuación como
se verá más adelante. Son los proyectos de armonización de índices de las organizaciones EFNMS y SMRP
los que está tratando de poner orden y consensuar unos indicadores y referencias que llevan décadas o
lustros usándose sin referencia normativa alguna.

La estructura y nomenclatura de los indicadores responde a la letra “I” como símbolo de indicador y a una
serie de caracteres seguidos a continuación que indican el área o parcela del mantenimiento en el que se ha
desarrollado ese índice. Así por ejemplo IMP se referirá a los indicadores clásicos de mantenimiento
preventivo. Cuando haya más de uno por parcela, cosa que será lo más habitual se añadirá un número que
correlativamente los distinga.

6.6.2.1 Mantenimiento Preventivo

Estos indicadores serán los IMPn, es decir las letras IMP seguidas del número al que hace referencia el
indicador correspondiente dentro de la batería, propia de mantenimiento preventivo.

Tiempo de inactividad causado por averías

IMP1 =
Tiempo total de inactividad
Horas hombre empleadas en trabajos de emergencia
IMP 2 =
Total horas hombre trabajadas
Costo directo por reparación de fallos
IMP3 =
Total costes directos mantenimiento
Tareas de mantenimiento preventivo realizadas
IMP 4 =
Tareas de mantenimiento preventivo programadas
Coste estimado de tareas de MP
IMP5 =
Coste real de tareas MP
Número de fallos que deberían haberse evitado
IMP6 =
Número total de fallos
Nº total de OTs generadas en las inspecciones de MP
IMP7 =
Nº total de OTs generadas
Tiempo demandado de funcionamiento − Inactividad del equipo
IMP8 =
Tiempo demandado de funcionamiento
Nº de tareas retrasadas de MP
IMP9 =
Nº de tareas pendientes de MP
Horas extra trabajadas
IMP10 =
Total horas trabajadas

Algunos de los indicadores clásicos fruto de la experiencia han sido asumidos por la escasa normativa
presente, por ejemplo el indicador IMP10 respecto a las horas extra ha encontrado acomodo entre los

296
indicadores referenciados por la UNE 15341[318] pero este tránsito no es común y muchos de estos índices
siguen quedando como fruto de la experiencia vivida.

Cooke [48] recomienda el uso de comparativas entre el mantenimiento correctivo y el preventivo de cara a
evaluar la bondad de programas como el RCM que ataja el preventivo ineficiente. Se proponen los dos
indicadores a continuación descritos:

Costes totales mantenimiento preventivo

IMP11 =
Costes totales mantenimiento preventivo + Costes totales mantenimiento correctivo
Tiempo indisponibilidad mantenimiento preventivo
IMP12 =
T_indisponibilidad preventivo + T_indisponibilidad correctivo

6.6.2.2 Inventario y adquisición

Estos indicadores referentes a la gestión de las compras y provisión de repuestos, es decir, los referidos a la
conocida gestión del almacén de mantenimiento se notarán por IALMn

Artículos de linea en stock_inactivo

IALM 1 =
Total de artículos de línea en stock
Coste anual de uso de almacen
IALM 2 =
Estimación total del inventario
Total de respuestos controlados en almacen
IALM 3 =
Total de inventario disponible(controlado + no controlado)
Nº total de repuestos cumplidos por pedido
IALM 4 =
Nº total de repuestos solicitados
Nº total de repuestos no cumplidos por pedido
IALM 5 =
Nº total de repuestos solicitados
N º _ total _ de _ órdenes _ urgentes : de _ compra
IALM 6 =
N º _ total _ de _ órdenes _ de _ compra
Nº total órdenes de compra de un solo artículo
IALM 7 =
Nº total órdenes de compra
Órdenes de trabajo de mantenimiento la espera de repuestos
IALM 8 =
Nº total de órdenes de trabajo
Costes de material cargados a tarjeta de crédito
IALM 9 =
Costes totales de materiales de mantenimiento
IALM 10 = Costes internos para procesar una orden de compra

6.6.2.3 Sistemas de órdenes de trabajo

Los indicadores referentes a la adecuada implantación del sistema de órdenes de trabajo, es decir el análisis
de la eficacia y eficiencia del circuito documental y sistema de información creado en base a ellas se notará
como IOTn.

Costes de mano de obra de mantenimiento sobre OTs

IOT 1 =
Costes totales de mano de obra de mantenimiento
Costes de material de mantenimiento sobre OTs
IOT 2 =
Costes totales de material de mantenimiento
Costes de subcontratas sobre OTs
IOT 3 =
Costes totales de contratas de mantenimiento

297
 Inactividad de mantenimiento registrada en OTs
IOT 4 =
Inactividad total de mantenimiento
Costes de mano de obra de mantenimiento cargados a OTs permanentes
IOT 5 =
Costes totales de mano de obra de mantenimiento
Costes de material de mantenimiento cargados a OTs permanentes
IOT 6 =
Costes totales de material de mantenimiento
Costes de un equipo específico cargados a una OT permanentes
IOT 7 =
Costes totales de un equipo específico
Órdenes de emergencia
IOT 81 =
Nº total de órdenes de trabajo
Órdenes preventivo
IOT 82 =
Nº total de órdenes de trabajo
Órdenes correctivo
IOT 83 =
Nº total de órdenes de trabajo
Órdenes de trabajo planificadas
IOT 9 =
Nº total de órdenes de trabajo recibidas
Costes de mano de obra de mantenimiento cargados a OTs planificadass
IOT10 =
Costes totales de mano de obra de mantenimiento
Costes de material de mantenimiento cargados a OTs planificadass
IOT11 =
Costes totales de material de mantenimiento
Horas de mantenimiento programadas
IOT 12 =
Total de horas trabajadas en mantenimiento
Horas de mantenimiento extra
IOT 13 =
Total de horas trabajadas en mantenimiento
Total horas estimadas en órdenes de trabajo programadas
IOT 14 =
Total de horas cargadas a OTs programadas
Número órdenes trabajo con mas del 20% de mano obra de la estimada
IOT 15 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento
Número órdenes trabajo con mas del 20% del material estimado
IOT 16 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento
Número órdenes trabajo atrasadas
IOT17 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento

6.6.2.4 Sistemas GMAO

Los indicadores propuestos para los sistemas GMAO son puramente coyunturales y asociados a la correcta
implantación de estos sistemas y a la plena integración con el resto de sistemas de información de la empresa
como se puede ver en la figura 6.26. Se trata de monitorizar duplicidades, carencias de información en
determinados repositorios u omisiones voluntarias o involuntarias en la transmisión de información. Como
se ha comentado repetidamente la casuística es de dos tipos siendo el primero la integración de un GMAO
en una empresa con software de finanzas, nominas, control de producción, SCADA etc.… cuyo interfaz es
complejo o simplemente se está ante la implantación del modulo de mantenimiento de alguno de las
aplicaciones más extendidas y cuya parte financiera, recursos humanos, etc.… ya se encuentra instalada en la
organización.

El conjunto de estos indicadores se denominará IGMAO n, destacando de ellos como se ha dicho su

aspecto coyuntural, por lo que muchas veces su validez en el tiempo es limitada, cesando su utilidad en el

298
momento que se alcanzan ciertas cotas en los mismos fruto de una exitosa implantación de la aplicación
informática de gestión.

Orden de compra y sus

posible flujos de
información y registro

TALLER

ALMACÉN
DE MTO
GMAO

Informes o cierre de
Ots desde equipos remotos

ERP

Informes o cierre de
Ots desde equipos remotos
OT de parada de línea y
flujos informativos
producidos

COMPRAS/FINANZAS
SCADA DE PRODUCCIÓN

Figura 6.26 Integración de sistemas informáticos en mantenimiento. Necesidad de indicadores de

fidelidad

Total costes mano de obra en GMAO

IGMAO1 =
Tota costes mano de obra de mantenimiento en ERP
Total _ cos tes _ de _ material _ en _ GMAO
IGMAO2 =
Tota _ cos tes _ mano _ de _ material _ en _ ERP
Total _ cos tes _ de _ subcontratas _ en _ GMAO
IGMAO3 =
Tota _ cos tes _ mano _ de _ subcontratas _ en _ ERP
N º _ total _ de _ máquinas _ en _ GMAO
IGMAO 4 =
N º _ total _ de _ máquinas _ registradas _ en _ planta
N º _ total _ de _ repuestos _ en _ GMAO
IGMAO5 =
N º _ total _ de _ repuestos _ en _ planta
Total tareas de mantenimiento preventivo
IGMAO6 =
3x(Nº total de máquinas registradas en planta)

Contempla una media de tres tareas de preventivo por máquina y por año

Total costes de mantenimiento en un equipo en GMAO

IGMAO7 =
Tota costes mantenimiento en ERP
Nº total de empleados full time en mantenimiento
IGMAO8 =
Número de supervisores

299
 Nº total de empleados full time en mantenimiento
IGMAO91 =
Número de planificadores
Nº total de empleados full time en mantenimiento
IGMAO92 =
Número de formadores
Nº total de técnicos de mantenimiento
IGMAO10 =
Número de personas administrativas de apoyo

6.6.2.5 Formación técnica e interpersonal

Los indicadores referidos a la formación técnica e interpersonal se han denominado IFH n, respondiendo las
siglas FH a ser el grupo de indicadores con más componente directa de factor humano de casi todo el
cuadro de mando.

Total presupuesto en formación

IFH 1 =
Nº total de empleados
Es de destacar el hecho de indicadores como el IFH21 e IFH22 los cuales responden a dos matices de
un mismo indicador, es decir son dos indicadores muy relacionados, con una fuerte correlación entre
los mismos.
Total horas en formación
IFH 21 =
Nº total de empleados
Total horas en formación interpersonal
IFH 22 =
Nº total de empleados
IFH 3 = Nivel de lectura de los empleados
IFH 4 = Nivel de competencias tests sectoriales y nacionales
IFH 5 = Nivel de correspondencia entre formación impartida y habilidades adquiridas
Nº total de formadores
IFH 6 =
Nº total de empleados de mantenimiento
Tiempo de inactividad errores operacionales por falta de formación
IFH 7 =
Tiempo total de inactividad
Tiempo de inactividad errores mantenimiento falta formación
IFH 8 =
Tiempo total de inactividad
Tiempo perdido por carencia de conocimientos
IFH 9 =
Tiempo total trabajado
Tiempo repetido de mantenimiento por carencia de conocimientos
IFH 10 =
Tiempo total trabajado
Presupuesto anual para formación
IFH 11 =
Presupuesto anual de_nóminas de trabajadores

En el caso de la satisfacción con las herramientas y uniformes proporcionados por la organización, los
indicadores se denominarán IHyU n, siendo los más extendidos los siguientes:

Operarios de mantenimiento satisfechos con el equipamiento personal

IHyU1 =
Toral de operarios
Oficiales de mantenimiento satisfech os con el equipamiento técnico que disponen
IHyU 2 =
Toral de oficiales
Inversiones realizadas en equipso de mantenimiento
IHyU 3 =
Inversiones previstas en equipos de mantenimiento

300
6.6.2.6 Participación operacional
La implicación de los operarios de producción sobre el mantenimiento, cuidados o mejoras de la maquinaria
tiene como indicadores al siguiente conjunto, siendo denominados IOP n por lo involucrado de los
operadores de los activos en la confección de los mismos.

Horas de mantenimiento preventivo por operarios de producción

IOP1 =
Total de horas de preventivo
Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento año_n
IOP 21 =
Inactividad del_equipo relacionada con el mantenimiento año_n − 1
IOP2 valora la implicación de los operarios de producción en mantenimiento

Capacidad del equipo relacionada con el mantenimiento año_n

IOP 22 =
Capacidad del equipo relacionada con el mantenimiento año_n − 1
Horas de mantenimiento preventivo por operarios año_n
IOP 23 =
Horas de mantenimiento preventivo por operarios año_n − 1
Horas de mejora del equipo por operarios de producción
IOP31 =
Total de horas trabajadas por operarios
Horas de mejora del equipo por operarios de mantenimiento
IOP32 =
Total de horas trabajadas por operarios

6.6.2.7 Mantenimiento predictivo

Los indicadores relativos a la implantación de un programa de mantenimiento predictivo se denominarán
ICBM n, correspondiendo CBM a las siglas en inglés de “Condition Based Monitoring”.

Total horas en mantenimiento predictivo

ICBM 11 =
Total de horas de mantenimiento
Costes de mantenimiento predictivo
ICBM 12 =
Costes totales de mantenimiento
ICBM 2 = Costes evitados por el uso de mantenimiento predictivo
Costes actuales de mantenimiento
ICBM 3 =
Costes de mantenimieto anteriores al_programa CBM

ICBM4 calcula el MTBF como indicador del éxito del programa de predictivo.
Horas totales consideradas
ICBM 4 =
nº de averías en un equipo

6.6.2.8 Mantenimiento centrado en la confiabilidad y optimización financiera-estadística

El grupo de indicadores relativos al RCM, es decir a la adecuada implantación del mantenimiento centrado
en la fiabilidad o según sus siglas correspondientes a “Reliability Centered Maintenance” , llevará la
nomenclatura IRCM n

Nº de fallos repetitivos
IRCM 1 =
Nº total de fallos del equipo
Nº de fallos del equipo donde se realizan análisis de causas
IRCM 2 =
Nº total de fallos del equipo
Nº de tareas de preventivo revisadas en equipos críticos
IRCM 3 =
Nº total de tareas de mantenimiento preventivo en equipos críticos

301
 Nº de tareas de predictivo revisadas en equipos críticos
IRCM 4 =
Nº total de tareas de mantenimiento predictivo en equipos críticos
IRCM 5 = Costes evitados por el uso de RCM

IRCM 6 = Reducción de no conformidades y accidentabilidad por el uso de RCM

IRCM7 calcula el MTBF como indicador del éxito del programa RCM.
Horas totales consideradas
IRCM 7 =
nº de averías en un equipo
Nº de repuestos revisados en equipos críticos
IRCM 8 =
Nº total de repuestos en equipos críticos
Los indicadores correspondientes a la optimización financiera fruto de análisis RCM , se denominaran
IOPFIN n pero corresponden a un todo fruto del cuestionamiento natural de la política implantada en pro
de una racionalización que provocará recortes en repuestos tareas etc.…

Nº de tareas revisadas por eficiencia financiera en equipos críticos

IOPFIN1 =
Nº total de tareas de mantenimiento en equipos críticos
Nº de repuestos mayores revisados por eficiencia financiera en equipos críticos
IOPFIN 2 =
Nº total de repuestos en equipos críticos
Nº de políticas_ revisadas de repuestos rutinarios en equipos críticos
IOPFIN 3 =
Nº total de repuestos rutinarios en equipos críticos
IOPFIN 4 = Ahorros conseguidos por los estudios financieros

6.6.2.9 Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo

Tradicionalmente se confunde mantenimiento productivo total solo con mantenimiento autónomo es decir
las pequeñas tareas de engrase o limpieza de los propios operarios sobre los activos. Este aspecto supone tan
solo una primera fase del TPM y por eso el grupo de indicadores se ha desligado representado anteriormente
la implicación de los operarios de producción en la función mantenimiento. La adopción del TPM supone
entre otras cosas el uso de indicadores como el OEE fruto del trabajo estrecho de tres departamentos, las
actividades cinco eses o la propia motivación del personal para elevar su retención. Es por ello que algunos
indicadores como las tres componentes del OEE no necesitan sigla alguna pues tienen entidad propia siendo
IOEE el producto de IOEE1, IOEE2 e IOEE3. El resto de indicadores vinculados al mantenimiento
productivo se clasifican como ITPM n siendo TPM las siglas de “Total Productive Maintenance”.

Tiempo total de actividad

IOEE1 = Disponibilidad =
Tiempo programado
Producción real para el_tiempo programado
IOEE 2 = Eficiencia del rendimiento =
Producción planificada para el tiempo programado
Producción total − Defectos
IOEE3 = Tasa de calidad =
Producción total
OEE = IOEE1xIOEE 2 xIOEE 3
Equipos críticos incluidos en estudios de mejora de diseño
ITPM 2 =
Nº total de equipos críticos
Equipos críticos incluidos incluidos en actividades 5S
ITPM 3 =
Nº total de equipos críticos
ITPM 4 = Beneficios obtenidos del incremento del OEE

302
ITPM 5 = Disminución del coste unitario de producción
Horas totales de absentismo
ITPM 6 =
Horas totales consideradas

El OEE propuesto por muchos autores, Idhammar [116]; Ivančić [125]; Löppönen [175]; Wilson [333] es
quizás el indicador más ampliamente usado en las implantaciones de TPM y de ámbito multinivel y amplia
difusión. El OEE tiene la capacidad de concretar en un indicador la posibilidad real de producción de
nuestros activos a la calidad demandada. Es decir aglutina información de departamentos como calidad,
producción y mantenimiento. El trabajar con el OEE tan solo es posible en estructuras de elevada
integración producción mantenimiento.

6.6.2.10 Mejora continua

Otro aspecto contemplado en los indicadores clásicos son los relativos a la mejora continua, tanto la
promovida por la propia organización, como la que nace de la base de la pirámide en un auténtico nivel de
calidad e indica un estado avanzado de madurez. La nomenclatura será IKAI n, donde KAI proviene del
término “Kaizen”, acuñado en la industria japonesa y que sintetiza el concepto de mejoramiento continuo.

IKAI1 = Ahorros conseguidos por las sugerencias de empleados

IKAI 2 = Ahorros conseguidos por las prácticas obtenidas de benchmarking
Equipos críticos incluidos en actividades de mejora continua
IKAI 3 =
Nº total de equipos críticos
Nº de sugerencias prestadas por empleados de mantenimiento
IKAI 4 =
Nº total de empleados de mantenimiento

6.6.2.11 Subcontratas
Las empresas externas que se implican en el proceso productivo a través del ofrecimiento de servicios de
mantenimiento, suelen ser objeto de medición de diferentes parámetros desde que la práctica de externalizar
servicios en esta función se generalizó. La nomenclatura será ICONT n con las letras CONT referidas al
término de contratas, que es como comúnmente se conocen este tipo de actividades externas en la
organización.

Tiempo de disponibilidad de servicios contratados

ICONT 1 =
Tiempo requerido
Nº de trabajos que requieren repetición
ICONT 2 =
Nº trabajos realizados por contrata
ICONT 3 = Experiencia en años en el sector de referencia
ICONT 4 = Certificaciones de calidad como proveedor
ICONT 5 = Nivel tecnológico del personal subcontratado

6.6.2.12 Indicadores corporativos.

Los directivos de las empresas normalmente han incorporado en su cuadro de mando muy pocos datos
referentes al proceso productivo y de hecho casi ninguno referido a mantenimiento. Los tres indicadores
enunciados a continuación son denominados como ICORP n por lo relativo a su carácter corporativo de
alta dirección. La dirección general en materia de planta o fábrica históricamente se ha preocupado del
presupuesto total de producción así como de la capacidad de fabricar de los activos instalados. Muchas veces
ha primado la inclusión de aspectos sobre el coste de ocupar una nave o unas oficinas sobre la rentabilidad
del mantenimiento.

• ICORP1 Coste total de producción. Resume todos los gastos necesarios para fabricar un producto.

303
 • ICORP2 Coste total de ocupación. Reúne todos los gastos por ocupar una instalación.

• ICORP3 Rendimiento sobre activos. Compara la ganancia obtenida con el valor neto de los activos
fijos de la empresa.

6.6.2.13 Indicadores financieros.

Los indicadores financieros enunciados a continuación constituyen los más clásicos utilizados según se ha
podido constatar en la presente recopilación. La nomenclatura de nuevo es IFIN n refiriéndose al carácter
financiero de los mismos.

• IFIN1 Costos de mantenimiento por unidad procesada, producida o fabricada.

• IFIN2 Costos de mantenimiento por proceso total, producción, o costos de fabricación.

• IFIN3 Costos de mantenimiento por ventas.

• IFIN4 Costos de mantenimiento por metro cuadrado.

• IFIN5 Costo de mantenimiento por valor de reemplazo estimado de la planta o activos de la

instalación.

• IFIN6 Inversión de almacenamiento por valor de reemplazo estimado.

• IFIN7 Valor del activo al que se le da mantenimiento por empleado de mantenimiento.

• IFIN8 Costos de subcontratas por costos de mantenimiento total.

Algunos de estos indicadores han sido incorporados por su utilidad y uso extendido a las normativas
recientemente publicadas. Así los costes de mantenimiento por unidad producida o los costes de
mantenimiento por valor de reemplazo (indicador considerado de clase mundial) se han incorporado en
todos los paneles normas y recomendaciones publicadas hasta la fecha.

6.6.3 Indicadores propuestos por UNE EN 15341:2008

Esta norma europea proporciona indicadores de rendimiento del mantenimiento para apoyar a la gestión en
el logro de la excelencia en el mantenimiento y en el empleo de los activos técnicos de una manera
competitiva. La mayoría de estos indicadores se aplican a todos los edificios, espacios y servicios industriales
y de apoyo (construcciones, infraestructura, transporte, distribución, redes, etc.). Estos indicadores, propone
la norma, se deberían utilizar para:

• medir el estado;

• realizar comparaciones (referencias internas y externas);

• realizar diagnósticos (análisis de fuerzas y debilidades);

• identificar objetivos y definir metas a alcanzar;

• planificar acciones de mejoras;

• medir los cambios de manera continua en el tiempo.

Esta norma describe un sistema para gestionar los indicadores destinados a medir el rendimiento del
mantenimiento en el marco de los factores que influyen en el mismo, tales como los aspectos económicos,

304
técnicos y organizativos, con objeto de evaluar y mejorar la eficiencia y la eficacia para conseguir la excelencia
en el mantenimiento de los activos.

El rendimiento del mantenimiento depende según la UNE de factores tanto externos como internos, tales
como: el lugar, la cultura, los procesos de transformación y servicio, el tamaño, el régimen de utilización y la
antigüedad; y se consigue mediante la implantación de actividades de mantenimiento correctivo, preventivo y
de mejora, aplicando mano de obra, información, materiales, metodologías organizativas, herramientas y
técnicas operativas. Cuando un factor se defina usando las palabras “interno” o “externo”, el indicador
correspondiente también se debería utilizar solamente para influencias “internas” o “externas”.

La figura 6.27 ilustra los factores externos e internos que influyen en el rendimiento del mantenimiento y,
consecuentemente en los tres grupos de indicadores clave que propugna el uso de la normativa referenciada.
Los factores externos son condiciones variables que quedan fuera del control de la gestión de la compañía.
Los factores internos están referidos al grupo, la compañía, la fábrica, y las instalaciones que están fuera del
control de la gestión de mantenimiento, pero dentro del control de la gestión de la compañía.Cuando se
utilicen los indicadores clave de rendimiento del mantenimiento, es importante considerar estos factores de
influencia como requisitos previos, a fin de evitar malas interpretaciones en las evaluaciones y las
comparaciones debidas a la no consideración de condiciones homogéneas.

Tradicionalmente se han considerado solo factores internos en el campo del mantenimiento y los
indicadores contemplados eran correspondientes a coste, horas de mano de obra y poco más. Dean [59]
resalta el enfoque de equilibrio entre eficacia y eficiencia de la norma, la cual presenta algunos indicadores
novedosos como los éxitos de programas RCM o la capacidad planificadora de mantenimiento.

Para cubrir este aspecto mixto de eficiencia y eficacia del mantenimiento, el sistema de indicadores clave de
rendimiento está estructurado como se ha mencionado en tres grupos: indicadores económicos, técnicos, y
organizacionales. Estos indicadores propuestos se pueden evaluar como una relación entre factores
(numerador y denominador), actividades de medición, recursos o sucesos, de acuerdo con una fórmula dada.
Los índices propuestos en este documento son útiles para medir aspectos cuantitativos o características y
poder efectuar comparaciones homogéneas.

Estos índices propugnados por la norma se pueden utilizar:

• sobre una base periódica, por ejemplo, para preparar y hacer seguimiento de un presupuesto, y
durante la evaluación del rendimiento;

• sobre una base puntual, por ejemplo, dentro del marco de auditorías específicas, de estudios y/o de
comparaciones para la mejora.

El periodo de tiempo a considerar para la medición depende de la política de la empresa y del enfoque de la
gestión.

Algunos de los indicadores presentados en la norma son conocidos y utilizados en otros planteamientos
como la SMRP o los estudios de Wireman o Svantesson, comprendiendo entre ellos los seis índices clase
mundial. Es de destacar que la norma reconoce solo tres aspectos de los indicadores siendo los siguientes: el
financiero, el técnico y el organizacional y relegando de alguna manera el técnico al escalafón más bajo de la
pirámide. No revela la norma las distintas perspectivas de un cuadro de mando de la función de
mantenimiento sino que solo analiza los indicadores económicos como parte más alta de la jerarquía de los
mismos y los indicadores organizacionales como un aspecto crematístico de los recursos humanos en
mantenimiento

305
 Figura 6.27 Factores que influyen en el mantenimiento e indicadores clave de rendimiento según
UNE 15341 [318]

Queda por tanto probado el intento de recopilación de la batería de indicadores, dejando bastantes aspectos
sin tratar además de fallar en la clasificación pues los aspectos económicos, técnico y financiero se
manifiestan claramente insuficientes para una función como mantenimiento, que tiene unas dimensiones
superiores a un rentabilidad o una disponibilidad conseguida. Del mismo modo la norma clasifica en tres
niveles los indicadores pero no especifica qué tipo de organización es la que debe adoptar esos niveles.
Tampoco hace mención a los valores de referencia y objetivos de cada indicador, careciendo por tanto de la
perspectiva necesaria en la implantación de los mismos. Es decir, la implantación de un indicador, va
asociada inexorablemente a un objetivo a conseguir el cual se pretende a través de estrategias y es el éxito de
estas estrategia es lo medible con estos índices, no especificando la norma que objetivos se pueden lograr
con cada uno de los parámetros propuestos.

6.6.3.1 Indicadores económicos

La nomenclatura correspondiente será IE por el aspecto económico del mismo seguido de un número
correlativo del 1 al 24 siendo estos los indicadores de esta índole que propone la citada norma. Este grupo de
indicadores corresponden a indicadores de eficiencia provenientes del modelo de costes. Tradicionalmente
son indicadores considerados de nivel superior a los operativos destinados a la dirección financiera o
corporativa y raramente han estado algunos de ellos en manos de la jefatura de mantenimiento.

Costes totales de mantenimiento

IE1 =
Valor de sustitución de los activos
Costes totales de mantenimiento
IE 2 =
Valor añadido mas costes externos de mantenimiento

306
 Costes totales de mantenimiento
IE 3 =
Cantidad producida
Costes totales de mantenimiento
IE 4 =
Coste de transforma ción a la producción
Costes totales de mantenimiento + Costes de indisponibilidad ligados a mantenimiento
IE 5 =
Cantidad producida
Disponibilidad ligada a mantenimiento
IE 6 =
Cantidad producida
Valor medio de inventario de artículos de mantenimiento
IE 7 =
Valor de sustitución de los activos
Coste total de personal interno empleado en mantenimiento
IE8 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de personal externo empleado en mantenimiento
IE 9 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de contratación
IE10 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de los artículos de mantenimiento
IE11 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de los artículos de mantenimiento
IE12 =
Valor medio de inventario de los artículos de mantenimiento
Coste por personal indirecto de mantenimiento
IE13 =
Costes totales de mantenimiento
Costes totales de mantenimiento
IE14 =
Energía total utilizada
Coste del mantenimiento correctivo
IE15 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento preventivo
IE16 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento CBM
IE17 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento sistemático
IE18 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento de mejora
IE19 =
Costes totales de mantenimiento
Coste de paradas programadas para mantenimiento
IE 20 =
Costes totales de mantenimiento
Coste de formación del personal de mantenimiento
IE 21 =
Efectivo del personal de mantenimiento
Coste total de contratación de mantenimiento mecánico
IE 22 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de contratación de mantenimiento eléctrico
IE 23 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de contratación de mantenimiento instrumentación
IE 24 =
Costes totales de mantenimiento

307
6.6.3.2 Indicadores técnicos
Los indicadores técnicos responden al aspecto de eficacia del mantenimiento y son los que provienen más
directamente del los parámetros RAMS. Tradicionalmente son los indicadores que ha gestionado la base
jerárquica de la pirámide por estar más cercanos a los activos productivos, siendo considerados de menor
relevancia para la dirección corporativa. La nomenclatura será IT por técnicos con una numeración según
norma del 1 al 21.

Tiempo total de funcionamiento

IT 1 =
Tiempo total de funcionamiento + Tiempo de indisponibilidad por mantenimiento
Tiempo de disponibilidad conseguido durante el tiempo requerido
IT 2 =
Tiempo requerido
Nº de fallos debidos a mantenimiento que generan daño ambiental
IT 3 =
Tiempo de calendario
Volumen anual de residuos nocivos relacionados con el mantenimiento
IT 4 =
Tiempo de calendario
Nº de lesiones del personal debidos a mantenimiento
IT 5 =
Tiempo de trabajo
Tiempo total de funcionamiento
IT 6 =
Tiempo total de_funcionamiento + Tiempo de indisponibilidad por fallos
Tiempo total de funcionami ento
IT 7 =
Tiempo total de funcionami ento + Tiempo de indisponib ilidad por mantenimiento planificad o
Tiempo de mantenimiento preventivo que origina indisponibilidad
IT 8 =
Tiempo total de indisponibilidad por mantenimiento
Tiempo de mantenimiento sistemático que origina indisponibilidad
IT 9 =
Tiempo total de indisponibilidad por mantenimiento
Tiempo de mantenimiento CBM que origina indisponibilidad
IT 10 =
Tiempo total de indisponibilidad por mantenimiento
Nº de fallos que causan lesiones al personal
IT 11 =
Número total de fallos
Nº de fallos que pueden causar lesiones al personal
IT 12 =
Número total de fallos
Nº de fallos que causan daños al medio ambiente
IT13 =
Número total de fallos
Nº de fallos que pueden causar daños al medio ambiente
IT 14 =
Número total de fallos
Tiempo total de funcionamiento
IT 15 =
Nº de órdenes de trabajo de mantenimiento que causan tiempo de indisponibilidad
Tiempo total de funcionamiento
IT 16 =
Nº de órdenes de trabajo de mantenimiento
Tiempo total de funcionamiento
IT 17 =
Nº de fallos
Nº sistemas cubiertos por análisis de criticidad
IT 18 =
Nº total de sistemas
Total de horas para planificar mantenimiento sistemático
IT 19 =
Total de horas de personal interno de mantenimiento

308
 Tiempo de mantenimiento planificado y programado que causa indisponibilidad
IT 20 =
Tiempo de mantenimiento planificado y programado que requiere indisponibilidad
Tiempo total de recuperación
IT 21 =
Nº de fallos

6.6.3.3 Indicadores organizacionales

Los indicadores organizacionales responden a la eficiencia en el aspecto de recursos humanos con un
trasfondo económico, sumando aspectos relevantes del factor personal implicado en los procesos. Suponen
junto con los índices económicos las medidas de eficiencia de la organización según norma, versus los
indicadores técnicos o de eficacia. La nomenclatura será IO n siendo n números correlativos del 1 al 26.

Efectivo de personal interno de mantenimiento

IO1 =
Efectivo total de empleados internos
Efectivo de personal indirecto de mantenimiento
IO 2 =
Efectivo de personal interno de mantenimiento
Efectivo de personal indirecto de mantenimiento
IO3 =
Efectivo de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento por operario de producción
IO 4 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento planificado y programado
IO5 =
Horas hombre totales de mantenimiento disponibles
Nº de lesiones del personal de mantenimiento
IO6 =
Efectivo total de personal de mantenimiento
Horas hombre perdidas por lesiones del personal de mantenimiento
IO7 =
Horas hombre totales trabajadas por el personal de mantenimiento
Horas hombre empleadas en mejora continua
IO8 =
Horas hombre totales del personal de mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento por operario de producción
IO9 =
Horas hombre totales de los operarios de producción
Personal directo de mantenimiento que trabaja a turnos
IO10 =
Efectivos totales de personal directo de mantenimiento
Tiempo empleado en mantenimiento correctivo de urgencia
IO11 =
Tiempo total de indisponibilidad ligada al mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimiento mecánico
IO12 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimiento eléctrico
IO13 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimiento de instrumentación
IO14 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Efectivo de personal interno de mantenimiento con varias actividades
IO15 =
Efectivo de personal interno de mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento correctivo
IO16 =
Horas hombre totales mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento correctivo de urgencia
IO17 =
Horas hombre totales mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento preventivo
IO18 =
Horas hombre totales mantenimiento

309
 Horas hombre de mantenimiento CBM
IO19 =
Horas hombre totales mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento sistemático
IO 20 =
Horas hombre totales mantenimiento
Horas extra de mantenimiento interno
IO 21 =
Horas hombre totales de mantenimiento interno
Nº de OTs realizadas según la planificación
IO 22 =
Nº de OTs programadas
Nº de horas hombre para la formación del personal interno de mantenimiento
IO 23 =
Horas hombre totales de mantenimiento
Efectivo del personal interno de mantenimiento que usa ordenador
IO 24 =
Efectivo del personal interno directo
Horas hombre de mantenimiento directo en actividades programadas
IO 25 =
Horas hombre totales planificadas para personal directo
Número de piezas de repuesto suministradas por almacen según peticiones
IO 26 =
Número total de piezas de repuesto requeridas por mantenimiento

6.6.3.4 Armonización con el modelo americano

La aparición de esta norma publicada en Europa en el último año y medio ha dado lugar al comienzo de un
proyecto de armonización entre las dos grandes organizaciones promotoras de métricas de mantenimiento.
Por un lado la SMRP, (Society of Maintenance and Reliability Professionals y por otro la federación europea
EFNMS (European Federation of National Maintenance Societies). El propósito no es otro que el de poder
extender el uso de los indicadores a ambos lados del atlántico, con una definición homogénea que permita
un benchmarking sin ponerse a pensar si se está refiriendo al mismo concepto.

La comparación que pretende ser realizada es entre la UNE EN 15341 [318] por la parte europea y la SMRP
Best Practice Metrics por la parte estadounidense. Los trabajos de armonización se basan en los trabajos
previos de Svanntesson [278] y se publicaron los primeros resultados en Junio del 2002., EFNMS Working
Group 7 [74]. Se ponía encima de la mesa los trece indicadores de la tabla 6.3. La última columna será la
nomenclatura en la EN 15341 que aun tardaría cinco años en ver la luz. Respecto a los seis indicadores de
clase mundial seguía sin ser un número relevante, pues apenas se había doblado el número de índices de
medición sin entrar a valorar ningún aspecto jerárquico ni de perspectiva de cuadro de mando integral.

En estos años el número de indicadores a ambos lados del atlántico ha ido creciendo. Así Kahn & Gulati
[132] y Olver & Kahn [227] han descrito los treinta y posteriormente setenta indicadores propuestos por la
SMRP que se acercan en número a los setenta y uno de la UNE EN 15341 [318].

La armonización comenzó su andadura definiendo adecuadamente los términos utilizados en la descripción

de cada uno de los indicadores, por lo que se pusieron encima de la mesa las normas europeas de
terminología de mantenimiento EN:13306 [77] “Maintenance Terminology” y la IEC 60050-191 [118]
“Dependability and Quality of Service”. Esta armonización previa de términos ha conducido recientemente
a la publicación de un glosario, SMRP Best Practices Committee [267].

Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de empresa de manufactura, incluso
algunos de ellos pueden ser usados por empresas de servicios. Lo importante al desarrollar los indicadores de
desempeño que sean utilizados por la empresa, según Wireman son los siguientes puntos:

1. Hacer que los objetivos estratégicos sean claros para centrar y considerar a la organización como un todo.

2. Vincular los procesos empresariales esenciales a los objetivos.

310
3. Centrarse en los factores de éxito decisivos para cada uno de los procesos reconociendo que surgirán
variables.

4. Rastrear las tendencias de rendimiento y destacar el progreso y los problemas potenciales.

5. Identificar posibles soluciones para los problemas.

Todo se puede resumir en una apuesta agresiva por el benchmarking, así como un intento de hacer
partícipes a los procesos de los objetivos estratégico, siendo un intento tímido, debido como se ha
comentado al elitismo de la jerarquía de indicadores. Para los modelos tradicionales, sigue habiendo una
diferencia entre los indicadores financieros y corporativos reservados a los altos niveles de la organización,
contra una apuesta de indicadores funcionales y de rendimiento técnico para los niveles inferiores. Esta
divergencia se evita con el modelo propuesto en e l que algunos de los indicadores funcionales o técnicos
subirán a las capas mal altas bajando indicadores de rendimiento financiero hasta los estratos medios,
consiguiendo una política BSC en todos los niveles y teniendo alineadas a todas las jerarquías de la
organización.

EFNMS- Original WG 7 Indicators Unidad UNE

de
medida
15341

I:01 Coste de mantenimiento como % del coste de reposición de planta % E1

I:02 Inversión en repuestos como % del coste de reposición de planta % E7

I:03 Coste de subcontratas como % del presupuesto de mantenimiento % E10

I:04 Coste del mantenimiento preventivo como % del presupuesto de mantenimiento % E16

I:05 Horas hombre de mantenimiento preventivo como % Horas hombre totales de % O18
mantenimiento

I:06 Coste del mantenimiento como % del presupuesto de la facturación %

I:07 Horas hombre de mantenimiento en formación como % Horas hombre totales de % O23
mantenimiento

I:08 Horas hombre de mantenimiento correctivo de emergencia como % Horas hombre % O17
totales de mantenimiento

I:09 Horas hombre de mantenimiento planificado y programado como % Horas hombre % O5

totales de mantenimiento

I:10 Tiempo demandado de operación como porcentaje del tiempo disponible %

I.11 Tiempo actual de operación como porcentaje del tiempo requerido % T1/T2

I.12 Tiempo de operación actual/Número de intervenciones de mantenimiento correctivo horas T16

de emergencia

I:13 Tiempo de de intervenciones de mantenimiento correctivo de emergencia /Número horas T21

de intervenciones de mantenimiento correctivo de emergencia

Tabla 6.3 Indicadores armonizados en Junio de 2002

311
SMRP Descripción EN Resultado de Comentarios
15341 la
armonizació
n

1.4 Inventario de mantenimiento E7 IDÉNTICO Ambos indicadores excluyen el coste de

respecto al valor de reposición. depreciación de los repuestos

1.5 Coste de mantenimiento E1 IDÉNTICO La 15341 incluye la depreciación del

respecto al valor de reemplazo equipamiento de mantenimiento de propiedad en
los costes anuales

3.5.1 MTBF T17 IDÉNTICO

3.5.2 MTTR T21 IDÉNTICO La 15341 usa el término de Restore mientras que
SMRP usa el concepto de Repair.

4.2.1 Costes de formación E21 IDÉNTICO

4.2.2 Horas de formación O23 SIMILAR La 15341 calcula como porcentaje de horas de
personal mientras que SMRP calcula las horas al
año.

5.1.1. Coste de mantenimiento E15 IDÉNTICO La 15341 incluye la depreciación del

correctico equipamiento de mantenimiento de propiedad en
los costes anuales

5.1.2 Horas de correctivo O16 IDÉNTICO

5.4.1 Horas correctivo de urgencia O17 Igual rendimiento La 15341 mide solo las horas invertidas en
acciones que requieren intervención inmediata.

5.4.2 Horas hombre de preventivo O18 IDÉNTICO

5.4.4 Cumplimiento de OTs O22 IDÉNTICO

planificadas

5.5.6 Personal que trabaja a turnos O10 IDÉNTICO

5.5.8 Horas extra O21 SIMILAR La 15341 calcula personal directo e indirecto.
SMRP solo el directo. Contratas permanentes no
se tienen en cuenta

5.5.33 Incumplimientos de almacén O26 IDÉNTICO La diferencia estriba en que la 15341 calcula la
tasa de éxito y la SMRP la de fracaso.

5.5.71 Coste de contratas de E10 IDÉNTICO La 15341 incluye la depreciación del

mantenimiento equipamiento propiedad de la compañía.

5.7.1 Horas de mejora continua O8 IDÉNTICO

Tabla 6.4 Indicadores SMRP-EFNMS armonizados a Enero de 2007

La comparación de indicador a indicador ha propiciado una clasificación de tres tipos:

• Indicadores idénticos: Representan los mismos, con las mismas definiciones por lo que se puede
realizar un benchmarking directo.

• Indicadores similares: Aportan información parecida pero no coinciden exactamente.

312
 • Mismo rendimiento: Se calculan de forma diferente pero el resultado obtenido puede ser
comparable.

A finales de 2007 la SMRP publicó los resultados de la primera armonización de 16 indicadores con la
intención de llegar a la armonización de los setenta presentes, SMRP Press Release [268].

Esto elimina uno de los grandes tabúes de la política TQM, que abogaba por unos procesos en los que
cliente y proveedor conocían solo las necesidades de quien era el que demandaba sus servicios y los
parámetros de calidad requeridos eran marcados por este último, consolidando islotes que no se conocían
entre sí, de cara a una organización conectada por procesos pero sin visión global de los objetivos y cuadros
de mando, solo de ámbito local. Este concepto de proceso con cliente y proveedor se puede observar en la
figura 6.28:

Figura 6.28 Cuadros de mando en la perspectiva clásica de cliente interno

Juran [130] y en su literatura anterior hace referencia continuamente al cliente interno y a la cadena
proveedor cliente en su aspecto intreaempresarial, lo cual tiene evidentes resultados pero aísla del
conocimiento global de la organización que los trabajadores quieren en los últimos tiempos para realizar
adecuadamente su trabajo. La polivalencia y rotación necesarias hacen de hecho que el aspecto cliente
proveedor interno se vea con muchos matices.

313
6.7 JERARQUÍA DE INDICADORES
6.7.1Los indicadores en organizaciones multinivel
Según Svantesson [277] un KPI debe estar adaptado a la jerarquía organizativa que lo va a usar. La propuesta
concreta de Svantesson se puede observar en la figura 6.29 donde propone tres niveles jerárquicos para el
uso de tres medidas diferentes:

• Main KPI o KPIs corporativos de la compañía

• Basic KPI o KPIs de producción

• KPP o Key Performance Parameters para las funciones de soporte y apoyo a producción como se
contempla la función mantenimiento.

Figura 6.29 Jerarquía de KPIs y KPPs según Svantesson [277]

Svantesson efectivamente propone una jerarquía descendente, en el que los KPIs globales se van
descomponiendo y adaptando a los diferentes niveles inferiores que le siguen. Sin embargo hay dos mejoras
sensibles al modelo del autor en las propuestas de este libro. En primer lugar la información que desde
mantenimiento u otras áreas de soporte debe ascender a los niveles más altos en función de la casuística de la
compañía. En segundo lugar los KPP de mantenimiento quedan relegados a la jefatura de mantenimiento y
de difícil explicación a los oficiales, por lo que se propone la disgregación del tercer nivel en tres niveles de
jefatura, mandos medios y oficiales, con sus KPPs adaptados.

Por último el concepto de KPI y KPP tremendamente sutil, pero enaltece la función de producción
llevándola a objetivo corporativo, mientras defenestra mantenimiento a un área relegada a esta primera, por
lo que se corre el riesgo de tener indicadores de primera y segunda categoría cuando simplemente los
superiores tienen más aporte de información de áreas colaterales.

314
Son muchas las definiciones que se pueden encontrar para el concepto de parámetro, así, empezando por
una bastante general “Un parámetro es una variable que, en una familia de elementos, sirve para identificar
cada uno de ellos mediante su valor numérico”. Desde el punto de vista de la organización de empresas, se
propone, que el concepto de parámetro pueda entenderse de la manera siguiente “Un parámetro es un
elemento o factor que caracteriza e identifica un aspecto susceptible de medida con el propósito de evaluar o
establecer un control sobre tal aspecto”, Alfaro [3]. Bajo esta definición se sobrentiende que, todo parámetro
tiene la función de indicar alguna característica, cuantitativa o cualitativa medida a través de un valor que
servirá para su seguimiento y control.

De la misma forma, también se pueden encontrar varias definiciones para el concepto de indicador. Así, para
Chatin et al. [44] “Un indicador representa el comportamiento de las palancas de acción, de los resultados y
de sus evoluciones. Se caracteriza por una definición única que permite un lenguaje común, una fuente y una
frecuencia de cálculo”. Por ello, tal como se puede apreciar, ambos términos parámetro e indicador, tienen a
efectos prácticos el mismo significado permitiéndose de esta forma utilizar indistintamente a ambos con el
mismo propósito. Es por lo tanto negativo para la función mantenimiento el intentar asociar la palabra
parámetros en lugar de indicadores, reservando estos para metas más elevadas, cuando se puede decir que
semánticamente son equivalentes y tanto los indicadores de producción como los de mantenimiento o
cualquier otra área de la empresa sirven a los objetivos globales de la compañía.

Los indicadores de mantenimiento deben poner fin a la visión tradicional de proceso inferior o de segunda
que tiene la función mantenimiento, Löfsten [171], siendo cuando menos una función de soporte o apoyo
logístico.

6.7.2 Estructura organizacional del mantenimiento e indicadores propuestos a través del CMI
Se propone una jerarquía de indicadores en cinco niveles observados desde las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral y organizado según cinco niveles jerárquicos distintos. Las organizaciones más
modernas en proceso y manufactura e incluso prestación de servicios, tienen organigramas como el
adoptado para la jerarquía de indicadores:

Figura 6.30 Organigrama nivel dirección de una empresa de transformación

Se encuentra presente en el organigrama la estructuración empresarial que comienza con el Nivel 1, de

gerencia o dirección general, de este nivel dependerán las funciones directivas de primer orden entre las
cuales se engloba la de operaciones, considerado nivel 2, que a su vez contiene producción y mantenimiento,
siendo este nivel el 3. Queda por tanto definido un rango de tres niveles desde la jefatura de mantenimiento
hasta el director general con un director de operaciones en medio. Esto implicará la existencia de indicadores
relevantes respecto a mantenimiento para cada uno de los niveles, pudiendo tener en algún momento
necesidad de presentar un indicador a funciones de igual rango en el nivel correspondiente. Este caso puede
ser el de recursos humanos, situado al nivel 2 de la organización, cuyo departamento será fuente información

315
para algunos indicadores pero a su vez deberá monitorizar otros de la función mantenimiento igual que lo
hace con otras áreas de la compañía.

El departamento de mantenimiento presenta tres niveles jerárquicos relevantes para el uso de indicadores
según su puede observar en el organigrama propuesto a continuación, figura 6.31.

Figura 6.31 Organigrama de la función mantenimiento

Las figuras de los niveles inferiores al director de mantenimiento que aparecen en el organigrama, son
brevemente descritas a continuación:

• Jefe de Operaciones: Se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente, los servicios que

requiera la planta en materia de mantenimiento preventivo, correctivo, entre otros. En función del
tamaño de planta puede haber destacados supervisores dependientes de este jefe de operaciones,
que gestionen las intervenciones de mantenimiento a pie de máquina en las unidades de uso
respectivas. De estos supervisores y del jefe de operaciones dependen los gremios de
mantenimiento, los cuales pueden estar adscritos a un área concreta o ser destacados por
operaciones donde sea requerida su presencia.

.
• Jefe de Planificación: Tiene como finalidad primordial “Planificar y hacer cumplir todos los planes
de mantenimiento que se elaboran estratégicamente para las áreas fundamentales de la empresa”.
Dispone de un equipo de planificadores, que en base al cumplimiento de OTs, los históricos de
equipos y los recursos disponibles realizan la citada planificación y velan por su cumplimiento.

• Jefe de Control y Gestión: Este puesto implica la revisión constante de los indicadores expuestos
en el punto anterior, su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.
Es el brazo derecho del director de mantenimiento en la interpretación y observación del cuadro de
mando, así como promotor de las medidas correctivas oportunas.

• Jefe Administrativo: Se encarga de gestionar todos los aspectos relacionados con el presupuesto de
mantenimiento y el personal que interviene en este, así como la gestión del almacén de repuestos y
herramientas y las compras asociadas al mismo.

• Jefe de seguridad e higiene: Su función principal es evitar accidentes que sean lamentables tanto a
las personas, al entorno como a las estructuras físicas.

316
Las cuatro últimas jefaturas corresponden básicamente al lo considerado personal indirecto de
mantenimiento, de los cuales suele depender la gestión del GMAO así como casi todo el personal
administrativo y de apoyo.

Todos estos niveles representan figuras funcionales que no tienen por qué ser unipersonales, desempeñando
una persona varias de ellas según el tamaño de la organización. En el caso de la jefatura de operaciones está
justificada cuando existen varios supervisores de área, representando de esta manera el mando sobre el
personal directo de mantenimiento, es decir el personal de taller y campo que trabaja a pie de máquina.

Se ve por lo tanto que la función mantenimiento genera flujos de información en cinco niveles diferentes
como se puede ver en la figura 6.32, desde el operario u oficial que ejecuta las más básicas OTs de
preventivo, hasta el nivel jerárquico equivalente al gerente o director general. Se establecen los indicadores
adecuados para cada uno de estos escalafones en función de la información que requieren para su trabajo
diario.

Dirección General
Gerencia

Nivel 2
Dirección de
Operaciones

Nivel 3
Dirección de mantenimiento

Nivel 4
Mandos intermedios y supervisores

Nivel 5
Técnicos y oficiales de mantenimiento

Figura 6.32 Niveles organizacionales en la jerarquía de indicadores

Compilando por lo tanto conforme a la figura 6.23 los niveles que quedan por encima del director de
mantenimiento y por debajo de él, se pueden describir brevemente los cinco niveles jerárquicos a identificar
en las organizaciones, de la siguiente manera:

• Nivel 5: Este nivel incluye a los operarios, técnicos de mantenimiento e ingenieros que trabajan a pie
de máquina velando por la integridad técnica y funcional de la misma. Son técnicos al servicio de la jefatura
de operaciones o de los supervisores que dependen de esa jefatura en función del tamaño de la organización
y la diversidad de parques de maquinaria a conservar.

• Nivel 4: Este nivel representa jerárquicamente un mando intermedio de mantenimiento o

supervisor responsable de la conservación y mantenimiento de un parque de máquinas concreto con una
serie de oficiales mecánicos y eléctricos a su cargo. Es también el nivel de los mandos medios de
mantenimiento correspondientes a la jefatura de planificación, seguridad y salud, control de gestión o
almacén y administración. Puede representar también un indicador útil para un mando intermedio de
producción con responsabilidad sobre el mismo parque de máquinas. Los indicadores propuestos a este
nivel afectan directamente a un subsistema formado por una máquina o varias máquinas así como a la
administración o actividad indirecta del mantenimiento.

317
• Nivel 3: Se considera este nivel como el de la jefatura de mantenimiento, en él estos indicadores van
a ser trabajados por el director de mantenimiento y por los mandos intermedios que le rodean. En particular
por la jefatura de control y gestión que aunque jerárquicamente es nivel 4 realiza la asesoría y observación de
indicadores responsabilidad del nivel 3. A su nivel se encuentran los directores de producción o calidad así
como el director del departamento de ingeniería o departamento técnico de existir. Estos departamentos
requerirán el uso habitual de algunos de los indicadores y serán propietarios de ellos.

• Nivel 2: Este nivel presenta los indicadores adecuados para la dirección de operaciones. La
dirección de operaciones aglutina todas las responsabilidades del proceso de manipulación y transformación
de la materia prima así como la conservación y mantenimiento de los activos productivos y del personal
laboral. Al nivel del director de operaciones se encuentran los directores financieros, de recursos humanos o
marketing que coyunturalmente pueden requerir algún indicador de la función mantenimiento.

• Nivel 1: Este nivel representa el nivel corporativo, gerencia o dirección general. Es el nivel máximo
de la organización, estando por encima solo la propiedad de la misma.

Una vez definida la jerarquía de niveles que va a generar y trabajar con indicadores hay que proyectar las
cuatro perspectivas del CMI sobre estas jerarquías. El planteamiento por perspectivas será abordado de la
siguiente manera:

Figura 6.33 Proceso de selección de indicadores

318
La jerarquización de indicadores se propone simultáneamente a la presentación de las perspectivas,
asociando la marca del color del nivel correspondiente que hace mas uso de ese indicador. No quiere decir
que el uso de un indicador sea exclusivo de un nivel concreto, pero la información que aportan es más
relevante o menos para la consecución de diferentes objetivos a diferentes niveles. Por ello, estos indicadores
pueden ser conocidos por todo el mundo, pero solo unos pocos niveles tienen capacidad de modificación
sobre ellos y hacen uso real de los mismos.

6.7.3 Perspectiva financiera

La perspectiva financiera se basa en dos objetivos principales en la función mantenimiento, que se aúnan
para conseguir el equilibrio entre la eficacia demandada y la eficiencia conseguida a tal fin. Ese equilibrio se
define a través de la consecución de las siguientes metas, como se puede observar en la figura 6.34:

• Mejorar la disponibilidad

• Mejorar los costes asociados

Figura 6.34 Equilibrio entre eficacia y eficiencia en la perspectiva financiera

Una vez definidos estos objetivos la estrategia asociada a cada uno de ellos es:

6.7.3.1 Objetivo: Mejora de la disponibilidad

La máxima disponibilidad se obtiene con un nivel de costes tendente a infinito. Por ello, no tiene sentido
hablar de disponibilidad, sino de disponibilidad respecto a coste, y tampoco de disponibilidad máxima sino
de disponibilidad óptima, siendo aquella la que para ser mejorada requeriría que se disparasen los costes.

El coste no se refiere solamente al coste integral de mantenimiento. El coste integral de mantenimiento

refleja la eficacia económica del mantenimiento de una máquina, pero parcialmente. La cifra absoluta del
coste integral de una máquina nada dice si no viene acompañada del valor de la máquina. Por tanto, se debe
usar el cociente del Coste Integral de mantenimiento dividido por el Valor de inversión. El indicador a
controlar por tanto, para un determinado periodo i, será:

319
 Costes totales de mantenimiento
Valor de sustitución de los activos

Este indicador se configura como un “key factor” a observar por varios niveles y uno de los primeros a ser
tenidos en cuenta como se propondrá en la secuenciación del proceso de auditoría departamental expuesto
en este libro. Para lograr mover los valores de ese indicador habrá que promover estrategias como las que se
proponen a continuación con sus indicadores de éxito.

Estrategias:

Dinamizar la respuesta de mantenimiento 
En este apartado evidentemente se va a estudiar la influencia de la actuación de mantenimiento sobre la
disponibilidad de los sistemas y los factores que pueden influir en su mejora. Es crucial el concepto de
disponibilidad asociada al mantenimiento, para ver el tiempo que este representa en proporción al tiempo
demandado por el servicio de producción. Será relevante la comparación entre los indicadores que
representan la indisponibilidad por mantenimiento por fallos y por mantenimiento planificado
específicamente.

NIVEL 1
A nivel corporativo no es relevante si el tiempo que están detenidas las máquinas es debido a fallos,
reparaciones etc.…, sino que se persigue monitorizar un tiempo de disponibilidad superior para
aumentar la capacidad productiva de la organización.

Tiempo total de funcionamiento

IT 6 =
Tiempo total de funcionamiento + Tiempo de indisponibilidad por fallos

NIVEL 2
A nivel de dirección de operaciones, sí es relevante la indisponibilidad debida al mantenimiento y
poder cotejarla con los fallos para cuantificar cuan bueno es el apoyo logístico de la función
mantenimiento a la función producción. De igual modo el número de intervenciones respecto al
tiempo total de funcionamiento aportarán al director de producción del tamaño medio del slot
temporal que dispone entre intervenciones en algún punto del sistema.

Tiempo total de funcionamiento

IT 1 =
Tiempo total de funcionamiento + Tiempo de indisponibilidad por mantenimiento
Tiempo total de funcionamiento
IT 16 =
Nº de órdenes de trabajo de mantenimiento

NIVEL 3
La jefatura de mantenimiento tiene la capacidad de modificar estas disponibilidades o
indisponibilidades, modificando las relaciones de mantenimiento planificado. Del mismo modo será
relevante el tiempo medio por intervención reportada a OTs, de cara a reducir ese valor medio y
aumentar por ende la disponibilidad relativa al mantenimiento.

Tiempo total de funcionamiento

IT 7 =
Tiempo total de funcionamiento + Tiempo de indisponibilidad por mantenimiento planificado
Tiempo total de intervenciones
IOT _ DELAY =
Nº OTs ejecutadas

320
Mejorar la eficacia de la previsión  
Mejorar la eficacia en la previsión de la disponibilidad es una de las tareas fundamentales en el desarrollo de
un plan de indicadores, pues de esa disponibilidad va a depender la programación de la producción y en
consecuencia gran parte de la estrategia de la empresa que pivota sobre la capacidad productiva de la misma.
Para lograr una previsión de los parámetros del punto anterior se deberá conocer con detalle todos los
elementos del sistema que causan la tan temida indisponibilidad. En este caso la indisponibilidad sobre la que
se puede incidir de manera directa es la causada por el preventivo, el CBM y el mantenimiento sistemático.
Indicadores como el número de OTs de correctivo o emergencia y el porcentaje de correctivo respecto a
preventivo aportan información sobre el estado de la planta informará y sobre las salidas urgentes atendidas
por mantenimiento. Serán indicadores que visualizarán los cambios requeridos para optimizar esa
disponibilidad demandada, no necesariamente reduciendo a cero las intervenciones de urgencia, pues un
preventivo excesivo consume muchos recursos y todas las metodologías recientes desaconsejan el
mantenimiento preventivo indiscriminado.

NIVEL 2
Se presenta como relevante el tiempo medio por OT de indisponibilidad para los jefes de
operaciones de cara a planificar adecuadamente la producción. La aplicación de metodologías no
agresivas como CBM o preventivos que no necesiten detener la máquina deberían hacer aumentar
sensiblemente este parámetro.

Tiempo total de funcionamiento

IT15 =
Nº de órdenes de trabajo de mantenimiento que causan tiempo de indisponibilidad

NIVEL 3
Son relevantes las proporciones de tiempo de preventivo, correctivo etc... que generan
indisponibilidad de cara a la aplicación selectiva de diferente metodologías.

Tiempo de mantenimiento preventivo que origina indisponibilidad

IT 8 =
Tiempo total de indisponibilidad por mantenimiento
Tiempo de mantenimiento sistemático que origina indisponibilidad
IT 9 =
Tiempo total de indisponibilidad por mantenimiento
Tiempo de mantenimiento CBM que origina indisponibilidad
IT 10 =
Tiempo total de indisponibilidad por mantenimiento

NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
Los siguientes indicadores son relevantes a tres niveles jerárquicos. Por una parte, calculados
para la totalidad de la planta presentan una clasificación del tipo OTs presentes y por tanto un
reflejo del estado de la política de mantenimiento vigente. Circunscritas a determinadas zonas,
son útiles para los supervisores y mandos medios responsables de un conjunto de máquinas
para los cuales extraigan estas estadísticas, típicas cuando la tipología de diferentes Unidades de
Uso permite llevar políticas de mantenimiento muy dispares en función de zonas diferentes o
tecnologías variadas. Por último representa datos relevantes para los planificadores de la
función mantenimiento, considerados también mandos medios. No es desdeñable la utilidad
para el escalafón más bajo a pie de máquina, oficiales y técnicos que van a percibir una forma
diferente de trabajar, una improvisación, unas urgencias y una mala calidad de su labor si es
sometida a imperativas urgencias. Serán indicadores que aunque no se desee, se monitorizarán
por este nivel.

321
 Órdenes de emergencia
IOT 81 =
Nº total de órdenes de trabajo
Órdenes preventivo
IOT 82 =
Nº total de órdenes de trabajo
Órdenes correctivo
IOT 83 =
Nº total de órdenes de trabajo
Órdenes de trabajo planificadas
IOT 9 =
Nº total de órdenes de trabajo recibidas

Mejorar la eficacia del almacén 
El almacén de mantenimiento juega un papel importante en los tiempos desde que se abre una OT hasta que
se cierra, básicamente por la rapidez de servicio en proporcionar las piezas, repuestos y eventualmente
herramientas o utillajes que demande una intervención concreta. Será relevante por lo tanto conocer el grado
de cumplimiento del almacén, así como la espera o las órdenes de trabajo que quedan paralizadas en espera
de la obtención de esos repuestos. Será responsabilidad del almacén que no se produzca ninguna rotura de
stock y se priorice adecuadamente como se verá más adelante el capital invertido en repuestos respecto al
valor de los activos y con los condicionantes del tamaño e infraestructura de este almacén.

NIVEL 4
El responsable del almacén de mantenimiento y encargado del aprovisionamiento logístico de
los repuestos, herramientas y consumibles es considerado habitualmente como supervisor o
mando medio. A él van dedicados los indicadores relativos al cumplimiento de las peticiones
demandadas. Será relevante especialmente el indicador de las OTs abiertas en espera de
repuestos.

Número de piezas de repuesto suministradas por almacen según peticiones

IO 26 =
Número total de piezas de repuesto requeridas por mantenimiento
Nº total de repuestos cumplidos por pedido
IALM 4 =
Nº total de repuestos solicitados
Nº total de repuestos no cumplidos por pedido
IALM 5 =
Nº total de repuestos solicitados
Órdenes de trabajo de mantenimiento la espera de repuestos
IALM 8 =
Nº total de órdenes de trabajo

Mejorar la formación técnica del personal 
La formación de los empleados tiene una repercusión directa en las actividades que realizan en
mantenimiento y por supuesto sus destrezas y conocimientos influyen sobre la rapidez en que se subsana un
problema y la durabilidad de la solución adoptada. Es por ello que se puede realizar un seguimiento de la
inactividad ocasionada por falta de formación o conocimientos tanto en la parte de operarios de producción
como de mantenimiento, siendo estos indicadores necesariamente tratados con confidencialidad y solamente
usados para promover acciones formativas para restituir esos niveles de disponibilidad perdidos.

NIVEL 4
NIVEL 5
Los errores de mantenimiento achacables a carencias formativas son difícilmente cuantificables por
los mandos superiores. Esta lejanía de la labor de campo impide una valoración objetiva de este
parámetro considerado de carácter punitivo si se ejerce manera errónea. Debe ser por lo tanto el
oficial de mantenimiento y su supervisor inmediato los que en función de las actividades realizadas
cuantifiquen (siempre aproximadamente) la reducción de tiempo de ciertas tareas si dispusieran de

322
 conocimientos adecuados y posiblemente de algún equipamiento adicional Es un parámetro a
presentar en clave de mejora de lo actual, pero no como un castigo a esa carencia de conocimientos
presente. Es típico por ejemplo la sustitución de los relojes comparadores en el proceso de
alineación de maquinaria rotativa por las alineaciones laser, que exigen una formación específica y un
equipamiento de cierto precio. Las continuas pruebas y error de los comparadores y el tiempo
perdido por máquina hacen que los propios operarios soliciten la sustitución de esa metodología.
Por lo tanto son indicadores para preparar los programas formativos en base a ellos y tan fiables
como se confíe en la perspectiva propia de oficiales y supervisores. Esa confianza será la que permita
rellenar la OT con datos fidedignos no manipulados y presentar las observaciones sobre la carencia
formativa o técnica y la correspondiente solicitud de formación al supervisor.

Tiempo de inactividad errores operacionales por falta de formación

IFH 7 =
Tiempo total de inactividad
Tiempo de inactividad errores mantenimiento falta formación
IFH 8 =
Tiempo total de inactividad
Preparar mejor los trabajos 
El trabajo de los planificadores se facilita cuando el acervo de datos es lo suficientemente grande para poder
valorar históricos que dan una visión del tiempo medio por intervención o el número de OTs demoradas o
con porcentajes disparados de mano de obra o costes. La evolución de los parámetros abajo propuestos dará
una idea rápida de la progresión en la capacidad de predicción y previsión de estos planificadores.
Dependiendo la política de mantenimiento adoptada, los indicadores adoptarán una u otra forma. Pero en
cualquier caso retrasos, horas extra o porcentajes de desviación elevados serán sinónimos de una mala
ejecución de las OTs planificadas.

NIVEL 3
NIVEL 4
Son relevantes para el jefe de mantenimiento las desviaciones generales en materiales y mano de
obra para conocer lo acertado de las planificaciones realizadas por sus mandos intermedios. Estos
indicadores pueden ser compartidos entre jefe de mantenimiento y planificadores, siendo su estricta
observancia garantía de adecuarse a una planificación correcta. Las horas extra en este ítem marcan
también un índice relevante sobre lo ajustado de las predicciones.

Número órdenes trabajo con mas del 20% de mano obra de la estimada
IOT15 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento
Número órdenes trabajo con mas del 20% del material estimado
IOT 16 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento
Horas de mantenimiento extra
IOT 13 =
Total de horas trabajadas en mantenimiento

NIVEL 4
Los siguientes indicadores son relevantes solo para los planificadores o los supervisores de las áreas
de competencia donde se ejecutan. Corresponden principalmente a la estimación de horas de OTs
que podrán estos planificadores proponer y corregir en futuras previsiones con los partes devueltos
de los operarios. También es relevante el número de OTs atrasadas que pone de nuevo de
manifiesto una valoración errónea de los recursos presentes en mantenimiento o de la capacidad de
los mismos.

Total horas estimadas en órdenes de trabajo programadas

IOT 14 =
Total de horas cargadas a OTs programadas

323
 Horas de mantenimiento programadas
IOT 12 =
Total de horas trabajadas en mantenimiento
Número órdenes trabajo atrasadas
IOT17 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento

Comprobar la eficacia de las estrategias aplicadas 
Las distintas estrategias implantadas en mantenimiento producen efectos en los indicadores si estos están
adecuadamente seleccionados. En particular, interesa considerar sobre aquellos equipos que se han
proyectado esas estrategias, la inactividad de los mismos en el periodo de demanda productiva. En el caso de
TPM, un indicador clave será por supuesto el conseguir que los operarios de producción realicen tareas
básicas de preventivo lo cual se reflejará en el indicador IOP23. El OEE, a pesar de ser un indicador
corporativo que engloba información de producción y calidad por su vinculación con el éxito de TPM,
queda inserto en este elenco de índices. Los últimos tres indicadores son evidentemente codiciados, pero
complejos de calcular. Los beneficios obtenidos del uso del OEE son difícilmente cuantificables cuando hay
mas políticas en marcha y no se pueden imputar beneficios directamente a ninguna de ellas. Con el RCM
sucede lo mismo, con el agravante del tiempo de respuesta del sistema para que sean sensiblemente
inferiores los costes a los anteriormente sufridos por el departamento, es decir, deben pasar como se
comentó en capítulos anteriores, meses para observar cambios de importancia en algunos de los indicadores.

NIVEL 1

La inversión en tecnologías de mantenimiento o nuevas metodologías debe tener unos resultados

más o menos visibles a lo largo de un periodo de tiempo controlado. Serán indicadores
correspondientes a la alta dirección la observancia de la disponibilidad operativa, el OEE como
compendio de eficacia de producción, calidad y mantenimiento y por extensión una optimización
del mantenimiento que ajustará el coste unitario de producto en lo que a la parte de mantenimiento
que este lleva incorporado. Por último, la valoración global de una apuesta corporativa como es el
benchmarking corresponde a la dirección general, donde se dispone de todos los datos financieros y
de explotación para valorar convenientemente el uso de esas prácticas.

Tiempo total de actividad

IOEE1 = Disponibilidad =
Tiempo programado
OEE = IOEE1xIOEE2 xIOEE3
ITPM 5 = Disminución del coste unitario de producción
IKAI 2 = Ahorros conseguidos por las prácticas obtenidas de benchmarking

NIVEL 2

A nivel de dirección de operaciones interesa conocer la progresión de las labores de preventivo por
operarios de producción, así como el cumplimiento de los niveles productivos y la calidad de los
mismos. La dirección de operaciones es la repercutida por una variación del OEE, observado por la
alta dirección, pues tiene que responder con la causa de tal variación a su nivel. Es importante
percibir en este nivel las mejoras que en el nivel de capacidad o calidad de producción tienen las
políticas de mantenimiento, repercutiendo posteriormente en costes a la dirección general.

Horas de mantenimiento preventivo por operarios año_n

IOP 23 =
Horas de mantenimiento preventivo por operarios_año_n − 1
Producción real para el tiempo programado
IOEE 2 = Eficiencia del rendimient o =
Producción planificad a para el tiempo programado

324
 Producción total − Defectos
IOEE3 = Tasa de calidad =
Producción total
ITPM 4 = Beneficios obtenidos del incremento del OEE
IRCM 5 = Costes evitados por el uso de RCM

NIVEL 3
Para el director de mantenimiento el uso de nuevas metodologías deberá visualizarse en un mejor
servicio a su cliente y previsiblemente en una reducción de costes en algunas partidas sobre todo
achacables al coste de fallo.

ICBM 2 = Costes evitados por el uso de mantenimiento predictivo

Costes actuales de mantenimiento
ICBM 3 =
Costes de mantenimieto anteriores al programa CBM

NIVEL 4
A nivel de mandos intermedios responsables de una zona de maquinaria, es muy gráfico y fácil de
calcular la progresión de las disponibilidades o capacidades de las maquinarias respecto a situaciones
iguales en periodos pasados. Estas comparaciones sencillas de producciones o inactividades entre
periodos de igual intensidad productiva representan de manera inmediata la evolución positiva o
negativa de la metodología implantada recientemente.

Capacidad del equipo relacionada con el mantenimiento año_n

IOP 22 =
Capacidad del equipo relacionada con el mantenimiento año_n − 1
Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento año_n
IOP 21 =
Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento año_n − 1

6.7.3.2 Objetivo: Mejora de los costes

Muy ligado al anterior, indica la correlación entre los costes de mantenimiento y el logro de la disponibilidad
necesaria para cumplir con los requerimientos de producción u operación. Es decir, el objetivo es buscar con
el menor coste posible el nivel de disponibilidad necesaria. Este índice ha de ser observado en una tendencia
temporal. Así, para un periodo i será:

Costes de mantenimiento
Disponibilidad requerida por operaciones

A la definitiva se va a intentar reducir las unidades monetarias que cuesta de mantenimiento cada hora de
disponibilidad conseguid condicionado a que sea la demandada.

Estrategias
Consensuar el contenido de los costes de mantenimiento 
Al presentar el modelo de costes y la tradición de ellos en la función mantenimiento, se puso de manifiesto
lo intangible y oculto de la mayoría de los costes imputables a este departamento, por lo que surgen
diferentes interpretaciones de los mismos y se consideran de manera completamente distinta en entornos
manufactureros muy similares. Es por ello que la jefatura de mantenimiento debe conocer las reglas de
juego, es decir cómo se van a analizar sus costes, bajo que parámetros, qué se le va a imputar y sobre todo
tener control de cambio sobre aquellas cosas que van a ser de su responsabilidad y por las que se le va a
juzgar. Los cuatro primeros indicadores en el recuadro marcan la relación de los costes de mantenimiento
respecto al producto final manufacturado, a la disponibilidad conseguida o al valor de reemplazo de la
maquinaria. Son los grandes números corporativos que se usan en los niveles más altos para definir los
grandes cambios en las políticas de manufactura y por extensión de manutención. Los siguientes parámetros

325
constituyen las partidas de los costes totales y son realmente donde el director de mantenimiento puede
incidir para modificar a su favor los macro indicadores antes mencionados.

Disponibilidad ligada a mantenimiento

IE 6 =
Cantidad producida
Costes totales de mantenimiento
IE1 =
Valor de sustitución de los activos
Costes totales de mantenimiento
IE 3 =
Cantidad producida
Costes totales de mantenimiento
IE 4 =
Coste de transformación a la producción

NIVEL 1
Las cifras que debe manejar la alta dirección respecto a mantenimiento son reducidas, pero aportan
la información relevante para la toma de decisiones. El presupuesto de mantenimiento respecto al
valor de sustitución de los activos es un elemento indispensable en la decisión de renovación de
equipos o incluso de deslocalización de plantas. De igual modo, las relaciones de mantenimiento
respecto al producto manufacturado o al coste de esa manufactura, presentarán todos los escenarios
en los cuales está presente mantenimiento.

Costes totales de mantenimiento

IE1 =
Valor de sustitución de los activos
Costes totales de mantenimiento
IE 3 =
Cantidad producida
Costes totales de mantenimiento
IE 4 =
Coste de transformación a la producción

NIVEL 2
Para la dirección de operaciones, los ratios relevantes son los referentes al disponibilidad respecto a
la producción, de cara a cuantificar adecuadamente que cantidad puedo procesar en el tiempo de
disponibilidad que mantenimiento consigue.

Disponibilidad ligada a mantenimiento

IE 6 =
Cantidad producida
Costes totales de mantenimiento + Costes de indisponibilidad ligados a mantenimiento
IE5 =
Cantidad producida

NIVEL 3
Las partidas destinadas a los diferentes tipos de mantenimiento respecto al presupuesto total serán
los datos que maneje el director de mantenimiento, en base a los cuales deberá tomar las decisiones
de mover fondos de una partida a otra, buscando que esa nueva combinación aporte una mejora en
la disponibilidad conseguida para el cliente.

Coste del mantenimiento correctivo

IE15 =
Costes totales de mantenimiento

326
 NIVEL 3
NIVEL 4
A nivel de mantenimiento planificado, serán indicadores que si bien responsabilidad del jefe de
mantenimiento, deben ser observados también por planificadores pues ven reflejadas en el plano
económico sus previsiones y planificaciones de preventivo, CBM y sistemático. Será por tanto el
presupuesto de mantenimiento la condición de contorno que obligará al director y a los
planificadores a ajustarse en las actuaciones a la citada condición.

A nivel de mando medio, en determinadas zonas, es interesante desglosar este concepto e incluso el
IE15 de correctivo pues la diferente casuística de maquinaria implica muchas veces una diferente
política de mantenimiento. Por ejemplo, en maquinaria rotativa puede haber una elevada proporción
de costes en CBM, que en maquinaria de otro tipo es apenas imperceptible, por lo que el reparto de
gastos de mantenimiento, aparte del cómputo global, puede ser adecuado realizarlo por zonas de
fabricación o unidades de uso.

Coste del mantenimiento preventivo

IE16 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento CBM
IE17 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento sistemático
IE18 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento de mejora
IE19 =
Costes totales de mantenimiento
Coste de paradas programadas para mantenimiento
IE 20 =
Costes totales de mantenimiento

Planes de reducción de consumo energético  
El parámetro de consumo energético tiene una connotación doble en el ámbito del mantenimiento. Por una
parte valorar el monto global de mantenimiento en función de la energía consumida en la planta. Por otra
observar que la energía de planta suele ser un gasto que se sigue produciendo en tiempo de paradas, con lo
que es uno de esos costes fijos y directos asociados al fallo. Sin embargo la reducción o aumento de este
ratio no es evidente, pues una disminución de costes totales de mantenimiento por aumento de la fiabilidad
de las instalaciones, traería como consecuencia una disminución de la energía total utilizada, mientras que
una disminución de los costes de mantenimiento por un recorte presupuestario que trajera como
consecuencias más avería y una situación dramática, aumentaría esos costes energéticos.

NIVEL 2
Como se ha comentado hay una relación compleja entre el mantenimiento y el consumo de energía.
Será objeto de observación por el responsable de operaciones (responsable de producción, energía,
mantenimiento etc.) por tanto, el vigilar la relación entre los costes de mantenimiento y la energía
consumida, manteniendo que costes más reducidos, traen consigo consumos energéticos inferiores.

Costes totales de mantenimiento

IE14 =
Energía total utilizada

6.7.4 Perspectiva de cliente

Ya se ha comentado anteriormente el rol de cliente en la función mantenimiento y lo que perciben de él la
función producción y aquellas que pueden considerar también, aunque en menor medida, clientes de
mantenimiento. Van a buscar seguridad, satisfacción con el servicio prestado, celeridad en la prestación del
servicio y la confianza en que se están utilizando las más avanzadas técnicas para conseguir todo aquello que
el cliente demanda. Los objetivos asociados a una perspectiva clientelista de la función mantenimiento serán
los citados a continuación.

327
 • Mejora de las políticas de mantenimiento

• Mejoras de la calidad

• Mejora de la respuesta de mantenimiento

• Mejora de la seguridad

• Mejorar los costes asociados

Una vez definidos estos objetivos, la estrategia asociada a cada uno de ellos es:

6.7.4.1 Objetivo: Mejora de las políticas de mantenimiento

Estrategias:

Mejorar el conocimiento de las políticas de mantenimiento por parte de los 
clientes 
Está claro que el cliente principal al que da apoyo logístico o servicio mantenimiento es producción. Lo que
piensa producción de mantenimiento muchas veces se resumen en los clichés típicos y mencionados de” yo
fabrico tu reparas” o “tu función es secundaria” porque” yo soy el que manufacturo lo que se vende y con lo
que se te paga”. Para mantener informado y concienciado al cliente del estado y esfuerzo que cuesta
proporcionarle el servicio que demanda es adecuado la realización de encuestas. Los dos indicadores
recuadrados permiten conocer esos datos. Por una parte el grado de conocimiento en el cliente, por otra
cuan de acuerdo está las dos funciones en el modelo de afrontar las disponibilidades e indisponibilidades. Sin
embargo la realidad dice que esas encuestas suelen ser negativas, fruto de las disputas entre las dos funciones,
y el grado de consenso suele serlo por imposición de la función producción más cercana a los objetivos
corporativos y cuyo nivel de exigencia trasciende el de cliente para intervenir de manera errónea en los
procesos internos.

Ante esta disyuntiva solo queda como se ha intentado desde hace 30 años implicar a producción en
mantenimiento y llegar a una fusión controlada de ambas funciones. Por ellos los indicadores que aparecían
en la perspectiva financiera como éxitos del programa TPM bien podían aparecer aquí con las horas de
preventivo y mejora de los equipos realizadas por operarios de producción en un intento de fomentar su
sentido de la propiedad, orgullo de pertenencia y por tanto conocimiento de lo que realizan los
mantenedores.

NIVEL 2
La dirección de operaciones podrá ver reflejado el conocimiento y respeto de sus áreas hacia
mantenimiento a través de la implicación en las tareas rutinarias y en las sugerencias realizadas para la
maquinaria. Estos indicadores evidentemente deben partir de políticas de TPM, auto
mantenimiento, dirección participativa y fomento de la polivalencia, donde existe esa complicidad y
mixtura entre las funciones producción y mantenimiento. Es de destacar, que la aplicación de este
tipo de metodologías y los indicadores presentados, deben surgir de un periodo formativo previo y
de una mentalización exhaustiva, siendo totalmente ineficaces si se hacen por imposición directa.

Horas de mantenimiento preventivo por operarios de producción

IOP1 =
Total de horas de preventivo
Horas de mejora del equipo por operarios de producción
IOP31 =
Total de horas trabajadas por operarios

328
 NIVEL 3
Los indicadores de encuestas o test, como se ha comentado, suelen arrojar resultados negativos en
lo que respecta al conocimiento profundo del departamento de mantenimiento por las áreas
circundantes. El grado de consenso entres estas áreas y la función de referencia, siempre viene
marcado por una supremacía de producción respecto a mantenimiento, salvo en el extraño caso que
el activo productivo tenga un valor muy superior al producto manufacturado y sus avería sean
tremendamente onerosas. El único grado de consenso visualizable, comprende la negociación
periódica de la función producción y mantenimiento en base a la planificación de producción y la
ubicación temporal de las paradas programadas por preventivo, correctivo etc.… Si en ese escenario
no hay conflictividad, se puede hablar de un adecuado consenso.

ICLI1 = Encuestas de conocimiento de la función mantenimiento

ICLI 2 = Grado de consenso entre producción y mantenimiento

Aumentar el porcentaje de trabajos planificados 
El cliente percibe la programación como síntoma de calidad y de buen servicio prestado. Curiosamente esto
no siempre es así en mantenimiento y el RCM aboga por dejar sin mantenimiento algunos equipos no
críticos, que cuando se averíen, recibirán la intervención adecuada pero a los cuales aplicarles preventivo es
un dispendio. Esta sensación de seguridad, se afianza más cuando lo planificado se ha cumplido, por lo tanto
si el cliente monta su calendario de producción en base a unas planificaciones, percibirá como buen servicio
prestado la no desviación de esas planificaciones.

NIVEL 4
Los planificadores tendrán a través del GMAO la oportunidad de cotejar los datos de su
planificación con los resultados de las OTs que van entrando ejecutadas por los distintos gremios.
La corrección de esas desviaciones supondrá una liberación de recursos o la necesidad de solicitar
una ampliación de los mismos y en consecuencia un rediseño de la propia planificación.

Nº de OTs realizadas según la planificación

IO 22 =
Nº de OTs programadas

6.7.4.2 Objetivo: Mejora de la calidad

Estrategias

Reducir el número de trabajos que deben repetirse 
En mantenimiento cuando se produce una parada, todos los ojos del cliente miran con cierta crítica y
premura el proceso de rearme de la máquina objeto de la intervención. Cuando se retoma la producción se
espera que no se detenga a los pocos momentos, de ser así o de no poder arrancar porque mantenimiento
debe repetir su acción por falta de destreza en la misma, materiales defectuosos etc.…la culpabilidad cae con
toda la virulencia sobre la función mantenimiento y el servicio percibido se deteriora por momentos. De
igual modo intervenciones pequeñas, de corta duración pero con excesiva frecuencia producen en el cliente
también la extraña sensación de que mantenimiento no está rematando bien las reparaciones, o no conocen
las máquinas en profundidad.

NIVEL 3
NIVEL 4
Para el jefe de mantenimiento, el número de intervenciones plasmadas en diferentes OTs es un
indicador valioso de la calidad del trabajo realizado por su equipo, excesivas OTs aplicadas sobre un
mismo equipo por causas similares en un corto espacio de tiempo harán pensar que este no está
siendo mantenido de la forma más óptima. Evidentemente esta medida tiene un problema con la
posibilidad de su manipulación a través de la ocultación de las verdaderas causas de abrir múltiples
OTs a un equipo o incluso realizar las intervenciones sin imputar a OT ninguna, por lo que un
riguroso control administrativo detectará este tipo de manipulaciones. Es un parámetro que como se

329
 ha comentado, trasciende a la propia planta y es incluso más útil a nivel de unidades de uso o
maquinaria concreta por lo que realmente será herramienta útil para aquello supervisores de área que
monitoricen las intervenciones en una serie de máquinas concretas y realicen los cálculos de este
parámetro en base a estas máquinas.

Tiempo total de intervenciones

IREP1 =
Nº de intervenciones

NIVEL 4
NIVEL 5
Es a nivel de supervisores y oficiales donde se puede cuantificar el tiempo de tareas repetidas y
expresar sin rubor el motivo de tal repetición, dando la oportunidad al supervisor de emprender las
acciones oportunas para subsanar la carencia formativa o de infraestructura contemplada.

Tiempo repetido de mantenimiento por carencia de conocimientos

IFH 10 =
Tiempo total trabajado

Aumentar la fiabilidad y mantenibilidad de los equipos 
La perspectiva financiera demanda disponibilidad a los activos, es decir tiempo en el que estén dispuestos a
producir y a rendir beneficios. No se preocupa esta perspectiva financiera de cómo se consigue esa
disponibilidad y no profundiza en los dos aspectos constitutivos de la misma, es decir la fiabilidad y la
mantenibilidad. La mejora de estos dos parámetros al unísono, es por tanto un aspecto cualitativo que
percibe el cliente como un mejor trato a sus activos y un cuidado de los mismos, es decir se va a obtener de
ellos disponibilidad, pero se va a intentar alargar su vida útil con una mantenibilidad adecuada.

Mejorar la fiabilidad evidentemente pasa por reducir las averías y mejorar la mantenibilidad por acortar los
tiempos de intervención, por lo que el objetivo de aumentar ambos, pasa inexorablemente por tener pocas
intervenciones y de poca duración estas. Los indicadores en este nivel son de dos tipos claramente
diferenciados. Por una parte se proponen las funciones de distribución asociadas a la mantenibilidad y
fiabilidad extraíbles de los datos históricos y que permiten simular el comportamiento futuro introduciendo
las mejoras oportunas. Está claro que este cálculo complejo solo está justificado en sectores donde se tienen
pocos elementos y muy críticos como puede ser el sector químico, nuclear o aeronáutico. Para el resto de
sistemas, se consideran los parámetros ya propuestos MTBF y MTTR así como la tasa de fallos del equipo o
sistema, de cara a conocer en qué punto de la curva de la bañera se encuentra la maquinaria y poder realizar
las planificaciones futuras en base a esa información.

Por último, se incluyen indicadores de algunas metodologías destinadas a aumentar la fiabilidad y

mantenibilidad de los equipos, como son las 5s, ciclos de mejora o modificaciones en el diseño para producir
crecimientos de fiabilidad y mantenibilidad, prácticas habituales cuando el conocimiento de una maquinaria
es lo suficientemente amplio para plantear mejoras sensibles, muchas veces como se comentó al hablar de
overhauls, más rentables que la reposición por otra nueva.

NIVEL 3
Las políticas de mejora de los equipos son algo consustancial a la jefatura de mantenimiento. Se
deberá llevar por tanto recuento en todo momento de aquellos equipos considerados críticos y
dentro de ellos los que están siendo sometidos a mejoras tecnológicas o metodológicas, en pro de
aumentar su vida útil y disminuir los gastos de conservación en los mismos.
Equipos críticos incluidos en estudios de mejora de diseño
ITPM 2 =
Nº total de equipos críticos
Equipos críticos incluidos en actividades 5S
ITPM 3 =
Nº total de equipos críticos

330
 Equipos críticos incluidos en actividades de mejora continua
IKAI 3 =
Nº total de equipos críticos

NIVEL 4
Los mandos medios deben controlar los parámetros RAMS de los equipos que están a su cargo,
conociendo por lo menos los elementos básicos que los componen. La carencia formativa de los
técnicos de mantenimiento en RAMS, hace temido el uso de estás metodologías cuya carga
matemática aparente las convierte en infrautilizadas en la industria. A pesar de todo, los fabricantes
de muchos equipos en ciertos sectores facilitan las funciones de distribución de sus máquinas y se
puede observar el correcto desarrollo del ciclo de vida de los mismos. El cálculo de fiabilidad y
mantenibilidad permitirá realizar predicciones tremendamente útiles y son los planificadores
(mandos medios también) quienes pueden obtener un beneficio mayor de ellas, pues pueden ajustar
las políticas de mantenimiento planificado o no planificado al momento vital de la máquina. En
cualquier caso parámetros como el MTBF y el MTTR considerados de clase mundial, constituyen
unos datos imprescindibles para cada una de las máquinas contempladas. Del mismo modo, la
representación del número de fallos por unidad de tiempo en una gráfica dará un rudimento de
curva de bañera, útil en la toma de decisiones.

IRAMS1 = R(t) Fiabilidad del equipo o sistema

IRAMS 2 = M(t) Mantenibilidad del equipo o sistema
IRAMS 3 = MTBF del equipo o sistema
IRAMS 4 = MTTR del equipo o sistema
IRAMS 4 = λ (t ) tasa de riesgo del equipo o sistema

6.7.4.3 Objetivo: Mejora de la respuesta de mantenimiento

Estrategias
Dinamizar la respuesta de mantenimiento ante una demanda atendida de 
urgencia 
La casuística de las demandas de trabajo del cliente al prestatario del servicio puede ser de diversa índole,
influyendo factores tremendamente contradictorios como los factores humanos, muy presentes en el cambio
de percepción de la realidad respecto a la situación que se presenta. De esta manera y como se ha
comentado, será para el cliente importante que cuando él cree que se está produciendo una situación de
urgencia, está sea atendida con celeridad, máxime cuando piensa que es crucial para el desempeño de su
función productiva. Como se verá en el apartado siguiente, se impone la jerarquización de diferentes niveles
de prioridad en función de la gravedad de la avería acontecida. Se considerarán por tanto los parámetros de
retraso en la respuesta asociados a cada uno de esos niveles jerarquizados. En el capítulo anterior se
presentaron tres parámetros:

• MWT: Tiempo medio de espera que es la suma del MODT y MLDT

• MODT: Indisponibilidad operativa media

• MLDT: Tiempo medio de respuesta logísticas

NIVEL 2
La prontitud del servicio es como se ha comentado uno de los pilares en la apreciación de la calidad
de este, es por ello que operaciones verá como parámetro de calidad del servicio prestado por
mantenimiento a producción la selectividad de las urgencias y las prioridades aplicadas a las mismas.

331
 IOT _ DELAY1 =
∑ Tiempo de espera de OTs de preventivo
Nº total de OTs de preventivo

IOT _ DELAY 2 =
∑ Tiempo de espera de OTs de mejora
Nº total de OTs de mejora

IOT _ DELAY 3 =
∑ Tiempo de espera de OTs de correctivo urgente
Nº total de OTs de correctivo urgente

IOT _ DELAY 4 =
∑ Tiempo de espera de OTs de correctivo no urgente
Nº total de OTs de correctivo no urgente

En este caso considerado el aviso es decir la capacidad de reacción de producción ante la avería
(MODT), el tiempo que se desea optimizar es la respuesta logística a esta demanda de la función
producción, MLDT. Considerando que el MODT suele ser casi cero por el hecho de que los
sistemas SCADA interconectados con los GMAO o sistemas CBM de monitorización permanente
consiguen una respuesta casi instantánea, se puede concluir que el MLDT coincide casi plenamente
con el MWT o tiempo de espera. Los indicadores por lo tanto propuestos para esta estrategia son
los asociados a los tiempos de espera relativos a cada una de las tipologías de avisos que se pueden
producir por parte del cliente:

Consensuar una adecuada codificación de urgencias 
La celeridad con la que se atiende a las demandas del cliente es un “key factor” de la calidad del servicio
prestado y de la percepción de este. El problema reside en la gravedad de las intervenciones que subyacen
debajo de cada demanda del cliente producción a la función mantenimiento.
Número de incidencias

Figura 6.35 Desfase entre la curva de urgencias y las peticiones de trabajo a mantenimiento

Evidentemente el cliente conoce más de cerca el problema producido y tiene una primera impresión de la
gravedad del mismo por las consecuencias inmediatas que ha producido. Espera por tanto que el servicio de
mantenimiento actúe en consecuencia, en función de la gravedad o urgencia percibida en la detección de un
problema. Esto solo es posible a través de una adecuada codificación de urgencias entre cliente y prestatario

332
del servicio, que permita una rápida identificación y catalogación de la gravedad del problema para ejercer
una serie de prioridades y anteponer el uso de ciertos recursos.

NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
El establecimiento y número de niveles de urgencia debe ser fruto del consenso entre tres niveles
jerárquicos, por una parte operaciones debe expresar las necesidades de premura en la atención a sus
avisos. Por otra los planificadores deberán contemplar ese tipo de órdenes con código asociado
mientras que la jefatura de mantenimiento nivel medio de los dos anteriores deberá valorar si puede
hacer frente a la demanda requerida con los recursos presentes.

IURG1 = Nº de niveles de urgencia asociados a avisos

Nº de OTs con nivel de urgencia asociado
IURG 2 =
Nº de OTs atendidas

Una forma de codificar las OTs de cara a priorizarlas en la asignación de trabajo por parte de los
planificadores de mantenimiento propuesto por Kuratomi & Alvarez [159] es:

• Rojo parada severa obligatoria de máquina

• Verde Mantenimiento de mejora o modificativo

• Azul Mantenimiento Preventivo

Kuratomi no consideró la posibilidad de una avería u orden de emergencia en la que no haya parada
obligatoria del ciclo productivo porque se activara una redundancia o sencillamente porque la avería
ralentizase la producción pero no la detuviese. Es por ello que es propone la inclusión de un color adicional
que refleje este estado del sistema como se puede observar en la figura 6.36:

Figura 6.36 Codificación de urgencias asociadas a OTs

La codificación de colores y el estado correspondiente a las urgencias representadas en la figura 6.36

responde a la siguiente descripción:

333
 • Rojo parada severa obligatoria de máquina

• Amarillo pérdida sensible de capacidad o calidad de producción

• Verde Mantenimiento de mejora o modificativo

• Azul Mantenimiento Preventivo

Adaptar el plan de preventivo a las posibilidades reales del departamento 
El mantenimiento preventivo tuvo durante unos años un auge importante como política de sustitución de
correctivos por excesos de preventivos, considerándose un éxito cualquier reducción de paradas no
programadas a costa de tareas preventivas. El sentido común y las metodologías de reciente implantación
han revertido esta práctica y racionalizado el uso del preventivo a aquellos casos en los que lo recomienda
encarecidamente el fabricante o se considera imprescindible tras un análisis de criticidad del equipo.

Esta nueva política ha cobrado fuerza debido al grado de incumplimiento de las ordenes de preventivo
siendo tan abundante el número de ellas que el departamento ocupado en tareas más prioritarias no puede
ejecutarlas. La sensación que percibe el cliente de ver una serie de tareas planificadas que se incumplen
sistemáticamente es negativa, por lo que se persigue un adecuado grado de cumplimiento para una imagen
positiva por aquel al que se le presta el servicio.

NIVEL 4
El grado de cumplimiento del preventivo y las OTs retrasadas son una piedra de toque relevante
para los planificadores, los cuales deberán programar este tipo de acciones de acuerdo a los medios
físicos y materiales de que disponen. En el caso que se observe que estos medios son
manifiestamente insuficientes para cumplir los requisitos de mínimos establecidos pese a la
racionalización del MP deberán reportar esta incidencia a su nivel superior, el jefe de mantenimiento.

Nº de tareas retrasadas de MP
IMP9 =
Nº de tareas pendientes de MP
Nº de OTs preventivo realizadas según la planificación
IOTMP =
Nº de OTs de preventivo programadas

Planificar los correctivos no urgentes 
El mantenimiento correctivo es una de las grandes lacras que tiene la agilidad de la respuesta del
mantenimiento. Los mantenimientos correctivos pueden tener diferentes grados de urgencia y algunos
deben ser ejecutados en el momento y otros pueden ser postergados hasta disponer de las piezas de repuesto
o esperando que se detenga la producción, pues la avería no la ha detenido y tan solo se ha reducido la
capacidad productiva del equipo. El cliente siempre percibe mejor una planificación en la reparación aun a
costa de una reducción en la capacidad productiva instantánea, que una intervención agresiva. Es por ello
que debe ser monitorizado el uso de los recursos destinados a correctivos planificados y no, intentando
reducir el porcentaje de indisponibilidad ligada al mantenimiento imputable a correctivos de urgencia.

NIVEL 3
Es relevante para el jefe de mantenimiento la indisponibilidad de su competencia ligada al correctivo
de urgencia. De ser muy elevado este valor la sensación general es que no tiene la situación bajo
control

Tiempo empleado en mantenimiento correctivo de urgencia

IO11 =
Tiempo total de indisponibilidad ligada al mantenimiento

334
 NIVEL 4
Una vez que el director de mantenimiento conoce la indisponibilidad arriba citada es hora de
planificar adecuadamente las intervenciones que han quedado a la espera de mantenimiento
correctivo y de reservar los recursos pertinentes para los correctivos que exigen una intervención
inmediata y que se presentan en cualquier momento. Será interesante la reducción del correctivo de
urgencia al mínimo y su sustitución por correctivo planificado, por los costes de fallo asociados y la
adecuada preparación de personas y materiales para la intervención.

Horas hombre de mantenimiento correctivo de urgencia

IO17 =
Horas hombre totales mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento correctivo
IO16 =
Horas hombre totales mantenimiento

6.7.4.4 Objetivo: Mejora de la seguridad

Estrategias

Cumplir las peticiones del comité de seguridad 
Como se ha comentado en varias ocasiones la accidentabilidad del personal de mantenimiento es elevada
por la propia actividad que desempeñan y la necesidad de trabajar en posturas o situaciones que entrañan
cierto riesgo, muchas veces desactivando las protecciones que las máquinas llevan instaladas para proteger a
los operarios de producción que las utilizan habitualmente. De igual forma en cierto tipo de industrias,
sobre todo química y energética, las máquinas manipulan productos nocivos para la salud y el
medioambiente, produciéndose fugas debidos a los fallos y situaciones de cierto riesgo en la ejecución de las
reparaciones.

NIVEL 1
En los últimos años la necesidad de que las compañías sean respetuosas con el medioambiente y
proporcionen a sus empleados unos entornos de trabajo seguros ha hecho que aspectos puramente
técnicos tengan una relevancia jerárquica hasta las más altas instancias de la empresa. Las sanciones y
costes asociados a accidentes o daños han influido también notablemente en este aspecto junto con
la pérdida de imagen valorada en grandes cantidades económicas que tiene una empresa no
comprometida con la salud y el entorno.

NIVEL 2
Para el director de operaciones, las intervenciones de mantenimiento pueden causar ciertas lesiones
en el personal tanto de producción, como del propio mantenimiento, igual que pequeños daños
medioambientales como escapes de gases o contaminación acústica y volúmenes de residuos como
aceites, carburantes etc. La integridad de la planta y de la gente que está en ella, será objeto de atenta
vigilancia en ese cuadro de indicadores de seguridad.

Nº de fallos que causan lesiones al personal

IT 11 =
Número total de fallos
Nº de fallos que causan daños al medio ambiente
IT13 =
Número total de fallos
Nº de lesiones del personal debidos a mantenimiento
IT 5 =
Tiempo de trabajo
Volumen anual de residuos nocivos relacionados con el mantenimiento
IT 4 =
Tiempo de calendario

NIVEL 3
El jefe de mantenimiento en los problemas de seguridad de planta deberá identificar aquellos en los
que tiene responsabilidad y mejorar las estadísticas de los mismos. Deberá vigilar las agresiones de su

335
 departamento al medioambiente, así como las lesiones de su personal en las reparaciones, que como
se ha dicho reiteradamente es un colectivo especialmente expuesto a sufrir accidentes. Las
indicaciones a este respecto realizadas por el comité de seguridad en protecciones personales o
sugerencias, serán monitorizadas en su grado de aceptación, del mismo modo que la realización de
los trabajos prolongados dotados de un plan de seguridad anexo, de manera que se puedan realizar
overhauls o grandes modificaciones sin riesgos incontrolados para personas o el entorno.

Nº de fallos debidos a mantenimiento que generan daño ambiental

IT 3 =
Tiempo de calendario
Peticiones atendidas del comité deseguridad
ISEG1 =
Peticiones totales
Peticiones de trabajos largos consensuados
ISEG 2 =
Peticiones totales
Nº de lesiones del personal de mantenimiento
IO6 =
Efectivo total de personal de mantenimiento

Estudiar las necesidades de protecciones personales para el equipo de 
mantenimiento 
Los equipos de mantenimiento, en base a lo expuesto, deben llevar las protecciones adecuadas a los trabajos
que realizan. Es imperativo por lo tanto el estudio proactivo de los accidentes potenciales del equipo de
mantenimiento para prevenir y equipas adecuadamente a los operarios y oficiales que trabajan en campo.

NIVEL 3
Los accidentes que sufre el personal de mantenimiento tienen un coste asociado a cualquier tipo de
accidente laboral pero el prescindir de mano de obra cualificada difícilmente sustituible tienen un
coste intangible de cierto valor. Por lo tanto el indicador siguiente hay que contemplarlo no como
una pérdida de mano de obra sino como una pérdida de conocimiento. Estos indicadores serán
objeto de análisis por el director de seguridad e higiene, dependiente de operaciones al mismo nivel
3 que la jefatura de mantenimiento.

Horas hombre perdidas por lesiones del personal de mantenimiento

IO7 =
Horas hombre totales trabajadas por el personal de mantenimiento
IRCM 6 = Reducción de no conformidades y accidentabilidad por el uso de RCM

NIVEL 4
NIVEL 5
A nivel de máquinas o grupos de máquinas, serán los técnico y oficiales, conocedores de los equipos,
quienes en función de las instalaciones, protecciones o mejoras realizadas están en disposición de
prever fugas o potenciales accidentes. Estos técnicos son los que con su conocimiento mejor pueden
analizar la peligrosidad de atrapamientos, cortes etc. tanto para el personal de producción como para
el personal de mantenimiento. Es un indicador por tanto relevante para su cálculo segregado por
zonas de maquinaria diferentes con sus propios riesgos asociados. Una vez estudiados y
monitorizados estos indicadores, será la dirección de seguridad e higiene la que propongan
adecuadamente las protecciones y medidas para evitar que se produzcan esos accidentes potenciales.

Nº de fallos que pueden causar lesiones al personal

IT 12 =
Número total de fallos
Nº de fallos que pueden causar daños al medio ambiente
IT 14 =
Número total de fallos

336
6.7.5 Perspectiva de procesos internos
La perspectiva de procesos internos tiene dos objetivos principales en la función mantenimiento que se
aúnan para conseguir el equilibrio entre la eficacia demandada y la eficiencia conseguida a tal fin. Ese
equilibrio se define en los siguientes objetivos:

• Mejorar la organización del trabajo

• Mejora de la fiabilidad de las instalaciones

• Mejora del stock en los almacenes de mantenimiento

• Mejoras en los procesos de subcontratación

• Mejora de la respuesta de mantenimiento

• Mejora de la seguridad

• Mejorar los costes asociados

Una vez definidos estos objetivos las estrategias asociadas a cada uno de ellos es:

6.7.5.1 Objetivo: Mejora de la organización del trabajo

Estrategias:

Reubicar de manera más adecuada al personal 
Esta estrategia pretende equilibrar la carga de trabajo asociada al distinto personal de mantenimiento así
como los costes asociados a los diferentes centros. Se trata por tanto de conseguir un adecuado equilibrio
entre personal eléctrico, mecánico etc.… así como los diferentes gremios presentes. Un indicador relevante
en esta estrategia es el número de personal polivalente de que se dispone, siendo un comodín adecuado para
cubrir las carencias que se puedan presentar ante determinados picos de trabajo.

NIVEL 3
NIVEL 4
La polivalencia es un indicador valioso para el director de mantenimiento. La posibilidad de
reubicación de este tipo de personal impide la existencia de tiempos ociosos por falta de trabajos del
gremio de referencia. Las horas de cada uno de los gremios y la necesidad de cada uno de ellos
según las OTs reportadas, dará el dimensionamiento adecuado de la plantilla de mecánicos,
electricistas etc.… jugando siempre con el colchón laboral que proporcionan los polivalentes. Estos
datos junto con los de plantilla registradas serán relevantes igualmente para planificadores y
supervisores de área, donde por el tipo de maquinaria puede concentrarse mas mantenimiento
eléctrico, mecánico o CBM.

Efectivo de personal interno de mantenimiento con varias actividades

IO15 =
Efectivo de personal interno de mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimiento mecánico
IO12 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimiento eléctrico
IO13 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimiento de instrumentación
IO14 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento preventivo
IO18 =
Horas hombre totales mantenimiento

337
 Horas hombre de mantenimiento CBM
IO19 =
Horas hombre totales mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento sistemático
IO20 =
Horas hombre totales mantenimiento

Reducir las horas extraordinarias 
Los dos indicadores que reflejan las horas extra pretenden monitorizar los dos aspectos de las mismas. Es
decir las horas extra de personal interno respecto al total de horas del personal interno. El segundo aspecto
es la presencia casi permanente de subcontratas de personal de mantenimiento y la contratación de horas
extras a las mismas, reflejándose en el segundo indicador. Es relevante este último puesto que el personal
interno puede no estar haciendo demasiadas horas extras y sacando por facturación todas esas horas a una
contrata externa.

NIVEL 2
NIVEL 3
El presupuesto de mantenimiento se puede incrementar considerablemente por las horas
extraordinarias, siendo las contratas o servicios externos un input importante del inadecuado
dimensionamiento de la función de mantenimiento para una planta dada, aparte de implicar el tener
circulando por la planta un elevado número de personas ajenas a la plantilla.

Horas extra trabajadas

IMP10 =
Total horas trabajadas

NIVEL 3
NIVEL 4
El número de horas extra realizadas por el personal de mantenimiento propio de la empresa supone
un error en la planificación y por lo tanto en el dimensionamiento de la plantilla pero sobre todo de
la carga de trabajo prevista para un periodo dado.

Horas extra de mantenimiento interno

IO 21 =
Horas hombre totales de mantenimiento interno

Racionalizar la aplicación del preventivo 
El dispendio producido por planificaciones excesivamente generosas de mantenimiento preventivo ha
llevado a muchas organizaciones a sobredimensionar sus plantillas de mantenimiento y a producir excesivas
paradas e interrupciones para su ejecución. La idea errónea de que un preventivo abundante evita costosos
correctivos ha contribuido a extender esta idea, corregida por las implantaciones de CBM en sustitución de
muchas de estas tareas y los estudios de racionalización de las mismas realizado por el RCM.

NIVEL 2
El mantenimiento preventivo como se ha comentado, se impone de forma racional y no
indiscriminada. Es a través de la proporción respecto al correctivo y el coste que implica como
percibirá el cliente el estado del servicio prestado. Habrá que comprobar que efectivamente el
mantenimiento planificado contra el que no lo es, están en la proporción que maximiza la
disponibilidad de los activos y reduce el coste de explotación de los mismos.

Costes totales mantenimiento preventivo

IMP11 =
Costes totales mantenimiento preventivo + Costes totales mantenimiento correctivo
Tiempo indisponibilidad mantenimiento preventivo
IMP12 =
T indisponibilidad preventivo + T indisponibilidad correctivo

338
 NIVEL 3
El jefe de mantenimiento respecto a preventivo, deseará conocer el grado de ocupación de su gente
en esta modalidad de mantenimiento, así como las OTs que salen de las inspecciones de preventivo,
objeto final para el que está diseñado el preventivo. En último término, deberá estar al tanto de los
estudios de criticidad y la revisión de las tareas de preventivo consideradas superfluas.

Horas hombre de mantenimiento planificado y programado

IO5 =
Horas hombre totales de mantenimiento disponibles
Nº total de OTs generadas en las inspecciones de MP
IMP7 =
Nº total de OTs generadas
Nº de tareas de preventivo revisadas en equipos críticos
IRCM 3 =
Nº total de_tareas de mantenimiento preventivo en equipos críticos

NIVEL 4
Los planificadores por su parte controlarán el cumplimiento de las OTs de preventivo y las
desviaciones en el gasto de su ejecución. Controlarán también el número medio de OTs de
preventivo por máquinas, ajustando sus estimaciones a dichos parámetros. Son parámetros
calculables, de interés en áreas concretas de maquinaria por parte de los supervisores
correspondientes.

Tareas de mantenimiento preventivo realizadas

IMP 4 =
Tareas de mantenimiento preventivo programadas
Coste estimado de tareas de MP
IMP5 =
Coste real de tareas MP
Total tareas de mantenimiento preventivo
IGMAO6 =
3x(Nº total de máquinas registradas en planta)
Contempla una media de tres tareas de preventivo por máquina y por año

Adecuar el tamaño del departamento a las necesidades reales de la empresa 
Este conjunto de indicadores monitorizan el número de mandos respecto al personal directo así como el
personal de apoyo administrativo a los oficiales de mantenimiento. Pretenden dimensionar también el
número de formadores, planificadores y las proporciones de personal de mantenimiento por operarios de
producción.

NIVEL 1
La dirección general necesitará conocer la proporción de personal de mantenimiento respecto a
plantilla total, cifra muy comparada por benchmarking según sectores industriales diversos. De igual
forma la proporción del personal en el presupuesto de mantenimiento respecto al total será
igualmente dato de comparación, así como la dotación de efectivos indirectos o de apoyo.

Efectivo de personal interno de mantenimiento

IO1 =
Efectivo total de empleados internos
Coste total de personal interno empleado en mantenimiento
IE8 =
Costes totales de mantenimiento
Coste por personal indirecto de mantenimiento
IE13 =
Costes totales de mantenimiento

339
 NIVEL 2
Reducir los indicadores anteriores pasa inexorablemente por una colaboración entre producción y
mantenimiento, asumiendo esta primera parte de las tareas de la segunda. Será relevante por lo tanto,
para el jefe de operaciones, las horas dedicadas a mantenimiento por los operarios de producción
respecto a las horas totales de manufactura o a las horas totales de mantenimiento. Indicador para
producción relevante es el número de personas de mantenimiento que trabajan a turnos, siguiendo
de esta manera los ciclos completos de producción y siendo a la definitiva el personal disponible
para los correctivos de urgencia además de los planificados programados a según qué franjas
horarias.

Horas hombre de mantenimiento por operario de producción

IO9 =
Horas hombre totales de los operarios de producción
Horas hombre de mantenimiento por operario de producción
IO 4 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Personal directo de mantenimiento que trabaja a turnos
IO10 =
Efectivos totales de personal directo de mantenimiento

NIVEL 3
El jefe de mantenimiento deberá controlar el tamaño de su plantilla y la adecuada distribución y
jerarquía de la misma. Los ratios de planificadores, formadores, supervisores o personal de oficina o
administrativo respecto al total de plantilla serán relevantes en las modificaciones del citado
departamento. Es de destacar el ratio de personal indirecto (gestores, personal de dirección
oficinistas, almaceneros, planificadores, ingenieros) respecto al personal directo que trabaja a pie de
máquina. Los indicadores IO2 e IO3 se diferencian en ese concepto de personal directo e interno,
incluyendo este último no solo los oficiales de mantenimiento que trabajan a pie de máquina sino
también los efectivos de producción que realizan este tipo de tareas de conservación.

Nº total de empleados full time en mantenimiento

IGMAO8 =
Número de supervisores
Nº total de empleados full_time en mantenimiento
IGMAO91 =
Número de planificadores
Nº total de empleados full time en mantenimiento
IGMAO92 =
Número de formadores
Nº total de técnicos de mantenimiento
IGMA10 =
Número de personas administrativas de apoyo
Efectivo de personal indirecto de mantenimiento
IO 2 =
Efectivo de personalinterno de mantenimiento
Efectivo de personal indirecto de mantenimiento
IO3 =
Efectivo de personal directo de mantenimiento

Asignar tiempos a los trabajos de mantenimiento 
Esta estrategia responsabilidad principal de los planificadores, tiene el fin de conseguir una predicción y
estimación lo más certera posible entre el desarrollo temporal de las OTs y la previsión realizada por el
departamento. Ajustar los costes de material y mano de obra, así como los tiempos que va a requerir cada
OT o el conjunto técnico de algunas de ellas, va a ayudar considerablemente en la confección del
presupuesto del año siguiente, en el adecuado dimensionamiento de recursos humanos y materiales del
departamento y en una más precisa predicción de la disponibilidad de cara a la perspectiva financiera de la
función mantenimiento.

340
 NIVEL 3
La calidad de sus planificadores y lo ajustado de las asignaciones de tiempo de los mismos, se podrá
observar en las indisponibilidades ocasionadas respecto a las previstas. Viendo de esta manera lo
atinado de las previsiones y también de manera indirecta la pericia de los oficiales que realizan ciertas
tareas.
Tiempo de mantenimiento planificado y programado que causa indisponibilidad
IT 20 =
Tiempo de mantenimiento planificado y programado que requiere indisponibilidad
NIVEL 4
Los planificadores podrán observar en el reporte de las OTS si las planificaciones previstas suponen
un porcentaje importante de la labor de mantenimiento. La necesidad de ajustarse al presupuesto de
mantenimiento y el requerimiento permanente de producción para fijar sus necesidades temporales,
implican un seguimiento atento de los indicadores de planificación y sus lecturas reales a posterior
una vez realizadas las actividades previstas.

Costes de mano de obra de mantenimiento cargados a OTs planificadas

IOT10 =
Costes totales de mano de obra de mantenimiento
Costes de material de mantenimiento cargados a OTs planificadas
IOT11 =
Costes totales de material de mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento directo en actividades programadas
IO 25 =
Horas hombre totales planificadas para personal directo

6.7.5.2 Objetivo: Mejora de la fiabilidad

Estrategias

Minimizar averías 
El aumento de la fiabilidad inevitablemente pasa por evitar averías. Es importante distinguir elevadas
disponibilidades con elevadas fiabilidades, siendo estas primeras posibles con múltiples intervenciones
rápidas de mantenimiento a la par que tasas de fiabilidad tremendamente bajas. Es por ello que una de las
formas más evidentes de mejorar la fiabilidad de los equipos pasa por reducir el número de intervenciones
que se ejerce sobre los mismos.

NIVEL 3
El indicador IMP1 informa sobre la proporción de tiempo que no se ha podido disponer de la
máquina por averías respecto al total de tiempo que no se ha podido operar con ella. Evidentemente
esta comparativa incide directamente en la fiabilidad del equipo y en las intervenciones realizadas al
mismo, para evitar que falle y por ende no se necesita rearme a partir de pérdidas de fiabilidad. Es de
destacar, que al jefe de mantenimiento le preocupa el estado de conservación de los activos y no su
explotación productiva indiscriminada, por lo que a veces son contradictorios estos índices con los
de disponibilidad, la cual sí está ligada a la producción y por tanto a lo demandado por el cliente. Al
jefe de mantenimiento le interesará aplicar más mantenimiento planificado que de urgencia pues
como técnico sabe que las máquinas rearmadas después de averías tienen una pérdida de fiabilidad y
de mantenibilidad que reduce considerablemente su vida útil.

Tiempo de inactividad causado por averías

IMP1 =
Tiempo total de inactividad
NIVEL 4
A nivel de planificadores la administración de la fiabilidad estará ligada a todos los indicadores
relativos a los trabajos de emergencia y a la magnitud de esos trabajos, por lo que la observación del
parámetro de horas totales en trabajos de emergencia va a reportar una información global sobre la
fiabilidad de los activos presentes y por ende la falta de planificación en las intervenciones y la
reducción de fiabilidad de las instalaciones.

341
 Horas hombre empleadas en_trabajos de emergencia
IMP 2 =
Total horas hombre trabajadas

NIVEL 5
Los fallos repetitivos o los evitables son dos parámetros que deben surgir de los oficiales de
mantenimiento, donde reside la información veraz sobre los mismos. Este tipo de indicadores
asociados a ciertas unidades de uso tienen utilidad por la fiabilidad de equipos similares, careciendo
de sentido en la totalidad de la planta o escalando este indicador a jerarquías superiores. Son
indicadores como se ha comentado que de querer ser fidedignos, deben administrarse por los
oficiales y analizar las causas de estos fallos por ellos mismos, surgiendo de abajo arriba el flujo de
necesidades para subsanar el problema aparecido.

Número de fallos que deberían haberse evitado

IMP6 =
Número total de fallos
Nº de fallos repetitivos
IRCM 1 =
Nº total de fallos del equipo

Conocer la fiabilidad del equipamiento y su evolución informando a los usuarios 
responsables 
Los parámetros RAMS como se comentó en el capítulo anterior constituyen la base operacional sobre la que
se arma todo el cuadro de mando y sobre los que pivotan los costes asociados y la relación entre los seres
humanos implicados en la función mantenimiento. Su medición pasa por una adecuada gestión documental
que en una primera aproximación a través de los registros de OTs y de los sistemas SCADA de producción,
permita estimar los parámetros que interesen a fecha del análisis.

Una vez estimados y cuantificados, si se dispone de la suficiente cantidad de datos, se podrá realizar la
parametrización adecuada para modelar el comportamiento de los componentes seleccionados, averiguar las
distribuciones probabilísticas que mejor se ajustan al su comportamiento vital y realizar las predicciones de
los parámetros. Evidentemente estos análisis no pueden ser realizados a la totalidad de la maquinaria por
economía de la planta y del propio departamento, por ello un indicador relevante será el de los equipos a los
que se somete a este análisis y los fallos que se estudian en profundidad de los mismos. Los parámetros
MTBF y MTTR son parámetros conocidos como clase mundial, por lo que su uso está tremendamente
extendido y se observa sobre ellos la mayor parte de los impactos de programas, cambios tecnológicos
etc.…

NIVEL 1
El parámetro RAMS que asciende hasta la cúspide jerárquica y que se considera el Key factor es la
disponibilidad conseguida, siendo esta la traducción real del aporte de tiempo para producción de los
activos.

Tiempo de disponibilidad conseguido durante el tiempo requerido

IT 2 =
Tiempo requerido

NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
Los cálculos de MTBF y MTTR a través de la explotación de los datos estadísticos presentes en el
GMAO, darán información relevante a tres niveles. Por una parte a nivel de operaciones, los MTBF
y MTTR de todo el sistema serán indicadores globales de fácil observación para percibir variaciones
o mejoras o tomar decisiones de cambios tecnológicos.

342
 Estos indicadores son igualmente relevantes para el jefe de mantenimiento, siendo incluso más útiles
aquellos calculados para unidades de uso concretas o áreas específicas de la planta, pudiendo
observar estos parámetros de forma localizada. Estos parámetros asociados temporalmente a
determinados equipos y metodologías, como ICBM4 o IRCM7, pretenden visualizar el éxito de los
citados programas a través de la reducción de estos parámetros. Sin embargo es complejo poder
imputar una reducción a una metodología concreta cuando conviven en las plantas múltiples
factores que pueden ser causantes de tal variación.

Tiempo total de recuperación

IT 21 =
Nº de fallos
Tiempo total de funcionamiento
IT 17 =
Nº de fallos
Horas totales consideradas
ICBM 4 =
nº de averías en un equipo
Horas totales consideradas
IRCM 7 =
nº de averías en un equipo

NIVEL 3
Parámetro importante es la identificación de equipos considerados críticos y los fallos que se
analizan a través de técnicas como AMFE, Árbol de fallos, HAZOP etc.… en un intento de
modelar estadísticamente el comportamiento funcional de estos sistemas.

Nº sistemas cubiertos por análisis de criticidad

IT 18 =
Nº total de sistemas
Nº de fallos del equipo donde se realizan análisis de causas
IRCM 2 =
Nº total de fallos del equipo

6.7.5.3 Objetivo: Mejora del stock en los almacenes de mantenimiento

Estrategias

Redefinir los artículos necesarios para el almacén de mantenimiento 
La mejora del stock cubre dos áreas fundamentales, la primera de ellas consiste en dimensionar
adecuadamente los repuestos de los equipos que se deben tener almacenados para dar servicio adecuado de
disponibilidad en los plazos y formas acordados con el cliente (es decir la función producción). Para ello
habrá que analizar qué porcentaje de repuestos ociosos o inactivos se tienen en el almacén, si estos repuestos
están debidamente registrados en el GMAO, si se desconocen sus existencia habiendo comprado alguna vez
algún repuesto que ya se poseía y por supuesto se deberá valorar la proporción del stock respecto al valor de
los activos y al presupuesto total de mantenimiento. Algunos repuestos como rodamientos de cierto tamaño
son tremendamente caros y el valor de los mismos respecto al valor de reposición de los activos es
alarmante. Además hay que tener en cuenta que el valor de los repuestos no decrece con el precio de le vida,
sino que está sometido a decrementos absolutos como la aparición de una nueva tecnología o el reemplazo u
overhaul de una máquina, que convierte cierto valor de repuestos en cero de manera instantánea. Por último
deben ser controlados los equipos críticos y los repuestos analizados en función de su criticidad para su
almacenamiento. Los equipos críticos deberán ser aquellos cuyos repuestos más delicados copen el valor del
almacén, relegando a los equipos no críticos cuyo retraso en servirlos es menos relevante a pedidos
ordinarios pero no a ocupar recursos materiales como espacio, humanos como personas o financieros como
valores invertidos.

343
 NIVEL 1
NIVEL 2
Los indicadores presentados corresponden al nivel de dirección por ser determinantes en las tomas
de decisiones para el reemplazo de los activos, adopción de nuevas tecnologías o subcontratación de
determinadas actividades. Ciertos repuestos tienen un valor elevado, que como se ha comentado
puede tener una súbita obsolescencia unida a que los tiempos de proveedores excesivamente largos
pueden propiciar el acopio obligado de grandes cantidades de esos repuestos. Es por ello que desde
la dirección un cambio tecnológico puede venir propiciado por la observación de este indicador.

IFIN6 Inversión de almacenamiento por valor de reemplazo estimado

Valor medio de inventario de artículos de mantenimiento

IE 7 =
Valor de sustitución de los activos

NIVEL 3
Para el jefe de mantenimiento será un dato crucial el porcentaje de los costes de repuestos respecto
al total de costes de mantenimiento. Igual que con las proporciones de personal, hay abundantes
estudios de benchmarking que proporcionan estadísticas aproximadas y que fijan los costes directos
de mantenimiento en 70% mano de obra y 30% de repuestos o material.

Coste total de los artículos de mantenimiento

IE11 =
Costes totales de mantenimiento
Coste anual de uso de almacen
IALM 2 =
Estimación total del inventario
Coste total de los artículos de mantenimiento
IE12 =
Valor medio de inventario de los artículos de mantenimiento

NIVEL 4
Para el responsable del almacén será importante la cuantificación de los repuestos y la vigencia de los
mismos, así como el grado de control y la correlación entre las compras realizadas en la planta y los
registros presentes en el GMAO. Será relevante para almacén y planificadores el número de
repuestos objeto de estudio en equipos críticos, de los cuales está en cuestión su actual política de
aprovisionamiento o su sustitución por otros de menor cuantía.

Artículos de linea en stock inactivo

IALM 1 =
Total de artículos de línea en stock
Total de repuestos controlados en almacen
IALM 3 =
Total de inventario disponible(controlado + no controlado)
Nº total de repuestos en GMAO
IGMAO5 =
Nº total de repuestos en planta
Nº de repuestos revisados en equipos críticos
IRCM 8 =
Nº total de repuestos en equipos críticos

Redefinir la política de aprovisionamientos 
Una vez definidos los stocks prudentes y aconsejables en función de los valores de reposición, así como
identificados los stocks ociosos, deben ser fijadas y monitorizadas las políticas por las que se ejecuta la
compra y aprovisionamiento de estos repuestos. De esta manera se controlarán los repuestos comprados
con tarjeta de crédito o saltando todos los circuitos de compra por parte de la jefatura de mantenimiento o
supervisor correspondiente, que aunque puede ser una práctica de emergencia no debe convertirse en
habitual. Se revisará también la urgencia de las órdenes de compra en pro de mejorar la planificación de las

344
mismas y evitar costes añadidos por portes urgentes así como las compras de artículos aislados cuando las
compras planificadas de varios suelen reducir el precio unitario de los mismos.

Del mismo modo convendrá cuantificar los costes asociados a ejecutar una orden de compra, tanto en
material como en tiempo y recursos humanos asociados, siendo disuasorio si el circuito documental es largo
y propiciando prácticas como las tarjetas de crédito o compras sin autorización amparadas en urgencias
repentinas. Será conveniente en la implantación de metodologías nuevas de mantenimiento, visualizar el
número de políticas o repuestos mayores o rutinarios sujetos a revisión en pro de un menor valor
almacenado y una mayor velocidad de respuesta. En particular las políticas RCM previenen sobre la
adquisición masiva de repuestos para equipos no críticos frente al almacenamiento idóneo de aquellos
equipos que pueden detener la función productiva.

NIVEL 2
El departamento de compras insertado o no en operaciones, pero con fuerte dependencia de la
parte financiera, debe ser el encargado de velar por que los cauces de las órdenes de compra sean
fluidos a la par que no haya un dispendio excesivo de recursos. Se estudiarán por lo tanto los
circuitos necesarios para la aprobación de una orden de compra solicitada por el almacén de
mantenimiento, del mismo modo que habrá que analizar el número de órdenes urgentes que tienen
un coste superior por la premura de la gestión, portes etc.… así como la compra de artículos
aislados. Todos estos factores tendrán como misión planificar una interfaz ágil y rentable entre el
almacén de mantenimiento y el departamento de compras de la organización.

IALM 10 = Costes internos para procesar una orden de compra

Nº total de órdenes urgentes de compra
IALM 6 =
Nº total de órdenes de compra
Nº total órdenes de compra de un solo artículo
IALM 7 =
Nº total órdenes de compra

NIVEL 3
NIVEL 4
Cuando se implanta RCM o se analiza la criticidad de algunos equipos, conviene tener presente estos
datos en el almacén de mantenimiento de cara a liquidar los stocks presentes u no hacer excesivo
acopio de los mismos, sabiendo que se está cuestionando la idoneidad de la actual política. Esta
revisión, puede ir desde los repuestos o material rutinario, como puede ser el servicio de suministro
de aceite o carburante, hasta la compra o stock mínimo de rodamientos u otros elementos de mayor
cuantía respecto al valora de reposición. Son por tanto indicadores coyunturales cuya vigencia es
temporal y corresponde al momento del cambio y de transición entre políticas de
reaprovisionamiento. Será relevante también el uso que hace la dirección de mantenimiento de las
compras directas a cargo de tarjetas o con órdenes de compra presentadas a posteriori de la compra
efectuada. Este tipo de compras se basan en la confianza de la organización hacia la dirección de
mantenimiento y su uso excesivo aunque redunde en una disponibilidad mayor, supone un fracaso
del circuito ordinario de compras por lo que es un indicador clave del adecuado funcionamiento de
este circuito.

Nº de políticas_ revisadas de repuestos rutinarios en equipos críticos

IOPFIN 3 =
Nº total de repuestos rutinarios en equipos críticos
Nº de repuestos mayores revisados por eficiencia financiera en equipos críticos
IOPFIN 2 =
Nº total de repuestos en equipos críticos
Costes de material cargados a tarjeta de crédito
IALM 9 =
Costes totales de materiales de mantenimiento

345
6.7.5.4 Objetivo: Mejora de la contratación
Estrategias

Verificar la conveniencia del sistema actual de contratación 
Con este conjunto de indicadores, se pretende valorar si la actual política de convivencia con las subcontratas
es adecuada o debe ser modificada. Para ello se monitorizarán parámetros como el porcentaje presupuestario
destinado a contrataciones, así como el desglose de las mismas en función de los gremios demandados. Se
incluyen aquí tanto las facturaciones por horas de servicio como los proyectos a presupuesto cerrado. Del
mismo modo, conviene visualizar si la información de contratas que obra en poder de compras y finanzas
coincide en horas, servicio y costes con la almacenada en el GMAO. También es relevante ver si las
contratas se ajustan en horas y presupuesto a las demandas de OT o han sido requeridas por otros cauces
para sus intervenciones en planta.

NIVEL 1
A nivel directivo será relevante la cifra absoluta de cuanto se contrata fuera de la organización
respecto al presupuesto total de mantenimiento. La vigilancia de esta cifra suele ser el detonante de
la externalización progresiva de más servicios.

Coste total de contratación

IE10 =
Costes totales de mantenimiento

NIVEL 2
NIVEL 3
Al nivel de dirección de operaciones y recursos humanos (igual nivel jerárquico) y por supuesto para
el jefe de mantenimiento, es relevante conocer el coste de la masa salarial asociada al personal
subcontratado respecto al presupuesto total de mantenimiento. Esto es importante cuando se
dispone de una contrata que tiene destacada gente en un estado casi permanente, realizando una
labor codo con codo con el departamento de mantenimiento y facturando por las horas invertidas.

Coste total de personal externo empleado en mantenimiento

IE 9 =
Costes totales de mantenimiento

NIVEL 3
NIVEL 4
El jefe de mantenimiento dispondrá de otros datos adicionales relativos al origen de esas contratas,
es decir si viene su intervención motivada por una OT o es una mejora o modificación de otro tipo.
Del mismo modo, le interesará conocer la distribución gremial de estas contratas en función de los
oficiales o servicios prestados, siendo eléctricos mecánicos, técnicos en CBM etc.… Lo supervisores
de zona manejarán también esos indicadores de la plicación de la contratación a sus parques de
máquinas.

Costes de subcontratas sobre OTs

IOT 3 =
Costes totales de contratas de mantenimiento
Coste total de contratación de mantenimiento mecánico
IE 22 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de contratación de mantenimiento eléctrico
IE 23 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de contratación de mantenimiento instrumentación
IE 24 =
Costes totales de mantenimiento

346
 NIVEL 4
Los planificadores y personal de administración de mantenimiento deberán velar porque la
información presente en los departamentos de compras y recursos humanos referentes a las
contratas, tanto históricas como actuales de mantenimiento, presenten la misma información que en
el GMAO. Esta correlación documental, es también de carácter temporal y son indicadores
observables hasta que se comprueba la fidelidad de los circuitos documentales y la seguridad de los
repositorios de información y su ulterior explotación.

Total costes de subcontratas en GMAO

IGMAO3 =
Total costes mano de subcontratas en ERP

Calificar el nivel de prestaciones de los contratistas 
Como se ha comentado en los índices de contratistas se incluyen todos aquellos relacionados con el
mantenimiento externo, tanto el personal subcontratado por horas y destacado en planta, como aquel que se
vincula a intervenciones puntuales, normalmente de más complejidad técnica u overhauls de planta. La
forma de evaluar la calidad del servicio prestado es múltiple. Los parámetros registrados suelen ir asociados a
tiempos de respuesta, conocimientos, certificaciones de calidad etc.… En algunos sectores como
automoción las certificaciones o el cumplimiento de los manuales de proveedores son de obligado
cumplimiento para trabajar en las empresas manufactureras, de igual modo que lo es todo lo concerniente a
la seguridad laboral y equipamientos de los trabajadores para trabajos en altura, protecciones en soldadura
etc.… La cualificación media de los empleados subcontratados y el nivel tecnológico de la empresa deben
identificarse claramente tanto si se tienen subcontratas destinadas a mano de obra básica para tareas
elementales o empresas de ingeniería contratadas para ensayos no destructivos o inspecciones de predictivo.

NIVEL 2
La adjudicación de contratas de forma no manipulable ha propiciado el crecimiento en las
direcciones operaciones de las compañías de complejas homologaciones de proveedores para toda la
organización. El caso de mantenimiento no es distinto y ante una demanda de índole técnica
acompañada de las sugerencias oportunas, debe ser una entidad de orden superior la que de acuerdo
con el reglamento interno y la política de calidad presente adjudique la contrata u homologue al
proveedor. Esta dirección de operaciones tendrá en cuenta la experiencia, aportada, las
certificaciones correspondientes y las acreditaciones que sean comunes en el sector de referencia. De
esta manera, se evita la manipulación en el proceso y la primacía de intereses personales no siempre
confesables sobre los estrictamente técnicos.

ICONT 3 = Experiencia en años en el sector de referencia

ICONT 4 = Certificaciones de calidad como proveedor
ICONT 5 = Nivel tecnológico del personal subcontratado

NIVEL 3
NIVEL 4
A nivel de mantenimiento, considerando que es de algún modo el cliente de este servicio, será
importante para valorar la calidad de los trabajos prestados el porcentaje de disponibilidad del
servicio respecto al requerido y el número de trabajos que requieren un reproceso. Estos indicadores
son relevantes a nivel de globalidad para el jefe de mantenimiento y sobre todo para los supervisores
y planificadores, los cuales van a ser los reales usuarios del servicio y los que lo van a incluir en sus
planificaciones así como van a tener la supervisión directa de la calidad del trabajo terminado.

Tiempo de disponibilidad de servicios contratados

ICONT 1 =
Tiempo requerido
Nº de trabajos que requieren repetición
ICONT 2 =
Nº trabajos realizados por contrata

347
6.7.6 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento aportará la información relevante referente a la adquisición de
competencias y habilidades unidas a la satisfacción laboral, es decir, parte del desarrollo del factor humano
comentado en capítulos anteriores. El cubrir estas necesidades de orden superior favorece que los
empleados aumenten su eficacia y eficiencia y por ende se traslade este hecho a indicadores de cliente y
financieros. Los objetivos asociados a esta perspectiva son:

• Mejora de las competencias

• Mejora de la infraestructura del servicio

• Mejora del clima laboral

Una vez definidos estos objetivos la estrategia asociada a cada uno de ellos es:

6.7.6.1 Objetivo: Mejora de las competencias

Estrategias:

Mejorar las competencias técnicas y profesionales del personal 
Los profesionales de mantenimiento tienen la característica de requerir una formación permanente debido al
cambiante entorno tecnológico y metodológico en el que se encuentran. Es por ello que las empresas que
poseen una plantilla relevante en número de personal interno dedicado a estas labores, debe poder
monitorizar el efecto de las acciones formativas realizadas sobre sus empleados. Indicadores como el
presupuesto destinado a formación por empleado o las horas anuales que estos reciben, serán cruciales para
conocer el estado del programa formativo. Será importante diferenciar en este aspecto las horas de
formación impartidas por agentes externos, de aquellas impartidas por el propio personal a su gente lo cual
en políticas TPM es muy relevante por la eficacia de estas acciones y la permeabilidad de los operarios ante
las disertaciones de sus compañeros.

Aspecto más polémico y controvertido es la medición de la eficacia de estas acciones formativas. En algunos
países como USA o países nórdicos es frecuente encuestar a los empleados sobre el nivel de lectura en sus
casas o someterlos a test que se cotejan en toda la industria nacional o por sectores dando un nivel
comparable entre todas las plantas de producción. Evidentemente estas prácticas no están demasiado
extendidas y será la evaluación final de la acción formativa y la observación del día a día la que aporte lo
eficaz que ha sido el curso o seminario impartido.

Es por ello que los tres indicadores remarcados en el cuadro IFH3, IFH4, e IFH5 son de mucha utilidad
pero de compleja medición, escasa fiabilidad y despiertan animadversión entre el personal más veterano.
Para la atenta observancia del IFH5 el supervisor deberá monitorizar la calidad de los trabajos relativos a la
acción formativa y la evolución de estos desde la conclusión de la citada acción.

NIVEL 1
NIVEL 2
La formación del personal suele ser un indicador de la innovación en las organizaciones. Es por ello
que lo sindicadores relativos a la formación suelen ser preocupación de las más altas instancias
empresariales. Serán vigilados por lo tanto desde estas perspectivas, los presupuestos en formación y
las horas impartidas así como el coste de la formación recibida respecto al montante de nóminas.

Total presupuesto en formación

IFH 1 = IE 21 =
Nº total de empleados
Total horas en formación
IFH 21 =
Nº total de empleados

348
 Presupuesto anual para formación
IFH 11 =
Presupuesto anual de nóminas de trabajadores

NIVEL 2
NIVEL 3
Por otro lado la jefatura de mantenimiento y su instancia superior deben intentar medir las
habilidades adquiridas y la eficacia de la formación recibida, siendo como se ha comentado
extremadamente difícil. La medición de competencias como lectura, escritura o capacidad para
resolver problemas presentan una imagen negativa en la medición de las mismas.

IFH 3 = Nivel de lectura de los empleados

IFH 4 = Nivel de competencias tests sectoriales y nacionales
IFH 5 = Nivel de correspondencia entre formación impartida
y habilidades adquiridas

NIVEL 3
Por otro lado, la jefatura de mantenimiento siendo competencia del responsable de mantenimiento,
compartida con producción de tratarse de TPM, observará el grado formación entre operarios sin
recurrir a docentes externos o el control de las horas de formación concedidas a mantenimiento, su
distribución y la organización de las acciones formativas más relevantes.

Total horas en formación interpersonal

IFH 22 =
Nº total de empleados
Nº total de formadores
IFH 6 =
Nº total de empleados de mantenimiento
Nº de horas hombre para la formación del personal interno de mantenimiento
IO 23 =
Horas hombre totales de mantenimie nto

Fomentar las sugerencias de mejora por parte de los empleados 
Las propuestas de mejora son un indicador muy válido de la implicación de los operarios y oficiales de
mantenimiento en los objetivos corporativos. En políticas TPM, esto incluye también a los operarios de
producción los cuales sienten un instinto de conservación mayor hacia los equipos que manipulan.
Indicadores como el número de sugerencias presentado y los ahorros conseguidos con estas sugerencias, son
fácilmente cuantificables por los comités constituidos para la valoración y posible compensación económica
de las sugerencias realizadas. Del mismo modo se propone un indicador para medir el tiempo destinado a
mejora. Este indicador puede tener dos matices diferentes en función de la metodología imperante en la
empresa. Si se dispone de equipos de trabajo y círculos de calidad autónomos, estos se reunirán incluso fuera
de horas laborales para la puesta en común de las experiencias y la sugerencia compartida de todas ellas. En
el caso que se haga dentro de la jornada laboral, corresponderá a modificaciones previamente programadas o
a las horas asignadas a los departamentos de ingeniería o personas que carguen la labor del mantenimiento
modificativo o de mejora.

NIVEL 2
Las sugerencias o mejoras de los empleados y su impacto económico, trascienden a la dirección de
mantenimiento por el ahorro en costes globales que pueden suponer, mejorando algunas de ellas
sensiblemente partidas de todo tipo incluyendo calidad o producción. Una política de sugerencias
está basada en una política de calidad en la que se dedique un tiempo definido a labores de mejora
continua, que como se ha comentado son de difícil cuantificación.

349
 IKAI1 = Ahorros conseguidos por las sugerencias de empleados
Horas hombre empleadas en mejora continua
IO8 = IOP32 =
Horas hombre totales del personal de mantenimiento

NIVEL 3
Los empleados comprometidos elaborarán sugerencias que serán objeto de medición por parte de la
jefatura de mantenimiento, indicador tremendamente relevante y valioso del grado de interés de los
empleados por el trabajo que realizan, así como del orgullo de pertenencia y de la sensación de
propiedad de los equipos. Elevados índices de sugerencias presentadas, con repercusiones positivas,
aumentarán considerablemente la credibilidad y confianza en el departamento de mantenimiento.

Nº de sugerencias prestadas por empleados de mantenimiento

IKAI 4 =
Nº total de empleados de mantenimiento

6.7.6.2 Objetivo: Mejora de la infraestructura del servicio

Estrategias

Adecuar el equipamiento técnico y administrativo a las necesidades del servicio 
El adecuado equipamiento técnico y personal de mantenimiento suele ser uno de los Key Factors en la
satisfacción del mismo, sobre todo cuando se produce la ausencia de algún elemento que el personal
considera necesario para la realización de su trabajo. El acceso a ordenadores, aunque sean evidentemente
compartidos, para incluir información sobre OTs o partes de operario con la identificación individual e
intransferible aporta un grado de autoestima de cierto nivel. Además, los operarios están muy sensibilizados
con lo que supone la ropa de protección adecuada a las condiciones químicas, eléctricas, térmicas, botas de
punta endurecida por peligros de caída de piezas etc.…

En el nivel más técnico la satisfacción viene por el grado de cumplimiento de las necesidades de oficiales e
ingenieros de mantenimiento en lo que a herramientas y utillajes se refiere, sobre todo en lo que respecta a
diagnosis de fallos o implantación de nuevas tecnologías cuya s costosas inversiones tienen que convencer a
la dirección por lo que se produce un flujo de información ascendente.

NIVEL 3
El jefe de mantenimiento observará por una parte el cumplimiento de las inversiones destinadas a su
departamento para equipamiento técnico y personal. Será un indicador clave de la confianza de la
dirección de la planta en la gestión realizada y una muestra de confianza del director hacia
supervisores y oficiales el cumplir con los equipamientos prometidos. Por otra parte y debido a la
implantación masiva de los GMAOs en las organizaciones, se vigilará el porcentaje de operarios de
mantenimiento que manipulan un ordenador, de cara a saber básicamente que oficiales y operarios
pueden introducir los datos de OTs u obtener información del GMAO sin ayuda de auxiliares o
personal indirecto.

Efectivo del personal interno de mantenimiento que usa ordenador

IO 24 =
Efectivo del personal interno directo
Inversiones realizadas en equipos de mantenimiento
IHyU 3 =
Inversiones_previstas_en_equipos_de_mantenimiento

NIVEL 4
En otro nivel, serán los supervisores que están en campo los que recibirán la información de primera
mano del grado de satisfacción de sus operarios con los equipamientos técnicos y personales y en
base a estos indicadores, podrán escalar esta información y realizar las solicitudes de mejora
correspondientes.

350
 Operarios de mantenimiento satisfechos con el equipamiento personal
IHyU1 =
Total de operarios
Oficiales de mantenimiento satisfechos con el equipamiento técnico que disponen
IHyU 2 =
Total de oficiales

Adecuar la información al personal, a sus necesidades técnicas y de gestión 
La gestión documental en mantenimiento, como se ha comentado en reiteradas ocasiones, es crucial para el
buen funcionamiento del sistema y la implantación exitosa de las metodologías pertinentes. Los GMAO
como repositorio de información son relativamente fiables, sobre todo en las primeras etapas de
implementación del mismo. Conviene por lo tanto tener conocimiento exacto del porcentaje de historias de
máquinas, repuestos y costes que se encuentran en el sistema versus el total de los mismo s, cuya
información se encuentra distribuida de manera no uniforme en los departamentos de compras, contabilidad
e incluso producción. Lo fidedigno de esa información se va a plasmar en el grado de cumplimiento de las
OTs en lo que respecta a la atención del personal de planificación y ejecución de mantenimiento. La
ocupación simultanea de varios recursos necesarios para la ejecución una OT o la planificación errónea en
base a datos mal explotados del sistema, generará retrasos importantes por conflictos en el uso de esos
recursos. Se incluyen en este apartado los retrasos por falta de conocimientos, muchos de los cuales
corresponden a la propia extracción de la información de los sistemas GMAO y son el resultado de un
GMAO no asequible a todos los niveles de la función mantenimiento.

NIVEL 3
Es crucial para el jefe de mantenimiento la adecuada correlación entre el GMAO y el resto de
sistemas informáticos de la planta. Como se ha comentado, es algo inevitable el periodo de
transición en el que se cotejan datos y se completan las bases y las comunicaciones entre los
diferentes sistemas. Esto hace posible que todas las OTs, compras o peticiones vayan contra un
equipo que no solo existe en uno de los sistemas sino que está presente en todos los registros de
planta. De igual modo interesa conocer aquellas OTs que están sufriendo retrasos por falta de
medios de cualquier tipo, dando señales de alarma de potenciales desarreglos entre recursos y
requerimientos.

Nº OTs retrasadas por falta de medios

IDELAY 3 =
Nº OTs totales
Nº total de máquinas en GMAO
IGMAO4 =
Nº total de máquinas registradas en planta

NIVEL 4
Los planificadores, supervisores y mandos medios responsables del GMAO tendrán que
correlacionar las diferentes partidas e históricos de costes, materiales y mano de obra asociados a
cada uno de los equipos, intentando compilar a su vez la información desperdigada en múltiples
bases de datos antes de la implantación del sistema específico de mantenimiento. En caso de ser una
transición hacia un ERP con módulo de mantenimiento, la casuística es la misma de volcado de
datos en el sistema y recolección de bases disjuntas.

Total costes mano de obra en GMAO

IGMAO1 =
Total costes mano de obra de mantenimiento en ERP
Total costes de material en GMAO
IGMAO2 =
Total costes mano de material en ERP
Total costes de mantenimiento en un equipo en GMAO
IGMAO7 =
Total costes mantenimiento en ERP

351
 NIVEL 4
NIVEL 5
Los planificadores y supervisores además de los oficiales serán los únicos que por estar a pie de
máquina, puedan completar con fidelidad los indicadores de tiempos perdidos por carencias
formativas, técnicas o humanas. Una cultura en que estos indicadores se dejen en manos del mando
medio el cual los pueda usar como aval de petición para una mejora son mucho más útiles que
cuando el indicador es propiedad de los niveles superiores, se intenta obtener los datos con
cuestionarios que despiertan recelos y se percibe un carácter absolutamente punitivo en el objeto del
indicador.

Tiempo perdido por carencia de conocimientos

IFH 9 =
Tiempo total trabajado
Tiempo perdido por falta de medios humanos
IDELAY1 =
Tiempo total trabajado
Tiempo perdido por falta de_medios técnicos
IDELAY 2 =
Tiempo total trabajado

6.7.6.3 Objetivo: Mejora del clima laboral

Estrategias

Profundizar en el conocimiento de la satisfacción de sus empleados 
Como se comentó anteriormente el factor humano es relevante sobre todo una vez cubiertas las necesidades
básicas (económicas y de subsistencia) buscando los empleados de mantenimiento un equipamiento
adecuado y un clima de trabajo agradable. Se impone la realización de encuestas para medir el grado de
satisfacción de los empleados con toda la problemática que ello conlleva, sobre todo cuando la empresa se
haya inserta en procesos de negociación colectiva, fusiones, adquisiciones o reestructuraciones de
importancia. Otros grados de satisfacción vendrán dados por la capacidad de la dirección de escuchar la
información ascendente que presentan los operarios en forma de mejoras o requerimientos formativos o de
herramientas y utillajes.

NIVEL 2
NIVEL 3
Las encuestas realizadas al personal de mantenimiento serán referencia para el director del
departamento y para aquellos que fijan las políticas laborales de la compañía (recursos humanos y
finanzas principalmente). La conjunción de las encuestas de satisfacción de todos los departamentos
y las conclusiones de las comparaciones pertinentes serán objeto de estudio por el Nivel 1.

ICLAB1 = Encuestas de satisfacción laboral

NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
En el área de mantenimiento, es especialmente relevante la aportación positiva al departamento y el
crecimiento formativo del empleado. Serán por tanto objeto de estudio para el director de
mantenimiento, supervisores e incluso para los propios empleados el grado de aceptación de sus
sugerencias de mejora técnica y las respuestas positivas o afirmativas a sus peticiones de formación
para la mejora del servicio.

Sugerencias presentadas
ICLAB 2 =
Sugerencias atendidas y concedidas
Solicitudes de formación presentadas
ICLAB3 =
Solicitudes de formación concedidas

352
Disminuir la conflictividad en el servicio 
Los siguientes indicadores presentan dos aspectos diferentes de la misma realidad, es decir el descontento a
través de la sanción punitiva de la dirección a un empleado o la queja del empleado a la dirección de algún
aspecto desagradable para él. A la hora de cuantificar estos índices, se impone una discreción absoluta y se
propone cuantificar las quejas verbales o conversaciones sustitutivas de sanciones pues muchas veces la
burocracia de la empresa asusta al operario que va a interponer la queja o la empresa no llega a plasmar por
escrito la sanción por no perjudicar al operario castigado. Por ello estos indicadores de medirse solo a través
del papeleo presentado podrían arrojar datos no veraces.

NIVEL 2
NIVEL 3
La dirección de mantenimiento y su nivel superior son los encargados de recibir las quejas y
tramitarlas así como de ejecutar las sanciones oportunas. La suma de estos indicadores generalizados
a todos los departamentos se escalará al nivel máximo de la organización. Es importante que las
quejas queden registradas y no haya una ocultación de estos datos siempre que se interpreten en
clave de mejora continua y no de reproche o denuncia con ánimo de venganza. La jefatura de
mantenimiento en este caso, aplicará las sanciones según el reglamento dictado por la empresa a
tales efectos del mismo modo que canalizará las quejas a través del sistema de calidad que la
compañía tenga implantado.

Nº de sanciones impuestas
ICLAB 4 =
Nº total de empleados
Nº de quejas presentadas
ICLAB5 =
Nº total de empleados

Aumentar el nivel de retención del personal 
La antigüedad del personal y el nivel de retención de la empresa constituyen un indicador muy fiable del
personal de mantenimiento, por ser este un sector de alta empleabilidad donde los oficiales suelen tener casi
siempre alternativas de reubicación en otros lugares y no se ven avocados a permanecer en un sitio que no
les agrade. El absentismo podría ser considerado un grado de conflictividad pero se puede achacar más al
nivel de retención de la empresa.

NIVEL 2
NIVEL 3
La dirección de operaciones y recursos humanos (ambas entidades del mismo nivel) contabilizarán
los parámetros de fidelidad de los empleados como años totales de plantilla o las bajas voluntarias
que se han producido. La información que obra en poder de RRHH, unida a la propia de la
dirección de mantenimiento, consigue la confección de unos indicadores fieles de la longevidad
laboral en la organización. Un departamento con excesiva rotación, que abandona la gente en cuanto
adquiere experiencia o una plantilla excesivamente joven en lo que a antigüedad en la compañía se
refiere, puede tener dramáticas consecuencias en la disponibilidad de la planta. Por otro lado, las
razones por las que se producen movimientos en estos indicadores pertenecen a los dos niveles que
los supervisan, por una parte el nivel laboral y el clima favorecido en el propio departamento, por
otro la política salarial y social de la empresa fijada por la instancia superior.

Bajas voluntarias
IRRHH1 =
Total de empleados
Suma de años en plantilla de los empleados
IRRHH 2 =
Total de empleados

353
 NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
Las horas de absentismo son un indicador observable por diferentes niveles, empezando por el
propio del trabajador. Es una medida fácilmente manipulable, pues muchas horas de absentismo
son enmascaradas por compañeros, supervisores complacientes o disfrazados como bajas médicas
de dudosa veracidad. Se han impuesto por ello en los últimos años una serie de controles de
presencia y de estricto seguimiento de las bajas médicas (sobre todo las prolongadas) para un uso
más fiable de estos indicadores. Para los supervisores será indicador de la satisfacción y el
compromiso de su gente, igual que para el jefe de mantenimiento, cuya observación localizada en
áreas distintas le permitirá detectar posibles desviaciones o situaciones anómalas que fomenten esta
práctica laboral, muchas veces desencadena por el mero nombramiento de un supervisor
inadecuado o de unas condiciones de trabajo insalubres.

Horas totales de absentismo

ITPM 6 =
Horas totales consideradas

354
 CAPÍTULO VII

LA AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN
MANTENIMIENTO
7.1 INTRODUCCIÓN
La auditoría de mantenimiento es un concepto aparentemente simple que esconde una complejidad
asociada al vacío normativo y a la dispersión de opiniones respecto a esta práctica, aun poco habitual en las
organizaciones.

Como se ha puesto de manifiesto en los capítulos precedentes de este libro hay un interés creciente y reciente
por la medición del rendimiento de la función mantenimiento. Los criterios son dispares y la ausencia de
procedimientos estandarizados, así como la escasa literatura respecto a este tema, ha provocado un vacío en
la investigación y aplicación del modelo auditor a una función tan elemental en las organizaciones de
manufactura y servicios, como es el mantenimiento. Pocos son los países y pocas las normas referidas a la
evaluación del rendimiento de los sistemas de mantenimiento. La más clásica es la COVENIM 2500-93 [51]
de Venezuela, que data del año 92 y que considera una evaluación en formato de encuestas. La más reciente
ha sido la adaptación a España de la EN 15341 [78] en la UNE-EN 15341 [318], la cual propone una batería
de más de 70 indicadores. Las dos normas tienen en común no ser de obligado cumplimiento y considerar
aspectos antagónicos de las métricas en su vertiente cualitativa (encuestas) y cuantitativa (indicadores),
aspecto que se considerará más adelante como una combinación necesaria y suficiente para la correcta
medición de esta función.

Este capítulo cierra la presentación de los problemas asociados a la medición del rendimiento y los factores
que influyen en los índices destinados a tal efecto. A lo largo del presente capítulo, se propondrá una
metodología de medición sencilla, acorde con los indicadores presentados y con la visión del cuadro de
mando integral con sus cuatro perspectivas. Auditar por lo tanto la función mantenimiento, será auditar el
grado de cumplimiento de objetivos y el grado de satisfacción logrado desde cada una de esas perspectivas.

Se hará hincapié en el hecho de diferenciar los conceptos de consultoría y auditoría, confundidos

deliberadamente a veces por quienes no realizan realmente auditorías, sino que desean vender servicios de
consultoría y costosas implementaciones de sistemas muchas veces no justificados. Es precisamente ahí
donde reside el interés de la auditoría, obsequia con una foto fija del estado de la situación en un momento
dado y con las tendencias de determinados indicadores previamente establecidos, informando sobre el
estado de excelencia del departamento siendo este el mejor punto de partida para un proceso de mejora,
según afirma Wardehoff [329]. Será después de ese proceso con los datos en la mano donde se propongan
las mejoras susceptibles de ser realizadas observando su repercusión en los citados indicadores.

Es por ello fundamental la realización de estas auditorías tanto en su vertiente interna como externa, por
personal de confianza que no manipule las medidas que se van a plasmar en los informes posteriores y que
atendiendo al conocido principio de incertidumbre de Heisenberg, no contamine con su presencia o con el
conocimiento de la misma la medida a realizar. Hay que tener en cuenta que el papel del auditor es visto
normalmente como una figura de índole negativa, sobre todo cuando en funciones como mantenimiento,
raras veces aparece, por lo que su presencia genera inquietud y posiblemente tentaciones de manipular

357
aquellos datos que se consideran negativos y que podrían entorpecer la buena marcha de la auditoría. Por
esto es crucial que el auditor pase desapercibido, obtenga los datos sin hacer demasiado ruido y cuando
tenga que realizar encuestas, estas, estén preparadas para dar una visión positiva y de mejora de la situación
no expresando de ninguna manera un carácter punitivo en el proceso de medida.

Muchas son por tanto las cuestiones planteadas respecto a la conveniencia o no de realizar una auditoría de
mantenimiento, qué se pretende conseguir con ella, como debe realizarse etc. Muchas de estas cuestiones
planteadas previamente al proceso auditor y relacionado con los aspectos cualitativo y cuantitativo
fundamentalmente, van a condicionar la auditoría misma. Ejemplos clásicos de auditorías con fuerte
componente cualitativa vienen dadas por las auditorías de calidad como proponen Mitra [201] y Juran [130]
y [131], en contraposición un ejemplo clásico de auditorías cuantitativas son la auditorías energéticas,
Thumann [291]. Estas dos tipologías van a presentar problemas característicos y dificultades derivadas de la
naturaleza de estos procesos evaluadores.

• Aspectos cualitativos: Relacionados fundamentalmente con el factor humano y lo complejo de la

evaluación de un rendimiento asociado a la labor de las personas.

• Aspectos cuantitativos: Relacionados no con las mediciones propuestas, sino con la facilidad de
realizarlas

Todas estas preocupaciones previas a la realización de la auditoría, las plasma Tavares [286] en una serie de
cuestiones. Tavares plantea unas inquietudes que justifican la realización de las mismas, los objetivos a
conseguir y su forma de realización. A estas cuestiones, el presente libro responde en base al modelo de
cuadro de mando propuesto en el capítulo anterior y en base al procedimiento de auditoría expuesto en este
capítulo.

• Justificación de la auditoría: Las empresas deben hacer periódicamente una auditoria en el área de
mantenimiento: Todas las áreas de las empresas son normalmente medidas y evaluadas en función
de su rendimiento. El departamento de mantenimiento, se caracteriza como se ha comentado en
capítulos pasados por modelos de costes con componentes de coste oculto importante, eficiencias y
eficacias complejas de obtener y a la larga, rendimientos absolutamente desconocidos. Es hora de
disponer del mantenimiento como una función mas, con el rendimiento en eficacia y eficiencia que
le corresponde, Kaiser & Kirkwood [135].

• Carácter externo o interno de las auditorías y su frecuencia de realización: Las auditorias

deben ser hechas con asesoramiento externo y con participación activa del personal interno: Como
se ha comentado, la falta de práctica en la auditoría quizás requiera en las primeras fases un apoyo
externo, pero igual que se realizan mediciones del rendimiento del sistema productivo, pueden ser
realizadas de mantenimiento por el personal interno. Estas auditorías internas pueden entrar en un
grado de profundidad mayor y no tener ese aspecto de auditoría de efectos negativos. Es de destacar
que la falta de certificaciones y normativa vigente respecto a las auditorías de mantenimiento,
propicia que muchas, como se ha comentados sean realizadas por empresas cuyos objetivos no son
la auditoría misma, sino la venta ulterior de costosos servicios y/o equipos. Coetzee [47] recomienda
una auditoría de mantenimiento de carácter anual con apoyo externo y mediciones mensuales del
rendimiento para crear los registros adecuados para la auditoría general. El carácter periódico de la
auditoría lo reconocen todos los autores como Vosloo [327], el cual asegura que es un error la
realización de una única auditoría si se quiere entrar en un proceso de mejora continua.

• Aspectos cualitativos y cuantitativos de la auditoría: Los cualitativos y cuantitativos de

auditorías en mantenimiento están claramente diferenciados, proponiendo en este modelo una
combinación de ambos. Por un lado las encuestas a diferentes niveles constituirán el nivel cualitativo
frente a la medición de un conjunto de indicadores, que representarán el cuantitativo modulando la
realidad estos segundos al posible optimismo o tendencia a respuestas positivas de las encuestas.
Ambos métodos deben ser usados de manera conjunta, pues su mixtura aportará la visión del

358
 personal respecto a la realidad que lo rodea, con las condiciones de contorno que marcan
indicadores numéricos reales que representan esa realidad. Clarke [45] asegura que la función
mantenimiento debe contemplar en su evaluación la adquisición, operación mantenimiento y
eliminación de los activos visualizando su rendimiento desde todos los aspectos relacionados con el
negocio de la organización lo que inevitablemente conduce al uso y medida de indicadores
cualitativos y cuantitativos como los propuestos en el modelo presentado.

• Rendimiento a obtener con la auditoría: Woodhouse [339] ve las auditorías de mantenimiento

como una herramienta para mejorar el retorno de inversión sobre los activos debido a que políticas
de reorganización o recortes de costes, no han producido muchas veces las optimizaciones
esperadas en las organizaciones. Es por ello, que se confía en la obtención de un beneficio con la
corrección de las deficiencias del sistema, la mayor parte de las veces nunca evaluado. Pero no se
puede especular sobre el rendimiento a obtener, no existen las recetas mágicas, tan grande es el error
de recortar gastos de manera imprudente como de proponerse un porcentaje en rendimiento a priori
sin tener en cuenta el proceso auditor en su conjunto. Según lo visto en el capítulo anterior la
auditoría dará las visiones financiera, de cliente etc.… y serán sus clientes y propietarios los que bajo
los parámetros requeridos a la función, deberán implantar las mejoras que corrijan las desviaciones.

• Experiencias positivas y negativas de auditorías externas e internas previas: Evidentemente la

auditoría más compleja es la primera, por los reparos que provoque y la dificultad para encontrar
ciertos registro necesarios en la confección de indicadores. Lo sistemático del proceso, hará que el
proceso se agilice sobre la marcha. Hay que estar preparado para el resultado obtenido, pues algunas
de las perspectivas pueden tener un sentido negativo a nivel de costes, eficiencia financiera etc.…
estando preparados para asumir los puntos débiles en pro de las mejoras susceptibles de ser
realizadas.

• Número mínimo de empleados o equipos: No existe ningún número mínimo de empleados del
área de mantenimiento o de equipos, que justifique una auditoria. La estructura del mantenimiento
para ello, es indiferente, pues puede ir desde mantenimiento interno cien por cien hasta
externalizado por completo. El proceso auditor pretende medir el rendimiento de lo que haya
implantado, poco o mucho, aportando el grado de madurez y las perspectivas observadas.

• Formación mínima requerida para el auditor: La formación requerida para la realización de la

auditoría de mantenimiento evidentemente no está regulada por la ausencia de normativa al
respecto, pero cualquier persona conocedora de los conceptos básicos de mantenimiento y de una
gestión por procesos, unida a un conocimiento somero de cuadros de mando, podrá realizar una
auditoría de la función mantenimiento, siendo esta más compleja conforme se asciende en la
pirámide propuesta más adelante de evolución y madurez de la función. Hoberg,& Rudnick [111]
proponen que sean los directores y supervisores quienes designen al personal interno que va a estar
implicado en el proceso de auditoría. Un consultor externo o formador adiestrará en la forma de
proceder y en los objetivos a conseguir, los cuales le habrán sido clarificados por la dirección. El
equipo auditor, es por tanto el que comienza el proceso de recopilación análisis de datos aunque son
monitorizados por un facilitador pero siendo ellos los que realizan la auditoría. Muchos autores
como Kaiser [136], Idhammar [117] o Tomlingson [292] coinciden con Hoberg,& Rudnick [111] en
la necesidad de formar previamente a la auditoría un equipo multidisciplinar que sea el que lleve el
peso de la misma.

• Implicación de las subcontratas en el proceso auditor: Las auditorias deben involucrar a las
empresas contratadas: Las subcontratas son un factor fundamental en este proceso, pues en mayor o
menor medida forman parte del rendimiento de la función mantenimiento y contribuyen a él.
Merecerá por tanto un aspecto especial la integración de las contratas y la eficacia y eficiencia de las
mismas, sobre todo cuando los resultados de esa parte concreta de la auditoría sean objeto de

359
 estudio para externalizar determinadas actividades en el futuro, por el acierto o desacierto en la
externalización realizada ya.

• Implicación de la seguridad y el medioambiente en la auditoría: Woodhouse [339] en su

definición sobre la gestión de activos, recalca que los riesgos a los que se exponen operarios y
oficiales derivados de los activos físicos tanto en peligrosidad para los individuos como para el
entorno, son un aspecto intrínseco de la citada gestión. Es por ello que las auditorias deben
involucrar los aspectos de calidad, seguridad y medio ambiente: Los trabajos de mantenimiento son
los más expuestos a accidentes de su personal y a riesgos medioambientales por lo ya comentado del
trabajo con barreras de seguridad bajadas, fugas de líquidos o gases, trabajos en altura o la mera
exposición a algunos de los productos químicos asociados al montaje y desmontaje, sin contar que la
manipulación de maquinaria de cierto peso trae consigue todo tipo de daños lumbares,
atrapamientos etc…Aparte de los daños que puede sufrir el propio personal, hay una serie de daños
potenciales derivados de la responsabilidad de los trabajos de mantenimiento hacia los operarios de
producción, como puede ser que un sello mecánico de una bomba centrífuga no pierda líquido del
que bombea y perjudique de alguna manera al operario próximo a ella. Estas dos responsabilidades,
la propia y la que se tiene con el personal en planta, hacen que la seguridad y el medioambiente sean
key factors en la auditoría de mantenimiento.

• Participantes en la auditoría: En el proceso de auditoría propuesto debe participar todo el

personal implicado en la función mantenimiento como exige la perspectiva del BSC. Todos los
niveles jerárquicos en la cadena de mando tienen algo que decir respecto al mantenimiento y cada
uno deberá aportar su información y obtener los indicadores que necesite para el desempeño de su
función. Personal de otras áreas como producción, compras, finanzas o recursos humanos deberán
formar parte de la mesa de trabajo, pues los aspectos derivados de esos departamentos tienen un
elevado impacto en la eficacia, pero sobre todo en la eficiencia del mantenimiento. Evidentemente
este tipo de grupos de trabajo multinivel e interdepartamental exige cierto grado de madurez
corporativa y una cultura de calidad asentada.

7.2 LA AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO

7.2.1 La auditoría interna y la auditoría externa
El propósito de la auditoria para la eficacia y eficiencia del mantenimiento es determinar donde la
organización creada para el mantenimiento del activo está bien implementada, a fin de fortalecer este aspecto
y donde quedan áreas que deben ser mejoradas para que los servicios sean ofrecidos con la calidad y
oportunidad que son requeridos. Para Tomlingson [292] la auditoría debe describir qué se está haciendo, qué
se debería estar haciendo y proponer los mecanismos de mejora para conseguirlo. Este instrumento provee
una visión de la estructura, relaciones, procedimientos y personal, relativo a la buena práctica del
mantenimiento. La necesidad de auditar se configura por lo tanto como el primer paso, necesario aunque no
suficiente, para decidir e implementar mejoras en la gestión de este departamento.

Las auditorías pueden ser externas o internas, siendo normalmente la primera conducida por un auditor que
complementa y asesora la labor del auditor interno en un proceso de formación, para que posteriores
auditorías sean realizadas por personal interno, sobre todo las auditorías de seguimiento.

Las auditorías externas están justificadas por lo tanto en tres ocasiones claramente diferenciadas:

• La realización de la primera auditoría que exige una tutela del equipo auditor y una objetivación de
los resultados obtenidos y de las metodologías de explotación de los mismos.

• Cuando la situación de una auditoría interna revela un desajuste fuerte en alguno de los parámetros,
por lo que se prevé una crisis inminente o ha sucedido la citada crisis sin haber dado muestras de
alarma ningún parámetro en las auditorías previas.

360
 • Cuando se desee tratar de mentalizar o formar al personal en una mejora o cambio tecnológico u
organizacional, cuya inclusión desde dentro es difícil y tiene que ser un asesor externo quien
convenza de los efectos positivos de la citada mejora sobre los indicadores de mantenimiento. Un
ejemplo claro de esta última, es la inclusión de las tareas de mantenimiento realizadas por los
operarios de producción, debe ser un auditor externo quien promueva a la organización en la mejora
correspondiente hacia ese nivel de madurez con los datos objetivos de que dispone.

La auditoría interna, la más frecuente y rutinaria, es una función dentro de la organización que tiene la
función de evaluar permanente e independientemente el rendimiento del departamento. Debe tener
implementado un sistema de retroalimentación destinado a la mejora continua, para que las mejoras
propuestas en esta auditoría al igual que lo hacen los auditores externos, tengan implantación e impacto
medible en la siguiente medida. Su objetivo principal es asesorar al directivo encargado de la toma de
decisiones en la promoción de la eficiencia y la eficacia de los procedimientos y procesos existentes. Cuando
se plantea la necesidad de realizar la auditoría interna es para garantizar los resultados de la gestión y además
tener recomendaciones, las cuales son objeto de consideraciones y decisiones.

Múltiples factores por tanto impulsan a tener un sistema de auditoría de la función mantenimiento como se
observa en la figura 7.1, pero entre lo que más peso juega, se puede mencionar que durante los últimos
veinte años, el mantenimiento ha cambiado, quizás más que cualquier otra disciplina de la industria. Los
cambios se deben a un aumento en el número y variedad de recursos físicos que deben mantenerse, plantas
mucho más complejas, nuevas técnicas de mantenimiento y puntos de vistas cambiantes en la organización
del mantenimiento y en sus responsabilidades. El mantenimiento también está respondiendo a las
expectativas cambiantes. Éstos incluyen un rápido y creciente conocimiento de hasta qué punto el fallo del
equipo afecta la seguridad y el ambiente, un conocimiento creciente de la conexión entre el mantenimiento y
calidad del producto, y una presión creciente por lograr una alta disponibilidad de la planta y mantener
controlados los costes.

Se suma a lo anteriormente mencionado que ha habido un crecimiento y explosión de nuevos conceptos del
mantenimiento y sus técnicas. Se han desarrollado varias durante los últimos años, y están surgiendo cada día
más. Campbell [38] aconseja ante esta eclosión de nuevas tecnologías y metodologías, auditar el
mantenimiento actual antes de implantar indiscriminadamente las novedades, para detectar las fortalezas y
debilidades del sistema vigente. Los nuevos desarrollos incluyen:

• Herramientas de apoyo a la decisión, como estudios de riesgo, modos de fallo, análisis de efectos y
sistemas expertos;

• Nuevas técnicas de mantenimiento, como monitorizado de condición; diseños de equipos con un

énfasis mayor en la fiabilidad y mantenibilidad

• Un cambio mayor en el pensamiento orgánico hacia la participación, equipo- trabajo y flexibilidad.

La auditoría interna del mantenimiento por todo ello, es una función que evalúa de forma permanente si el
sistema de control interno, implementado por la gestión del mantenimiento, está operando eficaz y
eficientemente. Su objetivo primordial es dar recomendaciones a la alta dirección tanto para fortalecer los
controles internos existentes o para sugerir nuevos controles.

Todos estos factores se resumen en la figura 7.1 la cual proyecta las cuatro causas que justifican la auditoría
del mantenimiento, haciendo especial hincapié en lo que se comentó anteriormente del ocultismo y
desconocimiento que ha rodeado tradicionalmente a la función mantenimiento por la falta de datos sobre
sus costes el efecto iceberg de los mismos, el desconocimiento de la vida útil de unas máquina o
simplemente la formación necesaria del personal del departamento. Ha sido determinante por este hecho, la
necesidad de control disparada por el entorno y la organización la aplicación de medidas sobre el
rendimiento de la función objeto.

361
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Figura 7.1 Fundamentos de la auditoría interna del mantenimiento.

7.2.2 Modelo de auditoría para mantenimiento

Hay muchos instrumentos para auditar el mantenimiento cuya selección o diseño depende de la estrategia
definida para la organización en primer lugar, y para el departamento de mantenimiento en segundo; sin
embargo, el foco central de la herramienta, que se aplica por primera vez, debe apuntar a una auditoría
global.

Campbell [38] recuerda que el mantenimiento solo es una de nueve partes en la gestión de los activos
productivos, de ahí que al auditar la función mantenimiento se está haciendo un uso incorrecto del lenguaje,
porque lo pretendido es no centrarse en ese aspecto minoritario sino en la gestión global de los activos. Es
por ello que el contenido de la auditoría debe cubrir las áreas que van desde la identificación y descripción
del departamento de mantenimiento hasta el uso de herramientas de gestión. La importancia de este
recorrido por todos los aspectos involucrados en la gestión del mantenimiento es tener las bases para más
adelante, cuando llegue el momento, plantear alternativas de soluciones a los problemas detectados durante
la auditoría. Hay que destacar que, una vez que se deciden implementar acciones para la mejora de aquellos
aspectos del mantenimiento que no estaban de acuerdo con los estándares esperados, la herramienta de
auditoría debe incluir en su estructura las preguntas necesarias y los indicadores para medir el estado del área
en proceso de mejora. Esto indica que el instrumento no es algo estático en el tiempo, sino que debe seguir
la dinámica de la evolución que le da el responsable para lograr los objetivos impuestos.

La auditoria debe contemplar seis aspectos como refleja la figura 7.2 y de esta manera cubrir todos los
campos que una buena gestión del mantenimiento debería tener en cuenta. Se comienza con la
caracterización del tipo de mantenimiento que se practica en la empresa, información clave para el auditor,
en especial si es externo, a fin de que las acciones de mejora que recomiende sean acordes con la estructura,
forma y prácticas de mantenimiento de la organización auditada.

La auditoria debe cubrir también los aspectos de análisis de las rutas como puede ser la sectorización que se
ha hecho de la planta, la identificación de la criticidad de los equipos y la estimación de los tiempos de
mantenimiento. Como se ha comentado los parámetros RAMS constituyen la base central de los indicadores
y métricas de mantenimiento y serán por lo tanto el objetivo prioritario de la auditoría en lo que a eficacia se
refiere. Estos datos serán fundamentales para asignar las prioridades en la ejecución de las tareas de
mantenimiento, acumular e identificar costes y en un futuro próximo implementar políticas basadas en la
confiabilidad medida y auditada de las líneas de producción.

362
 Figura 7.2 Estructura del proceso de auditoría del mantenimiento.

7.2.3 Evaluación y presentación de resultados

La auditoría presentada constará de dos aspectos, uno cualitativo y otro cuantitativo. Por una parte se
medirán indicadores propuestos en el capítulo anterior situados en las distintas perspectivas del BSC, estos
constituirán la parte cuantitativa mientras que las baterías de encuestas realizadas a diferentes niveles
jerárquicos constituirán la cualitativa.

Figura 7.3 Modelo de auditoría cualitativa y cuantitativa

363
Los indicadores serán medidos en los diferentes puntos donde se hayan colocado “sensores de
management”, todos comprendidos en la propuesta de cuadro de mando integral del capítulo anterior. Esos
indicadores junto con los resultados de las encuestas se procesarán como se puede observar en la figura 7.3.
Tanto los indicadores como las encuestas, serán adecuadamente combinados para dar mayor verosimilitud a
las mediciones obtenidas desde distintas dimensiones. Una vez procesados, se cotejarán con las referencias
asociadas a cada medida, las cuales presentarán las desviaciones de la normalidad, las alarmas
correspondientes o la tranquilidad de tener la situación bajo control. Algunos indicadores aportarán medidas
en unidades convencionales como unidades monetarias, unidades temporales o número de acciones,
productos etc.…otros serán ratios de determinadas magnitudes representando porcentajes como los
correspondientes a las distintas partidas y tipos de mantenimiento o representando índices de eficiencia o
ineficiencia, cuyo valor deseado será la unidad o cero.

Las encuestas por otro lado serán puntuadas según la escala Likert de cinco puntos. Cada pregunta se valora
con una puntuación de 1 cuando la situación es mala o desfavorable, con nota 3 para situaciones regulares o
que pueden ser rescatables y con nota 5 cuando esta, está bien implementada o cumple con su objetivo, en el
momento de realizar la encuesta. Esta valoración tiene una fuerte componente de la apreciación que realiza
el auditor sobre el estado del ítem que se está evaluando.

El valor promedio del conjunto de preguntas para cada aspecto global considerado se presenta en un gráfico
como el de la figura 7.4, acompañados de una calificación descriptiva y adaptado a los diferentes niveles
jerárquicos sobre los que se ha realizado la encuesta.
Nivel 3
Puntuación 1-5

Nivel 2

Nivel 2
Nivel 3

Nivel 3
Nivel 1

Nivel 2
Nivel 1

Nivel 1
Item

Item

Item
1

Figura 7.4 Representación gráfica de las encuestas por ítems y niveles jerárquicos

De esta forma el auditor tiene una apreciación relativa de todos los aspectos y los puede comparar. Así,
puede centrar la atención en aquellos aspectos mal calificados y tiene una guía para comenzar a estudiar el
detalle del por qué se da esta situación. El criterio que se usa para definir la calificación de las encuestas de
mantenimiento es:

1,0 ≤ puntuación ≤1,6: aspecto con deficiencias.

1.6 < puntuación ≤ 3,3: aspecto regular.

3,3 < puntuación ≤5,0: aspecto bien implementado.

364
Lo importante de esta asignación de puntuaciones es tener un valor de referencia para, primero tener una
idea acerca del estado actual del mantenimiento y segundo poder comparar bajo una misma escala distintos
aspectos involucrados, más que el valor en sí mismo que como valor absoluto carece de interés. Es por ello
importante ser especialmente cuidadoso en la realización de la primera auditoría pues va a ser punto de
apoyo y referencia en las posteriores.

Pueden generarse gráficos individualizados según algunos ítems concretos de la encuesta según los niveles
jerárquicos o calcular la dispersión presente en los resultados para diferentes personas de la misma categoría
en la organización.

7.2.4 Proceso de aplicación de la auditoría

Llevar a cabo una auditoria no es solamente aplicar un cuestionario pre-elaborado y tomar las medidas de
unos indicadores numéricos, extraídos de los sistemas informáticos, como herramientas operativas, sino que
necesita de varias etapas previas y/o complementarias para obtener un resultado que sea de utilidad para la
toma de decisiones de la dirección y gestión del mantenimiento como se puede observar en la figura 7.5.

Figura 7.5 Esquema de auditoría y etapas previas

Kaiser & Kirkwood [135] inciden en la necesidad de contemplar todas las etapas previas a la auditoría
propiamente dicha, sobre todo cuando se van a combinar datos de encuestas y entrevistas con información y
procedimientos vigentes. Los autores hacen especial énfasis en trabajar en un calendario de la auditoría con
un plan cerrado de trabajo y un equipo adecuadamente seleccionado y formado de auditores para que el
proceso no se enquiste y sea algo ágil y programado.

Dentro de estos estudios previos se pueden nombrar:

7.2.4.1 Estrategia, Visión y Misión

El auditor debe revisar y entender, desde el nivel corporativo hasta el departamento de mantenimiento, cual
es la estrategia, visión y misión de cada nivel en la organización de la empresa. Kaiser [136] identifica las
auditorías como un marco de revisión análisis y mejora para un adecuado alineamiento con los objetivos
corporativos y con las metas fijadas por la organización al departamento auditado. Por ello, debe ver como
son los planes y las acciones tácticas realizados en cada nivel para apoyar la estrategia, visión y misión del
siguiente nivel superior de la organización en pro de los objetivos a conseguir.

365
Las declaraciones para la estrategia, visión y misión deben ser definidas desde arriba hacia abajo como se
puede observar en la figura 7.6. Para Campbell et al. [37], es fundamental en el proceso de auditoría conocer
la misión y visión de la compañía y las estrategias para alcanzarlas. En el nivel del mantenimiento, los planes
estratégicos y tácticos deben apoyar las metas y objetivos corporativos y de aquellos sistemas relacionados
claramente. El auditor debe ser capaz de definir como las metas de mantenimiento apoyan las metas de los
niveles superiores y los relacionados y como mantenimiento recibe soporte de aquellos que deben
entregárselo. En definitiva, la función mantenimiento como se ha dicho en varias ocasiones, tiene que tener
claro qué es lo que se espera de ella y qué se le va a entregar en forma de recursos y confianza para lograr
esas metas. Una vez realizada la auditoria será la perspectiva del cliente en el BSC lo que muestre la calidad
del servicio percibido por el cliente de la función mantenimiento en base a los requerimientos solicitados.

Figura 7.6 Proceso de comunicación y traslación de la misión y visión a mantenimiento

7.2.4.2 Reconocimiento del lugar.

El auditor debe conocer en terreno la planta completa o donde se concentran los recursos destinados al
mantenimiento, los almacenes de repuestos y los usuarios de los servicios que entrega mantenimiento. Un
contacto en directo provee indicaciones de cómo opera el mantenimiento en la áreas de trabajo a cargo del
grupo de mantenimiento.

También deberá comprobar la existencia y estado de los recursos como herramientas o utillajes, su grado de
conservación, el estado de los talleres, su ubicación y cercanía al punto de reparación, las comunicaciones
entre las personas del departamento y la ergonomía instalada en los lugares de reparación con alto impacto
en la seguridad de los operarios.

En este primer reconocimiento del terreno a auditar Vosloo [327] propone recoger los siguientes datos:

• Flujos de producción y diagramas de procesos

366
 • Política de producción y forma de planificación

• Carga de trabajo de mantenimiento

• Recursos de que dispone el departamento

• Forma de realizar y controlar el trabajo planificado

• Estructura administrativa

• Existencia o no de un control de costes de mantenimiento

• Documentación de mantenimiento tanto en soporte informático como en papel que se tiene

disponible.

7.2.4.3 Entrevistas
La auditoria no es solamente completar el formulario de preguntas, sino que se debe aprovechar la
oportunidad para realizar una serie de entrevistas con un número significativo de gente de mantenimiento y
conjuntamente con personas que reciben atención o interactúan con la función. Hay temas comunes que
afloran durante la auditoria, los cuales a menudo conducen a otras áreas de investigación. Los temas
comunes como formación, gestión de compras y sobre todo la percepción de despilfarro o pérdida de
tiempo excesivo, papeleo frente a contingencias en las que se hace necesaria la agilidad, etc... son los más
recurrentes durante el proceso de auditoría. Tales situaciones deben dejar constancia y evidencia en algún
espacio destinado a observaciones en la plantilla de toma de datos y evaluación, para un análisis posterior al
proceso.

Se debe extremar el cuidado en el tamaño y posición de esa casilla. Las casillas destinadas a observaciones
tienden a presentar un aspecto negativo al convertirse muchas veces en válvula de escape a sentimientos
personales y prestar por parte del encuestado más atención al texto reivindicativo que se va a escribir que a la
veracidad y fidelidad de los datos de la encuesta. Tampoco deben afectar estas expresiones al auditor y
dejarse llevar por la vehemencia de las mismas provocando sentimientos que inconscientemente se reflejan
en las recomendaciones.

7.2.4.4 Organizar la recolección de datos

Una de las tareas más complejas la primera vez que se realiza una auditoría de mantenimiento, es encontrar
los “lugares adecuados” para situar los llamados “sensores de management”. Gran parte de la literatura
propone indicadores y métricas de indudable utilidad, sin preocuparse en el problema de la recolección de
datos para la obtención de esos índices. El auditor debe recoger y juntar los datos mediante la auditoria del
mantenimiento. Estos datos deben ser una revisión representativa de los registros históricos del
equipamiento, del coste del trabajo y materiales, movimientos de inventarios, número de OTs etc. Es
importante que cualquier dato ingresado a la plantilla sea validado a fin de que este antecedente refleje
fielmente la situación actual, o sea el auditor debe profundizar en el concepto y no asumir la primera
impresión acerca del rendimiento del factor medido. Deberá por tanto en la recolección, dejar el camino
abierto a las siguientes auditorías en lo que a facilidad de la recolección se refiere y a la fidelidad de lo
recogido. Hay que identificar las fuentes fidedignas de la información y aquellas que tienen sus datos
actualizados, siendo consciente de quien es el propietario de cada uno de esos datos.

7.2.4.5 Visualización de sistema de mantenimiento en funcionamiento

Una revisión del flujo de trabajos de mantenimientos y como se relacionan con los manuales de
procedimientos, órdenes de trabajo y sistemas informáticos usados por el departamento es la llave de entrada
para la auditoria. A menudo, un auditor puede, literalmente, caminar a través del proceso usado en
mantenimiento para determinar qué áreas tienen fortalezas y cuales tienen debilidades, es importante por lo
tanto la visión del mantenimiento como proceso según postula ACM [15]. Un proceso de auditoría del

367
mantenimiento incluye seguir una orden de trabajo a medida que se completa, desde su emisión, su
programación, determinación de requerimientos de repuestos y mano de obra hasta que se entrega
conforme el trabajo.

Además, una revisión del actual proceso de tratamiento de una orden de trabajo revela si hay un sistema de
codificación adecuado, si la priorización de trabajos está definida, si el personal entiende la información allí
contenida, si la orden es complementada apropiadamente y finalmente si la orden es un instrumento válido
para recoger información real desde la planta.

7.2.4.6 Compilación y análisis

Realizados los pasos anteriores corresponde ahora colocar todos los datos juntos, indicadores numéricos y
resultados de encuestas, organizar todas las observaciones anotadas, complementándolas con lo que el
auditor pudo apreciar en terreno y extraer las conclusiones derivadas de estas mediciones. El informe final
debe contener un análisis de las causas que llevan a las actuales situaciones con deficiencias, aspectos
mejorables y recomendaciones para el cambio, y una secuencia de recomendaciones con prioridades para
ayudar a la dirección del mantenimiento a abordar los problemas que la auditoria detectó.

7.2.4.7 Realización de la auditoría

De los pasos representados en la figura 7.5, la realización de la auditoría como tal, la constituyen la
recolección de los datos, su compilación y el posterior análisis y emisión del informe si se supone que
previamente se ha realizado la preparación del cuadro de mando y colocación de los sensores, esto es si no
es la primera vez que se realiza.

La metodología desarrollada consiste en la extracción previa del cuadro de mando en base a la estrategia de
la empresa y lo que se pide del departamento de mantenimiento, como se puede observar en la figura 7.7. Es
decir, las mediciones y el cuadro de mando reflejarán aquello que la empresa esperaba del departamento.

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Creación Medición Comparación

Propuestas
del cuadro de los o
benchmarking de mejora
de mando indicadores

Realización
de
encuestas

Figura 7.7 Pasos a seguir en la realización de la auditoría

El beneficio de este método es la rapidez en la realización, pues solo exige el conocimiento por parte del
equipo auditor de aquellos objetivos empresariales o corporativos que se han trasladado al departamento de
mantenimiento, objetivos clasificables fundamentalmente en dos tipos: de eficacia en el rendimiento y de
eficiencia organizativa. Se medirá por tanto el grado de cumplimiento de esos objetivos situando los
“sensores de management” en los puntos adecuados. La gran ventaja como se ha comentado, es la rapidez y
por ende la no interferencia sobre el sistema del equipo auditor, confundido muchas veces con un equipo

368
implementador de metodologías o mejoras, cuando no lo es. La función del equipo auditor es medir y
reportar sin alterar. Una cosa que se confunde habitualmente como inmersa en el proceso auditor y
perteneciente al mismo, es la mejora derivada de las recomendaciones elaboradas. La proposición de estas
mejoras, constituye la última fase del proceso y la puesta en marcha de las mismas es ajena a la auditoria y
posterior a ella.

Para realizar por tanto la auditoria de mantenimiento en una planta donde no se ha producido nunca, y en
base a la metodología descrita, se deben ejecutar las siguientes fases:

• Fase 1 Creación del cuadro de mando

Creación del cuadro de mando con unos indicadores claros, cuya repetitividad en las medidas sea
reflejo de la calidad de los mismos. Hay que garantizar que las medidas en condiciones similares
provocan medidas similares y además no se ven fuertemente afectadas por el proceso auditor. El
cuadro de mando, emanará de las cuatro perspectivas del BSC teniendo por objeto cada una de ellas
la calificación de un aspecto de la función mantenimiento. Se seleccionarán por lo tanto de los
indicadores jerarquizados y clasificados en el capítulo anterior, los relevantes e independientes para
realizar las mediciones y conseguir la información suficiente para poder medir el rendimiento del
mantenimiento desde las cuatro perspectivas citadas.

Figura 7.8 Extracción de parámetros del cuadro de mando integral

Este primer paso tiene por objeto filtrar aquellos indicadores estrictamente necesarios entre los
incluidos en el cuadro de mando integral propuesto en el capítulo anterior. Una visión pragmática y
realista del proceso auditor, indica la imposibilidad de realizar absolutamente todas las medidas,
máxime cuando se ha repetido hasta la saciedad la necesidad de reducir el número de indicadores,
siendo algunos de ellos interdependientes con lo que no hay pérdida de información en la ausencia
de medición de los mismos pues pueden ser obtenidos a través de otros, que si serán evaluados.

• Fase 2: Medición de los indicadores y realización de las encuestas.

Este proceso de medidas debe ser sistemático, rápido y no consumir excesivos recursos lo que
frenaría el proceso auditor en un futuro. Las auditorias deben ser ágiles y fiables. Idhammar [117]
reconoce por un lado la necesidad de trabajar con medidas de rendimiento normalizadas y genéricas
pero siendo consciente de la aplicabilidad de las mismas a la organización objetivo. Es quizás la
causa de rendimientos mal medidos y auditorías fallidas el no adaptarse a las necesidades y
posibilidades que brinda la empresa y ser demasiado ambicioso con las medidas a realizar. Ante esta

369
 posible complejidad Idhammar [117] propone apostar por indicadores no convencionales creados
por la empresa que garanticen la agilidad demandada y que solo se apliquen en aquellas zonas donde
pueden ser susceptibles de mejora.

Esta opción aunque impide realizar un benchmarking adecuado se adapta a los sistemas de
información existentes y no exige forzar la situación hacia unos indicadores predeterminados que de
ser excesivamente complejos de calcular acabarán seriamente manipulados de forma voluntaria o
involuntaria. Para ello estas medidas no deben ser manipulables dentro de lo posible.

Una vez superada la medición de los indicadores numéricos, aparece un punto tremendamente débil
del sistema: la realización de las encuestas, por el componente de factor humano que tienen, lo cual
condiciona en muchos aspectos al encuestado, sin embargo se hacen indispensables para tener
precisamente esa información del comportamiento y percepción del individuo junto a la cantidad
numérica medida.

REALIZACIÓN DE
ENCUESTAS

MEDICIÓN DE PARÁMETRO
Explotación de datos de los DE LOS QUE NO HAY REGISTROS
diferentes sistemas de
información

MEDICIÓN DE
INDICADORES
SCADA

RRHH
FINANZAS

COMPRAS
CALIDAD EXPLOTACIÓN MANUAL DE DATOS
NO INFORMATIZADOS

GPAO CBM
GMAO

Figura 7.9 Fuentes de información a contemplar en la medición de los indicadores

Como se puede observar en la figura 7.9, las fuentes posibles de las que va a emanar información en
la medición de los indicadores son principalmente cuatro. Sería deseable que solo hubiera dos y de
unas características determinadas, esto es, la realización de las encuestas y un sistema de gestión
integral del cual extraer todos los datos necesarios para la confección de los indicadores, Iglesias &
Treto [120]. De ser así la agilidad de la encuesta y la no intromisión del auditor es evidente, además
de disponer de más fiabilidad y contraste los datos introducidos en el sistema. Un caso que suele
presentarse es la no integración de todos los datos en un sistema y la dispersión entre diferentes
aplicaciones y equipos informáticos, lo que exige más procesado de esos datos y especial atención a
que los registros dispersos estén debidamente actualizados.

Las dos situaciones más indeseables es por un lado la no informatización de algunos documentos
como OTs archivadas en papel o documentos de compras de equipos, facturas de contratistas
etc.… que se almacenan sin procesarlas informáticamente y hay que recurrir a tareas de depuración

370
 tradicionales. Por otro lado y aun más negativo es el hecho de no existir registros de algún aspecto
relevante, teniendo que crear el registro en el momento de la auditoría y realizar las medidas mínimas
que validen y apoyen el resto de parámetros y el proceso auditor en sí mismo. Este caso se puede
presentar ante el desconocimiento de tiempos exactos o aproximados destinados a tareas de mejora
continua, mantenimiento autónomo etc.…. Será por lo tanto un efecto colateral deseado del
proceso auditor la instauración de una adecuada cultura de recogida de datos y gestión documenta
allá donde no la hubiere.

• Fase 3: Comparación o benchmarking.

Obtenidas estas medidas se cotejarán con los puntos de referencia, ya sean limites superiores,
inferiores u objetivos deseables. La desviación de la medida obtenida respecto a esas referencias,
indicará el resultado positivo o negativo de la auditoria. Estos puntos de referencia como se ha
comentado activamente, pueden tener varias procedencias, siendo las más frecuentes como propone
De Lemos [56], el benchmarking, la experiencia de oficiales, operarios y técnicos, los rendimientos
presentados previamente por la maquinaria u otra similar, las recomendaciones del fabricante o la
propia experiencia del equipo auditor que según Lemos deberá fijar aquellos valores de los que no
existen referencias, teniendo en cuenta los que son tolerables para la organización.

Serán especialmente relevantes las referencias propuestas por la EFNMS, ambicioso proyecto de
definición de una única métrica de mantenimiento como describe Svantesson [278]. La publicación
de la EN 15341 [78], Maintenance Key Performance Indicators en 2007 marca un hito pero adolece
de falta de referencias. Estas referencias valiosas y necesarias para una auditoría, surgen con fuerza a
raíz del proyecto de armonización con la SMRP descrito en el capítulo anterior y serán las de
auténtico interés comparativo por la posibilidad de benchmarking internacional, proyecto que
comienza en 2006, Svantesson et al. [282].

Figura 7.10 Fuentes de procedencia de las referencias para los indicadores

371
 La evolución de los indicadores es en sí misma una referencia que permite observar alteraciones en
la evolución de los mismos, como subidas o bajadas abruptas, sin embargo esta información no es
suficiente para saber el objetivo final del indicador, donde tiende, donde se quiere que se posicione o
qué valores son los que se tienen que vigilar por entrar en zona de riesgo por diversas razones.

Estos puntos de referencia tienen una condición añadida a contemplar en sucesivos procesos de
auditorías y es su carácter dinámico. Las referencias impuestas a empresas de reciente creación o con
productos en eclosión, tendrán diferentes referencias que empresas maduras o con productos en
declive. Idhammar [117] insiste en la condición de objetivos realistas a fijar en las referencias, pues si
se marcan cifras difícilmente alcanzables, cundirá la desmotivación y caerá el propio sistema de
medida, mientras que si los objetivos son alcanzables, podrán ser usados por la organización junto a
los indicadores como elemento aglutinador y motivador.

• Fase 4: Propuestas de mejora.

Conocido el resultado de la auditoria y las desviaciones más importantes respecto a las referencias
de algunos indicadores se propondrán las medidas correctoras oportunas para corregir y mejorar de
cara a la próxima revisión.

Hay dos aspectos relevantes en la realización de la auditoría contenidas en estas cuatro fases:

• El primer paso es la confección del cuadro de mando. Evidentemente interesa poder visualizar las
cuatro perspectivas del BSC en el progreso de la auditoría por lo que se adoptarán algunos de los
indicadores propuestos en el capítulo anterior para su medición. Sin embargo el planteamiento BSC
no es simple de explicar para la función mantenimiento y hay que transferir esos indicadores a una
metodología más clara y transparente que posibilite su medición.

• El segundo paso consiste en el orden o secuencia de realización. Hay que planificar un orden en la
medición de esos parámetros para conseguir resultados parciales a lo largo del proceso. Wireman
[334] y Campbell [38] como se comentó en el capítulo uno exponen la evolución de la madurez del
mantenimiento en una organización en base a unos niveles cuya adecuada implantación justifica el
paso a los siguientes, proponiendo por lo tanto un cronograma o sucesión lógica en la aplicación de
técnicas y métodos. Concretamente Wireman define como necesarios los pasos a seguir por una
organización en la adecuada progresión de una madurez en el departamento, los cuales se
representan por la pirámide de la figura 7.11.

Figura 7.11 Niveles de madurez de mantenimiento según Wireman y Campbell

372
Wardehoff [329], Peterson [239] y otros autores plantean también distintas etapas en la evolución del
mantenimiento, ascendiendo niveles según se van ejecutando las consideradas buenas prácticas.

Se propone por lo tanto la realización de la auditoría de manera ascendente, con el objeto de identificar en
qué momento se encuentra la organización y si se han dado los pasos correctos asentando la construcción de
una etapa en lo sólida que era la anterior. Según se representa en la figura 7.12 se trasladarán los indicadores
asociados a las distintas perspectivas del BSC a los diferentes niveles de madurez de la función
mantenimiento, de manera que se crea un nuevo conjunto de indicadores para cada jerarquía de la pirámide.

Figura 7.12 Desglose de indicadores para auditoría

Una vez reubicados los indicadores como se verá en los capítulos siguientes en cada nivel de evolución del
mantenimiento, se puede proceder al segundo paso, es decir a la medición de cada uno de los indicadores
comenzando desde la base de la pirámide en sentido ascendente. El proceso debe ser de comparación con
los puntos de referencia asociados a cada nivel, para detener la auditoría en el momento preciso y no superar
el nivel de madurez de la organización. Es decir, se debe ser consciente en qué momento las referencias se
disparan y se está accediendo a un nivel no transitado por la función mantenimiento o en un estado de
inmadurez latente.

Esta metodología configura un orden en el proceso de medición que permite ofrecer resultados parciales a
lo largo del proceso auditor, informando al equipo responsable del momento en que se deben extremar las
precauciones en las medidas o encuestas por tratar métodos no implementados, que al realizar las preguntas
podrían crear cierto desasosiego respecto a lo desconocido y una sensación de temor ante un cambio
inminente, debido a una batería de cuestiones sobre tareas, que el personal puede interpretar que debería
haber hecho o conocimientos que presuntamente debiera poseer.

Conforme se van auditando etapas de evolución del mantenimiento, se irán elaborando conclusiones y
recomendaciones, que en el caso de niveles superados por la madurez de la organización serán pequeñas no
conformidades o recomendaciones serias en el caso de niveles que no hayan madurado lo suficiente sobre
los anteriores. Hay que tener en cuenta que un déficit en un nivel determinado tendrá su explicación en los
indicadores del nivel inmediatamente inferior.

Es importante destacar como se puede observar en la figura 7.13 que en el momento que se estén pisando
niveles de inmadurez elevada, la auditoría reduce su valor considerablemente, pues los valores obtenidos no
son relevantes y como se ha comentado los cuestionarios y medidores generan inquietud. Será el momento
de trasladar de nuevo esos indicadores medidos en niveles maduros al BSC y contemplar que perspectiva del

373
cuadro de mando está más desarrollada y cual se ha descuidado considerablemente y será susceptible de
mejora.

Niveles no alcanzados

NIVEL 2
ALMACÉN OTS GMAO FACTOR HUMANO
Estado de madurez del nivel 2

NIVEL 1
MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Conjunto de Estado de madurez del nivel 1

Indicadores
medidos

Los indicadores devueltos al BSC

nos darán el grado de perspectiva Perspectiva Perspectiva
ofrecida por la función de cliente financiera
mantenimiento estando unas mas
desarrolladas que otras y siendo
algunas simplemente inexistentes
Perspectiva Perspectiva de
de proceso aprendizaje y
interno crecimiento

Figura 7.13 Proceso de la auditoría en función de los grados de madurez del mantenimiento

El proceso completo puede verse en la figura siguiente donde comienza la auditoría accediendo a la base de
la pirámide donde se evalúan los indicadores asociados a ese nivel y se hacen las comparaciones con los
puntos de referencia correspondientes. Esto dará un resultado de la auditoría de madurez de ese nivel y se
extraerán ciertas conclusiones que permitirá abordar el nivel superior sabiendo que se asienta sobre una
metodología sólida o no. Una vez que se haya ido ascendiendo nivel a nivel y se haya llegado al quinto
obteniendo las conclusiones derivadas del grado de madurez de cada uno de ellos se realizarán las primeras
observaciones de mejora correspondientes a los niveles sustentados por otros no correctamente
implantados. En este momento es hora de ofrecer el informe del estado de madurez global, es decir el nivel
piramidal más bajo que está funcionando correctamente con todos sus niveles inferiores adecuadamente
constituidos.

Una vez propuestas las mejoras e identificado el nivel de madurez se tendrán los indicadores obtenidos en
cada uno de los niveles con el conocimiento de la adecuada implantación y solidez de los mismos, por lo que
habrá indicadores con cierto grado de incertidumbre o falta de verosimilitud.

374
 Figura 7.14 Proceso de auditoría asociado a niveles de madurez del mantenimiento

Llega por tanto el último paso de la auditoría correspondiente a la proyección de los indicadores medidos
con sus puntos de referencia sobre las distintas perspectivas del BSC, figura 7.15. Esto dará un BSC de
mantenimiento como el propuesto en el capítulo anterior, pero con los datos debidamente completados y
con las referencias incorporadas, por lo que se podrá deducir cual es el grado de éxito en cada una de las
perspectivas con sus estrategias y objetivos asociados

Puntos de referencia
Perspectiva Perspectiva
de cliente financiera

Perspectiva Perspectiva de
de proceso aprendizaje y
interno crecimiento
Indicadores
medidos
Estado de madurez de
los diferentes niveles

Recomendaciones de mejora

Figura 7.15 Traslado de indicadores al BSC

375
Se deduce de ello que la información a obtener de esta auditoría es doble como se puede ver en la figura
7.16, por una parte se obtendrá el estado de madurez en la evolución del mantenimiento, una información
de carácter operativo para la implantación de metodologías más complejas que las presentes cuyo desarrollo
redundará en una mayor eficacia y eficiencia. Estas recomendaciones describirán lo adecuado del desarrollo
de la función mantenimiento en la organización, aportando los pasos lógicos y mostrando si alguno de ellos
no se ha realizado de forma sólida y contundente. Quedará marcado el calendario de futuras acciones de
mejora y correcciones de los sistemas ya existentes. Al ser una pirámide evolutiva, los errores manifestados
en niveles superiores tendrán sus causas en niveles inferiores con deficiencias, por lo que los análisis de los
problemas manifestados a través de indicadores o encuestas fallidos serán fácilmente procesados.

El segundo resultado obtenido es el BSC en sí mismo con los indicadores trasladados de las mediciones
realizadas en el proceso piramidal. Como se ha comentado, solo los indicadores de los niveles de madurez
superada serán representativos en el BSC. Esta información ofrecerá una perspectiva diferente de las cuatro
presentes que es relevante para cuatro departamentos o áreas de la organización.

Estos dos resultados coinciden con las dos componentes que propone MacArthur [176], el cual expone que
el núcleo de la gestión de activos está compuesto por:

• La estrategia global de gestión de activos, EAM Strategy Enterprise Asset Management: La

estrategia, es decir conseguir la mayor capacidad al coste más reducido.

• Optimización de los recursos, MRO Processes Maintenance Resource Optimization: Se

trata de conseguir la eficiencia en los pequeños procesos que están inmersos en las grandes
estrategias.

Muchos autores abogan por la necesidad de la obtención de esos dos tipos de resultados, Clarke [45] sugiere
que la auditoría debe aportar por una parte un radar de mantenimiento (gráfico de araña tipo Bell-Manson),
en el que se representen todos los aspectos económicos, humanos etc. del mantenimiento mientras que por
otro lado propone que uno de los productos de la auditoría deben ser buenas prácticas de carácter más
técnico y operativo para la dirección del departamento. Tavares [286] hace uso del radar de mantenimiento
en su auditoría como muchos autores para representar las diferentes áreas de influencia y dependencia de la
función mantenimiento, sin embargo todos coinciden en generar estos radares a partir de encuestas masivas
con lo que a pesar de la fiabilidad o infiabilidad de las mismas, no se incorporan a los radares datos
numéricos de los sistemas sino que quedan en manos de una fuerte componente de factor humano.

Los resultados de la falta de madurez en el nivel alcanzado se traducirán como se puede ver en la figura 7.16
y coinciden con MacArthur en las recomendaciones a la dirección de mantenimiento para conseguir los
objetivos asociados a la estrategia. Mientras tanto, las cuatro perspectivas del BSC coincidirán con las
grandes estrategias que marcarán la función mantenimiento derivadas precisamente de la visión y el estado
de desarrollo de cada una de esas perspectivas. Los resultados de este análisis se convierten según MacArthur
en unos resultados de acción inmediata para la dirección de mantenimiento respecto a la eficiencia de los
procesos, mientras que los otros resultados van a afectar a la eficacia de los mismos con una perspectiva ya
no intra departamental sino desde diferentes ópticas del prisma que compone el departamento.

En la figura se puede observar que al trasladar los indicadores medidos sólidamente al BSC se rellenarán
parcial o totalmente las partes del cuadro de mando referidas a las perspectivas del mismo. La perspectiva
cliente será especialmente relevante para el cliente de mantenimiento es decir si la función mantenimiento
atiende adecuadamente a su cliente y los requerimientos de este, la perspectiva financiera informará de lo
escrupulosamente que se ejecuta el presupuesto y lo acertado del modelo de costes implantado, será de
interés para la dirección financiera, como crecen profesionalmente los operarios y técnicos de
mantenimiento es decir cómo se maneja el factor humano en el departamento será una perspectiva
especialmente sensible para recursos humanos mientras que los procesos internos de interés para calidad lo
serán sobre todo para la propia dirección de mantenimiento que deberá observarse a sí misma en esta
perspectiva para ver con cuanta eficiencia interna consigue las perspectivas externas.

376
 Figura 7.16 Resultados obtenidos de la auditoría

Estas perspectivas llevan sus indicadores jerarquizados de acuerdo a los objetivos y estrategias marcadas en
pro de su adecuada consecución. Esta jerarquización implicará qué niveles se ven afectados por una
deficiencia en las medidas realizadas así como serán objeto de las acciones correctoras oportunas, siendo
estas de interés para el propietario del indicador y máximo actor en el proceso de mejora y para aquellos
niveles cuyo uso de ese indicador fundamente una toma de decisiones.

Todo este proceso aunque requiere el uso de varios indicadores, niveles jerárquicos y métodos de obtención
de datos es sencillo y realizada la primera auditoría el seguimiento y evolución del cuadro de mando y de la
evolución del mantenimiento es muy simple. Esta simplicidad perseguida con la auditoría, debe contemplar
la misma como algo dinámico, periódico y que no solo debe realizarse ante momento de cambios drásticos
ocasionados por el entorno o por tensiones internas.

Es importante no confundir una auditoría de mantenimiento con auditorías o análisis TPM o RCM. No
sería operativa la realización de auditorías de mantenimiento como si análisis RCM en profundidad se tratara,
pues llevarían demasiado tiempo y recursos y a pesar de trabajar con algunos parámetros comunes, no se
persiguen los mismos resultados aunque eventualmente pudieran coincidir algunos de los objetivos. El
RCM como el TPM son mejoras a la función mantenimiento, que tienen su adecuado momento de
implantación, que requieren de la existencia de una serie de métodos establecidos con garantía y sirven a una
necesidad específica en un momento específico. La implantación de TPM o RCM podrían ser una de las

377
recomendaciones de mejora tras una auditoría, pero nunca el núcleo central de la misma debe polarizarse
hacia estas políticas o metodología pues no son soluciones milagro a los problemas de rendimiento
presentes. Además el proceso de mejora debe ser posterior a la auditoría de mantenimiento y no parte de
esta, siendo RCM y TPM mejoras a sugerir en un tiempo determinado. La auditoría debe reflejar el estado
del mantenimiento en base a los indicadores KPIs que han sido fijados.

7.3 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN CON LA ESTRATEGIA DE

MANTENIMIENTO
Dentro del modelo propuesto se puede considerar un nivel cero en la pirámide, un cimiento necesario para
construir una estrategia de mantenimiento alineada con los objetivos de la organización y poder medirla.
Este cimiento es indudablemente el conocimiento y preocupación de la alta dirección por la función
mantenimiento. Esta preocupación ha traído consigo en los últimos años un análisis detallado, nunca hecho
antes de este departamento por los directivos. Dentro de las funciones operativas, el mantenimiento ha
cobrado relevancia junto a producción aunando sus esfuerzos en la llamada área de operaciones, ya que
ambas tienen que mantener funcionando y mejorando la infraestructura productiva de la organización. Este
aspecto refleja la importancia creciente del mantenimiento en la estructura estratégica de las empresas como
se puede ver en Muller et al. [206]; Kardec & Nacif [142]; Swanson [283]; Teixeira [289].

El compromiso de la dirección con la calidad en su más amplio sentido comprende a la función

mantenimiento. El objetivo general y principal es elevar la calidad de los mantenimientos realizados en la
organización, así como la mejora continua en la gestión y control de las acciones de mantenimiento de los
distintos niveles, con el fin de lograr la máxima calidad en sus trabajos y una reducción del coste general del
mantenimiento.

La dirección usará como medida de la calidad alcanzada las medidas obtenidas en el cuadro de mando y sus
indicadores que se establecieron en el capítulo anterior para, a partir de dichos parámetros, definir las
acciones necesarias para mejorar el sistema. Es por ello cada vez más frecuente inclusión del mantenimiento
en los sistemas de gestión integral de la calidad, aunque sea de manera tremendamente tímida y responda
más a iniciativas empresariales que a normativas vigentes.

Antes de comenzar el proceso de auditoría conviene tener una idea aproximada de algunos de los
indicadores relevantes de carácter general. Estos indicadores aportarán junto con la encuesta realizada, una
primera aproximación al compromiso de la planta con el mantenimiento y a la confianza depositada por los
directivos en la mejora de esta función. La existencia de estos indicadores o la facilidad de acceso para su
cálculo supondrán una apuesta real de quien contrata o promueve la auditoría. La ausencia de estos datos y
resultados negativos en la breve encuesta, presentarán un panorama de desarrollo complejo de la función
mantenimiento que deberá incluir una sensibilización de la alta dirección de la compañía.

Lo ideal es que este cuestionario sea realizado a todos los niveles por encima de la jefatura de
mantenimiento, está incluida.

Cuestionario: Compromiso alta dirección con estrategia de mantenimiento

1. ¿Está “mantenimiento” integrado en el plan de negocio de la compañía?

2. ¿Hay objetivos específicos medibles para mantenimiento?

3. ¿Existen indicadores consensuados sobre el rendimiento del mantenimiento?

4. ¿Existe un organigrama de mantenimiento con un directivo, mandos medios perfectamente definido

y ubicado en el organigrama general?

378
 5. ¿Están estos objetivos específicamente integrados en los objetivos generales del negocio?

6. ¿Entiende todo el personal los objetivos establecidos así como la necesidad de su involucración para
la consecución de los mismos?

7. ¿Se verifica los resultados obtenidos versus objetivos establecidos regularmente?

8. ¿Se toman e implementan acciones de mejora para mejorar la eficiencia del mantenimiento?

9. ¿Se mide la efectividad de estas acciones?

10. ¿Existe una coherencia en la estrategia de mantenimiento entre las diferentes plantas o áreas
productivas de la compañía?

Figura 7.17 Nivel cero de la pirámide de madurez en la evolución del mantenimiento. Condiciones
necesarias para una auditoría

Los indicadores a contemplar para evaluar el compromiso de la dirección son los siguientes:

El Key factor por excelencia es el coste de mantenimiento respecto a la sustitución de los activos. Tiene una
fuerte componente psicológica, pues se asocia un gasto de mantenimiento elevado cuando el activo a
mantener también lo es, sin tener en cuenta la capacidad productiva del mismo. Proviene de los tiempos en
que los activos productivos eran muy onerosos, siendo directamente proporcional el rendimiento al coste
total del activo. Este parámetro según Peterson [239], debe formar parte para la dirección financiera junto a
la de mantenimiento, de un plan a largo plazo en el que se optimice el retorno de la inversión en los activos

379
adquiridos, lo que indefectiblemente pasa por considerar su LCC con costes de adquisición, mantenimientos
costes financieros etc.… Esta información será crucial al momento de la decisión de reemplazo.

Costes totales de mantenimiento

IE1 =
Valor de sustitución de los activos

Para Weber & Thomas [330] la referencia clase mundial de IE1 está entre el 2% y el 3%. Los autores
proponen como indicador corporativo de cierta utilidad los costes de mantenimiento respecto a las ventas,
siendo la referencia clase mundial en industria de manufactura un valor entre el 6% y el 8%.

El valor de sustitución de los activos se debe calcular en base a la guía propuesta por la SMRP y armonizada
con la EFMS de Distefano & Hawkins [62].

Un parámetro relevante es si en la empresa se calcula el OEE, es decir si la dirección de operaciones controla

las tres macro áreas que la componen en base a este parámetro combinado y observa deficiencias en alguna
en base a la evolución del mismo. Es un parámetro de carácter top para la auditoría, como propone Grencik
& Legat [94], el cual para la auditoría diferencia entre aquellos parámetros de carácter global y alto nivel
jerárquico y los que tienen una condición táctica para dirigir estrategias concretas.

OEE = IOEE1xIOEE 2 xIOEE 3

Los objetivos de World Class Maintenance en este indicador para ser aceptable deben estar comprendidos
entre el 85% y el 95%.

Tiempo total de actividad

IOEE1 = Disponibilidad =
Tiempo programado
Tiempo total de funcionamiento
IT 1 =
Tiempo total de funcionamiento + Tiempo de indisponibilidad por mantenimiento

La indisponibilidad relativa al mantenimiento debe ser según la EFNMS de al menos el 95%

Tiempo de disponibilidad conseguido durante el tiempo requerido

IT 2 =
Tiempo requerido

El indicador de la disponibilidad conseguida es un parámetro operativo de primer orden. La indisponibilidad

total según Olver [221], puede estar en valores próximos al 10% por lo que la SMRP propone fijar como
límites el 90% de disponibilidad conseguida. La EFNMS es más ambiciosa y aconseja un 95% como
disponibilidad objetivo para algunos sectores como farmacéutico o alimentación, coincidiendo con Olver en
el 90% en la mayor parte de industrias.

Producción real para el tiempo programado

IOEE 2 = Eficiencia del rendimiento =
Producción planificada para el tiempo programado
Producción total − Defectos
IOEE3 = Tasa de calidad =
Producción total
Un parámetro que manejan las direcciones de operaciones de todas las compañías y que es indicativo del
sentir hacia la función mantenimiento, es la observación de la disminución de coste de mantenimiento por
unidad producida

Costes totales de mantenimiento

IE 3 =
Cantidad producida

ITPM 5 = Disminució n del coste unitario de producció n

380
Estos dos parámetros son a falta de otros, los pocos considerados en muchas organizaciones para evaluar el
mantenimiento, es decir cuántas unidades monetarias van cargadas al producto acabado y en cuanto se
reduce esta cantidad al aplicar nuevos métodos y nuevas técnicas. El parámetro IE3 y la reducción
porcentual del mismo suele ser el único objetivo trasladable a la dirección de mantenimiento cuando prima
exclusivamente la perspectiva financiera en lo que se espera de esta función.

En la figura 7.18 se resume de forma gráfica el proceso de encuestas a la dirección y de obtención de los
valores básicos del cuadro de mando que cimientan la auditoría posterior.

Figura 7.18 Auditoría del nivel de compromiso de la dirección con la función mantenimiento

7.4 NIVEL 1 DE EVOLUCIÓN

La base de cualquier sistema de mantenimiento previo al avance de cualquier otro método a aplicar, pasa
necesariamente por la existencia del preventivo, es decir por la introducción de la filosofía de prevenir, de
tener en cuenta que más vale gastar esfuerzos en pequeñas tareas de conservación, que reparar las averías
que se presentan de manera fortuita. A la definitiva es asumir un tipo de cultura y una forma de hacer en la
que prime lo previsto y planificado por encima del azar. Este nivel valorará la capacidad de la organización
en la planificación y en la ejecución de esa planificación.

Se tendrá en cuenta el nivel de ocupación se los recursos en la programación de trabajos así como las
desviaciones producidas en la realización de los mismos. Los aspectos asociados a esa planificación y
ejecución como son costes, recursos humanos o materiales constituirán los ítems valorados en los
indicadores y contratados con las encuestas efectuadas a los diferentes niveles jerárquicos.

381
 Figura 7.19 Nivel 1 de evolución de mantenimiento: El mantenimiento preventivo

7.4.1 Programación, planificación y ejecución de trabajos

Los indicadores de planificación de trabajos se realizan a los niveles 3, 4 y 5 siendo el director de
mantenimiento y los mandos medios o planificadores los más interesados en este tipo de indicadores.

7.4.1.1 Planificación de los trabajos

Cuestionario: Planificación de trabajos

PLAN-TRAB Planificación de los trabajos

1. ¿Existen peticiones de trabajo al departamento provenientes de otras áreas como producción,

calidad o riesgos laborales?

2. ¿Se priorizan los trabajos?

3. ¿Existe una carga de trabajo conocida según trabajos pendientes?

4. ¿Se programan estos trabajos?

5. ¿Se planifican estos trabajos?

6. ¿Se conoce con cierto grado de exactitud la duración de los trabajos planificados y programados?

7. ¿Existe un control de la ejecución y de los resultados obtenidos?

8. ¿El 95% de los trabajos de mantenimiento se programan y planifican como muy tarde 1 día antes de
que se realicen?

9. ¿Se preparan recambios, herramientas, equipos necesarios y documentación adecuada para la

realización de estos trabajos?

10. ¿Indican los planificadores las herramientas a usar y componentes a sustituir, claramente?

382
 11. ¿Hay instrucciones o procedimientos para la realización de los trabajos?

12. ¿Sabe el personal un día antes lo que realizará al día siguiente?

13. ¿Está definida la función de planificador?

7.4.1.2 Ejecución del mantenimiento

Cuestionario: Ejecución de trabajos

EJEC-TRAB Ejecución de los trabajos

1. ¿Se sabe cuál es la relación de paros programados y paros imprevistos?

2. ¿Se cumple el programa de trabajos programados de mantenimiento?

3. ¿Se tienen definidos los procedimientos para realizar el mantenimiento preventivo?

4. ¿Tiene definidos los procedimientos para afrontar el mantenimiento correctivo?

5. ¿Existen procedimientos de mantenimiento definidos para inspecciones periódicas (checklist,

descripciones, pasos seguir, frecuencia, etc...)?

6. ¿Se especifica en los procedimientos las habilidades o destrezas, materiales y herramientas,

necesarias?

7. ¿Se analizan las diferencias entre el plan teórico y la ejecución real y práctica, subsanando las
anomalías y desviaciones detectadas?

8. ¿Sabe cuál es la relación de trabajos pendientes y trabajos programados?

9. ¿Sabe cuál es la relación de horas extra, tiempos no programados y tiempo para trabajos
programados?

10. ¿Existe un mantenimiento preventivo basado en la condición/estado del componente?

11. ¿Se revisan todos los equipos cada vez que comienza un turno?

12. ¿Se tiene una rutina preestablecida

13. ¿Se mantiene registro de mantenimientos e intervenciones diarias?

14. ¿Se sabe cuánto tiempo se requiere para diagnosticar un fallo?

15. ¿Se sabe exactamente el número trabajos pendientes por período?

16. ¿El equipo que ejecuta tiene control sobre las horas necesarias para terminar trabajos?

17. ¿La información capturada en terreno es legible, útil y oportuna?

18. ¿Se dispone un registro de trabajos de emergencia y programados?

19. ¿Se registran los trabajos por tipo de mantenimiento mecánico, eléctrico etc.… según el personal que
interviene?

20. ¿Es cuantificado el tiempo de producción perdido por fallos?

383
 21. ¿Es cuantificado el tiempo que se retrasa en ejecutar el mantenimiento?

22. ¿Se mantiene un control sobre el tiempo empleado en reparaciones?

23. ¿Se compara el tiempo real con el tiempo estipulado en las órdenes de trabajo?

Los indicadores contemplados en el proceso auditor de la planificación de los trabajos que se ponderan con
las encuestas realizadas se enumeran a continuación. Hay que tener en cuenta que el éxito de los
planificadores es doblemente evaluado, por una parte deben contemplar la mayor parte de la ocupación de
los recursos de mantenimiento, por otra deberán ser capaces de evitar importantes desviaciones respecto a lo
planificado, aspecto que también se verá en el rendimiento de la ejecución de los trabajos.

7.4.1.3 Indicadores relativos a las horas de recursos humanos en planificación y

ejecución
IO25 representa un indicador de éxito unitario cuyo valor deseado es la unidad y que se contempla su
inverso para equilibrar que no haya más dedicación de horas de mantenimiento que las planificadas a las
actividades programadas. IO5 representa el éxito del planificador en copar todas las horas disponibles de
recursos y no producir recursos ociosos.

Horas hombre de mantenimiento directo en actividades programada s

IO 25 =
Horas hombre totales planificad as para personal directo
IO25 es expuesto por Stegimelle & Olver [272] para SMRP, contemplado no de forma general sino
específica a OTs o planificadores concretos. Exponen los autores en su procedimiento de cálculo del
indicador que valores preocupantes son aquellos que superan el 120%, apreciación que comparten con
Wireman [334] que introdujo indicadores específicos del número de OTs que superan esa desviación hacia
arriba del 20% y que se incluyen en este modelo. Este indicador debe ser calculado de forma mensual y sí
que las desviaciones alcistas continuadas o mantenidas deberán ser analizadas en detalle, desmembrando el
indicador según áreas de trabajo o puestos de planificadores identificados.

Horas hombre de mantenimie nto planificad o y programado

IO5 = IOT 12 =
Horas hombre totales de mantenimie nto disponible s
El indicador IO5 ó IOT22 debe estar en torno al 80%, no es adecuado superar la ocupación de horas
disponibles en mas de esa cantidad pues propicia el aumento desmesurado de horas extras y
redimensionamientos hacia arriba del departamento. Es esperable que IO25 no tenga demasiada desviación,
pues supondría que se planifica ocupando casi todas las horas, se necesitan más y luego para el no
planificado se requerirán aun más.

Casto [39] desde la SMRP, propone bajar este indicador y situarlo entre el 60 y 65 % dejando un margen de
holgura superior a actividades no planificadas. El WCM es más generoso en la asignación pues parte de
ocupar la labor de los operarios y las desviaciones corregirlas con horas extra. Puede ser calculado desde
diariamente a anualmente y suele ser un indicador relevante para detectar las oportunidades de mejora y
reasignar recursos.

El siguiente indicador es un clásico y refleja la falta de planificación o inadecuado dimensionamiento de los

recursos disponibles. Debe ser por supuesto un índice de bajo impacto.

Horas de mantenimiento extra

IOT 13 = IO 21 = IMP10 =
Total de horas trabajadas en mantenimiento
Para Hawkins [99] valores normales de horas extra están en torno al 6 % de la carga total de horas
trabajadas. De hecho es valor común en los ejemplos prácticos de la SMRP y EFNMS

Cierra este bloque otro clásico referido a los correctivos de urgencia los cuales en un entorno donde impere
la cultura del preventivo deben representar una cantidad inferior al 10% de recursos humanos usados.

384
 Horas hombre empleadas en trabajos de emergencia
IMP 2 =
Total horas hombre trabajadas

Para Mather [184], bajo la perspectiva World Class, hay que dejar poco espacio a los trabajos de emergencia
por lo que una planificación contundente reducirá estos a un 5% de necesidad de mano de obra.

7.4.1.4 Indicadores referentes al cumplimiento de tareas

Los dos indicadores siguientes representan las desviaciones de las tareas de mantenimiento preventivo en un
intento de programación adecuada a los recursos disponibles.

Tareas de mantenimiento preventivo realizadas

IMP 4 =
Tareas mantenimiento preventivo programadas
IMP4 como índice de cumplimiento según WCM debe ser al menos del 90%.

A fecha de realización de la auditoría será relevante de las tareas pendientes de preventivo cuantas son
retrasadas por incumplimiento en la planificación. Por ser un índice de ineficiencia se considerará
complementado. Del mismo modo las horas extras trabajadas son un índice de ineficiencia entre otros
factores por deficiente planificación por lo que también se considera complementado.

Nº de tareas retrasadas de MP
IMP9 =
Nº de tareas pendientes de MP

La perspectiva WCM exige que el 95% de las peticiones de trabajo u OTs sean realizadas dentro de las
fechas previstas en la estimación. Es por ello que el indicador IMP9 deberá mantener una evolución
temporal en torno al 5 % pues las tareas retrasadas respecto a las pendientes que incluyen las retrasadas y las
que no lo son, deben mantener esa proporción en el tiempo. Este indicador adolece de detectar el porcentaje
de retrasadas, pero no mide la magnitud de los retrasos los cuales pueden ser inocuos o trastocar toda la
programación.

En el caso de observar un aumento en el número de órdenes de preventivo retrasadas, posiblemente haya

que analizar un conjunto de órdenes concretas como proponen Nelson & McLean [213], quienes consideran
un indicador de retraso por tarea planificada el cociente entre el retraso en la ejecución y la frecuencia
(semanal, mensual etc.) en la programación de la tarea. Evidentemente este análisis pormenorizado
identificará la ubicación del problema y permitirá analizar con más detalle las causas que lo han propiciado.
Los autores recalcan que la programación de una tarea afecta fuertemente al retraso medio de la misma pues
un retraso de 3 días en una tarea de programación semanal supone un retraso del 40% mientras que si la
programación es mensual es un retraso de apenas el 10%.

7.4.1.5 Indicadores económicos

Factores que son la pesadilla de los planificadores y motivo o no de su éxito, son las cantidades de correctivo
respecto a preventivo y la parte de presupuesto no planificado que va a esas partidas, por lo que la
disponibilidad mermada por el correctivo y la desviación de costes que supone, supondrán un factor
correctivo en el éxito de planificación.

Se presentan tres indicadores económicos que reflejan por un lado las desviaciones en costes de las tareas de
preventivo las cuales obviamente hay que reducir al máximo.

Coste estimado de tareas de MP

IMP5 =
Coste real de tareas MP

385
El indicador IMP5 lo propone Stegimelle & Olver [272] en su propuesta de regular un indicador para
visualizar la bondad de las predicciones de los costes en mantenimiento planificado (excluyendo las
contingencias de correctivo por acciones urgentes). Los autores definen en realidad el indicador inverso, el
cual podrá superar la unidad. Debe ser analizado orden de trabajo a orden de trabajo y aconsejablemente por
planificador para evaluar la destreza del individuo. Se expone un valor tipo del 116 % cuyo inverso adaptado
a IMP5 sería del 86% como “grado de precisión” en la orden, o en el planificador evaluado. No corresponde
a indicadores armonizados y en la auditoría propuesta aunque puede ser usado, según proponen Stegimelle
& Olver es más útil la totalidad de la planificación respecto a la totalidad de lo ejecutado, cuyas desviaciones
más o menos importantes determinarán entrar a evaluar grupos de OTs concretas o planificadores
específicos.

En segundo lugar se presenta la proporción de costes de preventivo respecto a correctivo considerando

según industrias valores en torno al 85 o 90%.

Costes totales mantenimiento preventivo

IMP11 =
Costes totales mantenimiento preventivo + Costes totales mantenimiento correctivo

Indicador complejo de evaluar son los costes de paradas para mantenimiento, los cuales deben ser muy
reducidos a no ser que se produzca una gran parada o modificación de importancia que genere unos costes
insólitos en la citada partida.

Coste de paradas programadas para mantenimiento

IE 20 =
Costes totales de mantenimiento

Es por ellos que se primará, como lo hacen los indicadores IO5 e IE20, la exactitud en las horas de
dedicación y en las trabajadas así como los costes asociados según sean estas, fruto de la labor del
planificador o procedan de urgencias que normalmente propician trabajos planificados con retrasos aditivos.

7.4.1.6 Indicadores técnicos de eficacia

Los cuatro indicadores listados a continuación reflejan la eficacia conseguida en términos de disponibilidad
con la planificación y ejecución implementada. Es de destacar, que cualquier valor de disponibilidad
conseguida comprendido entre el 30% y el 50% supone la no existencia de un adecuado sistema de
planificación.

IT20 aportará la desviación en la planificación de lo previsto en indisponibilidad a lo real. Es por tanto un

parámetro clave de los planificadores.

El indicador de ineficiencia IT7 nos aporta la indisponibilidad planificada que debe ser mínima para que el
indicador tienda a la unidad. Por último IO11 debe ser reducido en su numerador para evitar grandes
indisponibilidades por correctivo.

Tiempo indisponibilidad mantenimiento preventivo

IMP12 =
T indisponibilidad preventivo + T indisponibilidad correctivo
Tiempo de mantenimie nto planificad o y programado que causa indisponib ilidad
IT 20 =
Tiempo de mantenimie nto planificad o y programado que requiere indisponib ilidad
Tiempo total de funcionami ento
IT 7 =
Tiempo total de funcionami ento + Tiempo de indisponib ilidad por mantenimie nto planificad o

La indisponibilidad por mantenimiento planificado es decir el complementario del indicador IT7, la SMRP le
asigna un valor orientativo máximo del 6% según Olver [222]. Según Olver, es importante tener en cuenta
en la indisponibilidad planificada sus tres componentes: tareas de preventivo, correctivo programado y
tiempos de retraso en preparar los trabajos.

386
 Tiempo empleado en mantenimiento correctivo de urgencia
IO11 =
Tiempo total de indisponib ilidad ligada al mantenimiento

Datos de información general que debe aportar la auditoría, son las distribuciones de tiempos de
mantenimiento por tipos y gremios. La auditoría en el aspecto de planificación revelará también la
distribución porcentual de tiempos de indisponibilidad en función del tipo de mantenimiento programado,
siendo variables que cambian radicalmente en la aplicación de distintas metodologías como se ha
comentado, tendiendo a reducir la indisponibilidad por preventivo y por sistemático a favor de CBM que
como se ha afirmado, no pretende parar la máquina.

Tiempo de mantenimiento preventivo que origina indisponib ilidad

IT 8 =
Tiempo total de indisponib ilidad por mantenimiento
Tiempo de mantenimie nto sistemáti co que_origin a indisponib ilidad
IT 9 =
Tiempo total de indisponib ilidad por mantenimie nto
Tiempo de mantenimie nto CBM que origina indisponib ilidad
IT 10 =
Tiempo total de indisponib ilidad por mantenimiento

Relevante será calcular el complementario de la suma de estos tres componentes, es decir la indisponibilidad
producida por mantenimiento no planificado, Olver [223] al que la SMRP le confiere gran importancia.

Distribución gremial de horas totales de mantenimiento.

Horas hombre de personal interno de mantenimiento mecánico

IO12 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimie nto eléctrico
IO13 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimie nto
Horas hombre de personal interno de mantenimiento de instrument ación
IO14 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento

Distribución de horas según tipos de mantenimiento

Horas hombre de mantenimiento correctivo

IO16 =
Horas hombre totales mantenimiento

Hawkins [102] armoniza en el capítulo 5.1.2 el indicador O16 proponiendo la forma de cálculo, recalcando
que el mismo incluye el correctivo planificado y el de urgencia y expone que porcentajes normales en torno
al 25% de las horas trabajadas (tanto de mantenimiento externo como interno) se dedican a este tipo de
actividad. Hawkins propone la medición semanal o mensual de este indicador.

Horas hombre de mantenimie nto correctivo de urgencia

IO17 =
Horas hombre totales mantenimie nto

Para el indicador IO17 considerado el mantenimiento reactivo, el WCM fija un porcentaje situado entre el
10% y el 15%. Olver [225] describe la forma de cálculo de este indicador, denominado O17 en la UNE EN
15341 [318] y armonizado por el autor entre SMRP y EFNMS. Olver especifica que este indicador debe
estar por debajo del 5% (siendo más restrictivo que los índices clase mundial) y debe ser medido
mensualmente pudiendo serlo semanalmente. A pesar de ser un índice que la EFNMS recomienda en un
5%, la misma organización admite fruto del benchmarking valores en torno al 13% que deben ser
corregidos, fruto de malas prácticas.

387
El autor advierte de la diferencia y peligro de calcular este índice no en base a las horas de mantenimiento
sino a las OTs y tareas, siendo manipulado por las grandes reparaciones, que enmascararán la realidad de
dedicación laboral. Incluirá los trabajos de emergencia y aquellos acelerados innecesariamente por la premura
de arranque y puesta en marcha del equipo desoyendo las recomendaciones de mantenimiento.

Horas hombre de mantenimie nto preventivo

IO18 =
Horas hombre totales mantenimie nto

Olver [226] en otro de sus documentos para SMRP, armoniza el indicador O18 como la suma de todos los
mantenimientos destinados a prevenir fallos. Incluiría el preventivo, predictivo y correctivo derivado de las
inspecciones preventivas o predictivas. Sería interesante incluir el tiempo destinado a análisis de datos tipo
RCM, RCA o provenientes de mantenimiento predictivo pues son parte constitutiva del proactivo que se
está evaluando. Puede ser calculado semanalmente, pero el plazo adecuado que propone el autor es mensual.
De nuevo hay que tener cuidado con el cálculo restringido a tarea s y órdenes de trabajo. El autor habla del
indicador en términos de mantenimiento proactivo siendo la cifra que maneja en torno al 40%.

Horas hombre de mantenimiento CBM

IO19 =
Horas hombre totales mantenimiento
Horas hombre de mantenimie nto sistemáti co
IO 20 =
Horas hombre totales mantenimie nto

La perspectiva WCM como se ha comentado, es más proclive a la planificación, Mather [184], y a la

ocupación de los recursos proponiendo un reparto de horas de trabajador según sigue:

• Mantenimiento preventivo 50%

• Mantenimiento predictivo 30%

• Mantenimiento correctivo 15%

• Mantenimiento de urgencia 5%

Esta perspectiva WCM es duramente criticada por autores como O’Hanlon & Nicholas [218], para los
cuales un abuso del mantenimiento preventivo como el propuesto por WCM carece de lógica. Si solo entre
el 11 y el 17% de los fallos tienen como origen la edad del equipo, no tiene explicación ninguna el uso de
preventivos de base temporal y periódica.

Figura 7.20 Indicadores de sectores correspondientes a la auditoría de la planificación y la

ejecución del mantenimiento

El proceso de auditoría del programa de mantenimiento preventivo se puede ver resumido en el siguiente
flujograma, donde hay que destacar la realización de las encuestas y su ponderación y validación con dos
parámetros clave de planificación y ejecución. Una vez obtenidos estos datos de encuesta e indicadores
asociados seleccionados como representativos del éxito del programa, habrá que cotejar la coherencia de
ambas respuestas en pro de verificar la veracidad de las mismas. Si los indicadores presentan valores dentro

388
de lo razonable y las respuestas de los diferentes niveles organizativos son coherentes y cuadran con el
conocimiento y uso del programa de preventivo se podrá concluir que este está adecuadamente implantado
y se podrá pasar a auditar el nivel superior.

Figura 7.21 Proceso de auditoría del sistema de mantenimiento preventivo

7.5 NIVEL 2 DE EVOLUCIÓN

Figura 7.22 Nivel 2 en la evolución del mantenimiento

El nivel dos a auditar una vez superada la prueba del mantenimiento preventivo, comprende dos elementos
necesarios en la gestión del mantenimiento. Por un lado una gestión documental adecuada a través de la
implantación de GMAOs, OTs y un almacén eficiente. Por otro lado se auditará la adecuada inserción del
factor humano en la función mantenimiento, su trato, crecimiento y consideración como capital activo.

389
7.5.1 Almacén de mantenimiento y gestión de compras

7.5.1.1Compras
Cuestionario: Compras

PROC-COMP Procedimiento de compras

1. ¿Existe un procedimiento de compras en la empresa? ¿Se aplica?

2. ¿Se aplica un procedimiento de compras para gestión de recambios?

3. ¿Especifica este procedimiento los niveles de autorización requeridos en relación con la cuantía del
pedido? (Responsable, jefe, directivo.)

4. ¿El procedimiento de compras, cumple con las necesidades de flexibilidad y velocidad?

5. ¿El procedimiento de compras contempla urgencias y prioridades? ¿Requiere firmas o autorizaciones

especiales?

6. ¿Se conocen los costes asociados a una orden de compra como transportes, llamadas, fax, indirectos
etc..?

7. ¿Existen medios alternativos al departamento de compras para efectuar una adquisición urgente?

8. ¿Las especificaciones en los pedidos son técnicas y suficientes?

9. ¿Se comprueba cada orden de compra con la especificación técnica?

10. ¿Participa el departamento de compras en la definición de especificaciones de compra?

GEST-PROV Gestión de proveedores

11. ¿Se tiene un amplio conocimiento de la oferta en el mercado (Precio y proveedores)?

12. ¿Existe un procedimiento de homologación/aceptación de proveedores?

13. ¿Se tienen acuerdos formales generales con los proveedores?

14. ¿Se aplican estos acuerdos en las compras diarias?

15. ¿Las negociaciones con el proveedor las realizan conjuntamente compras y mantenimiento?

16. ¿Existe una evaluación de proveedores (servicio/precios) periódica?

7.5.1.2 Recambios
Cuestionario: Recambios

REC-MAT Recepción de materiales

1. ¿Existe un adecuado sistema de control de calidad de materiales comprados?

2. ¿Existe alta confiabilidad en el personal de recepción? ¿Está formado adecuadamente para la

manipulación de todo tipo de repuestos?

3. ¿El procedimiento define donde hay que almacenar los recambios, si en almacén o en punto de uso?

390
 4. ¿Existe acuerdos con proveedor para tener stock en consignación en casa del proveedor?

5. ¿Se ha definido en qué condiciones se deben almacenar los recambios (temperatura, rotación,
humedad)?

GES-ALM Gestión del almacén

6. ¿Se realiza un análisis de riesgos y criticidad para definir el stock mínimo?

7. ¿Existe un control económico de los pedidos realizados?

8. ¿Se conoce aproximadamente valor del inventario del almacén?

9. ¿Se tienen en cuenta los costes del pedido al determinar la fecha de entrega óptima?

10. ¿Existe un sistema de control para gestión del recambio: ubicación, cantidad, rotación, etc...?

11. ¿Está definido el punto de equilibrio de la cantidad de repuestos en almacén?

12. ¿Existe alguna guía o procedimiento que defina si un componente se repara o se sustituye por uno
nuevo?

13. ¿Se conoce la calidad del servicio, es decir el % de las ocasiones que mantenimiento obtiene
correctamente el recambio solicitado?

14. ¿Se realizan inventarios totales o parciales de manera periódica?

15. ¿Se desecha stock por obsolescencia tecnológica, escaso uso o material deteriorado?

16. ¿Existe un catálogo de repuestos para cada uno de los equipos considerados críticos?

Los indicadores siguientes constituyen en sí mismos índices de eficiencia del almacén, a combinar con los
datos de las encuestas realizadas a los niveles 3 y 4, por ser los implicados en la gestión del citado almacén.
Los stocks inactivos por desuso u obsolescencia, así como las OTs paralizadas a la espera de repuestos, son
índices de ineficacia cuyo valor deseados es cero, por lo que se tendrán en cuenta sus complementarios en la
eficiencia global del almacén.

Por otro lado el cumplimiento de pedidos y el porcentaje de control sobre lo almacenado son índices de
eficiencia positivos que se tendrán en cuenta de manera directa con el objetivo deseable de alcanzar la
unidad.

Artículos de linea en stock inactivo

IALM 1 =
Total de artículos de línea en_stock

Los artículos inactivos por distintas formas de obsolescencia, elecciones de otro proveedor etc.… según
WCM deben ser inferiores al 10% del contenido del almacén, lo que exige una actualización permanente del
índice de utilización de cada repuesto.

Total de respuestos controlados en almacen

IALM 3 =
Total de inventario disponible(controlado + no controlado)

Para WCM no se puede disponer de un almacén con más del 2% de inventarios sin control. Es decir WCM
fija el indicador de control de almacén IALM3 en un valor superior al 98%.

391
 Nº total_de repuestos cumplidos por pedido
IALM 4 = IO 26 =
Nº total de repuestos solicitados

Las referencias clase mundial en lo que a cumplimiento del almacén de repuestos se refiere fijan los IALM4
e IO26 en valores superiores al 90%.

Órdenes de trabajo de mantenimien a la espera de repuestos

IALM 8 =
Nº total de órdenes de trabajo
El indicador IALM8 en la perspectiva clase mundial queda fijado en un valor máximo del 2% en un periodo
considerado. Es importante no cargar la culpabilidad de esta deficiencia contra el sistema de compras, pues
este índice contempla más el hecho de órdenes de trabajo que no se habrían lanzado de conocer la
deficiencia observada en el almacén. Es por tanto un error de planificación al no comprobar adecuadamente
el estado del inventario. Indicador similar se propone como el cumplimiento del almacén en artículos que
deberían estar. WCM habla de valores inferiores al 5% en ruptura de stock, es decir un 5% de situaciones en
que la cantidad almacenada esté incorrectamente dimensionada y haya alguna contingencia que exija ese
repuesto agotado.

Queda de esta manera la información de estos cuatro parámetros combinada con el resultado de las
encuestas pertinentes según la siguiente expresión:

IGESALM = Resultado encuesta(Gestión del almacén) • IALM1 • IALM3 • IALM4 • IALM8 =

= Resultado encuesta(Gestión del almacén) • (1 − IALM1) • IALM3 • IALM4 • (1 − IALM8)

Los indicadores IALM6, IALM7 e IALM9 suponen un índice unitario de calidad del sistema de compras.
Las órdenes urgentes de compra deberían reducirse en un sistema gestionado adecuadamente, pues un
índice elevado supone el colapso del sistema y la no adecuada priorización y codificación de las órdenes pues
todas pasan a ser urgentes. De igual modo el procedimiento de compras contemplará los descuentos por
compras de varios artículos o cargos en portes, por lo que el IALM7 indicará la ineficiencia de pedir artículos
aislados fruto normalmente de órdenes urgentes o mala gestión. Por último el uso de la tarjeta de crédito o
efectivo por parte de la jefatura de mantenimiento para la adquisición de artículos, saltándose todo el sistema
de compras por premura, urgencia o por hastío de la burocracia, supondrá un duro revés al sistema.

Nº total de órdenes urgentes de compra

IALM 6 =
Nº total de órdenesde_compra
La perspectiva WCM propone un valor máximo del 10% en órdenes urgentes de compra.

Nº total órdenes de compra de un solo artículo

IALM 7 =
Nº total órdenes de compra
Los gastos generados por la expedición de una orden de compra tienen un carácter fijo de cantidades no
despreciables, que a veces superan el coste del artículo pedido, siendo según Wireman [334] los gastos fijos
en grandes compañías hasta cinco veces los de una compañía pequeña, por lo que el problema se acentúa.
Es por ellos que este indicador debe reducirse a cero.

Costes de material cargados a tarjeta de crédito

IALM 9 =
Costes totales de materiales de mantenimiento
Este indicador indeseable debe ser cotejado con el material no imputado a ninguna orden de trabajo. Todo
esto, descontrola la información de históricos, es por ello que su valor debe ser extremadamente reducido y
de ser usado el riesgo reside en que coincida con el material no imputado a ninguna orden.

Al ser tres índices cuya tendencia deseada es la nulidad, se ponderarán sus complementarios con las
encuestas del procedimiento de compras, igual que en otros casos son normalizadas a la unidad.

392
 IPROCCOMP = Resultado encuesta(Procedimiento de compras) • IALM6 • IALM7 • IALM9 =
= Resultado encuesta(Procedimiento de compras) • (1 − IALM6)(1 − IALM7)(1 − IALM9)

Los indicadores IE12, IE7, IE11, IALM10 e IALM2 suponen datos relevantes no de carácter porcentual. La
obtención de estos parámetros supondrá la conjunción de información de tres sistemas informáticos. Por
una parte el ERP donde la parte financiera almacenará las facturas de compras de los activos y los índices de
depreciación correspondientes así como el valor contable y amortizaciones de los mismos. El sistema
GMAO y el sistema informático del almacén (en caso de que los tres sistemas no se encuentren integrados)
aportarán datos de la estimación del inventario o del coste total de uso de esos almacenes.

Los valores de referencia para observar la tendencia dependerán de los acuerdos que se hayan fijado con los
proveedores y la disponibilidad de los repuestos. Una disminución drástica del stock, para optimizar ese
parámetro de capital ocioso, puede generar unos retrasos en la provisión de repuestos que acaben con un
coste de fallos elevado y se consiga un efecto rebote, contrario al deseado con la reducción del almacén.

Coste total de los artículos de mantenimiento

IALM 2 = IE12 =
Valor medio de inventario de los artículos de mantenimiento

Este indicador IALM2 coincidente con IE12 de la UNE 15341 [318], proporciona una valiosa información
respecto al uso de repuestos y el inventario que se dispone. Evidentemente lo deseable es tener valores
elevados siendo comunes valores entre 1.5 y 2 lo que equivale a una cierta rotación de inventario. Sin
embargo este indicador es engañoso pues empresas con maquinaria extranjera tenderán a hacer acopio de
piezas de repuesto por los retrasos en servirlas y los disminuirá gravemente el indicador. A pesar de todo es
una práctica muy extendida el tender hacia IALM2 elevados como muestra de eficiencia organizacional.

Para reducir los costes de almacenamiento y los stocks de cierto valor WCM aconseja usar proveedores que
permitan disponer de un almacén virtual en su empresa y que suplan lo necesario en un tiempo previamente
pactado, aconsejando está fórmula para todos los repuestos posibles siendo rentable a partir del 30% de
externalización del almacén de mantenimiento.

Los indicadores IE7 e IE11 tendrán sus valores de referencia en los fijados por la tecnología aplicada. La
elección de una maquinaria lleva implícito y recomendado por el fabricante un aprovisionamiento de piezas
así como un coste conocido de los repuestos. Igual que el indicador anterior habrá, que observar la
evolución de este indicador sin una tendencia excesiva a la reducción, en pro de optimizar el stock de
repuestos con la disponibilidad y costes requeridos. Como referencias históricas para IE11 se ha considerado
siempre un 30% como umbral superior de los repuestos respecto a los costes de mantenimiento.

Coste total de los artículos de_mantenimiento

IE11 =
Costes totales de mantenimiento
Valor medio de inventario de artículos de mantenimiento
IE 7 =
Valor de sustitución de los activos

Distefano [63] recomienda esta medida IE7 armonizada entre la SMRP y la EFNMS proponiendo un valor
de referencia en torno al 3%. La perspectiva WCM es más restrictiva y propone solo un 0.5% de stock de
repuestos frente a la sustitución de los activos.

Los últimos indicadores hacen referencia a los costes indirectos del servicio d compras y almacén donde es
deseable la minimización de ambos.

IALM 10 = Costes internos para procesar una orden de compra

Este indicador no es efectivo ni tiene aplicación en las organizaciones donde no se controlan los costes
asociados a los procesos internos.

393
En la figura siguiente se puede observar el diagrama de flujo de realización del proceso auditor en el área de
compras y recambios, destacando los dos niveles diferenciados de objetivos de encuestas, siendo compras
un objetivo más dentro del área de operaciones y el almacén de mantenimiento un ámbito más asociado al
proceso interno de la función estudiada.

IP
R
OC
CO
MP

Figura 7.23 Auditoría de almacén y compras

7.5.2 Sistema de OTs

Constituye un punto de nivel 2. Un grado de evolución en la gestión documental de la planificación del
mantenimiento y del registro de las acciones, tanto planificadas como no. Es de destacar la necesidad del
adecuado volcado de datos y rellenado de los campos presentes en la OT, siendo según los estándares clase
mundial necesario, que el 95% de las OTs sean rellenadas de manera integral.

Los aspectos a considerar en este punto, serán la planificación y ejecución de los trabajos, haciendo especial
hincapié en el sistema de gestión documental de las OTs y la fidelidad del trabajo que representan.

Es de destacar la aparición de los indicadores IOT5, IOT6 e IOT7, que introducen un factor de distorsión
en todo sistema de planificación en el que aparecen presentes. El hecho de disponer de un “coladero”
permanente al que imputar todos aquellos repuestos u horas que no se tiene sitio lógico donde cargar o
suponen excesos en una OT que no se quiere reflejar es un lastre inmenso para el departamento.

La OT es el documento por antonomasia de la función mantenimiento, razón por la cual su uso es

extendido a los tres niveles que la integran quien serán el público objetivo de las encuestas realizadas a
continuación. Hay que precisar que sin la certeza de emisión de órdenes de trabajo por otros departamentos,
como producción, la encuesta debe quedar relegada a mantenimiento pues generaría un malestar entre
personal no habituado a este circuito documental.

394
Cuestionario: Órdenes de trabajo

OT-SIST Sistema de Órdenes de trabajo

1. ¿Existe un sistema de órdenes de trabajo?

2. ¿Se analiza este sistema para todas las actividades de mantenimiento (predictivo, preventivo,
correctivo)?

3. ¿Se cumplimenta correctamente la OT?

4. ¿Pueden emitir OTs otros departamentos distintos de mantenimiento?

5. ¿Se gestiona la OT a través de un GMAO?

6. ¿Se lleva un control del estado de avance de las órdenes de trabajo (O.T.)?

7. ¿Existen OTs permanentes o en blanco a las que cargar determinadas partidas de horas o material?

8. ¿Conoce el lapso de tiempo medio entre el aviso de la avería y la emisión de la O.T?

9. ¿Conoce el tiempo medio de aprobación de una orden de trabajo?

10. ¿Se indican claramente las personas y tiempos de realización necesarios, así como el día de
realización?

11. ¿Se indican claramente en las OTs las instrucciones de seguridad a cumplir?

12. ¿Se utiliza el sistema de OT para todo tipo de trabajo (planificado, no planificado, mecánico,
eléctrico, mejoras, etc.)?

13. ¿Contempla la OT procedimientos como consignación de máquina, trabajos en altura, corte y

soldadura, zonas de riesgo de incendio, eléctrico, espacios confinados, zonas Atex u otros? ¿Según
trabajo a realizar?

14. ¿Existen prioridades definidas en la OT?

15. ¿Se informa al planificador de OTs de cuando se ha finalizado la OT?

16. ¿Se realiza periódicamente control de desviaciones de lo planificado en la OT relativo a tiempo o

materiales respecto a la realidad de la ejecución?

17. ¿Se archivan las OTs según equipo y componente?

18. ¿Es posible para la persona o las personas que realizan la OT, indicar en la OT observaciones
resultado del trabajo realizado? ¿tales como problemas detectados?

19. ¿Es posible para el personal que realiza la OT, hacer comentarios complementarios, ya sea sobre el
estado de la maquinaria o sobre las posibles mejoras a implementar?

Los siguientes indicadores, como se ha comentado, suponen una desviación del sistema la cual es deseable
que sea extirpada, pues su mera existencia pervierte todo el sistema de planificación. Es por ello que la
utilización de este tipo de órdenes invalida casi de raíz el proceso de auditoría de planificación y ejecución si
es una práctica habitual del departamento.

395
 Costes de mano de obra de mantenimiento cargados a OTs permanentes
IOT 5 =
Costes totales de mano de obra de mantenimiento
Costes de material de mantenimiento cargados a OTs permanentes
IOT 6 =
Costes totales de material de mantenimiento
Costes de un equipo específico cargados a una OT permanentes
IOT 7 =
Costes totales de un equipo específico
Padesky & Hawkins [230] desde la SMRP, regulan el uso de las órdenes permanentes dejando muy claro su
ámbito de actuación a periodos de garantía, reformas o actividades menores como limpieza etc.… siendo
conscientes del uso indeseado de las mismas por el descontrol que propician y la alta de utilidad de los datos
que generan, los cuales carecen de interés e información para ser explotados posteriormente. Su métrica de
cálculo es mensual o semanal y advierten los autores del peligro de sustituir las OTs en las emergencias por
este tipo de prácticas. Estas OTs deberían cerrarse mensualmente y reabrirse para cotejar la evolución, nunca
esperar el año entero y ser consciente que un abuso de las mismas supone un fracaso del sistema de órdenes
de trabajo implementado. Padesky J & Hawkins alertan de sobrepasar valores del 5 al 7%, lo cual como se
ha dicho anularía el sistema vigente de OTs.

La perspectiva WCM coincide con Padesky en fijar en torno al 5% el uso de horas hombre de
mantenimiento cargadas a OTs permanentes.

Otros indicadores referidos a OTs y que se contemplan, son como se nombró en el capítulo anterior los
siguientes:

Costes de mano de obra de mantenimiento sobre OTs

IOT1 =
Costes totales de mano de obra de mantenimiento
Costes de material de mantenimiento sobre OTs
IOT 2 =
Costes totales de material de mantenimiento
Costes de subcontratas sobre OTs
IOT 3 =
Costes totales de contratas de mantenimiento
Inactividad de mantenimiento registrada en OTs
IOT 4 =
Inactividad total de mantenimiento
Estos indicadores de eficiencia reflejarán la fidelidad de los datos proyectados en las OTs contra la
posibilidad de comprobación de esos datos en otros sistemas informáticos de la organización, como los
SCADAS o los archivos de contabilidad y finanzas. Su valor debe ser del 100% pues la precisión del sistema
de OTs está en juego, así como la veracidad del sistema y la cultura de recogida de datos.

IT16 aporta un KPI de la gestión del mantenimiento es decir las horas de funcionamiento útil por orden de
trabajo emitida.

Tiempo total de funcionami ento

IT 16 =
Nº de órdenes de trabajo de mantenimiento

La EFNMS barja valores medios fruto del benchmarking empresarial de 90 a 100 horas de funcionamiento
por OT procesada, EFNMS [75].

Las OTs junto con la planificación del nivel inferior, deberán componer un sistema correcto de
representación de la información, entrando todo por el cauce de OTs y no realizando tareas que no consten
en OTs abiertas o en documentación paralela. Serán observados por lo tanto datos sobre el éxito de la
planificación en la emisión de OTs programadas o las OTs con desviaciones en recursos importantes.

Nº de OTs realizadas según la planificac ión

IO 22 =
Nº de OTs programada s

396
Según la perspectiva del World Class Maintenance, al menos el 80% de las OTs deben ser revisadas y
aprobadas en los cinco días siguientes a su expedición. Hay que tener en cuenta que en algunas
organizaciones se diferencia la solicitud de trabajo de un lanzamiento formal de OT, por lo que es un
aspecto a considerar.

Stegimelle [273] en el documento de Armonización del indicador IO22 entre las dos organizaciones
internacionales, coincide con la perspectiva WCM en un 80% de cumplimiento a lo largo de la semana que
han sido planificadas, coincidiendo por tanto en el plazo totalmente con WCM, siendo la semana la base
normal de cálculo, pero pudiendo extenderla a mensual o anual para comparación con otros índices. Hay
que ser especialmente cuidadoso con las OTs atrasadas que vuelven a aparecer como replanificadas una
semana después, no siendo consideradas para este cálculo.

Número órdenes trabajo con mas del 20% de mano obra de la estimada
IOT15 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento
Las estimaciones de mano de obra según los índices de clase mundial, están fijados de manera más
ambiciosa, reduciendo la desviación al 10% y considerando que el 90% de las OTs no sufren esa desviación
para entrar en los rangos de WCM. Por tanto si se adopta IOT15 como WCM, el porcentaje de 20 pasará a
10 y será el 10% el valor máximo de este índice.
Número órdenes trabajo con mas del 20% del material estimado
IOT16 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento
La combinación de estos dos índices los trata específicamente Smith [265] para SMRP proponiendo un
cálculo semanal o mensual del mismo y presentando la desviación de costes superior al 20% como un
resultado a reducir drásticamente, siendo un 70% de órdenes dentro de los límites un resultado pobre y un
95 un resultado calificable como bueno alineándose con la filosofía clase mundial.

Los tres indicadores siguientes se representarán en el resultado de la auditoría en un diagrama de sectores

como se puede ver en la figura 7.24 y suponen indicadores de tipo numérico, cuyo objetivo no es
porcentualmente tendente a cero o a la unidad sino que su óptimo reside en un equilibrio de los tres
dependiente del tipo de industria, tecnología usada etc.…. El único aspecto que puede sorprender, es el de
las órdenes de emergencia pero estas tampoco deben tender a cero de necesariamente, pues pueden ser
resultado de una política de RCM que no imponga prioridad ni preventivos a ese equipo por su baja
criticidad. Dependerá de la empresa en estos casos la catalogación de OT como correctivo o emergencia.

Órdenes de emergencia
IOT 81 =
Nº total de órdenes de trabajo
Órdenes preventivo
IOT 82 =
Nº total de órdenes de trabajo
Órdenes correctivo
IOT 83 =
Nº total de órdenes de trabajo
Para los índicas WCM al menos el 95% de las OTs emitidas deben corresponder a trabajos programados
por lo que el índice IOT81 de OTs de emergencia debería ser inferior al 5%.

En la figura 7.24 se puede observar el flujo de datos para le evaluación del sistema de OTs que consta de tres
elementos fundamentales, la encuesta a los mandos medios y oficiales, el GMAO y el ERP para cotejar el
grado de fidelidad de la información vertida en el GMAO. Se puede observar que lo sindicadores que
validan y refrendan el valor de las encuestas son los mencionados de eficiencia con anterioridad y que
responden a la siguiente expresión, fruto de la cual las encuestas serán moduladas por la veracidad de esos
datos reflejados en índices numéricos.

IOTSIST = Resultado_encuesta(OTs) • IOT1 • IOT2 • IOT3 • IOT4

397
 IOT82
IOT81
IOT83

Distribución de
OT emergencia,
preventivo o
correctivo

Figura 7.24 Auditoría sobre el sistema de OTs

7.5.3 GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador)

La necesidad de manejo de grandes volúmenes de datos, exige el uso de una herramienta informática capaz
de almacenarlos y procesarlos para extraer información requerida en cualquier instante. Es relevante la
diferencia de tener muchos o datos o mucha información.

Cuestionario: GMAO

SIS-GMAO

1. ¿Existe un software de gestión del mantenimiento o GMAO en la planta?

2. ¿Todo el mundo tiene acceso al software con su identificación correspondiente?

3. ¿Toda la maquinaria de la planta está presente en el sistema?

4. ¿Se utiliza el GMAO para la imputación de horas según operario de instalación?

5. ¿Contiene el GMAO la información técnica de los componentes de un equipo así como sus
subcomponentes?

6. ¿Existe en el GMAO un despiece para cada equipo y sus componentes con su código perfectamente
especificado?

7. ¿Se utiliza esta numeración de forma habitual como parte de la documentación técnica, solicitud de
recambio y o ordenes de trabajo?

398
 8. ¿Se actualiza la información técnica en el sistema correspondiente a cada equipo?

9. ¿Están los planes/fichas de mantenimiento registrados en este sistema y se generan periódicamente

de forma automática?

10. ¿Se utiliza el GMAO para la planificación de trabajos y control de trabajos pendientes?

11. ¿Tiene el software los procedimientos de trabajos de mantenimiento establecidos?

12. ¿Posee cada equipo un programa de trabajos de mantenimiento asociado y se puede visualizar de
manera simple?

13. ¿Posee el GMAO registros de los mantenimientos históricos para cada equipo?

14. ¿Tiene el GMAO los registros de tiempo de cada mantenimiento realizado?

15. ¿Tiene el GMAO un registro de la disponibilidad de todos los repuestos en almacén?

16. ¿Se actualiza la documentación presente en el sistema de manera sistemática y periódica?

17. ¿Se compara la información presente en el sistema de manera sistemática y periódica con otros
registros de la misma en otros sistemas?

18. ¿Dispone el GMAO de conectividad con otros sistemas como compras, finanzas o RRHH para
refrescar y cruzar información?

19. ¿Se tiene fácil acceso a la información contenida en el sistema?

20. ¿Tiene registros en el GMAO de los operarios de producción que trabajan en los equipos?

21. ¿Tiene un programa de formación implementado para el uso del GMAO?

22. ¿Tiene información precisa a través del GMAO para llevar índices de control de eficiencia?

Los indicadores relevantes para la adecuada implantación del GMAO son por una parte el grado de
conocimiento del sistema y de ordenadores de operarios, administrativos y oficiales de mantenimiento, y por
otra el grado de fidelidad de la documentación depositada en el sistema respecto a la real.

Efectivo del personal interno de mantenimiento que usa ordenador

IO 24 =
Efectivo del personal interno directo

Dean [59] propone que el 90% del personal de mantenimiento debe usar ordenador concretamente estar
familiarizado con el uso del GMAO implantado en la planta, por lo que será ese el objetivo mínimo a
alcanzar teniendo en cuenta que Dean expone la función mantenimiento como un 90% de gestión a
procesar con el GMAO y un 10% de ingeniería, la cual usará otro tipo de software más específico al área de
aplicación.

Total costes mano de obra en GMAO

IGMAO1 =
Tota costes mano de obra de mantenimiento en ERP
Total costes de material en GMAO
IGMAO2 =
Tota costes mano de material en_ERP
Total costes de subcontratas en GMAO
IGMAO3 =
Tota costes mano de subcontratas en ERP

399
Los tres indicadores superiores deben estar en valores cercanos al 100% para que este nivel se considere
superado y maduro puesto que un adecuado modelo de costes se deberá asentar sobre una infraestructura de
sistemas y una gestión documental fidedigna.

Nº total de máquinas en GMAO

IGMAO4 =
Nº total de máquinas registradas en planta

Respecto al indicador IGMAO4 Olszewski & O'Hanlon [220] consideran un valor muy extendido como el
80% de los activos presentes en una planta y censados en el GMAO, manifestándose este valor se
claramente insuficiente. Este indicador debe cubrir el 100% de censo de todos los equipos sobre los cuales
incide la función mantenimiento.

Nº total de repuestos en GMAO

IGMAO5 =
Nº total de repuestos en planta

Olszewski & O'Hanlon respecto a la fidelidad del inventario de repuestos presentes en el GMAO respecto a
los reales en planta habla de la existencia de una media cercana al 70% de censo de repuestos en el GMAO.
De nuevo aparece un valor tremendamente bajo asociado a un coste elevado en compras de artículos
innecesarios y tiempo excesivo en la preparación de trabajos.

Total costes de mantenimiento en un equipo en GMAO

IGMAO7 =
Tota costes mantenimiento en ERP

Es un indicador peligrosamente manipulable. Va a permitir ver el volumen de costes trazable hasta el nivel
de equipo, es decir comparar los costes imputados a maquinaria concreta con los no especificados,
procedentes de órdenes permanentes, tarjetas de crédito etc.… El problema de la manipulación reside en
que ante una auditoría, se puede imputar de manera fraudulenta costes a equipos que no procedían.

Este valor de las encuestas nuevamente se valida con cuatro indicadores relativos a la fidelidad del volcado
de los dato reales en el sistema de información usado. Estos indicadores deberán reflejar la validez del
sistema como repositorio de información de costes, mano de obra, material e inventario de activos.

CALIFICACIÓN
Sistema ISISGMAO ISISGMAO
GMAO

Encuestas a los
Niveles 3,4 y 5 Encuestas
IGMAO1
IGMAO2
IGMAO3
IGMAO4

ISISGMAO = Resultado_encuesta(GMAOs) • IGMAO1 • IGMAO2 • IGMAO3 • IGMAO4

Figura 7.25 Validación de encuestas en GMAO

La auditoría relativa al sistema GMAO, incluyendo los indicadores aportados así como las encuestas
validadas y las fuentes de información a cotejar se puede visualizar en la figura siguiente:

400
 Figura 7.26 Auditoría del sistema GMAO

7.5.4 Gestión de personal y Subcontratas

7.5.4.1 Estructura de personal del departamento y definición de puestos

Las encuestas sobre gestión del personal y subcontratas serán realizadas a diferentes niveles jerárquicos, de
hecho las primeras correspondientes a la definición de puestos serán rellenadas por el director de
mantenimiento y el responsable de recursos humanos siendo ellos a quien compete la estructura del
departamento en cuanto a perfiles profesionales contratados. Así la obtención de IPERLAB como indicador
de encuestas se basará en las opiniones de estos dos niveles jerárquicos.

Cuestionario: Gestión de personal y subcontratas

PER-LAB El puesto de trabajo

1. ¿Existe una definición del puesto de trabajo para cada operario de mantenimiento?

2. ¿Existe una descripción detallada sobre los conocimientos requeridos para cada puesto de trabajo?

3. ¿Estás descripciones de puestos se revisan periódicamente?

4. ¿Se utilizan las descripciones para identificar las necesidades de formación, así como para definirlas?

5. ¿La definición y contenido de la de estas descripciones, obedece a un objetivo establecido del

departamento en base a una estrategia de funcionamiento futura?

6. ¿Existe polivalencia entre el personal de mantenimiento?

7. ¿Existe equilibro entre oficiales, administrativos y mandos en el departamento de mantenimiento?

8. ¿Se prima la especialización por encima de todo entre el personal?

401
 9. ¿Se utilizan las descripciones de conocimientos del personal para definir los niveles del personal y
asignar trabajos?

10. ¿Se conoce la carga de trabajo pendiente del personal?

11. ¿Se conoce donde se distribuye diariamente la jornada laboral del operario (tareas)?

12. ¿Existe un sistema de control de entradas y salidas (fichaje) del personal

El indicador sobre clima laboral y conocimiento de la misión de la compañía corresponde a los dos
niveles citados así como a los mandos medios y oficiales es decir serán incluidos en la medición todos
los estamentos medidores y medidos en este aspecto.

MIS-CLIM Misión del departamento y Clima laboral

13. ¿Considera el trabajo de mantenimiento una mezcla de esfuerzo físico e intelectual?

14. ¿Existe un clima de orgullo de pertenencia a la empresa entre el personal de mantenimiento?

15. ¿Existe cierta sensación de aislamiento del departamento de mantenimiento?

16. ¿Dispone el personal de todos los medios técnicos necesarios y de las comodidades requeridas en
mobiliario etc.… en el puesto de trabajo?

17. ¿Considera que en el trabajo de mantenimiento es importante la autonomía y la iniciativa?

18. ¿Dispone el personal de esa autonomía e iniciativa?

19. ¿Existe compañerismo y colaboración entre el personal de mantenimiento?

20. ¿Existe rotación del personal en la empresa moviéndoles por otros departamentos?

21. ¿Afecta esta rotación a mantenimiento?

22. ¿Existe en el personal de mantenimiento el sentimiento de estar realizando una función importante
para la empresa?

23. ¿Existe un plan de carrera profesional para el personal de mantenimiento?

24. ¿Conoce el personal de mantenimiento los objetivos de la empresa, la misión y la visión?

25. ¿El trabajo del personal tiene como misión focalizarse en la disponibilidad de la instalación/equipo?

26. ¿Está el personal concienciado de este objetivo?

27. ¿El personal de mantenimiento tiene antigüedad en la empresa?

28. ¿Se realizan reuniones periódicas con el fin de informar de los objetivos del departamento y estado
de los mismos?

29. ¿Existe una visión y objetivos del departamento claramente conocida y entendida?

30. ¿Se reconoce más el trabajo preventivo del personal que se anticipa a problemas importantes que el
trabajo correctivo?

31. ¿Es positiva y colaborativa la relación entre la gente de producción y la gente de mantenimiento?

402
 32. ¿Es positiva la actitud de la alta dirección hacia mantenimiento?

33. ¿Es fluida la colaboración de los departamentos relacionados con mantenimiento?

De nuevo en el aspecto de motivación y formación son medidores y medidos quienes realizan la

encuesta, en este caso tanto el equipo de mantenimiento en pleno, como la dirección de recursos
humanos, quien vigila atentamente la formación en la empresa, elabora los planes correspondientes y
tiene situados previamente a la auditoría los sensores de motivación de los empleados.

MOT-FORM Motivación y formación

34. ¿Existe un trato equitativo y justo del personal?

35. ¿Se da un feedback (positivo o negativo) cuando se presenta la ocasión ante errores o éxitos?

36. ¿Se establece un clima de respeto y se escucha al personal generalmente?

37. ¿Se realizan reuniones periódicas con el personal para comunicar los resultados del departamento
versus objetivos y evolución o planes de futuro del mismo?

38. ¿Hay un sistema de sugerencias eficaz y un sistema de gestión de las mismas?

39. ¿Existe un sistema de evaluación del desempeño y desarrollo profesional o plan de carrera?

40. ¿Se utiliza este sistema para detectar las necesidades de formación?

41. ¿Se utiliza este sistema para establecer unos objetivos a cumplir por el trabajador?

42. ¿Se utiliza este sistema para “gratificar” o No en base a “objetivos” a cumplimiento de tareas y
responsabilidades?

43. ¿Son suficientes las herramientas y equipos de trabajo para el desempeño del trabajo delegado?

44. ¿Considera que el nivel de formación es acorde a la tecnología del equipamiento?

45. ¿Se evalúan los resultados de la formación y se siguen?

46. ¿Se imparte formación para hacer más polivalente al personal técnico?

47. ¿Imparte el propio personal formación a sus compañeros sobre tecnologías o metodologías ya sea
en aula, taller o campo?

48. ¿Existen propuestas del personal a sus superiores sobre las necesidades de formación?

49. ¿Se evalúa el impacto positivo de la formación adquirida?

50. ¿Reduce la formación los errores y los tiempos de inactividad? ¿Existe esa sensación?

51. ¿Es adecuado el nivel de rotación del personal de mantenimiento?

Estructura de personal del departamento y definición de puestos 
Este apartado presentará los índices relacionados con la estructura de recursos humanos del departamento
de mantenimiento siendo datos que obran en poder de la dirección nivel 2 del ramo. Los indicadores
observados responden a la organización interna de la empresa y reflejan el porcentaje de mandos, personal
indirecto, personal externo etc. Estos indicadores solo sufrirán variaciones severas ante cambios

403
tecnológicos o modificaciones de la planta importantes así como ampliaciones o cambios metodológicos o
de política de empresa como una apuesta clara por la externalización de determinados servicios.

Nº total de empleados full time en mantenimiento

IGMAO8 =
Número de supervisores

World Class Maintenance propone un número de empleados por supervisor de primera línea entre 15 y 20

Nº total de empleados full time en mantenimiento

IGMAO91 =
Número de planificadores

En cuanto a este índice la perspectiva WCM baraja unos valores entre 30 y 60 empleados por cada
planificador, tanto los empleados por supervisor como por planificador incluyen la mano de obra externa e
interna. Con estos datos se tiene un planificador por cada dos o tres supervisores con sendos grupos de
trabajo a su cargo. Estas cifras encajan con los niveles existentes entre el director de planta y los empleados
de mantenimiento siendo un número de 3, como máximo el propuesto por la perspectiva WCM, la cual
aboga evidentemente por estructuras planas y participativas.

Nº total de empleados full time en mantenimiento

IGMAO92 =
Número de formadores
Nº total de técnicos de mantenimiento
IGMA10 =
Número de personas admionistrativas de apoyo

Wireman [334] propone valores entre 3 y 5 técnicos por auxiliar administrativo en mantenimiento. Cualquier
ratio superior produciría un colapso administrativo o el despilfarro de un técnico realizando tareas de
inserción de datos en el sistema de control.

Coste total de personal interno empleado en mantenimiento

IE8 =
Costes totales de_mantenimiento
Coste por personal indirecto de mantenimiento
IE13 =
Costes totales de mantenimiento
Efectivo de personal interno de mantenimiento
IO1 =
Efectivo total de empleados internos
Efectivo de personal indirecto de mantenimiento
IO 2 =
Efectivo de personal interno de mantenimiento
Efectivo de personal indirecto de mantenimie nto
IO3 =
Efectivo de personal directo de mantenimie nto

El indicador IRRHH2, último de esta tanda será un excelente medidor de la longevidad laboral de la
plantilla, es decir del nivel de retención de la misma.

Suma de años en plantilla de los empleados

IRRHH 2 =
Total de empleados

Dos indicadores relevantes en la descripción del puesto de trabajo son la polivalencia y los turnos. La
descripción del puesto laboral y la adecuación del personal al mismo, deben cumplir estas dos facetas, cuya
materialización supondrá una definición clara de las necesidades de la empresa y de la madurez organizativa
de la misma. Por una parte, el porcentaje de personal que va a turnos a indicará la adecuación de
mantenimiento a producción, siendo necesaria la presencia de personal en todos los turnos productivos,
presentándose en algunas empresas un solo turno de mantenimiento, frente a dos o tres de producción
ralentizando la respuesta a las averías a la entrada del turno de oficiales. En cuanto a la polivalencia, es un

404
indicador de formación y de descripción de puesto de trabajo el cual también indicará la madurez
organizativa y la facilidad de asignación de tareas en la planificación de trabajos.

Efectivo de personal interno de mantenimiento con varias actividades

IO15 =
Efectivo de personal interno de mantenimiento
Personal directo de mantenimie nto que trabaja a turnos
IO10 =
Efectivos totales de personal directo de mantenimie nto

Padesky & Mitchell [231] en su documento de armonización del indicador O10, remarcan la utilidad de
personal de mantenimiento destacado en turnos para evitar fallos y aumentar la fiabilidad de la maquinaria.
Los autores a pesar de ellos ejemplifican la situación actual de la industria con menos del 20% de personal de
mantenimiento funcionando a turnos.

Clima laboral 
Los resultados de la encuesta al personal deben cotejarse con los de la compañía para estudiar la correlación
de los mismos y ver si el índice de satisfacción presentado es adecuado, sobre todo en las partidas
correspondientes a métodos de trabajo, medios al alcance de los trabajadores, comunicación y relación con
los mandos. Por ello en el esquema se ve penalizada o castigada la encuesta por la del clima laboral general
(pudiendo incluir específica si la hubiera por zonas o áreas)

El clima organizacional es una variable de naturaleza multinivel, pues considera factores procedentes de los
individuos, los grupos y la propia organización. De manera que le confiere un carácter integrador del
comportamiento organizacional. Este concepto integrado hace deseable que para la evaluación del clima se
hagan encuestas a 360º es decir contemplando las cuatro figuras que inciden en una persona de la
organización, como se puede ver en la figura. Estas encuestas no son frecuentes pero de existir en la
organización arrojan una información tremendamente relevante para la gestión del mantenimiento y el
rendimiento de la misma.

Las definiciones sobre clima hacen referencia a percepciones individuales compartidas, pero en ellas debe
haber un grado de acuerdo. El uso del concepto de clima, como variable descriptiva de la efectividad
organizacional y como predictor, se ha venido utilizando sin que existiera un debate amplio sobre la
definición, medida y la introducción de aspectos subjetivos, es por ello que la realización de encuestas, es el
único sensor para la cuantificación de esta ambigua variable.

La mayoría de autores entienden el clima, como las percepciones compartidas de la situación organizacional,
Denison [60]. Son percepciones individuales, pero debe de haber un grado de consenso elevado para
considerarse clima, esto es, las percepciones han de ser compartidas. El clima organizacional se refiere, por
tanto, a las percepciones compartidas por los miembros de una organización con respecto a sus propiedades
fundamentales, pudiendo entenderse éstas como las políticas, procedimientos y prácticas. Las percepciones
compartidas, son muy relevantes en el área de mantenimiento, referentes a la satisfacción general con el
estado del departamento y su forma de actuar, pues se ha manifestado en varias ocasiones a lo largo de este
libro la importancia del factor humano en el rendimiento, así como la importancia de la satisfacción en el
factor humano.

En general las definiciones hacen referencia a procesos perceptivos de cada miembro como elemento
esencial del clima organizacional, tratándose por tanto de una realidad subjetiva. En esta misma línea
Reichers & Schneider [247], consideran que el clima está constituido por las percepciones compartidas de
las políticas, las prácticas y los procedimientos, tanto formales como informales, y representa un concepto
indicativo de las metas organizacionales y de los medios apropiados para alcanzarlas. Se deduce por tanto
que la ausencia de objetivos es generadora de mal clima laboral, lo que ha sucedido durante muchos años
asociado a la función mantenimiento, la cual ha sido desconocedora de la traslación de los objetivos globales
de la compañía a las estrategias suyas del día a día así como a una adecuada recompensa o simplemente
realimentación de los resultados obtenidos.

405
 Figura 7.27 Evaluación del clima laboral a 360º

Otra definición es la propuesta por Tagiuri & Litwin [285], para quienes el clima: es una cualidad
relativamente estable del ambiente interno de una organización que

• es experimentada por sus miembros

• influye en su comportamiento

• puede ser descrita en términos de los valores de un conjunto particular de características (o actitudes)
de la organización.

Estas percepciones, compartidas pueden desglosarse en dimensiones en las que no todos los autores están
de acuerdo. Por ejemplo, Campbell et al. [36] tras una revisión, identifican cuatro dimensiones básicas:

1) grado de autonomía individual;

2) grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada;

3) orientación hacia la recompensa;

4) consideración, apoyo y afecto.

Estas dimensiones han determinado la evolución de los organigramas de mantenimiento y las relaciones
entre los miembros de la función desde que esta, forma parte estable en las organizaciones. Los oficiales,
auténtico núcleo del mantenimiento deben tener grados de autonomía, capacidad de decisión y poder
solucionar problemas con cierta independencia. Los intentos de control desmedido producen decrementos
del rendimiento muy elevados. Las otras dimensiones relatadas en el capítulo sobre el factor humano

406
emanan también de la forma que adopte el organigrama y los incentivos o recompensas asociados al trabajo
bien hecho.

Las definiciones restrictivas no son la única dificultad del concepto de clima. Así, Rousseau [255] argumentó
que el clima se centra sobre creencias descriptivas individuales manteniendo las condiciones
organizacionales. Estas creencias descriptivas están influenciadas por las características individuales y la
posición de los individuos en la organización. Drenth et al. [67]. Y por tanto, Rousseau [255] abre la
posibilidad de que el clima organizacional no sea monolítico en una organización, sino que pueden existir
sub-climas. La existencia de estos subclimas es nociva para el área de mantenimiento por las distintas
percepciones que se tienen de la organización, fundamentalmente desde las tres áreas operacionales calidad,
producción y el propio mantenimiento. Estas áreas crean microclimas laborales, muchas veces hostiles entre
ellos.

Algunos autores proponen teóricamente que deben existir diferencias en la percepción del clima a tres
niveles: organizacional, departamental e individual, aunque las diferencias entre los departamentos serán más
débiles que las interorganizacionales, pues el clima es un atributo principalmente organizacional. Sin
embargo, el área de mantenimiento es excesivamente sensible a este segundo nivel de percepción por la
condición de gregario que tiene al ser objeto de frecuentes críticas y estar poco integrado socialmente y
jerárquicamente en la organización tradicional. Este sentimiento, crea un espíritu de cuerpo no reproducible
en otros departamentos. De hecho, entre el resto de departamentos suele haber una rotación e intercambio
de recursos humanos que en mantenimiento no es frecuente por el alto grado de especificidad de los puestos
y la imposibilidad de rotaciones cómodas con reemplazos sencillos.

La mayoría de autores consideran que para tener un verdadero clima organizacional o clima laboral es
necesario, que concurran al menos dos condiciones:

1) Tener homogeneidad intra-organizacional, o consenso en las percepciones entre trabajadores que

desempeñan su trabajo dentro de la misma compañía y/o unidades de trabajo menores, tales como
plantas, departamentos o grupos de trabajo.

2) Tener variabilidad entre organizaciones, o diferencias entre trabajadores en sus evaluaciones del
clima si pertenecen a distintas compañías y/o unidades de trabajo menores tales como plantas,
departamentos o grupos de trabajo.

Además de las dos condiciones mencionadas, habría otras dos propiedades diferentes del clima: fuerza y
nivel, que son distinguibles teórica y empíricamente. La fuerza del clima laboral se refiere al nivel de
congruencia de las percepciones de los trabajadores en el mismo grupo (compañía, departamento, etc.). De
esta forma un clima fuerte, sería aquél en que las percepciones de los trabajadores se encuentran muy
próximas, lo que suele pasar en el ámbito del mantenimiento.

Por su parte, el nivel del clima del departamento de mantenimiento es el nivel promedio que presentan todos
los trabajadores del mismo. Así se puede tener un nivel alto de clima laboral si, en promedio, las
percepciones de las políticas, procedimientos y prácticas de la organización son evaluadas positivamente.
Evidentemente se puede tener un clima homogéneamente malo o bueno. Por tanto, al menos
potencialmente, ambos conceptos nivel y fuerza podrían distinguirse.

Motivación y acciones formativas 
Respecto a la formación, los indicadores contemplados en el proceso de auditoría son múltiples, haciendo
referencia al reparto de presupuesto de formación por operarios, horas de formación o tipo de formación
realizada ya sea con formador externo o entre las personas del departamento. Son datos que a excepción de
IFH22 que es responsabilidad directa del jefe de mantenimiento obran en poder de la dirección de recursos
humanos, nivel dos de la organización

407
 Coste de formación del personal de mantenimiento
IE 21 = IFH1 =
Efectivo del personal de mantenimiento
Padesky [233] propone en el cálculo que hace con la SMRP y la EFNMS para el E21 en el proceso de
armonización como típico, un gasto de 3500$ (unos 2000€) anuales por empleado. Las
recomendaciones de Padesky [233] son asumidas y difundidas para el cálculo del E21 por las dos
organizaciones mencionadas.

Total horas en formación

IFH 21 =
Nº total de empleados
Total horas en formación interpersonal
IFH 22 =
Nº total de empleados
Nº total de formadores
IFH 6 =
Nº total de empleados de mantenimiento
Presupuesto anual para formación
IFH 11 =
Presupuesto anual de nóminas de trabajadores

Del mismo Padesky [233] ejemplifica el uso del indicador E21 con una aproximación de IFH11 que supone
un 3% aproximadamente de presupuesto de formación referenciado al montante total de nóminas del
departamento.

Nº de horas hombre para la formación del personal interno de mantenimie nto

IO 23 =
Horas hombre totales de mantenimie nto

Padesky [232] en las recomendaciones de formación por horas de empleado propone valores del indicador
IO23 perteneciente al UNE-EN 15341 [318], en torno al 3% y se considera que sus propuestas armonizan
ese indicador entre SMRP y EFNMS.

Por último el indicador que aportará la eficiencia de las acciones formativas será IFH5, cuya medición puede
tener dos formas diferentes. Por una parte la media normalizada de superación de las acciones formativas
emprendidas, es decir el grado de éxito en las calificaciones de estas acciones. El problema reside en que las
acciones formativas suelen tener siempre un resultado positivo, por tratar se de cursos que finalizan con la
expedición de un certificado de asistencia y aprovechamiento, por lo que la medición de la eficiencia debe ser
más drástica y acorde con la realidad de lo aprendido. Es por lo tanto adecuado valorar el éxito de estas
acciones juzgando los errores por falta de conocimientos, relacionados con los temas objeto de la formación.

IFH 5 = Nivel de correspond encia entre formación impartida y habilidade s adquiridas

Podrán ser utilizados para este fin indicadores similares a los tratados más abajo IFH7, IFH8, IFH9 e IFH10

Los parámetros IFH7, IFH8, IFH9 e IFH10 deben ser fruto de encuestas y entrevistas en profundidad pues
no suelen dejar evidencias en las órdenes de trabajo e informes correspondientes. La percepción en la
medición de los mismos suele ser negativa por lo que las encuestas tienen que ser adecuadamente elaboradas
y despojadas de cualquier aspecto punitivo en las conclusiones extraídas.

Tiempo de inactividad errores operacionales por falta de formación

IFH 7 =
Tiempo total de inactividad
Tiempo de inactividad errores mantenimiento falta formación
IFH 8 =
Tiempo total de inactividad
Tiempo perdido por carencia de_conocimientos
IFH 9 =
Tiempo_total_trabajado

408
 Tiempo repetido de mantenimiento por carencia de conocimientos
IFH10 =
Tiempo total trabajado

Padesky & Dunlap [229] analizan la posibilidad de calcular el retorno de la inversión (ROI) en la formación
impartida al personal de mantenimiento. Este aspecto afecta a IFH5 por relacionar la formación impartida
con las capacidades adquiridas además de a los cuatro indicadores superiores que generan pérdidas por esa
carencia de conocimientos. Los autores aventuran retornos de la inversión superiores al 200% en el área de
mantenimiento cuando se han detectado adecuadamente las necesidades formativas del área. A pesar de ello
es un indicador de elevada complejidad en su medición así como de una subjetividad elevada.

Los indicadores IFH3 e IFH4 son de difícil medición y van asociados también a la realización de encuestas
generales y comparaciones sectoriales. Su coste suele ser elevado por lo que se realizan muy
esporádicamente.

IFH 3 = Nivel de lectura de los empleados

IFH 4 = Nivel de competenci as tests sectorial es y nacionales

Gold, & Packer [89] en su estudio sobre los hábitos de lectura de los empleados de mantenimiento
recalcaron la importancia del control de este hábito. Los empleados de mantenimiento deben
enfrentarse a diario a lecturas en:
• Esquemas y planos de maquinaria
• Documentos y formularios como garantías, presupuestos , órdenes de compra u órdenes de
trabajo.
• Etiquetas de todo tipo y en varios idiomas
• Manuales y catálogos de productos y equipamientos
• Tablas y listas
• Instrucciones y procedimientos
• Medidores de todo tipo de magnitud
• Comunicados de la dirección, entre departamentos, con proveedores etc…
• Señalización de todo tipo de avisos, peligros etc...

Es por ello que la dirección de mantenimiento debe estar alerta y registrar aquellas incidencias que crea
que provienen de una incomprensión en la lectura o interpretación de algún documento o señalización.
Para ellos se imponen políticas proactivas que fomenten el desarrollo de las habilidades consideradas
necesarias para el correcto desempeño de la función mantenimiento.

Para los autores el personal de mantenimiento debe tener ciertas capacidades como:
• Habilidades comunicativas incluido el manejo del inglés como lengua común en la
documentación
• Capacidad de redacción de informes, ordenes de trabajo etc.
• Capacidad de comprensión y lectura rápida de instrucción, datos técnicos, procedimientos etc..
• Habilidades para resolución de problemas

Se debe fomentar el aspecto crítico de los trabajadores hacia la redacción confección de material de
lectura.

409
En cuanto a la motivación, un indicador relevante del nivel de motivación de empleados y a la definitiva de
su grado de formación asociado es IKAI4 o sea el número de sugerencias por empleado y periodo
estudiado, siendo este indicador un número creciente hasta alcanzar una madurez en el sistema implantado.

Nº de sugerencias prestadas por empleados de mantenimiento

IKAI 4 =
Nº total de empleados de mantenimiento

El nivel de motivación del personal se ponderarán por el resultado de los custro indicadores inferiores cuyo
grado de cumplimiento en el caso de los tres primeros los aproxima a la unidad teniendo en cuenta que uno
de los factores más relevantes en los técnicos de mantenimiento es la satisfacción con los equipos de que
disponen para su desempeño profesional.

Operarios de mantenimiento satisfech os con el equipamiento personal

IHyU 1 =
Toral de operarios
Oficiales de mantenimie nto satisfech os con el equipamien to técnico que disponen
IHyU 2 =
Total de oficiales
Inversiones realizadas en equipso de mantenimie nto
IHyU 3 =
Inversiones previstas en equipos de mantenimiento

Los últimos parámetros considerados son el absentismo y la rotación o bajas voluntarias. El absentismo es
un grado de ineficiencia, cuyo valor deseado es cero y por lo tanto se pondera su complementario. Es
relevante el hecho de que el personal de mantenimiento tiene fácil ubicación en otras organizaciones, por lo
que su rotación o absentismo es un indicador meridianamente claro del nivel de satisfacción de los operarios
de la función de referencia. Por esto se considera la tasa de abandono complementada del personal como
indicador se la satisfacción del mismo.

Horas totales de absentismo Bajas voluntarias

ITPM 6 = IRRHH1 =
Horas totales consideradas Total de empleados

En la figura 7.28 se observa por tanto el resultado de las encuestas con los indicadores de validación
adecuados, teniendo en cuenta el carácter complementado o no de los mismos en función de considerarlos
indicadores de ineficiencia o eficiencia. Relevante será considerar cuando no se puede estimar un valor y hay
que eliminarlo de la validación siendo esta parcial, distinguiendo de indicadores que son nulos y que
invalidarían la encuesta en su totalidad.

Figura 7.28 Evaluación de la motivación y la formación

410
En la figura 7.29 se puede observar de manera esquemática la evaluación de las tres facetas del factor
humano contempladas y los datos que requieren combinación con datos externos, encuestas o indicadores
para arrojar un grado de verosimilitud más alto que el mero hecho de la realización de una batería de
preguntas cuyas respuestas a veces están condicionadas.

IPE
RL
AB
IM
IS
CL
IM

Figura 7.29 Modelo de evaluación del factor humano en la auditoría del mantenimiento

7.5.4.2 Subcontratas
De cara a la evaluación de las contratas los cuestionarios se realizarán al nivel 2, 3 y 4 que son los niveles
directamente implicados en la contratación y seguimiento de la misma. Es de destacar que el auditor puede
pedir como se ha comentado evidencias de las afirmaciones realizadas en el proceso de la encuesta. Por
ejemplo el auditor no va a comprobar los años de experiencia tecnológica de cada uno de los proveedores o
la certificación de calidad de los mismos a pesar de ser indicadores imprescindibles en la gestión de
mantenimiento asociados a un contrato. Sin embargo puede solicitar al azar el certificado de uno de ellos o
los manuales de seguridad asociados a algún trabajo y que se ha afirmado que existen.

Cuestionario: Subcontratas

POL-CONT Política de contratación

1. ¿Se subcontratan servicios por falta de personal cualificado y previa revisión de cargas de trabajo?

2. ¿Se personal por horas para labores rutinarias de mantenimiento?

3. ¿Se consideran los costes de subcontratar un servicio frente a gestionarlo con personal propio?

4. ¿Existe un tipo de contrato estándar definido?

411
 5. ¿Se redactan los contratos teniendo en cuenta las recomendaciones de la UNE EN 13269:2003?

6. ¿Existe una política o metodología formal de contratación de trabajos?

7. ¿La política de contratación es eficaz y eficiente?

8. ¿Las especificaciones para realizar los contratos son claras y definidos los alcances?

9. ¿La calidad del servicio está definida claramente?

10. ¿El alcance del servicio así como las condiciones comerciales están definidos?

SEL-CONT Selección de contratistas

11. ¿ ¿Existe algún proceso de evaluación de proveedores en base a know how, tiempo de respuesta,
coste, experiencia, cumplimiento normativa de seguridad, etc...?

12. ¿Participa además del director de mantenimiento alguien en la selección y adjudicación de los
trabajos?

13. ¿Los contratistas conocen la política de trabajo de la empresa?

14. ¿Se conoce la solvencia moral y económica del 100% de los contratistas?

15. ¿Se conoce la profesionalidad del 100% de los contratistas?

SUP-CONT Supervisión de contratistas

16. ¿Existe un manual de seguimiento de subcontratas en el sistema de calidad?

17. ¿Existe un mecanismo formal de control del trabajo de los contratistas?

18. ¿Es fluida y amistosa la relación entre personal interno y externo?

19. ¿Existe un mecanismo formal de control de la calidad del trabajo de los contratistas?

20. ¿Existe un mecanismo formal de control de la seguridad en el trabajo de los contratistas?

21. ¿ Existe un mecanismo formal de control de plazos en el trabajo de los contratista

22. ¿Existen penalizaciones por retrasos o retrabajos?

La encuesta hace referencia a los tres aspectos relevantes en el proceso de contratación, desde el motivo que
la propicia, la selección del contratista la realización del contrato y la ulterior comprobación de los trabajos
realizados. Estos pasos los marca detalladamente la norma experimental UNE ENV 13269:2001 y a la
definitiva UNE EN 13269:2003 [315] haciendo especial hincapié en los apartados que debe contener un
contrato de mantenimiento.

La SMRP a través de Hawkins [100], estableció un indicador para las empresas que disponen de mano de
obra subcontratada de forma casi permanente para trabajos rutinarios, descartando en estos las mejoras,
grandes reparaciones etc. El autor considera que las empresas que apuestan por subcontratar la mano de
obra del mantenimiento rutinario pueden moverse en torno al 40% del tiempo total de mantenimiento bajo
la fórmula de la externalización.

Los aspectos financieros relevantes a la contratación corresponderán a los indicadores E9 y E10, siendo el
primero el correspondiente al personal externo contratado por horas y el segundo incluyendo todas las

412
facturas emitidas por el contratista. Estos datos como se puede ver en la figura 7.30 suelen estar en posesión
del departamento de compras, recursos humanos y finanzas. Los puntos de referencia para estos indicadores
vendrán marcados por la estrategia de la compañía y el proceso y el grado de externalización deseado para la
función mantenimiento.

Coste total de personal externo empleado en mantenimiento

IE 9 =
Costes totales de mantenimiento

Distefano [64] valora estos costes de contratación como un punto a clave a la hora de dimensionar la
plantilla permanente de mantenimiento. En el indicador IE10 (el cual aun no ha sido armonizado) se incluye
el coste del personal y material subcontratado pero al igual que proponía Hawkins solo se tiene en cuenta el
permanente y rutinario no el que procede de mejora o expansiones. El lapso de medida debe ser anual pero
puede calcularse en bandas inferiores y el autor considera apropiado un nivel del 25% de presupuesto
destinado a este tipo de mantenimiento.

Coste total de contratación

IE10 =
Costes totales de mantenimiento

Los indicadores ICONT1 e ICONT2 representan la calidad de los servicios prestados y los puntos de
referencia para estos indicadores deben ser fijados según contrato como especifica la UNE 13269 [315].

Tiempo de disponibilidad de servicios contratados

ICONT 1 =
Tiempo requerido
Nº de trabajos que requieren repetición
ICONT 2 =
Nº trabajos realizados por contrata

El indicador ICONT2 puede ser generalizado a todos los trabajos que requieren repetición no solo los de las
contratas siendo considerado por la clase mundial como un indicador que no debe superar el 3%, sin
embargo el problema radica en la medición, pues así como las repeticiones de los contratistas son fácilmente
medibles, por la repercusión negativa de estas medidas las repeticiones del personal directo suponen la
asunción de un trabajo mal hecho, que se enmascara normalmente bajo OTs con otra denominación. El
indicador de repetición también lo propone como Key factor la SMRP, Olver [224] fija en un valor
aproximado experimental del 4%.

Estos indicadores son porcentuales, deseando en ICONT1 la tendencia hacia la unidad y en ICONT2 la
tendencia natural y deseada es hacia el valor cero. Estos indicadores se combinan con los resultados de las
encuestas de calidad del servicio. Los resultados de la encuesta valorados sobre cinco puntos y promediados
para niveles jerárquicos y preguntas darán en el caso de la valoración sobre la calidad de los contratistas un
índice validados de acuerdo a la siguiente expresión:

ISUPCONT = Resultado encuesta( SUP _ CONT ) • ICONT 1 • ICONT 2 =

= Resultado encuesta( SUP _ CONT ) • ICONT 1 • (1 − ICONT 2)

Los resultados de la encuesta multiplicados por los dos factores de calidad también unitarios arrojarán un
parámetro evidentemente, cuya aproximación reflejará la bondad del servicio prestado por los contratistas y
el grado de supervisión al que son sometidos y cuyas tendencias podrán ser representadas y analizadas en
función de los tres parámetros constitutivos. Estos indicadores y su seguimiento, es relevante que se
almacenen en el GMAO. Los valores de referencia deben ser las medidas actuales y su tendencia la unidad,
considerando los valores de 85% como indicadores clase mundial, un óptimo conseguido máxime cuando
hay un valor medido con encuestas con la incertidumbre que conlleva.

413
Los indicadores referentes a la evaluación técnica del proveedor suelen obrar en poder departamento de
compras y finanzas, que gestionan la adjudicación a proveedores cuando esta función no está delegada a la
jefatura de mantenimiento, siendo así en las organizaciones pequeñas. Como se ha comentado
anteriormente, no es objeto de la auditoría externa la evaluación pormenorizada de cada uno de los
proveedores, de ahí la realización de encuestas y el factor de confianza en las afirmaciones realizadas con el
factor corrector de múltiples encuestas a diferentes niveles. Una auditoría interna o una externa realizada en
profundidad ante la aparición de algún elemento de alarma en el sistema de contratación, sí exigiría la
revisión minuciosa de esta documentación, así como del resto de postulantes al contrato ofertado.

ICONT 3 = Experienci a en años en el sector de referencia

ICONT 4 = Certificac iones de calidad como proveedor
ICONT 5 = Nivel tecnológic o del personal subcontra tado

Da
to sd
ec
om
pr a
s/p
rov
e edo
res

Figura 7.30 Auditoría del proceso de contratación

La auditoría reflejará como punto final un diagrama de sectores que informará sobre el reparto en función
del tipo de mantenimiento sobre el total de contratado. Los grandes bloques de mantenimiento mecánico,
eléctrico y electrónico darán información sobre el tipo de mantenimiento a contratar. El electrónico suele ir
asociado a CBM, ajustes de equipos por el fabricante o implantaciones de nuevas tecnologías mientras que
los dos anteriores van asociados a grandes paradas u overhauls.

Frecuente es disponer de una partida fija e importante de mantenimiento eléctrico y mecánico cuando se
dispone de plantilla fija destacada en fábrica para labores rutinarias de mantenimiento como forma de
externalización de la función y disminución del personal interno.

Coste total de contratación de mantenimiento mecánico

IE 22 =
Costes totales de mantenimiento

414
 Coste total de contratación de mantenimiento eléctrico
IE 23 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de contratación de mantenimiento instrumentación
IE 24 =
Costes totales de mantenimiento

En el gráfico 7.28 se puede observar el proceso de auditoría de la contratación en mantenimiento,

comenzando por las encuestas sobre las preguntas propuestas a los niveles de dirección de operaciones,
jefatura de mantenimiento y mandos medios. Una vez realizadas las encuestas y promediadas las respuestas,
son procesadas y combinadas con indicadores obtenidos de otras fuentes. Una vez procesadas se obtienen
los indicadores ISEPCONT, ISUPCONT e ISELCONT los cuales pasan al resultado de la auditoría.

De los sistemas de gestión como se ha comentado, saldrán los datos financieros y de adjudicación de
proveedores mientras que del GMAO se obtendrán las horas por gremios ejecutadas así como las
repeticiones de trabajos o la disponibilidad de la empresa contratada. Esta disponibilidad, puede ser calculada
mediante los datos del GMAO como las respuestas a las peticione o puede ser fijada previamente por
contrato con lo que su extracción provendría del ERP y no sería necesaria una explotación de datos para la
obtención de este parámetro.

7.6 NIVEL 3 DE EVOLUCIÓN

Figura 7.31 Nivel 3 en la evolución del mantenimiento

Una vez superado el nivel 2 con un GMAO operativo un sistema de OTs exitoso y un factor humano
controlado, es hora de observar las tecnologías y metodologías implementadas en pro de la mejora y
optimización de diversos factores que tienen efectos en la función mantenimiento.

7.6.1 Mantenimiento basado en condición de estado CBM

Para la evaluación del programa de predictivo presente en la planta se propone el siguiente cuestionario. Las
preguntas que admiten respuestas del sí o el no deberán ser contestadas con los extremos de la escala es
decir con el cinco o con el uno.

415
Cuestionario: Mantenimiento CBM

CBM Mantenimiento basado en la condición

1. ¿La mayor parte de las tareas de mantenimiento se realizan con maquina en marcha a través de una
ruta de inspección?

2. ¿Existen rutinas de mantenimiento predictivo para los equipos críticos?

3. ¿Existe una frecuencia definida para estas rutinas?

4. ¿Existe un procedimiento de operación para cada una de estas rutinas?

5. ¿Existe un análisis en base a los resultados obtenidos sobre mantenimiento predictivo (tendencia
futura) versus a datos de producción?

6. ¿Se emprenden acciones de mantenimiento preventivo en base a ese análisis?

7. ¿Se ha percibido una reducción del número de averías desde la puesta en marcha del CBM?

8. ¿Ha modificado los hábitos de mantenimiento y los porcentajes de correctivo y preventivo la puesta
en marcha del CBM?

9. ¿Se realiza algún cálculo que justifique el uso de estas técnicas como los costes evitados?

10. ¿Se realizan estas tareas de análisis predictivo por personal propio de la planta?

11. ¿Se realiza formación de CBM para el personal?

12. ¿Existe algún mecanismo para mejorar o añadir rutinas de mantenimiento predictivo?

13. ¿Existe un seguimiento de acuerdo a unos indicadores como vibraciones, temperaturas etc.
establecidos?

14. ¿Se realizan reuniones diarias breves para revisión y control de las tareas programadas y de los
análisis y resultados obtenidos en las rutas?

15. ¿Existen acciones correctoras definidas y asignadas al personal, resultado de los problemas
detectados en las intervenciones diarias de mantenimiento?

Los resultados de esta encuesta se obtendrán de dos públicos objetivo, los niveles 3 y 4. Eventualmente
puede ser realizada a oficiales de mantenimiento para enriquecer el grado de conocimiento y utilidad que
tienen los técnicos de a pie del programa CBM.

Estos datos serán combinados con dos parámetro íntimamente unidos a un programa de mantenimiento
basado en la condición.

Por una parte IMP6 es un indicador que refleja la ineficiencia del programa con los fallos que se han pasado
por alto por observarlos y no identificarlos o por fallos en la programación de rutas, que ha posibilitado el
periodo de inducción y latencia entre dos medidas con lo que no se ha percibido su desarrollo. Al ser un
parámetro de ineficiencia con valor deseado cero se combinará su complementario.

Número de fallos que deberían haberse evitado

IMP6 =
Número total de fallos

416
De igual modo la propia filosofía del CBM implica una revisión de la máquina ya sea mediante técnicas
visuales o complejas técnicas de vibraciones o termografía a máquina en marcha, con el objeto precisamente
de provocar los menores tiempos de indisponibilidad. La ineficiencia de este aspecto, IT10 se contempla por
su complementario.

Tiempo de mantenimiento CBM que origina indisponib ilidad

IT 10 =
Tiempo total de indisponib ilidad por mantenimiento

Figura 7.32 Auditoría del mantenimiento basado en la condición

Será deseable que el parámetro IMP7 crezca considerablemente mientras se reducen otros parámetros
asociados a las OTs generadas por mantenimiento correctivo, efecto inevitable de la implantación de un
programa de predictivo en el que las averías y urgencias se ven sustituidas por OTs a raíz de las inspecciones
efectuadas. No hay límite inferior, pues el estado de la maquinaria, su edad y conservación anterior fijarán un
umbral. El parámetro ICBM4 descrito más abajo irá asociado con este decremento pues el MTBF va
aumentando hasta el máximo de fiabilidad inherente del sistema la cual es desconocida a priori.

Nº total de OTs generadas en las inspecciones de MP

IMP7 =
Nº total de OTs generadas

Mitchell [200] en su documento para SMRP valora la eficacia del predictivo y preventivo en función de las
OTs de correctivo generadas a partir de las inspecciones respecto a las órdenes de correctivo totales
generadas. Es un indicador muy similar a IMP7 que el autor recomienda calcular mensualmente y que puede
ser separado en sus componentes predictivo y preventivo para analizar la eficacia de ambos programas de
manera independiente. Si se tienen en cuenta las OTs generadas en inspecciones respecto a las OTs de
correctivo, Mitchel habla de valores en torno al 60% de generación de órdenes en base a inspecciones. Si el
parámetro se calcula respecto a todas las órdenes de trabajo se reducirá algo. Separando eficacia de

417
predictivo y preventivo la del predictivo está en torno al 70% siendo la del preventivo algo inferior en torno
al 50%.

El siguiente parámetro hace referencia a la dedicación porcentual del equipo de mantenimiento a tareas
CBM y a la porción de horas hombre dedicadas a estas tareas. Las referencias van asociadas al tipo de
empresa y máquinas a las que se les practique CBM, desde un porcentaje residual de horas y presupuesto
cuando se aplica a una o dos máquinas rotativas o solo se realiza inspección termográfica de cuadros
eléctricos hasta un montante y dedicación elevada cuando se trata de empresas de proceso continuo donde
se monitoriza el estado de todas las máquinas en centenares de puntos. Son parámetros que deben
permanecer estables una vez implantado el sistema CBM. Estos datos son normalmente almacenados en el
GMAO cuando corresponden a horas del personal propio o los ficheros de las contratas cuando es personal
subcontratado a tal efecto, que en el caso de rutas de vibración suele ser una práctica frecuente.

Horas hombre de mantenimiento CBM

IO19 = ICBM 11 =
Horas hombre totales mantenimiento

El parámetro ICBM4 representa el MTBF del equipo o línea considerado, que puede suponer un dato
relevante para la auditoría siempre que se explicite que uno de los objetivos de la misma es conocer el
impacto de una política de predictivo sobre un equipo o línea concretos, a sabiendas de que esta política
implantada ha debido de ser la única mejora en el periodo de estudio y que las variaciones en el MTBF
suelen estar contaminadas por otros factores. A pesar de eso en equipos críticos con ausencia de
monitorización de su estado, especialmente maquinaria rotativa es visible la mejora en pocos meses después
de su implantación, por la propia evolución del mantenimiento en los elementos rodantes, sustituyendo
gravosas intervenciones de correctivo por pequeñas mejoras o preventivos como alineaciones, engrases,
etc.…

Horas totales consideradas

MTBF = ICBM 4 =
nº de averías en un equipo
Por último los datos relevantes a presentar en la auditoría serán los relativos a los beneficios producidos por
la implantación activa de un programa CBM, ascendiendo la necesidad de información hasta la dirección de
operaciones. Se deberán calculas los costes evitados por la implantación de rutas CBM, en base a históricos
y con un recorrido mínimo de seis meses, lapso para que empiece a producir resultados la metodología
utilizada. En el cálculo de esos costes va la sustitución de preventivos sistemáticos y reducción de correctivos
por predictivos y trabajos programados en base a lo visualizado. La diferencia siempre positiva de estas dos
partidas, supondrá los costes evitados por unidad de uso, que es lo más aconsejable. Conociendo estos datos
en la implantación del CBM se puede hacer una previsión bastante fidedigna de los beneficios a obtener.
Esta reducción de costes hará que ICBM3 evolucione hacia un valor inferior a la unidad, con un ahorro que
se puede estimar entre el 20% y el 30% de los costes totales de mantenimiento cuando la implantación de
predictivo abarca más del 80% de los activos productivos de la compañía.

ICBM 2 = Costes evitados por el uso de mantenimie nto predictivo

Costes actuales de mantenimiento
ICBM 3 =
Costes de mantenimieto anteriores al programa CBM

El IE17 supone el mismo parámetro que ICBM12 y para el director de operaciones va a representar la
idoneidad o no de una inversión inicial con un gasto mantenido durante un tiempo hasta que surta el efecto
presuntamente deseado. Para el jefe de mantenimiento sin embargo, será un cambio radical en el reparto
presupuestario de su departamento al cambiar de manera notable la forma de asignar recursos humanos y
materiales, poniéndose en manos de la detectabilidad de inspecciones y nuevas tecnologías.
Costes de mantenimiento predictivo
ICBM 12 = IE17 =
Costes totales de mantenimiento
En la figura 7.32 se puede observar el diagrama de flujo correspondiente a la extracción de datos y
presentación de parámetros en la auditoría del sistema CBM, además de los presentados con más o menos

418
vinculación a un nivel jerárquico u otro en este nivel, se deben presentar en la auditoría aquellas magnitudes
físicas relevantes que se estén monitorizando en el sistema. Este tipo de magnitudes como consumos
eléctricos de maquinaria crítica, consumos eléctricos globales, vibración global de la planta, temperaturas
medias de componentes críticos o resultados globales de análisis tribológicos. Todos estos datos cuando el
parque de maquinaria bajo análisis es elevado o las máquinas monitorizadas son las más críticas, aportan una
información valiosa pues la evolución de estos parámetros suele ir directamente relacionada con la reducción
del número de intervenciones de correctivo y el aumento de los MTBF de unidad de uso, de línea
productiva o de planta según se considere.

7.6.2 Relaciones entre la función producción y la función mantenimiento

Un aspecto relevante a contemplar en la auditoría es la relación existente entre la función producción y
mantenimiento, que aunque se pone de manifiesto a lo largo de muchos indicadores, es especialmente
importante en tres aspectos. Por un lado la planificación de la producción y el grado de participación que
tiene mantenimiento en esta planificación de cara a programar correctivos, preventivos, mejoras etc. Por
otro lado la información compartida por las dos funciones referentes a los equipos, a la criticidad de los
mismos, su configuración, normativas a cumplir, cuellos de botella etc.. Por último deben compartir la
información específica de los rendimientos de los sistemas y de la capacidad de producir en cantidad y
calidad de los mismos.

Áreas de coincidencia entre

los tres aspectos compartidos
por las dos funciones. Planificación
Documentación compartida Rendimiento
de la
de los equipos
producción

Conocimiento
de los activos
Información
compartida por
mantenimiento y
producción

Figura 7.33 Áreas de coincidencia entre las funciones de mantenimiento y producción

Cuestionario: Integración producción mantenimiento

PLAN-PROD Planificación de la producción

1. ¿Existe un plan de producción diaria?

2. ¿Existe un programa de mantenimiento semanal acordado con producción?

3. ¿Contempla este programa paros planificados?

419
 4. ¿Existen tiempos de referencia y obligado cumplimiento para estas paradas y cambios de formato?

5. ¿Se revisa este programa diariamente por producción y mantenimiento?

6. ¿Tiene estipulado tiempos estándares para el mantenimiento de equipos?

7. ¿Tiene producción calculado el volumen de trabajos de mantenimiento que puede hacer?

8. ¿Existe a largo plazo un plan de producción el cual contempla actividades importantes de

mantenimiento?

CON-ACT Conocimiento de los activos

9. ¿Se han listado y codificado todos los activos de la empresa?

10. ¿Existe una ficha técnica para cada equipo?

11. ¿Existe conexión entre el software de gestión de mantenimiento y el de producción?

12. ¿Tiene un layout de planta que describa e identifique todos los equipos?

13. ¿Tiene líneas en paralelo en su sistema de producción?

14. ¿Tiene identificadas las líneas según su criticidad para el proceso?

15. ¿Tiene las áreas de producción separadas por algún criterio?

16. ¿Han sufrido un análisis de criticidad con el fin de concentrar los recursos en aquellos activos más
críticos?

17. ¿Puede cuantificar la incidencia del fallo de un equipo sobre otro(s)?

18. ¿Se han analizado cada uno de los activos desde el punto de vista de normativa a cumplir?

19. ¿Cumplen todos ellos la normativa vigente?

20. ¿Algún(os) equipo produce cuello de botella?

21. ¿Sabe cuánto tiempo cuesta cada proceso de la línea de producción?

22. ¿Existe un diagrama del proceso de la instalación?

23. ¿Existen diagramas para las canalizaciones (eléctricas, aire, agua, otras) de las instalaciones?

24. ¿Existen diagramas tipo PID para la instrumentación y el proceso?

25. ¿Posee los catálogos e información técnica de todos los equipos?

26. ¿Es compartida la información técnica entre producción y mantenimiento?

27. ¿Es rápidamente accesible la información técnica en caso de necesidad por paros o averías?

CONT-REND Control de rendimientos

28. ¿Existe algún sistema para registrar tiempos de paro o rendimientos de las instalaciones, compartido
entre producción y mantenimiento?

420
 29. ¿Se lleva un estricto control de tiempos desde que se detiene la máquina hasta que vuelve a arrancar
con todas las fases de mantenimiento cronometradas?

30. ¿Introduce OTs producción al sistema?

31. ¿Los tiempos de paro y rendimiento, se registran para cada máquina/ línea de producción?

32. ¿Los tiempos de paro (paros de larga duración) son analizados conjuntamente, así como sus causas?

33. ¿Mide mantenimiento y producción conjuntamente los costes generados por los paros importantes
de los equipos críticos?

34. ¿Se miden las pérdidas en tiempo y volumen generados por estos paros?

35. ¿Se calculan las diferentes disponibilidades, en particular la ligada a mantenimiento?

36. ¿Se registran las causas de las reducciones de rendimiento de los equipos críticos?

37. ¿Se implementan acciones correctoras consensuadas para eliminar esas causas?

Los indicadores contemplados para la evaluación de estos tres aspectos son los siguientes:

En cuanto a la planificación de la producción, se evaluarán parámetros de disponibilidad que son los que la
función producción, como cliente de mantenimiento tendrá en cuenta para la programación de sus
actividades. El parámetro clave será la disponibilidad conseguida, la cual respecto a la requerida ponderará el
grado de coherencia de la planificación conjunta de las actividades productivas

Tiempo de disponibil idad conseguido durante el tiempo requerido

IT 2 =
Tiempo requerido

Otros parámetros relevantes serán la disponibilidad ligada al mantenimiento y la disponibilidad ligada a los
fallos, los cuales serán fiel reflejo de la adecuada planificación y previsión de los mismos en base a los
históricos de máquina y conjugados adecuadamente con la planificación de la producción.

Tiempo total de funcionamiento

IT 1 =
Tiempo total de funcionamiento + Tiempo de indisponibilidad por mantenimiento

La EFNMS fija el valor de IT1 en un 91,5% aproximadamente para sectores de manufactura.

Tiempo total de funcionami ento

IT 6 =
Tiempo total de funcionami ento + Tiempo de indisponib ilidad por fallos

El conocimiento de los activos productivos se ve reflejado fundamentalmente por dos parámetros El

primero es de carácter porcentual y supone el conocimiento de la función mantenimiento de todos los
sistemas adquiridos y por tanto censados en el GMAO. Por otra parte el número de elementos críticos
analizados representará la evolución en la implantación de políticas de criticidad, alcanzando un techo que
corresponderá al número total de elementos críticos que deben ser considerados.

Nº total de máquinas en GMAO

IGMAO4 =
Nº total de máquinas registradas en planta

Nº sistemas cubiertos por análisis de criticidad

IT 18 =
Nº total de sistemas

421
En cuanto al rendimiento de los activos es relevante la cantidad producida respecto a la disponibilidad por
mantenimiento.

Disponibilidad ligada a mantenimiento

IE 6 =
Cantidad producida

Figura 7.34 Relaciones entre la función producción y mantenimiento

7.6.3 Análisis RAMS y RCM

En este apartado se pretende evaluar el grado de conocimiento de los parámetros RAMS, así como la
aplicación de los mismos en las labores cotidianas. No se trata de evaluar una implantación correcta de RCM
pues realizar análisis de criticidad o alguna de las etapas constitutivas de esta metodología no es aplicar la
metodología completa. Del mismo modo se interroga por prácticas habituales en beneficio de la fiabilidad y
mantenibilidad de los sistemas, realizadas a veces desconociendo la propia esencia de estos parámetros. Por
ello la encuesta y los indicadores siguientes no pretenden ser educativos ni docentes sino evaluar ese grado
de comprensión y materialización de los parámetros RAMS en el quehacer diario.

Cuestionario: Análisis RAMS y RCM

CON-RAMS Conocimiento conceptos RAMS

1. ¿Existe una lista de los equipos críticos e importantes para la empresa (en base a seguridad,
medioambiente o claves para la producción?

2. ¿Conoce el personal esta lista y la diferencia entre equipos críticos y prioritarios y equipos
secundarios?

3. ¿Se han identificado las partes críticas de cada equipo?

422
4. ¿Se conoce para las partes críticas de cada equipo, las causas principales de pérdida de
disponibilidad?

5. ¿Se analizan los repuestos por su criticidad y la posibilidad de reducir su stock o eliminarlo?

6. ¿Se revisan periódicamente los componentes críticos de los equipos clave?

7. ¿Generan estas revisiones acciones correctoras, y se le dan respuestas a las mismas?

8. ¿Existe un plan formal de inspección de estos componentes?

9. ¿Existe un procedimiento de "modificación" de instalaciones/equipos?

10. ¿El procedimiento de modificación tiene en cuenta cuestiones de mantenimiento?

11. ¿El procedimiento de modificación explica como actualizar la documentación técnica existente?

12. ¿Se audita la modificación?

13. ¿Se utiliza la experiencia del departamento de mantenimiento al seleccionar nuevo equipo o realizar
modificaciones en el actual?

14. ¿Se tiene presente la mantenibilidad y fiabilidad en la compra o diseño de nuevos equipos?

15. ¿Se tiene en cuenta la accesibilidad, a cada uno de los componentes de la nueva máquina, instalación
para poder realizar adecuadamente inspecciones u otras tareas de mantenimiento?

16. ¿Son conocidos y extendidos en el personal los conceptos de confiabilidad?

17. ¿Puede determinar la confiabilidad de cada equipo considerado crítico?

18. ¿Sabe cuál es la tasa de fallos de cada equipo crítico?

19. ¿Se analiza el coste de mantenimiento en el ciclo de vida del equipo en la etapa de diseño?

20. ¿Mantenimiento, producción, compras, e ingeniería, comprenden los conceptos de AMFE?

21. ¿Es el AMFE una herramienta utilizada en la adquisición de maquinaria?

22. ¿Participa mantenimiento en el análisis AMFE utilizado en el proceso de selección y recepción del
equipo?

23. ¿Se utilizan técnicas de AMFE al desarrollar planes preventivos para equipos críticos?

24. ¿Sirven estos AMFEs para eliminar inspecciones no necesarias?

25. ¿Se cuantifica económicamente el valor de los resultados de estos AMFE?

26. ¿Se utiliza AMFE al implementar mejoras y modificaciones técnicas?

27. ¿Se utiliza AMFE al diseñar nuevos equipos?

28. ¿Se ha analizado el mantenimiento actual y valorado la implantación de un RCM?

29. ¿Está implantado el RCM?

423
 30. ¿Se comprenden los principios de RCM?

31. ¿Se utilizan los históricos (datos de equipo) para mejorar la fiabilidad de los equipos críticos?

32. ¿Se utilizan los datos/ históricos de los equipos para mejorar la fiabilidad de cada una de las partes
que forma el equipo?

33. ¿Se calculan los indicadores MTBF y MTTR sistemáticamente para los equipos y partes de los
mismos?

34. ¿Se revisan periódicamente estos indicadores para detectar mejora o retroceso?

35. ¿Se conserva y archivan las mejoras implementadas en los equipos?

36. ¿Se realiza efectivamente, tests, comprobaciones, puestas en marcha?

37. ¿Se utilizan los resultados de las medidas anteriores para evitar la repetición de problemas?

Figura 7.35 Auditoría del estado RAMS y estudios de criticidad

Los indicadores a contemplar son los parámetros RAMS de los equipos críticos y de la planta en general.
Habrá que recurrir para ello a un software de explotación de datos para la obtención de las fiabilidades y
mantenibilidades a partir de los datos de averías y los tiempos de reparación consignados en las OTs. En
caso que el acceso a los tiempos de fallo o reparación sea complejo o una labor excesivamente manual, habrá
que contemplar solo el MTBF y el MTTR como parámetros de referencia.

IRAMS1 = R(t ) Fiabilidad del equipo o sistema

IRAMS 2 = M (t ) Mantenibilidad del equipo o sistema
IRAMS 3 = MTBF del equipo o sistema
IRAMS 4 = MTTR del equipo o sistema
IRAMS 5 = λ(t) tasa de riesgo del equipo o sistema

424
El resto de indicadores contemplados hacen referencia al análisis de criticidad de los equipos para priorizar y
racionalizar la aplicación de los recursos. Estos análisis progresivos, deberán cubrir todos los aspectos de los
equipos para valorar la idoneidad de las políticas de mantenimiento aplicadas siendo acumulativas y
pretendiendo llegar al 100% de equipos analizados, de repuestos y de tareas propuestas.

Es de destacar el nivel de madurez requerido por este tipo de propuestas, como muestra de ello O’Hanlon &
Nicholas [218] elaboraron una encuesta relativa a la implantación de RCM y los resultados logrados con ello.
Solo un 60% de las empresas había trabajado con algún aspecto del RCM y solo el 15% de ellas había
completado con éxito la implantación.

Para aquellos que consiguieron implantarlo los indicadores observados para visualizar el éxito del programa
y el retorno de la inversión fueron:

• Incremento de la disponibilidad observada por el 44%

• Reducción en los inventarios de repuestos, 15%

• Menos horas extras, 21%

• Incremento del OEE, 23%

• Mejor conocimiento de los equipos por los oficiales, 13%

• Incremento del TEE, 8%

Nº sistemas cubiertos por análisis de criticidad

IT 18 =
Nº total de sistemas

WCM exige que al menos el 20% de los sistemas estén siendo analizados mediante RAMS, de alguna
manera se configura la proporción 80 20 respecto a que ese 20% mínimo contendrá los equipos que
contribuyen al 80% de la productividad. Por tanto IT18 deberá ser superior al 20%.

Nº de fallos del equipo donde se realizan análisis de causas

IRCM 2 =
Nº total de fallos del equipo
Nº de tareas de preventivo revisadas en_equipos_críticos
IRCM 3 =
Nº total de tareas de mantenimiento preventivo en equipos críticos
Nº de tareas de predictivo revisadas en equipos críticos
IRCM 4 =
Nº total de tareas de mantenimiento predictivo en equipos críticos

Para la EFNMS las tareas revisadas en los equipos críticos deben alcanzar un umbral mínimo de 50%,
considerando el valor del 70% como un logro importante calificable WCM. Por lo tanto IRCM3 y IRCM4
deberán estar comprendidos entre los valores del 50% y el 70%.

Nº de repuestos revisados en equipos críticos

IRCM 8 =
Nº total de repuestos en equipos críticos

Estas políticas de racionalización del gasto reduciendo inspecciones de predictivo innecesarias así como
tareas de preventivo o stocks de repuestos se irán materializando en un aumento de las tareas revisadas y
repuestos comprobados y en un aumento de los ahorros derivados de la supresión de tales despilfarros. Es
por ello que mientras se sigan los análisis los indicadores irán creciendo y los ahorros derivados también.

IRCM 5 = Costes evitados por el uso de RCM

425
Los beneficios económicos por el uso de RCM suelen ser elevados, quizás algunos autores son
excesivamente optimistas proponiendo ratios de retorno de lo invertido en la implantación como OºHanlon
[217], el cual afirmar que cifras de 10 a 1 o 15 a 1 son fácilmente conseguibles. Lo cierto es que la inversión
no es onerosa y el ahorro por eliminación del despilfarro en preventivos y predictivos indiscriminados, suele
ser efectiva.

7.6.3.1 Seguridad
Dentro de los parámetros RAMS, aparte de la propia seguridad funcional del sistema y de la integridad de los
activos, la normativa y legislación vigente presta especial atención a la seguridad de las personas y los daños
medioambientales. De nuevo en este aspecto se combinarán las percepciones cualitativas de los empleados
de mantenimiento respecto al ambiente de seguridad junto con los indicadores cuantitativos que ofrezcan
datos fidedignos que reafirmen o contradigan las encuestas. Esto sindicadores validarán o no el resultados de
las mismas, reforzando esta o desvirtuando los datos medidos de los primeros, detectando medidas
posiblemente manipuladas.

Un acontecimiento que influyó en el desarrollo del núcleo en la investigación del clima / cultura de
seguridad, fue el desastre de Chernobyl en el que se identificó una inadecuada cultura de seguridad como el
factor más destacado del accidente, IAEA [122] y [123]. Hay que diferenciar entre dos términos muchas
veces deliberadamente confundidos, clima de seguridad y clima organizacional.

El clima organizacional se refiere a percepciones compartidas entre los miembros de una organización con
respecto a sus propiedades fundamentales, como se ha explicado anteriormente, esto es, con relación a
políticas, procedimientos y prácticas. Sin embargo, el término clima de seguridad, más específicamente, se
refiere a las percepciones de las políticas, procedimientos, y prácticas referentes a la seguridad. Una
interpretación multinivel sugiere que:

• Las políticas definen las metas estratégicas y los medios objetivos de conocimiento

• Los procedimientos proporcionan guías tácticas para la acción relacionada con esas metas y medios

• Las prácticas, por otra parte, se refieren a la ejecución de las políticas y procedimientos por los
directivos mediante la jerarquía organizacional, Zohar [343].

Para Zohar [344] hay tres criterios de validación para entender que existe un clima de seguridad.

• El primero es la homogeneidad o consenso de percepciones.

• El segundo criterio es la variabilidad entre grupo, referida a los grupos de análisis tales como las
diferentes organizaciones o subgrupos dentro de una organización.

• El tercer criterio de validación es, que los grupos de análisis deberían corresponder con grupos
sociales naturales tales como grupos de trabajo, departamentos, u organizaciones.

No hay que olvidar, que los individuos comparten percepciones similares de seguridad en un medioambiente
laboral particular, siendo posible en estos casos definir un clima de seguridad de grupo o un clima de
seguridad organizacional, lo cual es propio de la función mantenimiento, la cual tiene un entorno de
seguridad variable y distinto al del resto de personal de la planta por su movilidad etc.

Sería de gran relevancia, que un modelo teórico de clima especificara las relaciones entre las percepciones del
clima de seguridad y los registros de la seguridad organizacional, tales como las bajas, las conductas de
seguridad, los accidentes o la participación en seguridad. Zohar [344] expone que las percepciones del clima
afectan a los registros de seguridad de la siguiente manera:

426
 • Las percepciones del clima influyen en las expectativas de los resultados del comportamiento.

• Las expectativas influyen en la ocurrencia del comportamiento de seguridad.

• El comportamiento de seguridad influye en los registros de seguridad de la empresa

La propuesta de Zohar es la adoptada en la combinación de datos de indicadores con medidas a través de

encuestas del clima de seguridad en un intento de validar ambas. En la figura siguiente se incluyen
mediadores y no mediadores del clima, unidos entre las políticas de seguridad, las conductas inseguras, y el
porcentaje de lesiones, además de los bucles de retroalimentación, que sugieren que las conductas inseguras
o lesiones pueden inducir a los directivos o a los supervisores veteranos a modificar su énfasis en las medidas
de seguridad.

Figura 7.36 Modelo multinivel de clima de seguridad, Zohar [344]

La figura anterior sugiere que puede haber dos tipos de variables exógenas. Un tipo incluye variables que
probablemente influirán en el nivel o la fuerza del clima. Por ejemplo, objetivos estratégicos y presiones de
los accionistas que pueden inducir un clima más alto de seguridad, mientras la presión financiera y la creencia
de que la seguridad es la responsabilidad última de los trabajadores podría provocar un clima más bajo.

El segundo tipo incluye las variables exógenas que parecen predecir los resultados de seguridad, por ejemplo,
la antigüedad de los trabajadores, y éstas deberían incluirse como variables de control en modelos
estadísticos más profundos sobre todo cuando se audite la seguridad en áreas de mantenimiento de ato riego
como industria química y por supuesto nuclear..

Hay que partir de que las percepciones del clima de seguridad pueden influir en las actitudes de los
empleados hacia este parámetro, en el modo de llevar a cabo su trabajo y en la interacción con los demás
empleados y respecto a otros temas de seguridad. Cada uno de estos factores puede tener un impacto directo
en los resultados de seguridad tales como los accidentes. El marco o modelo, se muestra en la figura
siguiente y se centra en conductas referidas a la seguridad de los individuos. Las conductas que comprenden
la seguridad de las personas, se denominan conductas de seguridad. Por otra parte, están los determinantes
de las conductas de seguridad. Campbell et al. [37], proponen que hay tres determinantes de las diferencias

427
individuales del comportamiento: conocimiento, destreza y motivación. Muchos factores son antecedentes
potenciales de la seguridad. En la figura aparecen ejemplos de antecedentes en el ámbito individual y
organizacional. El enfoque, es sobre el rol del clima de seguridad como un antecedente organizacional hacia
las conductas de seguridad individuales.

Figura 7.37 Marco de conceptualización del clima de seguridad y las conductas de seguridad, Neal
& Griffin [211]

Finalmente, cualquier posición teórica que se tenga sobre el concepto de clima de seguridad, así como de
qué definición de clima se parta, no presenta mayores implicaciones que los tipos de contenido que se
medirán y a los tipos de técnicas que se usarán para hacerlo. Tratándose básicamente de percepciones, la
medición prácticamente siempre implica preguntar a los “actores de la organización” y esto se hace
normalmente a través de cuestionarios de auto evaluación. La diferencia fundamental entre unos y otros
autores, y los cuestionarios que emplean, reside en los contenidos concretos a analizar junto con las
dimensiones o factores a que empíricamente dan lugar.

Zohar [342] publicó un trabajo que fue considerado por muchos investigadores, la primera aportación
empírica relevante al tema del clima de seguridad. Zohar [342] planteó que la medición del clima de
seguridad incluiría las siguientes dimensiones:

a) Actitudes de la dirección percibidas hacia la seguridad

b) Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre promoción

c) Efectos percibidos de conducta de seguridad sobre el status social

d) Status organizacional percibido por el responsable de seguridad

e) Importancia percibida y efectividad del entrenamiento de seguridad

f) Nivel de riesgo percibido en el puesto de trabajo

428
 g) Efectividad de esfuerzo percibido versus guía en promoción de seguridad

Cuestionario: Seguridad

CON-SEG Conocimiento conceptos seguridad

1. ¿En la empresa hay carteles sobre seguridad en el trabajo?

2. ¿Se consideran los aspectos de seguridad prioritarios para la empresa?

3. ¿Hay mecanismos de informar a la Dirección sobre condiciones inseguras?

4. ¿Hay en la empresa comités de seguridad e higiene en el trabajo?

5. ¿Se realizan cursillos o charlas de seguridad?

6. En el trabajo de mantenimiento ¿está primero la rapidez que la seguridad?

7. ¿Se hacen reuniones específicas de seguridad?

8. ¿Se dan a conocer políticas o normativas de seguridad e higiene?

9. ¿Existe en la empresa un departamento o encargado de seguridad e higiene en el trabajo?

10. ¿Es consciente la empresa del riesgo añadido de los trabajadores de mantenimiento?

11. ¿La empresa tiene algún sistema para recompensar e incentivar la seguridad?

12. ¿Qué interés muestra su empresa en seguridad e higiene en el trabajo?

13. ¿Reciben instrucciones orales o escritas sobre seguridad?

14. ¿En la empresa se hacen inspecciones para control de la seguridad?

15. ¿Son conocidas. las funciones de los comités de seguridad e higiene en el trabajo?

16. ¿Es la política de “Seguridad” permanente y respetada?

17. ¿Se han evaluado los riesgos según el puesto de trabajo?

18. ¿Se han establecido procedimientos y normativa específica para el desempeño seguro de los trabajo
de mantenimiento?

19. ¿Es “el cumplimiento de la normativa de seguridad” el objetivo prioritario del departamento?

20. ¿Tiene identificado para cada equipo los riesgos para el operario?

21. ¿Existe un programa de mantenimiento para equipamientos y herramientas?

22. ¿Existe un procedimiento de calibración para equipos y herramientas de medida?

23. ¿Las calibraciones e inspecciones de los equipos se archivan?

Evidentemente el resultado de esta encuesta debe arrojar un sentir positivo hacia el cumplimiento de las
normas y la seguridad de que los equipos y herramientas se mantienen en perfecto estado de conservación
para asegurar la integridad física de los oficiales y operarios de producción.

429
En cuanto a los indicadores contemplados, presentan por un lado los correspondientes a la accidentabilidad
del personal de mantenimiento por efectivos o por tiempo de trabajo.

Nº de lesiones del personal de mantenimiento

IO 6 =
Efectivo total de personal de mantenimiento
Nº de lesiones del personal debidos a mantenimie nto
IT 5 =
Tiempo de trabajo

La falta de seguridad tiene un componente económico en las horas pérdidas a raíz de accidentes, por
pequeños que sean, debido al revuelo que generan y a las bajas prolongadas o no del personal accidentado.
Este indicador va a arrojar datos de la accidentabilidad así como de la edad del personal en función de sus
bajas y de la peligrosidad de los actos. Debe ser un indicador a supervisar que no se dispare especialmente en
épocas de overhauls o grandes modificaciones

Horas hombre perdidas por lesiones del personal de mantenimiento

IO 7 =
Horas hombre totales trabajadas por el personal de mantenimiento

Otro de los aspectos de seguridad a contemplar son los fallos debidos a mantenimiento que han generado
daños al entorno. Suelen ser frecuentes cuando las máquinas manejan sustancias peligrosas y se producen
pequeños escapes en las reparaciones, afectando a veces al propio personal de producción.

Nº de fallos debidos a mantenimie nto que generan daño ambiental

IT 3 =
Tiempo de calendario

Figura 7.38 Auditoría nivel de seguridad

430
Los análisis de criticidad del apartado anterior redundan en una mejora de la seguridad de los equipos y por
tanto un menor número de accidentes. Es por ello observable en las auditorías la reducción de accidentes
desde el inicio de la aplicación de análisis de criticidad, teniendo en cuenta en el cálculo solo los accidentes
evitados en los equipos previamente analizados.

IRCM 6 = Reducción de no conformida des y accidentab ilidad por el uso de RCM

En la figura 7.38 se refleja el proceso de auditoría completo del aspecto comentado de la seguridad. Como se
puede observar la seguridad contribuye con tres tipos de información al panel de control. Por una parte con
el indicador proveniente de las encuestas el cual refleja el clima de seguridad existente. Este indicador no se
valida pues precisamente su interés radica en la información en bruto, es decir en la percepción colectiva
sobre el clima de seguridad imperante en la compañía. En segundo lugar están las cifras de accidentes, bajas
etc... que son reflejo de la política de seguridad así como condicionantes de la percepción de la misma por el
resto de los empleados. De hecho estos parámetros suelen ser exhibidos de manera orgullosa en grandes
carteles cuando su tendencia es bajista y se producen largos periodos de tiempo sin accidentes o sin
problemas medioambientales. Por último aparecen los indicadores de mejora, es decir los que representan la
proactividad frente a las contingencias de seguridad en prode adelantarse a los sucesos desagradables e
indeseables que estas generan. Se comentó en capítulos pasados la imperiosa necesidad de adelantar
acontecimientos con estudios de riesgos que previnieran la aparición de accidentes pues no es un indicador a
esperar ver evolucionar sin intervención previa.

7.7 NIVEL 4 DE EVOLUCIÓN

MEJORA CONTINUA E
INTEGRACIÓN DEL
MANTENIMIENTO EN EL
SISTEMA DE CALIDAD

NIVEL 2
TPM
OPTIMIZACIÓN DE
COSTES
NIVEL 3
CBM
INTEGRACIÓN PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
RCM

NIVEL 2
ALMACÉN OTS GMAO FACTOR HUMANO

NIVEL 1
MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Figura 7.39 Nivel 4 en la evolución del mantenimiento

Una vez implantado un mantenimiento CBM que racionalice los preventivos indiscriminados y se haya
integrado producción con mantenimiento en el compartir la información y enriquecer los históricos de
manera conjunta, todo ello bajo una perspectiva fiabilística en la que va a primar la criticidad de los equipos y
los resultados catastróficos o no de sus averías a la hora de aplicarles un mantenimiento u otro, se puede
decir que se ha superado el nivel tres, entrando en el cuatro con el análisis de dos aspectos de elevada
madurez. Por un lado el nivel de gestión financiera y modelo de costes aplicados en el departamento, por
otro la adecuada implantación del TPM o programas similares en todas sus vertientes. .

431
7.7.1 Modelo de costes y optimización financiera
Los costes serán indicadores de relevancia para el cuestionario, sobre todo en el intento de averiguar la
existencia de un modelo operativo y consensuado de los mismos. Deberán ser respondidos por los niveles
2,3 y 4 los cuales son respectivamente los que asignan el presupuesto, lo administran y lo ejecutan. La
encuesta se divide en dos partes diferenciadas, la primera evalúa el grado de conocimiento del presupuesto,
su control y ejecución. La segunda parte entra al modelo de costes establecido y al conocimiento del mismo
respecto a las grandes cifras de depreciación, sustitución de activos etc.…

Cuestionario: Modelo de costes y optimización financiera

GES-PRES Gestión y control presupuestario

1. ¿Existe un presupuesto para el departamento previamente aprobado?

2. ¿Hay un control mensual de estos costes?

3. ¿Existe un control del coste con referencia a unos indicadores previamente establecidos?

4. ¿Los resultados del control periódico versus indicadores llegan a la línea de mando intermedia
(supervisores, encargados) tanto de mantenimiento como de producción?

5. ¿Se mide la desviación entre el coste real y el coste presupuestado?

6. ¿Se lleva un control de gastos de mantenimiento por equipo?

7. ¿Se lleva un control de gastos por tipo de mantenimiento aplicado?

8. ¿Lleva un control estadístico de los gastos de mantenimiento por cada equipo?

9. ¿Se puede definir el tamaño del inventario para una disponibilidad exigida al equipo?

10. ¿Se conoce con exactitud cuál es el coste de los repuestos en cada equipo?

11. ¿Se conoce con exactitud cuál es el coste de la mano de obra de mantenimiento?

12. ¿Se sabe donde es más rentable subcontratar que trabajar con recursos propios?

13. ¿Se pueden definir las políticas de mantenimiento en base a los costos alternativos?

EST-COST Estructura de costes

14. ¿Existe una estructura de costes de mantenimiento bien definida?

15. ¿Contempla ese modelo costes directos e indirectos?

16. ¿Esta consensuado ese modelo de costes para las decisiones futuras?

17. ¿Están los costes definidos por áreas de producción?

18. ¿Sabe en qué año adquirió cada uno de sus equipos?

19. ¿Están los costes definidos por equipo así como para cada uno de los componentes del equipo?

20. ¿Sabe el valor de adquisición de cada uno de sus equipos?

21. ¿Tiene definida la tasa de depreciación de cada equipo?

432
 22. ¿Sabe con exactitud cuál es el coste de pérdida de producción por fallo?

23. ¿Contempla el modelo los costes de fallo tradicionalmente ocultos?

24. ¿Son evaluados anualmente los reemplazos de los equipos?

25. ¿En qué grado conoce la relación de costes entre mantenimiento y coste total del producto?

26. ¿Se contempla el coste total al comprar una nueva pieza de un equipo?

27. ¿Se conocen los costes derivados del paro de cada una de las instalaciones?

28. ¿Existen costes desglosados como fijos y/o variables? Fijos (personal, mantenimiento planificado,
inversiones).Variables (personal, recambios, energía, alquiler)

29. ¿Tiene una relación de cantidad entre personal de mantenimiento y producción?

En este caso las encuestas juegan un papel paralelo pero no combinable con los indicadores de
mantenimiento. Lo serán en todo caso indicadores de desviaciones presupuestarias pero no incluidos en este
apartado sino en el de planificación pues es ahí donde se ve la bondad de tal actividad. Por lo tanto la
auditoría de costes aportará una serie de indicadores financieros y los resultados de las encuestas sobre el
conocimiento y aceptación de la política presupuestaria y la estructura de datos implementada.

Los datos extraídos del ERP junto con el GMAO, necesaria combinación para cuadrar ciertos indicadores
dará un primer bloque correspondiente a los siguientes parámetros:

El indicador IE1 es un clásico de la alta dirección muy observado para saber si hay despilfarro en el uso de
los recursos destinados al mantenimiento de ciertos activos. Este parámetro a nivel de jefatura de
mantenimiento puede ser útil cuando se desglosa por áreas y se puede visualizar altas concentraciones de
recursos destinados a mantener equipos de poco valor cuyas redundancias o reemplazos directos son
baratos. En grandes conjuntos de maquinaria idéntica, es decir donde se encuentra presente y activo el
concepto de UDU es de utilidad este ratio para cada una de ellas.

Costes totales de mantenimiento

IE1 =
Valor de sustitución de los activos

Para Weber & Thomas [330] como se ha comentado la referencia clase mundial de IE1 está entre el 2% y el
3% considerando el presupuesto anual de mantenimiento.

Los siguientes tres indicadores aportan información sobre la relación del presupuesto de mantenimiento
respecto a la producción, en su vertiente de valor añadido a la transformación, respecto a la cantidad o
respecto al coste mismo de esa transformación. Son valores necesariamente obtenibles a través de
benchmarking para las referencias necesarias, pues en sectores donde hay un escaso margen de beneficio en
unidad producida por elevados costes de transformación donde se observan este tipo de indicadores de
manera minuciosa.
Costes totales de mantenimiento
IE 2 =
Valor añadido mas costes externos de mantenimiento
Costes totales de mantenimiento
IE 3 =
Cantidad producida
Costes totales de mantenimiento
IE 4 =
Coste de transformación a la producción

Para Weber & Thomas [330] la referencia clase mundial de IE4 está en un valor inferior al 10% de carácter
preocupante si se rebasa el 15%.

433
Un parámetro muy relevante para los niveles superiores son los costes de mantenimiento totales respecto al
producto manufacturado. Es decir, cuantas unidades monetarias de mantenimiento lleva el producto final,
incluyendo en los costes de mantenimiento la indisponibilidad ligada a la función mantenimiento a pesar de
la negatividad que despierta la contemplación de este factor.
Costes totales de mantenimiento + Costes de indisponibilidad ligados a mantenimiento
IE 5 =
Cantidad producida

Este proceso auditor de costes reflejará tres diagramas de sectores como se puede observar en la figura 7.40,
referentes dos de ellos a la partida que presenta aproximadamente el 70% del presupuesto de la función
mantenimiento, es decir, los recursos humanos destinados a ella. El primer gráfico representará las
porciones presupuestarias destinadas a las tres tipologías de personal de mantenimiento que podemos tener
en la planta. Por una parte el personal interno, que está en nómina, por otra personal subcontratado por
horas que se asimila a personal interno y en último término subcontratas destinadas a trabajos concretos. Las
referencias a estos costes vendrán marcadas por la política de externalización de la compañía.
Coste total de personal interno empleado en mantenimiento
IE8 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de personal externo empleado en mantenimiento
IE 9 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de contratación
IE10 =
Costes totales de mantenimiento

Dentro del personal interno será relevante la distinción entre personal directo e indirecto, viendo de esta
manera el coste asociado al personal que da soporte administrativo principalmente a los oficiales que
trabajan a pie de máquina. En la partida considerada en el diagrama (IE8-IE13) se incluye como personal
directo también las horas de mantenimiento elemental que realizan los operarios de producción.
Coste por personal indirecto de mantenimiento
IE13 =
Costes totales de mantenimiento
Coste total de personal interno empleado en mantenimiento
IE8 =
Costes totales de mantenimiento

Se incluirá por último en el informe de la auditoría, un diagrama de sectores con los porcentajes de
presupuesto destinado a las distintas partidas o modalidades de mantenimiento. Los puntos de referencia no
son estándar aunque hay estadísticas asociadas a diferentes sectores empresariales y será la propia evolución
de los indicadores lo que informe sobre la buena marcha de la metodología elegida. Así al apostar por CBM
deberá reducirse sensiblemente en unos meses el correctivo y el sistemático con lo cual un CBM bien
implantado supondrá una mutación rápida del gráfico.
Coste del mantenimiento correctivo
IE15 =
Costes totales de mantenimiento

Hawkins [101] en la guía de buenas prácticas y armonización propone la metodología de cálculo del E15 Se
propone el cálculo mensual de este indicador y se habla de valores experimentales en torno al 25% del
presupuesto de mantenimiento destinado a mantenimiento correctivo. Es de destacar que incluye tanto el
correctivo programado como las intervenciones de urgencia. Este indicador ha sido también armonizado
fruto del trabajo de Hawkins.
Coste del mantenimiento preventivo
IE16 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento CBM
IE17 =
Costes totales de mantenimiento

434
 Coste del mantenimiento sistemático
IE18 =
Costes totales de mantenimiento
Coste del mantenimiento de mejora
IE19 =
Costes totales de mantenimiento

Figura 7.40 Proceso de auditoría de costes del modelo de mantenimiento

7.7.2 Mantenimiento realizado por personal de producción

Un elevado grado de madurez e integración de la función mantenimiento en la planta es el que propicia la
implantación de políticas TPM en las que los operarios de mantenimiento son sustituidos por los de
producción en tareas rutinarias. No nos encontramos al subir en la pirámide y por tanto ahondar en el
proceso auditor metodologías que requieren tecnologías complejas sino métodos que requieren una madurez
organizacional elevada y la existencia de otras metodologías correctamente implantadas y asumidas.

Cuestionario: Mantenimiento realizado por personal de producción

TPM Total Productive Maintenance

1. ¿Se practica mantenimiento de nivel básico realizado por el personal que maneja la máquina?

2. ¿Se forma a los operarios para estas tareas de pequeños mantenimientos?

3. ¿Existen rutas claramente definidas (limpieza, engrase, inspección) para el mantenimiento realizado
por los operarios?

4. ¿El personal es consciente de la importancia del orden y limpieza de la instalación?

5. ¿El mantenimiento por operarios de producción consiste en tareas básicas de limpieza, inspección y
engrase?

6. ¿Trabaja producción y mantenimiento conjuntamente de acuerdo con el plan de mantenimiento

establecido?

435
 7. ¿Los operarios de la instalación, son responsables del orden y limpieza de la misma?

8. ¿Está el equipo directivo concienciado sobre la importancia de la aplicación del plan de

mantenimiento y la necesidad de implicar a mantenimiento y producción?

9. ¿Dispone cada una de las instalaciones de su plan de mantenimiento claramente definido y

accesible/visible en la instalación para su consulta por producción o mantenimiento?

10. ¿Se audita tanto la realización (modo) como el cumplimiento (periodicidad) del plan de
mantenimiento?

11. ¿Existen indicadores visuales como gráficos o cifras que muestran el éxito o fracaso del programa de
mantenimiento?

12. ¿Existe una lista tipo cheklist (comprobación de puntos) para la realización de tareas definidas?

13. ¿Ha recibido el personal de producción la formación referente al trabajo a realizar referido a
mantenimiento, así como la normativa de seguridad a cumplir?

14. ¿Existe una programación diaria donde se incluya todas las actividades de mantenimiento?

15. ¿Se revisa diariamente esta planificación con producción y se comunica al personal/área afectada?

16. ¿Existe un seguimiento de acuerdo a unos indicadores establecidos?

17. ¿Existe una política de eliminación del despilfarro analizando minuciosamente el proceso donde
participan todos los empleados?

18. ¿Se realizan reuniones diarias breves para revisión y control de las tareas programadas?

19. ¿Existen acciones correctoras definidas y asignadas al personal, resultado de los problemas
detectados en las intervenciones diarias de mantenimiento?

20. ¿Existe un seguimiento de estas acciones correctoras definidas y asignadas?

Los indicadores de la parte del mantenimiento autónomo del TPM se basan principalmente en las horas
dedicadas por el personal de producción así como la evolución año a año de esta dedicación. Relevante para
el auditor será el número de equipos inmersos en la política de 5S orientado a producir una mejor
conservación de los activos y un más elevado orgullo de pertenencia de los mismos por parte de los
operarios que los utilizan.

Horas hombre de mantenimiento por operario de producción

IO 4 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de mantenimiento por operario de producción
IO9 =
Horas hombre totales de los operarios de producción
Horas de mantenimiento preventivo por operarios de producción
IOP1 =
Total de horas de preventivo

Para WCM el indicador IOP1 debe estar en torno al 30 o 40% considerando las tareas de preventivo
menores como ajustes, limpiezas o engrases. En el caso de que se consideren todas las tareas de preventivo,
el indicador puede reducirse a la mitad aproximadamente.

436
 Horas de mantenimiento preventivo por operarios año n
IOP 23 =
Horas de mantenimiento preventivo por operarios año_n − 1
Equipos críticos incluidos incluidos en actividades_5S
ITPM 3 =
Nº total de equipos críticos

En la figura siguiente se puede observar el proceso de auditoría de un sistema TPM donde destaca la
necesidad de correlacionar las encuestas de mantenimiento con los mismos niveles de producción para
asegurar la idéntica percepción ante la metodología evaluada.

Figura 7.41 Proceso de auditoría del mantenimiento autónomo por operarios

437
7.8 NIVEL 5 DE EVOLUCIÓN

Figura 7.42 Nivel 5 en la evolución del mantenimiento

El nivel 5 supone la inclusión de la función mantenimiento en el sistema de gestión de calidad de la

compañía y en una asunción de una política de calidad y mejora continuada de la propia función. No es
como se puede observar una técnica compleja, que exija grandes cantidades de investigadores, sino que es un
cambio de mentalidad hacia una forma de ver las cosas siempre mejorables, y observar en cada problema
una oportunidad de mejora. Es por ello, que auditar este grado tan elevado de madurez es complejo por lo
intangible del método y la ausencia de indicadores fidedignos y no manipulables que el auditor va a obtener.

La siguiente encuesta, por el carácter de sensor en todos los niveles será realizada en los estratos 2, 3, 4 y 5 en
pro de presentar resultados homogéneos sobre la perspectiva global de la mejora continua en la
organización.

Cuestionario: Mejora continua

CAL-KAI Calidad y mejora continua

1. ¿Tiene procedimientos de trabajos de mantenimiento establecidos?

2. ¿Se encuentran estos procedimientos dentro del sistema de calidad ISO 9000?

3. ¿Posee cada equipo un programa de trabajos de mantenimiento dentro del sistema?

4. ¿Se sigue filosofía “Poka Yoke” al realizar procedimientos para evitar errores en la realización del
procedimiento?

5. ¿Posee registros de los mantenimientos para cada equipo?

6. ¿Se actualiza esta documentación de manera sistemática y periódica?

7. ¿Existe algún procedimiento para conservar y actualizar esta información?

8. ¿Tiene registros de los operarios que trabajan en los equipos y de las autorizaciones
correspondientes?

438
9. ¿Se analizan los paros de producción más importantes y las causas de las mismas mediante AMFE
estableciendo acciones correctoras?

10. ¿Se analizan las causas que producen una disminución de producción por disminución de velocidad
de la línea?

11. ¿Se analizan los rechazos de producto?

12. ¿Son estos análisis realizados por equipos mixtos de producción y mantenimiento?

13. ¿Admite la empresa sugerencias de mejora de sus empleados tanto de producción como de
mantenimiento?

14. ¿Se analiza el impacto económico de estas sugerencias?

15. ¿Se actualiza el plan de mantenimiento cada 1-2 años de acuerdo con horas trabajadas y resultados
obtenidos?

16. ¿Se aplican técnicas estadísticas avanzadas?

17. ¿Se realizan auditorias periódicas del departamento y su funcionamiento?

18. ¿Existe una política de mejora basada en el Benchmarking?

19. ¿El departamento de mantenimiento regularmente pasa por un proceso de benchmarking con otros
departamentos de fábricas del grupo o del sector?

20. ¿Se revisan y comunican los resultados de Benchmarking?

21. ¿Se utilizan estos resultados para implementar planes de mejora?

22. ¿Se utiliza la filosofía 6 SIGMA como herramienta de mejora continua?

23. ¿Se mejora el puesto de trabajo y los equipos a través de las 5s para imponer orden, limpieza,
estandarización, organización e integración?

24. ¿Hay establecidos indicadores de gestión operativos y financieros?

25. ¿Especifican las definiciones de estos indicadores métodos de cálculo, fuentes de información,
frecuencia y responsabilidades?

26. ¿Conocen todas las áreas y personal implicado estos indicadores y su definición particular?

27. ¿Se han establecido objetivos para cada uno de los indicadores en cuestión?

28. ¿Se realiza “benchmarking” de estos indicadores?

29. ¿Se utiliza estos indicadores como base para tomar decisiones?

30. ¿Se comunican los indicadores alcanzados, periódicamente, al personal?

31. ¿Existe una relación entre los indicadores de gestión y mejoras realizadas?

32. ¿Se utilizan equipos formados por personal de diferentes departamentos para la solución de
problemas importantes?

439
 33. ¿Las prácticas y métodos de análisis de fallos son usados por equipos de mejora
multidepartamentales?

34. ¿Existen reuniones periódicas así como una planificación para estos equipos?

Indicadores relevantes en este nivel serán las dedicaciones de personal a mejora continua, incluyendo
actividades como benchmarking, 5S, mantenimiento de mejoras o dedicación al sistema de gestión de
calidad.

Horas hombre empleadas en mejora continua

IO8 =
Horas hombre totales del personal de mantenimiento

Svantesson [279] fue el encargado de armonizar este indicador entre SMRP y EFNMS. Para su cálculo en el
cómputo de horas, se tienen en cuenta todo el personal interno de mantenimiento directo e indirecto. Es un
indicador crucial para medir el esfuerzo en desarrollarse una organización.

Los índices WCM proponen una dedicación del 5 al 10 % del tiempo disponible a labores de mejora.
Coincide Svantesson con la perspectiva WCM fijan do valores del 7% o el 8% como razonables en una
organización de cierto grado de madurez innovadora.

Los siguientes indicadores son similares al IO8 pudiendo desglosar el indicador anterior si se pretende medir
la mejora realizada por el equipo de producción separada de las labores de mejora del personal de
mantenimiento.

Horas de mejora del equipo por operarios de producción

IOP31 =
Total de horas trabajadas por operarios
Horas de mejora del equipo por operarios de mantenimiento
IOP32 =
Total de horas trabajadas por operarios

No todos los equipos son sometidos simultáneamente a políticas de mejor, por lo que serán índices
acumulativos que crecerán auditoría a auditoría las máquinas consideradas críticas por parámetros como
IT18, que se van sumando a las incluidas en políticas kaizen.

Equipos críticos incluidos en actividades de mejora continua

IKAI 3 =
Nº total de equipos críticos
Equipos críticos incluidos en estudios de mejora de diseño
ITPM 2 =
Nº total de equipos críticos
Equipos críticos incluidos incluidos en actividades 5S
ITPM 3 =
Nº total de equipos críticos

La medida de las sugerencias es fácil a través de los registros presentados, siendo más compleja la medición
del ahorro conseguido el cual se habrá cuantificado si se ha realizado la mejora por lo que el dato extraído
provendrá del informe de aceptación correspondiente. Estos indicadores como se ha comentado, deben ir
incrementando hasta alcanzar uno niveles estables adecuados correspondientes a la madurez de la
organización y a la entrada de los activos en el periodo de tasa de fallos constante, donde no se hacen
necesarias tanto las mejoras como cuando la tasa de fallos se dispara.

Nº de sugerencias prestadas por empleados de mantenimiento

IKAI 4 =
Nº total de empleados de mantenimiento
IKAI 1 = Ahorros conseguido s por las sugerenci as de empleados

440
Todos estos indicadores se pueden ver en las aportaciones que realiza este nivel al cuadro de mando
distinguiendo como se puede ver en la figura cuatros aspectos relevantes. Por un lado las encuestas
realizadas a los cuatro niveles jerárquicos en pro de extraer un indicador significativo respecto a la
percepción de la cultura Kaizen en la organización de mantenimiento. Por otro lado, los indicadores
numéricos reflejarán los equipos que están siendo objeto de esas políticas, la dedicación horaria de los
actores implicados y por último a través de las sugerencias formalizadas se verá la eficiencia de tales prácticas.

Figura 7.43 Proceso de auditoría de la integración de mantenimiento en calidad y mejora continua

7.9 LA ESCALA LIKERT PARA LAS ENCUESTAS DE

MANTENIMIENTO
Cierra este capítulo sobre el proceso auditor una descripción, justificación y reflexión sobre la escala Likert
utilizada en la valoración de las encuestas. La elección de esta escala, responde como se expone a
continuación a diversos criterios de facilidad de comprensión, rapidez en la evaluación y por supuesto
extirpar la sensación negativa que puede tener el proceso evaluador.

7.9.1 Medición de la actitud con la escala Likert

En la mayoría de las investigaciones, cuando se evalúan actitudes y opiniones, se suele utilizar la escala de
Likert. Esta escala se difundió ampliamente por su rapidez y sencillez de aplicación, desde su desarrollo en
1932. Su aplicación ha tenido un crecimiento exponencial a lo largo de los años y en la actualidad, después de
77 años, continúa siendo la escala preferida de casi todos los investigadores.

441
La escala de Likert es de nivel ordinal y se caracteriza por ubicar una serie de frases seleccionadas en una
escala con grados de acuerdo/desacuerdo. Estas frases, a las que es sometido el entrevistado, están
organizadas en baterías y tienen un mismo esquema de reacción, permitiendo que el entrevistado aprenda
rápidamente el sistema de respuestas. La principal ventaja que tiene es que todos los sujetos coinciden y
comparten el orden de las expresiones. Esto se debe a que el mismo Likert (psicólogo creador de esta escala)
procuró dotar a los grados de la escala con una relación de muy fácil comprensión para el entrevistado.

La presentación de este método de calificaciones sumadas para la medición de actitudes fue desarrollada por
R.Likert en 1932, partiendo de una encuesta, sobre relaciones internacionales, relaciones raciales, conflicto
económico, conflicto político y religión, realizada entre 1929 y 1931 en diversas universidades de EEUU.
Likert [168]. La escala de Likert es una de las más utilizadas en la medición de actitudes. Inspirándose
probablemente en la teoría factorial de aptitudes de Spearman, confeccionó un método sencillo por la
simplicidad de su confección y aplicación. Acusando a otros métodos de ser excesivamente laboriosos, sin
que se sepa por ello que funcionen mejor que otras técnicas más sencillas, su técnica ofrece ventajas de
construcción. Entre estas ventajas se encuentra una más amplia posibilidad de respuestas, también se evita el
recurso a los jueces, sin que esto repercuta en la alta correlación que mantiene con otros métodos para medir
actitudes.

Bajo la perspectiva de considerar las actitudes como un “continuum” que va de lo favorable a lo

desfavorable, esta técnica, además de situar a cada individuo en un punto determinado, lo que es rasgo
común a otras escalas, tiene en cuenta la amplitud y la consistencia de las respuestas actitudinales. Estas
características se analizarán al tratar la construcción, previamente conviene analizar la filosofía que la impulsa.
La escala utiliza enunciados o proposiciones, es decir afirmaciones, sobre las que se tiene que manifestar el
individuo. Se supone que la actitud existe, por lo tanto la gente se encontrará ordenada en función de su
acuerdo o desacuerdo con estas proposiciones, siempre que estén relacionadas con la actitud dogmática que
pretenden medir. Si esta relación ha sido constatada, si la escala es válida, la probabilidad de que una persona
de una respuesta favorable a una preposición particular es tanto mayor, cuanto que la persona misma sea
más favorable. (Figura 7.44)

Figura 7.44 Probabilidad de respuesta favorable respecto a la actitud (I)

442
La figura 7.44 que representa lo que se viene diciendo. Se tiene en un eje la Probabilidad de Respuesta
favorable, en el otro el continuum de la actitud y dentro se dibuja la Probabilidad de Respuesta de diferentes
enunciados. Cuanto más favorable sea la actitud, se debería obtener una mayor Probabilidad de Respuesta
favorable. La curva correspondiente a la proposición A (Pa), proporciona las probabilidades de respuesta
favorables a una respuesta "neutra", porque incluso algunos sujetos que tienen una actitud poco favorable
pueden manifestar una alta probabilidad de respuesta favorable. La proposición B (Pb) es intermedia y.
Finalmente, la proposición C (Pc) es apropiada, porque sólo recibe respuestas favorables por parte de los
sujetos con una actitud global muy favorable. Sin embargo, estas curvas no representan todas las
posibilidades de las proposiciones que se deben asociar a una actitud. Algunas de estas proposiciones
deberán ser rechazaras por no ser discriminativas y otras habrán de ser corregidas como se puede observar
en la figura siguiente:

Figura 7.45 Probabilidad de respuesta favorable respecto a la actitud (II)

La recta (Pd) ofrece una proporción constante de respuestas favorables. Independientemente de la actitud,
las personas tendrán una respuesta con el mismo grado de favorabilidad. En la curva del enunciado (Pe) se
trata simplemente de un error de codificación, si se invierten sus valores se tendrá una proposición adecuada.
La curva F (Pf) se obtendría por un enunciado tendente a una respuesta media, rechazada tanto por los
sujetos manifiestamente favorable como por los manifiestamente desfavorables.

Todo esto ilustra la propiedad fundamental de las escalas Likert: la relación monótona. Esto implica, que la
probabilidad de que una persona acepte o rechace los enunciados de una escala, mantiene una relación
monótona con la posición que la persona ocupa en el continuum hipotético de la actitud. Por relación
monótona se debe entender el hecho de que la relación entre la aceptación o negación de un elemento, está
siempre ligada de forma monótona a la posición que la persona ocupa en la escala. Por forma monótona
debe entenderse que crece o decrece, en función de la favorabilidad o desfavorabilidad. Lo que, por último
implica que es necesario que una cierta cantidad de enunciados hayan sido aprobados para que la medida sea
posible.

Cada elemento o proposición de la escala proporciona una información sobre la actitud del sujeto. La
acumulación de información, la suma de respuestas, es lo que permite decidir la posición que una persona
ocupa en el hipotético continuum de la actitud. En este sentido es en el que se puede decir que cada
elemento proporciona una información insuficiente pero necesaria.

443
7.9.2 Etapas de construcción
Para construir una escala de actitudes de calificaciones sumadas, en primer lugar se debe definir el objeto de
la variable actitud que se pretende medir. En segundo lugar se consulta la información pertinente para
construir los ítems. Con estos dos pasos se puede ya tener una escala previa que se ha de someter a una
valoración piloto en una muestra representativa de la población. Con esta valoración se podrá efectuar un
análisis de los ítems que permitirán decidir si son discriminativos, o no, si se deben modificar, y en definitiva
cómo se va a configurar la escala. Finalmente, una vez que se haya pasado la escala en la muestra que interesa
estudiar, se obtendría la puntuación sumada de cada individuo y se estudiaría la validez y la fiabilidad de la
escala que se ha diseñado. Resumiendo, las etapas son:

1. Definición, del objeto actitudinal

2. Recolección de enunciados

3. Determinación de las categorías de los ítems

4. Administración de la escala a una muestra

5. Análisis de los ítems

A continuación se describen estos pasos más detenidamente.

7.9.2.1 Definición del objeto actitudinal

Antes de iniciar la construcción, y este es generalizable a cualquier tipo de escala, ha de poder especificarse
muy claramente el objeto sobre el cual se va a intentar la medida de la actitud. Tal objeto está relacionado,
evidentemente, con los objetivos, de investigación. Conviene formularlo con claridad sin ambigüedad, si se
quiere obtener una buena escala que mida efectivamente lo que se pretende medir. La elección de los ítems
correspondientes y, por tanto, toda la escala, dependerá de este primer paso.

7.9.2.2 Recolección de enunciados

La escala requiere tantos ítems cuantos sean necesarios para cubrir toda la gama que va desde los muy
desfavorables al objeto sobre el que se intenta medir la actitud, hasta los muy favorables. Dichos enunciados
(qué constituirán los ítems de la escala) pueden extraerse por diferentes métodos.

• Literatura sobre el tema: Es el paso previo común a todos los métodos de investigación. En el caso
de las escalas de actitud, hay que revisar tanto la literatura específica relativa al objeto de estudio,
como cualquier otra escala ya construida que intenta medir lo mismo u objetos similares. Este
procedimiento constituye una importante fuente de ítems para la escala.

• Entrevista previa: Es también otra etapa común a toda realización de encuestas, cuestionarios o
escalas de actitud. Las entrevistas pueden ser individuales o de grupo, pero es conveniente que estén
enfocadas hacia el objeto de nuestra investigación y hacia la actitud manifestada hacia el mismo. La
entrevista puede realizarse con cualquier persona que se considere representativa de la población que
se va a estudiar. Sin embargo, un criterio para entrevistar puede ser que las personas a las que se
acuda representen claramente algunas de las variables que después se analizarán. Contra la opinión,
excesivamente generalizada, del escaso interés que tienen las entrevistas en ésta etapa, porqué
suponen excesivo trabajo y una gran pérdida de tiempo, hay que decir que constituye sin duda la
fuente más apropiada de ítems para la escala.

• La propia intuición del investigador: Si bien, las dos etapas anteriores son muy útiles, no conviene
despreciar el papel que la intuición y la imaginación del propio investigador que construye la escala
tienen a la hora de construir los ítems. Hay que recordar, tanto en este caso como en los anteriores,
que no hay ítems intrínsecamente buenos o malos. Para tomar la decisión de si un ítem es bueno o
malo se debe proceder de manera más pragmática, recurriendo a los procedimientos de decisión-

444
 depuración. En el caso del método de intervalos aparentemente iguales, este procedimiento, será el
estudio de las valoraciones de los jueces. Sin embargo, para esta escala sólo se recogen enunciados
favorables o desfavorables: pero no neutros. Aunque no es estrictamente necesario, conviene que la
mitad de los ítems sean favorables y la otra mitad sean desfavorables.

7.9.2.3 Selección de los ítems en una lista previa,

Esta selección se refiere al primer filtro que deben pasar los ítems en la escala. Dicho filtro ha de tener en
cuenta sobre todo, las características lingüísticas y gramaticales de los ítems, su estructura lógica y sus
características generales.

La construcción de los ítems debería atender a las siguientes clausulas:

• Todas las afirmaciones deben guardar alguna relación con el objeto de estudio.

• Las opiniones deben reflejar la actitud presente del sujeto y no sus actitudes pasadas. Los enunciados
deben aparecer expresados en tiempo presente.

• Las afirmaciones con doble significado son muy ambiguas. Cada afirmación debe expresar una sola
idea.

• Hay que evitar enunciados que sólo son aplicables a grupos restringidos de personas.

• Los ítems elegidos para la escala no han de poder ser respondidos de la misma manera por los
sujetos que tienen una actitud favorable y los sujetos que tienen una actitud desfavorable.

• Las afirmaciones no deben tener conceptos relacionados de forma confusa.

• Hay que evitar el vocabulario de las jergas, excepto cuando sirvan a un objetivo particular.

• Evitar frases que puedan ser interpretadas como hechos. Cada proposición debe ser opinable y
debatible.

• Evitar afirmaciones con las cuales la mayoría, o casi nadie estaría de acuerdo.

• Utilizar un lenguaje claro, simple y directo.

• Las frases deben ser cortas.

• Evitar palabras que implican universalidad. (Por ejemplo: todos, siempre, ninguno, nunca, etc.).

• Se deben utilizar con cuidado los adverbios. (Por ejemplo: simplemente, habitualmente,...).

• Las frases deben ser sencillas, sin cláusulas dependientes.

• Evitar el empleo de formas negativas complejas. (Por ejemplo: las frases con doble negación).

• Cada proposición debe tener una sola interpretación posible.

• Cada afirmación debe permitir respuestas en toda la gama de intensidad de la actitud medida.

7.9.2.4 Determinar las categorías de los ítems

Cada enunciado es presentado seguido de una escala de estimación (rating scale) que consiste en una
graduación que va desde “totalmente de acuerdo” hasta “totalmente en desacuerdo”, incluyendo grados

445
intermedios, con respecto a la afirmación. Conviene señalar que mientras que en la escala de Thurstone se
pedía a los sujetos que manifestaran simplemente aquellos ítems con los que se encontraban de acuerdo,
ignorando los demás, en la escala de Likert los sujetos tienen que expresar su opinión sobre todos los ítems y
además de forma gradual.

Las formas de presentar la graduación son muy variadas:

A.- La escala de estimación incluye un valor numérico asignado a cada intervalo gradual, y previamente se
explica al sujeto el significado de estos números.

Por ejemplo la explicación seria:

Para cada afirmación usted debe señala con una X si está:

Puntuación Valoración
-2 Totalmente en desacuerdo

-1 En desacuerdo

0 Indiferente, indeciso o neutro

1 De acuerdo

2 Totalmente en de acuerdo

Y a continuación vendrían los enunciados.

O bien, con otra asignación numérica:

Esta forma admite innumerables variedades en las que lo que se modifica es, bien las asignaciones
numéricas, bien la forma de que el sujeto señale su posición (cruces, círculos, etc. ). Lo que siempre se
conserva es que las asignaciones numéricas sigan una progresión aritmética.

B.- El enunciado es seguido de una escala de evaluación en la que se indica el significado de sus intervalos y
en la forma en que debe señalarse.

| - | | | | + |

Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo

Tomado de Chapman [43] y Rokeach & Eglash [253]

446
O bien:

| - | | | | + |

Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo

Neutro o indiferente

O por último:

Figura 7.46 Modelos de representación por intervalos gráficos

C.- Sin presentar gráficamente la escala de evaluación se ofrecen al sujeto letras o números indicándole su
significado y la forma en que debe responder.

Por ejemplo, la indicación puede ser:

Esta es la forma en que debe contestar. Para cada afirmación debe indicar si usted está:

Puntuación Valoración
A Totalmente de acuerdo

B De acuerdo

C Indiferente

D En desacuerdo

E Totalmente en desacuerdo

Estas letras siempre significarán lo mismo y se deberá redondear con un círculo la letra que refleje su
opinión. A continuación irán las afirmaciones.

Se han visto algunas formas de presentación de los ítems en una escala Likert. Las variedades son múltiples
y, en principio, no afectan a los resultados si se conserva su filosofía. Lo que no se debe alterar es la

447
significación de los extremos y la graduación acumulativa de los intervalos. También es habitual encontrarse
escalas de evaluación de 6 ó 7 intervalos aunque el estándar asumido es 5, y el acuerdo generalizado es no
pasar de 7. Es muy habitual cifrar esta graduación de 1 a 5, presentándole o no, los números a los sujetos,
donde 1 significaría que está totalmente de acuerdo y 5 totalmente en desacuerdo.

Hay que tener en cuenta, sin embargo, si el ítem es favorable o desfavorable. Hay que intentar igualar
“totalmente de acuerdo” con un ítem favorable a “totalmente en desacuerdo” con un ítem desfavorable. Es
decir, a los ítems desfavorables hay que asignarles unas puntuaciones inversas. Una respuesta totalmente
desfavorable al primer ítem debe ser equiparada a una respuesta totalmente desfavorable en el segundo. Lo
que se acostumbra a hacer es, bien dar puntuaciones negativas a las categorías de los ítems desfavorables.

De cara a la evaluación de los cuestionarios el sistema de medición adoptado es de cinco niveles escalados
en las afirmaciones, del 1 al 5 de la situación más desfavorable que supone la negación de la cuestión
planteada hasta el cinco que supone la afirmación rotunda de lo planteado. Las preguntas que pudieran ser
respondidas con un sí o un no y eventualmente con un indeciso se adoptará la medición propuesta
anteriormente de un si equivale a un cinco y un no equivale a un uno estando los niveles intermedios para las
respuestas indecisas, pero llevando la afirmación o negación a los fondos de escala.

Es de destacar que el auditor puede pedir como se ha comentado evidencias de las afirmaciones realizadas
en el proceso de la encuesta. Por ejemplo el auditor no va a comprobar los años de experiencia tecnológica
de cada uno de los proveedores o la certificación de calidad de los mismos a pesar de ser indicadores
imprescindibles en la gestión de mantenimiento asociados a un contrato. Sin embargo puede solicitar al azar
el certificado de uno de ellos o los manuales de seguridad asociados a algún trabajo y que se ha afirmado que
existen.

Adaptados a las cuestiones planteadas, las respuestas a las encuestas realizadas en la auditoría, se puntuarán
según se formula a continuación:

Puntuación Valoración
5 Define una situación óptima. El grado máximo supondrá que el 100% de las veces
se realiza la actividad según se define en la cuestión planteada

4 Define una situación buena pero con salvedades. La mayor parte de las veces se
actúa como en la cuestión planteada pero a veces voluntaria o involuntariamente se
obvia.

3 Situación media. El complimiento de la cuestión es aleatorio. Nos podemos

encontrar porcentajes similares de cumplimiento e incumplimiento.

2 Situación pobre. Casi nunca se cumple la afirmación formulada

1 Nunca se cumple la afirmación formulada. Por desconocimiento, por no estar

implementado el sistema o voluntariamente en ninguna ocasión se realiza lo
indicado

Tabla 7.1 Valoraciones de la escala Likert en función de la puntuación

7.9.2.5 Administración de la escala a una muestra representativa

Es la etapa de la escala-piloto. A partir de esta etapa se obtendrá la información, necesaria para decidir qué
ítems pueden permanecer en la escala y qué ítems no pueden hacerlo. Se obtendrá para cada sujeto una

448
puntuación global que es la suma de sus notas elementales. Esta puntuación global nos permite estimar la
posición que el sujeto ocupa en el continuum hipotético de actitud.

7.9.3 Análisis de los ítems

Hay que recordar que esto modelo justifica una composición aditiva de las respuestas. De hecho, se deberá
observar que una persona muy favorable hacia el objeto actitudinal tiene una gran probabilidad de dar un
gran número de respuestas favorables. Y por el contrario, una persona que haya dado muchas respuestas
favorables tiene una alta probabilidad de tener una actitud favorable. El número de respuestas favorables, o
eventualmente una combinación más compleja, constituirá pues un buen indicador de la actitud. Para
aceptar, pues, un ítem en la escala definitiva, éste debe mostrar que su aceptación o su rechazo guarda
relación con la posición de cada sujeto particular en el continuum actitudinal. Es decir, se ha de cumplir lo
que se ha denominado relación monótona.

La relación monótona entre la aceptación de una afirmación y la posición sobre el continuum implica, por
tanto: a toda nota global alta, nota elemental alta, a nota global baja, nota elemental baja, al menos
estadísticamente hablando. Hay que verificar que esta relación existe y que es estadísticamente significativa.

Aquellos ítems que reciben respuestas favorables por parte de individuos que, como grupo, no responden a
la mayoría de los otros ítems de forma favorable (o viceversa) se descartan, considerándose que no detectan
las mismas actitudes que los otros ítems.

En otras palabras, se busca validar la significación de un ítem estableciendo la relación entre las notas
elementales que han sido dadas y las notas globales correspondientes. La nota global se comporta como el
validante o criterio de la nota elemental.

7.9.4 Desventajas de emplear la Escala de Likert

Las principales desventajas del uso de esta escala son las siguientes:

1) Como han probado numerosos estudios científicos, las escalas de Likert presentan un sesgo si se
observa su distribución de frecuencias. Las aprobaciones siempre superan a las desaprobaciones,
independientemente de las afirmaciones planteadas. Esto significa que las expresiones de (des)
acuerdo no son equidistantes.

2) También está comprobado empíricamente que declararse “de acuerdo” con cualquier frase de la
batería Likert, implica un menor esfuerzo psíquico por parte del entrevistado. La respuesta neutral
“ni de acuerdo ni en desacuerdo”, que es la posición central de la escala, es asociada con el “acuerdo
moderado”, y no con la respuesta “indeciso” (como muchos creen). Muchos entrevistados perciben
que declararse “indeciso” es negativo y por ello tienden a desplazarse más cerca de las posiciones de
acuerdo. Además los entrevistados perciben que entre las posiciones de acuerdo hay más distancia
que entre las del desacuerdo (ver cuadro).

3) Al tratarse de una escala ordinal, no permite conocer con precisión la “cantidad” de acuerdo o
desacuerdo. Esto impide sumar sus valores internamente, ya que no se pueden sumar los números
ordinales (primero más segundo no es igual a tercero). Esto suele realizarse erróneamente, y provoca
una distorsión porque se suman los números naturales a los que se le atribuyen cinco grados de
acuerdo/desacuerdo, y se asigna al entrevistado un puntaje total que expresa su (supuesto) estado.

4) La escala de Likert tiene un inconveniente relacionado con la comprensión de las frases evaluadas
por el entrevistado: una afirmación puede ser desaprobada por motivos diversos. Si no se incluye
una pregunta de respuesta abierta para conocer cuáles son las causas. Generalmente para reducir
costes de la investigación se corre el riesgo de asignar los mismos puntajes a dos opiniones
diferentes y que incluso pueden ser opuestas. Este es el denominado problema de la “curvinealidad”.

449
 5) Por lo general, los entrevistados al escuchar la afirmación, tienden a reaccionar a un solo término de
la frase: al objeto o al sujeto que ese término está designando. Este fenómeno ha sido denominado
“Reacción al objeto”.

6) Por último, se suele reducir la fidelidad/confianza de las respuestas cuando se organizan las frases en
largas baterías (por ejemplo, una debajo de la otra). Esto es aplicable no sólo a la escala de Likert
sino también a otras técnicas. Para evitar este fenómeno llamado “Response Set” es conveniente
intercalar afirmaciones opuestas en la misma batería.

7.10 CONCLUSION
El modelo propuesto pretende ser una integración multidimensional de una serie de aspectos incontrolados
en la función mantenimiento y que se han analizado escasas veces y de forma tremendamente aislada.
Muchos otros factores tenidos en cuenta en el modelo propuesto suponen la inclusión en la función
mantenimiento de herramientas metodológicas o tecnológicas de éxito contrastado en otras áreas
empresariales y no implantadas en la gestión de activos.

Por ello, el modelo propuesto integra los siguientes aspectos:

• Integra aspectos cualitativos de encuestas y percepciones de clima y actitudes a la par que incluye
indicadores de diversa naturaleza cuantificables y objetivos cuya fidelidad reside en la naturaleza de
los datos de explotación

• Contempla la métrica del mantenimiento a diferente niveles organizativos tanto verticales como
horizontales ofreciendo a cada nivel el cuadro de mando para su toma de decisiones y marcando la
responsabilidad de aportación de datos para generar algunos de los indicadores. Define por tanto
quien es el propietario del indicador, quien aporta la información lo calcula y quien lo usa.

• Propone una ordenación en la obtención cálculo y ofrecimiento de resultados que acompañan a una
auditoría de este tipo valorando la organización en que se realiza y analizando in situ en que
momento se han conseguido los datos requeridos conforme a la compañía objetivo.

• La característica anterior incardina necesariamente con la ventaja de que el sistema ofrece al ser
modular y progresivo la posibilidad de visualizar en que momento se ha llegado al nivel de evolución
conseguido en el mantenimiento de la empresa auditada. Así, podemos tomar la decisión de detener
la auditoría y emitir los resultados según lo obtenido o continuar pero con la certeza que los datos y
encuestas realizados a partir de ese momento pueden no ser válidos por la escasa fidelidad de los
mismo o por el recelo que despierta el encuestar e interrogar sobre prácticas no trabajadas hasta la
fecha o que han sido fallidas.

• Por último la auditoría parte de una distribución de indicadores jerarquizada y organizada según la
perspectiva del cuadro de mando integral o BSC que para la función mantenimiento tiene unos
actores concretos en forma de clientes, finanzas o procesos y que realizada la auditoría y reubicados
los indicadores en el BSC ofrecerá una medida inequívoca del grado de desarrollo y satisfacción de
cada una de las perspectivas y de los stakeholders afectados, por lo que se deducirán según los
cumplimiento de objetivos pertinentes las mejoras organizacionales necesarias.

450
 CAPÍTULO VIII

APLICACIÓN DEL MODELO DE AUDITORÍA Y

CUADRO DE MANDO EN EMPRESAS:
RESULTADOS OBTENIDOS Y CONCLUSIONES
8.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo de expondrán las diferentes pruebas realizadas con el modelo propuesto así como las
ulteriores comparaciones con los modelos clásicos expuestos a lo largo del libro. Se responderá también a
las preguntas y problemas asociados con la medición del rendimiento del mantenimiento en lo que respecta
a las soluciones que aporta la metodología objeto del libro. El modelo de cuadro de mando y ulterior
auditoría se ha probado en tres empresas diferentes con casuísticas muy distintas pretendiendo buscar
emplazamientos donde a la función mantenimiento se le exigieran cosas divergentes. De alguna manera la
pretensión era probar el modelo propuesto en compañías donde lo que emanara de la visión y misión de la
compañía hacia mantenimiento fuera diferente, es decir, existieran objetivos no coincidentes entre las tres.

Las tres empresas son según sectores:

• Una empresa fabricante de papel

• Una rotativa de de periódicos

• El departamento de infraestructuras del ayuntamiento de una ciudad de 700.000 habitantes

8.2 LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LAS COMPAÑÍAS: EL NIVEL 0

Figura 8.1 Fase de conocimiento de la misión y visión de la compañía

Está claro que antes de comenzar la auditoría es fundamental conocer a grandes rasgos la visión y la misión
de las compañías y sobre todo la concepción que tienen los equipos directivos de estas compañías en
relación al departamento de mantenimiento o extendiendo el concepto a la función mantenimiento
propiamente dicha.

De las misiones y visiones generales y la concepción del mantenimiento que tengan estos equipos se
trasladará a la función aquello que se espera de ella. Es fundamental conocer exactamente qué rol juega
mantenimiento en la consecución y alcance de la misión y visión de la compañía. La percepción dentro de la
misión de mantenimiento como un factor estratégico o un mal necesario, será fundamental para abordar los
diferentes niveles en la auditoría con la óptica adecuada a la perspectiva cenital los directivos.

453
8.2.1 La función del departamento en las organizaciones auditadas
A grandes rasgos se pueden visualizar las diferencias existentes entre las tres compañías, la empresa de papel
como empresa de proceso continuo tendrá como objetivo prioritario la no detención de la producción,
mientras tanto la rotativa debe producir en un intervalo temporal de dos o tres horas fijas la producción
asignada al día, por último, el departamento de infraestructuras y conservación debe garantizar y maximizar
la disponibilidad del servicio de agua, en este caso a los ciudadanos.

En estas breves líneas se condensa lo que espera la dirección del departamento de mantenimiento. Serán
estas acciones y objetivos los que la dirección medirá y valorara y no otros. Es por ello fundamental conocer
qué se espera del departamento para no andar a ciegas en el desarrollo del mismo.

Es importante en esta fase que el auditor no prejuzgue si es acertada o no la visión misión que se ha
trasladado al departamento de mantenimiento. La auditoría debe valorar si la función está alineada con los
objetivos de la organización y con la misión y visión que sirven de guía. No debe erigirse el proceso auditor
en una valoración en si misma de estos dos aspectos. Es paradigmático por ejemplo el caso del
departamento de infraestructuras del departamento, donde a priori podría derivarse una mala política de
mantenimiento por la ausencia de preventivos, adecuadas programaciones o informatizaciones masivas de
datos. Sin embargo, si se analiza detenidamente la función del departamento en el contexto de activos
productivos, la política aplicada aparece como la más razonable. En el caso que nos ocupa, el departamento
de infraestructuras mantiene y conserva varios cientos de kilómetros de tuberías en la ciudad, las cuales están
enterradas bajo aceras y calles a lo largo de toda la urbe, a diferentes profundidades y con antigüedades que
pueden variar en una horquilla desde 1900 hasta la actualidad.

Una política de preventivo o mantenimiento sistemático supondría cortar tráfico y servicio para perforar y
revisar o reemplazar los tramos establecidos. Mientras tanto habría que tener recursos paralelos destinados a
reparar las averías que fueran surgiendo en la red vial fruto de todo tipo de contingencias.

Evidentemente estas políticas carecen de sentido por el alto coste de acceder a las tuberías y la incertidumbre
de que tramos cercanos o actuaciones de otro tipo próximas a esas tuberías provoquen roturas a los pocos
días de reemplazos preventivos o sistemáticos. Esto va unido a la decadencia del servicio de abastecimiento
de agua a los vecinos afectados fruto de estas hipotéticas inspecciones preventivas o sustituciones
programadas de tramos, además de los cortes de tráfico que se derivan de estas intervenciones.

Otro aspecto relevante es que la calidad del servicio es binaria, es decir, o existe servicio de abastecimiento o
no por lo que solo un corte justifica la intervención por rotura. Esta casuística tan especial en la que prima
que los vecinos queden ante una rotura sin servicio las mínimas horas y el difícil acceso a los activos, hace
que la política correctiva de urgencia con el aprovechamiento de sustitución del tramo que quede visible
cuando se requiera, se configura como la política más propicia para este tipo de activos productivos.

Es por tanto relevante no prejuzgar lo que se espera de los departamentos, pues en el caso citado prima por
encima de todo no dejar domicilios sin agua corriente y de hacerlo, el mínimo tiempo posible. Evaluando o
auditando de manera incorrecta, es decir sin contemplar lo que se espera del departamento, se podría pensar
que la ausencia de mantenimiento preventivo y programación adecuadas suponen una gestión catastrófica
cuando no es así, todo lo contrario, la elección de la política en función de los activos y lo que se espera de
ellos es con diferencia la más acertada. Si no se hubiera tenido en cuenta este primer paso no se cumpliría
una de las bases de la auditoría, esto es, delimitar cuan alineados están los objetivos del departamento con los
de la organización.

8.2.2 La estructura de las compañías

Una vez se tiene claro que espera la organización del departamento de mantenimiento y siguiendo el modelo
de auditoría conviene observar cómo funciona el departamento de mantenimiento así como las relaciones
que se establecen entre los diferentes elementos de la organización y la propia función mantenimiento. Serán
estas relaciones, como se ha puesto de manifiesto a lo largo del presente libro, las que condicionen en gran
medida la fiabilidad de los datos obtenidos en la medición del rendimiento así como el acceso a los mismos.

454
Conviene conocer los organigramas de las organizaciones para ubicar al departamento de mantenimiento en
los mismos, poder establecer las relaciones jerárquicas y observar que figuras tienen más o menos peso en la
organización a través del citado organigrama. Estas dependencias establecerán el circuito de aprobaciones
para compras, intervenciones etc.

La atenta observación del organigrama permitirá también asignar los roles a los distintos niveles jerárquicos
que se han establecido en el cuadro de mando integral. Los cinco niveles tendrán su correspondencia directa
o a través de funciones en algunas de las figuras representadas. Si se observa el organigrama de la rotativa
auditada se pueden extraer varias conclusiones e información necesaria para afrontar todo el proceso.

Figura 8.2 Organigrama de la industria rotativa

El organigrama de la rotativa en la figura superior responde a una estructura tradicional, en la que el jefe de
mantenimiento ocupa el nivel 3. En este caso los niveles superiores a él son ostentados por el director de
producción y su superior directo, que es el director de ingeniería constituyendo ambos juntos el bloque de
operaciones. La existencia de un director de ingeniería al nivel de dirección de producción y por encima de la
jefatura de mantenimiento hace prever la existencia de maquinaria de precisión, alta tecnología de elevado
valor cuyo conocimiento y mantenimiento es un valor en sí mismo. Esta apuesta de la compañía por la
innovación tecnológica en pro presumiblemente de una eficacia y eficiencia productiva se reflejará en las
perspectivas que resalten estos aspectos.

Sin embargo esta estructura condena al jefe de mantenimiento a un puesto jerárquicamente inferior al
director de producción, sin tener interlocución directa con la dirección general de la compañía. Esto se verá
reflejado en una posible merma de autoridad, a la par que una supremacía de los criterios de producción
frente a un mantenimiento marginal.

El Nivel 1 se corresponderá con el director general, mientras que el nivel dos no lo ocupa un director de
operaciones o director de fábrica sino que esta responsabilidad es compartida por el Director de ingeniería
(responsable máximo de los activos) y el Director de producción (responsable máximo de la función a la que
se destina la planta). Este desequilibrio hace que el nivel 3 sea como corresponde el del jefe de
mantenimiento, pero a su nivel no se encuentra como se ha dicho el de producción, sino que orgánicamente
estarían los mandos medios productivos acrecentando esta asimetría.

Por debajo del jefe de mantenimiento la estructura es mínima, disponiendo de un mando medio, es decir el
nivel 4 y los operarios correspondientes o sea los niveles 5. La plantilla de mantenimiento debido a la
fiabilidad de las instalaciones y existencia de equipos redundantes es reducida, destacando especialmente la
existencia de operarios de puesta a punto de los equipos. Estos operarios, impresores de oficio pertenecen al
ámbito de la producción pero realizan pequeños ajustes, limpiezas, sustituciones de ciertos elementos e
incluso pequeños desmontajes en una simbiosis total con la función mantenimiento. Se vislumbra ya en la
primera visión de este organigrama y observación del entorno, una integración entre producción y

455
mantenimiento en una política de mantenimiento productivo total que permite redimensionar la plantilla
hasta niveles bajos.

Estas dependencias marcarán además de los públicos objetivos de los cuestionarios, los propietarios de los
indicadores así como los afectados por las variaciones de los mismos. Es decir el modelo de auditoría se
adapta a las estructuras en función de los canales de poder y decisión establecidos en las mismas. En este
caso de la rotativa y dado lo reducido de la estructura de mantenimiento, siendo esta de 8 o 9 personas en el
punto de mayor personal, los roles están ligeramente desplazados.

Así por ejemplo el jefe de mantenimiento es el único que realiza planificaciones y aprovisionamientos de
almacén, por lo que asume los roles del nivel 4 de mandos medios que se ha expuesto en el modelo de
auditoría, siendo su jefe de equipo un supervisor de oficiales pero sin toma de decisiones en plaza sobre la
forma de desarrollar los programas de mantenimiento, tanto planificado como no.

8.2.3 La visita a las compañías

Conocimiento de la visión Reconocimiento Organizar la

y misión de la empresa Entrevistas recogida de datos
del lugar

Avisos y recomendaciones
para los departamentos
implicados en y con la función
mantenimiento

Compilación y
Visualizar el sistema
análisis de
de mantenimiento
resultados
Informe auditoría

Figura 8.3 Fase de reconocimiento del lugar

Una vez se conoce la misión y la visión así como lo que la organización espera de mantenimiento y se sabe
quién es quién en la misma, hay que visitar las instalaciones. A pesar de disponer de todos los datos
numéricos y el acceso a los individuos a encuestar, es tremendamente valiosa la información obtenida de las
visitas y comentarios aparentemente intrascendentes de las mismas. Sirven entre otras cosas para
geoposicionar al departamento dentro de la planta, así como observar la distribución de oficinas, el flujo de
documentación, la cordialidad en las relaciones, los equipos informáticos, el estado y limpieza de los talleres y
almacenes así como el discurrir cotidiano de los trabajadores, ejecución de tareas etc.

En estas visitas preliminares normalmente no se conoce aun el proceso de auditoría en el que se está
inmerso, por lo que se pueden observar las actitudes e instalaciones de forma más aséptica sin influir en el
sistema. Así, se puede observar por ejemplo en caso de la rotativa la no existencia de personal de
administración vinculado a mantenimiento, por lo que es el jefe del departamento el que introduce todos los
datos al sistema, lleva directa y personalmente la gestión del almacén etc. dedicando buena parte de su
jornada a las labores de administración, que no gestión del mismo.

La industria papelera y el departamento de infraestructuras, por el contrario presentan plantillas más elevadas
con apoyo administrativo en cantidades importantes por la elevada labor de planificación, contratación y
compras que se ejecuta desde esos centros relativos al mantenimiento. En estos dos últimos centros además

456
de la labor administrativa existe fuertemente dimensionado un equipo de mandos medios por debajo del jefe
de mantenimiento que ejecutan la estrategia marcada desde el nivel 3. Es decir existe un nivel 4 muy
desarrollado.

Otro aspecto relevante es el almacén de repuestos, donde las tres empresas presentan peculiaridades dignas
a tener en cuenta para el análisis correcto de los indicadores asociados. El departamento de infraestructuras
no tiene demasiada criticidad en repuestos, debido a que los tramos de tubería son económicos, de elevada
disponibilidad y de gran tamaño por lo que se puede acceder a través de los proveedores y contratas con
rapidez y buen precio. Además el stock de este tipo de productos de gran tamaño y precio reducido trae
como consecuencia la necesidad de grandes almacenes dotados de personal, maquinaria de movimiento de
grandes volúmenes y transportes, así como logística adecuada.

Las otras dos empresas por el contrario presentan una casuística de almacén radicalmente distinta. La
industria papelera dispone del almacén de repuestos externalizado a una compañía ajena a la matriz en pro
de optimizar disponibilidades de repuestos y costes asociados a través del departamento de compras, de
quien jerárquicamente depende, no dependiendo de mantenimiento el citado almacén.

La externalización del mismo, de reciente ejecución posiblemente se deba al volumen importante en lo

económico que representa el stock de repuestos de maquinaria compleja, de fabricación extranjera y precio
elevado en componentes. La escasa disponibilidad de estos componentes por el retraso en su entrega, hace
inviable no disponer de algunos de ellos en una industria de proceso continuo como es la papelera. Esto
evidentemente genera un inmovilizado de gran valor económico y de poca rotación, pues son repuestos que
tardan años en utilizarse. Las decisiones por tanto de dimensionamiento y circuitos de compras son ajenas al
departamento de mantenimiento, el cual simplemente orienta en los proveedores más adecuados cuando se
le requiere esta información.

El almacén de la rotativa por el contrario es un almacén gestionado íntegramente por el jefe de

mantenimiento, de cierto valor en lo que a repuestos se refiere, cuya información se encuentra volcada en el
GMAO y cuya relación con compras es a través de un circuito del departamento que no solo sirve a la planta
sino a todo el grupo en el que esta se encuentra insertada. Se ven por tanto las diferencias entre los circuitos
decisorios de aspectos como el almacén, relevantes para interpretar los indicadores adecuados desde la óptica
correcta, pues el significado de los mismos y las recomendaciones ulteriores vendrán marcadas por las vías
de funcionamiento que han conducido a los mismos.

Es en esta primera toma de contacto donde se observa cómo se introducen las OTs, los accesos al sistema,
quien suele introducir más o menos datos así como la seriedad y fiabilidad del sistema de gestión documental
y su implicación con la gestión integral de la calidad en la organización. Todas estas apreciaciones son un
bagaje incuestionable para afrontar el resto de la auditoría desde el prisma adecuado, conociendo las
condiciones de contorno de los diferentes elementos y situaciones.

8.2.4 El nivel 0 o compromiso de la dirección

El nivel 0 asociado al compromiso y conocimiento de la dirección sobre la función mantenimiento tiene una
doble perspectiva. Por un lado se realizan las encuestas de conocimiento de la función y su rendimiento por
parte de los máximos directivos, por otro se extraen los valores macro respecto a disponibilidad calidad o
presupuestos de mantenimiento. Estos valores macro serán segmentados y divididos en diferentes partidas,
pero la primera aproximación conseguida en este nivel aporta una información nada despreciable sobre la
dotación presupuestaria del departamento, la cantidad de rechazo en producto así como los tiempos de
actividad y disponibilidad, lo que dibujará un marco de referencia funcional sobre el modelo productivo
establecido y el apoyo logístico que brinda mantenimiento en el mismo.

457
 Figura 8.4 Realización de la auditoría del nivel 0

Se obtiene como resultado de este nivel de análisis, el contexto adecuado en el que se desarrolla la función
mantenimiento, las relaciones con aquellas figuras que toman las decisiones que le afectan, así como la
opinión que está función merece a los directivos de la compañía. Todo ello aderezado con las cifras
empresariales que sitúan de manera global la importancia del mantenimiento en la organización, sobre todo
en lo que a parámetros económicos se refiere, ubicando el departamento en el punto adecuado de gestión.

Se presentan a continuación los datos del nivel 0 correspondientes a la rotativa:

Como se estableció en el organigrama presentado la estructura a la que se le realizan las encuestas objeto del
nivel 0 es la representada en el organigrama siguiente:

Figura 8.5 Niveles 1, 2 y 3 de la rotativa

Las valoraciones a los cuestionarios hechos por estas cuatro figuras son realizadas mediante la conocida y
comentada escala Likert de 1 a 5 puntos, considerando siempre que los encuestados tienen tendencia hacia
respuestas positivas o por lo menos “no negativas”. Las encuestas presentadas a continuación resultan claro

458
ejemplo del conocimiento del mantenimiento entre la dirección de las organizaciones y en particular el
conocimiento de producción. La primera columna de la izquierda en las tablas de respuestas como la que se
presenta a continuación responde al número de pregunta asociada en ese conjunto presentado en el capítulo
anterior.
Nº  Compromiso de la dirección con la función mantenimiento 
pregunta    
  Nivel 1 Director  Nivel 2 Director  Nivel 2 Director  Nivel 3 Jefe de 
General  de ingeniería  de producción  Mantenimiento 
1  5  5  5  5 
2  5  5  3  4 
3  5  5  3  5 
4  5  5  5  5 
5  4  5  3  4 
6  4  4  3  4 
7  4  5  3  5 
8  3  5  4  4 
9  3  5  3  4 
10     4  3  5 

Tabla 8.1 Encuestas Compromiso de la dirección. Empresa rotativa

Figura 8.6 Encuestas de nivel 0 en la rotativa

Las encuestas del nivel 0 realizadas a los directivos máximos implicados en la función mantenimiento
ofrecen un primer escenario de la situación actual del departamento, así como del apoyo organizativo con
que cuenta para su desarrollo. Importante será también la primera impresión en el momento de comienzo de
la auditoría sobre la función realizada por mantenimiento y su influencia en la compañía.

En la figura 8.6 se pueden ver las encuestas realizadas en la empresa rotativa a los directivos de nivel 1, nivel
2 y nivel 3. Como se vio en el organigrama de esta empresa mostrado con anterioridad por encima del jefe
de mantenimiento hay un director de ingeniería estando el director de producción a este nivel 2 por encima
de la jefatura del departamento. Como cabeza de la compañía existe la figura de un director general. Son

459
estos cuatro niveles incluidos el jefe de mantenimiento, los que han realizado las encuestas de nivel 0,
obteniendo los resultados de la gráfica superior:

De los resultados presentados se pueden extraer una serie de conclusiones rápidas para abordar el proceso
auditor. Ninguna de las respuestas obtenidas es inferior al 3 por lo que hay cierto grado de coincidencia y
correlación entre las impresiones de los diferentes directivos encuestados. Sin embargo las diferencias de
ciertos matices surgen entre las diferentes áreas, observando cómo es producción la que más penaliza la
actividad de mantenimiento con puntuaciones normalmente de 3, mientras que mantenimiento tiene una
percepción de si mismo cercana al 5. Los tres estamentos coinciden en el conocimiento del lugar de
mantenimiento en el plan de negocio de la compañía (es decir, el conocimiento de la misión visión del
departamento), así como de la estructura presente en el mismo.

Las diferencias más severas surgen ante las preguntas sobre la existencia de métricas o indicadores de
mantenimiento, así como a la medición del rendimiento del departamento, siendo estos parcialmente
desconocidos o no consensuados con la dirección de producción, no existiendo como es normal en las
organizaciones una cultura de medición del desempeño. Esta batería de encuestas hace presagiar una
dificultad en la recogida de datos con áreas de producción implicadas por la inexistencia de la costumbre en
la medición de este desempeño. Significativos y comunes son los valores obtenidos del indicador de
compromiso a través de las encuestas, el cual se revela como extremadamente bajo en producción, cliente
principal de la función mantenimiento.

ICOMPMANT  Compromiso y conocimiento de la 
dirección con mantenimiento 
  
  Nivel 1  4,222 
  Nivel 2 Ingeniería  4,800 
  Nivel 2 Producción  3,500 
  Nivel 3  4,500 
ICOMPMANT     
medio     4,256 
Tabla 8.2 ndicador ICOMPMANT jerarquizado

Figura 8.7 Indicadores de compromiso de la dirección basados en las encuestas de nivel 0

460
Los indicadores que deben ser analizados en este nivel corresponden a las grandes cifras de producción,
calidad y finanzas relacionadas con mantenimiento.

El primer indicador que si está disponible en la rotativa es el IE1

Costes totales de mantenimiento

IE1 =
Valor de sustituci ón de los activos

es decir, la relación entre los costes de mantenimiento respecto al valor de reemplazo de los activos. Este
valor es del 1,72%. Este indicador ligeramente bajo pero casi entra en los baremos de Weber & Thomas
[330] relativos a índices de clase mundial. Este índice según WCM debe estar entre el 2 y el 3%, estando el
valor de la rotativa ligeramente bajo, es decir, habría que incrementar el presupuesto de mantenimiento, pero
muy próximo a los baremos enunciados por lo que se puede considerar un índice prácticamente en
referencias.

Es relevante indicar que la rotativa no calcula índices mixtos de producción con mantenimiento
respondiendo a la baja correlación entre las encuestas de su director con las de los demas responsables. De
esta forma en mantenimiento no se trabaja con el dato IE3 relativo a los costes de mantenimiento que lleva
cada unidad producidad ni a la reducción en estos costes unitarios que implican las diferentes mejoras
implantadas. Aun así se puede calcular para el ejercicio 2008 el indicador IE3.

Costes totales de mantenimiento

IE 3 =
Cantidad producida

Este indicador adquiere un valor de 0,005 euros es decir 0,5 céntimos de euro por unidad producida. Una
subida respecto al año anterior donde este indicador era de 0,00043 euros es decir 0,43 centimos por unidad
manufacturada. Se podría pensar en un incremento anómalo del coste de mantenimiento, sin embargo
responde a una reducción de la cantidad producida, la cual genera que los costes mas bien estables de
mantenimiento se incrementen respecto a cada unidad. Es un típico ejemplo de indicador que exige cruce de
información entre dos departamentos y cuya lectura rápida y aislada puede inducir a confusión.

Esta disociación entre los diferentes indicadores que aunan información de mantenimiento y producción,
favorecen el no calcular indicadores históricos tan conocidos como el OEE, mixtura por excelencia de
indicadores de las dos áreas empresariales. La inexistencia de estos indicadores calculados de forma continua
hace que no se marquen objetivos para el departamento en base a ellos. Aun así una explotación de los
históricos puede aproximar el cálculo del indicador de referencia.

OEE = IOEE1xIOEE 2 xIOEE 3

Tiempo total de actividad

IOEE1 = Disponibilidad =
Tiempo programado

La disponibilidad de las instalaciones es muy elevada pues se producen muy pocas paradas o
indisponibilidades por avería, materia prima etc.. de hecho los paros oscilan en torno a una media de 6
minutos al mes respecto a una producción de 8192 minutos mensuales lo que supone una disponibilidad en
torno al 99,92%.

Producción real para el tiempo programado

IOEE 2 = Eficiencia del rendimiento =
Producción planificada para el tiempo programado
En cuanto al IOEE2 se encuentra en torno a un 90,35% pues se requiere en torno a un 5% mas de horas
productivas para cumplir con los requisitos de la planificación.

461
 Producción total − Defectos
IOEE 3 = Tasa de calidad =
Producción total
El indicador IOEE3 alcanza en el 2008 una tasa del 93,5% que se mantiene muy constante en ejercicios
anteriores con ligeras variaciones del 4 o 5% sobre la tasa de calidad que harían moverse al indicador IOEE
en una horquilla del 93 al 94%.

Estos tres indicadores configuran un OEE en torno al 83,8% muy próximo al umbral mínimo del 85%
fijado por los índices de clase mundial. Se configura por tanto un indicador de efectividad global dentro de
los umbrales pero que no se había calculado nunca como métrica de rendimiento ni como herramienta en la
fijación de objetivos y ulteriores valoraciones.

Otros índices considerados en el nivel 0 son las indisponibilidades IT1 e IT2.

Tiempo total de funcionami ento
IT 1 =
Tiempo total de funcionami ento + Tiempo de indisponib ilidad por mantenimiento
Tiempo de disponibil idad conseguido durante el tiempo requerido
IT 2 =
Tiempo requerido

Tanto IT1 como IT2 se encuentran en valores superiores al 95%, es decir dentro de los umbrales más
exigentes de la SMRP, EFNMS y los estándares clase mundial por lo que las indisponibilidades son cifras
difícilmente mejorables en la rotativa.

Se puede concluir que la rotativa presenta unos macro indicadores adecuados, con un presupuesto
correctamente dimensionado, una efectividad global bien encaminada y una disponibilidad magnífica en base
a la especial casuistica del proceso productivo que permite intervenir las máquinas fuera de los intervalos
escasos de producción en el día. Se manifiesta sin embargo la consecución de estos indicadores con la
ausencia del uso de las métricas, hecho que se manifestó en las encuestas, por lo que se desconoce el estado
de los mismos y no se fijan objetivos de reducción como:

ITPM 5 = Disminució n del coste unitario de producción

Este indicador supone un “key factor” para muchos jefes de mantenimiento donde observan la efectividad
de sus acciones con el impacto que tiene su departamento en el coste final por unidad producida.

Esta cultura de objetivos en base a indicadores mixtos si que está implantada en la industria papelera donde
se tiene cuantificado el IE3 en torno a 8 euros de mantenimiento por tonelada producida de papel, siendo
este, un objetivo a cumplir mantener o reducir por la dirección de mantenimiento con la estricta observancia
de las reducciones que se producen en el mismo según las diferentes acciones efectuadas.

Estos indicadores tampoco se calculan en el departamento de infraestructuras donde la explotación o

producción en lo que a abastecimiento se refiere va desligada de la reparación de los activos desconociendo
el importe de mantenimiento que lleva cada litro de agua servido al ciudadano.

Como conclusión de esta primera toma de contacto con la organización se puede concluir la necesidad de
visualizar el organigrama de las compañías a auditar así como la realización de las encuestas en los niveles de
mando. Esta primera información, en el caso de la rotativa aventura un desconocimiento sobre los
indicadores macro de mantenimiento en particular, aquellos que integran datos de producción y calidad con
datos sobre el departamento auditado. Esto es evidente en las encuestas donde ya la dirección de producción
reflejaba ese desconocimiento no existiendo por tanto una política de objetivos clara para la función.

Este primer nivel base permite afrontar el resto de la auditoría con una información relevante para la
conclusión de datos coherentes. Como se ha dicho, permite conocer la impresión del mantenimiento por la
dirección y en particular el conocimiento de las métricas asociadas a esta función. Permite percibir si el
mantenimiento está realmente integrado en la estrategia o no a través del acceso rápido a los indicadores

462
propuestos para el citado nivel 0. Se conjugarán por tanto los resultados de las encuestas con la rapidez de
accesos a esos datos. La ausencia de estos indicadores como el OEE en el uso cotidiano y su
desconocimiento o la presentación de ellos de manera común en el día a día, marcarán dos tipos de auditoría
diferentes además de incluir la necesidad de una comunicación y mentalización en el uso de las métricas en
los informes resultantes del proceso en curso. No hay que olvidar este aspecto de la primera auditoría, donde
en ausencia de cultura de medición y uso de índices para el rendimiento del mantenimiento, fomentará la
colocación de “sensores de management” y la implantación de una recogida de datos y procesado en
auditorías internas de seguimiento.

8.3 AUDITORÍA DE NIVEL N: CASO PRÁCTICO NIVEL 1 DE

EVOLUCIÓN
8.3.1 La obtención de los datos en los diferentes niveles
Una vez encuestado el equipo directivo, y percibidas las opiniones sobre la métrica de mantenimiento y su
rol dentro de la organización, así como vista la facilidad de obtención de algunos datos, comienza el proceso
de auditoría como tal con la realización de las encuestas y la recolección de los datos necesarios para la
confección de los indicadores.

Mas datos de eficiencia

NIVEL 4

NIVEL 3 Entrevistas
Organizar la
recogida de datos
NIVEL 2

NIVEL 1

Mas datos de eficacia

Figura 8.8 Proceso de auditoría, una vez superado el nivel 0

Algunos de los datos especialmente en niveles inferiores, donde prima la eficacia sobre la eficiencia, serán
fáciles de obtener, directamente del GMAO. Los datos más fácilmente extraíbles serán aquellos relativos a la
eficacia del sistema, por los registros que quedan plasmados tanto en los partes de trabajo como en las
incidencias de producción. Más difíciles de extraer serán los parámetros relativos a la eficiencia, por la escasa
costumbre de registrar datos que pudiesen reflejar despilfarros en el propio proceso.

A continuación se presenta la auditoría completa del nivel 1 en la industria papelera, segunda de las
referenciadas. El nivel 1 de madurez debe suponer la constatación de un suelo sólido de planificación y
programación de los trabajos, es decir la existencia de una cultura de mantenimiento preventivo en lugar de
correctivo. Se verá en los casos estudiados, que una apuesta eficiente por la programación y planificación
permiten a la empresa pasar a la siguiente fase. Serán muy pocas las empresas que en el proceso de auditoría
asciendan a los niveles superiores, unas veces porque no han apostado por la implantación de ciertas
metodologías y sirven a los clientes adecuadamente con lo que tienen implantado. Otras veces las empresas
creen disponer de RCM, TPM o CBM operativo y no es así pues los indicadores arrojan datos
contradictorios de eficacia versus eficiencia de estas metodologías. Esta casuística en mantenimiento es

463
demasiado frecuente, es decir disponer de metodologías y tecnologías de probado éxito en otras compañías y
cuya integración no ha sido posible.

Figura 8.9 Nivel 1 de evolución de mantenimiento: El mantenimiento preventivo

Es de resaltar que pueden existir casos como el que se presenta aquí en una de las empresas objeto en las que
las características de los activos así como el compromiso de disponibilidad de servicio con el cliente hacen
viable solo una política de correctivo, no prosperando a niveles superiores pero dejando en el cuadro de
mando la evidencia de las prioridades y la imposibilidad técnica de adoptar nuevas metodologías.

8.3.2 Auditoría de nivel evolutivo

Para la auditoría del nivel 1 se han tomado como fuentes de información los siguientes elementos:

• Encuestas realizadas a los niveles jerárquicos predefinidos a la madurez objeto de auditoría

• Sistema de OTs extraído del GMAO

• Datos financieros y de recursos humanos extraídos del ERP

El proceso de auditoría de nivel se puede ver reflejado en la siguiente figura 8.10. Este proceso parte
básicamente de la identificación de las fuentes de datos. En este caso el software de gestión de
mantenimiento es MÁXIMO, un software comercial de amplia implantación nacional e internacional. De
este software se han extraído históricos desde el año 2000 debido a que el software fue implementado en
1998 y en los dos primeros años se establecieron las pautas para la fiabilidad de los registros efectuados. Los
registros extraídos y analizados, consisten en más de 320.000 órdenes de trabajo desde el año 2000 hasta
mitad del 2009. De estos datos introducidos por producción y mantenimiento se pueden extraer todos los
indicadores relevantes del nivel de madurez 1, a excepción de unos pocos que obran en poder de finanzas y
recursos humanos. El sistema de gestión integral que aglutina a estos departamentos es SAP, el cual no está
conectado al GMAO por lo que esos datos han tenido que ser extraídos manualmente.

Una vez se dispone de los datos llega el momento de la confección de los indicadores, lo cual no es
inmediato. Los datos obtenidos son a través de registros de órdenes de trabajo de los que hay que filtrar los
tiempos de máquina parada, horas empleadas, previsiones, horas reales etc. Es por ello que el acceso a los
datos y el procedimiento de extraer de ellos los indicadores propuestos puede ser una labor costosa en
función de la forma de almacenamiento y la capacidad de procesarlos que se disponga. En este momento se
realizarán las encuestas a los niveles determinados, las cuales se han efectuado a los niveles 3,4 y 5. A nivel 3,
es el jefe de mantenimiento quien ha realizado las encuestas, a nivel 4 se ha encuestado a dos mandos
medios y a nivel 5 a tres oficiales mecánicos del departamento.

464
Realizadas las encuestas y calculados los indicadores deben ser comparados estos últimos con los puntos de
referencia adoptados de normativa internacional, fabricante o asumidos como límites tolerables máximos o
mínimos. Deberán ser analizadas las encuestas y calculados los promedios por perfil así como las
discrepancias que puedan presentar los diferentes perfiles en la percepción sobre el nivel auditado.

Figura 8.10 Proceso de auditoría de nivel

Comparados estos indicadores con sus referencias y combinados con los resultados de las encuestas para su
validación mutua, se obtiene un marco de referencia del nivel que permite calificarlo como superado o no,
además de emitir las recomendaciones oportunas en base a las deficiencias observadas. La superación del
nivel la marcarán una batería de indicadores dentro de las referencias admisibles, así como una coherencia
entre estos valores y las encuestas realizadas según diferentes niveles jerárquicos. Se puede considerar el nivel
superado cuando vista la evolución de los indicadores, la tendencia es claramente convergente hacia valores
admisibles aunque no estén dentro de las franjas de tolerancia, siempre y cuando las encuestas arrojen
valores elevados de coincidencia que marquen una auténtica apuesta, compromiso y conocimiento de ese
nivel.

Por último, se trasladan los indicadores al cuadro de mando integral donde se observa la aportación de los
indicadores superados o no superados a las distintas perspectivas del “Balanced Scorecard”. Los indicadores
están asociados a las diferentes estrategias destinadas al cumplimiento de los objetivos establecidos. Todos
los objetivos están clasificados según las cuatro perspectivas y orientados a la mejora en la percepción de las
mismas por sus usuarios respectivos. En el caso de que el indicador sea positivo, es decir esté dentro de los
valores referenciales marcados o su tendencia sea clara e inequívocamente convergente hacia ellos, se podrá
concluir que la estrategia en lo referente a esa medida se cumple y por lo tanto la parte alícuota de objetivo
que corresponda. Cuando este indicador sea negativo supondrá un fracaso parcial en la estrategia a la que

465
está asociado. Este fracaso en la estrategia vendrá marcado por varios indicadores que aporten valores fuera
de las referencias establecidas, contribuyendo de manera negativa a la adecuada consecución del objetivo
pertinente. En el caso de una estrategia que presente todos sus indicadores o la mayor parte de ellos dentro
de los valores permitidos, se podrá concluir que la estrategia ha sido fructífera con las no conformidades
asociadas a los indicadores negativos. Por el contrario si hay varios indicadores negativos, la estrategia
evidentemente ha fallado, con el consecuente impacto negativo en el objetivo asociado y el empeoramiento
en la visión de la perspectiva.

Una vez trasladados estos indicadores al cuadro de mando integral y vista su aportación la adecuada marcha
de las estrategias se pasará al siguiente nivel de madurez evolutiva, en el caso que el nivel auditado se haya
superado sin problemas relevantes. De ser un nivel no superado el presente, después de trasladar los
indicadores al cuadro de mando y visualizar la contribución mayormente negativa de los mismos a las
diferentes perspectivas se detiene el proceso auditor por carecer de sentido construir niveles en base a
algunos mal implementados o nunca abordados. Este panorama en el cuadro de mando presentará un tercer
aspecto, es decir junto a los indicadores positivos o exitosos y a los negativos o fallidos habrá algunos
indicadores vacios o inexistentes, que simplemente responderán a que la compañía nunca se planteó abordar
las estrategias asociadas como soporte de los objetivos que sustentan. La ausencia de esos indicadores en el
cuadro de mando integral no implica un fracaso en las estrategias, simplemente la empresa no emprendió las
mismas para alcanzar ciertos objetivos que dependen de ellas.

Como se comentó en el capítulo precedente, realizar la auditoría completa con todos sus indicadores, una
vez detectados los niveles de inmadurez entraña un riesgo de aversión a la misma, por entrar a cuantificar
valores constantemente negativos, encuestas incómodas de respuestas forzadas por desconocimiento o
inacción y a la postre el auditor puede crear la extraña sensación de mal funcionamiento de la organización,
desatando todos los tópicos que rodean al miedo y temor de los empleados ante un proceso de auditoría de
cualquier tipo. La detención de la auditoría en el nivel n, no implica aspectos negativos al modelo de
mantenimiento auditado. Simplemente en función de las organizaciones se desarrollan unas perspectivas
más que otras. La visión y misión de las compañías cambia en algunos momentos o se modifica en algunos
aspectos, lo que motiva el desarrollo de según qué perspectivas en según qué momentos. Así en momentos
de necesidad de capacidad productiva las perspectivas financieras y de cliente se desarrollan por encima de
las otras. Cuando la empresa acomete un plan de calidad integral y mejora de procesos es cuando se
desarrolla la perspectiva de procesos internos siendo la perspectiva de aprendizaje y crecimiento desarrollada
en el momento que la empresa percibe la importancia del capital humano que la integra. Estos desarrollos
corresponden a estadios temporales diferentes y como se ha dicho se asocian a diferentes momentos de
madurez de la función mantenimiento, por lo que la ausencia de desarrollo en alguna de ellas está asociado
simplemente a un momento evolutivo distinto.

8.3.3 Encuestas Nivel1: Realización y validación de las mismas

Como se ha comentado a lo largo del libro, los modelos tradicionales de auditoría de mantenimiento
recogen aspectos obtenidos a través de encuestas y entrevistas en profundidad. Los métodos propuestos por
autores como Tavares o normas como la venezolana COVENIN abogan sin duda por medir el
rendimiento del mantenimiento a través de encuestas de diferentes aspectos relacionados con la función
mantenimiento.

El modelo propuesto en este libro considera importante la información recogida de los actores de la función
mantenimiento pero siendo esta, debidamente validada por indicadores numéricos y objetivos que resten
parte del factor humano inherente a las encuestas.

En este punto se muestran de manera íntegra las encuestas, los resultados que arrojan y la correspondiente
validación por los indicadores asociados. Se presentan las encuestas de la industria papelera y rotativa por
hacer la comparativa de diferentes resultados obtenidos por el método tradicional y por el método
propuesto en el libro. En este nivel, los indicadores extraídos de las encuestas y su ulterior validación
provienen de las realizadas a los niveles 3 ,4 y 5 como se puede ver en la figura 8.11, siendo el director de
mantenimiento y los mandos medios o planificadores los más interesados en este tipo de indicadores.

466
 Figura 8.11 Auditoría de nivel 1: Encuestas a los actores implicados
8.3.3.1Cuestionario: Planificación de trabajos: El indicador IPLANTRAB
  Planificación de los trabajos            
  Nivel 3   Nivel 4  Nivel 4  Nivel 4  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5 
Jefe de  Operario  Operari Promedio  Operario1  Operario2  Operario3  Promedio 
Mto.  nº 1  o nº2 
1  4  5  5  5  4  5  4  4,333 
2  3  5  4  4,5  5  5  5  5,000 
3  5  5  4  4,5  5  5  3  4,333 
4  4  5  4  4,5  5  5  5  5,000 
5  4  4  4  4  5  5  4  4,667 
6  4  4  3  3,5  4  5  3  4,000 
7  3  4  4  4  5  5  4  4,667 
8  4  5  4  4,5  5  5  4  4,667 
9  3  4  4  4  4  5  4  4,333 
10  4  3  2  2,5  4  4  4  4,000 
11  3  4  4  4  5  5  4  4,667 
12  4  3  3  3  5  5  3  4,333 
13  4  5  4  4,5  5  5  5  5,000 

Tabla 8.3 Resultados encuestas de planificación de trabajos. Industria papelera

Figura 8.12 Resultados encuestas de planificación de trabajos. Industria papelera

467
En la figura 8.12 se pueden observar las respuestas de los tres públicos encuestados en este nivel, desde el
jefe de mantenimiento, mandos medios y oficiales técnicos. Son estos niveles no unipersonales los que se
realizan mas encuestas en pro de valores promediados que aporten una idea más global desde los distintos
niveles del organigrama del departamento. Son por ello realizadas dos encuestas a mandos medios y tres a
oficiales, representando en la figura 8.12 los valores medios por niveles.

La interpretación de los resultados, posiciona salvo un caso todos los valores por encima del 3, muy
próximos al 4 lo que da una idea de una opinión y percepción positiva y uniforme sobre la planificación de
los trabajos por el equipo de mantenimiento en su totalidad. Ante las encuestas, se puede observar como las
respuestas de los oficiales suelen ser más elevadas que las de los mandos medios y a su vez que las del
director de mantenimiento. Este efecto lógico de la escala usada es fruto de la tendencia a las respuestas
positivas en niveles que responden con ciertos reparos al proceso auditor, acusando cierta intencionalidad
punitiva en el mismo. Resuelto ese matiz que marca ciertas diferencias, no son observables grandes
distancias entre las puntuaciones de unos y de otros tenido en cuenta ese factor de corrección. Es decir, las
encuestas de los tres niveles indican que la impresión colectiva es de una adecuada planificación, con
aspectos susceptibles de mejora pero que responde a las expectativas. Serán los indicadores numéricos
posteriores los que validarán si esta impresión manifestada en las encuestas es veraz o no.

Del mismo modo se pueden observar los resultados de las encuestas realizadas en la rotativa. En este caso
las encuestas realizadas a nivel 1 de madurez han sido rellenadas por el nivel jerárquico 3, es decir el jefe de
mantenimiento, por el nivel jerárquico 4, jefe de equipo de mantenimiento y mando medio a cargo del nivel
3 (solamente dispone la rotativa de un mando medio entre el jefe y los oficiales) y por tres oficiales del
departamento.

Los dos bloques de encuestas quedan reflejados en las siguientes gráficas:

Figura 8.13 Encuestas de Nivel 1 de madurez: Planificación de trabajos. Rotativa

En el primer bloque sobre planificación de trabajos se puede ver de manera preocupante la respuetsa
coincidente a niveles bajos sobre el desconocimiento del grueso de la tarea a realizar para el día siguiente,
además de un desconocimiento en herramientas y repuestos por parte de los planificadores. Esta respuesta
tan baja en una pregunta tan clave, alerta de una posible planificación fallida que habrá que vigilar.

Observando las respuestas de igual nivel en las dos compañías, se detectan las diferencias mencionadas
anteriormente. En realidad las encuestas sobre las mismas preguntas a diferentes niveles no suelen llevarse
más de un punto, sin embargo hay diferencias significativas que reflejan puntos débiles que aflorarán en
forma de indicadores numéricos con problemas.

468
 Figura 8.14 Encuestas Planificación de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 3

A nivel del jefe de mantenimiento, se puede observar enla figura 8.14 que el salto diferencial de más
importancia se produce al preguntar sobre el conocimiento del trabajo el día posterior, mucho más bajo en la
rotativa que en la papelera, por lo que como se ha comentado augura un debil indicador de planificaicón o
de ejecución de trabajos programados.

Figura 8.15 Encuestas Planificación de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 4

A nivel de mandos medios, figura 8.15, la diferencia más relevante suerge en la concrección de
herramientas, medidas de seguridad o repuestos necesarios para ejecutar las tareas, es decir, se detalla poco el
tipo de trabajos y accesorios necesarios para ello. Logicamente esta inquietud aflora en el nivel adecuado de
planificadores y jefes de equipo. A nivel de oficiales, como se puede obervar en la figura 8.16, la
preocupación sigue siendo el no tener claro en la rotativa su labor al día siguiente apareciendo una
divergencia creciente al preguntar sobre planificación y programación de tareas desplomándose la
puntuación.

Figura 8.16 Encuestas Planificación de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 5

Observando las diferencias se obtiene como conclusión una preocupación sobre la programación de
trabajos en la rotativa, pero que queda suavizada por respuestas muy positivas en otros aspecto. Así los
valores finales referentes a los indicadores obtenidos de las encuestas quedán resumidos en la siguiente tabla:

469
 IPLANTRAB  Planificación de los  IPLANTRAB  Planificación de los 
Rotativa  trabajos  Papelera  trabajos 
  Nivel 3  4,154    Nivel  3  3,769 
  Nivel 4  4,308    Nivel  4  4,038 
  Nivel 5  3,821    Nivel  5  4,538 
IPLANTRAB       IPLANTRAB      
medio  4,094  medio  4,115 
Tabla 8.4 IPLANTRAB jerarquizado en las industrias evaluadas

Como se puede observar y queda registrado en la siguiente gráfica los indicadores de planificación de los
trabajos obtienen valores elevados por los tres niveles jerárquicos y en las dos plantas auditadas, siendo los
indicadores medios resultantes de estas encuestas dos valores por encima del 4 que a todas luces indican
según el modelo clásico de encuestas, que la planificación de trabajos se está llevando a cabo de manera
escrupulasamente acertada.

Figura 8.17 Indicador IPLANTRAB extraido de las encuestas Planificación de trabajos. Rotativa
versus Papelera.
Estos valores deben ser validados como se ha propuesto a lo largo de este lbro por diferentes indicadores.
En el caso de las encuestas sobre la planificación de trabajos, el indicador numérico que debe corroborar la
veracidad de la simpresiones del equipo de mantenimiento es el IO5 como s epuede ver en la extracción del
parámetro IPLANTRAB.

Figura 8.18 Indicador IPLANTRAB validado con indicadores. Modo de cálculo

470
 Horas hombre de mantenimie nto planificad o y programado
IO5 = IOT 12 =
Horas hombre totales de mantenimie nto disponible s

El indicador IO5 representa el volumen de planificación respecto al total. Muchas son las teorías y
propuestas sobre este indicador, siendo la adoptada por la empresa la perspectiva “World Class” según la
actual deben ser ocupadas la mayoría, en torno al 95% de las horas disponibles de operarios en
mantenimiento planificado, siendo solventada la hipotética carencia de mano de obra en contingencias con
la contratación de horas extras asociadas a empresas externas.

Esta estrategia proviene de una aversión al despilfarro producido por recursos ociosos y exige una labor
exhaustiva de planificación y control, es decir un indicador como el anterior próximo a la unidad, lo cual se
cumple. Las empresas en los tres últimos años se han acercado y entrado en la franja del 95% cumpliendo la
marca del WCM. Siendo para la papelera el valor de IO5 del 96,96% mientras que en la rotativa el valor es
del 28,32%. Es un valor bajo debido a la casuística del departamento y a la polivalencia en tareas respecto a
la propia actividad de conservación de los activos.

PLANTA Resultados encuestas IO5 IPLANTRAB validado

IPLANTRAB

Papelera 4,115 96,96% 3,9899

Rotativa 4,094 28,32% 1,159

Tabla 8.5 Indicador IPLANTRAB validado

Dotando a los valores derivados de las encuestas del índice validador se obtienen de nuevo valores muy altos
en torno a 4 sobre 5 en la escala Likert para una de las empresas lo que implica que las apreciaciones de las
encuestas son fiables y se realiza una labor de programación de trabajos en mantenimiento. Coincide por lo
tanto el modelo tradicional de auditoría con el propuesto en este libro. Para la empresa rotativa no es así,
pues se aprecia una merma importante entre el indicador validado y el obtenido de las encuestas, fiel reflejo
del sentir manifestado tímidamente en las respuestas respecto al conocimiento de la actividad prevista. Se
impone por lo tanto una codificación adecuada de las tareas ajenas a la conservación de los activos
productivos, así como una comunicación adecuada de estas tareas de manera que pasen a engrosar el
volumen de trabajo planificado y programado. Este caso demuestra un fracaso del modelo tradicional de
encuestas o radares, donde este aspecto hubiera pasado desapercibido dando por correcta sin fisuras la
planificación actual con la codificación asociada de OTs que conlleva.

8.3.3.2 Cuestionario: Ejecución de trabajos: El indicador IEJECTRAB

El segundo parámetro a obtener de encuestas se refiere a la percepción en lo que a la ejecución de los
trabajos programados se refiere. De nuevo se realizarán las encuestas a los mismos niveles comentados en
pro de detectar cuan ajustadas son las ejecuciones de esas programaciones que se realizan en el
departamento. A continuación se muestran las respuestas de la encuesta en la industria papelera.

De igual modo que con la planificación se representan en la figura 8.19 las respuestas de los tres colectivos
asociadas a las ejecución de los trabajos. La evolución es también positiva a excepción de tres valles
marcados por las respuestas 9,11, 14 y 15. La respuesta 9 hace referencia al conocimiento a los ratios de
horas, tiempos programados etc. Este indicador es un claro ejemplo de ser validado por los indicadores
numéricos como se verá a posteriori. En principio la opinión del departamento es escéptica y aduce
desconocer gran parte de esos datos cuando en realidad están disponibles en el sistema o extraíbles de
manera sencilla. Es por tanto típico que los indicadores numéricos revaliden opiniones pesimistas de algunos
equipos de mantenimiento.

471
   Ejecución de los trabajos            
  
  Nivel 3  Nivel 4  Nivel 4  Nivel 4  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5 
Jefe de  Operario  Operari Promedio  Operario  Operario  Operario  Promedio 
Mto.  nº 1  o nº 2  1  2  3 
1  5  5  4  4,5  4  3  2  3,0000 
2  4  5  4  4,5  5  5  3  4,3333 
3  4  4  5  4,5  5  5  4  4,6667 
4  4  4  4  4  5  5  3  4,3333 
5  4  5  5  5  5  5  5  5,0000 
6  4  5  4  4,5  5  5  4  4,6667 
7  4  5  3  4  4  5  2  3,6667 
8  3  5  3  4  4  3  2  3,0000 
9  2  5  3  4  3  3  2  2,6667 
10  4  5  4  4,5  5  5  4  4,6667 
11  2  1  2  1,5  5  4  2  3,6667 
12  4  5  4  4,5  5  5  3  4,3333 
13  4  5  4  4,5  5  5  4  4,6667 
14  4  5  2  3,5  4  1  2  2,3333 
15  4  5  3  4  5  1  1  2,3333 
16  4  5  3  4  4  5  1  3,3333 
17  4  4  4  4  5  5  3  4,3333 
18  4  5  2  3,5  5  5  1  3,6667 
19  4  5  5  5  5  5  5  5,0000 
20  4  5  4  4,5  5  5  1  3,6667 
21  4  5  2  3,5  5  5  1  3,6667 
22  4  5  4  4,5  5  5  3  4,3333 
23  4  5  4  4,5  5  5  1  3,6667 

Tabla 8.6 Resultados encuestas de ejecución de trabajos. Papelera

Figura 8.19 Resultados encuestas de ejecución de trabajos. Papelera

La respuesta 11 coincidente, es la revisión previa a cada turno de producción de los activos. No supone la no
realización de esta tarea una merma en la ejecución de trabajos por lo que no es un aspecto negativo del
indicador.

472
Por último los oficiales en las respuestas 14 y 15 indican cierto desconocimiento del volumen de trabajo
pendiente, lo cual no es preocupante pues es labor del planificador, y desconocen el tiempo en diagnosticar
fallo pues en las OTs correspondientes viene determinado normalmente el fallo con la causa que lo provocó
y la acción a realizar marcada por producción o por la planificación del departamento de mantenimiento, es
por ello que no es un dato relevante ni debe ser conocido necesariamente por el nivel 5, por lo que los
parámetros están dentro de la normalidad.

Una vez analizadas las peculiaridades las encuestas en la industria papelera se representan los obtenidos en la
rotativa.

Figura 8.20 Encuestas de Nivel 1 de madurez: Ejecución de trabajos. Rotativa

Es de destacar que este segundo bloque de respuestas referente a la ejecución de los trabajos representa unos
valores sensiblemente inferiores, donde el grado de conocimiento y satisfacción es menor aunque más
uniforme, encontrándose estos valores referidos a oficiales en la parte mas baja a considerar.

Representando de nuevo por niveles jerárquicos las respuestas obtenidas se puede observar lo siguiente:

Figura 8.21 Encuestas Ejecución de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 3

En la gráfica 8.21 es de destacar tan solo la diferencia de dos puntos en dos preguntas respecto a la
programación de trabajos,su conocimiento y la forma de llevarlos a cabo en lo que parece ser una visión más
pesimista por parte del director de mantenimiento de la industria papelera lo que según el modelo tradicional
conduciría a una inequívoca mejor valoración en este aspecto para la rotativa.

473
 Figura 8.22 Encuestas Ejecución de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 4

A nivel de mandos medios las mayores diferencias se perciben en las preguntas relativas al conocimiento de
tiempos de parada, tipos de mantenimiento aplicado y comparación de las estimaciones con las ejecuciones
reales. Este nivel, propio de supervisores y planificadores es evidentemente mejor valorado en la papelera
donde la contundencia de las respuestas hace pensar en un sistema contrastado de ejecución respecto a
programación. Sin embargo a pesar de estas sutiles diferencias los valores observados son elevados y la
puntuación positiva en las dos organizaciones.

Figura 8.23 Encuestas Ejecución de trabajos. Rotativa versus Papelera. Nivel jerárquico 5

En cuanto a los oficiales de mantenimiento, las diferencias más importantes se observan en las primeras
preguntas. En estas preguntas, los oficiales de la papelera demuestran tener conocimiento de porcedimientos
establecidos y sistemáticos para la ejecución de las tareas de mantenimiento, produciendose un desnivel
sensible con los empleados de la rotativa.

Una vez analizadas las encuestas según las preguntas realizadas se extraen los indicadores promedio de las
mismas, a validar según medidas numéricas asociadas. Se obtienen por lo tanto los siguientes valores
jerarquizados derivados de este proceso de rellenado de cuestionarios:

IEJECTRAB  Ejecución de los  IEJECTRAB  Ejecución de los 

Papelera  trabajos  Rotativa  trabajos 
  Nivel  3  3,826    Nivel 3  3,783 
  Nivel  4  4,130    Nivel 4  3,870 
  Nivel  5  3,870    Nivel 5  3,493 
IEJECTRAB       IEJECTRAB      
medio  3,942  medio  3,715 
Tabla 8.7 IEJECTRAB jerarquizado en las industrias evaluadas

474
 Figura 8.24 Índice IEJECTRAB por niveles jerárquicos en rotativa y papelera

Se puede observar en la figura 8.24 la elevada correlación de los valores obtenidos entre los diferentes niveles
jerárquicos, con especial énfasis en la percepción más realista que tiende a desplazar hacia abajo la
puntuación de los directivos del ramo. También se puede observar una mayor percepción de la planificación
de las tareas y en su eficiencia que en la ejecución de las mismas y su cumplimiento, diferencia que se marca
en el nivel de oficiales y que es una percepción a tener en cuenta, pues confían en la planificación pero
piensan que la ejecución (de la que ellos son muy responsables) no cumple con los parámetros como
debiera. Observando la aportación de los indicadores numéricos, se verá como efectivamente este diferencial
de percepción se ve fomentado por dos indicadores que de alguna manera enturbian la perspectiva del
cliente y de los procesos internos.

Los valores medios obtenidos en las dos plantas son próximos a cuatro y muy uniformes entre los diferentes
jerárquicos, con las apreciaciones o matices observados. Es por ello que la perspectiva clásica de auditar
mediante encuestas daría por tanto la ejecución de trabajos como exitosa y superada. Sin embargo e igual
que se hizo con la planificación de trabajos, el modelo propuesto exige validar o ratificar los resultados de la
encuesta mediante una serie de indicadores numéricos asociados, como se puede ver en la siguiente figura:

CALIFICACIÓN
IEJECTRAB
Ejecución VALIDADO
de IEJECTRAB
trabajos

Encuestas a los
Niveles 3,4 y 5 Encuestas IMP4

INDICADOR DE VALIDACIÓN DE
ENCUESTAS

Figura 8.25 Indicador IEJECTRAB validado con indicadores. Modo de cálculo

El indicador con el que se validan las encuestas y la veracidad de las mismas es IMP4, cuya expresión como
se vio en el capítulo anterior, responde al siguiente ratio:

Tareas de mantenimiento preventivo realizadas

IMP 4 =
Tareas mantenimiento preventivo programadas

475
El cumplimiento en órdenes lanzadas de preventivo implica la existencia real de un programa adaptado a la
planta y no sobredimensionado en su concepción. Indica también la asunción de la necesidad de ejecución
de esas tareas y la no consideración de ser superfluas. Es por ello importante, que de las acciones
programadas no sean canceladas un número relevante. La perspectiva WCM se mueve en un índice de
cumplimiento del 95% que la empresa papelera cubre con holgura en sus ejercicios, siendo los dos últimos
años del 97,49% y del 99,49% respectivamente.

En la rotativa sin embargo el indicador IMP4 es ciertamente preocupante pues presenta una tasa de
realización de tareas de preventivo respecto a lo programado de un 40%, con un elevado incumplimiento en
la programación. Especialmente preocupante es que este indicador valida los resultados de las encuestas por
lo que su bajo valor alejado de la unidad invalida unos resultados positivos en las encuestas efectuadas.

Figura 8.26 Evolución de IMP4 en la rotativa

La evolución de los tres últimos años muestra unos valores similares por lo que se percibe un importante
número de tareas de preventivo sin ejecutar. No es un valor aislado fruto de una coyuntura hostil, sino que
responde a una dinámica habitual en el departamento por lo que la planificación queda maltrecha en sus
objetivos.

Los resultados validados con los indicadores respectivos quedan por tanto de la siguiente manera:
PLANTA Resultados encuestas IMP4 IEJECTRAB validado
IEJECTRAB

Papelera 3,942 99,49% 3,9218

Rotativa 3,715 41,15% 1,528

Tabla 8.8 Indicador IEJECTRAB validado

Queda por lo tanto el indicador IEJECTRAB de la rotativa validado en unos niveles de 1,5 inferior a niveles
admisibles mientras que la industria papelera después de validar las encuestas con el indicador IMP4
mantiene valores considerados como exitosos refrendando las impresiones del equipo de mantenimiento en
las encuestas.

Si se representan gráficamente los resultados de las encuestas y los ulteriores, validados por los indicadores,
se obtiene el siguiente gráfico. Esta gráfica muestra los resultados de las encuestas, es decir lo que sería la
auditoría por el método tradicional y junto a ellas, los valores extraídos de las mismas, pero validados o
refrendados por aquellos indicadores numéricos asociados que corroboren o invaliden la percepción
subjetiva de algunos aspectos auditados.

476
 Figura 8.27 Indicadores de encuestas con y sin validación por índices asociados

El método tradicional y el validado coinciden en la calificación de una de las dos empresas que se muestran.
En la industria a papelera, resultan coincidentes sus valores y la respuesta positiva ante una exitosa
planificación y ejecución de trabajos en el departamento de mantenimiento. Sin embargo en la rotativa, el
método tradicional sigue calificando de exitosa tanto la planificación como la ejecución manteniendo valores
elevados cercanos a cuatro. Es aquí donde el método propuesto y la necesaria mixtura de indicadores
objetivos y numéricos extraídos de los sistemas de información de la organización aportan información
relevante y contradictoria con los resultados de las encuestas, provocando que en el caso de la rotativa el
índice IPLANTRAB e IEJECTRAB bajen sensiblemente y se sitúen en un estado de inaceptable. Este
método demuestra la necesidad de combinar datos de los GMAO y ERP con los resultados de encuestas y
entrevistas en profundidad, pues estas últimas no siempre aportan datos fidedignos, por lo que los radares de
mantenimiento de Tavares o los resultados de normas como COVENIN pueden ser tremendamente
erróneos y subjetivos, representando más la proyección de un deseo que una realidad latente.

El modelo propuesto no detiene aquí la validación del nivel de madurez, sino que calcula una serie de
indicadores numéricos debidamente jerarquizados que acompañan los resultados de las encuestas validadas y
cuya información dentro o fuera de las referencias, ya sean referencias clase mundial, propuestas por la
SMRP/EFNMS, o valores admisibles por la compañía, marcarán un estado del nivel y una superación con
solidez del mismo o con las recomendaciones pertinentes que se derivaran de las hipotéticas variaciones
respecto a los citados puntos de referencia.

8.3.4 Indicadores relativos a las horas de recursos humanos en planificación y ejecución

La existencia de un sistema de información como se ha comentado desde el año 1998 y la posibilidad de
cruzar (manualmente en muchos casos) información con otros departamentos permite obtener en la
industria papelera todos los indicadores propuestos en este nivel de madurez. Los datos han sido extraídos
del GMAO y minoritariamente del ERP.

En grandes cifras, para este nivel se han analizado:

• 333183 órdenes de trabajo

• Unos gastos directos de 113807806 euros en los años auditados

• Aproximadamente 2634531 horas de trabajadores de mantenimiento

477
Es por ello que se puede aventurar cierto grado de fiabilidad en los datos por lo numeroso de los mismos y
la disciplina en su recogida pasado el periodo de implantación del GMAO durante los años 1998 y 1999.

La industria rotativa también dispone de un GMAO y de un ERP, permitiendo la explotación de los datos
necesarios para la confección de los indicadores, pero con la peculiaridad de no disponer de determinados
registros por la propia casuística inherente al tipo de proceso productivo que integra. Conceptos tales como
paradas programadas, indisponibilidad por mantenimiento etc.… no tendrán sentido pues como se ha
explicado, el intervalo productivo situada entre las 11 de la noche y las 2 o 3 de la mañana permite disponer
del resto de la jornada para todo tipo de revisiones, intervenciones o modificaciones, disponiendo además de
redundancias activas.

8.3.4.1 Indicador IO25

IO25 además de la pericia de los planificadores permite conocer el grado de compromiso de la planificación
y su cumplimiento. Para su cálculo se incluyen el personal propio y ajeno, así como todas las actividades
programadas, ya sean preventivo, predictivo o correctivo. En la gráfica 8.28 se puede observar la
convergencia de lo planificado con lo ejecutado en la papelera, fruto a su vez de un conocimiento basado en
la experiencia y un retorno de información sobre la duración de las tareas. Los valores finales de los tres
últimos años en esta industria se acercan a la unidad y se encuentran por debajo del umbral del 20% en
exceso de horas sobre lo planificado.

Horas hombre de mantenimiento directo en actividade s programada s

IO 25 =
Horas hombre totales planificad as para personal directo

Figura 8.28 Índice IO25 en el periodo 2000 a 2009

AÑO   HORAS  HORAS   IO25 

ESTIMADAS  EJECUT. 

2000  46056  177421  3,85228852 

2001  146092  231193  1,5825165 
2002  133124  186098  1,39792975 
2003  146983  161210  1,09679351 
2004  150353  181849  1,20948036 
2005  227174  303597  1,33640734 
2006  223029  419287  1,87996628 
2007  237664  260060  1,09423388 
2008  226975  258897  1,14064104 
2009  123563  120194  0,97273456 

Tabla 8.9 Índice IO25 en el periodo 2000 a 2009

478
El indicador en la rotativa presenta un valor en torno al 70%. Para calcularlo es necesario estimar la carga de
horas que no se realizan, pero que si se programan como quedó patente en el indicador anterior que
invalidaba las encuestas. Es por ello un valor bajo, fuera de las referencias establecidas que exige una revisión
de la programación en las tareas.

8.3.4.2 Indicador IO5 IOT12

Horas hombre de mantenimie nto planificad o y programado
IO5 = IOT 12 =
Horas hombre totales de mantenimie nto disponible s
Ya se ha comentado anteriormente la importancia de este indicador como validador de las encuestas
efectuadas, siendo crucial la proporción de tiempo dedicado a actividades programadas en pro de extirpar la
idea de apagafuegos que se tiene del departamento de mantenimiento, es decir de una improvisación elevada
basada en una planificación nula. Los valores presentes en la industria papelera se encuentran dentro de lo
esperado, cercanos a la unidad y en límites de WCM.

AÑO   HORAS  HORAS  IO5  

DISPONIBLES  MANT.PLAN 
2000  228072  177421  0,77791662 
2001  264220  231193  0,87500189 
2002  208932  186098  0,89071085 
2003  176226  161210  0,91479123 
2004  197228  181849  0,92202426 
2005  321242  303597  0,94507256 
2006  445110  419287  0,94198513 
2007  285098  260060  0,91217757 
2008  274985  258897  0,94149499 
2009  123951  120194  0,96968964 

Tabla 8.10 Índice IO5-IOT12 en el periodo 2000 a 2009

Figura 8.29 Índice IO5-IOT12 en el periodo 2000 a 2009

En la industria rotativa el indicador IO5 IOT12 presenta un valor del en torno al 28%.Este valor es bajo
fruto de una escasa planificación de los trabajos, debido al escaso tiempo que dedica el personal al
mantenimiento de los activos prooductivos, estando mas implicado en otras tareas de conservación o mejora
de escasa programación pero de superior importancia y urgencia para la compañía.

8.3.4.3 Indicador IOT13 IO21 IMP10

Horas de mantenimiento extra
IOT13 = IO 21 = IMP10 =
Total de horas trabajadas en mantenimiento

479
En la industria papelera, el porcentaje de horas extras incluyendo las subcontratas es de apenas el 4,5%,
manteniéndose en esos valores en todos los ejercicios. Para Hawkins [99] valores normales de horas extra
están en torno al 6 % de la carga total de horas trabajadas, por lo que la papelera se encuentra dentro de las
referencias. En la rotativa por el contrario en el último ejercicio ha aumentado el número de horas extras
hasta un 8,45% situándose fuera de referencias y estando asociado este incremento con el incumplimiento
en la realización de los preventivos programados.

8.3.4.4 Indicador IMP2

Horas hombre empleadas en trabajos de emergencia
IMP 2 =
Total horas hombre trabajadas

AÑO   HORAS  HORAS  IMP2  

URGENCIA  TOTALES 
2000  38938  226147  0,17218004 
2001  29409  247348  0,11889726 
2002  20987  167541  0,12526486 
2003  13467  125659  0,10717099 
2004  11836  102476  0,11550021 
2005  11957  150077  0,07967243 
2006  14797  215629  0,0686225 
2007  13840  106261  0,13024534 
2008  9782  99563  0,09824935 
2009  2303  51639  0,04459808 

Tabla 8.11 Índice IMP2 en el periodo 2000 a 2009

Figura 8.30 Índice IMP2 en el periodo 2000 a 2009

Se puede observar en la industria papelera que la tendencia decreciente en trabajos de urgencia ha ido unida a
un aumento de la planificación, llegando en la última etapa a unos valores próximos al “World Class”, es
decir de apenas un 5% de trabajos de urgencia, presentando en los últimos cinco años valores inferiores al
10%.

En la rotativa el indicador IMP2 alcanza un valor extraordinariamente pequeño del 0,5%. El indicador de
horas de emergencia respecto al total, es extremadamente reducido, presentando muy pocas actuaciones de
este tipo con un porcentaje diez veces inferior al umbral de clase mundial, por lo que se encuentra
perfectamente ubicado dentro de las referencias marcadas. Este valor tan bajo, evidentemente es fruto de
maquinaria con producción intensiva no continua.

480
8.3.5 Indicadores referentes al cumplimiento de tareas

8.3.5.1 Indicador IMP4

Tareas de mantenimiento preventivo realizadas

IMP 4 =
Tareas de mantenimiento preventivo programadas
Se ha resaltado anteriormente la necesidad de un programa de preventivo adaptado a las necesidades reales
de la planta con un escrupuloso seguimiento. Este indicador, asume la necesidad de ejecución de esas tareas
y penaliza la consideración de ser superfluas algunas de ellas y no eliminarlas del sistema, no respondiendo el
plan real al ejecutado. La perspectiva WCM se mueve en un índice de cumplimiento del 95% que la empresa
papelera cubre con holgura en sus ejercicios.

AÑO   nº OTS PM  nº OTS PM  IMP4  

PLAN  EJEC 
2000  5202  5167  0,99327182 
2001  8212  8140  0,99123234 
2002  8966  8856  0,98773143 
2003  8420  8301  0,98586698 
2004  8291  8137  0,98142564 
2005  10914  10877  0,99660986 
2006  13599  13454  0,98933745 
2007  16080  15160  0,94278607 
2008  15904  15505  0,97491197 
2009  9056  9010  0,99492049 

Tabla 8.12 Índice IMP4 en el periodo 2000 a 2009

Figura 8.31 Índice IMP4 en el periodo 2000 a 2009

El indicador IMP4 en la empresa rotativa es ciertamente preocupante como se ha comentado, pues presenta
una tasa de realización de tareas de preventivo respecto a lo programado de un 41,15% con un elevado
incumplimiento en la programación. Especialmente preocupante es que este indicador valida los resultados
de las encuestas, por lo que su bajo valor, alejado de la unidad, invalida unos resultados positivos de los test
efectuados. No es un valor el del año presente, aislado fruto de situación concreta, sino que responde a una
dinámica habitual en el departamento, por lo que la planificación queda maltrecha en sus objetivos.

8.3.5.2 Indicador IMP9

El siguiente indicador representa un factor de distorsión en el sistema por ser el porcentaje de órdenes
retrasadas respecto al total. El IMP9 como índice de cumplimiento según WCM debe ser al menos del 90%,

481
sin embargo la empresa papelera presenta un retraso entre el cierre previsto de las OTs y el cierre real. Esta
disfunción no afecta a la existencia de una cultura de previsión y de una programación del mantenimiento, es
decir, no afecta a la eficacia pero si a la eficiencia. Esto es debido a que planificar recursos de manera
incorrecta puede ocasionar recursos ociosos en determinados momentos y necesarios en otros, con la
consiguiente contratación de empresas externas. Un valor tan elevado de órdenes retrasadas (en torno al
90%), supone una estimación incorrecta debida probablemente a la necesidad de un factor de corrección al
alza, sumado a una revisión del circuito documental que va desde la finalización de la tarea hasta el cierre
oficial de la orden, lapso en el que se puede producir el citado retraso.
Nº de tareas retrasadas de MP
IMP9 =
Nº de tareas pendientes de MP

AÑO   nº OTs  OTs PM   IMP9 

PM  retrasadas 
2000  5167  4803  0,92955293 
2001  8140  7323  0,89963145 
2002  8856  8020  0,90560072 
2003  8301  7347  0,88507409 
2004  8131  7431  0,91390973 
2005  10867  10081  0,92767093 
2006  13422  11873  0,88459246 
2007  15111  13060  0,86427106 
2008  15399  13561  0,8806416 
2009  7319  6381  0,87184042 

Tabla 8.13 Índice IMP9 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

Figura 8.32 Índice IMP9 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

Se puede apreciar una suave caída de las tareas retrasadas, pero deben ser introducidos los factores de
corrección para una optimización de los recursos futuros en base a previsiones realistas. Estas previsiones
deberán provocar una bajada hasta un 10% como máximo, o más ambicioso hasta el 5% de la perspectiva
WCM. Es de destacar que se parte de la coincidencia del tiempo estimado con el cierre de la orden, debiendo
coincidir ambas fechas para que no existan malentendidos. En algunos casos la OT queda finalizada, pero
sin cerrar, y es esta la fecha que aparece en la estimación, pudiendo diferir de la de cierre por retraso
administrativo y presentar un aparente retraso cuando el trabajo estaba ya concluido. Es por ello adecuado el
tener presente la coincidencia necesaria entre el cierre oficial de la orden con la estimación.

En la industria rotativa este indicador IMP9 representa el 100%.Esto indicador confirma los temores del
indicador anterior presentando el 100% de las ordenes retrasadas como pendientes, por lo que se generan
órdenes de trabajo que no se cumplen o que quedan pendientes en volumen excesivo.

482
8.3.6 Indicadores económicos
8.3.6.1 Indicador IMP5
Coste estimado de_tareas de MP
IMP5 =
Coste real de tareas MP

AÑO   COSTE  COSTE REAL   IMP5 

ESTIMADO   PM 
PM 
2000  107590  736886  0,1460063 
2001  589879  1419977  0,41541448 
2002  412779  943377  0,43755466 
2003  509834  977547  0,52154423 
2004  717312  1146086  0,62587973 
2005  864702  2146930  0,40276208 
2006  1232523  2174634  0,56677262 
2007  1709426  2299764  0,74330497 
2008  1697396  2258225  0,75165052 
2009  915441  954888  0,9586894 

Tabla 8.14 Índice IMP5 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

Figura 8.33 Índice IMP5 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

La evolución de IMP5 en la industria papelera es claramente positiva con un acierto en el coste estimado
progresivo y creciente, que lo sitúa en los valores propuestos por Stegimelle & Olver [272] del 86%. Este
acierto en la estimación de costes, indica la necesidad de trasladar los cierres de órdenes, pues existe una
adecuada estimación en tiempos y materiales que después de alcanzar cotas del 86% deberá ser mantenida en
el tiempo.

El indicador IMP5 en la rotativa presenta un valor del 75,89%. El indicador presente hace una estimación
como se vio de la eficacia en la predicción de los costes, estando esta predicción diez puntos por debajo de
lo recomendado por los organismos internacionales.

8.3.6.2 Indicador IMP11

Costes totales mantenimiento preventivo
IMP11 =
Costes totales mantenimiento preventivo + Costes totales mantenimiento correctivo

La siguiente tabla y gráfica representa la evolución de los costes de preventivo respecto al correctivo de
urgencia, adquiriendo en la industria valores superiores al 80% y en la mayor parte de los casos

483
encontrándose entre el 85 y el 90, es por ello que vista la evolución claramente ascendente, se ve la apuesta
de la organización por un mantenimiento programado en base a un preventivo eficaz, que reduce
porcentualmente el correctivo de urgencia minimizando su presencia en la medida que crece este preventivo.

AÑO   COSTES  COSTES   IMP11 

PREVENTIVO  CORRECTIVO 
URGENTE 
2000  736886  1317432  0,35870104 
2001  1419977  1584696  0,47258953 
2002  943377  1231605  0,43374014 
2003  977547  796109  0,55114802 
2004  1146086  901982  0,55959372 
2005  2146930  996701  0,68294593 
2006  2174634  1418578  0,60520615 
2007  2299764  1513661  0,60307047 
2008  2258225  1202338  0,65256 
2009  954888  216289  0,81532339 

Tabla 8.15 Índice IMP11 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

Figura 8.34 Índice IMP11 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

La gráfica representa claramente una subida paulatina acercándose en los últimos ejercicios al 80% de las
recomendaciones más extendidas, por lo que este indicador esta en el ejercicio final prácticamente dentro de
referencias. La adecuada contención de este indicador en valores superiores al 80% conlleva esa reducción
del mantenimiento asociado a “bomberos” y “apagafuegos” que tradicionalmente se vincula a este
departamento. La sustitución de mantenimiento reactivo por inspecciones no destructivas entre otras cosas,
mejora sensiblemente el LCC de los activos productivos.

En la empresa rotativa el indicador IMP11 presenta un valor del 61,34%. Los costes de preventivo se
encuentran veinte puntos por debajo de lo recomendado, con excesivos costes de mantenimiento correctivo.
De hecho ese volumen de correctivo puede explicar en parte la degradación en el cumplimiento de las tareas
programadas de mantenimiento preventivo.

8.3.6.3 Indicador IE20

Coste de paradas programada s para mantenimie nto
IE 20 =
Costes totales de mantenimie nto

El indicador IE20 representa el coste de mantenimiento efectuado en las paradas programadas a tal fin,
como pueden ser las paradas generales. Obviamente, en otros tiempos era un momento idóneo para realizar
overhauls de maquinaria, grandes reparaciones o aquellas intervenciones de correctivo que no se podían

484
acometer durante el año. La empresa auditada, ejemplo de proceso continuo, sin embargo va reduciendo el
porcentaje de presupuesto en esas paradas debido a la inserción progresiva de un preventivo y un predictivo
que reducen significativamente la necesidad de correctivos agresivos.

AÑO   COSTES  COSTES PARADAS  IE20  

TOTALES  GENERALES 
2000  8929291  865697  0,09695025 
2001  10958492  1124512  0,10261558 
2002  9251571  787121  0,08507971 
2003  9881008  1773165  0,17945183 
2004  9467956  844974  0,08924566 
2005  12631135  757286  0,05995392 
2006  16804142  1254420  0,07464945 
2007  12172379  720179  0,05916502 
2008  12262387  583496  0,04758421 

Tabla 8.16 Índice IE20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

Figura 8.35 Índice IE20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

En la gráfica 8.35 se puede observar la firme tendencia descendente, resultado inequívoco de la ausencia de
necesidad de este tipo de paradas por la mejora en la vida útil de los activos y por ende, la inutilidad de
grandes reparaciones que restauren la maquinaria. No se han considerado los meses del 2009 debido a que
este indicador comprende unos costes anuales que no se han podido evaluar por no acabar el ejercicio
presente.

En la industria rotativa, el indicador IE20 carece de sentido, pues al ser una industria cuya producción se
haya comprendida en un intervalo temporal de dos o tres horas al día, se dispone del resto de la jornada para
las intervenciones necesarias. Incluso se disponen de equipos de producción redundantes por si es necesario
alargar las intervenciones por diversos motivos o se produce una parada de emergencia no solucionable en el
lapso necesario para sacar la producción que diariamente debe ser manufacturada.
8.3.7 Indicadores técnicos de eficacia

8.3.7.1 Indicador IMP12

Tiempo indisponibilidad mantenimiento preventivo

IMP12 =
T indisponibilidad preventivo + T indisponibilidad correctivo

485
La indisponibilidad relacionada con el mantenimiento planificado versus el no planificado es un “key factor”
del nivel de programación de trabajos. En la empresa papelera en cuestión se puede observar cómo está en
parámetros de WCM con más del 95% de las indisponibilidades relacionadas con tareas programadas.
Evidentemente esto implica la existencia mantenida a lo largo de los años de una exitosa planificación e
imputación de indisponibilidades. Lo cual no es óbice para que en análisis RCM posteriores, se determinen
excesivas paradas derivadas de mantenimiento programado. Un plan de optimización de la disponibilidad
podría concluir la no necesidad de algunas paradas prefiriendo su conversión en reactivo puro.

AÑO   HORAS   HORAS STOP  IMP12  

STOP  NO 
PLANIFICADO  PLANIFICADO 
2000  27233  1281  0,9550747 
2001  27042  3596  0,88262941 
2002  22442  2482  0,90041727 
2003  29656  2212  0,93058868 
2004  30691  1493  0,95361049 
2005  37116  1633  0,95785698 
2006  67183  3142  0,95532172 
2007  50343  2841  0,94658168 
2008  51671  2089  0,96114211 
2009  24496  640  0,97453851 

Tabla 8.17 Índice IMP12 en el periodo 2000 a 2009

Figura 8.36 Índice IMP12 en el periodo 2000 a 2009

En la gráfica 8.36 se observa un aumento progresivo en pro de una reducción de paradas no planificadas a
favor de las planificadas. Como se ha comentado anteriormente, esto demuestra la existencia de una
programación de mantenimiento preventivo, pero no necesariamente optimizada ni en disponibilidad
conseguida ni en costes incurridos.

Al igual que el IE20 el indicador IMP12 y el que le sucede el IT20 carecen de sentido en la industria rotativa
por no existir indisponibilidad generada por mantenimiento planificado, siendo ésta, propia de industrias de
proceso continuo antagónicas en concepción al tipo de industria de referencia. Con este tipo de indicadores
se pone de manifiesto una casuística especial en lo que adaptación del cuadro de mando se refiere. Es
relevante identificar los indicadores que carecen de sentido en cierto tipo de industrias para aislarlos y que no
arrojen datos falsamente optimistas o pesimistas. Esta labor formará parte de la adaptación y flexibilidad del
cuadro de mando integral a compañías de diferentes tipologías productivas.

486
8.3.7.2 Indicador IT20
Tiempo de mantenimiento planificad o y programado que causa indisponib ilidad
IT 20 =
Tiempo de mantenimiento planificad o y programado que requiere indisponib ilidad

El indicador IT20, según la UNE 15341 [318] incluye todas las actividades planificadas de la empresa, se
plantea el cálculo del indicador desde dos ópticas diferentes en la industria papelera como ejemplo de cálculo
del mismo. La primera con las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo y las indisponibilidades
que generan. Como se puede observar en la figura 8.37 existe una convergencia clara y progresiva en los
últimos ocho ejercicios hacia la unidad, consiguiendo una precisión en la previsión de esta indisponibilidad.
Ello demuestra la adecuada consecución de unos objetivos de paradas por preventivo.

AÑO   HORAS  HORAS   IT20 

STOP PM  STOP PM 
PREVISTAS 
2000  9666  365  26,4821918 
2001  3004  938  3,20255864 
2002  1812  593  3,05564924 
2003  2679  1428  1,87605042 
2004  5620  3560  1,57865169 
2005  9798  6501  1,50715275 
2006  15099  11246  1,34261071 
2007  17715  16166  1,09581838 
2008  17767  16582  1,07146303 
2009  7801  10492  0,74351887 

Tabla 8.18 Índice IT20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera. Método 1

Figura 8.37 Índice IT20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera. Método 1

En la segunda modalidad, se han considerado todas las actividades planificadas, preventivo, predictivo,
correctivo, mejoras y ampliaciones. Estas indisponibilidades vuelven a escenificar una convergencia similar a
la anterior y tendente asintóticamente a la unidad lo que conlleva una eficiente previsión de los tiempos no
productivos de los activos en los últimos ejercicios fruto de una programación y previsión exhaustiva. Al
estar el indicador IT20 fuertemente correlacionado en sus dos variantes de cálculo y conseguirse valores
cercanos a la unidad en los tres últimos ejercicios se puede concluir la bondad de la previsión de la
inactividad.

487
 AÑO   HORAS  HORAS PLAN 
STOP PLAN  PREV 
IT20 
 
2000  28922  7820  3,69846547 
2001  32048  19909  1,60972425 
2002  24568  20733  1,18497082 
2003  30353  22227  1,3655914 
2004  31907  24948  1,2789402 
2005  38641  30080  1,28460771 
2006  78004  37831  2,0619069 
2007  51071  42830  1,19241186 
2008  52945  41735  1,2685995 
2009  24784  22255  1,11363738 

Tabla 8.19 Índice IT20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera. Método 2

Figura 8.38 Índice IT20 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera. Método 2

Como se ha indicado, el IT20 carece de sentido en la industria rotativa debido como se ha enumerado en
varias ocasiones a la propia casuística del proceso productivo cuya mecánica no necesita indisponibilidad de
máquina para mantenimiento programado debido a que se dispone de varias horas libres para estas rutinas.
Forma parte del citado grupo de indicadores susceptible de adaptación al tipo de proceso y modificación de
las estrategias pertinentes en el cuadro de mando integral.

8.3.7.3 Indicador IT7

Tiempo total de funcionami ento
IT 7 =
Tiempo total de funcionami ento + Tiempo de indisponib ilidad por mantenimie nto planificad o

En el caso de la industria papelera la indisponibilidad por mantenimiento planificado, es decir el

complementario del indicador IT7, cumple con el valor asignado por la SMRP, la cual le otorga una cifra
orientativa máximo del 6% según Olver [222]. Se han tenido en cuenta en la indisponibilidad planificada sus
tres componentes: tareas de preventivo, correctivo programado y predictivo. Para el cálculo se han analizado
tres líneas independientes con sus indisponibilidades ligadas al mantenimiento programado, obteniendo un
promedio superior al 97%. Esto implica una cota muy baja de mantenimiento programado a máquina
parada en pro de un aumento de disponibilidad, dato crucial en industrias de proceso continuo. Este factor
unido a una programación de recursos exhaustiva, implica un impacto no negativo del preventivo en la
disponibilidad conseguida de los activos. Estas cifras bajan sensiblemente al introducir tareas de predictivo
en máquina en marcha que junto a políticas RCM eliminan el clásico mantenimiento sistemático de
sustituciones calendarizadas.

488
 AÑO   HORAS  HORAS   IT7  
INDISPONIBILIDAD  FUNCIONAMIENTO 
MANTENIMIENTO 
2000  632  26280  0,97651605 
2001  769  26280  0,97157011 
2002  590  26280  0,97804243 
2003  424  26280  0,98412223 
2004  317  26280  0,98808136 
2005  362  26280  0,98641243 
2006  459  26280  0,98283406 
2007  773  26280  0,97142646 
2008  668  26280  0,97521152 

Tabla 8.20 Índice IT7 en el periodo 2000 a 2008 en la industria papelera

Figura 8.39 Índice IT7 en el periodo 2000 a 2008 en la industria papelera

La inexistencia de tiempo de indisponibilidad por mantenimiento programado en la rotativa, hace que el

ratio sea del 100%. Este indicador es un claro ejemplo de los comentados respecto a su procedencia. Por
una parte es un indicador calculable que arroja un valor mensurable como es el 100%, es decir, con la
fórmula empírica en la mano y dado que el tiempo de indisponibilidad es nulo el ratio resulta ser un 100%.
Sin embargo esto no es adecuado para realizar un adecuado benchmarking debido al carácter peculiar del
proceso y a que ese indicador será siempre 100% sin esfuerzo alguno por parte del equipo de
mantenimiento, por lo que cualquier comparación sectorial o entre plantas daría lugar a equívocos.

En cuanto a su traslación al cuadro de mando, hay que valorar la utilidad del mismo, pues no debe
convertirse en indicador positivo como apoyo de una estrategia exitosa, un indicador cuya variación es
prácticamente imposible y no contribuye a ningún objetivo corporativo. Constituye por tanto un espejismo
de la traslación de un indicador no apropiado a un proceso que no debe medirse con él.

8.3.7.4 Indicador IO11

Tiempo empleado en mantenimiento correctivo de urgencia
IO11 =
Tiempo total de indisponibilidad ligada al mantenimiento

Es de destacar que al representar las horas intervenidas en reactivo respecto al total de indisponibilidad de
mantenimiento, no se está realizando el cociente de dos indisponibilidades sino que el numerador puede ser
más elevado que el denominador siempre y cuando haya varios operarios implicados en cada avería atendida
de urgencia.

489
 AÑO   HORAS  HORAS  IO11  
STOP  REACTIVO 
MANT 
2000  32900  1548  0,04705167 
2001  36331  5770  0,15881754 
2002  27072  3959  0,14623966 
2003  32586  3401  0,10436997 
2004  33477  2186  0,06529856 
2005  40295  2508  0,06224097 
2006  81256  4673  0,0575096 
2007  54049  4086  0,07559807 
2008  55128  2998  0,05438253 
2009  25429  935  0,03676904 

Tabla 8.21 Índice IO11 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

Figura 8.40 Índice IO11 en el periodo 2000 a 2009 en la industria papelera

La representación gráfica del IO11 arroja resultados interesantes en cuanto a la dedicación del departamento
en la industria papelera. En primer lugar, aparece una anomalía en el año 2000 con una escasa proporción de
mantenimiento reactivo. Es posible que en los primeros estadios del GMAO haya habido una imputación
inadecuada de horas de reactivo a correctivo, eliminando la capacidad de discernir aquellos mantenimientos
correctivos de urgencia de los que no lo son. A partir de ese punto, la tendencia es claramente descendente
hasta situarse en umbrales inferiores al 5%. Implica este descenso la desvinculación de indisponibilidades por
mantenimiento a urgencias atendidas. Es por tanto esta reducción, un indicador relevante de cómo se
difumina la idea del “bombero apagafuegos” en pro de una indisponibilidad muy planificada y controlada.

El indicador IO11 en la rotativa toma un valor del 100%. Esto implica una correlación total entre los
tiempos dedicados a urgencias y las indisponibilidades derivadas de las mismas. Es lógico un valor tan alto
pues no existe otra indisponibilidad derivada del mantenimiento que la de las emergencias, coincidente
cuando es ejecutada y procesada por un solo operario.

8.3.7.5 Indicadores IT8, IT9 E IT10

Tiempo de mantenimiento preventivo que origina indisponib ilidad
IT 8 =
Tiempo total de indisponib ilidad por mantenimiento
Tiempo de mantenimiento sistemáti co que origina indisponib ilidad
IT 9 =
Tiempo total de indisponib ilidad por mantenimiento
Tiempo de mantenimie nto CBM que origina indisponib ilidad
IT 10 =
Tiempo total de indisponib ilidad por mantenimiento

490
La primera columna representa el total de horas de indisponibilidad por mantenimiento siendo las dos
columnas siguientes, es decir CBM y PM las indisponibilidades por predictivo y preventivo respectivamente.

  HORAS  CBM  PM   IT8  IT10  

AÑO  STOP  MAQ  MAQ 
MANT  STOP  STOP 
2000  32900  242  9428  0,2866  0,0074 
2001  36331  92  2934  0,0808  0,0025 
2002  27072  41  1790  0,0661  0,0015 
2003  32586  13  2673  0,0820  0,0004 
2004  33477  38  5590  0,1670  0,0011 
2005  40295  8  9793  0,2430  0,0002 
2006  81256  27  15083  0,1856  0,0003 
2007  54049  18  17706  0,3276  0,0003 
2008  55128  150  17688  0,3209  0,0027 
2009  25429  1  7800  0,3067364  3,9325E‐05 

Tabla 8.22 Índices IT8 e IT10 en el periodo 2000 a 2009

El mantenimiento sistemático es absorbido en este caso por el de mejora y por el preventivo, con lo que en
la empresa papelera objeto de la auditoría carece de interés real el indicador IT9. Los indicadores IT8 e IT10
tienen un comportamiento esperado en una empresa de fuerte programación de los trabajos por el proceso
continuo que se lleva asociado, como se puede observar en la figura 8.41. Por una parte IT10 no produce
apenas indisponibilidad (es prácticamente nula), debido a que el análisis de vibración, técnica mayormente
usada en la compañía no requiere la detención de la máquina.

Figura 8.41 Índices IT8 e IT10 en el periodo 2000 a 2009

La indisponibilidad por preventivo presenta con algún altibajo (en torno al año 2000, donde la fiabilidad de
los datos no es total) un crecimiento sostenido desde el 7% hasta el 30%, fijando un tercio de las
indisponibilidades por preventivo.

Es un resultado coherente con una reducción del reactivo y las indisponibilidades asociadas, así como del
correctivo programado que generará buena parte del resto de indisponibilidades. Es un equilibrio adecuado,
pues un exceso de preventivo que copara casi el 100% de las indisponibilidades estaría posiblemente
incurriendo en un dispendio de recursos, tanto de mantenimiento como de pérdidas excesivas de
producción. No hay que olvidar que las políticas RCM propician una equilibrada aplicación del preventivo,
dejando espacio al correctivo programado y reactivo, donde se pueden optimizar costes y disponibilidades.
Relevante será calcular el complementario de la suma de estos tres componentes es decir la indisponibilidad
producida por mantenimiento no planificado, Olver [223] al que la SMRP le confiere gran importancia.

491
En la rotativa, estos indicadores nuevamente carecen de sentido por la inexistencia de indisponibilidad por
mantenimiento. En este caso los indicadores serían exactamente cero por no existir las indisponibilidades
referenciadas. Pero de nuevo estos ceros en un benchmarking, podrían plantear un error de interpretación,
pensando que corresponden al éxito de una política de conservación cuando en realidad son fruto de la
especial tipología del proceso.

8.3.7.6 Indicadores IO12, IO13 E IO14

Distribución gremial de horas totales de mantenimiento.
Horas hombre de personal interno de mantenimiento mecánico
IO12 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimie nto eléctrico
IO13 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimiento
Horas hombre de personal interno de mantenimie nto de instrument ación
IO14 =
Horas hombre totales de personal directo de mantenimie nto

AÑO   HORAS  HORAS  HORAS  HORAS  IO12  IO13  IO14 

TOTALES   MEC   ELECTRICO  CONTROL  %HORAS %HORAS  %HORAS 
MEC  ELEC  CONTROL 
2000  226147  173937  46800  5410  0,76913  0,2069  0,0239 
2001  247359  185302  50373  11684  0,74912  0,2036  0,0472 
2002  167541  107818  46673  13050  0,64353  0,2786  0,0779 
2003  125660  84866  29973  10820  0,67536  0,2385  0,0861 
2004  102477  61995  32071  8411  0,60497  0,3130  0,0821 
2005  150078  89432  55447  5289  0,59590  0,3695  0,0352 
2006  215630  159213  51683  4733  0,73836  0,2397  0,0219 
2007  106261  66811  34990  4460  0,62874  0,3293  0,0420 
2008  99564  63077  33016  3471  0,63353  0,3316  0,0349 
2009  51639  32558  17093  1988  0,63049  0,3310  0,0385 

Tabla 8.23 Índices IO12,IO13 e IO14 en el periodo 2000 a 2009

Figura 8.42 Índices IO12,IO13 e IO14 en el periodo 2000 a 2009

492
 Figura 8.43 Índices IO12,IO13 e IO14 en el año 2009 en la industria papelera

Los indicadores sobre los tipos de mantenimiento permanecen con escasas variaciones salvo la ligera
disminución de mantenimiento mecánico a favor de eléctrico y electrónico por la propia evolución
tecnológica sufrida en todos los sectores Esta distribución configura en gran parte las plantilla de
mantenimiento que mayormente son mecánicas, en menor medida eléctricas, siendo muy demandado el
perfil polivalente de electromecánico de mantenimiento. La escasa dedicación a tareas de instrumentación y
control, así como la elevada especialización cambiante y necesaria de estas tareas, influyen en la política de
subcontratación de las mismas. Es habitual externalizar este tipo de mantenimientos, pues no hacerlo
supone recursos ociosos así como elevadas inversiones formativas.

Los indicadores IO12, IO13 e IO14 referidos a la clasificación gremial de los operarios de la rotativa carecen
de sentido en la plantilla presentada pues se ha buscado una polivalencia debido al carácter “mecatrónico” de
la maquinaria, así como a su elevada tecnificación, lo que exige que el personal disponga de habilidades
mixtas para hacer frente a problemas de la misma naturaleza.

8.3.7.7 Indicadores IO16, IO17, IO18, IO19 E IO20

Distribución de horas según tipos de mantenimiento
Horas hombre de mantenimie nto correctivo
IO16 =
Horas hombre totales mantenimie nto
Horas hombre de mantenimie nto correctivo de urgencia
IO17 =
Horas hombre totales mantenimie nto
Horas hombre de mantenimie nto preventivo
IO18 =
Horas hombre totales mantenimie nto
Horas hombre de mantenimie nto CBM
IO19 =
Horas hombre totales mantenimie nto
Horas hombre de mantenimie nto sistemáti co
IO 20 =
Horas hombre totales mantenimie nto

La perspectiva WCM como se ha comentado es más proclive a la planificación, Mather [184], y a la

ocupación de los recursos proponiendo un reparto de horas de trabajador según sigue:

• Mantenimiento preventivo 50%

• Mantenimiento predictivo 30%

• Mantenimiento correctivo 15%

• Mantenimiento de urgencia 5%

493
 Por el contrario los valores conseguidos son:

• Mantenimiento preventivo 30%

• Mantenimiento predictivo 2%

• Mantenimiento correctivo 62%

• Mantenimiento de urgencia 3%

Estos valores requieren una reflexión profunda sobre la disparidad de los mismos con los índices de clase
mundial o los propuestos por SMRP. La SMRP con la EFNMS en el proyecto de armonización solo
promueve valores umbrales para el mantenimiento reactivo, el cual debe estar siempre según las
organizaciones por debajo del 10% y en WCM por debajo del 5.

Los porcentajes fijados por los ejemplos del proyecto de armonización son orientativos y los criterios que se
proponen básicamente son los siguientes:

• IO17 Tendencia descendente (hasta umbrales inferiores al 10%)

• IO16 Tendencia descendente

• IO18 Tendencia ascendente

• IO19 Tendencia ascendente

Evidentemente los porcentajes que la norma ejemplifica, son de aplicación en algún sector industrial
(normalmente farmacia o alimentación que es donde más benchmarking se ha realizado por el proyecto de
armonización). Sin embargo hay sectores donde no se produce una aplicación excesiva del predictivo por no
existir tecnologías que permitan sumar un valor añadido a este tipo de mantenimiento. Es muy distinto por
ejemplo el caso de una papelera como la estudiada de otros sectores incluso mayores como es la automoción
donde no existe una implantación generalizada de CBM. De nuevo en la tabla siguiente aparecen en las
columnas los valores correspondientes a los indicadores ya calculados, teniendo presente la ausencia del
mantenimiento sistemático por los motivos expuestos con anterioridad en el cálculo de indicadores previos

AÑO   IO17   IO16  IO18  IO19 

%REACTIVO   %CORRECTIVO  %PREVENTIVO   %CBM  
2000  0,1707  0,3021  0,1159  0,0059 
2001  0,1113  0,5274  0,1694  0,0112 
2002  0,1093  0,6376  0,1664  0,0106 
2003  0,0852  0,6182  0,2044  0,0129 
2004  0,0780  0,6383  0,2064  0,0139 
2005  0,0549  0,6427  0,2562  0,0079 
2006  0,0580  0,6974  0,1936  0,0001 
2007  0,0878  0,5422  0,3200  0,0001 
2008  0,0580  0,5749  0,3258  0,0009 
2009  0,0297  0,6253  0,2902  0,0177 

Tabla 8.24 Índices IO17,IO18 e IO19 en el periodo 2000 a 2009

494
 Figura 8.44 Índices IO17,IO18 e IO19 en el periodo 2000 a 2009

Observando tan solo los indicadores IO17,IO18 e IO19, se concluye que efectivamente el reactivo
disminuye a la par que preventivo y predictivo aumentan ejercicio a ejercicio.

Figura 8.45 Índices IO16,IO17,IO18 e IO19 en ejercicio 2009

El porcentaje de correctivo es muy estable, en torno al 60%, por lo que siguiendo las recomendaciones de
SMRP-EFNMS debería disminuir cosa que aparente no hace. Sin embargo un análisis mas pormenorizado
de este parámetro, indica una variación sustancial de importancia en su composición y la necesidad de una
revisión del mismo.

Figura 8.46 Índices IO16,IO17,IO18 e IO19 en el periodo 2000 a 2009

Un aspecto que variará sustancialmente los porcentajes de correctivo, es la catalogación que se haga en las
OTs y a la definitiva en el GMAO de los trabajos realizados. Si una alineación fruto de un análisis de

495
vibraciones se imputa como predictivo y no como correctivo programado, si un engrase fruto de una
inspección visual se imputa como preventivo y no como correctivo, estas partidas subirán en detrimento de
la de correctivo, acercando estos valores a la mayoría de los ejemplos de SMRP y EFNMS. En la tabla y
gráficas siguientes se pueden observar las evoluciones de los correctivos en cuanto a los orígenes que los
provocan. Con ligeras oscilaciones, pero se puede concluir que los porcentajes son bastante estables, lo que
aconseja una revisión de la catalogación de los trabajos.

AÑO   Origen  Origen   Origen 

espontáneo   preventivo   predictivo 
2000  0,8066  0,1381  0,0184 
2001  0,8673  0,1096  0,0147 
2002  0,8376  0,1448  0,0173 
2003  0,8427  0,1317  0,0254 
2004  0,8670  0,0983  0,0347 
2005  0,9205  0,0644  0,0151 
2006  0,9385  0,0508  0,0107 
2007  0,8751  0,1070  0,0178 
2008  0,8710  0,1030  0,0264 
2009  0,8490  0,1319  0,0187 

Tabla 8.25 Origen de los correctivos en el periodo 2000 a 2009

Figura 8.47 Origen de los correctivos en el periodo 2000 a 2009

Por ejemplo, el 14% de correctivos con origen en preventivos pueden codificarse como mantenimiento
preventivo, de igual manera que los predictivos originados por acciones CBM. Caso aparte exige el análisis
de los espontáneos y su naturaleza, pues la pertenencia o no a una ruta de inspección formal determina la

496
tipología de los mismos. Se recomienda una revisión para diferenciar las inspecciones motivadas por avisos
de las acciones de correctivo como tal. Todas estas medidas equilibrarán los porcentajes de los cuatro tipos
de mantenimiento a valores a los que han llegado cumpliendo las tendencias y umbrales propuestos por
SMRP y EFNMS.

En cuanto a la distribución de tiempos según disciplinas de mantenimiento en la rotativa, conviene remarcar

la inexistencia de mantenimiento sistemático y predictivo. En la distribución de tiempos existen grandes
volúmenes de horas dedicados a montajes y mejoras de ingeniería realizados por el personal de
mantenimiento, siendo los porcentajes IO16, IO17 y IO18 calculados según el tiempo a pie de máquina. Si
no se considera solo el tiempo a pie de máquina los porcentajes varían sensiblemente:

Figura 8.48 Distribución de los tiempos de mantenimiento en la rotativa en 2008

La proporción real de tiempos presenta un escenario quizás demasiado polivalente, en el cual el porcentaje
de correctivo es excesivo frente al preventivo por la dispersión de trabajos realizados. La corrección de este
índice en principio no debe afectar a las políticas de mantenimiento presentes, sino a la las codificaciones de
las OTs de mejora de instalaciones y a una adecuada catalogación de su origen, el cual redistribuirá los
porcentajes en principio acorde a lo propuesto por EFNMS y SMRP.

Para la rotativa los índices IO16, IO17 e IO18 son de la siguiente forma siempre y cuando se consideren las
órdenes solo respecto a intervenciones en máquina y se obvie ese gran volumen de trabajos en mejoras,
modificaciones y varios:
• IO16 38,5% El indicador del porcentaje de mantenimiento correctivo se encuentra entre 15 y 25
puntos por encima de las referencias establecidas por lo que se encuentra fuera de las mismas.

• IO17 0,5% De igual forma el correctivo de urgencia o reactivo está en unos valores del diez por
ciento del umbral muy bien posicionado por su bajísima incidencia.

• IO18 59,9% El mantenimiento preventivo se encuentra en valores muy aceptables, por debajo de lo
propuesto por Mather, pero teniendo en cuenta que la no existencia de predictivo debería aumentar
este porcentaje. Todo esto asumiendo que la base de proyección de horas no es real, por
contemplarse un volumen muy amplio a actividades diversas no catalogadas. Los porcentajes reales
sobre los tiempos totales expresados en el diagrama de sectores superior plantean un preventivo real
del 22%, tremendamente inferior a lo referenciado con un correctivo del 15%, quedando la duda
sobre la clasificación del 62% restante.

497
8.3.8 Resumen de indicadores y valoración
Una vez auditado el nivel de madurez correspondiente, corresponde realizar dos tareas según el modelo
propuesto. La primera de ellas implica la emisión de los resultados preliminares correspondientes al nivel que
se ha auditado en pro de conocer su estado de madurez y la seguridad con la que se aborda el siguiente nivel.
En estos resultados preliminares, se emitirán los datos de las encuestas con sus validaciones respectivas, es
decir los indicadores IPLANTRAB e IEJECTRAB calculados anteriormente para el nivel 1, siendo otros
diferentes en niveles sucesivos, asociados a las distintas encuestas e índices de validación correspondientes.
También se emitirán los indicadores numéricos calculados con el resultado positivo o negativo de la
comparación con las referencias adoptadas, ya sean clase mundial o internas de la organización.

Figura 8.49 Outputs de información una vez finalizado un nivel de madurez

En la figura 8.49 se puede observar resaltado en amarillo el punto enunciado, constituyendo las
recomendaciones y observaciones derivadas de este punto la base de las mejoras a realizar, de carácter
técnico y metodológico. A continuación se exponen los cuadros resumen de indicadores para las dos
industrias de referencia. La simbología debe ser sencilla, mostrando solo alarma en el indicador que muestre
valores fuera de referencias y proponiendo de manera sencilla las mejoras pertinentes, siempre y cuando las
causas del desajuste sean muy claras. Pero en cualquier caso lo fundamental es dejar constancia de ese
desajuste, de manera que el departamento auditado sea capaz de recomponer su estrategia en pro de volver
el indicador a valores normales.

8.3.8.1 Cuadro de mando Nivel 1 para la industria papelera

De los indicadores presentes en este nivel se puede observar que tan solo dos presentan valores
disconformes con las recomendaciones de organismos y consultores. Uno de ellos está presente en la tabla
inferior, IO16, el cual como se ha comentado corresponde al porcentaje de correctivo el cual debería ir
disminuyendo progresivamente y no mantenerse durante tantos ejercicios en valores del 60% con cierta
estabilidad.

La corrección de este índice en principio no debe afectar a las políticas de mantenimiento presentes sino a la
las codificaciones de las OTs y a una adecuada catalogación de su origen, el cual redistribuirá los porcentajes
en principio acorde a lo propuesto por EFNMS y SMRP.

498
 Figura 8.50 Resumen de indicadores de eficacia dentro de referencias y fuera de los límites
establecidos para la industria papelera

El segundo indicador que presenta estridencias con las recomendaciones es el IMP9, fruto del retraso en la
ejecución de las OTs. Se recomienda hacer un análisis de un grupo similar de órdenes y corregir las
estimaciones en el GMAO para un mejor aprovechamiento de la planificación de recursos en base a
previsiones más realistas. Se concluye por lo tanto que el nivel está plenamente alcanzado y consolidado, por
lo que se puede acceder a la auditoría del nivel 2 dejando constancia de las dos recomendaciones recogidas
anteriormente. Estas recomendaciones no invalidan el cumplimiento del nivel, pues el objetivo de
planificación y ejecución de trabajos queda probado y no se requiere modificación en la política de
mantenimiento aplicada.

Figura 8.51 Resumen de indicadores de eficiencia dentro de referencias y fuera de los límites
establecidos

499
8.3.8.2 Cuadro de mando Nivel 1 para la industria rotativa
Los índices contemplados responden simplemente a la inexistencia de indisponibilidad por mantenimiento.
Siendo el IO11 un indicador de doble filo pues indica que toda la indisponibilidad está correlacionada con el
correctivo de urgencia, lo que es bueno por l apoca cantidad del mismo pero negativo el concepto por la
propensión a fomentar la imagen de apagafuegos del departamento de mantenimiento.

Figura 8.52 Resumen de indicadores de eficacia dentro de referencias y fuera de los límites
establecidos para la industria rotativa
En cuanto a los indicadores presentados en la figura inferior, preocupante es el indicador de cumplimiento
de tareas con los consiguientes indicadores fuera de referencias, así como un aumento en las horas extras el
cual puede considerarse coyuntural por la instalación de maquinaria nueva.

Figura 8.53 Resumen de indicadores de eficiencia dentro de referencias y fuera de los límites
establecidos para la industria rotativa
Del mismo modo y preocupante es la eficiencia en costes donde el presupuesto destina pocos recursos a
preventivo a favor de un correctivo y modificativo generoso, siendo además la precisión de las predicciones
económicas inferior a los valores recomendados por los organismos internacionales.

500
8.4 APORTACIÓN DEL NIVEL N AL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL Y A SUS DIFERENTES PERSPECTIVAS
La segunda tarea a realizar después de auditar un nivel y obtenidas las recomendaciones de carácter técnico
para el equipo de mantenimiento, consiste en trasladar esos indicadores al cuadro de mando propuesto,
basado en el “Balanced Scorecard” de Kaplan & Norton [138]. Los distintos indicadores que se vayan
auditando en los distintos niveles evolutivos irán conformando las distintas perspectivas del cuadro de
mando. De esta forma la superación de un nivel, mejorará la percepción que de mantenimiento tiene su
cliente, es decir producción, mientras que la superación de otro nivel desarrolle mas una perspectiva de
crecimiento personal y profesional del equipo de mantenimiento evolucionando en la perspectiva asociada.
Para ello los indicadores se irán incorporando a las estrategias en que se enmarcaron, las cuales están
diseñadas para alcanzar un objetivo, y la unión de una serie de objetivos perseguirá la mejora en la
perspectiva analizada.

Traslado al BSC

Figura 8.54 Contribución del Nivel 1 a las perpectivas del cuadro de mando integral

Queda por ver cómo afectan los indicadores de este nivel a las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral basado en el “Balanced Scorecard” de Kaplan & Norton [138]. Trasladando los indicadores a sus
posiciones jerarquizadas de objetivos y estrategias del BSC, este queda de la siguiente forma:

En la perspectiva del cliente, existían cuatro objetivos principales:

• Objetivo: Mejora de las políticas de mantenimiento

• Objetivo: Mejora de la calidad

• Objetivo: Mejora de la respuesta de mantenimiento

501
 • Objetivo: Mejora de la seguridad

De estos cuatro objetivos, los indicadores asociados al nivel de madurez uno de planificación y
programación de trabajos solo afectan a uno de ellos, a la mejora de la respuesta de mantenimiento. Este
objetivo tenía las siguientes estrategias orientadas a su cumplimiento con los indicadores asociados
respectivos:
Dinamizar la respuesta de mantenimiento ante una demanda atendida de urgencia
NIVEL 1
NIVEL 2 IOTDELAY1 IOTDELAY2 IOTDELAY3 IOTDELAY4
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
Consensuar una adecuada codificación de urgencias
NIVEL 1
NIVEL 2 IURG1 IURG2
NIVEL 3 IURG1 IURG2
NIVEL 4 IURG1 IURG2
NIVEL 5
Adaptar el plan de preventivo a las posibilidades reales del departamento
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4 IMP9 IOTMP
0,87
NIVEL 5
Planificar los correctivos no urgentes
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3 IO11
0,03
NIVEL 4 IO16 IO17
0,63 0,03
NIVEL 5

Figura 8.55 Perspectiva del cliente: El objetivo de mejorar la respuesta del mantenimiento

Se pone de manifiesto en la observación de las estrategias, aquellas que han fallado y los niveles responsables
de tal fallo. El cliente respecto a la programación y planificación de trabajos percibe que el intento de mejorar
la respuesta ha fallado en algunas de las herramientas utilizadas a tal efecto. Serán la evolución de esos
indicadores los que marcarán en el cliente la percepción en la mejora de la respuesta del departamento. Es
importante resaltar el carácter dinámico de las percepciones en función de los indicadores asociados a
estrategias y objetivos, lo que permite atajar aquellos factores clave en los cambios que motivan la
perspectiva.

Por ejemplo los excesivos retrasos en el cumplimiento del mantenimiento planificado pueden indicar un
plan de preventivo no adaptado a la dimensión del departamento y por tanto a la capacidad de reacción
necesaria para compensar con los correctivos. Por otro lado hay un exceso de tareas de correctivo, las cuales
pueden ser la causa de esa demora en los cierres de los preventivos, factores que ponen de manifiesto una
percepción en el cliente de departamento no dimensionado de acuerdo a las necesidades reales de la planta.

Por niveles jerárquicos es relevante que las estrategias fallidas se focalizan en el nivel 4, donde se encuentran
planificadores y mandos medios. Es bastante lógico que los indicadores del nivel de madurez uno de
programación y planificación ataquen directamente la fiabilidad de los trabajos de estos puestos. La
distribución de la carga de preventivo, así como la planificación adecuada de los correctivos programados y

502
el volumen de los mismos son parámetros controlables por estos planificadores, los cuales en caso de
disponer de plantillas o recursos dimensionados a la baja, pueden ofrecer resultados como los presentes.
Queda por tanto el cliente con un trabajo planificado y programado pero con algunas deficiencias en el
objetivo de mejora en la respuesta del mismo, pues el cliente va a percibir un exceso de correctivo y un
preventivo retrasado. El resto de objetivos no son afectados por los indicadores del nivel uno de madurez.

En cuanto a la perspectiva financiera este nivel y sus indicadores influyen en los dos objetivos destinados a la
mejora de esta percepción:

• Objetivo: Mejora de la disponibilidad

• Objetivo: Mejora de los costes

En cuanto al primer objetivo y trasladando los indicadores al BSC como se puede observar en la figura 8.56:

Dinamizar la respuesta de mantenimiento
NIVEL 1 IT6
NIVEL 2 IT1 IT16
NIVEL 3 IT7 IOT_DELAY
0,97
NIVEL 4
NIVEL 5
Mejorar la eficacia de la previsión
NIVEL 1
NIVEL 2 IT15
NIVEL 3 IT8 IT9 IT10 IOT81 IOT82 IOT83 IOT9
0,3 0,00003
NIVEL 4 IOT81 IOT82 IOT83 IOT9
NIVEL 5 IOT81 IOT82 IOT83 IOT9
Mejorar la eficacia del almacén
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4 IO26 IALM4 IALM5 IALM8
NIVEL 5
Mejorar la formación técnica del personal
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4 IFH7 IFH8
NIVEL 5 IFH7 IFH8
Preparar mejor los trabajos
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3 IOT15 IOT16 IOT13
0,05
NIVEL 4 IOT15 IOT16 IOT13 IOT14 IOT12 IOT17
0,05
NIVEL 5
Comprobar la eficacia de las estrategias aplicadas
NIVEL 1 IOEE1 OEE ITPM5 IKAI2
NIVEL 2 IOP23 IOEE2 IOEE3 ITPM4 IRCM5
NIVEL 3 ICBM2 ICBM3
NIVEL 4 IOP21 IOP22
NIVEL 5

Figura 8.56 Perspectiva financiera: El objetivo de mejorar la disponibilidad

503
Se puede observar que todos los indicadores implicados en estrategias destinadas a la mejora de la
disponibilidad arrojan resultados positivos por lo que la perspectiva financiera se ve reforzada por el
cumplimiento de este objetivo desde el nivel de madurez uno. En cuanto al segundo objetivo de la mejora
de costes, figura 8.57, la contribución de indicadores de nivel 1 de madurez a la mejora es positiva en el
cumplimiento de la estrategia referente a consensuar un modelo de costes.

Contribución positiva
del nivel 1 de madurez a
la estrategia

Consensuar el contenido de los costes de mantenimiento Logro de l
estrategia
NIVEL 1 IE1 IE3 IE4
NIVEL 2 IE6 IE5
NIVEL 3 IE15 IE16 IE17 IE18 IE19 IE20
0,04
NIVEL 4 IE16 IE17 IE18 IE19 IE20
0,04
NIVEL 5
Planes de reducción de consumo energético Logro de l
NIVEL 1 estrategia
No hay contribución de
NIVEL 2 IE14 indicadores de nivel madurez 1 al
NIVEL 3 cumplimiento de esta estrategia
NIVEL 4
NIVEL 5

Figura 8.57 Perspectiva financiera: El objetivo de mejorar los costes

Se puede concluir que todas las aportaciones de nivel 1 a los objetivos destinados a mejorar la perspectiva
financiera, son positivos. Hay algunas estrategias como la superior, referida al consumo energético, que
simplemente no está medida por indicadores de este nivel.

La siguiente perspectiva que es afectada por indicadores de este nivel es la referida a los procesos internos
del propio departamento. Los objetivos a cumplir en pro de la mejora de esta perspectiva eran:

• Objetivo: Mejora de la organización del trabajo

• Objetivo: Mejora de la fiabilidad

• Objetivo: Mejora del stock en los almacenes de mantenimiento

• Objetivo: Mejora de la contratación

El nivel 1 de madurez aporta indicadores a dos objetivos: A la mejora de la organización del trabajo
fundamentalmente y en menor medida a la mejora de la fiabilidad. En la figura 8.58 se puede observar la
influencia de la medición de estos indicadores en las diferentes estrategias que marcan la mejora de la
organización del trabajo del departamento. Como se puede observar, la estrategia de reubicar
adecuadamente al personal no es conseguida por el fracaso en algunos de los indicadores, mientras que la
racionalización del uso del preventivo y la asignación de tiempos están dentro de valores permisibles, por lo
que se puede concluir que en este aspecto la estrategia ha funcionado, siempre considerando el nivel desde el
que se proyectan esos indicadores. Todo ello esboza un marco sobre el objetivo de mejora de la
organización del trabajo en el que el nivel 1 aporta positivamente mediciones a la consecución del mismo,
salvo en el caso de la dedicación a preventivo y predictivo, valores por debajo de lo recomendado que
propician un cambio en la asignación de labores a operarios o de denominación de las mismas, como quedó
patente en las conclusiones preliminares al cierre del proceso auditor de este nivel.

504
 Reubicar de manera más adecuada al personal
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3 IO12 IO13 IO14 IO15 IO18 IO19 IO20
0,63 0,33 0,04 0,29 0,02
NIVEL 4 IO12 IO13 IO14 IO15 IO18 IO19 IO20
0,63 0,33 0,04 0,29 0,02
NIVEL 5
Reducir las horas extraordinarias
NIVEL 1
NIVEL 2 IMP10
NIVEL 3 IMP10 IO21
NIVEL 4 IO21
NIVEL 5
Racionalizar la aplicación del preventivo
NIVEL 1
NIVEL 2 IMP11 IMP12
0,81 0,97
NIVEL 3 IO5 IOT12 IMP7 IRCM3
0,96
NIVEL 4 IMP4 IMP5 IGMAO6
0,99 0,95
NIVEL 5
Adecuar el tamaño del departamento a las necesidades reales de la empresa
NIVEL 1 IO1  IE8 IE13
NIVEL 2 IO4 IO9 IO10
NIVEL 3 IGMAO8 IGMAO91 IGMAO92 IGMAO10 IO2 IO3
NIVEL 4
NIVEL 5
Asignar tiempos a los trabajos de mantenimiento
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3 IT20
1,11
NIVEL 4 IOT10 IOT11 IO25
0,97
NIVEL 5

Figura 8.58 Perspectiva de procesos internos: El objetivo de mejorar la organización del trabajo

El segundo objetivo en el cual tienen influencia indicadores del nivel auditado es la mejora de la fiabilidad. La
aportación a este objetivo es reducida pero positiva como se puede ver en la figura siguiente:

Minimizar averías
NIVEL 1
NIVEL 2 Contribución positiva
Logro de la
del nivel 1 de madurez a
NIVEL 3 IMP1 estrategia
la estrategia
NIVEL 4 IMP2
0,044
NIVEL 5 IMP6 IRCM1
Conocer la fiabilidad del equipamiento y su evolución informando a los usuarios responsables
NIVEL 1 IT2
NIVEL 2 IT17 IT21 ICBM4 IRCM7
NIVEL 3 IT17 IT21 ICBM4 IRCM7 IT18 IRCM2 Logro de la
NIVEL 4 IT17 IT21 ICBM4 IRCM7 estrategia
NIVEL 5 No hay contribución de
indicadores de nivel
madurez 1 al
cumplimiento de esta
estrategia

Figura 8.59 Perspectiva de procesos internos: El objetivo de mejorar la fiabilidad

505
El indicador IMP2 relativo a la dedicación a trabajos de emergencia, es decir averías directas, presenta
valores dentro de lo recomendado por lo que la aportación de IMP2 a la estrategia de minimización de
averías es aditiva y positiva en la consecución del objetivo supremo de mejora de la fiabilidad. Los dos
últimos objetivos de esta perspectiva no comparten ningún indicador con el nivel uno de madurez, así como
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva muy centrada en el factor humano no posee
ningún indicador del nivel uno, es decir, de planificación y programación de trabajos. Es lógico pues es un
nivel eminentemente técnico, ligado a la eficacia y un poco a la eficiencia pero sin apenas aspectos
modificables por un factor humano más o menos formado, motivado, etc.… El nivel 1 aporta por tanto a
las cuatro perspectivas una serie de medidas positivas y negativas según se puede ver en la siguiente figura:

Figura 8.60 Perspectiva de procesos internos: Indicadores según objetivos. Industria papelera.
Nivel 1 de madurez

Figura 8.61 Perspectiva financiera: Indicadores según objetivos. Industria papelera. Nivel 1 de
madurez

506
 Figura 8.62 Perspectiva del cliente: Indicadores según objetivos. Industria papelera. Nivel 1 de
madurez

Figura 8.63 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Indicadores según objetivos. Industria

papelera. Nivel 1 de madurez

En las gráficas superiores se observa el número de indicadores que presentan problemas en la consecución
de determinados objetivos asociados a la mejora en las distintas perspectivas. Se representan junto a ellos los
indicadores que están dentro de las referencias o cuyos valores se pueden considerar admisible y positivos
cuando los puntos de comparación no existen. Es de destacar que en esta industria de proceso continuo,
todos los indicadores que aparecen propuestos en el cuadro de mando han sido calculados para este nivel, es
decir, el modelo se adapta al cien por cien sin carecer de sentido ninguno de los índices y se ha podido
acceder a la información para su confección, de manera simple, es decir, no ha habido imposibilidad de
calcular ninguno de ellos.

507
8.5 NIVEL 2 DE EVOLUCIÓN
El nivel 2 a auditar una vez superada la prueba del mantenimiento preventivo, comprende dos elementos
necesarios en la gestión del mantenimiento. Por un lado una gestión documental adecuada a través de la
implantación de GMAOs, OTs y un almacén eficiente. Por otro lado se auditará la adecuada inserción del
factor humano en la función mantenimiento, su trato, crecimiento y consideración como capital activo.

Figura 8.64 Nivel 2 de evolución del mantenimiento

La auditoría en la planta de impresión, descrita anteriormente presenta valores distintos acordes con una
política productiva radicalmente diferente de la industria papelera y por ende diferente será también aquello
que se exige del departamento de mantenimiento. Como se ha comentado, la rotativa comienza su
producción al cierre de la edición del diario asociado, principal producto manufacturado en la industria de
referencia. El cierre definitivo se puede producir en torno a las diez u once de la noche, debiendo ser
impresa la edición del día siguiente en una franja que con ciertas oscilaciones puede ir de una a dos o tres de
la mañana. El producto es distribuido a partir de esa hora en los puntos destinados a tal efecto, para que a
partir de las seis de la mañana se pueda comercializar en ubicaciones geográficas muy dispares.

El producto tiene dos características que le dan una peculiaridad inherente a su sistema productivo:

• Su caducidad rápida

• La imposibilidad de sustitutivos

Evidentemente el periódico no admite más que la producción del día de su venta, pues queda
automáticamente caduco por motivos evidentes. Es por ello que de perder unidades de producción por
fallos, estas no podrán ser recuperadas pues el intervalo temporal de producción es irrepetible. Además el
producto no se puede sustituir por ningún otro por el contenido único que lleva inserto, lo que imposibilita
la acumulación de stocks de emergencia y condena al producto a ser recién manufacturado y distribuido sin
ninguna remisión. Al tener centralizada la distribución en el punto de manufactura tampoco se puede
manufacturar en otra localización. Por todo ello se debe garantizar la disponibilidad productiva de los activos
durante este intervalo temporal (siendo la prioridad mayor) incluso con la colocación de carísimas
redundancias, pero que alcancen el objetivo marcado.

508
Esta característica especialmente diferenciadora de este proceso productivo indica aparentemente un
desarrollo más amplio de la perspectiva financiera a través de la mejora de la disponibilidad de los activos y la
reducción en el coste unitario. Además, la idiosincrasia de cada sistema productivo hace que en algunos de
ellos carezcan de interés o sentido alguno de los indicadores asociados al nivel de madurez correspondiente,
por lo que habrá que considerar aquellos a no tener en cuenta en determinados ámbitos. En esta industria la
existencia de ese intervalo temporal de producción permite usar el resto del día o gran parte de él para
reparaciones o preventivos. Es por ello que carecerán de sentido mantenimientos programados que causen
indisponibilidad, paradas programadas etc. así como los indicadores que dependan de ellas.

Un rápido vistazo a los indicadores obtenidos en el nivel 1 de la rotativa indica que las diferentes
perspectivas se ven tremendamente perjudicadas por los índices negativos asociados a este nivel de madurez,
lo que conlleva la no superación del mismo. Especialmente afectadas son las perspectivas de cliente,
financieras y procesos internos, las cuales se ven perjudicadas por los indicadores que se salen de las
referencias propuestas. La perspectiva financiera se ve perjudicada por unas horas extras fuera de referencias
en pro de una mejora de la disponibilidad, que evidentemente se consigue pero con una inversión de horas
extra superior al 6% recomendado.

En cuanto a la perspectiva de cliente, el objetivo de mejorar la respuesta de mantenimiento se ve enturbiado

por la sensación de apagafuegos del departamento unido a un exceso de mantenimiento correctivo, lo que el
cliente percibe como falta de planificación y deterioro mayor que los activos sometidos a una política tan
solo de preventivo, menos agresiva para los mismos.

Por último la perspectivas de los procesos internos se ve afectada muy negativamente por el incumplimiento
de los preventivos asociados a una escasa inversión en este tipo de mantenimiento, lo que desencadena el
empeoramiento de las distintas perspectivas.

Esta proyección en las diferentes perspectivas del BSC junto con la validación negativa del indicador
obtenido de las encuestas referente a la ejecución de los trabajos, hace concluir la no superación de un eficaz
y eficiente programa de mantenimiento planificado, derivando las distintas recomendaciones sobre los
indicadores que han obtenido una calificación negativa.

Es importante destacar como se comentó anteriormente que si solo se hubiera realizado la auditoría por el
método de las encuestas como propone gran parte de la literatura referenciada, destacando la norma
venezolana COVENIN, se habría obtenido una calificación exitosa del programa de preventivo obviando
datos objetivos que contradicen tal valor optimista. Por otro lado si se audita tan solo mediante indicadores
numéricos, las recomendaciones carecen del conocimiento necesario sobre la propia percepción de usuarios
y actores de la labor de mantenimiento. Es en este caso ejemplo ilustrativo de que las encuestas han
mostrado una ligera bajada en la ejecución de los trabajos, síntoma inequívoco de percepción distinta entre
planificación y ejecución, que se ve reforzada con los indicadores, pero que inevitablemente plantea una
forma diferente de afrontar las recomendaciones.

La pregunta siguiente y cuestión que se aborda como prueba del modelo es la no conveniencia de sobre
niveles no superados seguir realizando la auditoría. En este caso sobre el nivel 1 de madurez relativa al
mantenimiento programado habría que auditar los siguientes factores constitutivos del nivel 2:

• Almacén de mantenimiento y gestión de compras

o Compras

o Recambios

• Sistema de OTs

• GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador)

509
 • Gestión de personal y Subcontratas

o Estructura de personal del departamento y definición de puestos

ƒ Estructura de personal del departamento y definición de puestos

ƒ Clima laboral

ƒ Motivación y acciones formativas

o Subcontratas
8.5.1 Almacén de mantenimiento y gestión de compras
La gestión del almacén supone un primer paso en la búsqueda de la eficacia y la eficiencia por el alto impacto
que tiene sobre el cliente. La evaluación del funcionamiento del sistema logístico de aprovisionamiento de
repuestos de mantenimiento se divide, como se propuso, en cuatro partes con marcadas diferencias respecto
al impacto sobre el cliente, procesos internos o finanzas. Así por ejemplo la primera parte relativa a la forma
de plasmar en procedimientos la forma de actuar responde a un desarrollo evidente de la perspectiva de los
procesos internos, reforzándola.
  Procedimiento de compras         
  Nivel 3  Nivel 4  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 2 
Operario  Operario  Operario  Promedio  Dirección de 
1  2  3  compras 
1  5  5  5  2  5  4,000  4 
2  5  5  5  2  4  3,667  4 
3  3  4  5  2  3  3,333  4 
4  4  4  1  2  3  2,000  4 
5  5  3  5  2  4  3,667  4 
6  2  3  3  2  3  2,667  3 
7  5  5  5  5  5  5,000  4 
8  5  4  5  3  4  4,000  4 
9  5  4  5  2  3  3,333  3 
10  1  3  2  2  3  2,333  4 

Tabla 8.26 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Procedimiento de compras

Figura 8.65 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Procedimiento de compras

510
Las respuestas relativas a la política de compras se han realizado a cuatro niveles, yendo desde la dirección de
compras hasta los niveles que componen la jerarquía de mantenimiento al completo, es decir, jefatura,
mandos medios y oficiales. A pesar de ser una encuesta realizada con carácter multinivel, presenta unas
respuestas positivas y coincidentes con ligeras diferencias entre la masa de encuestados. De hecho no
presenta diferencias de más de un punto entre los resultados en casi ninguna de las respuestas. Existe una
pequeña discrepancia en la rapidez de consecución de los repuestos entre los mandos y los oficiales,
correspondientes a la pregunta cuatro, lo que hace pensar en una muy distinta percepción en la bondad del
procedimiento de compras por la oficialía o por las jefaturas. El mismo caso sucede en la pregunta cinco.
Discrepancias surgen también a la hora de consensuar la revisión técnica de la orden de compra, siendo un
aspecto de preocupación para mantenimiento y siéndolo menos para compras, cuyas preocupaciones giran
en torno a conseguir buenos precios, condiciones de pago etc.… Por último en la pregunta diez se observa
una diferencia sensible entre las cuatro respuestas fruto simplemente de un desconocimiento común en las
organizaciones sobre el rol adecuado del departamento de compras a la hora de elaborar la definición y
especificaciones de los productos a adquirir. Responde esta diferencia al sempiterno tema relativo a la
primacía de la eficiencia económica buscada por compras, contra la supuesta eficacia técnica buscada por
mantenimiento.

En la tabla siguiente se pueden observar los resultados obtenidos en las encuestas el valor medio para cada
uno de los niveles jerárquicos. Obteniendo valores individuales por nivel de 3,5 o superior y un valor global
de 3,8, lo que hace pensar en un nivel superado pero con especial énfasis en una percepción no ecuánime
por parte de los oficiales.

IPROCCOMP  Procedimiento de compras 
  Nivel 2  3,800 
  Nivel 3  4,000 
  Nivel 4  4,000 
  Nivel 5  3,400 
IPROCCOMP      
medio  3,800 
Tabla 8.27 Indicador IPROCCOMP jerarquizado previo a la validación numérica

Figura 8.66 Indicador IPROCCOMP jerarquizado previo a la validación numérica

En el modelo propuesto para auditar este nivel, la validación de las encuestas debe ser realizada por una serie
de indicadores numéricos resultando el indicador IPROCCOMP:

511
 IPROCCOMP = Resultado encuesta(Procedimiento de compras ) • IALM 6 • IALM 7 • IALM 9 =
= Resultado encuesta(Procedimiento de compras ) • (1 − IALM 6)(1 − IALM 7)(1 − IALM 9)
En la figura de puede observar el proceso de validación de este indicador donde los indicadores de
validación utilizados son los complementarios de IALM6, IALM7 e IALM9.

Figura 8.67 Proceso de validación de IPROCCOMP

8.5.1.1Indicador IALM6
El indicador IALM6 presenta la proporción de órdenes de compra urgentes:
Nº total de órdenes urgentes de compra
IALM 6 =
Nº total de órdenes de_compra
Este índice presenta un valor del 10,67%, muy ajustado a las referencias de WCM que proponen que tan
solo el 10% de las compras se realicen de manera urgente.

8.5.1.2 Indicador IALM7

Nº total órdenes de compra de un solo artículo
IALM 7 =
Nº total órdenes de compra
Los gastos generados por la expedición de una orden de compra tienen un carácter fijo de cantidades no
despreciables, que a veces superan el coste del artículo pedido. El indicador presenta valores excesivamente
altos, del 51,12%, pues supone que más de la mitad de las compras son solo de un artículo suponiendo una
proporción elevada los costes en la gestión de la misma respecto al artículo en sí.

8.5.1.3 Indicador IALM9:

Carece de sentido por no tener la jefatura de mantenimiento capacidad de comprar fuera del circuito
reglamentario de compras y proveedores autorizados.

Una vez que se tienen calculados los indicadores de validación, se puede proceder a calcular el índice
IPROCCOMP validado. El valor de este indicado con las consiguientes validaciones es de 1,659. De nuevo
se puede observar cómo según el método clásico, las encuestas cuyo valor arrojan un 3,8 de calificación
pasarían la auditoría, dando por acertado el procedimiento de compras vigente pues es refrendado por los
cuatro niveles jerárquicos implicados.

PLANTA Resultados encuestas IALM6 IALM7 IALM9 IPROCCOMP

IPROCCOMP validado

Rotativa 3,8 10,67% 51,12% X 1,659

Tabla 8.28 Indicador IPROCCOMP validado

512
Sin embargo la validación por indicadores asociados indica una merma importante en el indicador y por lo
tanto en el resultado de ese aspecto de cara al final de la auditoría, pues la perspectiva asociada a ese
indicador quedará severamente dañada por el valor del mismo.
El segundo aspecto a analizar es la gestión de proveedores, en esta gestión es fundamental el grado de
conocimiento y correlación entre los datos del equipo de mantenimiento con compras.

  Gestión de proveedores         
  Nivel 3  Nivel  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 2 
4  Operario  Operario  Operario  Promedio  Dirección de 
1  2  3  compras 
11  4  4  4  2  4  3,333  4 
12  2  3  4  2  3  3,000  4 
13  5  3  5  2  3  3,333  4 
14  5  3  4  2  3  3,000  4 
15  1  2  3  3  3  3,000  3 
16  2  3  4  3  4  3,667  4 

Tabla 8.29 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Gestión de proveedores

Figura 8.68 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Gestión de proveedores

Observando las respuestas de manera pormenorizadas se observan, como se puede visualizar en la gráfica
siguiente, importantes divergencias en el conocimiento de la política de proveedores aplicada entre los
diferentes equipos de mantenimiento y el departamento de compras asociado. Como se puede ver en esta
gráfica existe una casi permanente diferencia de dos puntos en la percepción sobre algunos aspectos de los
proveedores y su normalización y proceso de aceptación como tales. En la tabla siguiente se pueden
observar los valores medios de las encuestas según niveles jerárquicos, así como el valor definitivo del índice
obtenido. Es relevante el bajo valor que presenta, pese a ser este tipo de encuestas proclives a desplazarse
hacia la parte alta de la escala.
IGESTPROV  Gestión de proveedores 
  Nivel 2  3,833 
  Nivel 3  3,167 
  Nivel 4  3,000 
  Nivel 5  3,222 
IGESTPROV      
medio  3,130 
Tabla 8.30 Indicador IGESPROV jerarquizado

513
El valor de 3,130 como valor resultado de las encuestas con una lectura pormenorizada de los resultados
hace pensar en la necesidad de una mejor comunicación interna y clarificación de los procedimientos.

Figura 8.69 Indicador IGESTPROV jerarquizado previo a la validación numérica

Otro aspecto relevante es el trato recibido por los materiales en su recepción, las respuestas en este apartado
son mucho más coincidentes, sobre todo entre los dos niveles de tomas decisiones, como son el director de
compras y el de mantenimiento, existiendo una práctica correlación entre las respuestas de uno y de otro.

  Recepción de materiales       
  Nivel 3  Nivel  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 2 
4  Operario1  Operario2  Operario3  Promedio  Dirección 
de 
compras 
1  4  4  5  2  4  3,667  4 
2  5  4  5  4  3  4,000  4 
3  4  3  5  2  3  3,333  4 
4  1  3  5  3  3  3,667  2 
5  3  3  5  3  3  3,667  3 
                     

Tabla 8.31 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Recepción de materiales

Figura 8.70 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Recepción de materiales

514
Sin embargo y a pesar de la coincidencia por los diferentes actores en este aspecto, se debe emitir una
recomendación sobre la mejora en la recepción, manipulación y almacenamiento de materiales por la
insatisfacción que presentan de manera unánime algunas de las respuestas de los responsables.
IRECMAT  Recepción de materiales
  Nivel 2  3,400 
  Nivel 3  3,400 
  Nivel 4  3,400 
  Nivel 5  3,667 
IRECMAT      
medio  3,489 
Tabla 8.32 Indicador IRECMAT jerarquizado previo a la validación numérica

Figura 8.71 Indicador IRECMAT jerarquizado previo a la validación numérica

Por último y más importante junto a la adquisición de los repuestos es el funcionamiento del almacén el cual
surte de piezas y demás material necesario al equipo de mantenimiento según las necesidades y cuya
eficiencia y eficacia son claves en los tiempos de reparación, máxime en los paros de emergencia no
programados donde el adecuado dimensionamiento del stock y unas previsiones certeras pueden ahorrar
muchos disgustos.
     Gestión del almacén         
  Nivel 3  Nivel  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 2 
4  Operario1  Operario2  Operario3  Promedio  Dirección de 
compras 
6  4  4  4  4  4  4,000  4 
7  5  4  5  3  3  3,667  4 
8  4  4  4  3  3  3,333  5 
9  4  4  5  3  4  4,000  4 
10  4  4  5  4  4  4,333  4 
11  3  3  5  3  4  3,000  3 
12  4  3  5  2  3  3,333  3 
13  2  3  5  2  3  3,333  4 
14  1  3  2  2  3  2,333  4 
15  3  4  4  1  2  2,333  4 
16  4  4  3  4  4  3,667  4 

Tabla 8.33 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Gestión del almacén

515
 Figura 8.72 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Gestión del almacén
Este apartado por la criticidad que lleva asociada será de nuevo objeto de validación por indicadores
numéricos, en los que se reflejará si las impresiones de los diferentes niveles corresponden con la respuesta
cotidiana del almacén ante las demandas efectuadas. Observando con detenimiento las respuestas se ve una
elevada correlación en las mismas salvo en la 13 y 14, en que el equipo de mantenimiento se distancia de
compras cuando se discute el conocimiento de éxito o fracaso en las solicitudes a almacén, así como en la
realización de inventarios periódicos y programados. Estas diferencias, una vez analizadas las respuestas, dan
aspectos particulares de la visión de cada estamento sobre el servicio que se traducen en los indicadores
promedio siguientes:
IGESALM  Gestión del almacén 
  Nivel 2  3,909 
  Nivel 3  3,455 
  Nivel 4  3,636 
  Nivel 5  3,394 
IGESALM      
medio  3,495 
Tabla 8.34 Indicador IGESALM jerarquizado previo a la validación numérica

Figura 8.73 Indicador IGESALM jerarquizado previo a la validación numérica

516
Por lo tanto para validar las encuestas de gestión de almacén aparecen asociados indicadores de eficiencia.
Estos indicadores son el IALM1, IALM3, IALM4 e IALM8 los cuales matizarán las encuestas con los datos
reales sobre repuestos inactivos o trabajos a la espera de repuestos por el almacén.

IGESALM = Resultado encuesta(Gestión del almacén) • IALM 1 • IALM 3 • IALM 4 • IALM 8 =

= Resultado encuesta(Gestión del almacén) • (1 − IALM 1) • IALM 3 • IALM 4 • (1 − IALM 8)

Figura 8.74 Proceso de validación de IGESALM

Estos indicadores referenciados en el caso de la rotativa arrojan los siguientes resultados:

8.5.1.4 Indicador IALM1

Artículos de linea en stock inactivo
IALM 1 =
Total de artículos_de línea en stock
El indicador presenta valores dentro de WCM, concretamente un 9,27%, estando ajustado pero por debajo
del 10% los artículos inactivos en el almacén.

8.5.1.5 Indicador IALM3

Total de respuestos controlados en almacen
IALM 3 =
Total de inventario disponible(controlado + no controlado)
Este indicador se encuentra en valores de 84,14%, muy por debajo del 98% propuesto por los indicadores
clase mundial. Estos 14 puntos de diferencia suponen una pérdida de eficiencia importante.

8.5.1.6 Indicador IALM4 IO26:

Nº total de repuestos cumplidos por pedido
IALM 4 = IO 26 =
Nº total de repuestos solicitados
El almacén es gestionado por mantenimiento, no llevando un registro de las peticiones atendidas ni del
circuito de compras asociado a una petición o necesidad por avería, siendo esto visible tan solo en las OTs a
la espera de repuestos. Puede intuirse que el porcentaje puede ser similar al de las OTs a la espera de
repuestos por lo que se encontraría en un valor referencia aceptable, pero como se ha argumentado no es
concluyente.

8.5.1.7 Indicador IALM8

Órdenes de trabajo de mantenimiento la espera de repuestos
IALM 8 =
Nº total de órdenes de trabajo
Fijado el umbral clase mundial en el 2% se encuentra muy próximo el número de OTs a la espera de
repuestos en los periodos considerados pues el índice tiene un valor del 3%. Este valor se ha mantenido
estable en los tres últimos ejercicios por lo que el almacén ha dispuesto casi siempre de los repuestos
necesarios.

517
El indicador validado IGESALM adquiere el valor de 2,583 al combinar el resultado de las encuestas con los
indicadores numéricos asociados.

PLANTA Resultados IALM1 IALM3 IALM4 IALM8 IGESALM

encuestas validado
IGESALM

Rotativa 3,495 9,27% 84,14% X 3% 2,583

Tabla 8.35 Indicador IGESALM validado

Nuevamente las encuestas y sus resultados quedan enmarcados en posiciones claras por los indicadores
numéricos que llevan asociados. En este caso la validación no es tan severa como en el procedimiento de
compras por lo que se intuye que la ineficiencia presente es menor y los resultados de las encuestas son mas
similares a los indicadores objetivos.

Figura 8.75 Indicadores IGESALM e IPROCCOMP antes y después de ser validados

En la gráfica superior, figura 8.75, se puede observar que el valor de las encuestas, es decir el obtenido por
los métodos clásicos, dista mucho de los valores una vez que son corregidos y modulados por los
indicadores asociados. Los dos indicadores se sitúan después de la corrección en bandas no tan satisfactorias
como lo eran las encuestas realizadas, por lo que de nuevo se puede observar un caso en el que la eficiencia
de compras y el almacén hubiera sido calificada de buena o satisfactoria por los métodos tradicionales,
mientras que el método propuesto matiza y corrige esos resultados presentándolo como no satisfactorios.

En la corrección presentada por los indicadores asociados se puede observar un matiz. Este matiz resulta del
distinto grado de corrección que sufre el indicador IPROCCOMP, fuertemente castigado por la ineficiencia
de los indicadores asociados a su validación, de la modulación padecida por IGESALM que si bien es
reducido por estos indicadores, lo es en una proporción sensiblemente menor por demostrar una eficiencia
no óptima pero más cercana a los resultados de las encuestas.

Además de los indicadores numéricos incluidos en la validación de las encuestas realizadas, el cuadro de
mando incluye los siguientes índices cuyos valores en la rotativa responden a lo expuesto:

8.5.1.8 Indicador IE12 IALM2

El indicador presenta un índice de renovación del almacén excesivamente bajo, del 12,11%. Supone por lo
tanto un almacén sobredimensionado en repuestos y valor, del cual apenas se consume un diez por ciento al
año. Valores recomendables de rotación de almacén oscilan como se dijo en el capítulo anterior entre 1,5 y 2
por lo que este valor está muy alejado de las referencias establecidas.

518
8.5.1.9 Indicador IE11
El indicador presenta un valor históricamente bajo del 7,2%, teniendo la referencia común del veinte al
treinta por ciento en repuestos por lo que es indicativo de un sobrecoste en mano de obra, asociado a un
almacén sobredimensionado respecto a las necesidades anuales de repuestos, solo justificables en el caso de
que los proveedores sean poco fiables en las entregas.

8.5.1.10 Indicador IE7

Este valor del 1,19%, está dentro del umbral propuesto por las organizaciones SMRP y EFNMS que
permiten hasta un 3% no entrando dentro de la restrictiva clase mundial que marca un 0,5% pero siendo
aceptable en términos generales.

8.5.1.11 Indicador IALM10:

No se dispone en mantenimiento del dato cuantificado de coste de una orden de compra, por lo que no se
contempla presupuestariamente esta partida en el departamento ni como gasto indirecto.

Estos indicadores junto a los usados en la validación de los datos conforman la parte del cuadro de mando
destinada al almacén cuyo resumen respecto a las comparaciones con las referencias establecidas se puede
observar en la figura siguiente:

Figura 8.76 Resumen de indicadores de compras y almacén dentro de referencias y fuera de los
límites establecidos

El resumen de indicadores relativos a compras y almacén no da una panorámica excesivamente optimista,

pues a los indicadores fuera de referencias se unen algunos no cuantificados, como el coste de una orden de
compra, el cual es desconocido, por lo que su connotación es más negativa que positiva. El estado general de
este aspecto exige en este nivel incidir en las recomendaciones sobre estos indicadores respecto a la mejora
en los mismos de cara a la próxima auditoría.

Estos serán trasladados al cuadro de mando integral para observar el impacto que tienen, tanto los positivos
como los negativos en las diferentes perspectivas, distinguiendo ambos pasos, por una parte las
recomendaciones técnicas en pro de mejoras inmediatas. Por otro lado la contribución del estado actual al
cuadro de mando integral y a la imagen que proyecta mantenimiento dentro y fuera de su entorno.

519
8.5.2 Sistema de órdenes de trabajo
El nivel de madurez 2 analiza también según el modelo propuesto, la bondad del sistema de órdenes de
trabajo implantado en la organización. Conviene matizar que este punto se evaluará la disciplina y el
cumplimiento asociado al circuito documental generado por las OTs.

  Sistema de Órdenes de Trabajo     
  Nivel 3  Nivel 4  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5 
Operario1  Operario2  Operario3  Promedio 
1  5  5  5  5  5  5,000 
2  5  4  5  4  4  4,333 
3  5  4  4  5  5  4,667 
4  1  5  5  5  5  5,000 
5  5  5  5  5  4  4,667 
6  5  5  5  5  4  4,667 
7  1  1  1  3  3  2,333 
8  3  3  4  2  3  3,000 
9  4  3  4  2  3  3,000 
10  5  4  4  4  4  4,000 
11  3  4  1  2  3  2,000 
12  5  5  1  5  5  3,667 
13  3  3  1  2  3  2,000 
14  2  4  5  4  4  4,333 
15  5  4  5  4  4  4,333 
16  5  3  5  2  3  3,333 
17  5  4  5  5  4  4,667 
18  5  4  5  5  4  4,667 
19  5  4  5  5  5  5,000 

Tabla 8.36 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Órdenes de trabajo

Figura 8.77 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Órdenes de trabajo

Observando las respuestas, se puede apreciar un grado de correlación elevado entre las contestaciones
siguiendo estas los mimos patrones y presentando divergencias apreciables en el aspecto relativo a quien
puede emitir una OT, los contenidos que integran equipos de seguridad y repuestos así como las prioridades
de las mismas. Aspectos que se deben recoger como recomendaciones de mejora.

520
A pesar de esos matices con ligeras discrepancias las calificaciones medias de los tres niveles en las encuestas
son altas próximas a cuatro y el indicador medio queda también en esa franja de satisfacción mencionada.

IOTSIST  Sistema de Ordenes de 
Trabajo 
  
  Nivel 3  4,053 
  Nivel 4  3,895 
  Nivel 5  3,930 
IOTSIST      
medio  3,959 
Tabla 8.37 Indicador IOTSIST jerarquizado previo a la validación numérica

Figura 8.78 Indicador IOTSIST jerarquizado previo a la validación numérica

En la gráfica 8.75 se puede observar que efectivamente los distintos niveles jerárquicos, con matices, tienen
una buena impresión del sistema de órdenes de trabajo y del rigor en el cumplimiento del mismo. Se
propone como se puede ver en la figura siguiente, un circuito de indicadores numéricos que validen
adecuadamente esa impresión positiva, ratificándola o presentando una percepción del departamento distinta
a la ejecución real que se plasma en los índices validadores.

Figura 8.79 Proceso de validación de IOTSIST

La validación en este caso se produce por cuatro indicadores:

IOTSIST = Resultado encuesta(OTs ) • IOT1 • IOT 2 • IOT 3 • IOT 4

521
Estos indicadores representan la fidelidad de la realidad presupuestaria y de actividad contratada con las
OTs, es decir, el sistema de OTs será tanto más fiable conforme responda a la realidad de lo gastado y lo
acontecido en la planta en términos de disponibilidad y paradas. Por ello los indicadores quedan a
continuación de la siguiente manera:
8.5.2.1 Indicador IOT1
Costes de mano de obra de mantenimie nto sobre OTs
IOT 1 =
Costes totales de mano de obra de mantenimie nto
La precisión de la mano de obra sobre OTs es la reflejada en el GMAO habiendo un error del 6 %, es decir
el indicador alcanza un valor del 94%.

8.5.2.2 Indicador IOT2

Costes de material de mantenimie nto sobre OTs
IOT 2 =
Costes totales de material de mantenimie nto
Este indicador presenta el 100% pues el material consumido es registrado únicamente a través de las OTs,
siendo la fiabilidad del indicador dependiente de la disciplina a la hora de servirse material.

8.5.2.3 Indicador IOT3:

Costes de subcontra tas sobre OTs
IOT 3 =
Costes totales de contratas de mantenimie nto
No se dispone de este indicador por no estar introducidas las subcontratas en OTs. Siendo como son un
volumen importante en el trabajo y presupuesto de mantenimiento el desconocimiento de este indicador
invalida en gran parte el resultado de las OTs.

8.5.2.4 Indicador IOT4:

Inactivida d de mantenimie nto registrada en OTs
IOT 4 =
Inactivida d total de mantenimie nto
Producción no lleva registro de la inactividad en la que interviene mantenimiento, por lo que el único
registro fiable es el que existe en las OTs. Esto implica una baja fiabilidad de este dato.

La existencia de un índice como es IOT3 de valor cero y la infiabilidad del indicador IOT4 del cual no se
conoce su valor real, invalida totalmente el indicador obtenido de las encuestas, pues los datos no
representan la realidad de la empresa auditada. El no reflejar una partida tan relevante como son las
subcontratas es suficiente carencia para reformar el modelo de órdenes de trabajo, además de articular un
registro de indisponibilidad de producción según partidas ya sea mantenimiento, defectos en calidad de
materia prima etc.….

Figura 8.80 IOTSIST validado y no validado

522
Se observa de manera drástica lo inservible del indicador por la omisión de la importante información que
requiere siendo necesaria la inclusión como se ha comentado del personal externo en las OTs así como de
los registros paralelos en los SCADAS o sistemas informáticos de producción. Además de los indicadores
usados en la validación de las encuestas, los siguientes indicadores son calculados como integrantes del
cuadro de mando para ver deficiencias en el nivel y proyectar distintos aspectos a las perspectivas.

8.5.2.5 Indicador IOT5, IOT6 e IO7

No se disponen de órdenes permanentes pues el uso puntual de este tipo de órdenes queda relegado a
periodos de montaje o modificaciones grandes donde son cerradas semanalmente. El valor de estos tres
indicadores es 0% por lo tanto.

8.5.2.6 Indicador IO22

Nº de OTs realizadas según la planificac ión
IO 22 =
Nº de OTs programada s
Del total de OTs programadas, tan solo el 66% se realizan según la planificación prevista debido al
sobredimensionamiento de las tareas de preventivo. Consecuencia del nivel de madurez 1, que adolecía en
este aspecto. Este valor de 66% inferior al 80% sitúa este índice en valores desfavorables.

8.5.2.7 Indicador IOT15

Número órdenes trabajo con mas del 20% de mano obra de la estimada
IOT15 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento
El indicador adopta un valor del 5,1%. Valores tanto en este indicador como en el IOT16 sitúan la
población de OTs con desviaciones importantes en una franja del 5% considerada admisible para entrar en
índices de clase mundial.

8.5.2.8 Indicador IOT16

Número órdenes trabajo con mas del 20% del material estimado
IOT16 =
Nº total de órdenes de trabajo mantenimiento
IOT16 toma el valor del 4,9%. Como se ha comentado con su homologo el indicador IOT15, este índice
IOT16 entra en índices de clase mundial.

8.5.2.9 Indicador IOT81

El número de trabajos de emergencia representa un porcentaje muy reducido, del 3,5%, inferior al 5 % por
lo que se puede afirmar que el indicador se encuentra en la franja de WCM.
Órdenes de emergencia
IOT 81 =
Nº total de órdenes de trabajo

8.5.2.10 Indicador IOT82

Órdenes preventivo
IOT 82 =
Nº total de órdenes de trabajo

El volumen de OTs de preventivo, un 62,83%, es aceptable respecto a correctivo y a OTs de emergencia

salvo por los volúmenes de horas dedicados a actividades no clasificadas en estas tres categorías.

8.5.2.11 Indicador IOT83

Órdenes correctivo
IOT 83 =
Nº total de órdenes de trabajo
El indicador adopta un valor del 24,83%, proporcionalmente dentro de referencias con la salvedad
comentada del volumen de horas dedicado a tareas no de conservación de los activos.

523
 Figura 8.81 Proporciones de OTs según origen de las mismas
Todos estos resultados proyectan indicadores sobre el CMI pero a sabiendas que las encuestas y algunos de
los índices que las validan, muestran fuertes carencias que piden una reflexión sobre determinados aspectos
del circuito documental que siguen las OTs y la veracidad de los datos que reflejan. Es relevante ver, que si
bien estos porcentajes son aceptables, el hecho de estar en un nivel 2 con un nivel 1 con deficiencias en la
planificación y sobre todo en la ejecución de trabajos, debe poner cuando menos una incognita en los datos
obtenidos. Es por ello recomendable la detención de la auditoría cuando un nivel presente datos que hagan
tambalear su estabilidad como sucedió en el nivel precedente.

8.5.3 GMAO Gestión de mantenimiento asistido por ordenador

Otro aspecto de gestión relevante en este nivel es la adecuada implantación del GMAO en los circuitos de
toma de decisiones así como la veracidad y totalidad de la información que contienen respecto a la realidad
del departamento de mantenimiento.

Figura 8.82 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: GMAO

Las encuestas en principio reflejan bastante coherencia entre las respuestas individuales de los individuos
sometidos a ellas. Se puede observar una alta correlación entre el patrón gráfico de respuestas de todo el
público objeto. Las discrepancias surgen respecto a temas menores como el desconocimiento de la
conectividad con otros sistemas de planta o la extracción de indicadores. En cuanto a las coincidencias de
baja puntuación, todos coinciden en una escasa información técnica, de despieces, de repuestos etc.…
constituyendo el GMAO una herramienta no útil aparentemente como reservorio de información a
actualizar. Este aspecto de la actualización de datos es coincidentemente preocupante por los operarios
encuestados.

524
   Gestión de Mantenimiento  Asistido por Ordenador     
  Nivel 3  Nivel 4  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5 
Operario1  Operario2  Operario3  Promedio 
1  5  5  5  5  4  4,667 
2  5  5  5  5  4  4,667 
3  5  5  5  5  4  4,667 
4  5  5  5  4  4  4,333 
5  2  3  2  2  3  2,333 
6  3  1  1  2  3  2,000 
7  3  2  4  4  3  3,667 
8  2  4  1  3  3  2,333 
9  3  4  4  4  4  4,000 
10  5  3  5  5  4  4,667 
11  5  4  5  3  3  3,667 
12  5  4  4  3  3  3,333 
13  5  4  4  5  4  4,333 
14  5  4  4  5  4  4,333 
15  5  4  5  5  4  4,667 
16  4  4  4  4  3  3,667 
17  3  2  5  3  3  3,667 
18  1  4  1  3  3  2,333 
19  4  4  5  4  4  4,333 
20  1  4  5  4  4  4,333 
21  1  3  5  2  3  3,333 
22  2  4  5  3  3  3,667 

Tabla 8.38 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: GMAO

Estos valores se traducen en unos resultados globales satisfactorios en torno a la calificación media del 3,5
como se puede ver en la siguiente tabla.

ISISGMAO  Gestión de Mantenimiento 
Asistida por Ordenador 
  
  Nivel 3  3,591 
  Nivel 4  3,727 
  Nivel 5  3,772 
ISISGMAO      
medio  3,697 

Figura 8.83 Indicador ISISGMAO jerarquizado previo a la validación numérica

En el gráfico comparativo se puede observar el grado de coincidencia entre los diferentes públicos, del
mismo modo que se repetía el patrón en las respuestas efectuadas. Este valor de las encuestas nuevamente se
valida con cuatro indicadores relativos a la fidelidad del volcado de los datos reales en el sistema de
información usado. Estos indicadores deberán reflejar la validez del sistema como repositorio de
información de costes, mano de obra, material e inventario de activos.

525
 CALIFICACIÓN
Sistema ISISGMAO ISISGMAO
GMAO

Encuestas a los
Niveles 3,4 y 5 Encuestas
IGMAO1
IGMAO2
IGMAO3
IGMAO4

Figura 8.84 Proceso de validación de ISISGMAO

Los indicadores necesarios para la validación son los siguientes:

8.5.3.1 Indicador IGMAO1

Total costes mano de obra en GMAO
IGMAO1 =
Total costes mano de obra de mantenimie nto en ERP
El GMAO incorpora un porcentaje del 94%, cercano a los de clase mundial en exactitud y correlación de los
datos.

8.5.3.2 Indicador IGMAO2

Total costes de material en GMAO
IGMAO 2 =
Tota costes mano de material en ERP
El GMAO incorpora los gastos de material. La correlación entre los costes totales de mantenimiento según
finanzas y el GMAO es del 78,18%, inferior al 80%, posiblemente por no tener en cuenta depreciaciones,
obsolescencias etc.…

8.5.3.3 Indicador IGMAO3

Total costes de subcontra tas en GMAO
IGMAO3 =
Tota costes mano de subcontra tas en ERP
El GMAO no incorpora datos de subcontratación, por tanto el valor de este indicador es cero. Al igual que
sucedió con las órdenes de trabajo, esta merma en el sistema supone que un porcentaje importante de horas,
costes y trabajos quedan fuera de los circuitos convencionales.

8.5.3.4 Indicador IGMAO4

Nº total de máquinas en GMAO
IGMAO4 =
Nº total de máquinas registradas en planta
Todos los activos productivos se encuentran en el GMAO por lo que el valor de este indicador es del 100%.

En la gráfica 8.82 se presenta el indicador obtenido de las encuestas el cual alcanza un valor de 3,697 con el
indicador finalmente validado que sería 0 por la ausencia de datos informatizados en GMAO sobre
subcontratación.
PLANTA Resultados IGMAO1 IGMAO2 IGMAO3 IGMAO4 ISISGMAO
encuestas validado
ISISGMAO

Rotativa 3,697 94% 78,18% 0% 100% 0

Tabla 8.39 Indicador ISISGMAO validado

526
Se presenta junto a estos indicadores, en color amarillo un valor de lo que supondría la validación de las
encuestas por el resto de parámetros, prescindiendo de la subcontratación. Este pseudo indicador presenta
una merma importante pero mantendría un valor de 2,71 sobre 5 lo cual aunque no es plenamente
satisfactorio, no tiraría el indicador a cero como es el caso. Se concluye que necesariamente deben ser
incluidas en el sistema las contratas, por reflejar un porcentaje relevante del trabajo realizado sobre algunos
de los activos presentes.

Figura 8.85 ISISGMAO con diferentes validaciones

Además de los indicadores validados se incorporan al cuadro de mando relativos al GMAO los siguientes:

8.5.3.5 Indicador IO24

El 100% del personal de mantenimiento maneja el ordenador e introduce datos, por lo que es un aspecto
muy positivo de la implantación. Por las características de este indicador, mejorará la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento por implicar a personal multinivel en una herramienta antes relegada solo a los
directivos, además de incidir positivamente en una polivalencia de los empleados.

8.5.3.6 Indicador IGMAO5

IGMAO5 presenta un valor del 84,14%. Existe cierto desfase entre el número de repuestos real y los
introducidos en GMAO como se ha visto en los indicadores económicos y de gestión de almacén. El valor
está lejos de los índices de clase mundial, pero no presenta valores preocupantes.

8.5.3.7 Indicador IGMAO7

Total costes de mantenimie nto en un equipo en GMAO
IGMAO 7 =
Tota costes mantenimie nto en ERP
Los costes asociados o imputados a equipos concretos implican un 85% del total lo cual es parcialmente
satisfactorio teniendo en cuenta que se crea una bolsa del 15% del presupuesto de mantenimiento sin
asignación específica a un activo determinado, donde se pueden enmascarar costes ciertamente relevantes.
La tendencia en los tres últimos ejercicios es positiva tendiendo este índice a aumentar es decir, a diseccionar
los activos de manera que las imputaciones y cargas sean más adecuadas.

527
8.5.4 Gestión de personal y subcontratas
El primero de los aspectos analizados en la gestión del personal corresponde a la definición del puesto de
trabajo y a los tratamientos de esta definición por parte de los responsables técnicos y de los responsables de
recursos humanos.
  El puesto de 
trabajo  
  Nivel 3  Nivel 2 
RRHH 
1  5  5 
2  5  5 
3  4  5 
4  4  5 
5  4  5 
6  5  3 
7  5  5 
8  3  1 
9  3  4 
10  4  3 
11  5  4 
12  5  5 

Figura 8.86 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: El puesto de trabajo

Las respuestas del nivel técnico y la dirección son muy coincidentes y coherentes presentando simplemente
dos discrepancias en lo tocante a la polivalencia, donde el jefe de mantenimiento conoce mejor esta
casuistica y en las prioridades, donde el jefe de mantenimiento imprime un sello de requerimientos técnicos
mientras que recursos humanos busca capacidades y habilidades más variadas para incorporar a la plantilla.

IPERLAB  El puesto    
de trabajo 
  Nivel 3  4,333 
  Nivel 2  4,167 
RRHH 
IPERLAB      
medio  4,250 
Tabla 8.40 Indicador IPERLAB jerarquizado
Los resultados de las encuestas y sus valores medios arrojan cifras muy altas y similares, con un indicador de
descripción de puesto ciertamente alto y positivo, por lo que siendo realizadas las encuestas por los dos
departamentos implicados, se puede concluir una correcta descripción de los puestos y los procesos de
selecicón asociados.

El segundo aspecto a considerar es la misión del departamento y el clima laboral generado en el mismo. La
batería de respuestas cumple con todos los estereotipos del personal de mantenimiento, observando que
mientras recursos humanos no ve ningún aislamiento del departamento, la plantilla si que tiene en su
totalidad cierta sensación de grupo aparte, común en todos los equipos que como se constata en las
siguientes preguntas responde a una rotación nula por la organización, siendo esta sensación de aislamiento
menos acusada cuando la gente rota de producción a mantenimieto a calidad etc.. Este aislamiento se ve
reflejado en la ausencia de un plan de carrera profesional que suele existir en otros departamentos. Esa
sensación de haber tocado techo y no poder ascender en la organización, provoca cierto desasoiego en
oficiales y mandos medios.

528
   Misión del departamento y clima laboral   
  Nivel 3  Nivel  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 2 
4  Operario1  Operario2  Operario3  Promedio  Director de 
RRHH 
13  5  5  5  4  4  4,333  5 
14  5  4  4  5  4  4,333  5 
15  3  3  5  4  4  4,333  1 
16  4  4  3  5  4  4,000  5 
17  5  5  5  4  5  4,667  5 
18  4  4  4  4  4  4,000  3 
19  5  4  4  4  4  4,000  4 
20  2  1  3  3  3  3,000  1 
21  1  1  4  2  3  3,000  1 
22  5  4  5  5  4  4,667  4 
23  2  3  2  3  3  2,667  3 
24  5  5  2  3  3  2,667  5 
25  4  4  4  4  4  4,000  3 
26  5  4  4  5  5  4,667  3 
27  4  4  4  5  4  4,333  4 
28  4  4  2  4  4  3,333  4 
29  5  4  3  3  3  3,000  4 
30  5  4  4  4  4  4,000  5 
31  4  3  3  4  4  3,667  4 
32  5  4  3  4  4  3,667  5 
33  4  4  4  4  4  4,000  4 

Tabla 8.41 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Misión del departamento y clima laboral

Figura 8.87 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Misión del departamento y clima laboral
Los datos obtenidos de estas encuestas deben ser cruzados con las encuestas de clima laboral realizadas
periodicamente por recursos humanos. Una lectura concienzuda de la correlación entre la satisfacción de los
empleados de mantenimiento con los resultados provenientes de la auditoría validarán las impresiones
reflejadas en esta batería de preguntas.

529
 IMISCLIM  Misión del departamento y 
clima laboral 
  Nivel 2 RRHH  3,714 
  Nivel 3  4,095 
  Nivel 4  3,714 
  Nivel 5  3,825 
IMISCLIM medio    3,87 

Tabla 8.42 Indicador IMISCLIM jerarquizado

El último gran aspecto relativo al factor humano es la motivación y el crecimiento que se produce a través de
la formación y el aprendizaje en el puesto de trabajo. Estos aspectos son de singular relevancia para fomentar
la perpespectiva asociada a estas características.
  Motivación y formación       
  Nivel 3  Nivel 4  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 5  Nivel 2 Director 
Operario1  Operario2  Operario3  Promedio  de RRHH 
34  5  4  4  4  4  4,000  4 
35  5  4  3  4  3  3,333  4 
36  5  4  4  5  4  4,333  5 
37  4  3  3  3  4  3,333  4 
38  4  3  3  2  3  2,667  1 
39  5  4  4  4  3  3,667  5 
40  5  4  3  4  3  3,333  5 
41  5  3  4  4  4  4,000  5 
42  1  1  3  3  3  3,000  1 
43  4  4  3  4  3  3,333  4 
44  4  4  4  4  3  3,667  4 
45  4  4  4  4  4  4,000  3 
46  5  4  4  4  4  4,000  3 
47  4  4  4  4  4  4,000  3 
48  4  4  4  4  4  4,000  4 
49  5  4  3  3  3  3,000  3 
50  4  3  4  4  4  4,000  4 
51  4  4  4  4  4  4,000  5 

Tabla 8.43 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Motivación y formación

Figura 8.88 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Motivación y formación

530
Observando de nuevo las respuestas a las preguntas se pueden visualizar ciertos matices de interés para el
resultado de la auditoría. El primero es que casi todas las respuestas superan el tres de calificación, con lo que
en general la valoración del público encuestado sobre el tema de la motivación y la formación en
mantenimiento es positiva.
IMOTFORM  Motivación y formación 
  Nivel 2 RRHH  3,722 
  Nivel 3  4,278 
  Nivel 4  3,611 
  Nivel 5  3,648 
IMOTFORM medio      3,81 

Tabla 8.44 Indicador IMOTFORM jerarquizado

En la figura 8.89 se puede observar el proceso de validación propuesto para los indicadores obtenidos de
encuestas y relativos a motivación y formación. En este caso como en muchos, no será posible acceder a
veces a algunos de los indicadores validadores, por lo que este proceso se deberá hacer en ausencia de ellos.
Es importante distinguir entre indicadores que son cero como el caso de las subcontratas en OT o en
GMAO, que invalidan toda la encuesta y proceso, o indicadores cuyo valor es desconocido y de difícil o
imposible acceso para el objeto de auditoría. Es el caso de los indicadores IFH7, IFH8, IFH9 e IFH10
relativos a los tiempos perdidos por carencia de conocimientos o repeticiones de tareas por la misma causa.
Recoger estos datos exige una disciplina elevada partiendo de una discreción absoluta, pues son datos de
carácter muy delicado que salvo catástrofes en las que quede patente que una carencia formativa colectiva ha
generado un accidente, no suelen recordarse y menos registrarse. Es por ello que en este proceso se
prescindirá de ellos.

Sucede lo mismo con IHyU1, IHyU2 e IHyU3 indicadores de satisfacción con el equipo personal y técnico
de los oficiales, no reflejando estos aspectos en la encuesta de clima laboral de recursos humanos y por lo
tanto no disponiendo de acceso a ellos. Sin embargo el no usarlos en la validación no debe suponer saltar
por encima y obviarlos, sino que debe partir una petición recursos humanos para su inclusión en las
encuestas oportunas, pues estos indicadores de satisfacción utilizados en mantenimiento son de propiedad y
generación del departamento de personal. Propiedad de RRHH son también IFH3 e IFH4, relativos a los
niveles de lectura o a las comparaciones de habilidades y capacidades en test sectoriales o gremiales que se
realizan en muchos países. No son comunes este tipo de indicadores, pero debe quedar constancia en el
informe de nivel de la necesidad de incluirlos por las especiales habilidades y capacidades que requieren los
operarios de mantenimiento en materia de lectura por ejemplo. Por último el indicador IFH5 tampoco se
tiene cuantificado, es decir, la correspondencia entre la formación impartida y las habilidades adquiridas. De
nuevo aparece un indicador propiedad de recursos humanos quien escucha las necesidades formativas y
brinda el servicio pero debe nacer de aquí una indicación para poder tener un feedback sobre lo conseguido
en materia de desarrollo personal con la formación que se imparte.

Figura 8.89 Proceso de validación del indicador IMOTFORM

531
Quedan por tanto solo cuantificables los indicadores ITPM6 e IRRHH1, relativos a los porcentajes de
absentismo y bajas voluntarias, indicadores claros de una desmotivación manifiesta que en el caso que nos
ocupa son ambos indicadores cero (no existe ni absentismo ni bajas voluntarias) por lo que sus
complementarios son la unidad. Es por ello que en ausencia de los otros indicadores propuestos y con las
reservas correspondientes a la ausencia de estos, se puede concluir que las encuestas están plenamente
validadas por los indicadores presentes.

Figura 8.90 Proceso de validación reducida del indicador IMOTFORM

El modelo reducido de la figura 8.90 con los indicadores existentes refrenda las encuestas con los valores de
3,81 obtenidos los cuales son satisfactorios, presentando un personal motivado y con las necesidades
formativas aparentemente cubiertas.
PLANTA Resultados ITPM6 IRRHH1 IMOTFORM
encuestas validado
IMOTFORM

Rotativa 3,81 0% 0% 3,81

Tabla 8.45 Indicador IMOTFORM validado

Como se puede ver, este es un nivel donde en la primera auditoría se observa la ausencia o la imposibilidad
de disponer de muchos indicadores. Esto tiene una consecuencia inmediata en el cuadro de mando, donde la
ausencia que no nulidad de estos parámetros, impedirá conocer con certeza el éxito de la estrategia a la que
está asociada su medición y por ende, no se podrá estimar con precisión la adecuada consecución de los
objetivos marcados con esas estrategias.

No implica esto que no se lleven a cabo acciones correctas o que están estén alineadas con la estrategia.
Puede ser así, sin embargo no están siendo medidas y por tanto desconocido su impacto, por eso, la
observación de esas carencias en la primera auditoría, dará como resultado en los distintos niveles la
indicación de la correcta colocación de los “sensores de management” comentados en capítulo precedentes,
para que de manera aséptica se pueda en ulteriores auditorías tener acceso a esos datos.

Además de los indicadores propuestos como validación, el cuadro de mando incorpora los siguientes:

8.5.4.1 Indicador IGMAO8

El número de operarios por supervisor es de 8 personas, valor reducido puesto que el equipo de
mantenimiento es de un tamaño pequeño. Valor en referencia dentro de los límites de 15 a 20 propuestos.

8.5.4.2 Indicador IGMAO91

El mismo jefe de mantenimiento realiza la planificación, por lo que el ratio es idéntico al anterior, es decir de
8 personas y por tanto entrando en referencias por la casuística especial del equipo y su tamaño. El valor está
dentro de referencias por ser inferior a 20 o 30 oficiales por planificador.

532
8.5.4.3 Indicador IGMAO92
Carece de sentido el dato pues la formación se externaliza o si es realizada por personal propio no se
contabiliza ni registra.

8.5.4.4 Indicador IGMAO10

El indicador tiene un valor nulo, por no existir personal indirecto de administración adscrito a
mantenimiento. No se cumple pues el ratio de un administrativo cada 3 o 5 oficiales siendo en el caso de la
plantilla presentada, 2 administrativos necesarios para cumplir ese ratio.

8.5.4.5 Indicador IE8

Coste total de personal interno empleado en mantenimie nto
IE 8 =
Costes totales de mantenimie nto
El indicador toma un valor del 70,85%, valor adaptado a la tendencia histórica del 70-30. Este valor sin
embargo debe ser calculado con la cautela requerida por el desconocimiento del personal de subcontratas,
pues el 30% del presupuesto de mantenimiento que queda fuera de este indicador puede corresponder a
material y a subcontrataciones. Si estas supusieran un incremento sensible de mano de obra se estaría ante un
exceso en porcentaje de la misma.

8.5.4.6 Indicador IE13

El indicador es nulo pues no existe personal indirecto, por lo que el personal técnico debe asumir estas
funciones presentando un tamaño el equipo que requiere la existencia de al menos una persona de apoyo
por lo que el indicador es negativo.

8.5.4.7 Indicador IO1

Con un valor del 10,66%, está aparentemente dentro de referencias pues supone un porcentaje normal en las
industrias.

8.5.4.8 Indicador IO2

No existe personal indirecto por lo que dado el tamaño de la plantilla el indicador es nulo y de valoración
necesariamente negativa.

8.5.4.9 Indicador IO3

No existe personal indirecto por lo que dado el tamaño de la plantilla el indicador es nulo y de valoración
necesariamente negativa.

8.5.4.10 Indicador IRRHH2

No se ha tenido acceso inmediato a esos datos.

8.5.4.11 Indicador IO15

Todo el personal es polivalente, es decir el indicador es 100%, evidentemente esa polivalencia es una
cualidad positiva en los departamentos de mantenimiento, donde se permite por tanto la rotación, los turnos
etc.…particularmente útil en equipos reducidos, donde de esta manera se evitan duplicidades para guardias,
máxime cuando los equipos, por su naturaleza son una mezcla indisociable de mecánica, electricidad y
electrónica.

8.5.4.12 Indicador IO10

Todo el personal va a turnos. Incluido el jefe de mantenimiento el personal corre todos los turnos, incluso el
de noche, que por la casuística de la compañía es donde se concentra la producción. El hecho de
democratizar todos los turnos hasta los más incómodos, favorece el clima dentro del departamento así como
la percepción externa que se tiene del mismo.

533
8.5.4.13 Indicador IFH1 IE21
Total presupuesto en formación
IFH 1 =
Nº total de empleados
Coste de formación del personal de mantenimiento
IE 21 =
Efectivo del personal de mantenimiento
Los indicadores IFH1 e IE21 toman los valores de 115,7€ y 150,5€ respectivamente. Los valores por
empleado en formación y los relativos a mantenimiento, es decir los indicadores IFH1 e IE21 son
excesivamente bajos, presentando ciertamente la inversión en formación de mantenimiento un valor
superior al resto, pero manifiestamente insuficiente. El valor, inferior al propuesto por Padesky [233],
respecto a los 2000 euros anuales por empleado en formación requiere una reflexión, por el alto grado de
tecnificación de la maquinaria y la necesidad de actualización de conocimiento de los técnicos.

8.5.4.14 Indicador IFH21

El indicador de horas anuales de formación por empleado al igual que el presupuesto para ellas es reducido,
presentando un valor de 8,6 horas y precisa de revisión.

8.5.4.15 Indicador IFH22

No se cuantifica ni está reglada la formación interpersonal. Este tipo de formación existe en la compañía,
pero no está mensurada. Es por ello que no debe surgir un indicador negativo de este aspecto, sino el
indicador correspondiente a lo desconocido del mismo, con la consiguiente recomendación de situar los
“sensores de management” en los puntos que permitan medir tan relevante aspecto en posteriores procesos.

8.5.4.16 Indicador IFH6

En el ejercicio 2008 fueron 3 formadores para un total de 8 efectivos de mantenimiento. Es un ratio elevado,
pues supone que cada formador dio un número reducido de horas. Signo inequívoco de especialización. Sin
embargo debido al reducido número de horas impartido no se configura como un indicador relevante.

8.5.4.17 Indicador IFH11

IFH11 adopta un 0,3% de valor. Esta cifra no está en línea con el valor referencial del 3% propuesto por
Padesky [233]. Un valor diez veces inferior supone un porcentaje muy reducido sobre la masa salarial de
inversión en formación, encontrándose este índice fuera de las referencias de SMRP y EFNMS.

8.5.4.18 Indicador IO23

IO23 toma un valor del 0,6%. Es por ello que el indicador es valorado negativamente por encontrarse
debajo de expectativas. El valor referencial es del 3% siguiendo en la línea de estar por debajo en un valor
cinco veces inferior a la referencia.

8.5.4.19 Indicador IKAI4

No se cuantifican ni formalizan las presentaciones de sugerencias, de existir éstas. En principio parecen
existir, pero no existe un circuito documental que las recoge para su sistematización, rechazo o aplicación, es
por ello que se configura esta carencia como una recomendación inevitable en pasos posteriores.

El último aspecto relativo a los recursos humanos es el del personal subcontratado y el personal externo
implicado en el proceso de mantenimiento. Los tres aspectos contemplados son la política de contratación,
la selección de las subcontratas y por último la bondad del sistema de supervisión que se ejerce en la
ejecución de los trabajos ejecutados por las mismas.

Los datos relativos a la necesidad de las contratas y su proceso son escasos y contradictorios. Es por ello que
la fiabilidad de los datos es escasa, siendo estos más escasos aun.

534
   Política de contratación   
  Nivel 2  Nivel 3  Nivel 4  Nivel 2 
Director de  Dirección de 
ingeniería  compras 
1  4  3  4  4 
2  1  1  1  4 
3  1  5  3  4 
4  4  1  1  3 
5  3        1 
6  3  4  3  4 
7  4  4  3  4 
8  4  4  4  4 
9  4  4  4  4 
10  4  4  4  4 

Tabla 8.46 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Política de contratación

Figura 8.91 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Política de contratación

Resulta especialmente contradictorio el desconocimiento o percepción que tiene compras de las
contrataciones, pensando que se contrata personal por horas mientras el equipo de mantenimiento de
manera contundente niega tal afirmación. De igual forma una carencia relevante es el no uso de la norma
propuesta para la elaboración de contratos de mantenimiento, así como la diferencia o desconocimiento que
presenta el departamento de mantenimiento respecto a la existencia de los procedimientos y contratos
estándares
  Selección de contratistas    
  Nivel 2  Nivel 3  Nivel 4  Nivel 2 
Director de  Dirección de 
ingeniería  compras 
11  3  2  3  4 
12  4  5  3  4 
13  4  4  4  4 
14  5  5  4  3 
15  5  4  4  3 

Tabla 8.47 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Selección de contratistas

535
 Figura 8.92 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Selección de contratistas
En cuanto a la selección de los contratistas sigue habiendo diferencias apreciables entre el procedimiento de
evaluación de proveedores, la solvencia de estos o los conocimientos sobre las garantías de cada servicio
ofertado.
  Supervisión de contratistas 
  Nivel 2  Nivel 3  Nivel 4  Nivel 2 
Director de  Dirección de 
ingeniería  compras 
16  2  1  3  2 
17  3  3  3  3 
18  4  5  4  4 
19  4  3  3  4 
20  4  3  4  4 
21  4  3  3  4 
22  4  2  1  3 

Tabla 8.48 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Supervisión de contratistas

Figura 8.93 Encuestas Nivel 2 de madurez en rotativa: Supervisión de contratistas

536
Por último la supervisión efectuada a las diferentes contratas implica en las respuestas efectuadas una
divergencia en el conocimiento sobre el procedimiento a seguir para el adecuado control de los
trabajos efectuados por las mismas. Preocupante es la diferencia de opiniones respecto a la existencia
de un procedimiento sobre proveedores, de igual manera que presenta valores preocupantes, por lo
diferentes de los mismos, la diferencia de opiniones respecto a penalizaciones o multas por el
incumplimiento de trabajos. Los indicadores obtenidos de las encuestas, son por lo tanto los expuestos
a continuación según el modelo jerárquico establecido, presentando valores no demasiado altos
teniendo en cuenta como se ha comentado anteriormente, las peculiaridades de la escala que favorece
la tendencia hacia respuestas positivas.

IPOLCONT  Política de contratación    
  Nivel 2 Ingeniería  3,200 
  Nivel 3  3,333 
  Nivel 4  3,000 
  Nivel 2 Compras  3,600 
IPOLCONT medio          3,283 

ISELCONT  Selección de contratistas    
  Nivel 2 Ingeniería  4,200 
  Nivel 3  4,000 
  Nivel 4  3,600 
  Nivel 2 Compras  3,600 
ISELCONT  medio          3,850 

ISUPCONT  Supervisión de contratistas 
  Nivel 2 Ingeniería  3,571 
  Nivel 3  2,857 
  Nivel 4  3,000 
  Nivel 2 Compras  3,429 
ISUPCONT medio          3,214 

Tabla 8.49 Indicadores IPOLCONT, ISELTCONT e ISUPCONT jerarquizados

Es por ello que valores en torno a 3,2 suponen una baja estimación de los implicados en el proceso en
cuanto a la confianza y conocimiento del proceso de subcontratación.

Figura 8.94 Indicadores jerarquizados referidos a subcontratación

537
Los indicadores de subcontratación no se encuentran recogidos en el sistema y no existe la posibilidad de
analizarlos por ausencia de datos para ello. Es por ello que los indicadores validadores como son ICONT1 e
ICONT2 relativos a la disponibilidad del servicio respecto a lo pactado y las repeticiones de trabajos mal
hechos no se pueden calcular.

ISUPCONT = Resultado encuesta( SUPCONT ) • ICONT1 • ICONT 2 =

= Resultado encuesta( SUPCONT ) • ICONT1 • (1 − ICONT 2)

Tiempo de disponibilidad de servicios contratados

ICONT 1 =
Tiempo requerido
Nº de trabajos que requieren repetición
ICONT 2 =
Nº trabajos realizados por contrata

De igual modo no obran en poder de mantenimiento, ni parecen fácilmente consultables los datos
ICONT3, ICONT4 e ICONT5 relativos a la calificación técnica y experiencia de los proveedores, así como
los indicadores IE22,I23 e IE24 relativos a las especialidades técnicas ya sean mecánicas, eléctricas o de
instrumentación objeto de la subcontratación.

Los indicadores económicos globales de subcontratación IE9 e IE10 son difícilmente calculables también.
De hecho recursos humanos, para el indicador IE9 relativo al coste de personal subcontratado respecto al
presupuesto global de mantenimiento no dispone de datos. El único indicador que se puede intentar calcular
de manera aproximada es IE10:

Coste total de contrataci ón

IE10 =
Costes totales de mantenimie nto

A pesar de no existir estas partidas, por exclusión se puede pensar que si al presupuesto, se le descuentan los
gastos en material, nóminas etc. constituyen un valor en subcontratación en torno a 100000 euros al año.
Con las aproximaciones calculadas, se estima un valor del 20% sobre el presupuesto total de mantenimiento
en línea con las referencias propuestas, pese a desconocer gran parte del contenido de estas contrataciones.

8.6 CRECIMIENTO DEL CUADRO DE MANDO EN LA

ASCENSIÓN DE NIVELES
En el apartado anterior se ha expuesto el cálculo de indicadores y auditoría del nivel 2 de madurez, nivel
eminentemente de eficiencia que crece sobre el nivel 1, el cual es eminentemente de eficacia. En este
apartado se describirán los cuadros de mando de los dos niveles, así como la evolución que sufre este en el
salto del nivel 1 al nivel 2, visualizando el desarrollo de algunas perspectivas propias del nivel en cuestión.

Por último se mostrará el aspecto de cuadro de mando en su versión jerarquizada, de manera que las
perspectivas y sus estrategias no solo exhibirán sus fortalezas y debilidades en cuanto al grado de
cumplimiento sino que indicarán que nivel jerárquico ya sea usuario o propietario está en disposición de
trabajar en la mejora del indicador que presenta problemas.

8.6.1 El cuadro de mando del nivel 1

Como se vio en la exposición del cuadro de mando en la industria papelera. El nivel 1 aporta sobre todo
indicadores a la eficacia y por ello se ven más desarrolladas las perspectivas relacionadas con la misma. Es
relevante el hecho de representar los cuatro aspectos que puede tomar un indicador del cuadro de mando.
Esto es, un indicador puede estar dentro de las referencias marcadas por los organismos o por la propia
empresa, en ese caso será un indicador denominado “positivo” cuyo color verde supondrá una contribución
al adecuado desarrollo de la estrategia en la que se haya enmarcado y por lo tanto positiva su contribución al

538
objetivo a conseguir y a la perspectiva asociada. El color verde, símbolo de este tipo de indicadores en un
rápido vistazo imprimirá en el sujeto la imagen de la prelación de lo correcto sobre lo incorrecto y viceversa.

En rojo se representan aquellos indicadores que están fuera de los valores establecidos y cuyas referencias se
alejan sensiblemente de lo recomendados por los organismos internacionales así como por las propias
compañías. Un número de indicadores rojos concentrados en una estrategia u objetivo, supondrán el fracaso
del mismo y por lo tanto una percepción negativa de los implicados en esa perspectiva.

Aparecerán además dos tipos más de indicadores del cuadro de mando propuesto que merecen ser tenidos
en cuenta. El primero corresponde a los indicadores que carecen de sentido por no encontrarse dentro de la
casuística de la empresa la medición de los mismos al considerarse absurdos o carentes de sentido. Es el caso
de las indisponibilidades para mantenimiento en la rotativa, la propia naturaleza de la función productiva las
hace innecesarias y carentes de sentido, por lo que se reflejarán en un color diferente, el azul. Por último
queda un grupo de indicadores de especial importancia, este es el de los que no pueden ser calculados de
ninguna manera por no disponer de registros datos etc.… o cuyo acceso sería complejo y levantaría
excesivas suspicacias por la obtención de esa información. Estos datos imposibles de calcular, generan la
incertidumbre de si son buenos o no, por lo que se desconoce el estado de avance de la estrategia, si esta,
está siendo buena o mala y por ende si contribuye positiva o negativamente a la consecución del objetivo
asociado. Serán este tipo de indicadores de valor desconocido muy habituales en los indicadores de
eficiencia, los asociados con los parámetros “soft” donde la medición de un impacto no es tan inmediata ni
cuantificable y raramente existen registros que permitan al auditor estimar ese indicador.

Es relevante no confundir tres tipos de indicadores, es decir, los que carecen de sentido por la casuística de la
empresa y por ello no se calculan, los que no se calculan por desconocimiento de los datos y los que
calculándose su valor es cero y a veces cuesta clasificarlos como positivos o negativos. Es importante darse
cuenta que un cero en un indicador, puede suponer no la ausencia de datos, sino una eficacia, ineficacia,
eficiencia e ineficiencia total.

El cuadro de nivel 1, presenta igual que se observó con la empresa papelera unos valores muy sintomáticos
de un nivel asociado sobre todo a la eficacia. Es de destacar que este nivel al no haber sido superada la
ejecución de los trabajos programados, deberá arrojar algún dato gráfico visual que efectivamente corrobore
el impacto de ese fracaso en el nivel en las perspectivas que lo requieran.

8.6.1.1Nivel 1: La perspectiva del cliente

La conjunción de tres factores como son demasiadas tareas programadas que se retrasan, demasiado
mantenimiento correctivo y la correlación entre averías e indisponibilidades por mantenimiento presentan
una panorámica negativa al cliente, pues hacen fracasar dos estrategias:

• La de redimensionar el preventivo al departamento

• Planificar mejor los correctivos no urgentes.

Esto conlleva un traspiés en la consecución del objetivo que tienen las dos estrategias y que consiste en la
mejora de la respuesta del departamento, aspecto tan valorado por el cliente.

Es de destacar que todos los indicadores asociados a esta perspectiva del nivel 1 han podido ser calculados
por lo que la adaptación del cuadro de mando en este aspecto ha sido del 100% pudiendo acceder a todos
los datos y no descartando indicadores por casuísticas especiales de la compañía.

539
 Figura 8.95 Perspectiva cliente. Nivel 1. Industria rotativa

8.6.1.2 Nivel 1: La perspectiva financiera

Esta perspectiva está más asociada a la eficiencia. En ella hay un claro intento de mejorar la disponibilidad de
los activos productivos, sin embargo esto es a costa de un aumento excesivo en las horas extra, por lo que
financieramente queda penalizado y castigado el objetivo de mejorar esa disponibilidad si es a costa de
invertir en recursos humanos por encima de los patrones marcados.

Figura 8.96 Perspectiva financiera. Nivel 1. Industria rotativa

540
Se observa igualmente que aparecen indicadores carentes de sentido en la perspectiva financiera. Esto es
porque la indisponibilidad por mantenimiento programado no existe y deja de tener el aspecto crematístico
que tiene para un proceso continuo donde el tiempo no se recupera por la misma continuidad del proceso
en curso.

8.6.1.3 Nivel 1: La perspectiva de los procesos internos

Los procesos internos en este nivel se rigen por el objetivo de mejorar la organización del trabajo. En la
figura 8.97 se puede observar un número elevado de indicadores positivos y negativos, que complican
enormemente conseguir el objetivo pues no es preponderante el número de indicadores en referencias, ni
reducido el que presenta problemas.

Ahondando en el cuadro de mando y en el objetivo de mejorar la organización del trabajo, se puede

observar que la estrategia de reubicar mejor al personal es beneficiada por la polivalencia de los operarios,
mientras que una cantidad de preventivo reducida por dedicar horas de personal a tareas diversas perjudica la
ejecución del plan de mantenimiento. Por otro lado la estrategia de racionalizar el preventivo ha fallado, pues
los planes de preventivo están sobredimensionados para la plantilla y su incumplimiento genera esta
situación. Es por ello que estas dos estrategias no pueden ser consideradas exitosas y por ende
contribuidoras al objetivo marcado.

Figura 8.97 Perspectiva de procesos internos. Nivel 1. Industria rotativa

De nuevo aparecen indicadores carentes de sentido que suponen un ajuste en el sistema para poder adaptar
el cuadro de mando a compañías de diferente índole productiva. Es tremendamente relevante percibir esos
indicadores para sacarlos del cuadro, pues una medición en falso de los mismos pudiera crear alarmas
innecesarias o engañar con logros no existentes.

8.6.1.4 Nivel 1: La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva es un claro ejemplo como se vio en la papelera de perspectiva no desarrollada en el nivel 1,
sino que corresponde a niveles mal elevados medir el impacto del factor humano en la organización de
mantenimiento. Es por ello que no existe ningún indicador relacionado con esta perspectiva.

541
 Figura 8.98 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Nivel 1. Industria rotativa

8.6.2 El cuadro de mando del nivel 2

El nivel 2 como se ha comentado es un nivel eminentemente dedicado a la eficiencia donde se desarrollarán
otros aspectos de las perspectivas y donde como se verá, una constante en las compañías será el reducido
acceso al acerbo de datos necesario para la confección de algunos indicadores propuestos. A continuación se
enumera la evolución de las perspectivas en este ascenso de nivel y lo que supone para ellas y para el cuadro
de mando en general.

8.6.2.1 Nivel 2: La perspectiva del cliente

La perspectiva cliente es una perspectiva poco desarrollada en el nivel 2, nivel más enfocado como se ha
dicho en la eficiencia que en la eficacia perseguida por el cliente. La percepción de este último, se basa en
siguientes objetivos:

• Objetivo: Mejora de las políticas de mantenimiento

• Objetivo: Mejora de la calidad

• Objetivo: Mejora de la respuesta de mantenimiento

• Objetivo: Mejora de la seguridad

Los objetivos presentados no son desarrollados por el nivel 2 pues un sistema de OTs o una adecuada
gestión del almacén de mantenimiento implica una mejora en perspectivas como procesos internos, mientras
que la formación incide directamente sobre la perspectiva de aprendizaje. El nivel 2 hace crecer por una
parte un aspecto negativo en el objetivo de la mejora en políticas de mantenimiento. La estrategia de
aumentar los trabajos planificados fracasa estrepitosamente al no cumplir esa planificación. Por otro lado el
objetivo de mejorar la calidad, se ve enturbiado por la impotencia de calcular el número de trabajos que
deben repetirse al no existir registro de los mismos.

542
 Figura 8.99 Perspectiva cliente. Nivel 2. Industria rotativa

8.6.2.2 Nivel 2: La perspectiva financiera

Esta perspectiva es ampliamente desarrollada en este nivel respecto al primero, debido al carácter de
eficiencia sobre eficacia que prima en el aspecto económico de la gestión del mantenimiento. La mejora de la
perspectiva económica puede venir por la consecución de dos objetivos:

• Objetivo: Mejora de la disponibilidad

• Objetivo: Mejora de los costes

Según el modelo propuesto de cuadro de mando y la evolución cronológica de la auditoría, los costes se
visualizarán en niveles superiores con sus indicadores respectivos. En el nivel 2, se sigue desarrollando el
objetivo de mejora de la disponibilidad observando que la mejora de los costes no presenta ningún indicador
en el presente nivel.

La mejora de la disponibilidad queda patente por el hecho de añadir en este nivel indicadores como IALM8
que manifiesta poco trabajo a la espera de repuestos o IOT81 que manifiesta un reducido número de OTs
de urgencia. Evidentemente estas acciones contribuyen a una mejora en la respuesta y por tanto una mayor
disponibilidad de los equipos productivos, la cual es evidente por la baja tasa de OTs de urgencia y mínimo
tiempo de indisponibilidad asociado.

Se observa por lo tanto en este nivel una evolución en el número de indicadores positivos y una mejora clara
en la perspectiva financiera respecto a los resultados aportados por el nivel 1, más centrado en la eficacia.
Aparecen en el objetivo de mejora de la disponibilidad un reducido número de indicadores sin sentido en el
sistema, así como una serie de indicadores de los que se carece de información que coinciden con los
asociados a la medición de la estrategia de formar al personal, estrategia que por el elevado factor humano
que contiene es difícilmente mensurable como se verá en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y debe
servir la primera auditoría para sentar las bases de correctas mediciones en futuras actuaciones.

543
 Figura 8.100 Perspectiva financiera. Nivel 2. Industria rotativa

8.6.2.3 Nivel 2: La perspectiva de procesos internos

Esta perspectiva sigue desarrollando el objetivo de mejora de la organización del trabajo, objetivo que ve
como se incrementan los indicadores positivos a la par que los negativos, recogiendo algunos carentes de
sentido o difícilmente calculables. Las estrategias de este objetivo comparten indicadores positivos y
negativos a excepción de la estrategia de racionalizar el uso del preventivo la cual presenta un aspecto
totalmente negativo debido al ya comentado efecto del exceso de trabajos programados sobre ejecutados
que plantean un fallo en el dimensionamiento del plan de mantenimiento preventivo.

Figura 8.101 Perspectiva de procesos internos. Nivel 2. Industria rotativa

544
El objetivo de mejora de la fiabilidad no se desarrolla en este nivel apenas, teniendo en cuenta que serán
niveles superiores los que abordarán esta cuestión con políticas RCM o TPM. Sin embargo sí que son
fuertemente desarrollados los dos objetivos que quedan, es decir la mejora del stock de repuestos y la mejora
del proceso de subcontratación. Respecto al primero de ellos se puede observar un número de indicadores
negativos del mismo volumen que positivos, por lo que la estrategia no se cumple y evidentemente la
contribución positiva al cumplimiento del objetivo es dudosa. Más claro sin embargo es el aspecto negativo
derivado de las subcontrataciones, teniendo un gran número de indicadores negativos además de un
volumen ímprobo de indicadores desconocidos, que impiden cuantificar la consecución del objetivo, pero
que por el carácter negativo de los mensurables no presentan indicios de ser positivos.

8.6.2.4 Nivel 2: La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento presenta un desarrollo elevado en este nivel. Del nivel 1 donde
no había ningún indicador asociado al nivel 2 donde se comienzan a desarrollar todas las estrategias
destinadas a conseguir los objetivos clave. De hecho son los tres objetivos que inciden sobre esta perspectiva
los afectados simultáneamente por este nivel madurativo del mantenimiento:

• Objetivo: Mejora de las competencias

• Objetivo: Mejora de la infraestructura del servicio

• Objetivo: Mejora del clima laboral

Figura 8.102 Perspectiva de aprendizaje y conocimiento. Nivel 2. Industria rotativa

Uno de los objetivos más desarrollados como se puede observar en la figura 8.102 es de hecho el de la
mejora de las competencias, donde se pueden observar 17 indicadores medidos en este nivel 2 de madurez,
que corresponden a la casi totalidad de los indicadores asociados con ese objetivo. Concretamente los
indicadores cubren totalmente la primera de las siguientes estrategias y parcialmente la segunda.

• Mejora de las competencias y habilidades técnicas del personal

• Fomentar las sugerencias por parte de los empleados

545
Es decir, la medición del objetivo de mejora de las competencias a través de sus dos estrategias anteriores
queda en este nivel prácticamente clarificada. En el caso de la estrategia sobre la mejora de conocimientos y
habilidades, se dan cita un número elevado de indicadores negativos asociados a una formación reducida
junto a otro grupo igual de nutrido de indicadores de los que no se tiene información y por tanto es
imposible conocer su estado, esto es, si contribuyen positiva o negativamente al cumplimiento estratégico.
Del mismo modo la estrategia de fomentar las sugerencias falla pues los indicadores presentes en este nivel
no son medibles desconociendo de nuevo su impacto. Será como se comentó por tanto resultado de este
nivel de madurez la colocación de los adecuados sensores para la ulterior medición de estos parámetros. En
conclusión, el objetivo no es conseguido pues supone la suma de datos negativo y desconocidos. En el
próximo apartado se verá que además de valorar el nivel, el cuadro de mando en su vertiente jerarquizada es
capaz de aportar aquellos agentes implicados en su mejora de cara a delimitar adecuadamente las
responsabilidades en posteriores auditorías.

Los otros dos objetivos como se pueden ver en la figura 8.102 representan aspectos diferentes. De hecho el
segundo de ellos, la mejora de la infraestructura reduce los indicadores desconocidos y el tercero, el clima
laboral, los reduce aun mas, por lo que la indeterminación no es tan elevada como en el primero de los
objetivos marcados. La mejora en la infraestructura del servicio plantea un escenario parcialmente positivo,
pues las dos estrategias en los indicadores que se pueden medir arrojan aspectos positivos, presentando
algunos que quedan como pendientes para ser recogidos en posteriores medidas. Tan solo un indicador
relativo a la correlación del material en el ERP versus GMAO presenta aspectos negativos.

Por último el objetivo de mejorar el clima laboral presenta todos los valores positivos a excepción de una
minoría que no pueden ser calculados y ninguno negativo. Por ello la contribución de este nivel en lo que se
puede medir, al clima laboral es totalmente positiva, quedando de nuevo pendiente la colocación de los
“sensores de management” que permitan la medición de lo no mensurado. De hecho todos los indicadores
sobre clima laboral de este nivel pertenecen a la medición del nivel de retención siendo este positivo

8.6.3 La jerarquía del cuadro de mando y la identificación de propietarios de los indicadores

El cuadro de mando en los distintos niveles de madurez va desarrollando las estrategias y completando los
indicadores asociados a ellas y por ende a los objetivos destinados a la mejora de las perspectivas. Como se
ha comentado los indicadores presentes se encuentran clasificados en cuatro tipos como se puede ver en la
figura 8.103:

Figura 8.103 Códigos de colores para los indicadores en el cuadro de mando

El cuadro de mando en su desarrollo, no solo presenta las diferentes perspectivas, sino que además las
estrategias y objetivos que las apoyan incluyen sus indicadores jerarquizados con la consiguiente rapidez en la
identificación, no solo del problema presente o el éxito conseguido sino en quien es el usuario o propietario
del indicador que se manifiesta exitoso o ha fracasado.

Se presentan a continuación algunas de las estrategias valoradas hasta el nivel 2 de madurez con el cual
prácticamente han rellenado todos los indicadores y en los que se puede observar el efecto de la jerarquía de
indicadores y las ventajas derivadas de su uso.

La estrategia de planificar los correctivos urgentes está asociada al objetivo de mejorar la respuesta de
mantenimiento. Esta estrategia presenta indicadores en dos niveles, la jefatura de mantenimiento y el mando
medio o supervisor. La jefatura tiene un indicador preocupante para él, todo el tiempo de indisponibilidad es
correctivo de urgencia, si desea erradicar la sensación de bombero apagafuegos deberá corregir ese indicador.
El supervisor por otro lado en esta estrategia, tiene que enfrentarse a demasiado correctivo por lo que deberá

546
volver a planificar el preventivo. Estos dos actores son los encargados del éxito de esta estrategia y de la
contribución al objetivo común y superior.

Figura 8.104 Estrategia jerarquizada: Planificar los correctivos urgentes

Estrategia diferente es la mejora de competencias del personal, enmarcada en su objetivo de la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento. Esta estrategia presenta un cuadro de indicadores muy pesimista a los niveles altos
pues plantea un nivel máximo con indicadores negativos y niveles inferiores con indicadores igualmente
negativos o de los que se desconocen los datos para su cálculo. Quedan por tanto delimitados los actores
que deben incidir en el cambio de políticas, en este caso el director general con un aumento de las acciones
formativas y situando en los noveles inferiores los sensores para ver el efecto de las mismas.

Figura 8.105 Estrategia jerarquizada: Mejorar las competencias técnicas y profesionales del
personal

En la siguiente estrategia se puede observar como la necesidad de adecuar el equipamiento a las necesidades
queda prácticamente desierta pues los indicadores necesarios, establecidos en los jefes de mantenimiento y
supervisores no poseen datos para su cálculo. Solo el indicador IO24 relativo al número de operarios que
usan ordenador es conocido por lo que si se desea conocer el estado de esta estrategia, la cual no
necesariamente no funciona sino que se desconoce si lo hace bien o mal se debe instar a los mandos
implicados a recabar esa información de manera periódica.

Figura 8.106 Estrategia jerarquizada: Adecuar el equipamiento técnico y administrativo a las

necesidades de servicio

547
En la siguiente estrategia del CMI sobre aumentar la retención del personal sí que se puede observar una
serie de indicadores medidos que además arrojan valores de éxito como son el número de bajas voluntarias o
el índice de absentismos teniendo en cuenta que este último es un dato interesante que comparten varios
niveles del equipo de mantenimiento. El hecho de disponer en esos niveles, algunos usuarios otros actores,
de los indicadores medibles y medidos muestra que la estrategia de retener al personal es exitosa y que todos
los niveles están funcionando respecto a ella conforme a lo establecido. Solo queda como no calculado el
dato de los años totales del personal en plantilla pero es un tipo de dato cuya sistematización para próximas
auditoría no prevé demasiadas complicaciones.

Figura 8.107 Estrategia jerarquizada: Aumentar el nivel de retención del personal

Con igual éxito se puede mostrar la estrategia de reubicar al personal de forma adecuada de manera que esta
estrategia con sus actores principales, es decir, el jefe de mantenimiento y su supervisor consigue a través de
la polivalencia de sus miembros un éxito en la mayor parte de los indicadores. Matiza el cuadro de mando
este éxito recordando a los dos responsables que para que esta estrategia deba ser exitosa completamente se
debería introducir CBM, nulo en este momento y aumentar el preventivo ejecutado redistribuyendo las
horas de mantenimiento. Es de destacar lo concreto en nivel que se precisa para remarcar quien es el
responsable de la estrategia y como puede contribuir a su cumplimiento.

Figura 8.108 Estrategia jerarquizada: Reubicar de manera más adecuada al personal

Un claro ejemplo de estrategia con problemas es la que se enuncia a continuación relativa a la racionalización
de aplicación de mantenimiento preventivo. En este caso los actores son la jefatura de planta, el jefe de
mantenimiento y su supervisor. El nivel 2 debe percibir que racionalizar el preventivo es un problema que
posee pues se está destinando demasiado presupuesto a correctivo. Por otro lado el mando medio
planificador debe darse cuenta que solo el 40 por ciento de lo planificado se ejecuta y la previsión de costes
es mala. Por último el jefe de mantenimiento verá que las horas dedicadas a mantenimiento planificado son
un reducido grupo por lo que se dará cuenta que la política de mantenimiento aplicada no es conforme a los
parámetros WCM más comunes. Serán estos los niveles responsables de la actuación sobre estos indicadores
trasladando las responsabilidades que en algunas compañías pueden mover un indicador entre varios niveles.

548
 Figura 8.109 Estrategia jerarquizada: Racionalizar la aplicación del preventivo

La estrategia de adecuar el tamaño del departamento a las necesidades de la empresa muestra claramente la
necesidad de incorporar personal de administración por parte del director de mantenimiento y saltando ese
indicador al responsable máximo del personal identificando claramente propietario del indicador y usuario o
víctima del mismo además de marcar sin duda alguna el problema, la forma de solucionarlo, quien debe ser
el artífice de la solución, y finalmente la estrategia será considerada exitosa.

Figura 8.110 Estrategia jerarquizada: Adecuar el tamaño del departamento a las necesidades reales
de la empresa

Caso especial de identificación de problemas en un nivel concreto merece la siguiente estrategia la cual
respecto a concretar lo necesario en el almacén no plantea problemas a los niveles altos donde la dotación
presupuestaria o el inmovilizado no da señales de alarma sino que es en la jefatura de mantenimiento donde
saltan indicadores como el porcentaje de lo consumido o la rotación del stock la cual es excesivamente baja
por lo que el director de mantenimiento es actor principal y propietario de unos indicadores que solo él
puede mejorar estando las cifras macro en órdenes que no exigen la preocupación de la dirección pero que si
es relevante para el jefe de mantenimiento como responsable del cumplimiento de la estrategia asociada.

Figura 8.111 Estrategia jerarquizada: Redefinir los artículos necesarios para el almacén de
mantenimiento

549
El problema en la primera auditoría surge cuando aparecen casos como el presentado a continuación, esto es
una ausencia casi total y absoluta de datos ni en formato papel ni informáticos relativos a un tema tan crucial
como es la subcontratación. En este caso el director general ve un porcentaje de trabajos contratados dentro
de los patrones por lo cual por su parte el objetivo está conseguido. Serán los niveles inferiores los
encargados de distribuir ese presupuesto, sin embargo no quedan registros de la calificación de los
contratistas, experiencia o desconocimiento absoluto del personal externo que ha trabajo por horas en la
planta. Como se ha comentado, no implica que estos valores sean cero, simplemente se desconocen y
quedará marcado en los niveles correspondientes la ubicación de los sensores para ulteriores mediciones.
Caso aparte es el de los indicadores en rojo sobre los niveles 3 y 4 donde no es que no se conozcan datos
sino que estos son nulos provocando una ausencia de contratas sobre GMAO y OTs cuyo valor negativo en
rojo indica no un desconocimiento sino el hecho evidente de una ausencia deliberada que debe ser
subsanada.

Figura 8.112 Estrategia jerarquizada: Verificar la conveniencia del actual sistema de contratación

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