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Ingeniería de Procesos Casos Prácticos 2014 PDF
Ingeniería de Procesos Casos Prácticos 2014 PDF
CASOS PRÁCTICOS
INGENIERÍA EN PROCESOS Y
OPERACIONES INDUSTRIALES
ISBN: 978-607-8262-03-8
www.utcj.edu.mx
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
INGENIERÍA DE PROCESOS:
CASOS PRÁCTICOS
INGENIERÍA EN PROCESOS Y
OPERACIONES INDUSTRIALES
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
ÍNDICE
EDITORIAL 05
ARTÍCULOS
APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN EL 06
MEJORAMIENTO DE UN PROCESO DE MANUFACTURA
Ing. Blanca Isela Rincón Mora, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín,
M.C. José Agustín Pérez Limón y M.C. Consuelo Catalina Fernández Gaxiola
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Editorial
La investigación es un proceso constante que parte de la necesidad de descubrir, averiguar y dar explicaciones del porqué
de las cosas. En el área educativa es un elemento esencial para la generación y la transmisión del conocimiento, que
comúnmente conocemos como proceso de enseñanza-aprendizaje; dividiéndose en investigación básica y en investigación
aplicada.
Esta definición engloba que el egresado de esta institución tiene la capacidad de realizar investigación aplicada para
resolver los diversos problemas presentes en el ejercicio de su profesión, siendo el período de estadía industrial una práctica
de estas habilidades que se verá evidenciada en su tesis de grado.
El presente documento contiene 10 casos donde los egresados de ingeniería aplican los conocimientos adquiridos en el aula,
para resolver algunas problemáticas específicas de la industria manufacturera; surge de la iniciativa de los docentes de la
carrera de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales, quienes por segundo año han trabajado en divulgar los
resultados de las investigaciones aplicadas.
Estos casos prácticos han sido enviados, aceptados y presentados en congresos de investigación afines a la Ingeniería de
Procesos lo que ha motivado a los egresados a adentrarse en el campo de la investigación aplicada y a continuar con su
proceso formativo.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
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Ing. Blanca Isela Rincón Mora1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2, M.C. José Agustín Pérez Limón y
M.C. Consuelo Catalina Fernández Gaxiola4
1
Grupo Dekko de México S.A de C.V.
Avenida Henequén # 1107, Fraccionamiento Salvarcar
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32560.
2,4
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
3
Instituto Tecnológico de Los Mochis
Blvd. Juan de Dios Bátiz y 20 de Noviembre
Los Mochis, Sinaloa, México, C.P. 81200.
Resumen: El siguiente artículo presenta la aplicación de diversas técnicas de la ingeniería industrial como son las 5´S, el
estudio de tiempos, el balanceo de línea, el sistema de arrastre (Pull System) y el sistema de tarjetas (Kanban), en la línea de
producción EPW de la empresa Grupo Dekko de México, ubicada en Ciudad Juárez, Chihuahua, México; con el objetivo de
incrementar la productividad y de mejorar el índice de eficiencia. La decisión de utilizar estas técnicas y metodologías
surgió a raíz de los problemas que se han presentado en la línea de producción, identificados por el departamento de
ingeniería, consistentes en cargas de trabajo no balanceadas y en un caminar no definido, que permitiera determinar
adecuadamente el movimiento de los trabajadores entre las estaciones de trabajo. Afectando lo anterior a los tiempos de
proceso, debido a que el operador acumula material en su estación lo que detiene el flujo continuo del producto entre las
estaciones de trabajo. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para la culminación
de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.
Palabras clave: Manufactura esbelta, 5´S, balanceo de líneas, sistema de arrastre, sistema de tarjetas, estudio de tiempos.
1. INTRODUCCIÓN
Este proyecto de mejora continua de la línea de EPW, se realizó a partir de un análisis de la situación actual de la empresa.
En el cual se buscó identificar qué línea de producción presentaba una mayor incidencia de problemas relacionados con la
producción, la eficiencia y la calidad. Utilizando la metodología de la manufactura esbelta, las 5’S, el sistema de arrastre y
el balanceo de líneas; se realizaron implementaciones acordes con las condiciones características de la empresa, con la
finalidad de mejorar las condiciones de la línea de producción, entre las que se encuentran:
1. Identificar el flujo lógico de las operaciones.
2. Distribuir de forma adecuada las estaciones de trabajo.
3. Eliminar todo trabajo que no agregue valor al proceso.
4. Conocer los tiempos de operación de cada estación mediante un estudio de tiempos.
5. Modificar las operaciones de las estaciones de trabajo, en caso de ser necesario.
6. Optimizar el caminar de la línea de producción.
7. Rediseñar la línea de producción, convirtiéndola en una célula de manufactura.
8. Evaluar los resultados de la implementación de los cambios en el proceso.
La implantación de la manufactura esbelta es de suma importancia para las empresas y las áreas que la conforman, ya
que permiten establecer un cambio cultural que promueve la mejora continua que beneficia a la empresa y sus
empleados. Esta metodología debe de estar enfocada en un plan de entrenamiento constante de los empleados, ya que como
menciona Hay (2003) el pensamiento esbelto nos dice que la parte fundamental en el proceso de desarrollo de
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
una estrategia esbelta es la correspondiente al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una
técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas.
2. MARCO TEÓRICO
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la línea, donde los operadores reciben solo lo necesario, en el momento que se requiere, para producir la cantidad requerida
en el proceso.
Figura 1. Línea EPW antes de aplicar 5´S. Figura 2. Línea EPW después de aplicar 5´S.
3. DESARROLLO
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Área de prueba eléctrica y empaque (antes) Área de prueba eléctrica y empaque (después)
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Después de los cambios implementados en la línea de producción, por la ejecución de los proyectos de cambio del
tipo de distribución de la célula de manufactura y de la aplicación de la metodología de 5’S. La línea de producción se
puede dividir en tres áreas (ver Figura 6):
1. Troquelado de terminal y ensamble de cables.
2. Ensamble de housings.
3. Prueba eléctrica y empaque de producto terminado.
Donde los pasos efectuados para realizar el estudio de tiempos fueron:
1. Presentarse con los operadores involucrados en el proceso y explicar brevemente en qué consiste la función del
analista.
2. Analizar cada una de las operaciones del proceso.
3. Seleccionar cada operación y trabajador, siguiendo el diagrama de flujo.
4. Descomponer cada una de las tareas del operador.
5. Realizar la toma de tiempos con cronómetro y registrar cada una de las tareas que se realizan en el proceso.
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1 2 1
2
Los resultados obtenidos después de realizar 10 lecturas a las estaciones de trabajo, anteriormente mencionadas, son
desplegados en las tablas siguientes, donde la Tabla 2 despliega los resultados de la estación de troquelado de terminal y
ensamble de cables, la Tabla 3 despliega los resultados de la estación de ensamble de housings y la Tabla 4 despliega los
resultados de la estación de prueba eléctrica y de empaque de producto terminado.
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Cada actividad desplegada en las tablas anteriores, contiene un número que servirá para identificar dicha actividad en
algunos de los diagramas presentados posteriormente.
Las flechas de color rojo desplegadas en la Figura 7 representan las actividades críticas identificadas en el proceso de
manufactura de la línea EPW (con tiempo de duración total de 311.34 segundos), en esta gráfica también se observa que el
número de trabajadores requeridos para cumplir con la demanda del cliente es de 3 personas (cada color de fondo
representa un operador) y las actividades asignadas a cada uno de ellos.
La asignación de las actividades a cada uno de los trabajadores se realizó utilizando directamente el diagrama de
precedencias. Sin embargo a continuación se enlistan los pasos de un método tabular que proporcionaría resultados
similares que el método basado en el diagrama de precedencias:
1. Conocer las operaciones de ensamble y su relación de precedencia.
2. Hacer un listado del tiempo de las operaciones en orden descendente.
3. Asignar el tiempo de operación más largo y guardar los tiempos de operación más pequeños, con el fin de
utilizarlos posteriormente para completar el tiempo de cada estación.
4. Determinar cuánto tiempo no asignado queda en la estación.
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5. Determinar si pueden ser añadidas más operaciones, con tiempo de ensamble más corto, a la estación.
6. Repetir el mismo proceso hasta que todas las operaciones hayan sido asignadas.
Es importante aclarar que el cálculo del número de operadores teóricos asignados a la célula de manufactura puede ser
consultado en el apartado siguiente.
3.6. Cálculo del tiempo takt, del tiempo de ciclo y del número de operadores en la línea de producción EPW.
El tiempo takt es calculado dividiendo el tiempo total disponible para realizar un trabajo entre la demanda del cliente. Se
define como el tiempo máximo permitido para producir un producto con el fin de satisfacer la demanda requerida. Otra
definición del tiempo takt proporcionada por Hay (2003) nos dice que el tiempo takt es el tiempo requerido para producir
un componente o conjunto de componentes al ritmo necesario para satisfacer la demanda real del cliente, es decir es la
velocidad a la que un proceso debe producir.
∑ ́
( )
∑ ́
( )
Cálculo de la eficiencia:
La eficiencia es la óptima utilización de los recursos disponibles para la obtención de resultados deseados. Sirve para
reducir los costos en la fabricación de un producto, en una empresa determinada, obteniendo la capacidad o habilidad
para lograr un determinado resultado en el menor tiempo posible. El cálculo de la eficiencia se usa para ayudar a hacer
visible los problemas en la línea de producción de manera que puedan resolverse de forma oportuna (Niebel y
Freivalds, 2009).
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́ ́
́ ́
( ́ )( )
La Tabla 7 presenta los cálculos de la eficiencia de las estaciones individuales, este cálculo puede ser usado para
describir que eficiencia alcanza cada operador en su estación de trabajo. Por ejemplo el Operador # 1 realiza su trabajo
en 151.10 segundos (actividades A, B, C y D del diagrama de precedencias), el Operador # 2 realiza su trabajo en
131.40 segundos (actividades E, F y G del diagrama de precedencias) y el Operador # 3 realiza su trabajo en 83.03
segundos (actividades H e I del diagrama de precedencias).
Operador # 2
Operador # 3
También es posible observar que es el Operador # 1 el que determina el ritmo y el volumen de producción en la línea
de EPW. Siendo este volumen de 23.82 piezas/hora, con un total de 214.38 piezas por un turno de 9 horas.
3.8. Distancia recorrida por los operadores antes y después de la célula de manufactura U.
Con el cambio en la distribución de la línea de producción EPW se obtuvo una reducción en la distancia recorrida por los
trabajadores, para el movimiento de materiales entre las estaciones de trabajo, la Figura 9 muestra la gráfica comparativa
entre las distancias recorridas por operador antes y después de la implementación de la célula de manufactura en U.
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450
400
382.5
350
300
247.5 250
250 Operador # 1
200 Operador # 2
Operador # 3
150
124.15 100
100
72.16
50
0
Distribución en línea. Distribución en U.
Esta reducción se dio en las actividades descritas en la Tabla 8, que también muestra las distancias eliminadas con el
cambio de la distribución, en total se redujeron 332 pies del caminar.
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estaciones de trabajo esperan a que se completen 5 subensambles antes de pasarlas a la siguiente estación, lo que
resulta prácticamente en un sistema de producción en lotes.
Debido a que se tiene conocimiento de la cantidad de materiales presentes en las estaciones de trabajo y en la línea
de producción, se puede decir que la nueva distribución y las mejoras implementadas ayudaron a tener un mejor
control del sistema productivo.
4. RESULTADOS
Los resultados obtenidos en la línea EPW, con el nuevo diseño y balanceo de línea fueron satisfactorios, ya que se realizó
una comparación de los datos actuales con los anteriores, para verificar el mejoramiento de la línea. Asimismo, se
realizaron los ajustes correspondientes en la producción y una nueva medición de la productividad.
Con la mejora en la línea fue posible reducir un operador en el proceso, ya que antes del cambio, la línea trabajaba con
cuatro personas, posteriormente se determinó que la demanda del cliente podría ser cubierta con solamente tres personas.
Con el nuevo diseño de la línea en célula U, se ayudó a reducir el caminar entre las estaciones de trabajo, ya que el
movimiento de materia prima y de subproductos no aportaba valor al producto. Con este nuevo diseño las máquinas y los
materiales están al alcance del operador lo que reduce la distancia que se recorre para el movimiento de los materiales.
La implementación de las 5´S, ayudó a incrementar la producción, ya que al tener un área limpia, ordenada y segura
para el trabajador, resultó en un mejor ambiente de trabajo y en la reducción de desperdicios.
Antes del balanceo en la línea de EPW difícilmente se alcanzaba a cubrir la demanda del cliente en tiempo normal,
por lo que la empresa tenía que trabajar jornadas extras para cubrir la demanda no satisfecha, posterior a las mejoras
implementadas el nivel de eficiencia subió al 78.22% (considerando cuatro operadores la eficiencia sería del 58.66%)
produciendo en un turno normal de trabajo un total 214 piezas de las cuales solamente se requieren 208 por parte del
cliente.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones.
Para el proceso de adaptadores eléctrico de EPW; se utilizaron técnicas que permitieron evaluar cada una de las operaciones
realizadas por el trabajador y los factores que afectaban los índices de productividad. El objetivo fue incrementar la
producción, para beneficiar a la organización de la empresa. Un balanceo eficiente ayudó a incrementar el volumen de
producción lo que permitió asegurar la demanda, con lo cual se evitó que la empresa requiriera trabajar tiempo extra para
satisfacer los requerimientos del cliente.
Con el cambio de la distribución a una célula en U y la implementación del sistema de arrastre se eliminaron los paros
constantes en el proceso, debido estos a que el personal anteriormente tenía que hacer pausas para ir por los materiales, lo
que detenía el proceso productivo en las estaciones e impedía un flujo continuo de la línea de producción.
Con la implementación de las 5´S se benefició a los operadores, ya que ahora trabajan en un área en mejores
condiciones, asimismo se mejoró el desempeño del trabajo ya que al estar ordenados los materiales los operadores
redujeron el tiempo de localización de los componente, adicionalmente se obtuvo una reducción de una posición laboral
(reducción de un operador), anteriormente la línea operaba con cuatro operadores, pero al ser realizados los cálculos en el
balanceo de línea se determinó que solamente tres trabajadores eran suficientes para satisfacer los requerimientos de la
demanda.
Como anteriormente se mencionó, la línea EPW fue objeto de un proceso de mejoramiento, en el cual se modificó el
tipo de distribución de las estaciones de trabajo y se implementó un programa de 5’S, esto permitió minimizar la distancias
de movimiento entre áreas de trabajo, ordenar la materia prima y las herramientas de forma que facilitara su localización, lo
anterior tuvo un impacto en los tiempos de operación de las estaciones de trabajo. La Figura 10 presenta los tiempos
promedios de cada una de las operaciones efectuadas en la línea de producción, claramente se observa una disminución de
los tiempos en cada una de las operaciones, lo que demuestra los beneficios obtenidos en la línea de manufactura al
implementar las herramientas de mejoramiento continuo descritas en este documento.
La reducción de los tiempos promedios de operación obtenida, con las mejoras implementadas en el proceso
productivo fue de un 38.82%; siendo este porcentaje suficiente para asegurar la satisfacción de los requerimientos del
cliente, sin necesidad de incurrir en costos adicionales, una vez implementado el nuevo balanceo de línea.
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60
Tiempo de Operación
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Antes 61.34 25.32 46.76 25.4 25.62 13.85 47.94 25.34 47.88 44.52 52.4 10.6 63.21 14.76 8.47 15.54 45.5 14.7 22.14
Después 24.39 13.83 24.23 17.53 17.54 12.24 28.32 13.02 24.73 15.27 22.46 6.08 62.5 9.54 4.3 9.81 34.8 12.62 11.96
5.2. Recomendaciones.
Una vez concluido este proyecto de mejoramiento, se recomienda a la empresa, lo siguiente:
Tener un programa bien definido de cómo deben trabajar los operadores, generando los métodos y las
instrucciones de trabajo pertinentes.
Establecer puntos de control en el proceso, para seguir un flujo continuo.
Establecer un proceso de revisión de las operaciones de la línea de producción y de su cadena de abastecimiento,
basado en el mapa de flujo de valor.
Generar una campaña de concientización a la administración para que se involucren en el proceso de producción.
6. REFERENCIAS
1. Shingo, Shigeo (1989). “A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint”.
Editorial Productivity Press Inc. ISBN-10 # 0915299178.
2. Ohno, Taiichi (1995). “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”. Editorial Productivity Press
Inc. ISBN-10 # 0915299143.
3. Meyers, Fred E. (2000). “Estudios de Tiempos y Movimientos para la Manufactura Ágil”. Segunda Edición.
Editorial Pearson. ISBN-10 # 9684444680 / ISBN-13 # 9789684444683.
4. Hay, Edward J. (2003). “Justo a Tiempo: La Técnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva”. Editorial
Norma. Colombia. ISBN-10 # 9580470278 / ISBN-13 # 9789580470274.
5. Womack, James P. y Jones, Daniel T. (2003). “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation, Revised and Updated”. Editorial Harper Business. ISBN-10 # 0743249275.
6. Heizer, Jay y Render, Barry (2004). “Principios de Administración de Operaciones”. Quinta Edición. Editorial
Pearson Education. México. ISBN-10 # 9702605253 / ISBN-13 # 9789702605256.
7. Niebel, B.W. y Freivalds, A. (2009). “Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo”. Editorial
McGraw-Hill Interamericana. México. ISBN-10 # 9701069625 / ISBN-13 # 9789701069622.
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8. Cuatrecasas, Lluís (2010). “Lean Management: Lean Management es la Gestión Competitiva por Excelencia.
Implantación Progresiva en 7 Etapas”. Editorial Profit. ISBN-10 # 8496998150 / ISBN-13 # 9788496998155.
9. Rincón Mora, Blanca Isela (2012). “Mejora de la Línea EPW”. Tesis de Grado de Ingeniería en Procesos y
Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Ing. Rogelio Alberto Arciniega Moreno1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2, M.I. José Torres Cantero3 y
M.C. José Agustín Pérez Limón4
1
Grupo Dekko de México S.A de C.V.
Avenida Henequén # 1107, Fraccionamiento Salvarcar
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32560.
2,3
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
4
Instituto Tecnológico de Los Mochis
Blvd. Juan de Dios Bátiz y 20 de Noviembre
Los Mochis, Sinaloa, México, C.P. 81200.
Resumen: El balanceo de línea consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de trabajo en los centros de
manufactura, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la mano de obra, del equipo y de reducir o eliminar el
tiempo ocioso. Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales que no
violan las relaciones de precedencia, las cuales especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de
ensamble. En este artículo se presentan los resultados de un proyecto de mejora mediante la utilización del estudio de
tiempos y del balanceo de línea, en la empresa Grupo Dekko de México, ubicada en Ciudad Juárez, Chihuahua, México.
Estas herramientas se utilizaron para solucionar la problemática consistente en que la línea de manufactura de ensamble de
arneses para muebles de oficina, no puede satisfacer la producción diaria requerida por el cliente, actualmente se producen
300 piezas diarias cuando la demanda es de 440 piezas, esto ha ocasionado que la empresa utilice tiempo extra para cubrir
la demanda no satisfecha, lo que afecta la utilidad por la venta de los productos fabricados. Este artículo es elaborado a
partir de un programa de estadía industrial, requerida para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y
Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.
1. INTRODUCCIÓN
Las líneas de producción son secuencias de actividades que dan lugar a la producción de bienes y servicios determinados.
Suponen una combinación determinada de insumos, una cantidad de trabajo, de materias primas, de equipo e instalaciones
necesarios para producir un lote de producto en un período dado (Vargas, 2006).
Suñé, Gil y Arcusa (2010) señalan que el aspecto más interesante en el diseño de una línea de producción consiste en
repartir las tareas de modo que los recursos productivos estén utilizados de la forma más ajustada posible, a lo largo de todo
el proceso. El problema del equilibrado de líneas de producción consiste en subdividir todo el proceso en estaciones de
producción o puestos de trabajo donde se realizaran un conjunto de tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto
se encuentre lo más ajustada y equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Por tanto se dice que una línea de producción está
bien balanceada cuando los tiempos de espera entre una estación y otra son inexistentes.
Los pasos para llevar a cabo un balanceo de líneas son:
1. Identificar las tareas que componen el proceso productivo.
2. Definir el tiempo necesario para cada tarea.
3. Conocer cuales recursos son necesarios.
4. Determinar el orden lógico de ejecución.
El proyecto presentado en este documento nació de la necesidad de cumplir con los requerimientos de demanda del
cliente en la empresa Grupo Dekko de México, siendo el propósito del mismo, utilizar la técnica del estudio de tiempos y
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del balanceo de línea para organizar de una forma eficiente las actividades realizadas en cada una de las estaciones de
trabajo, de la línea de producción de arneses para muebles de oficina. Mediante un estudio de tiempo de cada una de las
estaciones que conforman la línea de producción y su análisis gráfico se determinó que la estaciones de trabajo con tiempo
de operación mayor a 73.63 segundos no tienen la capacidad instalada para cumplir con la demanda del cliente (ver Figura
1), esto ha ocasionado que la empresa incurra en costos adicionales por tiempo extra, para cubrir la demanda faltante. En las
secciones posteriores se presentaran los pasos llevados a cabo para que la empresa reduzca los tiempos de operación de las
estaciones Moldeo # 1 y Moldeo # 2, obteniendo con ello la satisfacción de la demanda requerida por el cliente, ya que
como lo mencionan García, Alarcón y Albarracín (2004) el balanceo de líneas se hace para que el producto fluya de una
estación a otra de forma continua, por lo tanto no hay cuellos de botella porque todas las estaciones tardan lo mismo.
Figura 1. Tiempos promedios en segundos de la línea de producción de arneses para muebles de oficina.
Para la ejecución de este proyecto se utilizaron las metodologías del balanceo de líneas, el estudio de tiempos con
cronómetro, las 8-Disciplinas y el dato del tiempo takt para realizar comparaciones, en esta sección se presentan algunos
conceptos y datos de éstas metodologías que tiene la intención de facilitar la comprensión de las secciones posteriores.
Algunas consideraciones a tener en cuenta al hacer un balanceo de línea son las siguientes:
El modelo o modelos que se tienen que fabricar, así como la cantidad de cada uno de ellos.
El grado de conocimiento de cada una de las operaciones por los operadores.
La eficiencia promedio de la planta u operación, que permita obtener con mayor precisión la producción necesaria
para lograr los objetivos.
El tiempo disponible para las actividades productivas.
Conocer el inventario de maquinaria existente, así también las refacciones disponibles en la empresa.
Entre las posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo de líneas, o que hacen necesario que se efectúe
un balanceo, se encuentran las averías de máquina, el ausentismo, los productos de mala calidad, la cantidad de piezas
defectuosas en proceso, la mala planificación de las operaciones y la entrada a la línea de nuevos modelos sin las
suficientes especificaciones de fabricación (Meyers y Stephens, 2006).
El cronometraje es una técnica empleada para la medición del trabajo, consiste en medir con un cronómetro el tiempo
empleado por un operario para ejecutar una operación determinada. La lógica y la estadística muestran que para tener una
buena medición es necesario tomar varias lecturas de una actividad, el error será menor al realizarse muchas tomas y
obtener un valor promedio, que realizando una sola toma.
El tiempo takt, es el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto. Es un término muy conocido en la
manufactura el cual se utiliza para establecer el tiempo que se debe tardar en completar una unidad para cumplir con la
demanda (Ortiz, 2006).
Cada vez que ocurre un problema con un producto, es decir que sea mal fabricado, mal identificado, el cliente pide al
proveedor que documente el análisis que lleva a cabo para encontrar la solución, uno de los documentos utilizados es la
herramienta de las 8-Disciplinas. Las 8-Disciplinas es una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayudan a focalizarse en los hechos y no en las
opiniones. Se denomina 8-Disciplinas porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren
resolver exitosamente los problemas.
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Siguiendo los pasos para el balanceo de líneas se procedió a identificar las actividades que se realizaban en las estaciones
de trabajo estudiadas, posteriormente se realizó un estudio de tiempos donde se tomaron 12 lecturas de todas las estaciones
de trabajo, las cuales fueron usadas para determinar el tiempo promedio actual, los tiempos obtenidos pueden ser
consultados en la Tabla 1, asimismo se puede observar en la Figura 2 el flujo de operaciones de la línea de arneses para
muebles de oficina con su tiempos de operación promedios.
Lectura # 1 27 45 94 104 55 70 57 36
Lectura # 2 24 31 97 108 55 68 59 33
Lectura # 3 23 34 95 110 55 72 55 34
Lectura # 4 26 39 102 109 55 67 65 32
Lectura # 5 23 36 92 109 55 68 61 31
Lectura # 6 29 31 99 103 55 70 65 32
Lectura # 7 23 41 98 108 55 70 68 28
Lectura # 8 31 32 96 109 55 72 62 34
Lectura # 9 25 39 97 107 55 68 64 30
Lectura # 10 25 43 99 112 55 68 66 29
Lectura # 11 35 37 101 105 55 71 74 32
Lectura # 12 32 44 95 112 55 71 60 29
Una vez identificados los tiempos promedios se realizó el cálculo del tiempo takt con el objetivo de identificar las
estaciones problemáticas, para este cálculo se tomó en consideración la demanda del cliente por día (440 piezas), las horas
disponibles por día (9 horas), siendo el tiempo takt de 73.63 segundos. Como fácilmente se observa en la Figura 2 las
estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2 son las estaciones con tiempo promedios mayores al tiempo takt, por tanto se
procedió a realizar un análisis de la causa raíz utilizando las 8-Disciplinas, para reducir el tiempo promedio de estas
estaciones de trabajo.
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M oldes dañados.
Los operadores no
conocen el método.
M oldes desgastados.
Los operadores no
Terminales
P arámetros incorrectos. siguen el método. con rebaba
metálica al
terminar las
operaciones
de Moldeo #
M al ensamble. 1 y Moldeo
# 2.
P lástico incorrecto. Terminales no asentadas.
Terminales dañadas.
Materiales Método
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Lectura # 1 37 28 53 58 55 69 59 26
Lectura # 2 31 38 55 54 55 66 57 32
Lectura # 3 26 40 56 63 55 70 56 36
Lectura # 4 29 40 56 62 55 68 64 29
Lectura # 5 32 38 44 66 55 68 62 31
Lectura # 6 26 36 45 65 55 71 84 29
Lectura # 7 29 36 49 70 55 69 67 28
Lectura # 8 31 37 59 62 55 70 61 34
Lectura # 9 32 40 48 59 55 72 66 30
Lectura # 10 27 41 58 62 55 68 67 29
Lectura # 11 28 35 50 63 55 65 74 36
Lectura # 12 29 44 55 60 55 69 61 16
4. RESULTADOS
Con los datos obtenidos anteriormente, referentes al problema de los moldes, se llegó a la conclusión que los moldes
necesitaban ser reparados. Una vez reparados los moldes, se hicieron las pruebas correspondientes en las máquinas
moldeadoras de terminales y se obtuvo la completa eliminación del problema de rebabas metálicas, también se obtuvo una
reducción de los tiempos de operación de las estaciones de trabajo, al ser revisados y actualizados los métodos de trabajo.
La Figura 7 presenta un gráfico de los tiempos promedios de operación de cada una de las estaciones de trabajo que
conforman la línea de producción de arneses para muebles de oficina. Si se comparan estos resultados contra los
presentados en la Tabla 1 se observa una reducción de 44.75 segundos en promedio para la estación de Moldeo # 1
(46.10%) y de 46.00 segundos en tiempo promedio para la estación de Moldeo # 2 (42.59%).
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
60
40
62 68.75 64.84
52.33 55
20 37.75
29.75 29.67
0
PRENSA # 1 PRENSA # 2 MOLDEO # 1 MOLDEO # 2 CARCASA REMACHADO # 1 REMACHADO # 2 PRUEBA ELÉCTRICA
La Tabla 4 presenta los tiempos promedios por estación de trabajo, claramente es posible observar la reducción de los
tiempos de operación en las estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2, en esta tabla se agrega también el tiempo takt que
permite visualizar que, posterior a la corrección de los moldes de terminales y a la eliminación de las operaciones de los
métodos de construcción, ahora todas las estaciones cumplen con el tiempo takt y por tanto se satisface la demanda
requerida por el cliente.
Tabla 4. Tiempos promedios por estación de trabajo antes y después del proceso de mejoramiento.
Tiempo de Operación en Segundos
Estación Prensa # 1 Prensa # 2 Moldeo # 1 Moldeo # 2 Carcasa Remachado # 1 Remachado # 2 Prueba Eléctrica
Tiempo antes del balanceo 26.91 37.66 97.08 108.00 55.00 69.58 63.00 31.66
Tiempo después del balanceo 29.75 37.75 52.33 62.00 55.00 68.75 64.84 29.67
Tiempo takt 73.63 73.63 73.63 73.63 73.63 73.63 73.63 73.63
Lo anterior es desplegado en la Tabla 5 donde los tiempos de la Tabla 4 son convertidos a número de piezas,
considerando un turno de 9 horas. Otro dato importante obtenido fue el determinar el volumen de producción diario,
anteriormente se tenía un volumen de 300 piezas y con la implementación de este proyecto de mejoramiento se incrementó
a 471 piezas. Aunado a esto se ha identificado que la nueva estación cuello de botella es la estación de Remachado # 1 que
tiene un tiempo promedio de operación de 68.75 segundos.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los resultados de este proyecto trajeron como beneficio principal un aumento en el volumen de piezas producidas en la
línea de ensamble de arneses para muebles de oficina (de 300 piezas a 471 piezas) este incremento permitió que la demanda
requerida por el cliente fuera cubierta sin incurrir en costos de tiempo extra.
Lo anterior fue posible ya que al corregir los problemas de los moldes y al modificar los métodos de construcción, se
redujeron en un 46.10% el tiempo promedio de operación de la estación de Moldeo # 1 y del 42.59% de la estación de
Moldeo # 2.
Asimismo, como resultado de este proyecto, se logró la reducción de un operador, al consolidar las estaciones de
trabajo de Prensa # 1 y Prensa # 2 en una sola persona, esto también permitió el incremento del índice de eficiencia de la
línea de producción de 56.58% a 83.13%.
Este proyecto permitió también identificar la nueva operación con tiempo de ciclo mayor en la línea de producción, lo
que permitirá enfocar nuevos proyectos referentes a los tiempos de operación de la línea de ensamble de arneses de muebles
de oficina, siendo esta la estación de trabajo de Remachado # 1.
Como resultado adicional, la empresa se dio cuenta que es necesario realizar estudios de causa raíz, encaminados a
eliminar los problemas de proceso, no ha ocultarlos y estandarizarlos como sucedió con el planteado en este documento, ya
que esto solamente traerá como consecuencia que otras actividades de la empresa se vean afectadas, con su consiguiente
pérdida de competitividad.
6. REFERENCIAS
1. Meyers, Fred E. (2000). “Estudios de Tiempos y Movimientos para la Manufactura Ágil”. Segunda Edición.
Editorial Pearson. ISBN-10 # 9684444680 / ISBN-13 # 9789684444683.
2. García Sabater, José Pedro; Alarcón Valero, Faustino y Albarracín Guillén, José Miguel (2004). “Problemas
Resueltos de Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos”. Editorial Universidad Politécnica de Valencia. ISBN-
10 # 8497057120 / ISBN-13 # 9788497057127.
3. Oficina Internacional del Trabajo (2005). “Introducción al Estudio del Trabajo”. Editorial Oficina Internacional
del Trabajo. ISBN-10 # 9221071081 / ISBN-13 # 9789221071082.
4. Ortíz, Chris A. (2006). “Kaizen Assembly: Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line.
Editorial CRC Press. ISBN-10 # 1420006606 / ISBN-13 # 9781420006605.
6. Vargas, Gustavo (2006). “Introducción a la Teoría Económica: Un Enfoque Latinoamericano”. Segunda Edición.
Editorial Pearson. ISBN-10 # 9702608287 / ISBN-13 # 9789702608288.
7. Cuatrecasas, Lluís (2010). “Lean Management: Lean Management es la Gestión Competitiva por Excelencia.
Implantación Progresiva en 7 Etapas”. Editorial Profit. ISBN-10 # 8496998150 / ISBN-13 # 9788496998155.
8. Suñé Torrents, Albert; Gil Vilda, Francisco y Arcusa Postils, Ignasi (2010). “Manual Práctico de Diseño de
Sistemas Productivos”. Editorial Díaz de Santos. ISBN-10 # 8479781769 / ISBN-13 # 9788479781767.
9. Arciniega Moreno, Rogelio Alberto (2012). “Mejora en la Eficiencia de la Línea Distributions 810”. Tesis de
Grado de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Ing. Mario Cesar Luna Gonzaga1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2, M.I. Oscar Norberto Carrizales Medina3 y
M.I. David Oliver Pérez Olguín4
1
Plexus Electrónica S. de R.L. de C.V.
Avenida de las Torres # 2304, Colonia Lote Bravo
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32570.
2,3,4
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
Resumen: En el presente artículo se detalla el proceso llevado a cabo para el diseño de una estación de trabajo utilizada en
operaciones manuales en la empresa Plexus Electrónica, ubicada en Ciudad Juárez, Chihuahua, México; el cual hace uso de
disciplinas afines a la ingeniería industrial entre las que destacan la ergonomía, la antropometría, el dibujo técnico
(SolidWorks), el análisis de los métodos y los sistemas de trabajo. Con la finalidad de adaptar la estación de trabajo al
operador, reducir los niveles de fatiga de los trabajadores por realizar operaciones repetitivas y aumentar la eficiencia de la
operación manual al reducir los tiempos de operación. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía
industrial, requerida para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.
Palabras clave: Ergonomía, antropometría, diseño de estación de trabajo, métodos y sistemas de trabajo.
1. INTRODUCCIÓN
Tómese algunos momentos y estudie varios de los objetos que le rodean, su bolígrafo, una computadora, una calculadora, el
celular, la televisión y las lámparas. Se dará cuenta que en algún otro momento todos esos objetos tenían una forma
diferente. No podría encontrarlos en la naturaleza tal como se presentan en su hogar o trabajo, porque han sido
transformados a partir de diversas materias primas y ensamblados hasta llegar a la forma que usted observa ahora, todos los
tipos de máquinas y miles de productos, han sido construidos mediante el ensamble de ciertos número de piezas fabricadas
de una diversidad de materiales en una o varias estaciones de trabajo.
Hoy en día las empresas buscan mejorar y desarrollar sus estrategias que les permitan tener una mayor ventaja
competitiva para ser mejores proveedores y seguir creciendo en el mercado. Los resultados que las empresas requieren
internamente para volverse más rentables son la disminución de costos, el desarrollo de tecnología, la capacidad de
producción eficiente, flexibilidad en sus procesos, la reducción de tiempos y seguir buscando la mejora de la calidad; sin
olvidarse del trabajador que debe de laborar en un entorno saludable para mejorar su desempeño. Por tal motivo las
estaciones de trabajo deben de estar diseñadas de manera ergonómica, de forma tal que ayuden al cumplimiento de los
objetivos de la empresa, así como al cumplimiento de las expectativas de los clientes.
Los autores Meyers y Stephens (2006) mencionan lo siguiente acerca del diseño de una estación de trabajo: “La
primera pregunta es ¿dónde empezar? la respuesta es muy sencilla: ¡donde sea! No importa dónde comience el diseño de la
estación, llegará otra idea que hará que ese punto de inicio sea obsoleto. Dónde comenzar depende por mucho de lo que se
va a realizar en esa estación de manufactura”. Tomando lo anterior en consideración, cuando se tiene contemplado realizar
un diseño el responsable queda en libertad de comenzar donde guste y posteriormente, mediante un proceso de mejora
continua, se llevaran a cabo las modificaciones pertinentes al diseño inicial.
El objetivo del presente documento es presentar un diseño de estación de trabajo que proporcione las condiciones de
trabajo óptimas para los operadores, con el fin de ofrecer un lugar de trabajo cómodo, para ello se utilizan los datos
referentes a la actividad realizada en la estación de trabajo, información bibliográfica sobre el tema, apoyándose en el uso
del software SolidWorks para realizar representaciones del diseño conceptualizado, asegurando el cumplimiento de los
requerimientos ergonómicos establecidos en la empresa para que el trabajador desempeñe sus actividades de una manera
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
confortable, haciendo uso de materiales ligeros, ajustables en el proceso y reutilizables, que ayuden a elaborar eficazmente
la estación de trabajo y que no sean un obstáculo para modificaciones futuras.
2. MARCO TEÓRICO
Como menciona Konz (2004), las estaciones de trabajo están encaminadas a aumentar la productividad, reduciendo el
tiempo invertido para producir una unidad del producto por unidad de tiempo. El tener una estación de trabajo mal diseñada
es generado por:
Diseño incorrecto; es conveniente contar con contenedores que puedan apilarse o con contenedores que utilicen
gravedad para movilizar las partes.
Falta de estandarización; es conveniente usar partes que sean comunes y fáciles de adquirir, ya que esto ayuda a
la rápida reparación.
Normas de calidad inadecuadas; es conveniente utilizar herramientas de uso común en lugar de herramientas muy
especializadas.
Desperdicio de material; es conveniente especificar dimensiones alcanzables por el proceso de manufactura, el
tener especificaciones demasiado estrictas va ocasionar que se desperdicie material durante el maquinado.
La antropometría es la ciencia de la medición de las dimensiones y características físicas del cuerpo humano, en este
caso se centra más en las dimensiones del cuerpo humano comparadas con las dimensiones del lugar de trabajo, máquinas,
ropa y el entorno industrial. Chamorro (2001) menciona que la regla general en las estaciones de trabajo, de acuerdo a la
antropometría, es diseñar de manera que la mujer pequeña pueda alcanzar y el hombre corpulento pueda adaptarse. No se
debe diseñar en base al promedio, porque nadie representa el promedio.
La Asociación Internacional de Ergonomía, define a la ergonomía como el conjunto de conocimientos científicos
aplicados para que el trabajo, los sistemas, productos y ambientes se adapten a las capacidades, limitaciones físicas y
mentales de la persona. Esta identifica, analiza y reduce los riesgos de trabajo, adapta el trabajo y las condiciones de trabajo
al operador, establece normas ergonómicas y controla nuevas tecnologías.
El realizar una mejora en un área de trabajo implica realizar un análisis de la(s) estación(es) de trabajo, en esta se
aplican las nociones de economía de movimientos, Meyers (2000) señala que previo a realizar un estudio de tiempos y
movimientos, es recomendable primero diseñar una estación de trabajo acorde al principio de encontrar la forma más
económica de producir; por ejemplo contenedores que utilicen la gravedad para proveer la materia prima. Para el diseño de
la estación de trabajo se debe de incluir la siguiente información:
Mesa de trabajo.
Material de llegada (materia prima).
Material de salida (producto terminado).
Espacio y acceso del operador al equipo.
Ubicación de desperdicios y rechazos.
Dispositivos y herramientas.
Escala del dibujo.
El contar con un área de trabajo de fácil acceso y que se maneja de forma intuitiva tendrá como resultado que el
operador se sienta más seguro en el manejo del producto que está elaborando; aunado a esto, el operador funcionará como
un inspector más debido a que al estar desempeñando su función de forma cómoda, notará con mayor facilidad un ensamble
defectuoso e informará a calidad cualquier incidente con mayor celeridad.
3. DESARROLLO
Es esta sección se describen los pasos llevados a cabo para el diseño de la estación de trabajo de ensamble manual, las
dimensiones utilizadas, los gráficos en 2-Dimensiones y 3-Dimensiones obtenidos con el uso del software SolidWorks.
Para diseñar la estación de trabajo primeramente fue necesario recolectar la información referente al lugar donde la estación
de trabajo estaría ubicada, los materiales utilizados en el área de manufactura, el tipo de productos manufacturados, el tipo
de material requerido para fabricar la estación de trabajo y los requerimientos del área de producción con respecto a las
características deseables de dicha estación. Entre estos requerimientos se enumeran:
1. La estación de trabajo se conformara por tres secciones.
2. Primera sección: carro transportador de chasís.
29
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
30
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Una altura desde el suelo hasta la parte superior del riel del carro trasportador de 34.25 pulgadas, altura definida
debido a que es la que actualmente se utiliza en la línea de producción, que por cuestiones ergonómicas está
dentro de los límites del trabajo ligero y a la retroalimentación positiva por parte de todos los operarios al ser
cuestionados acerca de ¿cómo se sentían al ensamblar a esta altura en el chasís?
La colocación de rieles en la base del chasís, que por conveniencia se requiere que los rieles estén colocados uno
en cada extremo de la base y en el punto medio, todos paralelos a la posición del operario, la Figura 2 presenta el
diseño del carro transportador de chasís donde en la imagen de la derecha es posible observar la colocación de los
rieles.
Otro punto importante considerado fue la ergonomía; la estación de trabajo para operación manual fue diseñada
para trabajar de pie durante un turno de 9.5 horas, por tal motivo fue recomendable incorporar al diseño un punto
de apoyo para los pies, ubicado a una distancia de 5.00 pulgadas de altura a partir del piso (ver punto de
referencia 2 de la Figura 3).
Para facilitar el movimiento del carro trasportador de chasís se implementaron agarraderas a los lados del carro,
frente al operador, con 2.60 pulgadas de espacio para colocar las manos (ver punto de referencia 1 de la Figura 3).
La Figura 3 muestra el diseño del carro transportador de chasís en 3-Dimensiones, este diseño incluye en su imagen de
la derecha la base giratoria que facilita el manejo del chasís en las operaciones de manufactura, las flechas señalan dos
tubos a los costados de la base para el chasís, colocados para cumplir la función de frenado que evitan que la base se salga
del riel en el que se encuentra, reduciendo la posibilidad de un accidente; asimismo, en la imagen de la izquierda, pueden
observarse las agarraderas (punto de referencia 1), el apoyo para los pies (punto de referencia 2) y los candados manuales
para la base del chasís (punto de referencia 3).
En la Figura 4 es posible apreciar con mayor detalle el diseño del carro transportador de chasís que incluye la base
giratoria (imagen central), la cual facilita las operaciones de ensamble de los componentes. Además la imagen de la derecha
muestra la simulación generada en SolidWorks, que permite apreciar la apariencia final del diseño, que fue analizada y
evaluada antes de construir un prototipo físico.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
En la imagen de la izquierda de la Figura 6, es posible observar las mesas laterales y la forma en que están unidas
a la mesa fija, mediante un tubo. El tubo que da soporte a estas mesas mide aproximadamente 23.73 pulgadas. En
la imagen central se observa la estructura que se encuentra sobre la base de madera, esta estructura es utilizada
para colocar el monitor, el teclado y el desarmador eléctrico, la altura para colocar el teclado fue definida en
18.00 pulgadas, el monitor en 33.00 pulgadas y el desarmador eléctrico se determinó localizarlo a una altura de
31.00 pulgadas.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Figura 6. Dimensiones para la localización de los accesorios y tubo de apoyo para las mesas laterales.
La Figura 7 muestra una vista en 3-Dimensiones de la mesa fija, obtenida con el uso del software SolidWorks, esta
imagen permite visualizar como estaría distribuida la mesa fija al ser incorporados los accesorios.
33
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Con la estructura definida se procedió a analizar los niveles para la colocación de los contenedores, el resultado de
esto se presenta en la Figura 9. Esta figura despliega tres bases de contenedores con dimensiones distintas, donde el primer
nivel tiene 58.50 pulgadas de largo por 25.00 pulgadas de ancho, el segundo nivel tiene 58.50 pulgadas de largo por 23.00
pulgadas de ancho y finalmente el tercer nivel tiene 58.50 pulgadas de largo por 21.20 pulgadas de ancho, con un grosor
para la base de madera de 1.00 pulgada. La justificación de proponer tres bases con dimensiones distintas radica en un
factor ergonómico, consistente en proveer facilidad y comodidad al operador, para tomar con sus manos los materiales
ubicados en los contenedores, reduciendo la posibilidad de obstrucción de los dedos.
Una vez terminado el diseño del carro transportador de contenedores se generó la vista en 3-Dimensiones utilizando el
software SolidWorks (ver Figura 10).
34
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
mejorar los índices de productividad de la empresa, reduciendo la fatiga de los trabajadores, asimismo se observa que la
estación de trabajo permite, que los componentes ahí localizados se distribuyan adecuadamente.
La estación de trabajo para operación manual fue diseñada para que los materiales y las herramientas utilizados en
dicha estación estuviera localizados dentro de las medidas de alcance máximo de los operadores, que es de 19.00 pulgadas,
medido esto a partir del lugar donde el operador está posicionado para realizar sus actividades, hasta el tercer nivel de
contenedores, 17.00 pulgadas hasta la segunda línea de contenedores y 13.00 pulgadas hasta la primer línea de
contenedores.
La estación de trabajo se desarrolló con la capacidad de localizar 33 números de parte en los contenedores, los
materiales que por dimensión estén limitados a ser localizados en estos contenedores, pueden ser ubicados en la mesa fija
(aproximadamente 3 números de parte). En la Figura 12 es posible observar la vista superior de la estación de trabajo, cuyo
espacio total requerido, una vez ensamblada, es de 74.50 pulgadas de largo por 48.57 pulgadas de ancho, asimismo en esta
figura se observa donde se localiza el chasís y la separación existente entre los niveles de las bases de contenedores de
materiales, la cual es de aproximadamente 2.00 pulgadas.
El desarrollo de la estación de trabajo fue solamente posible mediante la observación del área de ensamble, la toma de
datos de materiales, las dimensiones de los componentes, la retroalimentación de los ingenieros de manufactura, la
investigación bibliográfica sobre ergonomía, la creatividad y el uso del software SolidWorks, que permitió visualizar la
conceptualización del diseño tanto en 2-Dimensiones como en 3-Dimensiones; sin esto el diseño de la estación de trabajo
para operación manual no hubiera sido completado de forma adecuada.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
4. RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Al terminar el diseño de la estación de trabajo para operación manual fue posible realizar una comparación entre las
estaciones de trabajo utilizadas actualmente y la propuesta, como se observa en la Figura 13, las estaciones de trabajo
actuales no están organizadas de forma adecuada, asimismo los materiales están colocados por encima del área de
ensamble, lo que ocasiona que el trabajador tenga que estirarse para alcanzar los componentes, afectando esto la
productividad de la línea de producción debido a la fatiga laboral.
Figura 13. Estación de trabajo actual, no organizada y con contenedores alejados del lugar de ensamble.
En cambio en la Figura 14 se observa el diseño de la estación propuesta, la cual permite tener más organizados los
materiales, de la misma forma permite tener los contenedores al alcance del brazo de los operadores.
Figura 14. Estación de trabajo para operación manual organizada y contenedores cerca del punto de ensamble.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Un punto importante que se incorporó al diseño, fue la colocación de los contenedores de los materiales y las áreas de
trabajo cercanas a los operadores, esto resultó en un diseño que permite una gestión rápida de la filosofía de las 5’S.
El desarrollo del diseño de la estación de trabajo para operación manual tuvo un resultado importante para la empresa,
ya que sirvió para reducir la ceguera de taller e hizo notar al departamento de ingeniería de manufactura que en muchas
estaciones de trabajo se tienen diseños no ergonómicos, los cuales pueden ser corregidos y pueden servir de base para
implementar proyectos de mejoramiento continuo, cuyo objetivo sea aumentar la productividad de la organización.
En todo trabajo de ingeniería se necesita hacer un estudio, cuando Frederick Taylor pregunto ¿esta es la mejor manera
de realizar un trabajo? no deseaba escuchar opiniones, el necesitaba que le presentaran hechos y que estos hechos fueran
sometidos al método científico. Como fue posible apreciar en este documento, no se pueden diseñar las estaciones de
trabajo sin una investigación, que haga uso de datos importantes referentes al uso que se le va a dar a la estación. En este
caso la ingeniería de procesos ayudó a desarrollar un área confortable y eficiente, tomando en cuenta que las personas que
van a trabajar ahí necesitan estar en un lugar cómodo, accesible, fácil de manejar y que después de sus actividades, regresen
con bien a sus hogares.
5. REFERENCIAS
1. Meyers, Fred E. (2000). “Estudios de Tiempos y Movimientos para la Manufactura Ágil”. Segunda Edición.
Editorial Pearson. ISBN-10 # 9684444680 / ISBN-13 # 9789684444683.
2. Chamorro Garrido, Pablo Raúl (2001). “Manual de Antropometría”. Primera Edición. Editorial Wanceulen.
España. ISBN-13 # 9788496382992.
3. Konz, Stephan (2004). “Diseño de Sistemas de Trabajo”. Editorial Limusa-Noriega. México. ISNB-10 #
9681816536 / ISBN-13 # 9789681816537.
5. Lombard, Matt (2009). “SolidWorks Administration Bible”. Editorial John Wiley & Sons. Estados Unidos de
América. ISBN-10 # 0470604298 / ISBN-13 # 9780470604298.
6. Luna Gonzaga, Mario Cesar (2012). “Diseño de Estación de Trabajo para Operación Manual”. Tesis de Grado de
Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Ing. Leonardo Daniel Pérez Martínez1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2,
M.C. Consuelo Catalina Fernández Gaxiola3 e Ing. Javier Zepeda Miranda4
1
Continental Guadalajara Services México S.A. de C.V.
Luis Bleriot # 6720, Parque Industrial Panamericano
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
2,3,4
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
Resumen: En este documento se presentan las actividades y las herramientas utilizadas con el objetivo de reducir y
controlar los niveles de inventario en la línea de producción 6R80 de la empresa Continental, ubicada en Ciudad Juárez,
Chihuahua, México; el enfoque utilizado para lograr los objetivos fue el análisis de los procesos que conforman el sistema
productivo de sus estaciones de trabajo, para eliminar actividades que no agregaran valor al producto y reducir los
desperdicios. Asimismo se presentan resultados que muestran una disminución de los costos de inventario de materiales
cargados en el sistema SAP, siendo esta disminución de $30,470.95 dólares durante el período comprendido del 4 de junio
del 2012 al 2 de agosto del 2012. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para la
culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad
Juárez.
Palabras clave: Control de inventarios, reducción de niveles de inventario, reducción de desperdicios, reducción de costos.
1. INTRODUCCIÓN
La reducción y control de inventarios en la línea 6R80 es un proyecto que tiene como meta el atacar todas aquellas
problemáticas relacionadas con el control del inventario que presenta la línea y que afectan su desempeño. Para lograr una
entera satisfacción del cliente y atender de forma adecuada las necesidades de la línea de producción, es necesario apoyarse
de metodologías de mejoramiento que ayuden a reducir y/o eliminar todos los desperdicios y todas aquellas actividades que
no agregan valor al producto. La meta o el objetivo de toda empresa es maximizar sus ganancias, donde las ganancias son la
diferencia del precio del producto menos el costo de manufactura del mismo, y para poder maximizar ganancias hay que
eliminar todos aquellos elementos del proceso productivo que sean considerados desperdicio; Ohno (1995) realiza una
clasificación de los 7 tipos de desperdicios, los cuales son listados a continuación:
1. Desperdicio por sobreproducción.
2. Desperdicio por inventario.
3. Desperdicio por reparaciones o por rechazo de productos defectuosos.
4. Desperdicio de movimientos.
5. Desperdicio de procesamiento.
6. Desperdicio de espera.
7. Desperdicio de transporte.
Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y del impacto negativo que estos tienen para la empresa, así
como convencer plenamente a los directivos y al personal, acerca de la necesidad de identificar y destruir los generadores
de los desperdicios, es una meta prioritaria. Sin un firme convencimiento y un claro entendimiento de la situación así como
de los riesgos existentes para la organización, para los directivos, los empleados y los clientes, no es posible establecer y
salir victoriosos en esa lucha (Muñoz, 2009). El luchar contra los desperdicios implica que a través de la mejora continua se
deben de cumplir todas las metas establecidas por la empresa, menos defectos, mayores niveles de productividad, menores
costos, mejores niveles de satisfacción de los clientes, así como menores tiempos de entrega.
En el caso de Continental, la fuente de toda la problemática en el control de los niveles de inventario radica en la falta
de organización, así como el desinterés del personal, ya que el personal no actualiza de manera adecuada el material en los
38
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
sistemas de administración de los inventarios; por tanto el sistema automatizado de pedidos de materiales basado en SAP,
resulta ineficiente y poco confiable, lo que ha ocasionado faltantes de materiales y/o acumulamiento excesivo de los
mismos.
2. MARCO TEÓRICO
La administración de inventarios es un punto clave en el mantenimiento de la posición competitiva de una empresa. Las
actividades correspondientes a la administración y el control de los inventarios se relacionan con la determinación de los
métodos de registro, la determinación de los puntos de rotación, las formas de clasificación de los materiales y el punto de
re-orden determinado. Heizer y Rende (2004) nos enfatizan que los objetivos fundamentales en la administración de los
inventarios son:
Reducir los niveles de existencias al mínimo posible.
Asegurar la disponibilidad de las existencias en el instante en que son requeridas.
El sistema Kanban, es un sistema ampliamente implementado en las plantas japonesas, es conocido como un sistema
de arrastre. Schonberger (1987) menciona que este sistema tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las
máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizá al final queden varados y no se vendan, ya que estos serían excedentes de producción.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran:
1. Eliminación de desperdicios.
2. Mejora continua.
3. Participación plena del personal.
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organización y visibilidad
Como lo mencionan Gaither y Frazier (2000), por control de la producción se entiende la integración de los diferentes
procesos, el desarrollo de un sistema justo a tiempo en el cual los materiales llegaran en el tiempo, la cantidad requerida en
las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Para la implementación adecuada del sistema Kanban se sigue un proceso formado por cuatro fases, las cuales son
descritas a continuación:
Fase 1; entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2; implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para
resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3; implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los
operadores ya han visto las ventajas del sistema.
Fase 4; esta fase consiste en la revisión del sistema Kanban, los puntos de re-orden y sus niveles de inventario.
Hay (2003) señala que la implementación del sistema Kanban ofrece una reducción en los niveles de inventario,
reducción en el trabajo en proceso, reducción de tiempos caídos, flexibilidad en la calendarización de la producción y la
producción; gestiona el rompimiento de las barreras administrativas, promueve el trabajo en equipo, mejora la calidad, evita
la sobreproducción y minimiza los desperdicios.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Los primeros pasos para poder realizar el proyecto de reducción y control de inventario en la línea de producción
6R80, fue identificar la problemática más grave lográndose esto mediante un análisis de los procesos o actividades que
involucraban al inventario, donde se encontraron:
Cargos del almacén.
Material suelto en las estaciones.
Pruebas de los analistas (donde se usa material productivo).
Scrap.
Muestras de ingeniería (piezas que son regaladas a ingeniería o al cliente).
Pallet fantasmas.
Regresos de productos del cliente interno o externo debido a la mala calidad.
Material no conformante segregado en inspección de entrada.
Material dañado en el proceso productivo (en la línea de producción).
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Tabla 2. Material encontrado en el piso y fuera de sus contenedores en la línea de producción 6R80.
Número de Cantidad de Material Faltante Precio
Descripción Total
Parte Mayo Junio Julio Agosto Unitario
A2C00053213 THERMISTOR 110 86 65 48 $0.548 169.332
A2C00059505 IC 150 95 86 65 $1.244 492.624
A2C32683000 MAIN CARRIER 10 8 6 9 $3.760 124.08
A2C32683200 MAIN LEAD FRAME 60 45 36 28 $4.786 808.834
A2C53011845 PPS 0 0 0 0 $7.457 0
A2C53308618 MAGNET 85 62 47 26 $1.277 280.94
A2C53308632 DMS PCB 132 96 85 54 $1.955 717.485
A2C53308633 TOSS PCB 116 84 96 56 $0.301 105.952
A2C53310777 SOLDER WIRE 0 0 0 0 $66.208 0
A2C53300502 INSERT 315 125 136 86 $0.312 206.544
A2C53300507 PIN 256 187 110 62 $0.373 229.395
A2C53334817 KOSTAL CONNECTOR 6 5 6 6 $2.762 63.526
A2C53406414 JUMPER 186 155 117 105 $1.070 602.41
A2C53406416 DMS LEADFRAME 96 89 65 42 $1.358 396.536
A2C53406417 TISS CAP 121 154 81 65 $0.103 43.363
A2C53406418 TOSS CARRIER 5 3 3 4 $0.64 9.6
A2C53408484 MAIN COVER 8 6 5 6 $1.215 30.375
A2C53409507 PCB COVER 6 7 6 2 $0.149 3.129
TOTAL 1,662 1,207 950 664 $4,284.125
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Analizando la Tabla 2 se observa que se tiene una disminucion sostenida del desperdicio de material provocado por
caidas, esta disminucion fue posible solo implementando un programa de información, por tanto la empresa no incurrio en
ningun gasto por este concepto. Estas cantidades de piezas al ser convertidas a dinero proporcionaron un ahorro para la
empresa de $1,539.17 dólares en el mes de mayo, $1,138.28 dólares en el mes de junio, $923.28 dólares en el mes de julio
y $683.40 en el mes de agosto, lo cual resultó en un total acumulado de $4,284.13 dólares.
La Tabla 3 muestra la cantidad real y la cantidad de pallet fantasmas encontrados al hacer una revisión mensual del
inventario plasmado en el sistema SAP y del control Work In Process (WIP) de la línea, asimismo se presenta la cantidad
en costos. Como se puede observar al implementar el control Work In Process (WIP) y su utilización para retroalimentar el
sistema SAP, permitió actualizar de la misma manera la cantidad de producto terminado generado por la línea de
producción, lo que resultó en una disminución de la cantidad de pallets fantasmas presentes en el sistema y por consiguiente
en la corrección de los costos de inventario, que ahora son más representativos de la realidad.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
En la Figura 3 es posible observar gráficamente la disminución mensual de la diferencia de pallets reales contra los
pallets fantasmas, siendo la diferencia de $147,066.62 en el mes de mayo, $57,192.58 en el mes de junio, manteniéndose el
mismo valor para el mes de julio y disminuyendo nuevamente a $40,851.84 en el mes de agosto.
La importancia de esto radica principalmente en que al conocer la cantidad real de producto terminado, presente en el
sistema, la empresa puede programar la producción de una forma eficiente al descontar del requerimiento de producción la
cantidad real de producto terminado existente en la planta y con esto enfocar sus recursos humanos y de equipo a
actividades que sean prioritarias.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Tabla 4. Estudio de tiempos para determinar el tiempo de operación promedio por estación de trabajo.
La Figura 4 muestra la distribución de la línea de producción con dos operadores así como los tiempos promedios de
operación, esta distribución era la que se usaba en la empresa, anterior a la implementación de este proyecto. La Figura 5
muestra la distribución de la línea de producción considerando tres operadores, la cual se realizó utilizando los tiempos
promedios de operación obtenidos mediante el estudio de tiempos, plasmado en la Tabla 4; esta distribución propuesta
incluyó el uso de las tarjetas Kanban y el análisis de las distancias recorridas por cada uno de los operadores. Un ejemplo de
las tarjetas Kanban utilizadas puede ser observado en la Figura 6, mostrando la Figura 7 la forma en que las tarjetas son
colocadas en la línea de producción.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Después de obtener todos los tiempos de ciclo de las estaciones de trabajo de la línea 6R80, se calculó la cantidad de
piezas teóricas producidas por hora, en cada estación, esto con la finalidad de colocar la información correcta en la tarjeta
Kanban. La Figura 6 presenta un ejemplo de la tarjeta utilizada en la línea de producción, en ella se observa el área de
trabajo en la cual aplica la tarjeta, el número de parte, la descripción, una imagen del producto, el contenedor que se utiliza
para este producto y la cantidad exacta de componentes que la línea necesita por hora; también es posible observar la
cantidad de tarjetas Kanban existentes con información idéntica, este dato es útil ya que permite controlar la cantidad
máxima de material que puede ser requerido, lo cual evita que la línea se exceda en los pedidos diarios.
El funcionamiento de las tarjetas establecido fue el siguiente: el único personal responsable de abastecer el material en
la línea de producción es el materialista, él solicita el material requerido por medio del sistema SAP y es el responsable de
moverlo desde el almacén hasta la línea de producción; posteriormente el personal de la línea de producción toma el
material de las áreas asignadas y lo distribuyen en las estaciones de trabajo.
4. RESULTADOS
En la Tabla 5 se despliegan los resultados obtenidos durante el período comprendido entre el 4 de junio del 2012 al 2 de
agosto del 2012, en ella se observa la disminución en los registros de componentes almacenados, para diversos números de
parte en la transacción MB52 del SAP con el paso del tiempo, lo que provee una reducción en la cantidad de dinero
presente en el inventario de $30.470.95 dólares.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Esta reducción demuestra a la empresa que este tipo de proyectos pueden ayudar a generar mejores controles para la
líneas de producción, que permitan retroalimentar el sistema SAP de forma tal que la información plasmada en los sistemas
sea la correcta, con el consiguiente beneficio de que la empresa pueda tomar decisiones utilizando solamente información
certera y no con información poco confiable, mencionando una frase utilizada en el muestro de datos “si basura entra al
sistema solo basura saldrá”.
5. CONCLUSIONES
El objetivo del proyecto presentado fue la reducción de inventarios capturados en el sistema SAP, estos inventarios
excesivos incrementaban los costos cargados a la línea de producción 6R80; las técnicas utilizadas para su reducción se
basaron principalmente en la implementación de un control basado en el Work In Process, control planeado para
retroalimentar los sistemas de gestión de materiales con la finalidad de que estos mostraran información certera. Asimismo
se realizaron balanceos de línea para reducir los caminares presentes y se dieron platicas al personal operativo sobre la
importancia de las implementaciones efectuadas, entre las que se incluye el sistema Kanban.
El involucrar al personal fue un reto importante, ya que muchos de ellos tenían aversión al cambio, no aceptaban de
forma positiva las ventajas que este proyecto podría generar para la empresa, para lograr su aceptación fue necesario dar
entrenamiento sobre las técnicas implementadas y sus ventajas. Asimismo las gerencias de producción y de materiales
jugaron un papel importante en la aceptación final ya que proporcionaron todo su apoyo al proyecto.
Una vez implementado el proyecto y con los resultados generados la empresa planea extender la implementación a
todas las líneas de producción existentes.
6. REFERENCIAS
1. Schonberger, Richard J. (1987). “Técnicas Japonesas de Fabricación”. Editorial Limusa. México. ISBN-10 #
9681824547 / ISBN-13 # 9789681824549.
2. Ohno, Taiichi (1995). “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”. Editorial Productivity Press
Inc. ISBN-10 # 0915299143.
3. Gaither, Norman y Frazier, Greg (2000). “Administración de Producción y Operaciones”. Cuarta Edición.
Editorial Soluciones Empresariales. México. ISBN-10 # 9706860312 / ISBN-13 # 9789706860316.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
4. Hay, Edward J. (2003). “Justo a Tiempo: La Técnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva”. Editorial
Norma. Colombia. ISBN-10 # 9580470278 / ISBN-13 # 9789580470274.
5. Heizer, Jay y Render, Barry (2004). “Principios de Administración de Operaciones”. Quinta Edición. Editorial
Pearson Education. México. ISBN-10 # 9702605253 / ISBN-13 # 9789702605256.
7. Pérez Martínez, Leonardo Daniel (2012). “Reducción y Control de Inventarios en Línea 6R80”. Tesis de Grado de
Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Ing. Carmen Nereida Aguirre Valverde1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2 e Ing. Alma Delia Pérez Limón4
1
Grupo Dekko de México S.A. de C.V.
Avenida Henequén # 1107, Colonia Salvarcar
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32573.
2
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
3
Instituto Tecnológico de Los Mochis
Blvd. Juan de Dios Bátiz y 20 de Noviembre
Los Mochis, Sinaloa, México, C.P. 81200.
Resumen: Con el objetivo de mejorar la calidad del producto manufacturado, la empresa Grupo Dekko de México, ubicada
en Ciudad Juárez, Chihuahua, México; estableció un programa de ayudas visuales a escala 1:1 para ser utilizada en los
tableros de los arneses, que permitieran reducir los defectos que comúnmente se presentan en la línea de producción por
ensambles de arneses no conformantes contra el plano. Este tipo de ayudas visuales tienen como objetivo facilitar el
proceso de manufactura, ya que el personal de producción siempre encontrará la información del diseño, exactamente en el
lugar donde está haciendo su trabajo, asimismo la información estará siempre actualizada evitando problemas de
información incorrecta y obsoleta en las estaciones de trabajo. Como resultado de esta implementación la empresa ha
obtenido una reducción del 34.61% en los defectos de calidad, lo que ha impactado positivamente los índices de calidad de
las líneas de producción. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para la
culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad
Juárez.
1. INTRODUCCIÓN
La intención de este artículo es presentar la implementación de un programa de ayudas visuales que ayuden a reducir los
defectos presentes en las líneas de producción de arneses de la empresa Grupo Dekko de México. Esta problemática ha
ocasionado continuas quejas de cliente que han afectado la imagen de la empresa para con sus clientes. Estas ayudas
visuales son llamadas overlays, que son ayudas visuales a escala 1:1, que se sobreponen sobre los tableros utilizados en el
área de producción; elaboradas utilizando el software AutoCad. Básicamente son un dibujo del arnés que se elabora
tomando como base el plano original del producto. Esto sustituye al ruteo y armado de un arnés a base de líneas colocadas
con cinta adhesiva y fixturas para los conectores, que anteriormente utilizaba la empresa, estas líneas se hacían respetando
las dimensiones que el cliente especificaba; sin embargo no se mostraba información adicional, que guiara al operador y
que previniera la ocurrencia de errores. Un factor adicional de la implantación de este sistema radicó en que actualmente es
utilizado por las empresas líderes dedicadas a la manufactura de arneses.
El overlay consiste en un plano a escala 1:1 colocado sobre una hoja de triplay, la cual va montada a un tablero, que
puede ser montada/desmontada fácilmente, lo que genera un ahorro por concepto de espacio y de costos, ya que
actualmente la empresa manufactura alrededor de 500 números de parte, divididas en familias y cada familia requiere un
tablero específico, con fixturas especiales para los conectores del producto, mismas que no serían necesarias con la
implementación del sistema de overlays. Con este proyecto se estima que solamente sería necesario un 50% del espacio que
actualmente utiliza la planta industrial, ya que una gran parte del espacio es utilizado para el almacenaje de los tableros,
asimismo se estima un ahorro aproximado de $25,000 pesos por tablero. La Figura 1 y Figura 2 presentan imágenes de los
tableros utilizados por la empresa, anteriores a la implementación de los overlays, en ellas es posible observar las fixturas
que ya no serían requeridas tras la implementación de las ayudas visuales sobrepuestas.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Según Avilés (2012), un elemento utilizado en la transformación de las empresas fue la implementación de ayudas visuales.
Estas ayudas visuales consisten en fotos que ilustran el proceso de manufactura; en ellas se resaltan con texto los puntos
importantes de cada operación en el proceso y se incluyen instrucciones de inspección. Estas ayudas visuales son de gran
utilidad cuando se contrata nuevo personal, ya que de una forma simple y visual, le indica al operario lo que debe hacer y lo
que debe inspeccionar durante el proceso de integración. También sirven para recalcar algún cambio en el proceso de
ensamble para operarios más experimentados.
Los operarios nuevos muchas veces sienten miedo en hacer preguntas, sobre las operaciones de ensamble, por evitar la
percepción de que aún no conocen lo que tienen que hacer, las ayudas visuales proveen la información necesaria para que
estos puedan hacer el ensamble correctamente sin necesidad de tener que hacerle preguntas al encargado del área de
producción. Lo anterior también es conocido como estandarización, cuyas etapas serán presentadas en las subsecciones
siguientes.
2.2. Estandarización.
Niebel y Freivalds (2009) mencionan que la estandarización y el seguimiento de estándares son necesarios para asegurar los
benéficos esperados, en este caso uno de los beneficios esperados fue disminuir los defectos en el ensamble del arnés. La
estandarización no surge de la nada, es imprescindible identificar todos los procesos de producción internos. Estos procesos
han de ser, inevitablemente, documentados. Ante todo, ha de ser posible conseguir y acceder a la información total de
manera precisa. Algo tan simple como la realización de manuales de procesos y procedimientos puede mejorar la
comunicación de todos los integrantes de la organización. Al mismo tiempo, se consiguen disminuir los tiempos de
proceso, de los productos, pues se detectan aquellas actividades que pueden ser realizadas automáticamente, si no en su
totalidad, sí en buena parte. Al tener todos los procesos definidos también es más fácil detectar los errores e intentar
mejorar las fases de esta estandarización.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
circunstancias y con el cual se obtendrán mejores resultados. El ciclo de estandarización está compuesto por tres etapas
básicas:
1. Primera etapa; establecer la operación estándar.
2. Segunda etapa; respetar la operación estándar.
3. Tercera etapa; mejorar la operación estándar.
3. DESARROLLO
La propuesta de ayudas visuales para la manufactura del arnés, permite a la empresa producir alrededor de 500 números de
parte sin la necesidad de generar un tablero por cada uno de estos números; cada número de parte requiere de una ayuda
visual, misma que se elabora en el programa AutoCad, utilizando como base los planos de producto, para obtener las
medidas exactas y realizar la ayuda visual a escala 1:1. Así como también tomando información del listado de materiales
(Bill of Materials), para identificar los componentes que se utilizan en cada arnés.
Durante la fase de implementación del proyecto se requirió el apoyo del departamento de control de producción, para
que se proporcionara la información de los números de parte que se programarían a producción, con una semana de
anticipación, esto con la finalidad de generar las ayudas visuales con tiempo suficiente, de tal forma que no se afectara la
programación.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. El departamento de ingeniería encargado del proyecto requiere a producción un listado con los números de parte
programados a producir con una o dos semanas de anticipación; este listado lo proporciona el supervisor o jefe de
grupo.
2. El departamento de ingeniería, proporciona la lista y reparte las actividades a realizar entre los encargados del
proyecto, es decir, proporciona cada uno los números de parte con los que van a trabajar.
3. El encargado de elaborar el overlay, obtiene el plano original del número de parte así como también el listado de
materiales de la base de datos. En caso de que no se encuentre el plano, se requiere el documento al encargado del
departamento de ingeniería y de manufactura.
4. Posteriormente se comienza a trabajar en el programa AutoCad, agregando información clave a los detalles que
muestra el plano como son las medidas, la posición correcta de los conectores, el material plasmado en el listado
de materiales y que debe especificar el ovelay.
5. Una vez dibujado el arnés, se le agrega un cuadro con la información correspondiente al número de parte, fecha
de elaboración, área a la que aplica, quien lo elaboró. Así como otros detalles sobre el modelo.
6. Después de haber terminado de dibujar se revisa una vez más contra plano, que este correcto y completo. Se
imprime en escala 1:1.
7. Se envía el overlay al departamento de calidad, el cual revisa que cumpla con la especificación de producción que
el cliente requiere, posteriormente agrega la fecha de validación, sella y firma el overlay, lo cual es indicativo de
que el documento está aprobado por calidad.
8. Una vez aprobado por el departamento de calidad se plastifica y se envía a producción.
9. Los overlays aprobados se guardan en un contenedor en el área de producción.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Una vez seleccionado el número de parte y utilizando el software AutoCad se agregan al plano del producto las
anotaciones pertinentes en las distancias requeridas, haciendo uso de fotografías de componentes y de códigos de colores
que faciliten el entendimiento del proceso de manufactura del arnés por parte del personal operativo. La Figura 5 presenta
el plano del producto al cual se le agregaron imágenes que indican el tipo de conector requerido, las terminales requeridas
así como las secciones del arnés que requieren un proceso de encintado.
La Figura 6 muestra otro ejemplo de plano de producto con las anotaciones, los tipos de conectores, los dispositivos
de sujeción, las terminales, las fotografías de cada uno de ellos y las distancias que permitan un mejor desarrollo del
proceso de manufactura del producto.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Una vez terminado el overlay, se traslada al departamento de calidad, quien realiza una auditoria de la información
contenida en la ayuda visual, comparándola contra los planos de producto distribuibles y no distribuibles, el listado de
materiales y una vez finalizada la auditoria (con la consiguiente corrección de todas las no conformancias localizadas), se
sella el overlay lo que indica que la ayuda visual puede ser utilizada por el departamento de producción para la manufactura
de los arneses (ver Figura 7).
SELLO
A continuación, la ayuda visual es plastificada y entregada al departamento de manufactura, quien coloca la ayuda
visual sobre un tablero y posteriormente colocan clavos en los lugares donde se ubicaran los conectores, requeridos por el
número de parte del arnés. La Figura 8 presenta un tablero con el overlay y los clavos montados previos al inicio de la
manufactura del arnés.
La Figura 9 muestra una ayuda visual ya aprobada por el departamento de calidad, esta imagen contiene cuatro
marcadores de identificación los cuales señalan los puntos principales que se agregan al archivo del plano del producto,
para que este pueda ser utilizado por personal del área de producción en el proceso de manufactura de arneses.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Figura 10. Ayuda visual en área de trabajo con arnés en posición inicial.
Como anteriormente se mencionó, este proyecto ayudó a reducir el espacio dedicado al almacenamiento de los
tableros, ya que anteriormente se tenía que construir un tablero específico para cada una de las familias (de 1 a 3 números
de parte). Un ejemplo de esto es la Figura 12 que muestra un tablero en el cual se utilizan los overlays, fácilmente se
observa que tiene el espacio suficiente para colocar de 3 a 5 ayudas visuales (no importando si son de la misma familia o
no), las cuales pueden ser sustituidas por otras sin necesidad de cambiar de tablero o de agregar y quitar fixturas.
Anteriormente se utilizaban los tableros que incluían fixturas/pokayokes (ver Figura 13) las cuales podían utilizarse para
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
producir de 1 a 3 modelos, estos tableros requerían 20 minutos para ser ajustados para la producción de otro número de
parte y requerían un área de almacenaje grande.
Una vez terminado, el arnés pasa a la prueba eléctrica; esta prueba eléctrica es universal, ya que el tablero cuenta con
todos los pokayokes para realizar las pruebas eléctricas de la mayoría de los modelos que se manufacturan en la planta.
4. RESULTADOS
Los resultados obtenidos al implementar el proyecto de estadía en la empresa Grupo Dekko de México referente a las
ayudas visuales overlays se enumeran a continuación:
Se elaboraron ayudas visuales a escala 1:1, para el 40% de los números de parte manufacturados, por la planta de
producción en el área de ensamble final.
Se elaboraron ayudas visuales a escala 1:1, para el 80% de los números de parte manufacturados, por la planta de
producción en el área de subensamble.
Se estimó un ahorro del $450,000 pesos que hubieran sido requeridos en caso de construir tableros y fixturas para
cada uno de los números de parte a los cuales se les elaboraron las ayudas visuales.
Se redujeron los paros de línea en las áreas de manufactura, ya que al estar las ayudas visuales unidas a los
tableros se evitó que el departamento de calidad ordenara un paro de línea por documentos faltantes.
Al estar las ayudas visuales unidas a la estación de trabajo, los operadores resuelven sus dudas en el mismo lugar
donde están realizando la operación, por tanto se redujeron las quejas de cliente ocasionadas por desconocimiento
del método de ensamble.
Se facilitó el trabajo para el operador ya que puede acceder a la información de diseño en el mismo lugar donde
está realizando la operación, asimismo las alertas de calidad y las características críticas están colocadas en el
mismo lugar donde se realiza la operación.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Lo anterior permite vislumbrar que con el uso del software AutoCad la empresa ha iniciado un proceso de creación y
estandarización de documentos que resultará en la reducción de costos del área de producción.
Gracias a la tecnología las empresas hoy en día pueden mejorar sus procesos, el utilizar las herramientas tecnológicas
ayuda a generar proyectos de mejora continua que redundaran en beneficios económicos. Actualizar el proceso de
manufactura de los arneses, mediante la utilización de los overlay fue de gran ayuda para la empresa, ya que esto permitió
colocar la información requerida para la manufactura de los productos exactamente donde se efectuaba la operación, que
condujo a la reducción de un 34.61% de la ocurrencia de defectos en las áreas de manufactura, lo cual puede ser observado
en la Figura 14 y la Figura 15.
Figura 14. Defectos semanales en el área de manufactura anterior a la implementación de los overlays.
Figura 15. Defectos semanales en el área de manufactura posterior a la implementación de los overlays.
5. CONCLUSIONES
La tecnología es una herramienta que permite mejorar los procesos, por tanto las empresas tienen que adaptarse a los
cambios tecnológicos, tienen que implementarlos y hacer uso de estas herramientas para mejorar sus índices de desempeño
o bien para reducir sus niveles de desperdicios. Como lo menciona Ynzenga (2012) para que una empresa sobreviva,
necesita adaptarse, pensar en nuevas fórmulas empresariales que sean sostenibles en el tiempo, benéficas para la sociedad y
el medio ambiente, asimismo es necesario hacer una revisión constante de la estrategia de una organización, su modelo de
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
negocio, la formación y la investigación. La base de la creación comienza con el pensamiento, la reflexión y el estudio.
Aislarse y vivir de los éxitos del pasado no ayudará a resolver los problemas.
El generar las ayudas visuales para apoyar las operaciones de manufactura de una forma sencilla, solo fue posible
haciendo uso de las herramientas tecnológicas, ya que el uso del software AutoCad facilitó el proceso de desarrollo de este
documento. La importancia de utilizar este tipo de ayudas visuales no solo se centró en la ayuda al operador, sino que
también permitió obtener un mayor control en los procesos, reducir el índice de defectos en un 34.61%, así como también
evitar los paros de línea causados por cambio de tableros o por la adaptación de los tableros para manufacturar otros
números de parte de arneses.
Otra conclusión obtenida fue el tener la certeza de que al realizar una mejora dentro de la empresa, por más sencilla
que esta mejora sea, impactará en los métricos; en este proyecto los resultados demuestran que todo proceso debe mejorarse
continuamente y que una “simple ayuda visual” con la información correcta, actualizada y colocada en el lugar adecuado
proveerá beneficios económicos para la empresa.
6. RECOMENDACIONES
Como recomendación se sugiere el continuar con el proceso de implementación de los overlays hasta alcanzar la totalidad
de los números de parte de ensambles y subensambles que se manufacturan en la empresa. Asimismo se resalta la necesidad
de dar seguimiento a los siguientes puntos:
1. Utilizar solamente el software AutoCad para la generación de las ayudas visuales (estandarización del formato de
los overlays).
2. Mantener actualizadas las ayudas visuales (overlays) una vez que el producto tenga alguna modificación en su
nivel de revisión.
3. Generar una base de datos que permita controlar todos los overlays y su localización en la planta de producción.
Asimismo se propone mejorar las estaciones de trabajo, agregando aditamentos que eviten confusión en el método de
ensamble y por tanto que ayuden a reducir la ocurrencia de defectos.
7. REFERENCIAS
1. García Criollo, Roberto (2005). “Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo”. Editorial
McGraw Hill Interamericana. México. ISBN-10 # 9701046579 / ISBN-13 # 9789701046579.
2. Niebel, Benjamín W. y Freivalds, Andris (2009). “Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del
Trabajo”. Editorial Alfaomega. ISBN-10 # 9701509935 / ISBN-13 # 9789701509937.
3. Avilés, Edwin (2012). “En Camino a una Manufactura de Clase Mundial”. Revista Información Empresarial
Especializada en Economía y Negocios. Editorial Medempres S.A.C.
5. Ynzenga, Felipe (2012). “Renovarse o Renovarse, esa es la Cuestión”. Rescatado de la Dirección de Internet
http:// www.sht.com.ar/archivo/opinion/renovarse.htm
6. Aguirre Valverde, Carmen Nereida (2012). “Actualización de Overlays”. Tesis de Grado de Ingeniería en Procesos
y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
56
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Ing. Rodolfo Gabriel Jasso Jasso1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2, Ing. Alma Delia Pérez Limón3 y
M.I. Miguel Ángel Sáenz Beltrán4
1
Continental Guadalajara Services México S.A. de C.V.
Luis Bleriot # 6720, Parque Industrial Panamericano
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
2,4
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
3
Instituto Tecnológico de Los Mochis
Blvd. Juan de Dios Bátiz y 20 de Noviembre
Los Mochis, Sinaloa, México, C.P. 81200.
Resumen: El siguiente documento, presenta la implementación de la metodología de Seis Sigma en la línea de producción
NVLDII, en la empresa Continental, ubicada en Ciudad Juárez, Chihuahua, México; la finalidad buscada con la
implementación de esta metodología radica en reducir los índices de piezas rechazadas en la línea de producción, durante el
proceso de ensamble del resorte de fricción en la válvula, lo que ayudará a incrementar el grado de satisfacción del cliente.
Dentro de las fases del DMAIC utilizadas, se hace uso de gráficos de Ishikawa para la determinación de la causa raíz del
problema, asimismo se hace uso de gráficos de control, de estudios de capacidad de procesos y del análisis de repetibilidad
y reproducibilidad. Lo que da como resultado un proceso con la habilidad para cumplir con los requerimientos específicos
del cliente y una tendencia descendente en los costos asociados al número de piezas defectuosas producidas en la línea de
producción. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para la culminación de los
estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.
Palabras clave: Seis Sigma (DMAIC), gráfico de Ishikawa, capacidad de procesos, estudios de repetibilidad y
reproducibilidad, gráficos de control.
1. INTRODUCCIÓN
La empresa Continental ha notado un incremento en la cantidad de piezas rechazadas en la línea de producción NVLDII,
esta falla se le denomina como carga alta del resorte de fricción y se presenta en la estación de trabajo S25A-070. La Figura
1 muestra la cantidad de piezas defectuosas encontradas durante los primeros 4 meses del año 2012, en la cual es posible
observar una tendencia ascendente en la cantidad de rechazos. Esto ha generado una disminución en la productividad de la
línea, paros continuos de la línea de producción y un aumento en los costos por scrap, ya que el subensamble que se
produce en la estación mencionada no se puede retrabajar, ni desensamblar para una posterior recuperación de
componentes.
57
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Por ello, se ha decidido implementar la metodología Seis Sigma para la solución de esta problemática, ya que como
mencionan Gitlow y Levine (2005), esta metodología ayuda a identificar, reducir y eliminar defectos de cualquier producto,
proceso y transición. Esto debido a que Seis Sigma es una estrategia dinámica, flexible y es una iniciativa de procesos que
ayuda a una organización a descubrir soluciones. Usando Seis Sigma para identificar y corregir los mayores problemas,
creará datos reales que descubrirán soluciones previamente desconocidas, soluciones que permanecerían ocultas sin la
implementación de la metodología. Lo que mueve este proceso es el método DMAIC, el cual es un acrónimo de las cinco
fases interconectadas que conforman los proyectos de Seis Sigma:
1. Define / Definir.
2. Measure / Medir.
3. Analyze / Analizar.
4. Improve / Mejorar.
5. Control / Controlar.
Este sistema brinda mejoras significativas y medibles en los procesos productivos; puede ser usado cuando un producto
o proceso de la empresa no cumple con las especificaciones definidas por los clientes o cuando los índices de evaluación no
presentan resultados satisfactorios.
La metodología de Seis Sigma fue aplicada por primera vez por Motorola en 1986, para ofrecer un mejor producto o
servicio, más rápido y al costo más bajo. La sigma (σ) es una letra tomada del alfabeto griego que es utilizada en estadística
como una medida de variación; se basa en la curva de la distribución normal y consiste en ejecutar una serie de pasos para
obtener el control de los procesos, de la calidad y la optimización de los procesos industriales. La finalidad principal
buscada con esta metodología es la reducción de los costos asociados a la baja calidad, los cuales son ocasionados por:
a) Fallas internas de los productos defectuosos, retrabajo y problemas en el control de los materiales.
b) Fallas externas de los productos regresados por el cliente, garantías y penalizaciones.
c) Evaluaciones del producto debido a inspección del proceso y producto, utilización, mantenimiento y calibración de
equipos de medición de los procesos y productos, auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d) Prevención de fallas debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a trabajadores y mejora de la
calidad.
Es por esto que se decide aplicar la metodología Seis Sigma en los procesos industriales, para prevenir el costo de baja
calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes. Al aplicar Seis Sigma en el análisis de los procesos
industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como son los cuellos de botella, los productos no
conformantes, las pérdidas de tiempo y etapas críticas del proceso, es por esto que es de gran importancia esta metodología
(Gitlow y Levine, 2005).
Betsi (2002) define Seis Sigma como un manejo disciplinado de datos, enfocado hacia un proceso de mejora continua
de la calidad y la productividad con resultados en la rentabilidad de la organización. La Figura 2 despliega las cinco fases
que conforman la metodología Seis Sigma, a continuación se presenta una breve explicación de cada una de las fases, las
cuales son mencionadas por George, Maxey, Rowlands y Upton (2004) en su libro The Lean Six Sigma Pocket Toolbook:
Paso 1 - Definir; en esta fase el equipo del proyecto de Seis Sigma identifica un proyecto para su mejora basado en
objetivos de la empresa, las necesidades y los requerimientos del cliente. Seis Sigma se centra en solucionar un
problema con una solución desconocida. Para lograr esto se tiene que definir el problema en términos medibles y
concretos. Identificando las características críticas para la calidad (CTQ) y creando un mapa de procesos para ser
mejorado con objetivos medibles y tangibles.
Paso 2 - Medir; en esta fase el equipo empieza a colectar la información adecuada (datos). Las medidas críticas
necesarias para evaluar el éxito del proyecto son identificadas y determinadas; la capacidad inicial y la estabilidad
del proyecto se determinan para establecer una base para la medición; la inversión, el proceso y los indicadores de
rendimiento son identificados. Una vez el proyecto tiene una definición clara, con indicadores medibles, el proceso
será estudiado para determinar los pasos clave y un plan operativo definido para medir los indicadores.
Paso 3 - Analizar; en esta fase el equipo determina las causas del problema y la forma de cómo resolver la
problemática. Esto implica descubrir la razón del por qué se generan los defectos, identificando la causa de la
variación en el proceso. En esta fase también es posible descubrir diversos escenarios de mejora y en base al
análisis de cada uno de ellos, se determinará cual tiene el mejor impacto en el beneficio de la empresa.
58
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Paso 4 - Mejorar; esta fase es considerada de transición, ya que se mejora el proceso actual hasta la
implementación de las acciones correctivas detectadas en la fase de análisis y con ello se soluciona la problemática
que dio inicio al proceso de Seis Sigma. Asimismo, en esta fase, el equipo identifica y cuantifica los efectos de no
implementar la totalidad de las acciones correctivas o como afectara al proceso si el tiempo de implementación no
se realiza con celeridad; para evaluar este impacto, el equipo desarrolla un análisis de costo-beneficio.
Paso 5 - Controlar; en esta fase es necesario establecer un sólido plan de vigilancia, de seguimiento, de
aseguramiento de que las lecciones aprendidas se han implementado y de que las herramientas están colocadas en
su lugar para asegurar que las variables que impactan al proceso permanecen dentro de los niveles aceptables a
través del tiempo, lo que permite que los beneficios obtenidos con la implementación de la mejora se mantengan.
Asimismo en esta fase se realiza la documentación del proyecto, para que los nuevos procedimientos y las lecciones
aprendidas se mantengan, y proporcionen ejemplos concretos para la organización en proyectos futuros. Por último,
el equipo identifica futuras oportunidades de proyectos Seis Sigma.
La metodología Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para conocer los problemas del área de producción, determinar
la causa de los defectos, y mediante este entendimiento, implementar mejoras que impacten los niveles de calidad de la
empresa. Las herramientas utilizadas por la metodología Seis Sigma son:
a) Diagrama de Flujo de Procesos; esta herramienta permite conocer las etapas del proceso analizado y ayuda a
determinar cuáles son las etapas críticas del proceso, utilizando un método estructurado que muestre las secuencias
de las actividades llevadas a cabo en el proceso.
b) Diagrama de Causa y Efecto; esta herramienta es utilizada para detectar las relaciones múltiples de la causa y los
efectos de los problemas presentes en el proceso, para su construcción la industria de la manufactura, agrupa las
causas utilizando las 6 M’S que son maquinaria, método, mano de obra, materiales, medio ambiente y mediciones.
c) Diagrama de Pareto; esta herramienta se aplica para identificar los problemas principales en un proceso, su
construcción es similar a un histograma, estando las barras ordenadas de mayor a menor, con la finalidad de
facilitar la identificación de los problemas con mayor frecuencia, posteriormente centrar sus esfuerzo en analizar y
posteriormente eliminar estos problemas. Este diagrama permite identificar fácilmente el principio Pareto que dice
“el 20% de las causas resuelven el 80% del problema…”.
d) Histograma; es una gráfica que presenta una serie de categorías (defectos, fallas,…) en forma de barras colocadas
sobre un eje horizontal, la frecuencia se encuentra desplegada en el eje vertical, por lo general se agrupan en forma
gaussiana conteniendo los límites inferior, superior y una tendencia central.
e) Gráfica de Tendencias; es una ayuda gráfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y
de manufactura. es utilizada para representar datos del comportamiento de un sistema durante el tiempo, asimismo
se usa para tomar acciones correctivas antes de que la tendencia afecte negativamente al proceso.
f) Gráfica de Control; esta herramienta es útil para asegurar que un proceso productivo se mantiene dentro de los
límites de control superior e inferior definidos para el proceso, de acuerdo a su valor medio característico, esto
permite de manera objetiva determinar si el proceso se encuentra en control o fuera de control, asimismo muestra
cuando la frontera demarcada por los límites de especificación es sobrepasada o tiene una tendencia a ser
sobrepasada lo que permite ejecutar acciones correctivas.
59
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
g) Diagrama de Dispersión; el diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación
entre dos variables. La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la
que cada relación está dada por un par de puntos (uno para cada variable). La variable del eje horizontal “x”
normalmente es la variable causa y la variable del eje vertical “y” es la variable efecto. La relación entre dos
variables puede ser positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento en la variable causa “x” provocará
una aumento en la variable efecto “y” y si es negativa significa que una aumento en la variable “x” provocará una
disminución en la variable “y”.
h) Modelo de Regresión; esta herramienta es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos
de datos y para crear un modelo de predicción. Puede ser usado para analizar las relaciones entre una sola variable
predictora y una sola variable de respuesta, múltiples variables predictoras y una sola variable de respuesta, y
varias variables predictoras entre sí.
i) Capacidad de Procesos; esta herramienta estadística permite predecir en qué grado el proceso cumple las
especificaciones, apoya a los diseñadores de producto o de proceso en sus modificaciones, especifica
requerimientos de desempeño para un nuevo equipo, ayuda a seleccionar a los proveedores adecuados, ayuda a
reducir la variabilidad en el proceso de manufactura y a planear la secuencia de producción cuando hay un efecto
interactivo de los procesos en las tolerancias.
j) Estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad; los estudios R&R analizan la variación existente entre las
mediciones realizadas con un instrumento de medición (repetibilidad) y la variación de las mediciones realizadas
por el operador del instrumento de medición (reproducibilidad). El propósito de estos estudios es verificar que la
variabilidad del sistema de medición sea insignificante con respecto a la variabilidad del producto que se mide.
La implementación de Seis Sigma en la línea de producción NVLDII, se realizó siguiendo las fases DMAIC, durante este
procedimiento estructurado fue posible determinar las causas que originaron los errores durante las operaciones de
ensamble del resorte de fricción, esto fue posible gracias al uso de herramientas estadísticas recomendadas en la
metodología de Seis Sigma. A continuación se presentan los pasos y las actividades realizadas en la empresa.
60
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Una vez elaborado el diagrama de Ishikawa, se realizaron sesiones de lluvia de ideas en la que participaron personal
de producción, de calidad, de proceso y de mantenimiento, en estas sesiones se evaluaron cada una de las causas
potenciales y los posibles planes de acción que se tenían que implementar para corregir la problemática. Sin embargo por
consenso general las causas principales relacionadas con las mediciones fueron consideradas con mayor probabilidad de ser
la fuente de la variación, ya que estas están relacionadas directamente con la estación de trabajo 070, que es donde se
detectó el problema; para verificar lo anterior se planteó la realización de un estudio de capacidad de proceso y un análisis
de repetibilidad y reproducibilidad a la estación de trabajo, resultados que se presentaran y comentaran en la fase de análisis
que se presenta posteriormente.
Percent
400 60
300 40
200
20
100
0 0
Defecto ta n n
al c ió ció do r as
a ra ra ca Ot
rg lib lib olo
ca ca ca lc
co
n
de ala ma
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ión it c gm
icc sw f ra
Fr de Di
a
lla
Fa
61
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
indicativo que el proceso no tiene la habilidad de entregar piezas de acuerdo a la especificación del cliente. También se
presenta en la Figura 6 los resultados del estudio de repetibilidad y reproducibilidad de la estación de trabajo S25A-070.
Estos resultados al ser comparados con los resultados históricos de la línea de producción, indicaron que la estación de
trabajo fue decreciendo en sus métricos con el paso del tiempo, sin embargo al ser revisadas las piezas en una estación de
verificación fuera de línea, se observó que las resultados entraban en la categoría de los falsos rechazos, por tanto se
determinó que el problema no eran las piezas sino el sistema de verificación utilizado y que este tendría que ser revisado
para determinar mejoras potenciales o para encontrar elementos mecánicos desgastados.
LSL USL
P rocess Data Within
LS L 160 Overall
Target *
USL 240 P otential (Within) C apability
S ample M ean 209.874 Cp 0.87
S ample N 125 C P L 1.08
S tD ev (Within) 15.3969 C P U 0.65
S tD ev (O v erall) 15.2715 C pk 0.65
O v erall C apability
Pp 0.87
PPL 1.09
PPU 0.66
P pk 0.66
C pm *
40
0.24
0.22
0
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sample
R Chart by Nido
Data by Nido
1 2 3 4 5 6
Sample Range
0.02
0.26
0.01 UCL=0.00918
_
R=0.00357 0.24
0.00 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 91 0 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910
0.22
Sample
1 2 3 4 5 6
Nido
Xbar Chart by Nido
1 2 3 4 5 6 Sample * Nido Interaction
Sample Mean
0.26 Nido
_ 0.26
_ 1
UCL=0.24612
Average
0.24 X=0.24247
LCL=0.23882
2
3
0.24 4
0.22 5
1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 91 0 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 6
0.22
Sample 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sample
62
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Una vez implementada la mejora se observó una reducción en la cantidad de piezas detectadas con valor de carga
bajo y alto en el resorte de fricción. Asimismo con el resultado obtenido en el estudio de capacidad de procesos, para el cual
se utilizó la herramienta de Sixpack Capability presente en el software Minitab, se observó que el valor del CP y CPK
fueron de 4.30 y 3.73 respectivamente, valores muy superiores al 1.66 requerido por la empresa, con lo que se concluye
que, con la implementación de la mejora, se tuvo una mejoría notables, en los indicadores del proceso. Aunado a esto la
herramienta estadística utilizada permitió visualizar la normalidad de la característica de variabilidad estudiada, su gráfico
de control X–R y la dispersión de las observaciones en la gráfica de subgrupos, la Figura 8 muestra los resultados del
estudio estadístico.
LS L 160
_
_
195 X=194.67 U S L 240
190 LCL=190.51
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 165 176 187 198 209 220 231
_
8 R=7.20
0 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 184 192 200 208
63
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Planta:
Inspector:
Fecha:
Observaciones:
Adicional al monitoreo diario de la estación, con las piezas maestras, se implementó un control estadístico del proceso
centrado en el uso del gráfico de control X-R, que pueda ser utilizado como una herramienta de mejora continua, que
provea información del comportamiento del proceso y con esta información, aplicar acciones correctivas antes de que se
presenten los problemas de calidad.
5. RESULTADOS
Mediante la implementación de la metodología Seis Sigma en la estación de trabajo S25A-070 de la línea de producción
NVLDII, se notó un incremento en los índices de capacidad de proceso y se disminuyó, casi en su totalidad, la cantidad de
piezas detectadas como defectuosas por la estación de trabajo. Este problema del sistema de medición, ayudó a romper la
ceguera de taller que se tenía en las áreas de producción, ya que el problema de los falsos rechazos se presentaba desde el
mes de enero y no se había tomado ninguna acción correctiva en la línea de producción para acabar con esta problemática,
64
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
sino que se implementó una doble verificación en una estación fuera de línea lo que incrementaba los costos de labor de la
pieza, sin que esto fuera debidamente registrado. Es decir la empresa solamente atacaba el efecto y no la causa.
La hoja de registro y el gráfico de control X-R implementados, permite a la empresa, ejecutar acciones correctivas
cuando el sistema de producción tenga una tendencia que lo lleve a producir piezas no conformantes y no cuando el
problema de ya se encuentra presente.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como conclusión se enfatiza que la metodología Seis Sigma proporciona una herramienta de mejora continua, eficaz a
través del uso de herramientas estadística que son aplicadas en la mejora de los procesos, la satisfacción del cliente y la
optimización de los recursos. Las erogaciones asociadas a las implementaciones de este tipo de proyectos, deben ser vistas
como una inversión que se recuperará en corto y mediano plazo. En el caso del proyecto presentado en este documento,
además de las mejoras en los niveles de capacidad de proceso y en la reducción de las piezas detectadas como defectuosas,
se mostró a la administración de la planta que los costos generados por el material no conformante ($10,678 dólares)
hubieran sido fácilmente evitables con la implantación de un sistema de monitoreo basado en los gráficos de control X-R. Y
que estos sistemas solamente serían eficientes con un monitoreo a conciencia de ellos, manteniéndolos como documentos
vivos que sean utilizados para ver la posición y la tendencias del sistema productivo, con respecto a sus límites de control y
no como documentos que sirvan solo de evidencia para auditorias de los sistemas de calidad.
La Figura 10 presenta los costos asociados a la línea de producción NVLDII referentes a los rechazos de piezas
detectadas como no conformantes, en esta figura claramente se observa una tendencia descendente que permite visualizar el
impacto positivo que tuvo el proyecto de Seis Sigma de reducción de carga del resorte de fricción para la empresa.
Como recomendaciones, se propone compartir la experiencia del equipo multidisciplinario en este proyecto con otros
equipos, así como proveer soporte a otras líneas de producción de Continental para la implementación de la metodología
Seis Sigma.
Figura 10. Costos de la línea NVLDII asociados a piezas detectadas como no conformantes.
7. REFERENCIAS
1. Pande, Peter S.; Neuman, Robert P. y Cavanagh, Roland R. (2002). “Las Claves de Seis Sigma: La Implantación
con Éxito de una Cultura que Revoluciona el Mundo Empresarial”. Editorial McGraw Hill / Interamericana de
España S.A. ISBN-10 # 8448137531 / ISBN-13 # 9788448137533.
2. Betsi, Harris Ehrlich (2002). “Transactional Six Sigma and Lead Servicing: Leveraging Manufacturing Concepts
to Archieve World-Class Service”. Editorial Taylor & Francis. ISBN-10 # 1574443259 / ISBN-13 #
9781574443257.
3. George, Michael; Maxey, John; Rowlands, David y Upton, Malcolm (2004). “The Lean Six Sigma Pocket
Toolbook: A Quick Reference Guide to 70 Tools for Improving Quality and Speed”. Editorial McGraw Hill.
ISBN-10 # 0071505733 / ISBN-13 # 9780071505734.
65
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
4. Gitlow, Howard Seth y Levine, David M. (2005). “Six Sigma for Green Belts and Champions”. Editorial Pearson
Education. ISBN-10 # 013117262X / ISBN-13 # 9780131172623.
5. Jasso Jasso, Roldolfo Gabriel (2012). “Disminución de la Variación en la Medición de la Carga del Resorte de
Fricción en la Estación S25A-070 de NVLDII BMW (Seis Sigma)”. Tesis de Grado de Ingeniería en Procesos y
Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Ing. David Ortiz Martínez1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2 y M.A. Joaquín Fernando Ríos Cabello3
1
Electrolux de Juarez S.A. de C.V.
Avenida San Isidro # 4251, Colonia El Barreal
Ciudad Juárez, Chihuahua, México. C.P 32720.
2,3
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez Chihuahua, CP. 32695
Resumen: El artículo que a continuación se presenta destaca la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los
recursos humanos en toda organización o empresa, sin importar su naturaleza. Se describen las fases en que se desarrolla un
proceso de entrenamiento del recurso humano que se encuentra laborando en la industria maquiladora, de forma que pueda
constituirse en la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Las fases de entrenamiento que se describen incluyen
la detección de las necesidades de entrenamiento, la identificación de los recursos requeridos, el diseño del plan de
entrenamiento, la ejecución del plan y posteriormente la evaluación, el control y el seguimiento del plan de
entrenamiento. Lo anterior con la finalidad de potencializar las capacidades humanas, desarrollar las habilidades y las
aptitudes de los trabajadores requeridas por la organización. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía
industrial, requerida para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.
Palabras clave: Capacitación basada en la ingeniería de entrenamiento, programa de capacitación por proyectos,
capacitación para la calidad y la productividad.
1. INTRODUCCIÓN
Como lo menciona Mendoza Núñez (2010) el entrenamiento es la educación profesional que busca adaptar al hombre a
determinado cargo. Sus objetivos se sitúan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los
elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparándolo de manera adecuada.
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El cual implica la
adquisición de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea, del
ambiente y el desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, compleja o sencilla, implica los aspectos anteriores.
Debido a que es un proceso educacional a corto plazo, es necesario que las personas aprendan conocimientos,
aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos, involucra el término educacional, ya que a lo largo de la vida las
personas han estado en un proceso de aprendizaje continuo, incorporando nuevas experiencias de diversas situaciones a su
formación, derivado de influencias recibidas del ambiente social, cuyo resultado natural es la adaptación a las normas, a los
valores sociales vigentes y aceptados.
Por tanto es posible decir, que el entrenamiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o
función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus
productos, servicios, su organización, su política, etc. Asimismo, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del
capital humano, al mismo tiempo que a la organización (García Criollo, 2005).
El proceso de adiestramiento en el puesto es altamente adaptable a las diferencias individuales de aprendizaje por la
relación instructor-aprendiz (proceso de enseñanza uno a uno). También se puede asumir que dado que el aprendiz ha sido
seleccionado para las tareas en las cuales está asignado y en las cuales se capacita, estará muy motivado al inicio de la
experiencia de aprendizaje y, dado que esta es poco formal, continuara en el mismo nivel de motivación.
67
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
2. OBJETIVOS
Los objetivos buscados con la implementación del plan de entrenamiento se enlistan a continuación:
1. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sino también en otras
funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
2. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
3. Reducción del riesgo de accidentes de trabajo y aumento de la seguridad de los trabajadores.
4. Elevación de la moral y satisfacción del obrero.
5. Incremento de la producción.
6. Disminución en los retrasos de la producción.
7. Acortamiento del tiempo de fabricación.
También se esperan mejoras en la eficiencia con la actualización de las ayudas visuales y un mejor control del
inventario de materia prima con la determinación de inventarios mínimos de operación.
3. METODOLOGÍA
Niebels y Freivalds (2009) señalan que el entrenamiento llena el vacío entre lo que alguien está capacitado para hacer y lo
que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propósito es asegurar lo más pronto posible, que la gente pueda alcanzar
un nivel aceptable en su trabajo. Con base en lo anterior, el entrenamiento actúa mejorando las capacidades y el
conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desempeño en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial para el
futuro.
Para incorporar y mantener un programa efectivo el Departamento de Recursos Humanos requiere:
Entender los principios básicos de la forma en que aprende la gente, esto permitirá planear y dirigir los programas
de entrenamiento.
Conocer el concepto del entrenamiento sistemático, cosa que se debe hacer para obtener resultados.
Saber cómo identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.
Estar en capacidad de planear programas de entrenamiento y desarrollo que satisfagan las necesidades
identificadas. Esto incluye cursos formales e informales y cursos dentro o fuera del trabajo.
Saber cómo obtener y utilizar técnicas apropiadas de entrenamiento.
Entender cómo obtener lo mejor de los programas de desarrollo gerencial.
Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de entrenamiento y desarrollo, posteriormente utilizar
tales resultados para incrementar su efectividad.
La metodología utilizada en este plan de entrenamiento se basa en la capacitación por proyectos que asocia la
actividad que se realiza en la empresa a los planes de capacitación, tomando como referencia que en cualquier proyecto se
fusionan todas las actividades para lograr un objetivo común, la capacitación por proyectos se define como el diseño, puesta
en marcha y evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico
de la empresa y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les
permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la empresa.
Esta metodología implica un proceso continuo y cíclico en el cual la organización industrial debe involucrar a todos
los trabajadores para lograr el desarrollo de la organización. La Figura 1 despliega un diagrama que muestra el
funcionamiento del plan de capacitación por proyectos.
De acuerdo a Villanueva Varela (2010) el entrenamiento funciona mejor si se basa en la apreciación de la forma en que la
gente aprende y enfatiza diez condiciones que se requieren para un aprendizaje exitoso, que son:
1. El aprendiz tiene que estar motivado para aprender y lo estará si piensa que ello le va a reportar algún beneficio
personal.
2. El aprendiz debe obtener satisfacciones por el aprendizaje.
3. Deben establecerse los patrones y las metas de desempeño para el aprendiz.
4. El aprendiz necesita guía en términos de un sentido de dirección y retroalimentación con respecto a su progreso.
68
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
5. El aprendizaje es un proceso activo, no pasivo. La gente aprende mejor haciendo y participando que limitándose a
atender.
6. Las técnicas de entrenamiento deben utilizarse discriminadamente, para ajustarse a los objetivos del programa de
entrenamiento y a las necesidades del aprendiz.
7. Los métodos de aprendizaje deben variarse para mantener el interés.
8. Se debe dar un margen de tiempo para asimilar el aprendizaje. En la planeación de cursos y en la revisión del
progreso debe recordarse siempre la existencia de la curva de aprendizaje, la cual representa el tiempo necesario
para adquirir capacidades.
9. El aprendiz necesita que se le refuerce la conducta correcta. En otras palabras, necesita saber cuándo lo está
haciendo bien, para asegurar que obtenga buenos hábitos y capacidades y lo estimule a aprender más.
10. Como proceso, el aprendizaje puede operar a diferentes niveles de complejidad, dependiendo del cargo.
Consecuentemente, los programas y las técnicas de entrenamiento tienen que ajustarse a cada caso.
5. DESARROLLO
Anterior a la implementación de este proyecto, la empresa tenía establecido para el aprendizaje de cada una de las
estaciones de trabajo un tiempo de un mes posterior a que el operador inicie el entrenamiento en las actividades, tiempo
suficiente para que el operador tenga la habilidad de realizar las operaciones requeridas en la estación de trabajo en un
tiempo igual al tiempo estándar; con la implementación del plan de entrenamiento, basado en la capacitación por proyectos
se espera reducir este tiempo de aprendizaje a dos semanas. Las actividades llevadas a cabo para la implementación de plan
de capacitación en la empresa Electrolux son presentadas a continuación.
Para iniciar con el programa de entrenamiento, primeramente se requirió una actualización de todas las ayudas
visuales que se utilizaban en la empresa, estas ayudas no eran actualizadas desde el 2010 y por consiguiente no
representaban el proceso utilizado para el ensamble de los productos, esta actualización fue llevada a cabo conforme al
entrenamiento dado a la gente, cuidando a detalle los puntos críticos de calidad y de seguridad.
Se generaron ayudas visuales físicas de los procesos no documentados, esto para asegurar que el personal tuviera
información de primera mano, en el área de trabajo, de los diferentes componentes que se manejan de acuerdo al modelo a
69
Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
producir. Estas ayudas visuales proporcionaron soporte para el entrenamiento en piso del personal de nuevo ingreso,
sirviendo como punto de referencia para las actividades de ensamble durante el desempeño de su función.
Para el análisis de operaciones, de tareas y sistemas de adquisición de habilidades, la Tabla 1 muestra el formato
propuesto para dar seguimiento a la secuencia del entrenamiento planeado y que es aplicado al personal de nuevo ingreso,
para poder programar, hacer y ejecutar los planes de capacitación y así poder optimizar el área. Este control permitió
registrar los entrenamientos con el objetivo fundamental de proveer la secuencia de habilidades a los operadores para el
manejo de cada una de las estaciones de trabajo presentes en la línea de producción.
Para el registro de las habilidades de los operadores con respecto al manejo de los equipos, se propuso el formato
desplegado en la Tabla 2, este entrenamiento es proporcionado “in situ” cuando la carga de trabajo de producción baje de
nivel, de esta forma los operarios tendrán entrenamiento en todos los equipos presentes en la línea de producción y estarán
preparados para realizar la actividad cuando la empresa así lo requiera. Para realizar este entrenamiento es necesario tomar
en cuenta los puntos:
a) Tipos de energía que se manejan en las máquinas.
b) Enseñar donde se localiza el candado para cortar energías.
c) Ubicar los puntos claves de cada estación de trabajo.
d) El tipo de mantenimiento y su frecuencia en cada una de las máquinas.
e) Cuales productos químicos se utilizan cuando se hace mantenimiento preventivo.
En la tabla 3 se presenta un ejemplo del entrenamiento detallado por día que se provee a personal de nuevo ingreso
durante su primera semana en la empresa.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Tabla 3. Plan de entrenamiento detallado para personal de nuevo ingreso durante la primera semana.
Una vez definido el tipo de capacitación requerido, el siguiente paso fue registrar los métricos para evaluar la
efectividad de la capacitación, para esto se definió que el índice a utilizar era la comparación del tiempo utilizado por el
operador para efectuar la operación, comparada contra el tiempo estándar asignado a la estación de trabajo. Midiéndose esto
a través del tiempo, obteniendo el primer registro al tercer día del entrenamiento, posteriormente al cumplirse la primera
semana y finalmente al cumplirse la segunda semana. En la Figura 2 y la Tabla 4 se despliegan los resultados obtenidos en
la estación de producción de pedestales, en los primeros tres días, se observa que el porcentaje máximo de aprendizaje,
después de 10 observaciones, alcanzado por el operador fue de 66.43% en promedio.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Transcurrida una semana se realizó un segundo estudio para determinar el porcentaje de aprendizaje promedio,
mostrando la Tabla 5 y la Figura 3 los resultados, donde se observa que hubo un incremento del 24.72% quedando el índice
de porcentaje de aprendizaje en 91.15% en promedio.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Por último, una vez transcurridas dos semanas desde el inicio del entrenamiento se realizó un tercer estudio, la Tabla 6
y la Figura 4 contienen los resultados del tercer estudio, y como puede observarse en promedio se tiene un 99.54% de
aprendizaje en promedio. Asimismo se observa que dos semanas fueron suficientes para obtener tiempos de operación de
un 98.63 % al 100% del tiempo estandar de la operación y no un mes que la empresa tenia establecido.
Asimismo se propuso la aplicación de las 5’S para facilitar el entrenamiento en el área de producción, ya que tener
una estación ordenada permite un rápido aprendizaje de las actividades, por ello se planteó una propuesta de ordenamiento
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Para los cálculos presentados en la Tabla 7 se consideró un turno laboral de 9 horas. Asimismo estos cálculos
ayudaron a tener en las estaciones de trabajo solo el material necesario, esto evitó que las estaciones estuvieran saturadas de
materiales, lo que anteriormente resultaba un estorbo en el momento del entrenamiento ya que impedía el libre tránsito de
los operadores o bien ellos tenían que invertir tiempo para evitar obstáculos que terminaba resultando en un incremento en
su tiempo de operación y por tanto un decremento en la posibilidad de realizar las actividades acorde al tiempo de ciclo
definido.
La Tabla 8 indica el número de trabajadores requeridos por cada uno de los escenarios considerados para la demanda
(requerimientos de producción). Para el caso de la estación de producción de pedestales, cuando se tiene el escenario de
demanda alta, la estación física no es una limitante ya que cualquier mesa puede ser adaptada para realizar esta actividad, la
clave para realizar la operación son las herramientas eléctricas (en este caso desarmadores eléctricos).
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
6. RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Con el presente estudio se determinó que el tiempo requerido para el entrenamiento en la operación, del personal de nuevo
ingreso, se puede reducir de cuatro a dos semanas, sin afectar la curva de aprendizaje, ya que el tiempo de operación se
alcanza en este nuevo plazo. Se analizaron los requerimientos de materia prima en la estación de trabajo para evitar
acumulamientos, mejorar el orden y limpieza como parte de una implementación de la técnica de 5´S en el área, con el cual
se despejaron espacios para facilitar las labores de producción evitando distractores en el entrenamiento, como parte del
proceso de mejoramiento continuo se realizó la actualización de todas las instrucciones de trabajo y las ayudas visuales
ubicadas en las líneas de producción, con el propósito de que estas reflejaran las actividades realizadas en la línea de
producción y facilitaran el plan de entrenamiento al estar estas operaciones estandarizadas.
Los beneficios obtenidos, posteriores a la implementación del plan de entrenamiento y del desarrollo sistemático del
personal fueron:
Brindar a la organización la capacidad y la habilidad que ésta necesita para lograr sus objetivos estratégicos.
Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeño del
trabajador experimentado, tan rápida y económicamente como sea posible.
Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados.
Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compañía pueda satisfacer sus
requerimientos futuros de recursos humanos en términos tanto de calidad como de cantidad, dentro de la
organización.
Estos beneficios y resultados obtenidos solo fueron posibles por un cambio de visión de la organización, consistente en
considerar al entrenamiento como inversión y no como obligación, esto permitió enfocar los recursos para optimizar el plan
de entrenamiento lo que resultó en operadores entrenados en la mitad del tiempo que históricamente se consideraba (de 30
días a 15 días).
7. REFERENCIAS
1. García Criollo, Roberto. (2005). “Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo”. Editorial
McGraw-Hill Interamericana. México. ISBN-10 # 9701046579 / ISBN-13 # 9789701046579.
2. Niebel, Benjamín W. y Freivalds, Andris (2009). “Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del
Trabajo”. Editorial Alfaomega. ISBN-10 # 9701509935 / ISBN-13 # 9789701509937.
3. Mendoza Núñez, Alejandro. (2010). “Capacitación para la Calidad y la Productividad”. Editorial Trillas. México.
ISBN-10 # 6071706327 / ISBN-13 # 9786071706324.
4. Villanueva Varela, Arturo (2010). “De los Recursos Humanos al Capital Humano”. Editorial Trillas. México.
ISBN-10 # 6071705177 / ISBN-13 # 9786071705174.
5. Ortiz Martínez, David (2012). “Plan de Entrenamiento para Optimizar una Línea de Producción”. Tesis de Grado
de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Ing. Alma Delia Santiago Espinoza1, Dr. Ivan Juan Carlos Pérez Olguín2, M.C. Miriam Margarita Ruíz Sánchez3 y
M.C. Nerthy Fabiola Guevara Fierro4
1
Electrolux de Juárez S.A. de C.V.
Avenida San Isidro # 4251, Colonia El Barreal
Ciudad Juárez, Chihuahua, México. C.P 32720.
2,3,4
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
Resumen: Una de las metodologías utilizadas para la reducción de los defectos presentes en cualquier instalación industrial
es la metodología de Seis Sigma, esta hace uso de un proceso sistemático que permite identificar, reducir y controlar las
fuentes de variación que están afectando las salidas de un proceso productivo. Para el caso específico de esta investigación,
la empresa Electrolux de Juárez manufactura aparatos electrodomésticos que por su volumen son susceptibles a recibir
golpes durante el proceso productivo o durante el transporte entre las estaciones de trabajo, lo anterior ha impactado
negativamente los índices de calidad utilizados por la empresa y ha generado costos de retrabajo por $46,162.00 pesos
mensuales; por ello se decidió aplicar un análisis de Seis Sigma apoyándose además en un análisis de mapeo de procesos y
de un reforzamiento del programa 5’S. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida
para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de
Ciudad Juárez.
1. INTRODUCCIÓN
Electrolux de Juárez es una empresa fundada en el año 2005 dedicada a la manufactura de aparatos electrodomésticos, el
proceso de manufactura incluye desde el moldeo de los componentes plásticos, el formado de los componentes metálicos,
hasta el ensamble final de los electrodomésticos. Sin embargo el campo de acción del proyecto de estadía presentado en
este documento se centra en el área de gabinetes donde el defecto principal, que hace que el producto sea rechazado por
calidad, son los golpes presentes en la estructura del gabinete.
Por tanto, es este problema el monitoreado en el análisis de Seis Sigma, mientras el producto está siendo ensamblado
en cada una de las áreas de subensambles. Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas
de los errores, defectos y retrasos de los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para
el cliente (Gutiérrez y De la Vara, 2004), se basa en la utilización de herramientas estadísticas para el diseño del producto o
del proceso, con la finalidad de optimizar las salidas mediante el control de las entradas.
Por tanto, uno de los objetivos buscado en esta investigación es identificar las causas que están originando el defecto
identificado por el departamento de calidad, problema que está afectando la satisfacción del cliente. Otro objetivo es reducir
el nivel de desperdicio de los gabinetes por golpes durante en el proceso de ensamble. De acuerdo con el proceso interno
definido y establecido en el sistema de calidad (ISO-9000) si un componente no cumple con la calidad necesaria para
formar parte del producto, este será considerado como desperdicio para la empresa si el defecto presente en la pieza es
originado por problemas de proceso; será considerado problema del proveedor cuando se trate de un golpe detectado por la
inspección de entrada donde se agregara una etiqueta roja al material. Los modelos de gabinetes identificados con mayor
frecuencia de daños son el Bottom Mount y el Top Mount. Dichos componentes son colocados en la estructura externa del
producto manufacturado, por tanto cualquier defecto cosmético provoca que el cliente final no acepte estas piezas.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
2. MARCO TEÓRICO
Como lo señala Polesky (2006) dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologías a utilizar, dependiendo la selección
de la metodología del objetivo buscado con la implementación y del tipo de proceso/servicio estudiado. Entre estas
metodologías se encuentran:
DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control), esta metodología es utilizada para mejoramiento de
procesos ya existentes.
DMADV (Define - Measure - Analyze - Design - Verify), se usa para el rediseño de procesos que no alcanzan los
objetivos de mejora después de que ya se ha aplicado un proceso de mejoramiento continuo.
IDOV (Identify - Design - Optimize - Validate), se aplica a procesos o productos nuevos en los cuales no existe
ningún tipo de medición disponible que pueda ser utilizada como referencia.
CQDFSS (Commercial - Quality - Design - For - Six - Sigma), se utiliza para la búsqueda y el aseguramiento en la
introducción de productos o servicios al mercado.
De las cuales fue seleccionada la metodología DMAIC para su utilización en este proyecto de mejoramiento continuo,
ya que se tiene como objetivo la mejora de un proceso que ya existe dentro de la empresa.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
3. DESARROLLO
El proyecto surge debido a los altos índices de piezas no conformantes reportados por calidad, este alto número de piezas
no conformantes ha provocado que componentes de los electrodomésticos tengan que ser consideradas como desperdicio,
lo que implica un retrabajo a los productos, con su consiguiente penalización en costos. Es por ello que la empresa
decidió atacar el problema a través de la metodología DMAIC. Con el objetivo de reducir las partes por millón de
defectos en el área Post Foam y evitar el envío de refrigeradores no conformantes al área de retrabajos, se realizó
primeramente un análisis de todas las estaciones de trabajo para localizar la estación con mayor riesgo, como resultado de
este análisis se determinó que el área de ensamble del Bottom Mount y el Top Mount, por la manipulación que se le da al
producto, son las más riesgosas, la Figura 1 presenta algunas de las actividades realizadas en esta área y algunos de los
implementos que tiene esta área, los cuales que pueden provocar daño al producto.
Haciendo el uso de la herramientas del Seis Sigma se procedió a identificar las causa potenciales de las fallas, para
ello se revisó todo el proceso de la línea y con ello determinar las condiciones del proceso. Gutiérrez y De la Vara (2004)
señalan que Seis Sigma es una metodología de la gestión de calidad, centrada en el control de procesos cuyo objetivo es
lograr disminuir el número de defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es producir
piezas con un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades, entendiéndose como defecto, a cualquier
producto/servicio que no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Obtener 3.4 defectos en un millón de oportunidades es una meta ambiciosa si se considera que en el proceso
estudiado el porcentaje de defectos es cercano al 6% (60,000 partes por millón de defectos), por ello la importancia de este
proyecto.
La metodología Seis Sigma seleccionada se basa en el DMAIC, que consiste en cinco etapas bien definidas:
1. Define; en la fase de definición, se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la infrautilización de recursos.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
2. Measure; la fase de medición, consiste en la caracterización del proceso, identificando los requisitos clave de los
clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada)
que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave.
3. Analyze; en la fase de análisis, el equipo analiza los datos actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban
hipótesis sobre posibles relaciones de causa - efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.
4. Improve; en la fase de mejora, el equipo trata de determinar la relación causa - efecto (relación matemática)
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso
5. Control; la fase de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido, mediante el proyecto Seis Sigma, se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.
Mismas que fueron aplicadas y que se encuentran implícitamente incluidas en las actividades mencionadas
posteriormente.
En el gráfico de Pareto, desplegado en la Figura 2, se muestran los defectos encontrados durante cinco meses, en esta
figura es posible observar que los golpes en el Bottom Mount y en el Top Mount, son los que tienen la mayor frecuencia.
Las dos categorías Bottom Mount y Top Mount representan el 80.40% de los defectos, sin embargo las áreas
ocupadas por estos dos componentes son grandes, por tanto fue necesario realizar un análisis de localización de los
defectos (en este caso los golpes) con la finalidad de determinar si los defectos se presentaban solamente en un área
específica del componente o de forma uniforme. Los resultados de este análisis pueden ser observados en la Tabla 1 y en
la Figura 3 se despliega la división de las áreas para la clasificación de las zonas de los golpes.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Una vez identificados lo defectos que contenían el mayor número de frecuencias, se procedió a revisar las actividades
realizadas en el área de ensamble del Bottom Mount y Top Mount en la línea de gabinetes de refrigeradores, esta revisión
se realizó incluyendo personal ajeno al área de trabajo, con la finalidad de reducir la ceguera de taller. Durante la revisión
se encontraron diversas causas potenciales las cuales fueron registradas en un formato de mapeo de proceso, el cual se
puede observar en la Figura 4, estas causas fueron revisadas por un equipo multidisciplinario que mediante un proceso de
lluvia de ideas y la utilización de diagramas de Ishikawa, recomendaron acciones correctivas y dueños para cada una de
ellas.
La Figura 4 solamente incluye una porción de las implementaciones aplicadas a la línea de producción de ensamble de
gabinetes; en total se aplicaron 106 mejoras para resolver problemas que afectaban al Bottom Mount y 99 mejoras que
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
afectaban al ensamble del Tom Mount. Lo anterior con la finalidad de entregar productos con calidad a los clientes en el
tiempo estipulado.
4. RESULTADOS
Entre las acciones implementadas se incluyeron cambios en los métodos y en las instrucciones de trabajo. Estos cambios
permitieron reducir la frecuencia de los golpes en los gabinetes, en la estación de trabajo de ensamble de Bottom Mount y
Top Mount. Asimismo se generó una muestra tipo que sirviera como referencia para establecer criterios de aceptación y de
rechazo del producto, lo que permite aclarar dudas que surjan durante el proceso de manufactura (ver Figura 5).
La reducción de los golpes impactó también en los costos asociados al retrabajo de estas piezas, al inicio del proyecto
la empresa reportaba un costo asociado de $46,162.00 pesos mensuales, posterior a la implementación el costo asociado a
actividades de retrabajo por defectos estéticos es de $13,580.00 pesos mensuales.
Al inicio del proyecto y posterior a la utilización del diagrama de Pareto, se identificaron 238 piezas defectuosas en un
lapso de cinco meses, de un total de 4,200 piezas inspeccionadas, posteriormente a la implementación de las acciones
correctivas propuestas se encontraron 16 defectos en un mes, de un total de 850 piezas inspeccionadas. Para determinar si el
proyecto redujo la cantidad de defectos, se realizó una prueba de hipótesis de dos proporciones:
H 0: p 1 = p 2
H1: p1 ≠ p2
Para lo cual se estableció un valor alpha del 5%, la Figura 6 presenta el resultado estadístico obtenido, concluyéndose
que la frecuencia de defectos anterior a la implementación de las acciones correctivas disminuyó una vez implementadas
estas mejoras.
Aunado a lo anterior se procedió a implementar un plan de reentrenamiento y certificación, al personal del área de
Bottom Mount y Top Mount, así como al personal de nuevo ingreso. Consistente en las actividades que pueden causar
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
daños a los gabinetes e incremento en los costos por retrabajo, tomando como referencia los métodos y las instrucciones de
trabajo actualizadas.
Una vez entrenado el personal, se estableció una evaluación final del aprendizaje del entrenamiento y solo hasta que el
empleado obtuviera su certificación podría ingresar a laborar a la estación de trabajo, lo anterior asegura que las
implementaciones realizadas se mantengan con el paso del tiempo, lo que evita la recurrencia del problema por concepto de
no seguimiento a los métodos y las instrucciones de trabajo.
5. CONCLUSIONES
Mediante este proyecto se obtuvieron resultados satisfactorios para la empresa ya que fue posible reducir la proporción de
defectos de 5.66% de las piezas producidas a solamente 1.88%, esta reducción implicó la casi desaparición del problema de
golpes en los gabinetes en el área de Bottom Mount y Top Mount.
Para lograr esto se implementaron 205 mejoramientos que fueron definidos por el equipo multidisciplinario, que
mediante el uso de la lluvia de ideas generaron diagramas de causa y efecto que permitieron encontrar la causa raíz de cada
una de las problemáticas.
Una vez finalizada la implementación y después de monitorear el proceso de manufactura, para el registro de nuevas
incidencias, se procedió a realizar una prueba de hipótesis de dos proporciones, con la cual se concluyó que las mejoras
implementadas permitieron reducir la proporción de defectos presentes en la línea de producción.
Con esto se obtuvo la reducción de los costos de retrabajos incurridos por la reparación de los golpes de $46,162.00
pesos mensuales a $13,580.00 pesos mensuales.
Asimismo se actualizaron los métodos y las instrucciones de trabajo, mismas que son utilizadas para el entrenamiento
de personal operativo de la línea de producción, así como de personal de nuevo ingreso; aunado a lo anterior se estableció
un plan de certificación que hace indispensable que todo el persona que labore en el área de Bottom Mount y Top Mount
este certificado para realizar las operaciones, lo que asegura que las acciones implementadas y los métodos de ensamble se
sigan con el paso del tiempo.
También como resultado de este proyecto se actualizó el Value Stream Map del área de trabajo, mismo que puede ser
observado en la Figura 7.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
6. REFERENCIAS
1. Ishikawa, Kaoru (1997). “Introducción al Control de la Calidad”. Editorial Díaz de Santos S.A. España. ISBN-10
# 8479781726 / ISBN-13 # 978-8479781729.
2. Gutiérrez Pulido, Humberto y De la Vara Salazar, Román (2004). “Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma.
Editorial McGraw-Hill Interamericana. México. ISBN-10 # 9701047249 / ISBN-13 # 9789701047248.
3. Polesky, G. (2006). “Curso de Preparación para Green Belt en la Metodología Seis Sigma”. Curso Impartido en la
Universidad de las Américas. Octubre. Puebla, México.
4. NeoEase (2009). “La Calidad como Filosofía de Gestión”. Rescatado de la Página de Internet
http://www.pablogiugni.com.ar
5. Santiago Espinoza, Alma Delia (2012). “Reducción de Defectos por Medio de Seis Sigma”. Tesis de Grado de
Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Resumen: En este artículo se presentan los resultados de un proyecto de orden y limpieza mediante la utilización de
herramientas de manufactura esbelta como son la mejora continua o “Kaizen” y la metodología 5’S, esta última considerada
como uno de los principios básicos de la manufactura esbelta para maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo y dar la
posibilidad de contar con diversificación de productos, calidad más elevada, menores costos, seguridad, etc. Este proyecto
se llevó a cabo en el proceso de elaboración de banditas adhesivas, en la cual a pesar de considerarse dentro de la
manufactura de productos médicos de primer nivel, se opera en continuo desorden y falta de limpieza que han ocasionado
contaminantes al mismo producto y/o material, resultando en un lugar de trabajo con poca calidad laboral. Finalmente se
busca presentar una metodología que sirva como guía de mejora para áreas críticas de la empresa. Se espera lograr el
desarrollo adecuado de esta metodología de mejora continua. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía
industrial, requerida para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.
1. INTRODUCCIÓN
Este proyecto nació por la necesidad de minimizar el desorden y la falta de limpieza generada en el área de operaciones.
Utilizando la metodología de manufactura esbelta con el objetivo de lograr un área segura con la participación de todos los
involucrados. Mediante evaluaciones frecuentes se logró determinar los lugares con mayor desorden y con falta de limpieza
en el proceso de la fabricación de banditas adhesivas. Además esta área presenta otros problemas como acumulación de
materiales innecesarios, desperdicio de tiempo en la búsqueda de matrices y otras herramientas de trabajo, falta de
documentación y registro de los procesos clave, falta de hábito de limpieza, entre otros. Es por esto que la alta gerencia se
decidió a implementar la metodología de 5’S, que consiste en el desarrollo de 5 pasos (clasificación, orden, limpieza,
estandarización y mantenimiento) por medio de estrategias, para disminuir los desperdicios de tiempo, optimizar el espacio
físico y una mejor organización.
Este proyecto se plantea como objetivo general el implementar una metodología con el sistema 5’S dentro de un área
clave de la empresa en estudio y como objetivos específicos, el detallar los pasos desarrollados en la metodología y el
definir indicadores de medición para identificar las mejoras proporcionadas por la implantación. En la Figura 1 se muestra
cual es la situación en la que se labora sin la implementación de 5’S.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
La manufactura esbelta tiene varias herramientas que ayudan a eliminar desperdicios, mantener un proceso de cierta manera
controlado, asegurando la calidad de los productos implementando métodos que contribuyen a la seguridad y a la mejora de
los procesos, como es la mejora continua o mejor conocida como “Kaizen”, palabra japonesa que se enfoca en la gente y a
la estandarización de los procesos, con Kaizen una dirección correcta guía a las personas para mejorar su habilidad de
encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega a tiempo. La manufactura esbelta es una metodología que nació
en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. Y de acuerdo a distintos autores con la implementación de diversos
métodos se puede tener un control visual de las operaciones y encontrar con mayor facilidad puntos clave para la mejora de
los procesos. Siendo uno de estos métodos la filosofía de las 5’S la cual está conformada por las siguientes fases:
1. Seiri (Clasificar): Significa distinguir claramente entre lo que es necesario y debe mantenerse en el área de trabajo
y lo que es innecesario y debe desecharse o retirarse.
2. Seiton (Ordenar): Significa organizar y mantener las cosas necesarias de modo que cualquier persona pueda
encontrarlas y usarlas fácilmente.
3. Seiso (Limpieza): Limpieza significa limpiar suelos y mantener las cosas en orden, además de identificar las
fuentes de suciedad e inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza con el fin de identificar problemas de
escapes, averías o fallas.
4. Seiketsu (Estandarizar): Significa que se mantienen consistentemente la organización, orden y limpieza mediante
un estándar o patrón para todos los lugares de trabajos tanto fabriles como administrativos. Esto implica elaborar
estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente.
5. Shitsuke (Disciplina): Significa seguir siempre procedimientos de trabajo especificado y estandarizado .
La filosofía de las 5’S, en diversas ocasiones parece ser una forma fácil, lógica elemental dentro de cualquier proceso
y/o lugar de trabajo pero es esta una de las principales razones por las cuales su implementación no llega a cumplir el
propósito principal que es el de educar y prevalecer, llegando en ocasiones a fracasar.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Identificacion de Articulos
Identificacion de
no necesarios que Identificacion de Areas por segun
Herramienta/articulos que
necesitan ser removidos su tipo de Color asignado
necesitan ser reparados
del area de trabajo
La primera acción fue la justificación de su estancia en el área de operaciones y se continuó con el etiquetado de
herramientas insuficientes contando con 4 tarjetas rojas y 2 amarillas, lográndose eliminar y aumentar espacio para
colocar material que realmente sea necesario.
Seiton: Ordenar.
Después de la implementación de las tarjetas rojas el área presentaba un panorama más amplio y despejado, pero se
debía continuar con el proceso porque de lo contrario fácilmente se puede caer en situación de desorden. Se elaboró
una lista de las secciones o áreas y las mesas. Colocando cada artículo en un lugar designado según su uso, espacio y
nivel de importancia tomando en cuenta el proceso, etiquetando con el nombre del artículo el espacio designado para
evitar que se vuelva al mal hábito de colocar en el lugar que más disponibles se encuentre.
Seiso: Limpieza.
Limpieza significa inspección, ya que cuando se limpian equipos o máquinas se puede ir revisando su funcionamiento
para evitar averías y daños futuros, es decir se busca desarrollar un mantenimiento preventivo. Por lo cual aunque
previamente ya se les había comunicado la falta de limpieza se les pidió que no solo esperaran el tiempo determinado
para limpiar, sino que lo hicieran en los lapsos de tiempo en los cuales el técnico realiza algún ajuste a la máquina o se
realiza un setup, aprovechando estos tiempos para mantener la maquinaria y artículos debidamente accesibles para su
uso en el proceso, además de la existencia de la problemática de la falta de equipo disponible para la limpieza ya que
la gaveta en la cual se guardan estos, se encuentra alejada de algunas máquinas proponiendo que cada operario contara
con sus propios artículos de limpieza.
Seiketsu: Estandarizar.
Se espera incorporar la responsabilidad de mantener limpia su área de trabajo a la descripción de puesto así como en
las instrucciones de trabajo, para ello se creó un formato mostrado en la Figura 4, en el cual se revisan los puntos
específicos del área para evaluar con mayor precisión y que sea entendible por cualquier persona, además de
establecer las auditorias de forma semanal por un período de seis meses para revisar los avances y hacer público los
resultados por medio de un pizarrón en el que se vea reflejado el seguimiento y designar a un responsable de verificar
que la documentación requerida se llene correctamente, con información actual y verídica.
Shitsuke: Disciplina.
Este último paso es más difícil de medir por no ser tan visible a diferencia de la clasificación, orden, limpieza y
estandarización. La disciplina está relacionada directamente con el cambio cultural de las personas, es por eso que
solo la conducta demuestra su presencia, sin embargo se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la
disciplina. Por lo que se espera realizar una presentación en la cual se refuerce el conocimiento de la metodología y
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sean partícipes explicando los cambios que notaron, colaboren con ideas de mejora en algún lugar que consideren
necesario para su seguridad y calidad laborar.
Figura 4. Formato elaborado específicamente para el área de operación para inspección de 5’S.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
implementación de luces Andon que contribuyo a reducir otra de las problemáticas de la empresa, como son el tiempo
de respuesta por parte de ayuda técnica para el ajuste de la maquinaria y un control visual.
Las luces Andon no se encuentran en ninguna de las máquinas debido a la continuas paradas que las máquinas hacen,
pero esto contribuye a un mal control visual y falta de comunicación para dar aviso a los técnicos, la pronta respuesta
para atender fallas potenciales, en las cuales su colaboración es imprescindible, ya que aunque los operarios están
calificados para ajustes pequeños en ocasiones no logran reiniciar la maquinaria, por lo que deben de parar por
completo su labor e ir en busca del técnico especialista; por ello se creó un prototipo que fue colocado en una máquina
para observar su factibilidad y justificar su gasto el cual se pretende minimizar colocando una torreta por cada dos
máquinas que funcionen de forma manual es decir el operario se encargará de encender en rojo para solicitar ayuda
técnica, verde para avisar el buen funcionamiento de la maquinaria y amarillo por parte de técnico para dar aviso de su
estancia por setup.
4. RESULTADOS
Los resultados dentro de este proyecto no fueron totalmente satisfactorios ya que se debe empezar por la alta
dirección, seguido de los jefes de departamentos o áreas ya que son ellos los más idóneos para planificar y coordinar
las actividades de implementación. Es poco efectivo dejar completamente el liderazgo a consultores, no por la falta
de experiencia o de capacidad en el manejo del programa, sino porque los jefes tienden a dejar toda la
responsabilidad y la iniciativa sobre ellos, lo que ocasiona que no se involucren en el programa y eso lo transmiten al
operarios quien con sus malos hábitos y persistencia al continuar con su operación tal y como están acostumbrados,
mostrando una negativa que estanca al método y por consecuencia no se obtienen los resultados esperados. Aunque
dentro de los primeros tres pasos son inmediatos y notorios, los últimos dos son más lentos y poco visibles; aunque
se logró un cambio notorio se está en espera de ver reflejado por completo los resultados de los beneficios,
obteniendo solo hasta el momento una mejoría en el orden como se muestra en la Tabla 2.
5. CONCLUSIONES
Cuando una nueva metodología llega a una empresa, generalmente los directivos, jefes y trabajadores dicen estar
dispuestos a colaborar, sin embargo si no se involucran personalmente no se alcanzarán los objetivos deseados por
lo cual todos los involucrados deben de crear un hábito para lograr un cambio en la cultura.
Los resultados demuestran la necesidad de no solo tener la decisión de implementar un método de mejora en este
caso las 5’S, sino de ser constantes, por lo cual es indispensable la colaboración de cada uno de los involucrados.
Realizar auditorías permanentes de 5’S para darle el seguimiento apropiado al programa y planificar la medición
de indicadores de forma constante.
Se recomienda continuar con la metodología 5’S como inicio de un proceso de mejora continua en donde la
aplicación de técnicas sucesivas de manufactura esbelta permitan mejorar la calidad y productividad de la
empresa.
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6. REFERENCIAS
1. Hodson, William (1996). “Maynard Manual del Ingeniero Industria”. Editorial McGraw Hill. México. ISBN-10 #
9701011945 / ISBN-13 # 9789701011942.
2. Sacristán, Francisco Rey (2005), “5’S Orden y Limpieza en el Puesto de Trabajo”. Editorial FC. España. ISBN-10
# 8496169545 / ISBN-13 # 9788496169548.
3. Bernadez, Mariano L. (2009). “Desempeño Humano, Manual de Consultaría”. Editorial Global Bussines Press.
Estados Unidos de América. ISBN-10 # 1449018645 / ISBN-13 # 9781449018641.
4. Ramírez Barrera, Mario y Núñez Sifuentes, Athenea (2013). “Aplicación de las Herramientas Básicas de Lean
Manufacturing para Mejorar el Área de Suaje en una Empresa Litografica”. Memorias del Congreso
Internacional de Investigación de AcademiaJournals. México. ISSN # 1946-5351 (online) / ISSN # 1948-2353
(CD room).
5. Romero Rodríguez, Juana (2013). “Orden y Limpieza Utilizando Herramientas Lean para Mejorar el Área de
Trabajo”. Tesis de Grado de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de
Ciudad Juárez. México.
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Ing. Edgar Efraín Gurrola Payan1, M.C. Consuelo Catalina Fernández Gaxiola 2,
M.C. Miriam Margarita Ruíz Sánchez3 y Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín4
1
Cordis de México S.A. de C.V.
Circuito Interior Norte # 1820, Parque Industrial. Salvarcar
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32574.
2,3,4
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
Resumen: Como parte de las estrategias de competitividad, las empresas productoras buscan agregar el máximo valor a los
procesos y productos que manufacturan, esto resulta en la necesidad de eliminar las actividades que no aportan valor
agregado, que intervienen directamente en el proceso productivo y que son catalogadas como desperdicio dentro de la
filosofía de manufactura esbelta. Afortunadamente la industria cuenta con sistemas y metodologías con las cuales
fundamentar sus investigaciones buscando de esta manera un resultado que optimice los recursos y proporcione la mejor
política de decisión; para el caso de esta investigación, donde se analiza un proceso con alto consumo de herramentales, la
metodología utilizada es Seis Sigma. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para
la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de
Ciudad Juárez.
Palabras Clave: Seis Sigma (DMAIC), nivel de confianza, confiabilidad, tipos de defectos, diseño de experimentos.
1. INTRODUCCIÓN
Cordis de México S.A. de C.V. es una empresa del corporativo Johnson & Johnson que inició operaciones en Ciudad
Juárez en 1998, cuyo ramo es la Industria Médica y a lo largo de más de 15 años del inicio de operaciones, sus
administradores continúan con la firme creencia de que la filosofía de mejora continua es la clave para mantener e
incrementar su posición en el mercado. Lo anterior hace necesario que exista un enfoque de respuesta rápida a todos
aquellos puntos fuera de control o a aquellas situaciones inusuales que puedan presentar un riesgo al proceso, al producto y
en consecuencia al cliente final, ya que en ocasiones, un defecto puede significar poner en riesgo la vida del cliente; de ahí
la importancia de que todos los procesos, equipos y herramentales cumplan con las especificaciones requeridas. Para lograr
esto, la empresa cuenta con un sistema de validación robusto donde mediante métodos científicos se demuestra la
confiabilidad y confianza de los mismos, sin embargo como en todo proceso, sujetos a cambios constantes, existen
situaciones que hacen necesario la implementación de eventos de mejoramiento continuo, siendo precisamente una de estas
situaciones la que origina la necesidad del proyecto de estadía que se presenta en este documento, que consiste en el
desarrollo e implementación de mejoras en los herramentales utilizados en las operaciones de moldeo y perforado, mismas
que forman parte del proceso de subensamble de catéter. Estos herramentales han comenzado a presentar un alto consumo
con gastos estimados en más de un 43% de lo presupuestado, cercanos a los $80,000.00 dólares anuales, de la misma
manera se está generando cerca del 10% de tiempo muerto como consecuencia de los remplazos o por los ajustes en los
herramentales.
2. MARCO TEÓRICO
Como se mencionó anteriormente, la metodología utilizada en el proyecto fue Seis Sigma. Craig, DeCarlo y Williams
(2010) presentan las siguientes definiciones con la finalidad de facilitar la comprensión:
Seis Sigma: es una metodología para la solución de problemas que ayuda a la mejora y al buen desempeño
organizacional de la empresa quien lo adopta.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Desempeño de Seis Sigma: es un término estadístico por un proceso o procedimiento que busca generar solo 3.4
defectos o errores por cada millón de oportunidades.
Una Mejora Seis Sigma: es cuando las salidas claves de un negocio son dramáticamente mejoradas, a menudo en
un 70% o más.
Una organización Seis Sigma: usa los métodos y herramientas de Seis Sigma para mejorar continuamente el
desempeño, esto significa bajos costos, crecimiento en ganancias, mejora en la satisfacción del cliente, mejora en
la capacidad instalada, reducción de la complejidad, reducción de tiempos de ciclo, minimización de los defectos,
entre otras cosas.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
siendo así posible evaluar las interacciones entre los diferentes niveles y los diferentes factores. De acuerdo al Manual de
Herramientas Estadísticas elaborado por Pérez Olguín (2012) este tipo de diseño se considera uno de los más importantes,
así como el de más impacto en la industria y en la investigación, sobre todo en las primeras etapas. En este diseño se
estudian k factores, cada uno con dos niveles.
3. DESARROLLO
Como se mencionó anteriormente, la finalidad de este proyecto fue encontrar la causa raíz y posteriormente la acción
correctiva que permitiera reducir el alto uso de herramentales para las operaciones de Moldeo y Perforado localizadas en las
líneas de producción de catéter guía utilizado para procedimientos cardiovasculares, a continuación se describen los
problemas encontrados para su mejor comprensión:
Quiebre en Core Pins; el Core Pin es un herramental que se utiliza para formar el diámetro interior del conector
del catéter, el asociado desliza el componente sobre la herramienta, después esta es colocada en la moldeadora
donde por inyección se forma el conector, sin embargo al querer retirar el componente el Core Pin se dobla
ligeramente lo que provoca que después de algunos ciclos no sea posible retirar el componente y el Core Pin se
quiebre (ver Figura 1).
Daño en Ponchadores; los ponchadores son herramentales formados por un set de dos componentes, el recibidor
tiene una perforación que da guía al ponchador para realizar una perforación sobre un costado del catéter, estos son
fuente de tiempo muerto ya que es necesario reemplazarlos o reajustarlos cuando comienzan a provocar defectos
en el material; de primera instancia y antes de cualquier investigación, los asociados relacionados al proceso
comentan que ocasionalmente es posible aumentar la duración del herramental si se combinan con algún otro set,
es decir, Ponchador y Recibidor lote A con Ponchador y Recibidor lote B (ver Figura 2).
Figura 1. Conector del catéter cargado en el Core Pin. Figura 2. Conjunto de Ponchadores y Recibidores.
Seis Sigma fue la técnica utilizada para el desarrollo del proyecto y dentro de ella la metodología DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Implementar y Controlar), debido a que esta se adapta a las necesidades de la empresa. De acuerdo a
Polesky (2006) dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologías a utilizar, dependiendo la selección del objetivo
buscado con la implementación y del tipo de proceso/servicio estudiado. Siendo el campo de acción de DMAIC el
mejoramiento de procesos ya existentes.
3.1. Definir.
La investigación se desarrolló en la línea de ensamble de catéter guía y fue identificada por la administración al superarse
en un 43% el costo anual presupuestado para el cambio de los herramentales utilizados en las estaciones de Moldeo y
Ponchado (aproximadamente $80,000.00 dólares). Posteriormente se realizaron reuniones de trabajo para identificar las
posibles causas que originaban el problema identificado, la Figura 3 muestra las estaciones que conforman la línea de
ensamble donde se identifican las áreas donde se presenta la problemática.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
3.2. Medir.
En esta fase se identificaron los impactos cualitativos y cuantitativos de los problemas detectados en la fase de definición,
el quiebre de Core Pins y del Daño en Pochadores (alineación y reemplazo de Ponchadores y Recibidores). La Tabla 1
muestra que en el período de enero a septiembre de 2013 se presentaron 343 incidentes solamente con los Ponchadores, lo
que resulta en un promedio mensual de 35.375 incidentes. Esta frecuencia justifica la realización de estudio así como la
búsqueda de e implementación de acciones correctivas que ayuden a reducir la frecuencia, ya que la proyección anual de
estos defectos da como resultado 424.5 incidentes.
Asimismo en la Tabla 2 es posible observar los datos relacionados con el consumo de Ponchadores y Recibidores, así
como el impacto en tiempo muerto por el reemplazo o los ajustes (ver Tabla 3):
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3.3 Analizar.
Mediante un estudio de entradas y salidas se definió que el factor responsable de que los Core Pins estén quebrándose es la
dureza del material con la que estos fueron fabricados. Es por ello que se procedió a analizar dos grupos de Core Pins los
cuales presentaban diferente frecuencia de material quebrado. El primer grupo se denominó A: Laser y el segundo grupo se
denominó como B: Lápiz, la Tabla 4 contiene los resultados de los estudios de dureza (expresados en RC Rockwell),
dichos valores fueron sujetos a una prueba de hipótesis donde la H 0 indicaba que la media de la dureza de la muestra A era
la misma a la media de la dureza de la muestra B y la H 1 lo contrario; ambas hipótesis fueron evaluadas a un nivel de
confianza del 95% con un valor de aceptación o rechazo de = 0.05.
Mediante la prueba t de dos muestras se comprobó la no aceptación de la H0 (ver Figura 4) debido a que el valor de P
obtenido fue menor que alpha (; por lo que se establece que los Core Pins correspondientes al lote A presentan una
dureza menor que los Core Pins del lote B, otro punto interesante es que analizando la especificación de los materiales,
solamente el lote A cumplía con la especificación definida por el cliente (52-54 RC) y que no existía una desviación
documentada para no cumplir la especificación, por lo cual se dio dirección para colocar en los planos del componente la
dureza como una característica crítica y necesaria a inspección, ya que la falta de ello ocasionó que se utilizaran
herramientas que no cumplieran las especificaciones definidas por el cliente.
Igualmente para los Ponchadores y Recibidores se planteó la hipótesis de que las piezas salen menos defectuosas
dependiendo las combinaciones entre el diámetro del ponchador y el diámetro de la perforación del recibidor por tal motivo
se decidió desarrollar un diseño factorial 2 k a fin de probar cuál de las combinaciones produce menos defectos, es decir, con
el objetivo de minimizar el impacto de los cambios y ajustes, se definen a continuación los elementos involucrados en el
modelo:
Factor A se refiere al diámetro del Ponchador.
Factor B se refiere al diámetro del Recibidor.
Donde los niveles utilizados son los límites superior e inferior de la especificación de cada uno de los factores. La
Tabla 5 y la Figura 5 presentan los resultados del diseño factorial 2 k considerando tres replicas. En cada corrida se
procesaron 100 piezas anotando como respuesta la cantidad de piezas consideradas como no conformantes.
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Tabla 5. Modelo y resultados del diseño de experimentos con una corrida de tres replicas.
Corrida Factor A Factor B Piezas no Conformantes
1 1 -1 16
2 1 -1 13
3 -1 1 30
4 -1 -1 18
5 1 1 21
6 1 -1 11
7 -1 -1 16
8 -1 -1 22
9 -1 1 26
10 1 1 25
11 1 1 26
12 -1 1 33
Con base en los resultados obtenidos se decidió que la mejor configuración fue la mostrada en la esquina inferior
derecha de la gráfica de cubo, debido que es la que genera menos piezas no conformantes, por tanto la configuración A +B-
es la adecuada; es decir, es necesario programar el proceso de manufactura con el diámetro del Ponchador a su máxima
especificación y el diámetro de la perforación del Recibidor al mínimo de esta.
3.4 Implementar.
Tomando en consideración los resultados obtenidos en la fase de analizar se decidió mandar a fabricar nuevas piezas de
cada uno de los herramentales involucrados, con dureza laser (muestra A de la prueba t de dos muestras) y de la
combinación A+B- resultante del modelo factorial 2k para los Ponchadores y Recibidores respectivamente. La fabricación se
realizó con un proveedor diferente a los utilizados actualmente, quien tiene las capacidades técnicas requeridas para cumplir
con las tolerancias y especificaciones requeridas por la empresa; de esta manera, se busca solucionar los problemas
presentados y a su vez validar/aprobar un proveedor alternativo.
Una vez recibidos, los nuevos herramentales, fueron inspeccionados por el departamento de calibración quien
comprobó que las dimensiones críticas y no críticas especificadas en el diseño estuvieran dentro de especificación. Aunado
a lo anterior y por tratarse de un proveedor alternativo, fue necesario realizar un proceso de evaluación consistente en los
siguientes seis pasos: (1) definir las entradas del proceso que pueden ser impactadas y sus métodos de prueba; (2)
determinar el tamaño de muestra que será evaluado de acuerdo a la criticalidad de las entradas del proceso; (3) redactar el
protocolo formal y enviar el protocolo a aprobación electrónica por la gerencia; (4) ejecutar el protocolo y documentar
resultados; (5) enviar a firma electrónica a gerencia el reporte de ingeniería con los resultados de la prueba y (6) si el
resultado cumple con los criterios del protocolo se da por satisfactoria la prueba y se procede con el cambio sugerido, en
caso contrario es necesario iniciar una investigación de la falla.
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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014
Paso 1. Se definen las entradas impactadas del proceso así como sus métodos de detección y prueba tomando como
referencia el PFMEA correspondiente al proceso de subensamble.
Paso 2. Para definir el tamaño de muestra para cada entrada impactada del proceso, anteriormente identificadas, se
toma como referencia la clase del defecto ya que de acuerdo a procedimientos internos de la compañía los defectos de Clase
II se toma el 95% confianza y 95% de confiabilidad y para los Clase I, por ser los que tienen un impacto mayor en el
cliente, se deben analizar al 95% de confianza y 99% de confiabilidad.
Entradas de Clase I
( ) ( )
P(0) = 0.05, p = 0.01
( )
Entradas de Clase II
( ) ( )
P(0) = 0.05, p = 0.05
( )
Paso 3. El protocolo fue redactado considerando principalmente los aspectos de los pasos 1 y 2 más los
requerimientos por los procedimientos internos, una vez que se consideraron los métodos de prueba y los criterios de
aceptación, el protocolo fue enviado a firma electrónica de la gerencia para obtener su aprobación y proceder a la ejecución
formal.
Paso 4. Tan pronto como el protocolo de ingeniería fue aprobado se procedió a la ejecución del mismo, para ello se
produjeron las piezas de acuerdo al tamaño de muestra previamente establecido, es decir 300 piezas para las entradas de
clase I y 60 piezas para las entradas de clase II. Los resultados de cada una de las pruebas se muestran en las siguientes
tablas.
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Paso 5. El reporte se redactó de acuerdo a los resultados obtenidos en la ejecución, este reporte fue enviado a firma
electrónica a la gerencia misma que aprobó los resultados documentados.
Paso 6. Debido a que los resultados fueron satisfactorios, de acuerdo a los métodos de prueba, el cambio se da por
implementado por lo que se logran los objetivos buscados:
1. Se logró identificar la causa raíz que ocasionaba el quiebre de los Core Pins e igualmente los cambios y daños
prematuros de los Ponchadores y Recibidores. Una vez que el problema fue identificado se desarrollaron mediante
métodos estadísticos las posibles soluciones, mismas que fueron validadas de acuerdo a los procedimientos, es
decir, se estableció un proceso 90-95% para los defectos clase II y de 95-99% para los defectos de clase I en
cuanto a confianza y confiabilidad; traduciendo esto en no más del 5% y 1% de unidades defectuosas en la
distribución de la población.
2. Utilizando los mismos criterios aceptados por el sistema de calidad interno de la empresa, se pudo comprobar que
los herramentales fabricados por el nuevo proveedor no tienen efecto adverso en el proceso o producto por lo que
se puede establecer como alternativo
3.5 Controlar.
A fin de mantener los cambios sugeridos, los dibujos para cada uno de los herramentales fueron actualizados con las
dimensiones sugeridas en acuerdo a los estudios anteriormente realizados, de la misma manera estas dimensiones fueron
marcadas en el plano siguiendo el formato <0.0352> para Ponchadores y <0.0353> para Recibidores que acorde a
procedimientos internos estas dimensiones tienen que ser previamente inspeccionadas por el departamento de calibración y
solo podrán usarse cuando cumplen la especificación, de esta manera se asegura que todos los herramentales usados están
de acuerdo al estudio desarrollado.
4. RESULTADOS
Una vez implementados los cambios acordes a los estudios previamente explicados, se obtuvieron reducciones en el
número de piezas promedio construidas entre cambio de Core Pins, anteriormente se tenía que cambiar el Core Pin por
cada 171.3 piezas construidas y con el cambio propuesto se construyen en promedio 300 piezas.
Asimismo anteriormente se tenía un ajuste promedio diario de los Ponchadores de 7 veces al día, con las mejoras
propuestas, se redujo esta cantidad a solamente 2 ajustes de Ponchadores por día. Otro punto importante fue una reducción
del tiempo muerto en un 70%. La Tabla 9 muestra un resumen de los resultados obtenidos y la Tabla 10 presenta los
resultados posteriores a la implementación de las mejoras de esta investigación que pueden ser contrastados con los
resultados iniciales desplegados en la Tabla 3.
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5. CONCLUSIONES
Mediante la metodología Seis Sigma DMAIC se identificó la causa raíz de la problemática y se estableció que:
Los Core Pins se quiebran debido a que la dureza con la que fueron fabricados no estaba dentro de las
especificaciones requeridas y esto no pudo ser detectado debido a que el plano del herramental no señalaba el tipo
de dureza como una característica crítica para la fabricación de la pieza y por tanto no se inspeccionaba.
La definición anterior permitió a la empresa reducir en un 43% los costos asociados al alto consumo de Core Pins
y que estos costos volvieran a los niveles proyectados de acuerdo al uso histórico. Además se incrementó la
duración de los mismos debido a que anteriormente el problema se presentaba con una frecuencia de 171.3 piezas
(la producción total de la línea son 2125 piezas diarias y en promedio se quebraban 3.1 Core Pin por día), después
de la validación aumentó a 300 piezas, lo cual significa un aumento del 75.1% en la vida útil del herramental.
Los Ponchadores y Recibidores se tenían que cambiar constantemente debido a que la interacción de los diámetros
tanto del Ponchador como el Recibidor tenían una variación que aun estando dentro de la tolerancia especificada
en el dibujo provocaba una diferencia en el grado de ajuste, de esta manera con el desarrollo de un modelo
factorial 2k se identificó cuál de estas interacciones entre los diámetros mencionados generaba menos defectos. En
comparación, anteriormente se hacía cambio de herramienta o ajuste en promedio cada 109 piezas y después de la
implementación esta aumento a al menos 300 piezas, que fue la cantidad evaluada donde no se presentó ningún
problema, siendo esta cantidad la que el estudio puede avalar para fines comparativos, lo que representa una
disminución del 10% al 3% en el tiempo muerto relacionado a esta causa.
6. REFERENCIAS
1. Polesky, G. (2006). “Curso de Preparación para Green Belt en la Metodología Seis Sigma”. Curso Impartido en la
Universidad de las Américas. Octubre de 206. Puebla, México.
2. Alvarado Valencia, Jorge Andres y Obagi Araújo Juan José (2008). “Fundamentos de Inferencia Estadistica”.
Editorial Pontifica Universidad Javeriana. Colombia. ISBN-10 # 9587160940 / ISBN-13 # 9789587160949.
3. Craig, Gygil; De Carlo, Neil y Williams, Bruce (2010). “Six Sigma for Dummies”. John Wiley & Sons. Estados
Unidos de América. ISBN-10 # 1118054210 / ISBN-13 # 9781118054215.
4. Pérez Olguín, Iván Juan Carlos (2012). “Manual de Herramientas Estadísticas”. Universidad Tecnologica de
Ciudad Juarez. Ciudad Juárez, Chihuahua, México.
5. Baron Lopez, F.J. y Tellez Montiel, F. (2013). “Apuntes de Bioestadísitica”. Pescatado de la Página de Internet
www.bioestadistica.uma.es/baron/apuntes/ficheros/cap04.pdf
6. Gurrola Payan, Edgar Efraín (2013). “Seis Sigma Aplicado en la Reducción del Uso de Herramentales en Línea de
Producción de Catéteres”. Tesis de Grado de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad
Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
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