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Gestión de Conflictos (II)
1
Gestión de Conflictos (II) 2
Índice
1 Secuencia de Intervención en Conflictos Interpersonales. ............................................................. 3
2 Habilidades: Escucha Activa; Conducta Asertiva; Feedback de comportamientos;

Negociación........................................................................................................................................................................................... 4
3 Mediación en Conflictos Interpersonales..................................................................................................... 7
4 Conflicto Intergrupal ................................................................................................................................................ 10
5 Estrategias para Reducir un Conflicto Intergrupal .............................................................................. 12
6 Conclusiones. ................................................................................................................................................................ 15
7 Bibliografía. ...................................................................................................................................................................... 15
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
 Objetivo 1: Analizar por qué ocurren los conflictos en una organización, determinando sus
causas, definiendo bien el problema, situándolo en el contexto adecuado, para gestionar la
posible solución.
 Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de conflicto.
 Objetivo 3: Reconocer los síntomas del conflicto en la organización, definir y acotar el

problema para tomar las adecuadas decisiones.
 Objetivo 4: Establecer técnicas y métodos adecuados para manejar la gestión de conflictos

dentro de la empresa. Dominar las habilidades necesarias para gestionar conflictos.
1 Secuencia de Intervención en Conflictos Interpersonales.

Solucionar un conflicto interpersonal requiere una secuencia de actuación que facilite
culminar el proceso exitosamente. Esta intervención consta de cinco grandes fases:
1. Afrontar el conflicto. El objetivo de afrontar el conflicto es demostrar mi auténtico interés

por solucionar el conflicto. Implica reconocer textualmente que existe una situación no
deseada por ambas partes, sensibilizando sobre la necesidad de buscar una solución
conjunta.
2. Sentimientos y conductas. Se intenta identificar conjuntamente las causas que han

Idea clave
provocado la situación conflictiva. Esto implica buscar la relación entre las conductas de
una de las partes y cómo afectan y qué sentimientos genera en la otra. Es importante
Siempre afrontar el conflicto,
describir primero las conductas positivas de la otra parte, y luego las negativas, con los
cuanto antes mejor. Si no la
única salida final será un sentimientos asociados que generan. Una advertencia: es necesario centrarse en los
tercero, y ese puede ser un hechos, no valorarlos.
tribunal, y costar demasiado
esfuerzo y dinero por no haber
3. Identificar las necesidades de ambas partes. Cada parte expone las necesidades que
hablado antes.
originan las conductas objeto de análisis. Esto ayuda a comprender el por qué la otra parte
se comporta de una manera determinada.
4. Definir conjuntamente el problema, las causas y posibles soluciones. Una vez que quedan
claros los aspectos emocionales relativos a Necesidades, Conductas y Sentimientos, las
partes intentan identificar el problema que ha originado el choque de intereses, intentando
buscar una solución que les favorezca. Es importante que la parte con más poder o
iniciativa intente que la otra manifieste primero su punto de vista sobre las causas y
proponga soluciones.
5. Buscar el compromiso. Implica que cada parte especifique y reconozca explícitamente un

compromiso de actuación que evite la repetición de esta situación en un futuro.

2 Habilidades: Escucha Activa; Conducta Asertiva; Feedback de

comportamientos; Negociación.
Para lograr aplicar eficazmente esta secuencia, se requieren algunas habilidades básicas
que deben ser desarrolladas.
Las más importantes son:
 La Escucha Activa
 El Comportamiento Asertivo
 Dar y recibir feedback
 Negociación
La Escucha Activa es el proceso necesario para comprender que se nos está diciendo. Para
facilitar dicho proceso, es necesario seguir las siguientes recomendaciones:
 Haz preguntas abiertas.

 Chequea acuerdos parciales.
 Pregunta sobre problemas y soluciones en plural: “¿En qué nos equivocamos?
¿Qué podemos hacer?”
 Concéntrate en el mensaje del emisor y las implicaciones de tu respuesta. Escucha
lo que dice (hechos, eventos, situaciones, información); lo que siente (emociones
que acompañan la información); dónde coloca el énfasis; qué está transmitiendo el
lenguaje no verbal.
 Parafrasea lo que escuchas y haz preguntas cuando no entiendas: “Lo que he
entendido es…”.
 Separa los hechos de las opiniones.
Existen situaciones problemáticas que hacen que una persona reaccione con agresividad,
hablando muy alto y con rapidez, quizá hasta perdiendo los estribos, y luego, encima, con
la mala conciencia de tener que arrepentirse y pedir disculpas. Otras personas se vuelven
pasivas, calladas, reprimiéndose, sin decir nada, pensando lo que deberían haber dicho y
no lo han hecho, y sintiéndose disgustada consigo misma.
En ambos casos, el haber llevado mal la discusión hace que uno se sienta mal consigo
mismo, rebaja la propia opinión que tiene de sí, y provoca falta de auto respeto . Ser asertivo
le da la oportunidad de cambiar el resultado y sentirse satisfecho con la forma en que lo ha
resuelto. La Conducta Asertiva implica defender los propios derechos sin violar los de los
demás. La conducta asertiva capacita a las personas para saber decir la palabra oportuna,
en el momento oportuno y de la forma más oportuna.
Idea clave
La asertividad significa: decir lo

¿Cómo desarrollar la conducta asertiva?
que opino, creo, necesito,
quiero, deseo que ocurra, de la
manera más adecuada y en el
momento justo.

Consiste en tres pasos sencillos. Es importante entender y practicar que estos pasos son
correlativos. Cuando se llegan a hacer de una manera natural, se convierten casi en algo
instintivo.
1. Escuchar activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que se le presta

atención y se le entiende.
2. Diga lo que piensa u opina.
3. Diga lo que desea que suceda.
Con el primer paso se centra desde el principio en la otra persona y piensa sobre lo que
usted opina. Demuestra comprensión, entiende la situación, aun no estando de acuerdo.
Con el segundo paso, expresa sus pensamientos o sentimientos sin insistir ni pedir
disculpas. Es bueno en este momento usar mejor sin embargo que el pero, ya que este
segundo resulta más duro y contradictor de lo que antes se estaba escuchando o diciendo.
También se pueden usar expresiones tales como: por otra parte, no obstante, además, aun
así...
En el tercer paso usted indica de forma clara y directa qué acción o resultado desea, sin
vacilar ni insistir. Este paso es esencial.
Técnicas Asertivas
Lenguaje corporal transmite tanto los mensajes ocultos, como aquéllos más evidentes que
transmiten nuestros cuerpos. Es muy importante que nuestro lenguaje corporal transmita
un mensaje consecuente con nuestro mensaje verbal.
El Disco Rayado es útil cuando queremos asegurarnos de que se nos presta atención y
nuestro mensaje es recibido. Se utiliza cuando la otra parte está tan inmersa en sus propias
preocupaciones o necesidades, que prestan poca atención a lo que queremos decir. La
idea estriba en repetir el mensaje hasta que no pueda ser ignorado o descartado. También
es importante utilizar ciertas palabras una y otra vez en frases distintas, fortaleciendo así la
parte principal de su mensaje e impidiendo que los demás se salgan por la tangente o que
le desvíen de su mensaje principal.
Decir NO es una de las técnicas más difíciles. La clave para decir No estriba en recordar que
se tiene derecho a decir No sin tener sentido de culpabilidad. Decir No con firmeza y de
forma razonable es bastante aceptable para la mayoría de las personas; mucho más lógico
que fallarles más tarde.
El Acuerdo Viable significa dar a cada persona un espacio de maniobra suficiente para
poder llegar a una solución lo más conveniente posible para todas las partes. Significa que
cada parte deberá ceder algo, pasando de una postura extrema a otra intermedia. Significa
buscar NUESTRA SOLUCIÓN en lugar de mi solución o su solución.

Ante una situación delicada, la técnica del Diálogo Interior Positivo permite a uno prepararse
para actuar de la mejor manera posible, dadas las circunstancias. No se trata de pensar que
todo es color de rosa y así poder fingir que todo saldrá bien bajo un falso optimismo. Es una
forma de para la espiral depresiva barajando opciones positivas pero realistas.
El fogging (banco de niebla) se utiliza para evitar una confrontación directa ante un
comportamiento agresivo, dándole la razón en parte y, a la vez, manteniendo la integridad y
el punto de vista propio. Siempre comienza con “Sí”, lo cual sorprende a la otra parte y
resulta de verdadera ayuda para ponerle freno. Ejemplo: si alguien le dice “Vaya manera
más tonta de comportarse en una reunión”, puede contestar “Sí, ya veo que piensas que ha
sido una forma muy tonta de comportarme”. Con ello no se está diciendo que está de
acuerdo con el hecho de que se ha comportado tontamente, sino que usted puede ver que
su interlocutor así lo cree.
La Asertividad frente a los sentimientos negativos se utiliza para manifestar de forma

constructiva lo que está sucediendo y cómo se siente uno acerca de ello. Permite encontrar
la forma de expresar lo que se siente, especialmente si es algo negativo, antes de estallar y
perder el control.
Cuando se reciben mensajes contradictorios es conveniente utilizar la Asertividad frente a la

discrepancia. Ayuda a clarificar los equívocos antes de que se conviertan en una cuestión
difícil. Es importante ser lo más objetivo posible, especificando con claridad los hechos que
se conocen y solicitando que se aclarase la posible contradicción.
Feedback de comportamientos
Dar y recibir feedback es una habilidad que debe desarrollar cualquier jefe que pretenda
prevenir conflictos. Es a través del feedback de comportamientos que se puede modificar
las conductas de las personas.
¿Qué es el feedback de comportamientos? Son comentarios abiertos a una persona sobre

la impresión que causas en los demás, es decir, cómo perciben otros su comportamiento.
Para poder dominar esta habilidad es necesario cumplir con ocho reglas básicas:
1. Los comentarios no son verdades objetivas ni juicios de valor.

Idea clave
2. Quien hace comentarios describe sus apreciaciones y percepciones, no emite ningún
El feedback, positivo o juicio de valor o reproche.
negativo, siempre va a los
hechos, nunca a los juicios. 3. Siempre primero los comentarios positivos, ayudando al receptor a aceptar y “digerir” las
“Juan es alto” es un juicio, mida
críticas.
lo que mida Juan.
“Juan mide 1,88 m. Es un 4. Hacer los comentarios lo más concreto posibles, apoyados en ejemplos prácticos.
hecho.
5. Cada persona habla por sí mismo, en primera persona. Cada uno se refiere a sus propias
experiencias y sentimientos.

6. Si alguien se siente ofendido, debe comunicarlo inmediatamente, de forma que se pueda

hablar sobre ello.
7. El receptor decide por sí mismo lo que asume y acepta, así como lo que quiere cambiar y
lo que no.
8. Todo lo que se habla en el marco del feedback personal debe ser estrictamente
confidencial.
3 Mediación en Conflictos Interpersonales

Nos proponemos describir el proceso de negociación para la solución de conflictos. La
Negociación es el proceso por el cual dos o más individuos o grupos, con metas comunes
o diferentes sobre cómo alcanzarlas, presentan y discuten propuestas para llegar a un
acuerdo.
Características de la Negociación:
 Existen diferencias, sino no sería necesario negociar.

 Coincidencia de partes, ya sea por el interés en llegar a un acuerdo, compartir
ciertas metas o por interdependencia.
 Generalmente es un proceso secuencial de presentación continua de propuestas y
contrapropuestas, intercambio de información, la manifestación de inquietudes o
deseos importantes y la continua evaluación de las declaraciones del otro.
 Requiere habilidades especiales, tales como la flexibilidad, disposición a escuchar
y actitud de confianza.
 Implica llegar a una solución compartida.
Planificación de la negociación; cómo ir más allá de las posiciones y encontrar intereses

comunes.
Uno de los puntos vitales en una negociación es la preparación. Algunas de las cuestiones
más importantes en la preparación deben responder a:
 ¿Qué deseo o necesito? ¿Estoy seguro de ello?

 ¿Qué creo que desea o necesita la otra parte? ¿Estoy seguro?
 ¿Mis diferencias con la otra parte se refieren a objetivos, metas, métodos y/o roles?
 ¿Qué podría perder si el conflicto se prolonga?
 Si decidiera colaborar, ¿cuáles serían los primeros pasos?
¿Qué relación tienen los estilos individuales de afrontar el conflicto con la negociación? La
clave del éxito en las negociaciones es la combinación de estilos y supuestos correlativos
al proceso. Si predominan los estilos colaborativo y comprometido es común conseguir

soluciones positivas. También es recomendable cierto grado de estilo conciliador

(demuestra la buena voluntad). En las negociaciones menos eficaces prima el estilo
competitivo y evasivo. Es importante recordar que un estilo será mejor que otro
dependiendo de la situación conflictiva.
Por otra parte, es importante recordar las reglas más importantes a tener en cuenta para
llevar a cabo una negociación exitosa.
1. Igualdad de derechos: ambas partes son independientes y tienen los mismos derechos.
2. El tema es la colaboración: no para comentar problemas operativos o de cualquier otra

índole.
3. Sinceridad y franqueza: no andar con rodeos.
4. Describir, no valorar: describir estados y comportamientos, exponer hechos y opiniones;

no hacer acusaciones ni reproches.
5. Escuchar y consultar: sin interrumpir ni justificar.
6. Ejemplos prácticos: aportar ejemplos del día a día, no casos aislados.
7. Hablar directamente a las personas: y sus repercusiones, no interpretando los motivos de

los otros.
Cometidos del mediador.
La capacidad de reconocer a tiempo situaciones de conflicto y controlarlas de modo que se

limite el daño, es una de las habilidades más importantes de un jefe.
1. Aclarar las causas e interrelaciones, evitando que se saquen conclusiones precipitadas y

se generen “soluciones” precipitadas, sin que se analice cuidadosamente las causas de la
situación.
2. Asegurar un buen entendimiento. Preocuparse de que las personas se pre sten atención y
se entiendan unos a otros, y que no hablen sin entenderse (por ejemplo, jerga
especializada).
3. Asegurar la concreción. Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general, o

simplemente que lo incomprensible se convierta comprensible m ediante la concreción.
4. Dar la palabra, controlando que todos participen y no se interrumpan.
5. Centrar en el tema cuando se empiecen a perder en detalles y de repente se estén

hablando de temas totalmente diferentes al tema original.
6. Sacar lo más importante, resumiendo parcialmente las conclusiones que ambas partes
vayan reconociendo.

7. Exponer abiertamente las diferencias de opiniones e intereses. A veces cuando en la

discusión no se toma en serio o se da poca importancia a posiciones contrapuestas , más
pronto o más temprano saldrá a la luz, y es necesario abordarlo cuanto antes.
8. Proporcionar feedback a ambas partes. Siempre hay situaciones en las que resulta útil
abordar el comportamiento de una o ambas partes en conflicto. El feedback de
comportamientos permite modificar la conducta de las partes implicadas.
9. Abordar los sentimientos y emociones. Las personas guían su comportamiento primario

por las emociones. Pero las discusiones se acostumbran mover casi siempre en un nivel
más racional. El mediador se ha de preocupar siempre de que afloren las emociones
involucradas latentes.
10. Balance conjunto. Ninguna reunión sin valoración final. Una retrospectiva conjunta
incrementa el aprendizaje y la eficiencia del proceso de resolución del conflicto.
Pasos al mediar conflictos interpersonales
Idea clave Paso 1. Preparación.

El mediador escucha El mediador tiene acceso a ambas partes en conflicto, constituyendo la única conexión
positivamente a las dos partes
y hace que luego ellas se
entre ambas. Un objetivo es entender las razones de base del conflicto: conocer la historia
sienten a buscar una solución desde el punto de vista de ambas partes, así como averiguar los intereses y puntos
consensuada. Cuando la
sensibles de ambas partes. Sólo entonces puede crear los requisitos para un encuentro
tensión es alta, la mediación es
dura. directo entre las partes: indicar la disposición a cooperar, cuestionar la “falta de esperanza”,
dar ánimos y proponer las reglas del juego.
Arbitraje es escuchar
positivamente a las dos partes
Paso 2. Contacto inicial.
y tomar una decisión que
posteriormente ambas partes
asumen y que están de
Ambas partes se sientan a confirmar todo lo comentado en los contactos bilaterales:
acuerdo con ella desde el situación de partida; reglas de juego; papel del mediador; papel de ambas partes; plan de
comienzo del mismo arbitraje.
actuación.
Paso 3. Confrontación.
Se trata de que ambas partes puedan exponer abiertamente su punto de vista sobre las
experiencias y vivencias concretas, así como los sentimientos vinculados. Lo importante en
este paso es que ambas partes sean escuchadas sin interrupciones, sin discusiones o
debates, evitando hablar demasiado del mismo tema, y que las intervenciones sean lo más
sincera posible.
Paso 4. Valoración.
Cuando ambas partes han aportado sus experiencias y sentimientos, se ha de estudiar,

clasificar y valorar el material. Hay muchos aspectos que deben ser aclarados, o que se han
interpretado mal. El objetivo de esta fase es intentar eliminar las agresiones, desconfianza y
prejuicios entre ambas partes.

Paso 5. Negociación.
Ambas partes deben aclarar los intereses, deseos, objetivos y necesidades emocionales
entre ambas partes. Solo cuando ambas partes comprenden las prioridades de la otra, se
puede empezar a negociar una solución con perspectivas de éxito.
En la solución no sólo se incluyen medidas concretas en relación con la cuestión objetiva

pendiente; se tienen que tomar acuerdos sobre las reglas de trato y la comunicación ent re
las partes, plazo para un balance intermedio y modalidades de tratamiento en eventuales
complicaciones.
Paso 6. Ejecución.
La calidad de la solución se mide en los resultados que se obtengan. La rutina diaria

produce múltiples problemas. Sólo el más estricto respeto a las normas de relación
acordadas ayudará a normalizar las relaciones. Será entonces cuando se podrá decir que el
conflicto ha sido superado.
4 Conflicto Intergrupal
Otro tipo de conflicto muy importante en las organizaciones es el intergrupal . ¿Qué es un
Conflicto intergrupal? Se produce cuando ocurren comportamientos de enfrentamiento
entre grupos de la organización, los integrantes de un grupo se identifican con el suyo y
creen que los otros pueden obstaculizar el logro de las metas o expect ativas del propio.
No se debe confundir el concepto de conflicto intergrupal con el de competencias. La

competencia significa rivalidad en la persecución de un premio común, mientras que el
conflicto intergrupal supone una interferencia directa en el logro de las metas.
Para que se produzca el conflicto entre grupos es necesario la presencia de tres

componentes:
1) Identificación con el grupo. Los empleados tienen que sentirse como parte de un grupo o
departamento identificable.
2) Diferencias observables entre los grupos. Debe haber alguna diferencia observable entre
los grupos. Por ejemplo, estar en diferentes pisos, tengan distinto trabajo o reconocimiento.
3) Frustración. Esto significa que si un grupo alcanza su meta, los otros no lo harán,
quedarán bloqueados. La frustración no tiene que ser muy fuerte.
Causas del conflicto intergrupal
Existen diversas causas que provocan el conflicto intergrupal. A continuación se relacionan

las más representativas

 Incompatibilidad de objetivos operativos. Ocurre cuando el logro de las metas de un

departamento interfiere con los objetivos de otro departamento.
 Diferenciación. Los grupos dentro de las organizaciones difieren en valores, actitudes
y normas de comportamiento; estas diferencias conductuales conducen a conflictos.
Por ejemplo, las diferencias culturales en fusiones y adquisiciones.
 Interdependencia de tareas. Se refiere a la dependencia de una unidad respecto de
otra por concepto de materiales, recursos o información, y que exige que los
empleados pasen tiempo coordinando y compartiendo información.
 Escasez de recursos. Por el deseo de alcanzar sus objetivos, los grupos desean
incrementar sus recursos, lo que puede causar conflictos.
 Distribución del poder. Las diferencias de poder frecuentemente constituyen una
base para el conflicto, en particular cuando las relaciones reales de trabajo no
reflejan el poder percibido.
 Sistemas de recompensas. Regula la medida en la que los subgrupos cooperan o
entran en conflicto, orientando la conducta de los individuos.
 Cese o reducción de la comunicación e interacción entre los grupos (permite la
percepción selectiva).
Características de los grupos en conflicto
Una de las habilidades más importantes a desarrollar en un directivo o mando es la

capacidad de observación de la relación entre los distintos grupos bajo su ámbito de
autoridad. Para ello es importante reconocer las características que poseen los grupos
cuando se encuentran en conflicto.
1) Las personas se identifican fuertemente con el grupo, exigiendo una mayor lealtad a sus
miembros.
2) La presencia de otro grupo invita a la comparación entre “nosotros” y “ellos”, y se reafirma

el sentimiento de preferencia de “nuestro” grupo al de “ellos”.
3) Hay más tolerancia a la dirección autocrática por parte de los miembros del grupo,
empezando a aceptar el comportamiento de un líder autocrático. Disminuye el co-liderazgo
dentro del grupo.
Idea clave 4) Se tiende a visualizar a otros grupos como enemigos. Aumenta la hostilidad y baja la
comunicación con ellos. En caso de que ésta se manifieste, se caracteriza por
Mucho cuidado con los
vencedores y los vencidos. declaraciones hostiles.
Hay que evitar situaciones
como esta y saber perder y 5) Internamente se ocultan algunas diferencias para intentar mantener la cohesión. El grupo
saber ganar. Las emociones
percibe lo mejor de sus miembros, negando sus debilidades. Se sobrestiman las propias
derivadas de no saber son
variadas y negativas. fuerzas y logros, y subestiman las del otro grupo. Por ejemplo, los miembros de u n
departamento creen que contribuyen más a la organización que los de otras áreas.

6) El esfuerzo del grupo se centra más en el trabajo y menos en la relación. Se exige mayor
lealtad a los miembros del grupo, mostrando mayor intransigencia con respecto a las
desviaciones en las normas establecidas.
Además de reconocer las características de los grupos en conflicto, un jefe debe ser capaz
de reconocer qué consecuencias tendrá en cada uno de los grupos el conflicto. Esto se
determina a través de las características de un equipo ganador y un equipo perdedor.
Para un equipo ganador podemos mencionar que se puede volver más cohesionado; se
relaja y se vuelve autocomplaciente; se centra en la relación y menos en la tarea y
manifiesta poca posibilidad de cambio.
Al contrario, en un equipo perdedor se muestran tendencias a negar o distorsionar la

derrota; se procura buscar falsos razonamientos; emergen los conflictos internos “ocultos”;
se buscan las causas del fracaso dentro del grupo (chivo expiatorio); se evidenc ia tensión e
insatisfacción; baja la cooperación entre los miembros del grupo y se centran en la tarea;
también se reevalúan de sus percepciones, aprendiendo el grupo de sí mismo y los
miembros pierden cohesión.
5 Estrategias para Reducir un Conflicto Intergrupal

Aunque no existe una solución única para los conflictos intergrupales, si existen ciertas
recomendaciones generales para prevenir su aparición o reducir su impacto.
Eliminar el conflicto de objetivos, convergiendo a un objetivo general y común a todos los

equipos.
 Clarificar los objetivos de cada parte.

 Establecer una forma de trabajo que obligue a los grupos competitivos a la
interacción y comunicación (por ejemplo: crear grupos interfuncionales).
 Alinear los objetivos de la empresa, el grupo e individuales.
 Establecer formas de recompensa colectiva.
 Identificar a un enemigo común para ambos grupos.
 Entrenar a trabajar de forma cooperativa.
 Premiar las contribuciones de los equipos a la organización.
 Evitar la competición por recompensas atractivas.
 Premiar por ayudarse los unos a los otros.
 Fomentar la rotación entre los diferentes equipos.
 Conseguir que los datos para la resolución de problemas se generen en común
(equipos interdepartamentales).
 Turnar a las personas entre los diferentes equipos.

 Buscar más contacto entre los equipos (por ejemplo: reuniones conjuntas; trabajos
temporales conjuntos) Reunión conjunta: compartir percepciones, aclarar
malentendidos y comprender misión y objetivos del otro.
 Cuando tiene que haber un vencedor y un vencido (furgoneta) es imprescindible
definir claramente si existe un verdadero conflicto (presupuesto escaso) o es una
percepción equivocada de las partes (creen erróneamente que el presupuesto es
escaso).
Soluciones a los conflictos intergrupales.
Una vez que el conflicto se ha desarrollado, es necesario tomar ciertas medidas para volver
a restablecer la situación no conflictiva original. Entre las medidas que se pueden adoptar
están:
 Autoridad formal. Significa que la autoridad superior invoca las reglas, disposiciones
y autoridad legítimas para resolver o suprimir el conflicto. Es un método efectivo a
corto plazo, cuando los miembros no pueden ponerse de acuerdo en la solución de
un conflicto específico. La desventaja es que no cambia las actitudes hacia l a
cooperación y puede tratar sólo el problema inmediato.
 Comunicación limitada. El estímulo de cierto nivel de comunicación entre grupos en
conflicto evita el desarrollo de malas interpretaciones de la capacidad, habilidades y
características de los otros. Por ejemplo, crear reuniones periódicas en las que las
partes puedan expresar sus desacuerdos y llegar a una solución.
 Equipos de integración. La integración de representantes de los grupos en conflicto
en equipos conjunto de proyectos, es una forma efectiva para reducir los conflictos,
porque los representantes aprenden a entender el punto de vista de la otra parte.
 Confrontación y negociación. Ocurre cuando las partes en conflicto se enfrentan
directamente unos a otros y tratan de resolver sus diferencias. La negociación es el
proceso de regateo que tiene lugar durante la confrontación. Siempre implican cierto
riesgo, y para que sea efectiva, es necesario que ambas partes adopten una
estrategia de ganar-ganar.
 Intervención de terceros. Terceras personas se reúnen con representantes de los
grupos afectados (ver habilidades de mediación).
 Rotación de miembros. Pedir a miembros de un grupo que vayan a trabajar a otro
departamento, temporal o permanentemente. La ventaja es que las personas se
sumergen en los valores, actitudes, problemas y metas del otro grupo. Este método
funciona con lentitud, aunque es muy efectivo para cambiar las actitudes que
promueven el conflicto.
 Misión compartida y metas de nivel superior. La autoridad superior establece metas
de nivel superior que requieren la cooperación. También se puede redijera el sistema
de recompensa y reconocimiento.

 Formación intergrupal. Los miembros de los grupos asisten a un taller de trabajo en

el exterior.
Sesión de formación intergrupal.
Idea clave
Un taller o sesión de formación intergrupal sirve para sensibilizar y formar en la gestión de
conflictos a los miembros de ambos grupos implicados. Para ello es recomendable seguir la
A veces simplemente no
siguiente secuencia:
sabemos resolver los conflictos.
Por eso la formación marca la
diferencia.
1. Reunir a los grupos en conflicto en un ambiente fuera de lo cotidiano, con la meta
de explorar percepciones y relaciones mutuas.
2. Separar a los grupos y cada uno analiza y formula una lista de las percepc iones
que tiene de sí mismo y del otro grupo.
3. En presencia de ambos grupos, cada uno comparte las percepciones que tiene de
sí mismo y del otro. El objetivo es informar al otro grupo las imágenes que cada
grupo ha desarrollado en privado.
4. Antes de cualquier intercambio, los grupos analizan en privado lo que han

escuchado.
5. En una sesión pública, cada grupo comparte con el otro las discrepancias que ha
descubierto y las posibles razones de las mismas, enfocándose en el
comportamiento real, no observable.
6. Después de esta exposición mutua, se permite que ambos grupos exploren con
más amplitud la meta compartida de identificar razones adicionales que puedan
explicar las distorsiones perceptuales.
7. Se lleva a cabo una exploración conjunta de la forma que pueden mejorar las
relaciones futuras para estimular la cooperación entre los grupos.
Mediación en conflictos intergrupales.
La mediación en conflictos intergrupales es aún más compleja que en conflictos

interpersonales, puesto que muchas de las actuaciones del mediador se producen en
sesiones en grupo, donde además de los cometidos y pasos de la mediación en conflictos
interpersonales, debe:
 Restablecer las líneas de comunicación rota entre los grupos.

 Actuar como intérpretes para que los mensajes entre los grupos se entiendan
Idea clave
correctamente y los prejuicios preconcebidos no lo distorsionen.
La Prevención de Conflicto  Cuestionar y descubrir el estereotipo hecho por un grupo o el otro. La exposición de
implica una forma de
conducirnos frente a otras
los estereotipos a menudo lleva a su disolución.
personas, que impiden que los  Generar conciencia de los actos e intenciones positivas del otro grupo. Esto obliga a
conflictos se desarrollen y
una reevaluación del punto de vista de un grupo respecto al otro.
aumente su coste.

 Definir, enfocar y resolver la fuente específica del conflicto.
6 Conclusiones.
1. Hay que afrontar los conflictos lo antes posible.
2. Un líder siempre soluciona un problema mediante la alternativa yo gano-tú ganas.
3. Con el poder no se solucionan conflictos, sólo se tapan y se agravan.
4. El aprecio personal siempre decide la respuesta y es la mejor alternativa.
7 Bibliografía.
 ALZATE, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica.
Bilbao – Universidad del País Vasco.
 Borisoft, Deborah. “Gestión de conflictos: un enfoque de las técnicas de

comunicación”. Editorial Díaz de Santos, 1991.
 CORNELIUS, H. y FAIRE, S. Tú ganas y yo gano. Cómo resolver conflictos

creativamente y disfrutar con las soluciones. Ed. Gaia. Madrid.
 Chalvin, Dominique y Eyssette, François. “Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en

el Trabajo”. Editorial Deusto, 1992.
 Kindler, Herbert. “Cómo utilizar constructivamente las diferencias”. Editorial Centro de

Estudios Ramón Areces, 2001.


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Gestión de Conflictos (II)

2 Habilidades: Escucha Activa; Conducta Asertiva; Feedback de comportamientos;

3 Mediación en Conflictos Interpersonales..................................................................................................... 7

4 Conflicto Intergrupal ................................................................................................................................................ 10

5 Estrategias para Reducir un Conflicto Intergrupal .............................................................................. 12

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 Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de conflicto.

 Objetivo 3: Reconocer los síntomas del conflicto en la organización, definir y acotar el

 Objetivo 4: Establecer técnicas y métodos adecuados para manejar la gestión de conflictos

1 Secuencia de Intervención en Conflictos Interpersonales.

1. Afrontar el conflicto. El objetivo de afrontar el conflicto es demostrar mi auténtico interés

2. Sentimientos y conductas. Se intenta identificar conjuntamente las causas que han

5. Buscar el compromiso. Implica que cada parte especifique y reconozca explícitamente un

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2 Habilidades: Escucha Activa; Conducta Asertiva; Feedback de

Las más importantes son:

 Haz preguntas abiertas.

La asertividad significa: decir lo

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1. Escuchar activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que se le presta

2. Diga lo que piensa u opina.

3. Diga lo que desea que suceda.

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La Asertividad frente a los sentimientos negativos se utiliza para manifestar de forma

Cuando se reciben mensajes contradictorios es conveniente utilizar la Asertividad frente a la

¿Qué es el feedback de comportamientos? Son comentarios abiertos a una persona sobre

1. Los comentarios no son verdades objetivas ni juicios de valor.

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6. Si alguien se siente ofendido, debe comunicarlo inmediatamente, de forma que se pueda

3 Mediación en Conflictos Interpersonales

 Existen diferencias, sino no sería necesario negociar.

Planificación de la negociación; cómo ir más allá de las posiciones y encontrar intereses

 ¿Qué deseo o necesito? ¿Estoy seguro de ello?

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soluciones positivas. También es recomendable cierto grado de estilo conciliador

2. El tema es la colaboración: no para comentar problemas operativos o de cualquier otra

3. Sinceridad y franqueza: no andar con rodeos.

4. Describir, no valorar: describir estados y comportamientos, exponer hechos y opiniones;

5. Escuchar y consultar: sin interrumpir ni justificar.

6. Ejemplos prácticos: aportar ejemplos del día a día, no casos aislados.

7. Hablar directamente a las personas: y sus repercusiones, no interpretando los motivos de

Cometidos del mediador.

La capacidad de reconocer a tiempo situaciones de conflicto y controlarlas de modo que se

1. Aclarar las causas e interrelaciones, evitando que se saquen conclusiones precipitadas y

3. Asegurar la concreción. Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general, o

4. Dar la palabra, controlando que todos participen y no se interrumpan.

5. Centrar en el tema cuando se empiecen a perder en detalles y de repente se estén

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7. Exponer abiertamente las diferencias de opiniones e intereses. A veces cuando en la

9. Abordar los sentimientos y emociones. Las personas guían su comportamiento primario

Pasos al mediar conflictos interpersonales

Idea clave Paso 1. Preparación.

Cuando ambas partes han aportado sus experiencias y sentimientos, se ha de estudiar,

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En la solución no sólo se incluyen medidas concretas en relación con la cuestión objetiva

La calidad de la solución se mide en los resultados que se obtengan. La rutina diaria

No se debe confundir el concepto de conflicto intergrupal con el de competencias. La

Para que se produzca el conflicto entre grupos es necesario la presencia de tres

Causas del conflicto intergrupal

Existen diversas causas que provocan el conflicto intergrupal. A continuación se relacionan

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 Incompatibilidad de objetivos operativos. Ocurre cuando el logro de las metas de un

Características de los grupos en conflicto