Direccion Empresarial PDF

DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Dr. Raúl Acuña Salinas
PROESAD
Título :
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Autor: Dr. Raúl Acuña Salinas

Diseño interior: Miriam Tineo Landeo
Diseño de tapa: Edward Alarcón Rojas
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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN - Facultad de Ciencias Empresariales
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IMPRESO EN EL PERÚ
PRINTED IN PERU
PRESENTACIÓN
Actualmente, en el Perú se vienen dando condiciones favorables para tomar la senda
del
desarrollo empresarial acelerado y sostenido. Frente a estas perspectivas debemos
prepararnos para afrontar exitosamente el reto que implica la apertura de nuestra
economía y
optimizar el aprovechamiento de las posibilidades que se presentarán. En este
sentido es
necesario conocer algunas herramientas necesarias para la gestión empresarial de
nuestras
organizaciones; ya que los mercados, competidores, canales de distribución,
proveedores, etc.,
están cambiando velozmente, fusionándose, absorbiéndose, transformándose,
ampliándose,
reduciéndose, entrelazándose y solapándose.
Toda esa turbulencia del entorno puede anular nuestras estrategias, productos o
políticas en un
abrir y cerrar de ojos. Por esto, la gestión empresarial adecuada desarrollará una
nueva cultura,
inspirada por la visión, y con la finalidad siempre de mejorar el servicio al
cliente y no la tecnología
ni los productos.
Cuando aplicamos un programa de formación y desarrollo de directivos a todos los
equipos responsables de una empresa, y nos preguntan cuál es el objetivo último, la
respuesta siempre es la misma:
Lograr un índice de innovación mínimo, de entre dos y tres innovaciones
introducidas por empleado y
año. Estas ideas de mejora serán de uno u otro alcance según el nivel del
profesional.
Mientras ese índice de innovación, que es el más fuerte impulsor de la
productividad, no se está logrando, algo estamos haciendo de forma insuficiente o
inadecuada.
En la gestión empresarial es necesaria la innovación, la cual se ve obstaculizada
primero por el directivo
tradicional y nostálgico, los que se burlan de las innovaciones porque el miedo a
cometer un error les
paraliza. En efecto, una nueva idea siempre es una incógnita, introduce desorden y
nunca es práctica.
Además no hay forma de distinguir con facilidad si es buena o mala. Estos
directivos tienen tendencia a
pensar que la situación es imposible de modificar. Precisamente un directivo
innovador es hábil para tratar
"lo imposible". Cuando abundan profesionales poco innovadores, hábiles en demostrar
la inconveniencia
de cualquier nueva decisión, reflejo de no saber lo que está pasando fuera, se
acaba haciendo necesaria
una cirugía radical, en la que lo peor es que gente inocente acaba pagando las
consecuencias. Transcribimos literalmente la definición que un diccionario
Covarrubias daba de la palabra novedad: “Cosa nueva y no
acostumbrada; suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo”.
Lo segundo es que los departamentos de servicios que son “monopolios internos”, que
bajo apariencia de
progreso no mejoran la productividad, introducen burocracia y crean
desmoralización. Nos vienen a la cabeza
algunos departamentos de RR. HH. de empresas muy referenciadas.
En este libro, analizaremos la Dirección Empresarial desde puntos de vital
importancia como son: antes de comenzar con una gestión, gestión organizacional,
gestión administrativa y gestión del crecimiento.
ÍNDICE
UNIDAD I
NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIÓN
13
SESIÓN N.º 1: DEL MANAGEMENT DE LA

REALIDAD............................................................. 15
1.1. DEL MANAGEMENT DE LA
REALIDAD..................................................................... 15
1.2.
VISIÓN ............................................................................
........................................ 16
1.2.1. Un ejemplo típico de
Visión.............................................................................
..... 17
1.2.2. El lema de la
empresa ...........................................................................
............... 18
1.2.3. La visión
compartida ........................................................................
..................... 18
1.2.4. El fracaso de la
Visión ............................................................................
............... 20
1.2.5. La visibilidad de la
Visión ............................................................................
......... 21
1.2.6. La Misión y los
Valores ...........................................................................
.............. 21
AUTOEVALUACIÓN ....................................................................
......................................... 23
UNIDAD II
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
SESIÓN N.º 2: DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL ....................................................................
27
2.1. DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL ....................................................................
......... 27
2.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN ...................................................... 28
2.2.1. Fijación de
objetivos .........................................................................
.................... 30
2.2.2.
Planeación ........................................................................
..................................... 30
2.2.3. Integración de
recursos ..........................................................................
.............. 30
2.2.4.
Organización ......................................................................
.................................... 31
2.2.5.
Control ...........................................................................
........................................ 31
SESIÓN N.º 3: DESCRIPCIÓN DE LA VIDA

ADMINISTRATIVA ................................................ 33
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA VIDA
ADMINISTRATIVA .......................................................... 33
3.2. ANÁLISIS DE LAS LABORES
ADMINISTRATIVAS ...................................................... 35
3.3. ROLES
ADMINISTRATIVOS ...................................................................
.................... 38
3.3.1. Roles
interpersonales ...................................................................
........................ 38
3.3.2. Roles
informativos ......................................................................
.......................... 38
3.3.3. Roles de
decisión ..........................................................................
........................ 38
3.3.4. El administrador como centro
nervioso ............................................................... 39
3.3.5. El rol del
subordinado .......................................................................
.................... 41
25
SESIÓN N.º 4: MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES
EFICIENTES ............... 43
4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES
EFICIENTES ........................ 43
4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
EFECTIVO ..................................................... 44
4.2.1. Lógica e
intuición .........................................................................
......................... 45
4.2.2. Aprender a
aprender ..........................................................................
.................. 46
AUTOEVALUACIÓN ....................................................................
......................................... 48
UNIDAD III
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
53
SESIÓN N.º 5: EL PROCESO DE

DECISIÓN ..........................................................................
.... 55
5.1. EL PROCESO DE
DECISIÓN ..........................................................................
............ 55
5.1.1. Conseguir toda la
información .......................................................................
...... 57
5.1.2. Formular
alternativas ......................................................................
...................... 58
5.1.3. Ponderar y
escoger ...........................................................................
.................... 59
5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA
INFORMACIÓN ............................................. 60
5.2.1. Un modelo de decisión en caso de
conflicto ....................................................... 61
5.2.2. Causas de las desviaciones
(errores) ................................................................... 63
SESIÓN N.º 6: ESCOGER AL QUE

DECIDIRÁ ..........................................................................
. 65
6.1. ESCOGER AL QUE
DECIDIRÁ ..........................................................................
.......... 65
6.1.1. Alternativas de
procesos ..........................................................................
............ 65
6.1.2.
Autocrático .......................................................................
..................................... 65
6.1.3.
Consultativo ......................................................................
..................................... 66
6.1.4. Grupo
2 .................................................................................
................................. 66
6.1.5.
Criterios .........................................................................
........................................ 66
6.1.6. Efectos de la
participación .....................................................................
............... 66
AUTOEVALUACIÓN ....................................................................
......................................... 69
UNIDAD IV
GESTIÓN DEL CRECIMIENTO - ALGUNAS TIPOLOGÍAS
SESIÓN N.º 7: CRECIMIENTO

EMPRESARIAL .......................................................................
.. 75
7.1.
CRECIMIENTO .......................................................................
................................... 75
7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENÓMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL ........ 76
7.2.1 El enfoque microeconómico del crecimiento
empresarial ................................. 76
73
7.2.2. La teoría del crecimiento de la empresa de
Penrose ......................................... 77
7.2.3. El enfoque de la teoría
evolucionaria .................................................................. 78
7.2.4. El enfoque de la estrategia
corporativa ............................................................... 78
7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VÍAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA ............ 81
7.4. TIPOLOGÍAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE
DUAL ................................................ 82
7.4.1.
Penetración .......................................................................
.................................... 84
7.4.2. Despliegue de
recursos ..........................................................................
.............. 84
AUTOEVALUACIÓN ....................................................................
......................................... 85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................... 87
SUMILLA
La asignatura pertenece al área de formación profesional
especializada, tiene como finalidad lograr el liderazgo y asesoría en
la toma de decisiones empresariales, como curso de especialidad,
tiene por finalidad desarrollar en el estudiante capacidades de
asesoría y consultorio empresarial, enmarcados en los valores éticocristianos.
COMPETENCIA
Analiza y aplica los principios de gestión y liderazgo en el proceso
administrativo de una empresa y propone estrategias en un entorno
altamente competitivo de una manera correcta, con capacidad de asesoría y
consultorio empresarial en el marco de los valores ético-cristianos.
UNIDAD I
NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIÓN
SESIÓN N.º 1
Del management de la realidad

Universidad Peruana Unión
Unidad I
14
Sesión
Facultad de Ciencias Empresariales
DEL MANAGEMENT
DE LA REALIDAD
1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD
Tenemos que empezar definiendo algunos conceptos importantes para poder implantar
una buena
política de gestión orientada al logro de los objetivos de la organización y al
crecimiento de la misma.
La visión
"Todo lo que existe ha sido soñado antes por alguien". Esta frase, adjudicada a
BERNARD SHAW,
sintetiza la primera realidad: a pesar de lo que se dice en las empresas, soñar es
fundamental
para vivir y para conseguir resultados que valgan la pena. La Visión sintetizada
puede darnos el
lema de la empresa.
La realidad
Este es el punto central del método. Lo habitual es que se trabaje la Visión, luego
la Misión, por
fin los Valores. Nuestro punto de vista es que la Visión debe ser "bajada" a la
realidad y trabajada
a partir de allí y no a partir de cualquier otro punto.
Y la realidad de que hablamos no es cualquier realidad, sino aquella que se compara
con la Visión que hemos desarrollado, para que una cosa sea coherente y útil,
respecto de la otra y de la
empresa.
La brecha
Entre la Visión y la Realidad hay una diferencia que es la Brecha. A partir de la
descripción de la
realidad respecto de los puntos de la Visión, se establecen las Brechas y éstas son
claramente los
puntos de mejora necesarios para poder alcanzar la Visión.
Estrategia
Estrategia es el modo en que usamos los medios de que disponemos para alcanzar lo
que queremos lograr. También se dice que es un puente, que es una concreción. Para
disminuir o eliminar
la Brecha tenemos que definir qué caminos seguiremos: ésta es la Estrategia.
Al definir nuestra estrategia, estaremos definiendo implícita o explícitamente los
valores a los
que adherimos. La acción humana, por definición, no es neutra. Al mismo tiempo
estaremos
delineando la organización con la que trabajaremos (existente o no) y también lo
haremos explícitamente o aceptando tan sólo la organización como es y estaremos
definiendo el tipo de
liderazgo que vamos a utilizar y que vamos a propugnar y por ende la forma de
motivación a la
que vamos a adherir. Esto lo haremos explícitamente y si no, lo haremos
implícitamente.
Dirección Empresarial
15
Objetivos y planes
Una vez que hayamos definido nuestra estrategia, cada año podremos alcanzar algunos
puntos,
cada año nos propondremos cerrar o disminuir algunas brechas. Esto lo haremos
fijando los objetivos y los planes que nos proponemos alcanzar en el año.
Prioridades
Las prioridades que nos fijamos cada día o cada semana, son parte de los objetivos
y planes, que
buscan a través de la estrategia, disminuir la brecha en el camino hacia nuestra
Visión. No son fragmentos sueltos, sino una relación estrecha entre lo que nos
proponemos hacer en el año y cada día.
Finalmente —y no menos importante—, las prioridades le dan sentido a nuestro día,
al ser nosotros
quienes establecemos qué queremos conseguir y poder ver al final del día, que amén
de todo lo que
los demás nos ha requerido, hemos cumplido la prioridad que nos habíamos propuesto.
Información y relaciones
La información es fundamental para nuestro trabajo. Hoy día tenemos mucha
información, tanta,
que nos sentimos desinformados. Cada día entramos en relación con una gran variedad
de personas, aunque en general casi todas sean las mismas que ya conocemos. Esto
tiene que ver con
la cuestión de las comunicaciones, de las entrevistas, de las reuniones y de las
interrupciones.
Manejar la situación
Cuando decidimos, no podemos evitar negociar porque si no fuese así estaríamos
construyendo
una utopía; y cuando negociamos tenemos que decidir qué intentaremos. La toma de
decisiones
y la negociación son pues, diferentes en el ámbito de la teoría y así han sido
tratadas, como dos
fenómenos diferentes. Pero en la vida de todos nosotros desde que nos despertamos
hasta que
nos dormimos, negociamos y tomamos decisiones permanentemente. Por esto decimos que
Manejar la Situación es una técnica que reúne estos dos aspectos de la misma
realidad cotidiana.
La atención de autores y de managers ha sido puesta en las decisiones importantes,
de las que
tomamos una docena en toda nuestra vida. Cada día, en cambio, un gerente toma una
decisión
cada 9 minutos y estas pequeñas decisiones nos van llevando por determinados
caminos y no
por otros. Hay que considerar la forma de reunir toma de decisiones y negociación y
de desarrollar un mecanismo que sea fácil de usar cada día.
Entorno
Decimos finalmente que el sistema de management se mueve en un entorno donde el
liderazgo,
la motivación y el cambio son importantes. Todo esto tiene la forma particular del
estilo personal, que como tal es distinto en cada persona.
1.2. VISIÓN
El primer ejercicio que recomiendo en los seminarios que desarrollo, es escribir la
Visión que
cada participante tiene de su vida —de toda su vida— para dentro de diez años.
Este ejercicio queda para cada participante, no se comunica a nadie, es privado.
Pero es por escrito. Hasta que no se hace la experiencia de escribir lo que uno
cree que tiene claro y completo, no
se le da la importancia que tiene al hecho de escribir. A medida que uno va
poniendo por escrito
lo que piensa, se producen dos fenómenos: por un lado, resulta que uno no tenía tan
claro el
concepto o el proyecto que creía tener sólidamente configurado; por otro lado,
aparecen nuevas
posibilidades, nuevos aspectos que antes no se nos habían ocurrido. Con lo cual
tanto por lo que
exige de concreción y de precisión, como por lo que enriquece, escribir es una
actividad que más
que conveniencia es necesidad.
Unidad I
16
Cuando la Visión se hace por un grupo de personas que dirigen una empresa o sector,
la discusión
que se produce es siempre vital.
La definición de cada uno de los aspectos que importan, la intención de abarcar
ciertas actividades, los productos o mercados que darán lugar a la Visión, permiten
una serie de definiciones en
el grupo dirigente, que de otra manera no se dan.
En la enunciación se utilizan cada vez menos palabras que sean estereotipos y se
trata más bien
de definir situaciones precisas en comparación con o describiendo una determinada
posición.
Uno de los temas centrales en una Visión es que siempre debe ser algo que
identifique lo que
realmente queremos y creemos. No hay peor experiencia para una empresa que la de un
directivo que enuncia una visión determinada y luego lleva a cabo actos contrarios
a ella.
De esta manera produce el desengaño de su grupo y la desmotivación consecuente.
Esta desmotivación es mucho mayor que si nadie hubiera dicho nada. No establecer
compromisos fuertes es
menos dañino que establecerlos y después romperlos.
Las personas creen que podrán evitar las trampas que conlleve su inconsecuencia.
Suponen que
aunque digan algo que no creen en realidad, luego podrán seguir simulando que creen
en eso.
Pero la experiencia nos demuestra que en algún punto, en algún momento en que la
presión,
la velocidad necesaria o cualquier otro elemento, se cruzan en el camino de ese
directivo, va a
decir, actuar o gesticular en contra de lo que había enunciado. Un solo gesto de un
CEO, que sea
despectivo respecto de algo que se está haciendo o diciendo, tiene más fuerza que
todas las
visiones que se enuncien. El CEO está manifestando en ese momento algo más fuerte
que las
palabras, manifiesta sus creencias. Las personas tendemos a creer más en esos
gestos que en las
enunciaciones, porque las enunciaciones han sido violadas tantas veces, se las ha
olvidado tan a
menudo, que decir es un acto que ha perdido valor.
Por eso, cuando se dice algo, tiene que estar seguido inmediatamente por acciones
que refuercen lo que se ha dicho, para abrir una credibilidad mayor entre la gente.
Este refuerzo es la base
de sustento futuro; son las primeras muestras de que lo que se ha dicho no es
gratuito, sino que
se cree y se está dispuesto a ponerlo en práctica.
1.2.1. Un ejemplo típico de Visión

La visión suele prolongarse en el tiempo. Sony en la década del 50 decía: "Queremos
ser una
empresa que cree productos que estén presentes y sean reconocidos alrededor del
mundo,
que llevemos como primera firma japonesa productos al mercado norteamericano y los
distribuyamos directamente, seamos exitosos en innovar en lo que las empresas de
los EE.UU. han
fracasado —por ejemplo los transistores de radio—, que dentro de cincuenta años
nuestra marca
sea tan bien conocida en todo el mundo como las que más y signifique innovación y
calidad que
rivalice con las compañías más innovadoras en cualquier parte del mundo para que
'Made in
Japan equivalga a algo bueno, y no algo de mala calidad".
Esta visión de Sony no es muy diferente de la de cientos de empresas las cuales, de
diferentes
maneras, describieron qué era lo que soñaban.
El problema de estas visiones es que se extendían tanto en el tiempo que nadie las
recordaba.
Al mismo tiempo, el sueño que parecía mínimo para soñar era el ser el mejor. Se han
escrito
17
artículos sobre la monotonía de las visiones que comenzaban diciendo "Ser la mejor
empresa
en..." o "Ser líder...", lo cual parecía una repetición sin fuerza.
Una Visión es siempre más larga que una frase corta. Lo que las personas recuerdan
mejor es la
fuerza de una frase corta, lo cual no elimina de ninguna manera la amplitud de la
Visión.
1.2.2. El lema de la empresa

De la Visión surge y puede lograrse el lema de la empresa. El lema es más
fácilmente recordado y tiene que ser una síntesis de la Visión que impulse a las
personas hacia una dirección
determinada. Esto es muy importante para que las personas se sientan más
identificadas con la
operación y con la empresa. Si tomamos la Visión inicial de Sony, podremos ver que
su primera
frase sintetiza el resto. "Queremos ser una empresa que cree productos que estén
presentes y
sean reconocidos alrededor del mundo".
Otros casos serían cosas tan distintas como "Hacer a la gente feliz" (Disney),
"Saludables por naturaleza" (Productos Unión) o "De lejos el primero" (Cruz del
Sur). Este lema o propósito básico
de la empresa define para qué existe la empresa y éste es un camino cierto hacia la
Visión pero
no es la Visión. Tomemos el ejemplo de una Visión de una empresa portuaria. Dice:
"ACME” es
líder mundial en la prestación de servicios para la transferencia física de la
especialidad, en un
marco legal, sin averías, siendo los más veloces, dando satisfacción al cliente,
logrando confianza,
y con personal comprometido con la empresa. Una Visión de semejante largo no es
recordable.
La síntesis podría eliminar lo de líder mundial por su falta de concreción, también
la legalidad,
tanto cuanto la referencia al personal o a la rentabilidad, o al hecho de que no
haya averías o ser
los más veloces. La síntesis es que ACME tiene como lema de su Visión, "Ser la
empresa preferida
por todas las fábricas". Todo lo demás son elementos útiles en una segunda
instancia, pero para
que las personas lo recuerden, la cuestión es que sea corta y la concisión se
centra en que las
fábricas que son las que disponen el uso de tal o cual puerto, todas las fábricas
elijan a ACME.
1.2.3. La visión compartida

La visión tiene que estar vinculada con lo que las personas siente y quieren.
Cuando no es así
desaparece en la buena voluntad de un grupo de dirección que espera y cree que lo
que ha dicho
será puesto en práctica. Esto es más frágil aún que la orden tradicional. La orden
que se daba
—o se da— en las empresas es un llamado a la acción, más allá de que la persona
crea que está
bien o mal, adecuado o equivocado.
En cambio, al transmitir la Visión lo que estamos promoviendo es que los demás
crean y sientan
lo mismo que nosotros. Esta es una pretensión mucho mayor que la que tenía la orden
de trabajo y se dirige a estratos mucho más profundos, por lo cual es más probable
que sea evitada y
olvidada mucho más rápidamente que lo que era la orden de trabajo tradicional.
Esta observación que es válida para todo tiempo, lo es más aún cuando se está
trabajando en organizaciones con menos niveles jerárquicos, con mayor autonomía en
las funciones de cada uno,
lo cual hace que las personas trabajen más sobre la base de sus creencias y de sus
expectativas.
Por otra parte, en este mundo tan dinámico, es probable que no queramos que la
visión de
nuestra empresa esté dependiendo de una sola persona. La posibilidad de que una
persona en
la cúspide de la pirámide pueda conocer y entender lo que está ocurriendo, es mucho
menor
que antes. La distancia entre la cúspide y el piso, aunque antes era mayor porque
había más
niveles jerárquicos intermedios, daba mucho más tiempo antes de producir una
novedad. Este
Unidad I
18
tiempo permitía que las personas en la alta gerencia pudieran recibir noticias de
lo que ocurría
y chequearlas.
Esta lentitud de los procesos ha desaparecido y más allá de las consideraciones que
se puedan
hacer acerca de la verdadera velocidad de los procesos en la mayoría de los
servicios e industrias, la realidad es que la disminución en la pirámide no ha
compensado la mayor velocidad ni
la mayor información disponible. Los tiempos del directivo son hoy día más breves
que lo que
solían ser, porque hay más personas a las que atender, menos personas para hacer
los trabajos y
más información que procesar. Todo esto hace que los directivos de todo nivel estén
en el medio
de una dificultad indudable con el manejo de su tiempo. Esto significa, en última
instancia, que
su maniobrabilidad está dificultada y es relativamente menor que lo que era antes,
cuando los
procesos permitían tener más tiempo y cuando el tiempo cotidiano era mayor.
Compartir la visión no es solamente un acto administrativo. Compartir la visión
significa que la
dirección esté de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran
visión general;
significa reconocer que por debajo de la alta gerencia, en la jerarquía de la
empresa —no importa
cómo se estructure ésta—, hay personas que tienen sus formas de sentir y de creer,
que tienen
que coincidir en lo básico, pero que pueden discrepar en algunos aspectos. Este es
un cambio
importante no solamente con respecto a lo que ocurría en la empresa en el pasado
sino con
relación a lo que ocurre en la actualidad.
La ventaja para la dirección es que cada grupo y cada persona estará involucrada en
una visión
que, al coexistir armónicamente con la visión general, logrará mejores resultados
aunque más
no sea por el solo hecho de que no habrá muchas acciones contradictorias, ni luchas
internas que
gasten energías en donde no hay que gastarlas.
Procesos para compartir la Visión
La Visión, dijimos, tiene que ser compartida. Para hacerlo, hay más de un camino.
Vamos a señalar los principales.
La Visión discutida en común
Una manera de compartir la Visión es reunir a todo el personal y hacerles conocer
nuestra Visión
y abrir el debate. Para esto se han alquilado teatros y aun estadios. Como es fácil
imaginar, el
resultado de la concentración masiva da como resultado unanimidad o caos. No
aconsejamos
este camino.
La Visión discutida por niveles
Una manera de compartir la Visión es reunir al nivel inmediato al que haya
delineado la Visión
y ponerla a consideración del grupo. Una vez que ese grupo ha logrado acuerdo,
hacer lo mismo
con el siguiente y así sucesivamente. Este es un buen método si el grupo no es muy
grande, pero
tiene el defecto de producir distorsiones que no son fácilmente corregibles. Quien
coordine el
tema se verá entre la espada de mantener la Visión empresaria y la pared de darle
sucesivamente sentidos diferentes de acuerdo con las opiniones que van surgiendo de
cada grupo.
La Visión compartida y la Visión local
Hemos dicho que la Visión no es un elemento propio y exclusivo del total de la
empresa o de la
Dirección, sino que es propio de cada persona y de cada grupo. Una vez que se
alcanza la Visión
de la empresa, por decisión del accionista, del CEO o del grupo de alta gerencia,
el otro mecanismo para compartir esta visión es reunir a los niveles sucesivos por
sector, analizar con ellos
19
los significados y los límites, conocer los desacuerdos de importancia si los

hubiere y pedirles
que hagan su propia Visión, la Visión de cada función o de cada división, de cada
departamento
y de cada sección. Cada sector, habiendo conocido la Visión de la empresa, tendría
que tener su
propia Visión del futuro. Esta Visión, que no podrá estar en contradicción con la
Visión de la empresa, permite a cada grupo construir su propio sueño y trabajar con
ese horizonte. No es común
que haya contradicción entre estas visiones y la Visión de la empresa, porque cada
una de estas
visiones tiende a la mejora en el tema específico y esto es luego una cuestión de
coordinación y
eficacia global para que no se convierta en las viejas "quintas".
Este mecanismo es el que nos parece más adecuado, ya que permite la concreción de
visiones
específicas locales, bajo el paraguas de la Visión general y así cada uno puede
involucrarse concretamente con su trabajo.
1.2.4. El fracaso de la Visión

Las Visiones que fracasaron, en general, fue debido a las siguientes razones:
No fueron bien comunicadas:
Si compartimos la Visión no tendremos que hacer ningún ejercicio especial de
comunicación. Haremos la comunicación más clara y más efectiva de todas las que
podamos ensayar. Si no compartimos la Visión, tendremos dificultades con la
comunicación, no porque no sea escuchada, ni
porque no llegue a los empleados, sino porque no será aceptada como un compromiso
persona/
y grupal y esto es lo que ha ocurrido de una manera sistemática en todo el mundo
occidental.
No fueron compartidas:
Si no compartimos ¡a Visión, haremos lo necesario para que no sea comunicada
adecuadamente
y para desprestigiarla, lo hagamos de una manera consciente o no.
Eran muy largas
Las frases largas difícilmente nos proporcionen el enfoque necesario; son más bien
frases para la
argumentación. NAPOLEÓN solo dijo "Cuarenta siglos os contemplan". Esa era la
incitación mayor.
En una frase puso sobre los hombres de su ejército toda la presión y el orgullo de
ser mejores
que esos egipcios que habían hecho semejante obra.
No fueron respetadas por los dirigentes
Hemos hecho referencia a la importancia de que la Visión no sea nada que no
sintamos profundamente, ya que ésta es la única manera en que la respetemos.
Iban unidas a la Misión y los Valores, lo cual hacía que la Visión quedara
subsumida en un párrafo
de un largo texto
La misión y los valores borraron a la visión, la empujaron hacia abajo para formar
un sólido monumento de palabras que si eran difíciles de recordar cuando era solo
Visión, eran imposibles de
memorizar cuando formaban la trilogía. Entrar en cualquiera de las empresas que
tenía los tres
carteles juntos era tan impresionante como terrible de ver la cara de los empleados
cuando uno
les preguntaba cuál era la Misión de la empresa.
Unidad I
20
1.2.5. La visibilidad de la Visión

Terminado el período de armado de la Visión y el proceso de compartirla, el
siguiente paso es no
olvidarla. Esto se puede conseguir de distintas maneras. Por de pronto, no
sugerimos presionar
demasiado sobre la Visión, con los entusiasmos propios de las cosas que se inician,
porque esto
termina por saturar a la organización, las personas se hartan de la Visión y
terminan por resistirla. La Visión tiene que ser tratada como un elemento
permanente y no como una campaña de
publicidad.
Para ello, lo primero es colocar la Visión sola en diferentes lugares. Estos pueden
ser desde la
entrada del edificio hasta las oficinas generales o particulares. Las hemos visto
en los teléfonos o
encima de los escritorios. Creemos que la intensidad tiene que ser un equilibrio
acotado. Si está
en las oficinas particulares tiene que estar en todas, desde el CEO y la sala de
directorio hacia
abajo; si está en los teléfonos tiene que estar en todos. Dicho de otra manera, la
Visión no es
una cuestión de jerarquías ni en la que hay que insistir más en algunos lugares que
en otros. La
Visión es un asunto que compete a todos y más aún a los niveles más altos que con
sus actos
influyen más fuertemente sobre ella.
Pero además de colocarla en algunas paredes, la Visión debería ser revisada cada
año, no con
la intención de cambiarla —lo que podría ocurrir—, sino para analizar la medida en
que estamos
yendo en el sentido que nos habíamos propuesto.
Lo importante es que la Visión no se convierta en un cadáver elegante en nuestras
paredes.
1.2.6. La Misión y los Valores

En el proceso que se ha planteado habitualmente, a la Visión sigue la Misión y a
ella los Valores. Creemos que estos dos pasos deben eliminarse. La Misión es, en
definitiva, una exposición
operativa de la Visión y tiene una tendencia a entremezclarse con ella. Si la
Visión no se suele
recordar, la Misión no se recuerda nunca, porque es más intrincada aún que la
Visión. Nosotros
proponemos un atajo hacia la realidad más que una nueva enunciación de deseos. En
cuanto a
los Valores, nos parece interesante enunciarlos, pero lo importante de los valores
es ejercitarlos.
Hemos visto demasiados casos en que a un principio declarado siguen actos de la
vida cotidiana
que se contradicen con éstos.
Así, como dijimos antes, se produce
un efecto más nocivo que si no declaráramos nada. Los Valores serán
enunciados en nuestro sistema como
parte de la estrategia. La Estrategia
no es una simple enunciación de ingeniería o mecanicista, sino que es
la manera en que vamos a vivir y
en este "vamos a vivir" están incluidos ineludiblemente, los valores que
pondremos en práctica, pero no en
bonitas páginas de perfeccionismo,
sino en las acciones hacia las que
tenderemos, lo que realza el Valor,
porque lo hace concreto.
ESTILO PERSONAL
LIDERAZGO
SISTEMA DE MANAGEMENT
CAMBIO
MOTIVACIÓN
21
VISIÓN
BRECHA
ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA
DELEGACIÓN
OBJETIVOS Y PLANES
CONTROL
GERENCIAL
PRIORIDADES
INFORMACIÓN
Y RELACIONES
REALIDAD
MANEJO DE LA SITUACIÓN
Unidad I
22
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en
un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr
1. Defina los términos, visión, misión y brecha.
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________________________________________________________________________
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2. Busque 2 visiones y dos misiones de la organización donde usted se
desempeña.
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23
3. ¿Cuándo fracasa la visión?

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4. ¿Qué entiende por visión compartida?
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5. Hable acerca de la visión y los valores
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6. ¿Es importante el lema de la empresa?
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Unidad I
24
UNIDAD II
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
SESIÓN N.º 2
SESIÓN N.º 3
SESIÓN N.º 4
Desempeño organizacional
Descripción de la vida administrativa
Mezcla de habilidades de los administradores
eficientes
25
Unidad II
26
Sesión
DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
2.1. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de alcanzar sus
objetivos, tanto
efectiva como eficientemente. En nuestra sociedad, continuamente se evalúa la forma
en que
los administradores —funcionarios elegidos, entrenadores deportivos y ejecutivos de
corporaciones— desempeñan su trabajo. El punto de vista que se presenta aquí sobre
la labor administrativa se centra en el concepto de desempeño organizacional. A fin
de entender el trabajo de
un administrador específico, se debe determinar qué significa "desempeño" en una
situación
particular. Desde el punto de vista de la administración a alto nivel, incluye el
propósito general
del esfuerzo organizacional. Para los administradores de niveles más bajos, incluye
metas y actividades que contribuyen a lograr la misión global. Para cualquier
unidad organizacional, la labor
administrativa es alcanzar un desempeño de acuerdo con la evaluación de criterios
relevantes.
La supervivencia es un objetivo básico de las organizaciones públicas y privadas.
Para las empresas comerciales, el desempeño económico es primordial, evaluado en
ventas en dinero, participación en el mercado, rentabilidad, retorno sobre la
inversión y crecimiento de los activos. Sin
una rentabilidad a largo plazo, el logro de otras metas organizacionales resulta
imposible.
Por otra parte, los objetivos intermedios, como la calidad del producto o la
satisfacción del
cliente son generalmente el foco de la atención administrativa. La labor
administrativa incluye
también responsabilidad social en términos de asuntos como la protección al
consumidor, y la
conservación del medio. Lo bien que una organización se desempeñe —es decir, qué
tan bien
desempeñan su labor los administradores—, depende de cuál de muchas medidas se
aplique.
No hay una receta universal para todas las organizaciones; ni tampoco hay una
receta general
importante para una organización.
En un punto de vista de múltiple contingencia, no sorprende descubrir que los
accionistas, altos
ejecutivos y empleados sindicalizados y clientes albergan puntos de vista
divergentes en torno
de cuáles deben ser las metas de la organización. Ni tampoco hay ningún
requerimiento para
que estos grupos y otros deban, en cualquier escenario particular, haber llegado a
un acuerdo
negociado o formado un coalición dominante que genere metas operativas.
Este punto de vista sugiere que el desempeño será evaluado de manera diferente
desde los puntos de vista de los participantes. La directiva de Chrysler estaba
fascinada por haber convertido
una pérdida en 1982 en una ganancia en 1983. Sin embargo, los funcionarios del
sindicato se
27
quejaban de que la mayor rentabilidad se produjera a costa de los empleados que

habían aceptado un recorte en su paga. Los funcionarios de la Agencia de Protección
del Medio Ambiente
podrían estar muy orgullosos debido a que la calidad del aire en las inmediaciones
de una fundidora de cobre finalmente estuviera dentro de los límites prescritos.
Sin embargo, los accionistas
podrían estar molestos debido a que los dividendos se redujeron como resultado de
los gastos
de capital en los aparatos para controlar la contaminación.
Otra forma de ver el desempeño es qué tan capaces de adquirir recursos son las
organizaciones.
Este punto de vista es particularmente relevante en el sector público donde se
establece un
propósito y se presupuestan fondos para alcanzar ciertos objetivos. Para las
subunidades dentro
de las organizaciones —públicas y privadas— la asignación de recursos se basa en la
evaluación
del desempeño pasado y el potencial. De nuevo, varios implicados evaluarán el
desempeño
primordialmente desde su punto de vista. Por tanto, el desempeño del sistema
escolar podría
ser evaluado de una manera muy diferente desde el punto de vista de los
contribuyentes, los
maestros, los estudiantes y los padres. La labor administrativa es asegurarse de
que la organización se desempeña bien en todas las dimensiones consideradas
relevantes por los implicados;
individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo plazo.
Asegurar la capacidad para actuar
La labor administrativa va más allá del desempeño real; incluye asegurar la
capacidad de la
organización para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio, renovación y
mejoras. Esto
podría parecer obvio, pero muchas organizaciones han fracasado después de que los
administradores se concentraron en el desempeño a corto plazo, con poca
consideración a los efectos a
largo plazo de las políticas dispendiosas. Los recursos financieros, técnicos y
humanos son obviamente importantes; el uso cotidiano debe ser balanceado con
inversiones en mejoras futuras. El
asunto del cambio organizacional. Mientras tanto, es necesario considerar la forma
en que los
administradores realizan su labor.
2.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La labor administrativa puede ser descrita en términos de funciones básicas que son
realizadas
a fin de que la organización alcance sus fines. Como se muestra en la figura que se
muestra a
continuación, la administración es un proceso complejo. En el núcleo, incluye tomar
decisiones
que mantienen un equilibrio dinámico al tiempo que alcanzan los objetivos que
significan éxito,
es decir, el desempeño organizacional. Los administradores podrían no seguir
conscientemente
un proceso formal de fijación de metas, planeación, integración de recursos,
organización, implementación y control. Sin embargo, estas funciones básicas se
cumplen. Entender la labor del
administrador puede facilitarse si se describen en detalle las actividades que
requieren tiempo
y atención. El sistema administrativo funciona en el contexto de un medio externo y
subsistemas internos —metas y valores, técnicos, estructurales y sicosociales. La
toma de decisiones es
central; los administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos.
Algunos son
rutinarios; otros son más complejos. En general, la labor administrativa incluye lo
siguiente:
Decidir qué hacer a pesar de la incertidumbre, gran diversidad, y una enorme
cantidad de información potencialmente relevante. Lograr que estas cosas se hagan a
través de un conjunto
grande y diverso de personas a pesar de tener poco control directo sobre la mayoría
de ellos.
Algunos planes, metas, prioridades y estrategias son explícitos y están escritos.
Los administradores tienen que preocuparse también por una amplia gama de asuntos
menos explícitos que
requieren decisiones cotidianas. Llevan una agenda mental y una red de fuentes de
información
Unidad II
28
(jefes, compañeros, subordinados y contactos externos) que pueden ser útiles para
resolver los
problemas a tiempo.
Pocas decisiones administrativas son finales. Más bien, la labor administrativa
incluye una corriente continua de opciones y acciones que deben ser vigiladas para
ver si el sistema está marchando bien. Los problemas rara vez se resuelven de una
vez por todas. Por tanto, es importante
continuar con algunos ajustes a lo largo del camino y nuevas decisiones. Peters y
Waterman
sugieren que las compañías mejor administradas tienen una predisposición a la
acción.
Hacerlo. Arreglarlo. Probarlo, Avocarse a algo, especialmente ante la gran
complejidad, simplemente se reduce a intentarlo. El aprendizaje y el progreso se
producen solamente cuando hay
algo de donde aprender, y ese algo —la cuestión del aprendizaje y el progreso— es
cualquier acción terminada. El proceso de administración, por tanto, puede ser
mejor entendido en términos
del experimento y, de una manera más extendida, el proceso de experimentación.
Como se muestra en la figura, los administradores están literalmente en medio de
muchos procesos
interactivos que requieren un flujo continuo de decisiones a fin de mantener un
equilibrio dinámico. Los
buenos administradores participan continuamente en la detección de problemas y
oportunidades. Son capaces de desarrollar prioridades con base en criterios como
importancia, urgencia y factibilidad. Concentran
su atención en los problemas de mayor prioridad; asuntos que marcan una gran
diferencia en términos de
desempeño de la organización. Al tiempo que reconocen la importancia de la
adaptación y la innovación,
los administradores son
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
responsables de que el trabajo se haga; de mantener
SISTEMAS INTERNOS
suficiente estabilidad y conMetas y valores
Tecnología
tinuidad para alcanzar los
Sicosocial
Estructura
FIJACIÓN DE
objetivos trazados.
Las flechas más gruesas
en la figura muestran un
flujo típico de actividades e
información que podría ser
apropiado para una nueva
organización o un nuevo programa o proyecto
dentro de la organización
como está. En esos casos,
la fijación de objetivos
sería el punto de partida
que a su vez conduce a
la planeación, integración
de recursos, organización,
aplicación y control. Las
flechas incompletas indican la naturaleza de interacción y con frecuencia informal
de estas funciones
en una organización. Cada
función será considerada
brevemente aquí.
OBJETIVOS
Explícitos
Implícitos
CONTROL
Medición
Evaluación
Ajuste
IMPLEMENTACIÓN
TOMA DE
DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
con respecto al
EQUILIBRIO DINÁMICO
Estabilidad/continuidad
Adaptación/Innovación
Dirección
LIderazgo
Motivación
PLANEACIÓN
Estratégica
Operativa
INTEGRACIÓN
DE RECURSOS
Materiales
Financieros
Técnicos
Humanos
ORGANIZACIÓN
División del trabajo
Coordinación del esfuerzo
Integración de resultados
Flujo formal típico de

actividades e información
Interacciones y flujo de
información informal
29
2.2.1. Fijación de objetivos

Identificar los objetivos organizacionales es una función básica del administrador.
Siempre hay
objetivos, por lo menos implícitamente. El sistema de objetivos hace hincapié en
las condiciones
futuras deseadas que la organización trata de alcanzar. Las metas específicas
incluyen cantidades de producción, objetivos de costos, cuotas de ventas y fechas
límite para la terminación del
trabajo. Una misión o propósito normalmente se queda en "un rincón de la mente"
como un
lineamiento general para las metas operacionales. Por ejemplo, la misión de un
distribuidor de
vender al menudeo "productos de calidad a precios aceptables" tendría que
traducirse en líneas
de productos específicos que parecen accesibles para los clientes. Las fechas plazo
específicas
generalmente son fijadas para los proyectos ad hoc o de una sola vez. Podría
crearse un grupo de
trabajo con un mandato en cuanto a lo que debe lograr (un nuevo edificio o un nuevo
contrato
sindical), por quién (un contratista o un grupo de negociación), y cuándo (20 de
junio ó 15 de
diciembre).
2.2.2. Planeación
Una vez que se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los
medios de alcanzarlos; decidir
de antemano qué se va a hacer y cómo. Esto implica el
desarrollo de una estrategia global y políticas generales
más programas específicos y procedimientos. La integración de la toma de decisiones
a través de la organización
y en el tiempo. La planeación ofrece un medio a los administradores y a las
organizaciones para enfrentar los
cambios en su medio ambiente. El ritmo acelerado del
cambio en los factores políticos, tecnológicos, económicos y otros, destaca la
necesidad de una atención permanente a la estrategia de reformulación.
2.2.3. Integración de recursos

Los resultados del proceso de planeación son planes operativos para la realización
de las tareas.
Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la
administración
integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Para
cualquier organización u operación hay requerimientos financieros, materiales,
humanos y tecnológicos.
Las operaciones de rutina requieren una continua disponibilidad de recursos en la
forma de flujo
de efectivo, materias primas, esfuerzo humano y métodos de trabajo. Las ideas
innovadoras
requieren nuevas fuentes de fondos, diferentes materias primas, adaptación del
esfuerzo humano y cambios en los procedimientos. Es fácil ver la responsabilidad
administrativa para integrar
recursos en las pequeñas organizaciones donde el propietario o administrador
participa activamente en la coordinación de la operación. Los propietarios del
boliche, del taller automotriz o
del salón de belleza son buenos ejemplos. En las grandes organizaciones, los
administradores
de varias subunidades participan también en la integración de recursos: lograr la
aprobación de
un presupuesto para gastos de capital para equipo nuevo, asegurar un suministro
adecuado de
un acero especial o una nueva parte de repuesto, adiestrar a gente nueva para
reemplazar a los
trabajadores que se retiran, y lograr el apoyo del personal, como en los casos de
procesamiento
de datos, diseño de ingeniería, o asesoría legal. Los administradores de los grupos
de trabajo o
grupos para nuevos productos, generalmente deben "luchar" para conseguir recursos
dentro de
sus organizaciones.
Unidad II
30
2.2.4. Organización
Reunir a la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia
organizacional.
La labor administrativa incluye también el desarrollo y mantenimiento de una
estructura para
la realización de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes.
Los diagramas de
flujo de trabajo muestran el proceso de transformación utilizado en producir bienes
o servicios.
La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y
luego integrar
los resultados.
La estructura y procesos de la organización están diseñados para adecuarse a
situaciones particulares. Los diseños relativamente permanentes son apropiados para
las actividades estables
y rutinarias. Por otra parte, las condiciones cambiantes —por ejemplo, en las
industrias de alta
tecnología—, requieren diseños flexibles con comités ad hoc, grupos de trabajo y
grupos de
proyecto. Aplicación (Implementación) Los objetivos, planes, recursos y diseños son
parte de la
preparación; desarrollar la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta
que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Un nuevo producto
debe ser producido y
vendido. Un procedimiento para reducción de costos debe ser utilizado en lugar de
los métodos
existentes. Un esfuerzo debe mantenerse en las actividades cotidianas que son
básicas para el
desempeño global de la organización. Los administradores con frecuencia dirigen las
actividades
en los planes y procedimientos de aplicación. O bien, pueden permanecer
participando indirectamente al delegar la responsabilidad en otros y simplemente
mantenerse en contacto. En general, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la
aplicación e implementación es una función
de la capacidad del administrador para influir en otros: subordinados, compañeros y
jefes.
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente
motivada para
actuar bien. Parecen estar bien conscientes de la conclusión de Drucker en el
sentido de que
"sabemos ahora que el ser humano es una máquina de aprendizaje, y el problema no es
motivar
a la gente, sino evitar apagarlos. La forma más rápida de acabar con la motivación
es no permitir
que la gente haga las cosas para las que fue adiestrada".
2.2.5. Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeño
organizacional y determinar qué tan bien ha realizado su labor el administrador.
Controlar es la función
administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de límites
permitidos,
de acuerdo con las expectativas. Está muy interrelacionado con y depende de la
planeación. Los
planes ofrecen el marco de referencia en el que funciona el proceso de control. Al
mismo tiempo, la retroalimentación de la fase de control generalmente identifica la
necesidad de nuevos
planes o cuando menos ajustes a los existentes. Las organizaciones controlan cuando
evalúan el
desempeño general en comparación con el plan estratégico a cinco años, o comparan
resultados
específicos con una cuota de producción de veinticinco unidades por hora.
Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes.
Tradicionalmente no se
realizan paso por paso. Ni tampoco se llevan a cabo en bloques de tiempo mutuamente
excluyentes. Formal o informalmente, los administradores desempeñan estas
funciones. Algunos
administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o
departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de
planeación a largo plazo, un
departamento de capacitación o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o
sin ayuda,
los administradores son al final responsable por la realización de las funciones
básicas que son
los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad
continua
para hacerlo.
31
Unidad II
32
Sesión
DESCRIPCIÓN DE LA
VIDA ADMINISTRATIVA
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA
Conocer las funciones que se van a realizar al desempeñar la labor administrativa
es importante
para entender la naturaleza de la administración. Sin embargo, no es suficiente. No
nos dice qué
hacen los administradores, es decir, de qué manera se comportan en el trabajo. Los
administradores generalmente hablan de lo que hacen en términos muy vagos: "Soy
responsable de que
se haga el trabajo", o "coordino el trabajo de otros". A fin de tener una visión
más explícita de
lo que los administradores hacen, los investigadores han recurrido a estudios del
campo de la
antropología. Este enfoque incluye observaciones de la conducta administrativa en
periodos muy
extensos, quizá complementado por diarios escritos por los mismos administradores.
El resultado
es una descripción detallada de la forma en que los administradores usan su tiempo.
En contraste con el principio de excepción y el enfoque de "escritorio limpio" que
implica orden, tiempo
para reflexionar, y atención a solamente asuntos importantes, la mayoría de las
descripciones de la conducta administrativa real indican una existencia agitada,
desaliñada, fragmentada y llena de presiones.
La figura siguiente ofrece una visión escrita de la vida administrativa. Se trata
de un resumen de las
revelaciones de un gran número de estudios descriptivos en diferentes escenarios.
Los sujetos incluyen
administradores a todos los niveles (supervisores de primera línea, jefes de
departamento y altos ejecutivos) de muy diversas organizaciones (empresas,
universidades y agencias del gobierno). Conforme lea
las descripciones de la figura, reflexione en su propia experiencia o piense en
administradores específicos
que conozca. ¿Se trata de una descripción razonablemente buena de la vida
administrativa de su rector
en la universidad, del presidente de la compañía donde trabaja, del administrador
del hospital local, o un
pariente que es gerente general de una estación de televisión? Al informar de los
resultados de muchos
años de estudios de campo, Sayles explica una realidad que se apega muy bien a la
figura.
33
La vida administrativa
1. Los administradores trabajan largas horas. El número de horas trabajadas
tiende a incrementarse con la categoría y una responsabilidad general (versus
específica funcional).
2. Los administradores están ocupados. Un día ordinario de un administrador
incluye varios cientos de breves incidentes o episodios. Los ritmos de actividad
tienden a decrecer
conforme aumenta la categoría.
3. El trabajo de un administrador es fragmentado; los episodios son breves. Los
administradores tienen poco tiempo para dedicarlo a una sola actividad. Las
interrupciones,
discontinuidad, y la toma de decisiones fragmentada son características.
4. El trabajo del administrador es variado. Los administradores participan en
diversas actividades (revisar documentos, llamadas telefónicas, reuniones
programadas, encuentros informales o no programados, y recorridos o visitas de
inspección), interactúan con
mucha gente y enfrentan una variedad de áreas problema.
5. Los administradores son "hogareños". Los administradores de todos los
niveles pasan
la mayor parte de su tiempo dentro de sus propias organizaciones. Conforme aumenta
el rango administrativo, los administradores pasan menos tiempo en el área de
trabajo
de línea y más tiempo en sus propias oficinas, fuera de sus departamentos y fuera
de
la organización.
6. El trabajo del administrador es primordialmente oral. Los administradores de
todos los
niveles pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose verbalmente (por medio del
contacto personal o por teléfono).
7. Los administradores utilizan muchos contactos. Los administradores
continuamente
intercambian información con superiores, colegas, subordinados y gente de fuera. La
mayoría de los contactos de un administrador son "personas de dentro"; la
proporción
de "personas de afuera" aumenta con el nivel.
8. Los administradores no son planificadores reflexivos.' Los administradores

de todos los
niveles pasan poco tiempo en la reflexión y planeación debido a que las reuniones,
interrupciones, los contactos informales, etc., dejan poco bloques grandes de
tiempo.
9. La información es el ingrediente básico del trabajo administrativo. Los
administradores
pasan gran parte de su tiempo obteniendo, interpretando y proporcionando
información. Se pasan menos tiempo tomando decisiones y dando instrucciones.
10. Los administradores no saben cómo gastan su tiempo. Los administradores
perciben
que pasan más tiempo del que realmente dedican al trabajo técnico, proyectos
especiales y toma de decisiones concienzuda, y menos tiempo en interacciones
formales e
informales.
Unidad II
34
Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en

la planeación reflexiva o el análisis profundo. Eso podría ser una respuesta
socialmente deseable —lo que
prescribe la teoría, o sería bueno pensar— que a ellos les gustaría hacer. Por
ejemplo, la mayoría
de los lineamientos para la administración del tiempo destacan la importancia de
reservar grandes bloques de tiempo sin interrupciones a fin de realizar un trabajo
importante en torno de las
preocupaciones primordiales. Probablemente sea un buen consejo, pero parece ser muy
difícil en
la mayoría de las situaciones administrativas. La mayor parte del trabajo en las
organizaciones
se logra por medio de la colaboración. Por tanto, la vida administrativa incluye la
continua interacción; una serie interminable de reuniones formales e informales que
incluyen a uno, algunas
o muchas personas. Estos contactos son los medios de obtener información relevante,
influir la
conducta de otros (jefes, compañeros y subordinados), y en general, mantenerse al
día de lo
que está ocurriendo.
Cualquier descripción general de la vida administrativa debe adecuarse a cada
individuo y cada
situación. Hay variaciones, dependiendo del nivel y función en una organización y
podría haber
variaciones con el tiempo para un administrador en particular.
3.2. ANÁLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS

Rosemary Stewart presenta un marco de referencia, basado en diversos estudios sobre
la forma en
que los administradores realizan sus labores y cómo las ven, que puede ayudar a
entender la naturaleza del trabajo administrativo. Al analizar exigencias,
limitaciones y opciones se pueden identificar
similitudes y diferencias en las labores administrativas y señalar factores de
situación que afectan la
conducta. Las dimensiones se definen abajo; los ejemplos están listados en la
figura.
Exigencias: Lo que cualquiera en el trabajo tiene que hacer. Hay muchas cosas que
un administrador debiera hacer en virtud de que están en la descripción del puesto,
o porque el jefe
piensa que son importantes, pero "exigencias" es un término más limitado. Las
exigencias son
solamente lo que tiene que hacerse.
Limitaciones: Los factores, internos o externos a la organización, que limitan lo
que el empleado
o administrador puede hacer.
EXIGENCIAS
Cumplir en general con los criterios mínimos de desempeño.
Realizar ciertos tipos de trabajo. Ese trabajo está determinado por lo
siguiente:
La medida en que se requiere una participación personal en el trabajo de la
unidad
Quién debe ser contactado y la dificultad de la relación de trabajo.
Poder de los contactos para lograr sus expectativas.
Procedimientos burocráticos que no pueden ser ignorados o delegados.
Reuniones a las que hay que asistir.
35
LIMITACIONES

Limitaciones de recursos.
Limitaciones legales y del sindicato.
Limitaciones tecnológicas.
Ubicación física
Limitaciones organizacionales, especialmente la medida en que se define el trabajo
de
la unidad del administrador
Actitudes de otras personas ante:
Cambios en los sistemas, procedimientos, organización, paga y condiciones.
Cambios en los bienes o servicios producidos.
Trabajo fuera de la unidad
OPCIONES

Sobre cómo se hace el trabajo

Sobre qué trabajo se hace
Opciones dentro de un área definida:
Para destacar ciertos aspectos del trabajo
Para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras
Opciones en los límites de la administración
Opciones para cambiar el área de trabajo
Para cambiar el área de la unidad
Para desarrollar un área personal:
Para convertirse en un experto
Para compartir el trabajo, especialmente con colegas
Para tomar parte en las actividades públicas y organizacionales
Opciones: Las actividades que puede hacer, pero no tiene que hacer. Son las
oportunidades que
tiene el administrador para realizar un trabajo diferente de otro y hacerlo de
diferentes maneras.
La figura siguiente muestra la manera en que las limitaciones, exigencias y
opciones pueden
variar en diferentes dominios. Lo más probable es que haya más limitaciones en la
industria
nuclear que en la del espectáculo. Generalmente hay más exigencias para los
administradores
públicos y los supervisores de primera línea que para los empresarios o ejecutivos
de alto nivel.
Generalmente hay más opciones en la industria de la computación que en la industria
del acero.
La producción masiva o las industrias de proceso continuo están más programadas
(más exigencias y menos opciones) que los laboratorios de investigación o las
agencias de publicidad.
Las diferencias en dos dominios se ilustran con las reflexiones de Michael
Blumenthal y Donald
Rumsfeid, que ocuparon puestos de alto nivel en la industria y en el gobierno.
Blumenthal, ex
presidente de Bendix y secretario del Tesoro, comparó sus dos puestos diciendo: "En
el gobierno
no existe una línea mínima y es por eso que uno puede tener éxito si da la
impresión de ser
Unidad II
36
exitoso; aunque, por supuesto, la apariencia no es el único ingrediente del éxito."

Donald Rumsfeid se hizo eco de estos sentimientos con base en su experiencia como
secretario de Defensa
y presidente de G. D. Searle & Co.
LIMITACIONES
Limitaciones
Opciones
OPCIONES
EXIGENCIAS
Exigencias
Medio ambiente más regulado

Industria de tecnología estabvle
Actividad “programada” rutinaria
Medio ambiente menos regulado

Industria de tecnología cambiante
Actividad no rutinarias y “no programada”
Supervisor de primera línea

Administrador público
Supervisor de alto nivel

Propietario/empresario
Toda labor administrativa puede ser analizada a fin de evaluar qué tanta opción
tiene el individuo en términos de qué trabajo se hace y cómo se realiza. Las
limitaciones de recursos, contratos
sindicales detallados y tecnología fija pueden darle al administrador muy poca
libertad en lo que
se hace y la forma como se hace. Los procedimientos de operación estándar, las
expectativas
explícitas del jefe, y una pesada carga de trabajo pueden ocupar la mayor parte del
tiempo de
un administrador. En otros casos, los administradores tienen una gran libertad para
determinar
prioridades y asignar su tiempo. Además, aun cuando los objetivos son explícitos,
los administradores podrán tener control sobre la forma en que se alcanzan. Eso
podría incluir delegar el
trabajo a otros, modificar los procedimientos para adecuarse a la situación y
adquirir los recursos
necesarios. Muchos administradores son capaces de desarrollar enfoques informales
que permite que se realice el trabajo a pesar de lo que para otros parecen
limitaciones y exigencias.
La figura siguiente muestra otro punto de vista de este marco de referencia en
términos de
niveles o subsistemas en la organización: Aunque las diferencias no siempre son tan
claras
como aparecen en el diagrama, los administradores de primera línea generalmente
tienen más
limitaciones y exigencias —y por ende, menos opciones—que los administradores de
alto nivel.
Tradicionalmente, la administración en los niveles más altos traduce las
situaciones ambiguas,
no rutinarias, en labores más claras y rutinarias para los administradores de
niveles más bajos.
La estrategia completa y a largo plazo se traduce en tácticas de operación para
producir bienes
y servicios.
Los administradores medios coordinan la traducción de los planes en procedimientos
de operación, así como la interacción de departamentos o subunidades en la
organización. Los puestos
de staff tienden a tener más opciones que los puestos de línea, particularmente los
que están
en los niveles medio y bajo.
37
Alto
Extratégico
OPCIONES
Medio
Coordinador
EXIGENCIAS
LIMITACIONES
Primera línea
Operativo
3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS

Con base en propias observaciones de los administradores de alto nivel y una
revisión de otros
estudios relacionados, Mintzberg sugiere que la labor de un administrador de alto
nivel puede
ser descrita en términos de varios roles o conjuntos organizados de comportamientos
que se
identifican con una posición. El status y la autoridad formal dan lugar a tres
roles interpersonales
(figura central, líder y enlace), tres roles informativos (monitor, diseminador,
vocero), y cuatro
roles de decisión (empresario, solucionador de conflictos, asignador de recursos,
negociador).
Estos diversos roles pueden ilustrarse con ejemplos comunes.
3.3.1. Roles interpersonales

El gerente de la planta productora de pulpa de madera (figura) se reúne con los
alumnos de
problemas contemporáneos en la preparatoria para hablar de problemas de
contaminación. El
gerente de ventas (líder) exhorta a los subordinados a realizar más ventas a fin de
cumplir con
la cuota de este mes y ganar bonos individuales y de grupo. El gerente de proyecto
(enlace) se
reúne con el jefe de ingeniería de diseño en una comida para saber si las nuevas
especificaciones
estarán listas a tiempo.
3.3.2. Roles informativos

El alcalde de la ciudad monitorea las leyes federales y estatales a fin de
determinar qué efecto
tendrán en el financiamiento local. El alcalde también disemina esa información en
las reuniones
con el staff para que llegue a los subordinados apropiados. El presidente de una
asociación local
de préstamos y ahorros (vocero) testifica ante el Comité Bancario del Senado para
promover la
autoridad para ofrecer servicios que tradicionalmente han estado reservados a los
bancos.
3.3.3. Roles de decisión

Los administradores de alto nivel, sin importar el tamaño de la compañía,
generalmente participan en esfuerzos empresariales que resultan en la adaptación a
las condiciones cambiantes.
Por ejemplo, si se consigue la legislación deseada, el presidente de la asociación
de préstamos y
ahorros procede a realizar un programa promocional y todos los servicios bancarios
para llamar
Unidad II
38
la atención de los clientes. En la medida en que los administradores tratan de

planear, organizar,
aplicar y controlar las actividades de una manera razonablemente lógica y definida,
gran parte
de su tiempo se les va en controlar alteraciones, reaccionar a crisis y contener
las presiones
externas. Cuando un estudiante de diez años que ha sido expulsado provoca un
incendio que
destruye la mitad del edificio, el director de la escuela debe reaccionar para
encontrar un espacio sustituto y coordinar las actividades de los estudiantes,
maestros, personal administrativo y
padres para aplicar un plan revisado. El alcalde es un asignador de recursos en los
esfuerzos por
balancear los programas propuestos por los directores de departamento con el flujo
anticipado
de ingresos para el año por venir.
El rol negociador está definido ampliamente para que incluya más que las relaciones
laboralesadministrativas. Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo podría
participar en negociaciones con
varios gerentes de departamento y el director de desarrollo de sistemas con
respecto a las prioridades de varios proyectos de computación.
Estos diversos roles son desempeñados hasta cierto punto por todos los
administradores. Sin
embargo, la cantidad de tiempo que utilizan podría variar con los niveles o las
funciones. Un
administrador de alto nivel, por ejemplo, probablemente pasa relativamente más
tiempo siendo
figura, vocero o empresario que un supervisor de producción. La investigación de
Mintzberg indica que los gerentes de ventas pasan relativamente más tiempo en los
roles interpersonales; los
gerentes de producción lo hacen en los roles de decisión; y los gerentes de staff
pasan la mayor
parte de su tiempo en roles informativos. Los administradores de alto nivel tienden
a participar
en muchas actividades (al parecer simultáneamente) durante periodos relativamente
cortos. Es
difícil separar los diversos roles y especificar que una actividad particular es
puramente interpersonal, de información o decisión.
Diversos estudios de investigación han tendido a apoyar la generalización del marco
de referencia de Mintzberg para describir el trabajo administrativo. Es decir, los
administradores en diferentes tipos de instituciones y en diferentes niveles en la
jerarquía han indicado que los roles son
relevantes para describir las principales actividades de sus puestos. La
importancia relativa (con
base en informes personales) de los diversos roles al parecer varía con el tipo de
organización,
el tipo de trabajo y el nivel del puesto. En un estudio de 3,000 administradores en
una empresa
de manufacturas grande, los "administradores consistentemente señalaron al rol
empresarial
—crear y administrar el cambio— como el más importante". Los roles de líder y
controlador de
alteraciones han sido también calificados muy alto en términos de importancia
percibida.
3.3.4. El administrador como centro nervioso

La figura siguiente muestra al administrador como el "centro nervioso" en una red
de información. Este es un rol particularmente importante debido a que la toma de
decisiones es el núcleo
de la administración; la información es la materia prima en el proceso de toma de
decisiones. Un
administrador es el receptor de información tanto de dentro como de fuera de la
organización,
y luego es un diseminador de información a otros tanto dentro como fuera de la
organización.
La información es importante para la solución de los problemas y la toma de
decisiones, particularmente la planeación estratégica y operativa. Debido a este
rol de centro nervioso, los administradores necesitan poner una gran atención en el
mantenimiento de un flujo de información
válida, confiable y precisa.
Los administradores eficientes en las compañías de éxito al parecer alimentan el
insumo de información de muchas fuentes. Eddie Carlson de United Airlines lo llamó
"administración visible"
39
o MBWA (administrar dejándose ver, por sus siglas en inglés). Carlson organizaba
reuniones regionales trimestrales que incluían a varios cientos de empleados y él
hablaba con los empleados
de todos los niveles cada vez que podía. La empresa Hewlett-Packard también
practica la MBWA
(administrar recorriendo el lugar, por su siglas en inglés) como un principio
básico del "estilo
H-P".
No importa la forma en que se haga, la meta es que haya mucha comunicación y muchas
ideas,
que son los primeros pasos hacia unas cuantas ideas verdaderamente buenas.
Aunque los ejecutivos puedan realizar una buena labor en enterarse y aprender de
dentro de la
organización, hay indicios de que muchos de ellos están aislados del mundo de las
ideas que los
rodea. Otra versión de MBWA (administrar por inferencias) podría ser igualmente
importante
para reunir información relevante. ¿Qué depara el futuro, tecnológica, social y
económicamente?
¿Cuál debe ser nuestro fin? Estas no son preguntas fáciles. Y por lo general se les
ignora o no se
les pone la atención debida. El problema podría empezar con el proceso educativo.
"Están surgiendo jóvenes que están excelentemente adiestrados, pero muy mal
educados... Saben todo
lo que deben saber sobre los requerimientos funcionales de su oficio, pero muy poco
sobre la
situación humana que actúa como contexto para su trabajo." La nueva información e
ideas que
se obtengan —ya sea por inferencia o por recorridos—, son la materia prima para
mantenerse en
contacto y bien sintonizado.
El administrador como
MONITOR
Información externa
(a través del rol de enlace)
MONITOR
Información interna
(a través del
rol de líder)
De contratos,
informadores,
colegas y expertos
DISEMINADOR
Información a
subordinados
De los subordinados
VOCERO
Información a
extraños
Unidad II
40
ESTRATEGA
Información para realizar
modelos y planes
para identificar problemas y
oportunidades
3.3.5. El rol del subordinado

Un rol que no recibe mucha atención en la literatura sobre administración es el del
subordinado.
Las descripciones de y las prescripciones para los administradores se enfocan en
las relaciones
de arriba hacia abajo, con muy poco reconocimiento de que casi todos los
administradores son
además subordinados de administradores de más alto nivel. Su labor incluye mantener
una relación de trabajo funcional con su jefe. Como se indicó previamente, las
expectativas de un jefe
afectan la libertad de opción para los subordinados. Desde el punto de vista de los
subordinados,
es útil entender la perspectiva del jefe, el contexto del puesto, las prioridades
entre los objetivos
y las actividades referentes al comportamiento apropiado en el trabajo. Observar la
conducta del
jefe ofrece claves de las actitudes respecto de lo que es importante, bueno,
correcto y probablemente se espera de otros.
Con la meta general de desempeño de la organización, los administradores deben ser
sensibles
a la necesidad de ayudar a sus jefes a ser competentes y sentirse bien como
administradores.
Los jefes "se sienten orgullosos de tener gente que dependa de ellos, y que de una
u otra forma
brillen, y los ayuden a brillar". ¿Qué es lo importante en este sentido?
Los buenos administradores reconocen que una relación con un jefe implica una
dependencia
mutua y que, si no se maneja bien, no pueden ser eficientes en sus labores...Los
administradores
eficientes ven el manejo de la relación con el jefe como parte de su trabajo. Como
resultado, dedican tiempo y energía a desarrollar una relación que sea consonante
con los estilos y atributos
de ambas personas y que responda a las necesidades más críticas de cada uno.
En la mayoría de los casos, parte del rol administrativo es adaptarse al estilo del
jefe a fin de desarrollar una relación de trabajo sin problemas. Los ajustes
ligeros al enfoque natural propio (es
decir, a la forma en que uno maneja a sus subordinados) pueden realizarse
relativamente fácil.
Las diferencias graves podrían ser difíciles de superar. Si las expectativas del
jefe son contrarias a
los valores y estándares éticos del administrador (o su idea de lo que espera la
organización), se
produce un dilema. Se puede confrontar el asunto y "dejar que las fichas caigan
donde deben" o
adaptarse a la situación. La primera alternativa es riesgosa; la segunda bien
podría producir un
resentimiento perdurable que afecte las relaciones y el desempeño futuro.
Existe una línea fina entre la asertividad y la agresividad. La primera podría ser
vista como una
participación consciente y preocupada; la última podría ser vista como
insubordinación.
41
Unidad II
42
Sesión
MEZCLA DE HABILIDADES
DE LOS ADMINISTRADORES
EFICIENTES
4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES
La figura siguiente muestra la forma en que la importancia relativa de las
habilidades técnicas,
humanas y conceptuales cambia en los distintos niveles de la organización. Conforme
se avanza
en la jerarquía, las habilidades técnicas se tornan menos importantes, al tiempo
que las relaciones humanas y las habilidades conceptuales adquieren mayor relieve.
En algunos casos, los
administradores se muestran lentos en adaptarse a los nuevos requerimientos. Por
ejemplo, muchos administradores recién promovidos siguen desempeñando la parte
técnica de su labor —ya
sea que se trate de contabilidad, ingeniería, o mercadotecnia— en momentos en que
coordinar
el trabajo de otros se ha vuelto algo más importante en su puesto de administrador
medio.
Requerimientos de habilidades administrativas
Alto
Nivel de la
organización
Intragrupales
Medio
TÉCNICAS
HUMANAS*
Enfrentar la incertidumbre
Puntos de vista
de contingencia
Decisiones estratégicas
CONCEPTUALES
Intragrupales
*Relaciones interpersonales y liderazgo
Bajo
Es todavía más difícil desarrollar las habilidades conceptuales que se requieren en

niveles altos
de las organizaciones. Las habilidades interpersonales y de liderazgo son
importantes para avanzar en las organizaciones. Sin embargo, un enfoque típico en
las organizaciones es promover
gente con habilidades técnicas a posiciones de administración donde las relaciones
interpersonales y el liderazgo son más importantes para el éxito que el
conocimiento y la destreza técnica.
Los supervisores de primera línea podrían requerir habilidades técnicas y, de
hecho, podrían
avocarse a realizar el trabajo. Sin embargo, facilitar las relaciones intragrupo es
también más
43
importante. Un administrador debe planear el trabajo, asignar responsabilidades y

coordinar los
esfuerzos de otros a fin de alcanzar las metas.
En niveles organizaciones más elevadas, la filosofía y el estilo administrativos
afectan a más
personas. La atención se enfoca en coordinar tanto grupos como individuos. Una
buena parte del
tiempo se dedica a resolver conflictos entre departamentos o divisiones
interdependientes y a
coordinar sus esfuerzos. Hay que recordar el análisis de estructura y el complejo
rol desempeñado por la administración de alto nivel en cuanto a coordinar a los
administradores funcionales y
de proyecto que están alineados en una organización matricial. La planeación
estratégica de alto
nivel requiere habilidades conceptuales. Las habilidades técnicas y humanas son
todavía partes
importantes de la mezcla, pero deben sumárseles nuevas habilidades. Ser capaz de
enfrentar y
manejar la incertidumbre y mantener un punto de vista de contingencia de la
organización y su
medio es importante para el éxito a largo plazo.
Sin esta habilidad, los administradores tienden a tener visión de túnel y a hacer
lo que siempre
han hecho, y luego preguntarse qué salió mal. La experiencia pasada y el
conocimiento limitado
se convierten en una camisa de fuerza para el comportamiento y aumentan la
probabilidad de
que ese comportamiento sea inapropiado para una situación específica. El problema
no es tan
grave en un medio estable sin cambios en la tecnología. Sin embargo, conforme el
ritmo de
cambio se acelera en nuestra sociedad, un enfoque así tiene muchas probabilidades
de resultar
inapropiado.
4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO

Cada año se gastan millones de dólares para mejorar el comportamiento
administrativo y el
desempeño organizacional. Los administradores pagan gustosos por un mensaje
inspirador de
dos horas en torno a cómo motivar a los malos trabajadores, o por un taller de dos
días sobre
cómo aumentar la calidad y reducir los costos, o por un programa de dos semanas
sobre cómo
coordinar la estrategia y la oportunidad ambiental. El propósito en cada caso es
mejorar: más
conocimiento, mayor habilidad o una nueva actitud que esté a tono con la época.
Las prescripciones simplistas, cura-todo, seguramente no serán efectivas.
Administrar con eficiencia requiere un trabajo duro y consciente. No existen
técnicas para todo uso que conduzca al
éxito, ni "polvos mágicos" para eliminar la incertidumbre, ni atajos para un mejor
desempeño.
El conocimiento y la destreza deben ser templados con la experiencia. Todo
administrador debe
descubrir qué enfoque funciona en una situación particular, y qué ajustes deben
hacerse en una
situación diferente. Puede ser engañoso prescribir métodos o conductas específicas
sin un entendimiento muy amplio de una situación particular.
Los principios normativos tienden a prescribir la conducta para el administrador
ideal en una
situación ideal. Administrar como se sabe requiere sensibilidad. ¿Quién puede
rebatir una prescripción de metas claras, puntos definidos, días planeados con
lógica, progresos constantes, logros decisivos, toma de decisiones muy pensadas y
juicios racionales? Las dificultades empiezan
cuando se trata de aproximar el modelo ideal en situaciones más reales. Es
importante basarse
en la realidad, pero un administrador no debe sacrificar principios básicos
simplemente porque
son difíciles de aplicar. En este caso es apropiado un punto de vista de
contingencia como una
forma de pensar en la labor administrativa. Las funciones básicas deben tenerse en
mente, pero
cómo llevarlas a cabo debe ajustarse al medio tanto interno como externo, a la
labor específica,
y a la persona de que se trate. Un análisis general podría incluir una revisión de
las exigencias,
limitaciones y opciones. Uno podría también revisar las expectativas de la
organización para
Unidad II
44
llevar varios roles administrativos en posiciones específicas. Un enfoque lógico

para pensar en la
labor administrativa es útil, pero, ¿qué ocurre en el calor de la batalla, cuando
no queda tiempo
para pensar? En ese punto, los administradores deben reaccionar intuitivamente,
tratando de
mantener un equilibrio y momentos dinámicos hacia metas relevantes.
4.2.1. Lógica e intuición

La investigación contemporánea sobre el funcionamiento del sector derecho y el
sector izquierdo
del cerebro es relevante para un análisis de las prescripciones para y las
descripciones del comportamiento administrativo. El hemisferio izquierdo opera
racionalmente; toma información paso
por paso y la procesa de una manera lineal, como si leyera un informe. El sector
izquierdo del
cerebro controla también la comunicación verbal, así como el razonamiento
matemático y lógico.
El hemisferio derecho, por su parte, opera intuitivamente; sueña y percibe en
imágenes totales.
El sector derecho del cerebro controla la creatividad y las capacidades artísticas.
La cultura, principalmente el sistema educativo, tienden a desarrollar
excesivamente el hemisferio izquierdo
con menos atención al derecho. La educación para la administración ha procedido de
la misma
manera, destacando la ciencia, la racionalidad y los principios lógicos de
planeación, organización, coordinación y control de las actividades. Menos interés
se ha puesto en la administración
como arte, entendiendo las organizaciones como sistemas totales y desarrollando la
flexibilidad
apropiada para enfrentar contingencias en las distintas situaciones. Al relacionar
su investigación
con el concepto de división del cerebro, Mintzberg sugiere que las prescripciones
tradicionales
para las funciones administrativas corresponden al hemisferio izquierdo del
cerebro, pero que,
según sus observaciones, la administración de alto nivel es en gran medida una
función intuitiva.
Los enfoques de los administradores que observó parecían ser relaciónales y
holísticos, más que
lógicos y lineales, procediendo paso por paso.
Las siguientes revelaciones sustentan este punto de vista:
Los administradores prefieren las comunicaciones orales directas. La comunicación
cara a
cara implica más que un procesamiento lineal. Los gestos, las expresiones faciales,
el tono de
la voz, y la trama y urdimbre de la conversación van todas dentro de las
impresiones holísticas
dejadas por la comunicación oral. Los administradores de alto nivel en particular
parecen obtener
un gran porcentaje (más de 75) de su información para la toma de decisiones, de
esta manera.
Los administradores obtienen y utilizan datos blandos. Los administradores de alto
nivel, en particular, rara vez se preocupan por la contabilidad y otros datos de
sistemas de información gerencial. Prefieren obtener rumores y sentimientos
generales y luego formarse impresiones globales.
Los administradores tienen dificultades para diseminar información entre sus
empleados.
Debido a toda la obtención de datos blandos por la que pasan los administradores,
éstos tienen
problemas para comunicar sus modelos a los empleados. Tienen un "dilema de
delegación". Lo
que ellos saben en un estilo "hemisferio cerebral derecho", puede ser inaccesible
para el "hemisferio izquierdo" o funcionamiento comunicativo.
Los administradores no toman decisiones por medio del análisis lógico. En un
estudio de
toma de decisiones estratégicas, sólo 18 de 83 opciones fueron realizadas
utilizando una estrategia explícita. El grupo de las decisiones fueron tomadas
intuitivamente.
¿Cómo se pueden integrar las prescripciones para los administradores con las
descripciones de
su comportamiento real? Una primera aproximación es reconocer que los ejecutivos de
alto
nivel generalmente dependen del trabajo analítico realizado por administradores de
niveles
45
medio y bajo; es decir, ingenieros, contadores e investigadores de mercado. Además,

muchos
administradores dependen de asistentes (que con frecuencia tienen experiencia
técnica) para
analizar problemas complejos y desarrollar planes alternativos para la
consideración, selección
e implementación.
Además, los enfoques lógico y analítico y el intuitivo-conceptual no son mutuamente
excluyentes; ambos son importantes. Esta relevancia varía con el nivel en la
organización y/o el tipo de
problemas de que se trate. Por tanto, las habilidades tanto del hemisferio derecho
como del
izquierdo son necesarias para realizar la labor administrativa y deben ser
alentadas.
Un paso importante es que los administradores reconozcan de qué manera pasan el
tiempo.
Si deciden que debe dedicarse más atención a los asuntos estratégicos, los planes
de acción y
los procesos de control, entonces, espacios relativamente grandes de tiempo deben
asignarse
a estas labores importantes. El tiempo necesario solamente puede ser obtenido si se
eliminan
algunas actividades y se delegan otras.
4.2.2. Aprender a aprender

La administración ha sido descrita como rodar un barril con los pies. "Es
suficientemente difícil
mantenerse arriba, como para además preocuparse en qué dirección avanza el barril".
Mantener
un equilibrio dinámico en las organizaciones complejas puede ser similar.
Los administradores eficientes son capaces de desempeñar las funciones básicas en
un contexto
incierto y turbulento. Aprenden a través de la experiencia a reconocer las razones
para el éxito
y el fracaso. Además, mejoran su proceso de aprendizaje para que puedan enfrentar
mejor los
cambiantes requerimientos y oportunidades.
Es importante que los administradores tengan un conocimiento razonable sobre los
aspectos técnicos del negocio en el que participan. Necesitan conocer los términos
y poder "hablar el idioma"
a fin de comunicarse efectivamente con otros administradores y no administradores.
Existe el mito de que los buenos administradores pueden administrar cualquier cosa:
Es difícil
creerlo. Es importante conocer los aspectos técnicos lo suficientemente bien para
evaluar las
ideas y acciones de los compañeros y subordinados. El conocimiento y la experiencia
conducen
a la sabiduría (el sentido común iluminado).
Otro objetivo de aprendizaje es la habilidad administrativa. No es suficiente
conocer de negocios y la teoría de la administración. Se tiene que ser capaz de
utilizar esos conocimientos para
realizar las labores, incluyendo coordinar el trabajo de otra gente. La falta de un
desarrollo de
la habilidad limita la conducta administrativa porque la gente duda en hacer cosas
que no está
segura que pueda hacer muy bien.
Este fenómeno subraya la necesidad de un continuo crecimiento y desarrollo a través
de la experiencia, asesoría y adiestramiento. Es importante aprender a aprender
debido a que el conocimiento y las habilidades pueden ser obsoletos en poco tiempo.
Unidad II
46
RESUMEN
La labor administrativa se centra en el concepto de desempeño organizacional. A fin
de entender la labor de un administrador específico, debemos determinar qué
significa "desempeño" en
una situación particular al referirnos a criterios relevantes. Algunos indicadores
son básicos
para todas las instituciones: supervivencia en términos de rentabilidad o
asignaciones de
presupuesto; otros indican bienestar intermedio en diversas dimensiones:
participación en
el mercado, innovación tecnológica, o relaciones con los clientes.
La labor administrativa puede ser descrita en términos de funciones básicas que son
desarrolladas a fin de que la organización alcance su meta. En el núcleo incluye la
toma de
decisiones que mantiene un equilibrio dinámico al tiempo que se alcanzan los
objetivos que
marcan el éxito. Ya sea formal o informalmente, explícita o implícitamente, los
administradores fijan metas, planean programas, integran recursos, organizan a la
gente y los procesos,
aplican las acciones y controlan las actividades. Los administradores están
literalmente en
medio de muchos procesos de interacción; son responsables tanto del desempeño en
ese
momento (estabilidad y continuidad) como del potencial futuro (adaptación e
innovación).
La mayoría de los estudios descriptivos del trabajo administrativo presentan una
existencia
ocupada, alterada, fragmentada y llena de presiones; particularmente en los niveles
medio
alto y superior. Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de
tiempo que
pasan en el análisis concienzudo y la reflexión en torno de metas y planes.
La labor administrativa puede ser analizada en términos de sus exigencias (que
tiene que
hacerse) limitaciones (factores que limitan las opciones y las acciones) y opciones
(qué hacer y cómo hacerlo). Son posibles muchas combinaciones de estas variables,
dependiendo
del tipo de organización y el nivel de la posición administrativa. El análisis
explícito de estos
factores puede ser útil en la eliminación de exigencias y limitaciones
autoimpuestas que en
realidad no existen. Una buena parte de la investigación sobre el trabajo
administrativo se
ha enfocado en los roles que los administradores "desempeñan" al realizar su labor.
Según
Mintzberg, los roles clave (conjuntos organizados de comportamientos) son
interpersonales
(figura, líder y enlace), de información (monitor, diseminador, vocero), y de
decisión (empresario, solucionador de conflictos, asignado de recursos y
negociador). Estos diversos roles son
desempeñados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, el
grado de
importancia que se les asigna y la cantidad de tiempo que se pasa con ellos varía
de acuerdo
con el nivel en la organización y el departamento funcional.
Para ser razonablemente efectivos, los administradores necesitan ajustar su
atención y conducta para que se adecúe a diferentes niveles en la jerarquía
organizacional. Conforme avanza un administrador, las habilidades técnicas se
tornan relativamente menos importantes,
mientras que las habilidades humanas y conceptuales se vuelven relativamente más
importantes. Aprender a aprender es una parte clave de convertirse en un
administrador efectivo.
El conocimiento y la habilidad son ingredientes necesarios pero no suficientes.
Deben ser
reforzados con la experiencia a fin de lograr la sabiduría que distingue a los
administradores
verdaderamente efectivos.
47
un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Cómo se evalúa el desempeño organizacional?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿De qué manera los administradores "aseguran la capacidad para actuar"?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
3. ¿Cómo se relaciona el desempeño organizacional con el desempeño del
administrador?
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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Unidad II
48
4. ¿Una buena administración puede ser ensombrecida por un mal desempeño

organizacional?
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5. ¿Una mala administración puede ser ensombrecida por un buen desempeño
organizacional? ¿Cómo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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6. Defina las funciones básicas de la labor administrativa y siga los puntos de
una secuencia
formal que un administrador seguiría para una nueva empresa o un nuevo proyecto.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. ¿Qué cambios (por ejemplo, en secuencia o importancia relativa) tienen
probabilidades de
ocurrir en las funciones básicas de la administración conforme madura la
organización?
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8. Describa el concepto de "equilibrio dinámico" y explique cómo se relaciona
con la labor
administrativa.
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__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
9. Explique los términos "exigencia", "limitación" y "opción", como son
utilizados para
analizar la labor administrativa. Ilustre cada concepto con un ejemplo de un
administrador particular en un dominio específico.
__________________________________________________________________
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49
CASO: “SEÑOR KEMPER”

A las 8:04 de la mañana sonó el sistema de intercomunicación. "Señor Kemper", dijo
la Secretaria
en voz baja, están aquí en la recepción cuatro limpiadores de cabina de avión (son
negros) e
insisten en hablar con usted. Parece que están muy molestos. Kemper hizo una pausa,
mientras
tamborileaba con sus dedos los montones de papeles que le habían traído hacia una
hora, antes
de iniciar sus reuniones ininterrumpidas. "Parece que es mejor que los atienda",
replicó. "Tenga
la bondad de hacerlos pasar". Habia comenzado la jornada de Larry T. Kemper,
director regional
de United Airlines, supervisor de 20 000 empleados en el oeste de Estados Unidos y
cuyo puesto
estaba situado ocho niveles organizacionales encima del de los empleados a quienes
estaba a
punto de recibir.
Los limpiadores de cabina se cuentan entre los empleados de aerolíneas que reciben
sueldos
más bajos y tienen menos preparación. Su trabajo consiste en largas horas de
espera, interrumpidas por periodos de intensa actividad cuando, trabajando en
turnos muy atareados, van de un
avión a otros: limpian las fundas de los asientos, los ceniceros, los pasillos y
los baños. La queja
que este grupo deseaba manifestar era que su supervisor de raza blanca siempre les
asignaba
los trabajos más desagradables. Querían que cambiara la situación. El reto que
afrontaba Kemper
era múltiple. En calidad de ejecutivo de alto nivel en una empresa que se
enorgullecía de su
política de puertas abiertas, trataba de reafirmar el compromiso de ella de que
todos los niveles
gerenciales tuviesen una comunicación constante con los empleados de menor rango.
Más aún,
el problema tenía un matiz evidentemente racial, que era preciso captar y resolver
para que las
cosas no empeorasen. Por otra parte, debía observar una conducta que tuviera en
cuenta los
siete niveles referenciales que lo separaban del supervisor de los quejosos. Por
último, había una
cuestión de tipo sindical. Aunque miembros del sindicato de mecánicos de las líneas
aéreas, los
limpiadores habían escogido un canal independiente ajeno a los procedimientos
tradicionales
de la presentación de quejas. Había que manejar el problema de manera que no se
ofendiera al
sindicato ni se sentaran precedentes que traerían una verdadera avalancha de quejas
al escritorio del señor Kemper.
Pregunta
I. ¿Qué debería hacer el señor Kemper?
Unidad II
50
PROBLEMAS
Otro nombre que se da a la toma de decisiones es solución de problemas. En efecto,
el factor que
activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es darse cuenta de que
existe un problema. Y ese conocimiento surge de dos maneras. Primero, ocurre algo
que requiere una respuesta.
Un grupo de pintadores de juguetes se organiza para exigir mejores condiciones de
trabajo.
Cuatro enfadados limpiadores de cabinas de avión exigen que los reciba el director
regional de
United Airlines. Segundo, comenzamos a percatarnos de que hay una manera de manejar
mejor
la situación o de que podría intentarse una solución nueva. Un ejecutivo evalúa a
un gerente de
personal y piensa que puede dirigir mejor su departamento.
¿Qué es lo que me preocupa? Quizá sea injusto, pero los administradores que
descubren pronto
las Alfred E. Neuman diferencias entre lo que es y lo que podría o debería ser no
tienen otro
premio que la tensión y la preocupación que acompaña a la conciencia de los
problemas. Sus colegas menos hábiles podrían estar más preparados para conservar
una actitud tan complaciente
como la de Alfred E. Neuman, de la revista Mad. Hay un viejo refrán según el cual
los únicos que
no sienten pánico o por lo menos no se preocupan son aquellos que no se dan cuenta
de lo que
está sucediendo. Por otra parte, hay mucho que decir sobre cómo evitar decisiones
que no es
necesario adoptar. Lo que puede evitarse son, sobre todo, los errores y es mejor no
enredar las
cosas que marchan de manera satisfactoria. Sin embargo, el percatarse de que
existen problemas no es más que el inicio del proceso de la decisión. Los que saben
reconocer los problemas
necesitan además convertirse en personas que saben tomar decisiones.
51
Unidad II
52
UNIDAD III
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
SESIÓN N.º 5
SESIÓN N.º 6
El proceso de decisión
Escoger al que decidirá
53
Unidad III
54
Sesión
EL PROCESO DE DECISIÓN
5.1. EL PROCESO DE DECISIÓN
Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de decisiones
gerenciales
consiste en adoptar un método idealizado y totalmente racional en este proceso y
luego identificar algunas de las diferencias entre el ideal y lo que sucede en la
realidad. Quizá el lector puede
cerrar los ojos e imaginar una organización dirigida por un grupo de señores Spock
(el hombre
fríamente racional de Viaje a las Estrellas). Estos seres perfectamente racionales
tomarían decisiones que siguen una serie de pasos como los descritos en la figura
siguiente.
DEFINIR
EL PROBLEMA
CONSEGUIR
TODA LA
INFORMACIÓN
FORMULAR
ALTERNATIVAS
PONDERAR
Y
DECIDIR
Todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarán entre sí de una manera
tan armoniosa como los cristales de un copo de nieve. Habría entonces continuidad y
coherencia lógica:
desde la definición básica de las estrategias de la organización hasta sus
objetivos, políticas y
planes operacionales, lo mismo que las opciones y actos específicos de todos los
gerentes y
otros empleados en toda la organización. La continuidad y la congruencia existiría
porque los
objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y programas
ofrecerían un marco
de referencia dentro del cual podrían tomar decisiones los gerentes que trabajarían
con una racionalidad de computadora. Las decisiones serían correctas y siempre
significarían un éxito para
la empresa.
La realidad es diferente desde luego. A continuación se citan cuatro descripciones
un poco duras
tomadas de la obra Decisiones, de David Frost, en 1965 la Celanese Corporation
decidió entrar en
el negocio del papel en Europa. Adquirió, pues, una enorme plantación de eucaliptos
en Sicilia,
con la intención de usarlos para la pulpa.
Una vez comprados los árboles, la compañía inició la construcción de un aserradero.
La planta se
construyó a una velocidad récord, y se contrató una fuerza de trabajo hábil y hasta
entonces sin
empleo. Sólo cuando el grupo de administración, formado por expertos, llegó de
Estados Unidos
para empezar a operar el aserradero, uno de ellos fue a visitar las plantaciones
para ver la materia prima. Se dieron cuenta entonces de que estaba integrada por
árboles recién plantados, de
55
unas cuantas pulgadas de alto y totalmente inútiles para la producción de papel,

por lo menos
durante una generación.
La pulpa tendría que importarse de Canadá para que el aserradero continuara
operando en los
próximos veinte años. Al año siguiente de un fracaso tan desastroso, las pérdidas
de la compañía
rebasaron los $77 millones de dólares. En 1948, la planta de la Volkswagen en
Alemania fue
inspeccionada por expertos estadounidenses y británicos a los que se pidió valorar
las posibilidades de confiscarla como aportación a la reparación de los daños
causados por la guerra. El único
producto de la fábrica era un escarabajo que los alemanes antes de la guerra
llamaban el "auto
del pueblo". Así pues, la tarea de los expertos consistía en evaluar las
oportunidades que ese
vehículo tenia en el mercado de la posguerra.
La delegación de Estados Unidos estaba encabezada por Ernest Breech, presidente de
la Ford
Motor Company. Su dictamen fue el siguiente: "El automóvil no vale nada". Sir
William Rootes
expresó un punto similar por parte de los británicos: "El Volkswagen", dijo, "no
cumple con los
requisitos técnicos fundamentales de un automóvil".
Luego de haber descartado el Volkswagen, la Ford Motor Company optó por diseñar un
tipo de
automóvil que, a su juicio, podría vender: uno "perfectamente adecuado al gusto de
los norteamericanos". Se aplicó la nueva ciencia de la investigación de mercados
para cerciorarse de
que todo estaba bien con el vehículo y su comercialización, incluso el nombre: el
Edsel, nombre
cristiano que habían llevado muchos miembros de la familia Ford. Los distribuidores
de la Ford se
mostraron poco entusiasmados con el Edsel cuando les fue presentado, pero Ford
tenía confianza
todavía de que tenía en sus manos a un triunfador. ¿Cómo podía fracasar un vehículo
en el cual
se habían invertido tanto talento, conocimientos y dinero?
Pero según se vio después, nada de eso sirvió en absoluto. El público compartió la
opinión de los
distribuidores; el modelo dejó de ser producido al cabo de dos años, dos meses y
quince días:
cuando aún no proporcionaba ingresos de $350 millones de dólares, cifra en que sus
productores
esperaban empezar a obtener utilidades.
Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueño de la mitad de las
acciones
de una pequeña empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado
ante un
producto con un nombre de poco atractivo, vendió su empresa. Pero no había perdido
la fe en
el negocio de los refrescos. Por tanto, invirtió el dinero en una compañía que, a
su juicio, tenía
mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company. Pocos años después,
la CocaCola Company, que mientras tanto había tenido más éxito del previsto por su
antiguo copropietario, recibió la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que ya
había tenido dos bancarrotas.
Su dueño, Charles Cuth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran su
subsidiaria
en apenas $1000 dólares. No obstante, con una excesiva confianza debida a su
monopolio del
negocio de los refrescos, Coca-Cola rechazó la oferta, perdiendo así la oportunidad
de eliminar
desde el principio el negocio que más tarde se convertiría en su gran rival.
En 1972, un joven director de cine, George Lucas, ideó un proyecto para una
película que llevaría
el título de American Graffiti. El presupuesto era muy bajo: $700 000 dólares. La
United Artist
decidió apoyarlo y luego se retiró cuando se terminó el guión. Entonces, la
American International Pictures se negó a darle su apoyo, pues el proyecto era
"inaceptable desde el punto de
vista comercial". La Universal decidió rechazarlo también, pero más tarde lo apoyó
en el último
momento.
American Craffiti se convirtió en una de las películas más taquilleras de todos los
tiempos. Poco
Unidad III
56
después del éxito de esa película, Lucas decidió que su siguiente proyecto sería
una película de
ciencia ficción cuyo título provisional era La Guerra de las Galaxias.
Como se advierte en estos ejemplos, hay una diferencia básica entre la versión
idealizada, tranquila y sin problemas y la realidad imperfecta y difícil de la
realidad en la toma de decisiones
administrativa.
Si los administradores quieren sentar las bases para una excelente solución de los
problemas o
de una inteligente toma de decisiones, deben empezar a intentar definir problemas
sin caer en
los prejuicios ni en las definiciones demasiado restringidas.
En la etapa de definición del problema también puede ser útil la mentalidad como
pensamiento
de sistemas. He aquí la distinción que se trazó allí entre el pensamiento lineal y
el basado en
sistemas:
Pensamiento lineal
1. Existe un problema.
2. Se debe a una sola causa.
3. Requiere una solución individual.

4. La solución puede evaluarse
enteramente a partir de su efecto
en el problema
5. La solución se mantendrá.
Pensamiento de sistemas
1 Existe un problema.
2. Está contenido en una situación.
3. Requiere solución.
4. La solución tendrá otros efectos
además del que se desea ejerce
sobre el problema
5. Conviene intentar prever esos efectos
El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen mental del

gerente sea
una reproducción más fiel de la realidad. Un supervisor de un grupo de pintores
puede tomar una
decisión que refleja mejor el pensamiento lineal que el de sistemas. Es obvio que
no se tomó
en consideración el núcleo de interdependencias que vinculaban a los pintores con
las tareas de
otros departamentos y con otros grupos de empleados. El supervisor vio la situación
como un
problema moral de un grupo aislado, no el problema ético de un grupo inmerso en una
compleja
red de flujos de trabajo interdepartamental y comparaciones de sueldos entre
grupos. En caso de
que el supervisor hubiera considerado explícitamente esas dimensiones al definir el
problema,
quizá habría visualizado otro curso de acción, con menos efectos secundarios
inesperados. Entre
las cuestiones planteadas por el caso "Buenos días, señor Kemper" figura la
siguiente: abordará
el problema que le presentaron en un marco mental que contemple una gama extensa o
limitada de sus ramificaciones. En el caso se mencionan matices raciales, la
posible reacción del sindicato ante la forma en que se maneje la queja, fuera de
los canales normales y los efectos del
manejo del problema en los siete niveles intermedios de los gerentes. Suponiendo
que Kemper
no vea esas cosas, ¿qué hará? Y si supones que las sabe, ¿qué puede hacer para
responder a esas
preocupaciones?
5.1.1. Conseguir toda la información

Lo primero que podemos decir respecto a la obtención de toda la información es que
nunca la
conseguiremos toda. Por lo menos esa es una posición más realista que afirmar que
si podrían
recabarse todos los datos. Aprender a tolerar la ambigüedad, la información
incompleta y la
incertidumbre y, decidir, es indispensable para ser un buen gerente.
Lo que puede ayudar es la adquisición selectiva de los hechos principales. Estos
inciden en las
cuestiones centrales del problema, de los cuales depende el éxito o el fracaso.
¿Los limpiadores
negros de cabina de avión afirman que su supervisor constantemente les asigna los
trabajos más
desagradables? No se sabe aún lo que el supervisor opina al respecto ni lo que
dirían otros que
57
podrían estar enterados de la situación. ¿Por qué no se presentó una queja normal?
Una cuestión
que habrá de afrontar Kemper es averiguar cuánta información de este tipo necesita.
Lo único
que conoce ahora es una versión de la historia.
La búsqueda de más hechos podría abreviarse o agilizarse por la naturaleza
peligrosa de la situación actual. "Parece que lo mejor es afrontar esto", dijo
Kemper a su secretaria, "hágalos pasar".
En tales circunstancias el ejecutivo deberá sopesar su deseo de dar poca
importancia al problema
y resolverlo pronto y la cantidad de información que posee para manejarlo en forma
adecuada.
También es verdad que la búsqueda de más hechos llega a un punto de beneficios
decrecientes.
La información puede requerir más tiempo y costar más dinero del que vale. En una
organización
moderna, los "sistemas de información gerencia!'' (SIG) podrían contener masas de
datos almacenados en computadoras. ¿Pero en qué punto la obtención y el análisis de
la información ayuda
menos a tomar una decisión que lo que cuesta no solo en tiempo y dinero, sino
también en la
percepción de la justicia y en otros aspectos difíciles de medir, pero igualmente
importantes?
Quizá convendría cuestionar un poco lo que se presenta como hechos y efectuar
alguna investigación sobre los puntos decisivos. Los gerentes han de colocarse en
el justo medio entre llegar
a conclusiones por simple impulso (con una ignorancia total) y permanecer en un
estado de
parálisis por el análisis.
5.1.2. Formular alternativas

Muchos aceptan su primera impresión de un problema como su definición adecuada, por
lo cual
se limitan a preparar una o unas cuantas soluciones alternas dentro de los límites
de la definición. Según hemos señalado, una falta de creatividad en la definición
del problema aminora las
probabilidades de formular alternativas creativas. De manera análoga, la presión
para responder
que se observa en las confrontaciones iracundas y posiblemente amenazadoras puede
reducir
la amplitud del pensamiento y estimularnos para que cuanto antes encontremos una
salida y
desahoguemos nuestro enojo.
Otro límite del número y diversidad de las alternativas que se generan en la toma
de decisiones
gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar decisiones basándose en factores
subconscientes. En el nivel consciente nos percatamos de nuestros pensamientos y
podemos describirlos
con precisión. En el nivel subconsciente los factores emocionales de los que no
está conscientes y
no podemos describir con exactitud son los que moldean nuestro pensamiento. El
subconsciente
nos hace que estemos muy inclinados a una opción en particular, pero lo que
expresamos como
razones de nuestra decisión acaso sean meras racionalizaciones. Ello puede deberse
a que las
emociones y valores (por ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia) en que se basa
la decisión
causan vergüenza a la conciencia y se suprimen de ella. En vez de reconocer el
fundamento real
de la decisión, se aportan justificaciones lógicas y de tipo profesional:
Nos mudamos a California para que la corporación tenga una mayor visibilidad a
nivel nacional.
— El presidente de una corporación, maniobró para trasladar toda la compañía y el
personal y esa
iniciativa le tomo diez años, solo porque ansiaba vivir en California.
—La esposa del presidente de la corporación, también difiere la clase de
alternativas. Hay opciones importantes como la de despedir al supervisor o
transferir a los limpiadores de cabinas
de avión También existen decisiones de proceso o procedimiento, como delegar al
siguiente en
la línea de mando la responsabilidad de investigar el problema, explicando a los
limpiadores de
cabina que no se les puede dar una respuesta en ese momento, pero que se está
pidiendo a los
Unidad III
58
gerentes que investiguen el problema, que escuchen a ambas partes y que propongan
una solución en poco tiempo para que usted las apruebe. Estos ejemplos de
decisiones fundamentales y
de procesos no pretenden ser exhaustivos ni óptimos, sino mostrar que la cuestión
de formular
alternativas incluye cómo vamos a resolver este problema y cuál será la solución.
5.1.3. Ponderar y escoger

En la versión idealizada de la toma de decisiones racional en las organizaciones,
los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y programas ya
establecidos ofrecen
los valores o criterios (el marco de referencia) dentro del cual se toman las
decisiones. Cuanto
más explícito y general sea este marco, más fácil será saber lo que es importante y
su grado de
importancia. Un método para adoptar decisiones, ideado por Kepner y Tregoe y que se
imparte
a los gerentes en muchos cursos, pone de relieve una especie de análisis de medios
y fines en
que la ponderación y elección son introducidos en el marco de referencia de los
objetivos y son
guiados por los criterios que proporciona. He aquí sus etapas:

Determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.

Clasificar los objetivos por su importancia.
Evaluar las alternativas con base en los objetivos.
Seleccionar la mejor opción como una decisión provisional.
Valorar las consecuencias negativas de la decisión provisional o tentativa.
El caso "Buenos días, señor Kemper" no nos proporciona los objetivos de la United
Airlines en
la forma en que hemos llegado a entenderlos como metas específicas y verificables,
con plazos
para su obtención. No obstante, si nos suministra información respecto a algunos
valores y políticas de la compañía que dan algunos criterios con los cuales Kemper
debería evaluar las opciones
que descubre. Así, la siguiente lista incluye desde indicaciones explícitas hasta
inferencias legítimas sobre los valores y políticas de la United Airlines:

Una empresa que se enorgullece de su política de puertas abiertas.

Evitar las tensiones raciales.
Conservar la autoridad de todos los niveles de la administración.
Mantener buenas relaciones de trabajo con el sindicato.
Evitar soluciones ad hoc (concretas) a los problemas de personal que puedan sentar
precedentes y provocar quejas.
Ser justos en la asignación de trabajo a los empleados
Aun con un poco de subjetividad en el establecimiento de la prioridad de estos
valores y políticas, queda por realizar la tarea de evaluar las alternativas a
partir de ellos. ¿La acción fundamental de arreglar la disputa de los limpiadores
de cabina justifica el riesgo de ofender al sindicato
o de recibir una "avalancha de quejas" más adelante? Si se habla con ellos ahora
observando la
política de puertas abiertas, pero no se toma acción fundamental o sustantiva,
¿habrá mayores
probabilidades de aumentar la tensión racial? De ser así, ¿vale la pena correr el
riesgo?
Supóngase que el señor Kemper selecciona provisionalmente lo que le parece ser la
mejor de
varias opciones imperfectas. También necesita considerar y valorar las
consecuencias negativas
de ellas. Por ejemplo, si decide emprender una acción sustantiva (digamos despedir
al supervisor), un poco de pensamiento de sistemas le ayudará a darse cuenta de que
ese acto podría
59
perjudicar a la forma en que los gerentes de todos los niveles evalúan su

disposición a escuchar
ambas versiones de la historia y a respaldarlos cuando lo merezcan ante una
acusación hostil y
sin pruebas. Si determina iniciar sólo una acción de procedimiento, iniciar una
investigación del
problema con vistas a emprender más tarde una acción sustantiva, un efecto negativo
podría
ser que los limpiadores de cabina pensasen que les "están dando largas" y se
quejasen de que
la "inacción" se debía a motivos raciales. (En el caso no se indica el color de la
piel del señor
Kemper.) En uno y otro caso, hay riesgos de consecuencias negativas, y una parte
del proceso
de la toma de decisiones deberá incluir alguna medida para preverlas y valorarlas.
El señor
Kemper no sólo necesita recordar todas estas pautas, sino que además, conforme al
modelo de
Kepner-Tregoe, debe estimar su importancia relativa. Nos hallamos ante una
situación en que
la efusividad del juicio es decisiva. Estos valores y las políticas que reflejan
algunos de ellos no
pueden reducirse a un común denominador como dólares y centavos. Son lo que se
llama inconmensurables: sus cualidades son diferentes entre sí, como lo son las
manzanas y naranjas. En
consecuencia, clasificar su importancia plantea problemas. Por ejemplo, ¿vale más
la pena evitar
las tensiones raciales que mantener la autoridad en todos los niveles de la
administración? ¿Vale
la pena conservar la política de puertas abiertas aunque con ella se ofenda al
sindicato?
5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIÓN

Una manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones consiste en
valorar la
calidad del proceso que las produce. Irving L. Janis y León Mann han dado una
descripción de un
proceso de decisiones de alta calidad, basándose en su análisis de abundantes obras
dedicadas
a la toma de buenas decisiones. Hay que cumplir con los siete criterios siguientes:
El encargado de tomar la decisión, con su mejor esfuerzo y dentro de sus
capacidades de procesamiento de información. examina de modo exhaustivo una amplia
gama de cursos de acción; estudia
toda la serie de objetivos que hay que cumplir y el valor implícito en la decisión;
analiza detenidamente todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de las
consecuencias negativas, lo mismo que
sobre las consecuencias positivas, que pueden originarse de cada alternativa; busca
intensamente
nueva información aplicable a una evaluación más completa de las opciones; asimila
correctamente
y tiene en cuenta la nueva información o juicio de expertos con la que tiene
contacto, aun cuando
la información o el juicio no apoye el curso de acción que él prefiere en un
principio; reexamina las
Unidad III
60
consecuencias positivas y negativas de todas las opciones conocidas, entre ellas

las que inicialmente
se consideraron inaceptables, antes de adoptar una decisión definitiva; toma
medidas detalladas para
realizar o ejecutar el curso de acción escogido, prestando atención especial a los
planes de contingencia que podrían requerirse en caso de que se materializaran
varios riesgos conocidos.
Cuantos más encargados de la toma de decisiones cumplan con los criterios que
acabamos de comentar, más ejemplifican el proceso cuidadoso (vigilante) de
información. El hecho de no cumplir con ellos
equivale a desviarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la
toma de decisiones.
Janis y Mann suponen que "Cuanto mayor sea el número de defectos, más
probabilidades habrá que los
encargados de la decisión sufran reveses no previstos y sientan remordimiento
después de la decisión".
En otras palabras, cualquier desviación del señor Kemper respecto al mantenimiento
de todas las
normas de un proceso de toma de decisiones de alta calidad aumentará la
probabilidad de que
sobrevengan problemas, y éstos a su vez le causarán dificultades a él.
5.2.1. Un modelo de decisión en caso de conflicto

La figura siguiente muestra el "modelo de teoría del conflicto (propuesto por Janis
y Mann)
referente a la toma de decisiones y aplicable a todas las decisiones importantes".
El proceso
comienza cuestionando la retroalimentación negativa o una oportunidad. Después, hay
cuatro
asuntos respecto a los cuales la información adicional plantea problemas: los
riesgos que entraña
no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una solución más
satisfactoria
y la cantidad de tiempo dedicado a la búsqueda.
Las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones anteriores,
tal como se
formulan en el modelo, dan una razón para no abandonar el problema y continuar
reflexionando
acerca de él. Una respuesta negativa ofrece una razón para dejar de pensar en el
problema, de
definirlo, de reunir hechos relativos al mismo, de generar alternativas, de
ponderarlas y de elegir
entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante el proceso de
decisión pone
fin al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la información.
Una ampliación ficticia del caso "Buenos días, señor Kemper" (con una disculpa a
Kemper por poner
en su boca palabras que no son suyas) mostrará concretamente la forma que tendrían
las respuestas
negativas a las cuatro preguntas, si es que alguna vez se le ocurrirían al señor
Kemper.
1. P: ¿Son graves los riesgos si yo no cambio?
R: No, no hay necesidad de que cambie mi forma de actuar, y generalmente no

intervengo en los niveles jerárquicos inferiores respecto a la asignación de
trabajo por los supervisores de primer nivel a los empleados. ¿Y por qué debería
hacerlo? Los limpiadores de
cabina y los supervisores deberían reunirse y llegar a un acuerdo. Cuando se
tranquilicen,
todo marchará bien.
Resultado: adhesión sin conflictos.
2. P: ¿Son graves los riesgos si no cambio?
R: No. Me limitaré a ordenar que transfieran al supervisor ahora mismo. Con ello se
solucionará este problema, y no se hablará más del asunto.
Resultado: cambio sin conflicto.
3. P: ¿Es realista esperar encontrar una solución mejor?

61
R: ¿Qué puedo hacer? Siempre hay esos malos entendidos y problemas, pero no me toca
a mí resolverlos. Además, los limpiadores de cabina pueden presentar una queja. No
debo inmiscuirme en esto. De todos modos, no podría ayudar a resolver el asunto.
Resultado: evitación defensiva.
4. P: ¿Hay suficiente tiempo para hacer una investigación y deliberar?
R: Claro que no. Dentro de 10 minutos tenga una reunión, y estaré ocupado por lo
menos
hasta las 10 de la noche. No me es posible hablar con todos los interesados y
llegar al
fondo de todo esto. La verdad es que no sé qué hacer.
Resultado: hipervigilancia, que es un estado caracterizado por el pánico, una
especie de procesamiento frenético e ineficaz de la información. En él perdemos la
compostura y la frialdad.
CONDICIONES PREVIAS
PROCESOS INTERMEDIOS
CONSECUENCIAS
Inicio poner
en tela de juicio la
retroalimentación negativa
o la oportunidad
Información adicional
sobre pérdida debidas
a la falta de cambio
P1
¿Son graves
los riesgos
si no cambio?
Adhesión
sin conflicto
QUIZÁ o SÍ
Información sobre
pérdidas debidas al
cambio
P2
¿Son graves
los riesgos
si cambio?
NO
Cambio sin
conflicto
Fin
Evaluación incompleta de
la búsqueda y planeación
de contingencias
QUIZÁ o SÍ
Signos de más
información disponible
y de otros recursos
no utilizados
P3
¿Es realista
confiar en encontrar
una solución
más satisfactoria?
NO
Evitación
defensiva
NO
Hipervigilancia
QUIZÁ o SÍ
Información sobre
plazos y presiones
de tiempo
P4
¿Hay suficiente
tiempo para buscar
y deliberar?
QUIZÁ o SÍ
Vigilancia
Fin
Evaluación completa de
la búsqueda y planeación
de contingencias
Unidad III
62
5.2.2. Causas de las desviaciones (errores)

Varias causas explican por qué un ejecutivo puede tomar una de las cuatro
desviaciones en el
camino del procesamiento vigilante (cuidadoso) de la información. Hay, en primer
lugar, una
especie de olvido incomprensible de los conflictos o problemas de Alfred E. Neuman,
a quien
nos referimos antes en el capítulo. Hay un concepto más comprensivo de "límites
cognoscitivos
de la racionalidad", que es el reconocimiento de que el ser humano no está hecho
simplemente
para asimilar todo lo que podría conocerse sobre los problemas y procesar todo eso
con una
eficiencia propia de computadoras, a la manera del señor Spock. La complejidad
cognoscitiva
que se requiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de nuestra
mente. Se da
una sobrecarga de información y hay información contradictoria. Algunas veces se
hostiliza a los
encargados de tomar las decisiones. Todas las situaciones mencionadas pueden
ocasionar una
situación llena de tensiones. Hay tensión y el riesgo de fracasar si se ofrece una
buena solución.
El riesgo puede producir fuerte ansiedad. La autoestima, el estatus y otros
aspectos positivos se
ven amenazados. La intensidad de este estrés psíquico se refleja en los comentarios
del expresidente de Estados Unidos, Warren G. Harding, cuando se desahogó con un
amigo respecto a un
problema fiscal que no había manejado con acierto. John, no puedo hacer nada
respecto a este
problema fiscal. Escucho a una de las partes y me parece que están en lo cierto y
luego, ¡Dios
mío!, hablo con la otra parte y también parecen tener la razón. Y entonces me
encuentro exactamente como al principio. Sé que tiene que haber un libro donde
encuentre la verdad de todo
esto, pero no puedo leerlo. Sé que en alguna parte hay un economista que conoce la
verdad,
pero no sé dónde encontrarlo ni tengo el instinto para reconocerlo cuando lo
encuentre. Dios
mío, qué trabajo.
Es fácil imaginar el estrés que pueden causar la situación de los encargados de la
toma de decisiones cuando no logran encontrar la forma de salir del conflicto. En
tales circunstancias, la
gente tiende a retraerse psicológicamente en una u otra forma. Janis y Mann piensan
que esta
tendencia es la causa principal de las desviaciones respecto al procesamiento
vigilante de la
información. Una forma de salirse de la tangente y evadir el verdadero problema es
considerar
un problema intrincado en una situación de gran carga emotiva como "no problema",
como algo
fácil de resolver, como si no fuera de nuestra responsabilidad y como si no hubiera
tiempo de
solucionarlo.
63
Unidad III
64
Sesión
ESCOGER AL
QUE DECIDIRÁ
6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ
Como se ha señalado, hay que tomar una decisión gerencial sobre cómo resolver un
problema,
a diferencia de la solución que ha de adoptarse. Se trata de una decisión de
procedimiento o
de proceso. La solución que ha de adoptarse es la de tipo sustantivo. Sin duda el
señor Kemper
desea escoger el procedimiento adecuado que conduzca a una buena solución.
¿De qué manera los gerentes en una situación como la del señor Kemper seleccionan
un proceso que aporte una decisión? ¿Cómo deciden si ellos toman decisión, si
consultan a otros y luego
deciden o si dejan el problema en manos de un grupo para que este decida?
Prescindiendo de
como los gerentes tomen esas decisiones concernientes a las decisiones sobre el
proceso, deberían adoptarlas? ¿Qué factores deberían tener en cuenta? Por fortuna
estas preguntas han sido
objeto de una investigación muy rigurosa, parte de la cual ha sido efectuada
principalmente por
Víctor Vroom de la Yale University. Un fruto de esta investigación es el modelo de
Vroom Yetton,
esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso para escoger
entre ellos. Es
además un ejemplo de cómo alguien como el señor Kemper puede seleccionar en forma
lógica
y fundamentada un proceso para resolver el problema.
6.1.1. Alternativas de procesos

Vroom y Yetton distinguen tres respuestas alternativas básicas al problema de
escoger al que
decidirá, con subalternan vas para dos de ellas, a saber:
6.1.2. Autocrático
Resuelve el problema o toma de decisión personalmente, sirviéndose de la
información de que
dispone en ese momento; obtiene la información necesaria de su subordinado o
subordinados y
luego escoge la solución del problema. Puede decirle o no al subordinado de qué
problema se
trata al momento de conseguir información de él. El papel que desempeñan los
subordinados en
la toma de decisiones consiste en proporcionar la información necesaria y no en
generar ni en
evaluar las soluciones alternativas.
65
6.1.3. Consultativo
Comparte el problema con los subordinados en forma individual, obteniendo sus ideas
y sugerencias sin reunidos en grupo. Después usted toma la decisión que puede
reflejar o no la influencia de los subordinados; comparte el problema con sus
subordinados en grupo recabando en
forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego usted toma la decisión que puede
reflejar o no la
influencia de ellos.
6.1.4. Grupo 2
Comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y juntos producen y valoran
alternativas, tratando de llegar a un acuerdo (consenso) respecto a la solución. Su
papel se parece
mucho al del que preside una asamblea. Usted no trata de influir en el grupo para
que adopte
la solución que le propone y está dispuesto a aceptar y poner en práctica la que
reciba el apoyo
de todo el grupo.
6.1.5. Criterios
La elección entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres
criterios básicos que
suelen utilizar en la práctica los gerentes:
Calidad o racionalidad.
Aceptación o adhesión de los subordinados para poner en práctica la decisión.
Tiempo necesario para adoptar la decisión.
6.1.6. Efectos de la participación

La participación, que aumenta al pasar de los métodos autocráticos a los
consultivos, produce
resultados que son decisivos en la eficacia con que se cumple cada criterio. La
reseña de Vroom
sobre la investigación en psicología social referente a los efectos que el aumento
de la participación tiene en la toma de decisiones al dar a grupos la tarea de
resolver problemas lo llevó a
las siguientes conclusiones:
Los datos sobre el efecto que la participación ejerce sobre la calidad de las
decisiones no son
concluyentes y, probablemente, son demasiado variables.
La participación tiende a mejorar la aceptación de las decisiones y la probabilidad
de que se
ejecuten bien.
La participación exige más horas de trabajo, pero no siempre significa un periodo
más largo entre
el inicio del proceso de decisión y la obtención definitiva de una solución.
La importancia de los tres criterios de calidad, aceptación y tiempo variará según
el caso. Algunas
veces la calidad no es muy importante, y otras es decisiva. Quizá no importe tanto
el color de las
paredes de la oficina. En cambio, puede ser de capital importancia el hecho de que
se inviertan
millones de dólares en una innovación tecnológica en los procesos de manufactura.
En ocasiones
la implantación no depende mucho de la aceptación; otras veces sí. Quizá al
personal de la oficina no le interesa que las paredes se pinten en miércoles o en
viernes. Su aceptación puede ser
muy importante, si los cambios tecnológicos en la planta suponen reasignar durante
seis meses
a ingenieros difíciles de sustituir en lugares totalmente indeseables.
Unidad III
66
El grado en que la participación mejora la calidad también varía en cada caso. Si

el gerente tiene
o puede obtener fácilmente la información necesaria y adoptar la decisión más
adecuada, con la
participación de otras personas no mejorará la calidad.
La participación puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el extremo
frontal del
proceso de decisión, pero ahorrará tiempo en la fase de realización si mejora la
aceptación.
Una diferencia muy comentada entre la administración japonesa y la estadounidense
estriba en
la forma en que los japoneses parecen fusionar las actividades de la toma de
decisiones y su
ejecución, mientras que los norteamericanos tienden a separarlas. El proceso
japonés llamado
incluye la generación de acciones propuestas por los subordinados y las hace
circular para que
sean aprobadas por escrito. El documento asciende por la jerarquía, una vez
discutido y quizá
modificado, pero ya aprobado en alguna forma aceptable. Cuando llega al nivel más
alto para la
aprobación definitiva, todos se han comprometido ya a cumplirlo.
Esto facilita la realización más que en un sistema, supuestamente más
característica de las sociedades occidentales, en las cuales las decisiones se
toman en los niveles más altos de la jerarquía
y a los subordinados, que tal vez no las entienden o no las acepten, se les ordena
ponerlas en
práctica. En el segundo caso la ejecución puede producir los problemas que los
japoneses ya
resolvieron durante el proceso de decisión. En cierto modo también es variable el
hecho de que
la participación cueste mucho o ahorre tiempo, pues depende de la presencia o
ausencia de problemas de realización y de la eficacia con que se lleve a cabo el
proceso participativo.
CONTINUACIÓN DEL CASO: “SEÑOR KEMPER”
"Simplemente tuve que 'salirme por la tangente", explicó el señor Kemper, al
describir su respuesta. Fue una de esas situaciones que incluyen de 10 a 20 de lo
que constituye la función del
gerente. Aun cuando uno esté seguro de los hechos y de la medida correctiva que ha
de tomarse,
si uno aplica una sola respuesta, está perdido. Por eso... Yo... 'me salí por l«i
tangente'. Pareció
dudar en usar de nuevo la palabra. "Dije que quería oírlos y les pedí que a su vez
respetaran mi
obligación de hablar con los otros afectados para conocer el punto de vista de las
dos partes. Lo
que yo necesitaba", prosiguió, era tiempo para ubicar el problema en el nivel de la
organización
donde se había presentado de modo que, sin importar quien tuviera razón o estuviera
equivocado, el sistema aprendiera del problema y se corrigiera a sí mismo.
Sin embargo, tenía que mantenerlo en animación suspendida. Debía sostener la fe de
los limpiadores de cabinas en la sinceridad de la compañía: suspender su probable
desconfianza lo
suficiente para que la organización interviniera.
Debía asegurarme de que se les escuchará y se atendieran sus quejas, pero todo ello
sin minar
la autoridad de mi función gerencial. Esto es, en esencia, lo que ocurrió. Los
limpiadores de
cabinas exigían que el señor Kemper cambiara de inmediato la situación en que se
hallaban. Es
interesante señalar que no optó por esta posibilidad, a pesar de que disponía de
varias soluciones obvias. Por el contrario, inició un proceso de comunicación, cuyo
resultado no podía predecir,
pero que en este caso, según se observó después, permitió al supervisor y a los
limpiadores de
cabinas arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta... Si
hubiera adoptado
una posición de inmediato, ello habría equivalido a sobreestimar su comprensión del
problema
y lo hubiera caracterizado como una persona que se apresura a tomar medidas que más
tarde
desearía haber rechazado. Desde luego, podría haberse mostrado más "determinado".
Por ejemplo, pudo haber enviado a los limpiadores de cabina a los servicios de
quejas que prestaba el
sindicato. Pero, ¿convenía ligarse a un procedimiento hostil y lento en una
situación que podía
67
resultar explosiva? También pudo haber optado por recurrir a la cadena de mando,
que estaba
tan bien definida como el organigrama de la compañía que colgaba detrás de su
escritorio. Pero
entonces habría corrido el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una
confrontación
directa con su supervisor, en una situación muy delicada.
Por ello Kemper prefirió, por lo menos en la primera reunión, evitar proponer una
solución antes
de hacerse una idea más completa del problema. De ese modo, mantuvo todas sus
opciones y
creó un ambiente de buena fe para convencer a los limpiadores de cabina para que
aceptaran,
por lo pronto, un proceso y no un resultado...Al no tomar ninguna medida de
inmediato, daba
tiempo para que evolucionara la relación entre los limpiadores de cabinas y su
supervisor. No se
establecieron nuevas reglas de conducta. Tampoco se crearon otros procedimientos
para garantizar la igualdad racial, pues todavía no se sabía si el problema se
debía a un patrón idiosincrásico,
a una situación pasajera o a un patrón persistente de comportamiento por parte del
supervisor.
Incluso cabía la posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los
sistemas que
requiriese una modificación de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera
logrado que
los limpiadores de cabinas "esperasen un poco" daba tiempo para que estas
posibilidades se
aclarasen, para ver si se llegaba espontáneamente a un arreglo o si se requería la
intervención
y, de ser así, en qué debería consistir.
RESUMEN
Los problemas no resueltos y las posibilidades no comprendidas cabalmente impulsan
a los
gerentes a tomar decisiones. En el proceso de adoptarlas, el gerente ideal y
racional define
metódicamente el problema, reúne todos los hechos, formula alternativas, las
pondera y selecciona una. Pero, en realidad, los gerentes operan en un punto medio
entre el ser perfectamente
racional, que se basa exclusivamente en los hechos, y un Alfred E. Neuman, quien ni
siquiera se
percata del problema.
No obstante, el proceso de la toma de decisiones puede mejorarse mediante una
definición activa y creativa al formular el problema, basándose para ello en el
pensamiento del sistema. Los
intentos de obtener los hechos más importantes, de ampliar la gama de opciones y de
compararlas con los criterios de contribución a la obtención de objetivos, a la
economía y la facilidad de
implantación son medios que ayudan a llegar a una decisión más satisfactoria.
El gerente que adopta decisiones ideales es un procesador vigilante (cuidadoso) de
la información, pero a menudo esa condición no se cumple en la realidad a causa de
una especie de
alejamiento psíquico del conflicto de estrés creado por la decisión. El resultado
de ello es decidir
sin examinar atentamente la información.
Una elección fundamental de proceso o de procedimiento que afrontan los gerentes
consiste en
escoger a la persona que decidirá. La elección entre los métodos autocráticos,
consultativos o de
grupo (colectivos) puede orientarse al valorar la importancia de consideraciones
como la necesidad de una decisión de alta calidad, la importancia de que los
subordinados acepten la decisión
y el tiempo que tarde el proceso de la decisión.
Unidad III
68
un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Cuáles son las dos formas en que los gerentes se percatan de los problemas
que requieren una decisión?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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2. ¿Qué se entiende por "salir del paso" y por satisfacción suficiente?
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3. ¿Cuáles son los cuatro pasos del proceso de decisión simplificado expuesto
en el módulo?
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69
4. ¿Cuál es una debilidad común en la etapa de definición del problema a lo

largo del
proceso de decisión?
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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5. ¿Cómo pueden los gerentes mejorar sus esfuerzos en la definición de un
problema?
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6. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones referentes a la "obtención de los
hechos" y qué
pueden hacer los gerentes al respecto?
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7. ¿Por qué los gerentes a menudo formulan un solo curso de acción o unos
cuantos?
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8. ¿Qué se entiende por alternativa de proceso? ¿Y por alternativa sustantiva
(fundamental)?
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9. ¿Cuáles son algunos de los pasos en el método de Kepner y Tregoe para
ponderar las
alternativas y elegir entre ellas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Unidad III
70
10 ¿Cuáles son algunas de las conductas que ejemplifican un proceso de decisión

de alta
calidad o procesamiento de información vigilante (cuidadosa)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
CASO PRÁCTICO
Disminución de la productividad
Suponga que es el gerente de producción en una gran planta de equipo electrónico
IMACO. La
dirección de la compañía instaló hace poco máquinas nuevas e introdujo un nuevo
sistema de
trabajo simplificado; pero ante la sorpresa de todos, entre ellos usted mismo, no
se consiguió el
esperado incremento de la productividad. De hecho, la producción ha comenzado a
disminuir,
la calidad ha decaído y ha crecido el número de empleados que abandonan la
compañía.
Usted no cree que haya fallas en las máquinas. Ha recibido informes de otras
compañías y confirma esa opinión. Ha hecho que los representantes de la empresa que
construyó las máquinas
las revisen y dicen que funcionan a su máxima capacidad.
Sospecha entonces que algunas partes del nuevo sistema de trabajo pueden ser la
causa del
cambio, pero esta opinión no la comparten sus subordinados inmediatos, que son
cuatro supervisores de primera línea, cada uno encargado de una sección, ni por su
gerente de abastecimiento.
La disminución de la producción ha sido atribuido a varias causas: falta de un
adecuado sistema
de incentivos financieros, baja moral del personal, capacitación deficiente de los
operadores.
Por supuesto, se trata de una cuestión que afecta profundamente a los empleados y
que provoca desacuerdo entre sus subordinados.
Esta mañana recibió una llamada telefónica de su gerente de división. El acababa de
recibir los
datos de producción de los últimos seis meses y le llama para expresarle su
preocupación. Dice
que a usted le compete resolver el problema en la forma en que mejor lo considere,
pero que
le gustaría conocer en una semana qué medidas planea tomar. Usted comparte la
preocupación
de su gerente de división ante la disminución de la productividad y sabe que sus
subordinados
también están preocupados. El problema radica en decidir qué medidas tomar para
mejorar
las cosas.
Preguntas:
¿Cuáles son sus respuestas a las preguntas en el modelo de decisión de Vroom-
Yetton?
¿Qué tipo de problema es éste?
¿Cuál sería su toma de decisiones con respecto a este caso?
71
Unidad III
72
UNIDAD IV
GESTIÓN DEL CRECIMIENTO
ALGUNAS TIPOLOGÍAS
SESIÓN N.º 7 Crecimiento empresarial
73
Unidad IV
74
Sesión
CRECIMIENTO EMPRESARIAL
7.1. CRECIMIENTO
Las opciones que una empresa tiene para crecer son numerosas. De hecho, una parte
importante
de la reciente literatura sobre el crecimiento de la empresa se ha centrado en tomo
a los diversos
modos de crecimiento.
La clasificación de las opciones de crecimiento en diversas categorías resulta de
utilidad, pues
ayuda a plantear y definir un conjunto de caminos alternativos entre los cuales la
empresa debe
elegir. En este capítulo queremos presentar una tipología de las estrategias de
crecimiento, en
función de ciertas variables clave. Algunas de ellas son externas a la empresa y
otras son internas y definidas por la propia empresa.
Sin embargo, al hablar de tipos de estrategias de crecimiento es importante evitar
caer en la
generalidad de afirmar que unas vías o alternativas de crecimiento son superiores a
otras. Una
vía de crecimiento puede ser buena para una empresa de cierto sector y, en cambio,
mala para
otra empresa del mismo sector.
Así, numerosos estudios empíricos muestran que la diversificación no relacionada —
es decir,
la entrada en negocios que carecen de relación alguna con los actuales de la
empresa— suele
arrojar unos resultados inferiores a la diversificación relacionada (Rumeit, 1974;
Montgomery,
1994). Sin embargo, hay algunas empresas, como General Electric o ABB, que tienen
una capacidad especial para manejar grupos de empresas que muestran entre sí
escasas relaciones, en
términos de recursos, capacidades, productos o mercados. De otra parte, se suele
afirmar que los
procesos de internacionalización de la empresa suelen ser modos más eficientes de
crecimiento
que las adquisiciones horizontales (Porter, 1996). De nuevo, ésta es una afirmación
válida para
una muestra de empresas amplia, pero quizá no para todas las empresas.
Algunas empresas pueden encontrarse con oportunidades únicas de adquisiciones
dentro de su
sector que pueden acabar teniendo un impacto positivo en la empresa compradora.
La razón es que el modo de crecimiento es una manera de ejecutar una estrategia de
crecimiento. De otra parte, la elección del modo de crecimiento debe efectuarse en
función, al menos,
de cuatro variables: el objetivo que la empresa pretende conseguir al seguir este
camino, los
recursos y capacidades internas, las oportunidades que ofrece el sector y la
experiencia de la
empresa en ese tipo de operaciones.
75
Además, tampoco puede olvidarse que una buena decisión de crecimiento de acuerdo
con el
procedimiento elegido puede acabar bien o mal en función de otras variables como
son el proceso de implantación de la decisión, o la evolución del sector, la
demanda y los competidores de
la propia empresa.
Por consiguiente, el estudio de las posibles vías de crecimiento es útil desde el
punto de vista
de generación de alternativas de acción, pero no puede convertirse en un
procedimiento para
diagnosticar a priori qué vías son las más adecuadas, sin referirlas a una empresa
en particular.
Su valor prescriptivo, por tanto, es bajo. En cambio, su valor descriptivo, como el
de cualquier
clasificación es mayor. Ésta es la finalidad específica de este módulo.
7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENÓMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Según hemos discutido, el fenómeno del crecimiento empresarial no ha ocupado una
posición
central explícita en el campo de la dirección de empresas. Esta afirmación no
excluye la existencia de trabajos y contribuciones muy importantes a la comprensión
de este fenómeno. La ausencia de una literatura más extensa que aborde un
tratamiento comprehensivo del fenómeno del
crecimiento empresarial no deja de ser sorprendente: el crecimiento de la empresa
no es un fin
de la propia empresa, pero sí una muestra de su capacidad de supervivencia y
adaptación al entorno. En las próximas secciones efectuaremos un repaso de las
contribuciones más importantes
a este fenómeno.
7.2.1 El enfoque microeconómico del crecimiento empresarial

La teoría microeconómica ha considerado la empresa como un agente decidor que tiene
unos
objetivos específicos, normalmente, maximizar beneficios. Las empresas, en los
modelos microeconómicos, son instituciones homogéneas que tienen objetivos claros y
que ocultan las características esencialmente diferentes de las personas que las
integran, sus recursos y capacidades.
En definitiva, según este enfoque, la empresa se limita a una mera función de
producción que el
empresario o el alto directivo intenta optimizar. En este contexto, la empresa es
un mecanismo
que asigna recursos de manera eficiente, de modo similar a como lo hace el mercado.
Por esta razón, este enfoque se interesa por los equilibrios estáticos a corto
plazo; por ejemplo,
cómo cambia la producción si cambia el coste variable de un recurso productivo. Sin
embargo,
el tratamiento que este enfoque hace de la evolución de la empresa y la eficiencia
a largo plazo
es una mera prolongación del análisis a corto plazo. En efecto, a largo plazo, se
supone que la
función de costes de la empresa es distinta de la función de costes a corto plazo,
quizá porque
algunos de los costes a largo plazo dejan de ser fijos.
Esta visión de la empresa impide una perspectiva más comprehensiva del proceso de
expansión empresarial. En el fondo, el crecimiento, según este enfoque, no es más
que el resultado
del ajuste de la empresa a un supuesto tamaño óptimo. Esta explicación puede ser
correcta
en algunos casos, pero es, esencialmente, incompleta. Como veremos después, el
crecimiento
puede responder a una reacción o ajuste a una eficiencia óptima deseada, pero no es
su causa
ni explicación principales.
Más recientemente, la moderna teoría de juegos ha intentado formalizar de modo más
refinado
el proceso de toma de decisiones relativas a cuestiones como la ampliación de
capacidad, la entrada o salida de ciertos sectores o la elección de una tecnología
sobre otra. Sin embargo, éstos
son modelos que sólo asumen la racionalidad neoclásica en los agentes que deciden.
Unidad IV
76
En estos modelos, la empresa sigue siendo una caja cerrada, en la que las personas
que la integran, sus capacidades o conocimientos desarrollados con el transcurso
del tiempo desempeñan
un papel casi nulo. De otra parte, estos modelos no contemplan la heterogeneidad de
las empresas en términos de personas, recursos y capacidades, dimensiones que son
críticas tanto al
explicar la evolución reciente de una organización como a la hora de evaluar su
futuro.
Por consiguiente, desde el punto de vista de la racionalidad, estos modelos son
útiles para plantear decisiones y observar reglas de comportamiento. Sin embargo,
resultan incompletos para
configurar una teoría de la empresa o una teoría del crecimiento de la empresa.
7.2.2. La teoría del crecimiento de la empresa de Penrose

Penrose (1959) ofrece la primera explicación comprehensiva del proceso de
crecimiento de las
empresas. Su propósito es apartarse del enfoque microeconómico, para el que el
crecimiento
de la empresa es una mera cuestión de ajuste a un tamaño supuestamente óptimo.
Penrose
pretende basar su teoría del crecimiento empresarial en la teoría dinámica del
desarrollo económico que había formulado algunos años antes Schumpeter (1934). Éste
describe al emprendedor como un agente que percibe oportunidades en el entorno,
oportunidades que otros no son
capaces de observar.
Si el emprendedor decide aprovechar estas nuevas oportunidades, deberá,
posiblemente, reorganizar sus actividades, para utilizar los recursos disponibles
en un contexto quizá diferente de
aquél en el que hasta ahora operaba. Surge así el concepto de integración de
recursos, que consiste en una nueva organización de las actividades de la empresa y
la aplicación de sus recursos
a nuevos usos. La integración resulta necesaria para asegurar la sostenibilidad del
proceso de
crecimiento.
El factor que, según Penrose, explica el crecimiento de la empresa es el proceso de
acumulación de
recursos en el tiempo. Así, subraya que la empresa no es una función de producción,
sino un conjunto
de recursos. La heterogeneidad de estos recursos hace que las empresas sean
distintas entre si.
El principal recurso disponible que se halla detrás de la expansión de la empresa
son los recursos
directivos. De hecho son tan críticos que la limitación o ausencia de recursos
directivos disponibles es el principal freno al proceso de expansión de la empresa.
Penrose admite la existencia de inductores al crecimiento de la empresa de origen
externo,
como son los cambios tecnológicos, la expansión del mercado o el lanzamiento de
nuevos productos. Sin embargo, a efectos del crecimiento de la empresa, los
recursos críticos son de naturaleza interna.
De acuerdo con esta concepción del crecimiento de la empresa, en la medida en que
las empresas dispongan de recursos susceptibles de ser aplicados a otros usos su
crecimiento puede ser
ilimitado. Este crecimiento, en el caso de los recursos directivos, se ve
alimentado por el hecho
de que los directivos pueden aprender constantemente y aplicar a nuevas
oportunidades el
aprendido. De hecho, la tasa de crecimiento de la empresa, según Penrose, se
establece por la
interacción entre la oferta y la demanda de recursos disponibles.
La contribución de Penrose es de extraordinaria importancia pues ha sido la primera
y única
hasta el momento que ha ofrecido una visión amplia del proceso de crecimiento
empresarial y,
además, ha sido el fundamento de la denominada teoría de la empresa basada en los
recursos.
77
Sin embargo, esta teoría presenta algunas limitaciones. La primera consiste en que
los recursos
directivos son esenciales en cualquier empresa. No obstante no son los únicos y, en
ocasiones,
no son los decisivos. Por seguir con las personas en empresas intensivas en
tecnología, el conocimiento (y las capacidades para utilizarlo de manera adecuada)
no se hallan, en ocasiones, entre
los directivos, sino entre los equipos de desarrollo de nuevos productos o los
equipos comerciales en estrecho contacto con los clientes.
Una segunda limitación de este enfoque es que los recursos son un inductor esencial
del crecimiento, pero no son el único: la interacción entre recursos internos y
entorno es crítica (Henderson y Mitchell, 1997) y no se puede olvidar en un modelo
que ofrezca un explicación plausible
del proceso de crecimiento empresarial.
Como apuntaremos en el modelo que describimos, el crecimiento empresarial necesita,
al menos, de cinco variables explicativas: el contexto externo, los recursos y
capacidades disponibles
en un momento determinado, las oportunidades externas, un concepto único de negocio
y las
decisiones tomadas y el proceso seguido para elegir las avenidas de crecimiento en
el futuro.
7.2.3. El enfoque de la teoría evolucionaria

Nelson y Winter (1982) pretenden explicar la evolución temporal de la empresa,
intentando
identificar y subrayar aquellos factores que contribuyen e inciden en esa
evolución. Este proceso
dinámico es gobernado por rutinas o procesos que orientan a las personas que
trabajan en una
organización sobre las decisiones que deben tomar.
Una consecuencia importante de esta visión es que el crecimiento tiene límites, no
tanto por la
posible escasez de recursos disponibles como señalaba Penrose, sino por la
dificultad intrínseca
al cambio que emerge cuando las rutinas han sido eficaces durante un largo período
de tiempo.
Por tanto, el verdadero límite al crecimiento no es la abundancia o escasez de
recursos, sino las
rutinas, el modo de trabajar con la información y el conocimiento acumulado por la
organización
en el transcurso del tiempo, factores todos ellos que dificultan los cambios en el
comportamiento
de los individuos y de la empresa.
Desde el punto de vista de una teoría del crecimiento empresarial, podemos afirmar
que Nelson
y Winter efectúan una aportación original y rica sobre la evolución de la empresa.
Sin embargo,
no la plantean con la pretensión de explicar el fenómeno del crecimiento, ni de sus
factores inductores. De otra parte, el papel central de las rutinas no puede
apartar a un segundo plano la
capacidad de innovación que las personas, al utilizar su libertad creativa, pueden
desarrollar su
trabajo en una organización.
En cierto modo, podemos concluir que su contribución constituye un complemento a la
teoría de
Penrose por dos motivos. Primero, por su énfasis en el papel de las rutinas como
modo de compartir
y desarrollar nuevas capacidades dentro de la organización, a partir de unos
recursos determinados.
Segundo, por su percepción de las dificultades y límites del crecimiento de las
organizaciones. Estos
límites se encuentran, no tanto en la abundancia o escasez de recursos, sino en la
dificultad para el
cambio que plantean las propias rutinas que han sido exitosas con el paso del
tiempo.
7.2.4. El enfoque de la estrategia corporativa

El campo de la estrategia corporativa dentro de la dirección de empresas ha
planteado una visión del crecimiento de la empresa de tipo fundamentalmente
normativo. En este sentido, su
Unidad IV
78
orientación se aparta de la tradición de Penrose, que se pregunta por los factores

que permiten
que una empresa crezca. Por el contrario, este enfoque pretende, con matices
diversos según los
autores, recomendar a la empresa las líneas de crecimiento más atractivas, en
función de unas
variables determinadas.
En el origen de la moderna estrategia corporativa se hallan los trabajos de
Chandler (1962),
Christensen, Andrews y Bower (1965), Ansoff(1965) y Andrews (1971). Chandler en su
estudio
sobre el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas en el siglo XX,
describe con una
enorme riqueza de detalles la importancia de las innovaciones de tipo organizativo
que acometen empresas como DuPont o General Motors.
Estas innovaciones y, en particular, la creación de la estructura divisional, con
el nombramiento
de directores de división y directivos intermedios en cada una de las divisiones,
son la fuerza
fundamental que permite a unas empresas que poseen unas competencias determinadas,
afrontar una expansión que las llevará, con el tiempo, a convertirse en algunas de
las mayores empresas del mundo. El paso de la organización funcional a la
organización divisional es esencial para
explicar el crecimiento de estas empresas. En este sentido, el énfasis del enfoque
de Chandler
se halla en las innovaciones organizativas, como un tipo especial de capacidad que
la empresa
puede desarrollar. Podemos ver, por tanto, que a Chandler no le preocupan tanto los
recursos
como a Penrose, sino los modos de organizar el trabajo dentro de la empresa, modos
que deben
permitir un uso y aplicación más eficiente de estos recursos.
Este factor diferencial es el que explica que aquellas empresas antes mencionadas
crezcan de
manera sostenida, durante un período largo de tiempo, mientras que otras empresas
rivales no
lo hagan al mismo ritmo o incluso, que desaparezcan.
En este sentido, la contribución de Chandler es un preludio de gran valor al papel
de las rutinas
y de las capacidades que posteriormente serán puestos de relieve en los modelos de
la empresa
basados en las capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997).
Por su parte, Ansoff(1965) no aborda explícitamente la cuestión del crecimiento de
la empresa,
sino que se interesa por cuál debe ser la estructura de la cartera de negocios —el
conjunto de
unidades de negocio— que una empresa diversificada debe tener.
Como tal, la aportación de Ansoff no constituye una aportación diferencial al
crecimiento, sino
que pretende estudiar y clasificar los criterios que debe seguir una empresa al
configurar su cartera de negocios. Sin embargo, al evaluar el espacio (gap) de
oportunidades, la empresa define
cuál debería ser la composición de sus negocios en un modelo ideal y, en cierto
modo, marca
así la pauta o trayectoria de crecimiento posterior —o de decrecimiento, en el caso
de que la
empresa decida desinvertir.
En este sentido, el motor del crecimiento según Ansoff es la distancia que existe
entre la cartera
actual de negocios y la cartera potencial o deseable. Esta distancia se define en
función de dos
variables: los recursos de que dispone la empresa y el grado de atractivo del
sector en el que
opera cada una de las unidades de negocio.
Como puede verse, la contribución de Ansoff es de tipo normativo: no explica cómo
crecen las
empresas, ni los factores que las impulsan, sino que se limita a señalar cuál
debería ser en el
futuro la composición de la cartera de negocios de una empresa determinada. Sin
embargo, esta
contribución es importante porque abrió la puerta a un conjunto de contribuciones,
principal-
79
mente desde el sector de consultoría, que han tenido un impacto muy importante en
la década
de los años setenta y comienzos de los ochenta, tanto en la práctica de la
dirección de empresas
como en la literatura más académica.
La tercera contribución original al campo del crecimiento desde la perspectiva de
la estrategia
corporativa es la de Andrews (1971). Ésta tiene un precedente importante en la obra
conjunta
de Christensen, Andrews y Bower (1965), obra que contiene un conjunto de notas y
casos para
el curso denominado «Business Policy» que se impartía en aquella época en el primer
año del
Programa, MBA de la Universidad de Harvard.
Un elemento esencial de la aportación de Andrews es su definición de estrategia
corporativa:
«una pauta de objetivos, intenciones, políticas y planes para lograr aquellos
objetivos, de manera que definen los negocios en los que la empresa opera (o desea
operar), y el tipo de empresa
que es o desea ser» (Andrews, 1971, pág. 28).
Esta definición presenta una concepción del crecimiento no explícita, sino inducida
por la definición de la estrategia corporativa de cada empresa. De este modo,
resulta esencial para el crecimiento de la empresa la elección de unos objetivos e
intenciones claras, así como la definición
de unas políticas orientadas en aquel sentido.
Más adelante, Andrews plantea los elementos esenciales de una estrategia: la
existencia de
oportunidades en el sector, la disponibilidad de recursos y competencias
corporativas, los valores personales y las aspiraciones de los directivos, y las
obligaciones y responsabilidades de la
empresa con la sociedad.
Este modelo de estrategia expresa cuáles son los elementos que los directivos deben
tener en
cuenta a la hora de pensar en el futuro de la empresa, así como las políticas
necesarias para
implantar y hacer realidad ese futuro. En la concepción de Andrews, formulación e
implantación
de la estrategia son dos elementos diferenciados, pero que deben poseer una unidad
sustancial
para que la estrategia tenga un impacto claro en el futuro de la empresa. Nos
encontramos, por
tanto, ante un enfoque con un claro matiz prescriptivo. Si bien este enfoque no
plantea los procesos internos de crecimiento ni los factores críticos, presenta la
estrategia como una herramienta
indispensable para la adaptación de la empresa a un futuro, proceso que puede
suponer también
una forma de crecimiento para la organización.
Una cuestión de especial interés apenas planteada en esta literatura, a diferencia
de lo que
hacen Penrose, de una parte, y Nelson y Winter, de otra, es explorar los límites
del crecimiento
de la empresa y, en particular, los límites de la empresa diversificada. En efecto,
los autores precedentes formulan la cuestión sobre los negocios en los que debería
estar la empresa, pero no
formulan explícitamente cuáles son los límites al número de negocios, o los tipos
de negocios
en los que operar.
De una parte, desde el estudio de Rumeit (1974) sobre los resultados de las
estrategias de
diversificación, las decisiones de entrada en negocios relacionados con los
previamente desarrollados por la empresa parecen mostrar unos resultados superiores
a las logradas en negocios
no relacionados.
Por consiguiente, los límites a las decisiones de diversificación, en un contexto
de estrategia corporativa, parecen venir determinados por los grados de relación
entre negocios. Esta relación es relevante
debido a los recursos y capacidades que las unidades de negocio pueden compartir
entre sí.
Unidad IV
80
7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VÍAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En este apartado pretendemos presentar algunos enfoques útiles para clasificar los
modos de crecimiento empresarial y comprenderlo mejor. En su estudio de tipo
histórico, Chandler (1962) observa
tres grandes etapas en el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas
durante el siglo XX.
La primera etapa es la de concentración en un solo tipo de negocio en el mercado
norteamericano.
La segunda etapa se caracteriza porque las empresas toman decisiones de integración
vertical
hacia arriba o hacia abajo, para mejorar la eficiencia en la producción o la
distribución. La tercera
etapa consiste en la diversificación hacia otros negocios y otros países.
Chandler no plantea esta sucesión de etapas como pasos inexorables que las empresas
deben seguir,
a modo de ley histórica, sino como una pauta que observa en las empresas que
considera en su
estudio.
Por su parte, Hax y Majiuff (1991) presentan un esquema conceptual en función de
las direcciones que presenta el crecimiento en la figura que a continuación se
muestra.
Expansión
en negocios
ya existentes
Diversificación
Cambios de productos/mercados
Integración vertical
Alternativas
Relacionada
No relacionada
Fuente: Hax y Majluff, 1991
La primera y fundamental distinción de aquellos autores consiste en la expansión en

negocios ya
existentes dentro de la empresa, de una parte, y la expansión hacía nuevos negocios
distintos
de los actuales. La expansión hacia negocios ya existentes presenta dos grandes
alternativas:
cambios en la combinación productos-mercados (ámbito geográfico) que la empresa
tiene en un
momento determinado y cambios en el grado de integración vertical.
Comencemos con los cambios en la combinación productos-mercados. En este campo la
empresa
dispone de tres grandes alternativas: crecimiento con los mismos productos en los
mismos mercados,
crecimiento en nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos para los mismos
mercados.
A su vez, las decisiones de integración vertical presentan dos alternativas
genéricas: La integración vertical hacia arriba, que convierte a la empresa en
fabricante de algunas materias primas,
y la vertical hacia abajo, que incorpora una nueva etapa del proceso productivo o
controlando la
distribución.
Por su parte la diversificación hacia nuevas actividades presenta dos categorías La
primera es la
diversificación hacia negocios relacionados. Estos son negocios que comparten
recursos y capacidades con los negocios actuales de la empresa.
81
La segunda categoría consiste en la expansión y diversificación de la empresa hacia

negocios no
relacionados. Este tipo de decisiones son las que dan lugar a los conglomerados de
empresas,
en los que la fuerza cohesiva puede consistir en un equipo directivo y un mercado
de capitales
interno que decide como asignar los recursos entre negocios que compiten por ellos.
Gertz y Baptista (1996) presentan una tipología de acciones de crecimiento basada
en un análisis
y diagnóstico previo de las posibilidades de crecimiento que tiene la empresa. Su
discusión se
centra más en empresas con un solo negocio que en empresas diversificadas. Las tres
palancas
del crecimiento que aquellos autores plantean son las siguientes. Primera, un
crecimiento a
partir de los clientes actuales, mediante alguno de los siguientes mecanismos: un
mayor valor
añadido en los segmentos actualmente cubiertos por la empresa, la identificación de
posibles
huecos en el mercado para productos relacionados, la mejora de la gestión y el
acceso a canales
para ciertos grupos de clientes y reformulación de la estrategia de precios.
La segunda consiste en la mejora de la estructura económica del negocio. Esta
opción, propiamente, no es una opción clara de crecimiento. Podemos considerarla
como un elemento básico,
una condición necesaria, para afrontar el crecimiento en el futuro con mayor éxito.
La tercera opción consiste en la mejora del proceso de ejecución, de manera que
apoye y fomente el crecimiento. Bajo este concepto, aquellos autores distinguen
mejoras en los distintos
procesos, directa o indirectamente relacionados con los clientes, como son el
proceso de entrega
de valor a los clientes o los procesos de colección de información sobre los
clientes.
Baghai, Coley y White (1996), en el marco de un estudio sobre empresas de alto
crecimiento
efectuado por McKinsey, presentan unas etapas o escalones sucesivos del
crecimiento. Esta tipología del crecimiento procede de una combinación de las
opciones a corto y a largo plazo de
que dispone la empresa. Un aspecto positivo de este enfoque es que subraya que no
todas las
opciones son igualmente válidas para cualquier empresa.
Del estudio de empresas seleccionadas, aquellos autores concluyen que las opciones
de crecimiento que
tiene una empresa ante sí son siete. Ninguna de ellas excluye las demás y el uso
particular de una de
ellas debe responder a consideraciones que no siempre quedan claras. Estas opciones
son las siguientes:
maximización de las ventas a clientes actuales, atracción de nuevos clientes,
innovación en productos o
servicios, innovación en los modos de distribución, adquisiciones -consolidación
dentro del sector—, expansión hacia nuevos mercados geográficos y, finalmente,
diversificación hacia nuevos ámbitos de negocios.
En los próximos apartados ofreceremos una nueva taxonomía de opciones y estrategias
de crecimiento, agrupadas según dos criterios esenciales: de una parte, un criterio
externo ofrecido por
el sector y los segmentos de mercado en los que la empresa opera o puede operar; de
otra, el
crecimiento de acuerdo con los recursos inductores que la empresa tiene, bien de
tipo externo,
bien de tipo interno. Finalmente, combinaremos ambas dimensiones.
7.4. TIPOLOGÍAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL

En esta sección pretendemos ofrecer una tipología de formas de crecimiento que
combina dos
perspectivas: el contexto externo del crecimiento y el origen de los recursos
utilizados para el
crecimiento. Desde una perspectiva externa, las opciones o avenidas de crecimiento
que una
empresa tiene ante así son, esencialmente, cuatro: crecimiento con clientes
actuales o potenciales, crecimiento con nuevos productos, crecimiento en nuevos
mercados y, finalmente, crecimiento en nuevos negocios como se muestra en la figura
siguiente.
Unidad IV
82
Productos
CLientes
Ámbito geográfico
Ámbito de los negocios
Estas cuatro dimensiones no son puras, sino que la consideración de cualquiera de

ellas debe, a
su vez, tener en cuenta la combinación que presenta con las demás. Por tanto, el
cuadro debe
observarse, no como un conjunto de alternativas diferenciales y excluyentes, sino
como posibles
avenidas de la expansión de la empresa en el futuro que pueden combinarse entre sí.
El crecimiento a partir de clientes actuales o potenciales exige una evaluación
adecuada del posicionamiento actual de la empresa y sus productos, política de
precios, canales de distribución,
cartera de productos o segmentación del mercado.
Algunos resultados posibles de este análisis pueden incluir el lanzamiento de
nuevos productos
a los mismos clientes o a nuevos clientes, el logro de una mayor cuota de mercado,
un cambio
en la política de precios o una mejora en la cartera de productos de la empresa.
A su vez, el crecimiento a base de productos exige una reevaluación de la cartera
de productos
de la empresa, oportunidades de ventas cruzadas a los mismos clientes o desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos que permitan una base de crecimiento sostenible
en el futuro.
El crecimiento apoyado sobre nuevos mercados supone una diversificación geográfica
de la empresa y, en muchos casos, una expansión internacional. La expansión
internacional, a su vez,
puede exigir una reformulación de la cartera de productos o una reconsideración del
tipo de
clientes al que la empresa se dirige.
Por último, la entrada en actividades diferentes supone la búsqueda de
oportunidades de crecimiento en una actividad empresarial diferente de la que la
empresa tenía inicialmente planteada. Se trata de la decisión de diversificación.
No resulta correcto afirmar a priori que una de estas avenidas de crecimiento es
superior a las
otras tres. La evaluación debe efectuarse en cada caso en función de los recursos y
capacidades
de la empresa, de su posición competitiva en el sector en el que opera y de las
posibilidades
específicas de crecimiento que el sector ofrece.
La segunda dimensión que consideraremos es el origen de los recursos que la empresa
utiliza
para el crecimiento. Distinguiremos, para ello, entre recursos internos de la
empresa y recursos
externos obtenidos, por ejemplo, a través de una alianza con otra empresa. La
combinación
de estas dos dimensiones ofrece cuatro opciones de crecimiento que discutiremos
brevemente
como se observa en la siguiente figura.
83
7.4.1. Penetración
Una primera opción de crecimiento consiste en buscar modos de mayor penetración en
el mercado, mediante un aumento de las ventas a clientes actuales o potenciales,
ofreciéndoles los
productos o servicios clásicos de la empresa, o mejorando la cartera de productos
de manera que
la adición de productos nuevos permita generar un mayor crecimiento.
Un caso especial de penetración consiste en una estrategia comercial basada en el
logro de una
mayor cuota de mercado mediante, por ejemplo, una guerra de precios. Una nueva
política de
precios ajustada a las necesidades y expectativas de los clientes y planteada por
sorpresa puede
tener un efecto importante sobre el crecimiento de la empresa. El caso del Banco
Santander en
el sector bancario español a finales de los años ochenta con el lanzamiento de la
denominada
súper-cuenta es un caso muy claro. Sin embargo, los resultados de este tipo de
acciones son
proporcionales a la lentitud de reacción de la competencia.
Si los competidores deciden responder inmediatamente mediante una guerra de
precios, la caída
de márgenes es inmediata para todas las empresas. Por el contrario, si la
competencia tarda en
reaccionar, la empresa que inicia la ofensiva puede obtener resultados importantes
en términos
de cuota de mercado.
La opción de penetración puede manifestarse en un reposicionamiento de alguno de
los productos,
en la mejora de la oferta comercial asociada a un producto, por ejemplo, mediante
unos precios más
ajustados al valor percibido por el cliente, o en el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos.
El elemento definitorio de esta estrategia consiste en que la empresa desea operar
en aquellos
mercados y con aquellos productos que mejor conoce y en los que ha desarrollado
unas competencias diferenciales con el transcurso del tiempo. Asimismo, la empresa
no se plantea el
desarrollo o adquisición de nuevos recursos: pretende, simplemente, utilizar mejor
aquellos de
los que ya dispone.
7.4.2. Despliegue de recursos

La segunda estrategia de crecimiento, el despliegue de recursos, consiste en
aplicar recursos ya
existentes y buscar una entrada en negocios diferentes de los actuales mediante un
desarrollo
exclusivamente interno, sin contar con otros recursos que con los propios de la
empresa.
En el origen de esta decisión de crecimiento se halla la existencia de recursos
disponibles, normalmente recursos financieros generados en negocios maduros, que
exigen una baja inversión
y unas tasas de rentabilidad relativamente elevadas. Esta disponibilidad de
recursos empuja a la
empresa a buscar nuevos modos de crecer y de buscar una rentabilidad, que quizá los
negocios
tradicionales no permiten. El caso más común es el de la diversificación orientada
a la creación
de grupos de empresas con unidades de negocio muy diferentes. Estas unidades de
negocio
pueden operar en actividades que mantienen una cierta relación con la actividad
actual de la
empresa. Éste sería el caso de la integración vertical hacia delante o hacia atrás.
El fenómeno de los conglomerados, asociados a la diversificación empresarial, es
muy propio
de países que gozan de altas tasas de crecimiento económico (Estados Unidos,
Alemania o Japón en la década de los años sesenta) o de empresas que operan en
sectores que generan una
abundante liquidez. De hecho, los conglomerados abundan, especialmente, en las
economías de
rápido crecimiento y economías emergentes (Corea del Sur, Perú o México).
Unidad IV
84
un diccionario.
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4. ______________ _____________________________________________
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10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIÓN
1. Explique las distintas perspectivas explicativas del fenómeno del
crecimiento empresarial.
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2. Diga algunos enfoques sobre las vías de crecimiento de la empresa.
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__________________________________________________________________
85
3. Mencione algunas tipologías del crecimiento empresarial.
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__________________________________________________________________
4. A su criterio, ¿cuándo una empresa debe dejar de crecer?
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5. En nuestro país, ¿cuál es la empresa que últimamente está mostrando un
rápido crecimiento? Justifique su respuesta.
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__________________________________________________________________
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Unidad IV
86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, Administración en las organizaciones,
Editorial
McGraw - Hill, Cuarta Edición, México año 2000.
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Nafin-OEA,
VI Curso Interamericano en el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversión.
10. Salazar Poot, Lucio. (1992). Estudio de Mercado. Mimeo: México: Nafin-OEA, VI
Curso
Interamericano en el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversión.
87
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL

Dr. Raúl Acuña Salinas

Autor: Dr. Raúl Acuña Salinas

NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIÓN

SESIÓN N.º 1: DEL MANAGEMENT DE LA

SESIÓN N.º 2: DESEMPEÑO

SESIÓN N.º 3: DESCRIPCIÓN DE LA VIDA

SESIÓN N.º 5: EL PROCESO DE

SESIÓN N.º 6: ESCOGER AL QUE

GESTIÓN DEL CRECIMIENTO - ALGUNAS TIPOLOGÍAS

SESIÓN N.º 7: CRECIMIENTO

Del management de la realidad

Facultad de Ciencias Empresariales

1.2.1. Un ejemplo típico de Visión

1.2.2. El lema de la empresa

1.2.3. La visión compartida

los significados y los límites, conocer los desacuerdos de importancia si los

1.2.4. El fracaso de la Visión

1.2.5. La visibilidad de la Visión

1.2.6. La Misión y los Valores

3. ¿Cuándo fracasa la visión?

Facultad de Ciencias Empresariales

quejaban de que la mayor rentabilidad se produjera a costa de los empleados que

2.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Flujo formal típico de

2.2.1. Fijación de objetivos

2.2.3. Integración de recursos

Facultad de Ciencias Empresariales

8. Los administradores no son planificadores reflexivos.' Los administradores

Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en

3.2. ANÁLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS

Sobre cómo se hace el trabajo

exitoso; aunque, por supuesto, la apariencia no es el único ingrediente del éxito."

Medio ambiente más regulado

Medio ambiente menos regulado

Supervisor de primera línea

Supervisor de alto nivel

3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS

3.3.1. Roles interpersonales

3.3.2. Roles informativos

3.3.3. Roles de decisión

la atención de los clientes. En la medida en que los administradores tratan de

3.3.4. El administrador como centro nervioso

3.3.5. El rol del subordinado

Facultad de Ciencias Empresariales

Es todavía más difícil desarrollar las habilidades conceptuales que se requieren en

importante. Un administrador debe planear el trabajo, asignar responsabilidades y

4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO

llevar varios roles administrativos en posiciones específicas. Un enfoque lógico

4.2.1. Lógica e intuición

medio y bajo; es decir, ingenieros, contadores e investigadores de mercado. Además,

4.2.2. Aprender a aprender

4. ¿Una buena administración puede ser ensombrecida por un mal desempeño

CASO: “SEÑOR KEMPER”

Facultad de Ciencias Empresariales

unas cuantas pulgadas de alto y totalmente inútiles para la producción de papel,

2. Se debe a una sola causa.

3. Requiere una solución individual.

enteramente a partir de su efecto

El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen mental del

5.1.1. Conseguir toda la información

5.1.2. Formular alternativas

5.1.3. Ponderar y escoger

Determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.