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Tema II

Evolucin del Pensamiento Estratgico de la Administracin Cientfica a la Administracin Estratgica


2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

El Pensamiento Estratgico

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Frederick Winslow Taylor


(1856-1917)

Padre de la Administracin Cientfica Hacer de la mejor forma un trabajo Resultado de la supervisin: premio o castigo Planear y controlar el trabajo Deshumanizacin del trabajo base de la produccin masiva

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Frederick Winslow Taylor


(1856-1917)

Cinco Etapas (1911) para mejoramiento del trabajo:


1. 2. 3. Escoger personas con habilidad para un trabajo. Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas. Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de hacer un trabajo. Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el mejor tiempo posible.

4.
5.

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Henri Fayol
(1841-1925)

General and Industrial Management (1916) 14 Principios de Administracin 6 elementos Bsicos de la Organizacin 5 Etapas de la Administracin

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Henri Fayol
(1841-1925)

14 Principios de Administracin
Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de comando Unidad de direccin Subordinacin del inters personal al general Remuneracin del personal Centralizacin Lnea de autoridad Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de cuerpo

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Henri Fayol
(1841-1925)

6 Elementos bsicos de la organizacin


Tcnico Comercial Financiero Seguridad Contabilidad Administracin

5 Etapas de la administracin

Planeamiento Organizacin Direccin Coordinacin Control

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William Edwards Deming


(1900-1993)

Filosofa de la calidad y la productividad Walter Shewhart y el control estadstico para corregir las variaciones productivas Planear Hacer Evaluar - Actuar(PDCA) Kaouro Ishikawa 1950 Premio Deming 1951 Mejoramiento continuo y control del proceso El cliente primero
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William Edwards Deming


(1900-1993)

Padre del TQM

Los 14 puntos de la buena administracin


Las 7 enfermedades mortales Los obstculos a la buena administracin Las 7 Herramientas para el mejoramiento de procesos

1980 If Japan can, why cant we?

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Reaccin en cadena del mejoramiento continuo de Deming


Mejorar la calidad de los procesos (todos procesos de la organizacin) Reduce los costos operativos y gastos (mejor uso de los recursos en los procesos) Aumenta la productividad empresarial (mejores resultados con mejor uso de los recursos) Incrementa la competitividad (va precios y calidad de los productos) Mejora el posicionamiento de la organizacin en el mercado (ms y mejores mercados) Mejora la situacin de la organizacin (ms y mejores puestos de trabajo) Efecto multiplicador continuo (calidad, costos, productividad, y competitividad)

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El ciclo PHEA (PDCA) de Shewhart

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Las siete herramientas tiles de Deming

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Evolucin de las estrategias administrativas segn el nivel de cambio en los procesos


NIVEL DE CAMBIO EN LOS PROCESOS INNOVACION RADICAL

MEJORAMIENTO CONTINUO

INSPECCION

1900 F. Taylor H. Fayol


Administracin Cientfica Inspeccin

1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby


Calidad Total Mejoramiento 2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

1990 M. Hammer J. Champy


Reingeniera Rediseo

AO

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Peter Drucker
(1909 - 2005)

The Practice of Management (1954)


El Gerente del futuro deber: 1. Administrar con objetivos 2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos ms

largos.
Tomar decisiones asumiendo riesgos. 3. Tomar decisiones estratgicas. 4. Conformar un equipo integrado con personas que midan su desempeo.
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Peter Drucker
(1909 - 2005)

The Practice of Management (1954)


5. Saber comunicar la informacin en forma clara y rpida motivando a las personas para obtener una participacin responsable.

6. Mirar el negocio integralmente.


7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al

entorno.
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Igor Ansoff
(1918 - 2002)

Estrategia Corporativa (1965) Gerencia Estratgica (1979) Implantando la Gerencia Estratgica (1984/1990)
1. No existe frmula de xito universal. 2. La variable conductora que dicta la estrategia requerida para una empresa es el nivel de turbulencia de su entorno.

3. El xito de una empresa no puede ser optimizado a


menos que la agresividad de su estrategia est alineada con la turbulencia de su entorno.
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Igor Ansoff
(1918 - 2002)

4. El xito de una empresa no puede ser optimizado a

menos que las capacidades de la gerencia estn


alineadas con el entorno. 5. Las variables claves de capacidades internas que determinan el xito de una empresa son: cognitivas, psicolgicas, sociolgicas, polticas y antropolgicas.

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La matriz de Ansoff

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Alfred Chandler / Kenneth Andrews


Precursores de la estrategia empresarial Harvard Business School A. Chandler genera la primera definicin de estrategia empresarial en Strategy and Structure K. Andrews siete aos ms tarde define: La Estrategia representa un patrn de objetivos, as como las polticas y los planes principales para alcanzarlos, presentndolos de tal manera que permitan definir la actividad y aspiraciones de la empresa
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Warren Bennis
(1925 - )

University of Southern California Leaders: The Strategies for Taking Charge (1985) Lderes poseen 4 competencias vitales:

Administran la atencin y el compromiso Administran la informacin y son excelentes comunicadores. Administran confianza Administran a s mismos
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Chris Argyris
(1923- )

Harvard Business School


Personality and Organizations (1957) Organizational Learning : A Theory of Action Perspective (1978) Overcoming Organizational Defenses (1990) Knowledge for Action (1993) On Organizational Learning (1993)

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Charles Handy
(1932 - )

London Business School


Understanding Organizations (1976) The Future of Work (1985) Gods of Management (1986) Understanding Voluntary Organizations (1988) The Making of Managers (1988) The Age of Unreason (1989) Inside Organizations : 21 Ideas for Managers (1990) Waiting for the Mountain to Move (1991) The Empty Raincoat (1994) Beyond Certainty(1995) The Hungry Spirit (1997) The Elephant and the Flea (2002)
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Henry Mintzberg
(1939- )

McGill University - Montreal, Canada INSEAD, Fontainebleu, Francia


The Nature of Managerial Work (1973) The Structuring of Organizations (1979) Structures in Fives: Designing Effective Organizations (1983) Power In and Around Organizations (1983) Mintzberg On Management: Inside our Strange World of Organizations (1989) The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1991) The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) Strategy Safari (1999)
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Henry Mintzberg
(1939- )

Roles Gerenciales Claves


I. FUNCIONES INTERPERSONALES 1. 2. 3. II. Cabeza de la organizacin. Rol del lder motivador y creador de ambiente. Enlace para contactos fuera de la organizacin.

FUNCIONES DE INFORMACIN 4. 5. 6. Rol de monitor de informacin relevante y til. Diseminador de informacin. Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno.

III.

FUNCIONES DE DECISIN 7. 8. 9. 10. Rol emprendedor del cambio adaptndose al entorno. Manejador del cambio y de las crisis. Asignador de recursos. Negociador con individuos y organizaciones.
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Henry Mintzberg
(1939- )

Tipos de Organizacin
1. 2. 3. 4. 5. Estructura simple (organizacin emprendedora). Maquinaria burocrtica (organizacin mquina). Burocrtica profesional (organizacin profesional). Divisional (organizacin diversificada). Adhocrtica (organizacin innovadora).

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Tom Peters
(1942 - )

7 Ss
STRATEGY
STRUCTURE SYSTEMS STAFF STYLE SHARED VALUES SKILLS

=
= = = = = =

ESTRATEGIAS
ESTRUCTURAS SISTEMAS GERENTES ESTILOS VALORES COMPARTIDOS HABILIDADES

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Rosabeth Moss Kanter


(1943 - )

When giants learn to dance (1989)


Los gerentes deben poseer 7 habilidades y sensibilidades:

1. Aprender a operar sin el temor de la jerarqua.


2. Aprender a competir. 3. Operar con los ms altos estndares ticos. 4. Poseer una dosis de humildad. 5. Desarrollar un enfoque en procesos. 6. Ser multifactico y ambidiestro. 7. Administrar por resultados.
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Michael Porter
(1947 - ) Las fuerzas que conducen la competencia en la industria
Modelo de las 5 fuerzas competitivas

Estrategias Competitivas Sector Industrial

POTENCIALES ENTRANTES

Amenaza de los Nuevos Entrantes


COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES Poder Negociador de los proveedores Intensidad de la Rivalidad entre firmas actuales Poder Negociador de los compradores COMPRADORES

Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS


Tomado de Porter (1990) 2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Michael Porter
(1947 - )

Ventajas competitivas Cadena de valor

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO

Logstica Logstica Mercadeo & Operaciones de de Ventas Entrada Salida

Servicio

N
ACTIVIDADES PRIMARIAS

R G

Tomado de Porter (1985) 2011 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Michael Porter
(1947 - )

Los determinantes de la ventaja nacional


Competitividad de las naciones Modelo del diamante

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

Tomado de Porter (1990)

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO


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Kenichi Ohmae
The Mind of the Strategist (1982) The Bordeless World (1990) Triad Power The End of the Nation State (1998) The Invisible Continent (2000) La lgica global de las alianzas estratgicas HBR Mar.-Abr. 1989 McKinsey - Japn - California Estrategias basadas en: - Los Factores Clave de xito (FCE)

- Superioridad Relativa
- Iniciativas Agresivas - Grados de Libertad Estratgicos
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Michael Hammer James Champy


El rediseo radical del proceso: Comenzar de nuevo No automatizar, eliminar El nuevo mundo del trabajo

Tecnologas de Informacin como facilitador


Downsizing, Rightsizing, Turnaround, Reengineering

El diamante de los negocios modernos

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Michael Hammer James Champy


Diamante del sistema de negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

TAREAS Y ESTRUCTURAS

NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

NUEVOS PARADIGMAS EN RELACIN CON EL CAMBIANTE ENTORNO

VALORES Y CREENCIAS

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN, MEDICIN Y COMPARACIN

IMPLEMENTACIN PARA MEDIR PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Adaptado de Hammer y Champy (1993)


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Arie de Geus (1930 - )


Una mquina de producir dinero o un ente viviente? Compaas de Larga Vida Fueron sensibles y adaptables al entorno y aprendieron. Tuvieron cohesin y un fuerte sentido de identidad. Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones. Manejaron conservadoramente sus finanzas, su crecimiento y evolucin.

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Gary Hamel
(1954 - )

Administrando fuera de las fronteras


El acto de administrar ha tenido lugar dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las convenciones de la industria, de la autoridad investida, del contexto nacional, de la especializacin funcional, de la factibilidad demostrada, de las reglas, los nmeros y los libros.

Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros clsicos estn fuera de moda.
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Gary Hamel
(1954 - )

Administrando fuera de las fronteras


Se deben considerar seis aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Las cambiantes fronteras de la autoridad. Las confusas fronteras del control. Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliacin. Ms all de las fronteras nacionales. Las cambiantes fronteras entre lo fsico y lo intelectual (Mquinas vs Personas). Las cambiantes fronteras entre el presente y el futuro.
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Gary Hamel
(1954 - )

Administrando fuera de las fronteras


Cmo crear una organizacin que realmente viva en el futuro y pueda interpretar las decisiones de hoy en ese contexto?
Cmo se puede desarrollar la imaginacin empresarial? Cmo se pueden convertir a los tcnicos en soadores? No habr otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?
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Cornelis A. de Kluyver
Tres influencias del entorno como determinantes del xito:

Las condiciones competitivas de la industria generan un entorno competitivo para la organizacin, originando que ciertas estrategias sean ms atractivas que otras. El control de los recursos estratgicos, en caso de ser similares, hace que las respuestas estratgicas entre organizaciones sean parecidas. Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan adquirir en caso de que no se cuente con ellos.
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Ross A. Webber Imperativos Modernos (I)


Las antiguas verdades de la administracin se estn derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas, el cual comienza con las calificaciones y conocimientos tcnicos, contina con el desarrollo de amplias aptitudes personales, y termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organizacin. Cada vez ms, las organizaciones buscan jvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una ms temprana etapa.

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Ross A. Webber Imperativos Modernos (II)


El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los ltimos 50 aos. En el mundo, en general, la predominancia de la ingeniera y manufactura fue en los 50s, el marketing fue el asertivo en los 60s, mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se increment en los inflacionarios aos 70s. El punto, sin embargo, es no qu funcin ser dominante hoy: el entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializadas en una gerencia generalizada.

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Ross A. Webber Imperativos Modernos (III)


Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80s o los empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios. Un modelo ms feliz es el especialista generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con visin y liderazgo. Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria flexibilidad en el comportamiento.
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Ross A. Webber Imperativos Modernos (IV)


Las habilidades creativas y sintetizadoras son vitales, as como algunas veces el prepararse para destacar el conocimiento especialista duramente adquirido.

Ross A. Webber. The Wharton School. University of Pennsylvania. Financial Times. Mastering Management.

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Grandes Pensadores Clsicos


Sun Tzu The Art of War

Thucydides The History of Peleponnesian War


Polybius On Roman Imperialism Niccol Machiavelli The Prince Carl von Clausewitz On Strategy Alfred Mahan The Influence of Sea Power Upon History
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Otros Grandes Pensadores Acadmicos


Alfred Chandler/Kenneth Andrews Estrategia corporativa Max Weber Sociologa religiosa Theodore Levitt / Philip Kotler Marketing Robert Kaplan La Nueva Contabilidad / ABC Balance Scorecard Richard Schonberger Nine Hidden Lessons Supply Chain Management Richard Rumelt Pruebas estratgicas Alvin Toffler Visin futura del mundo

Kenichi Ohmae Alianzas estratgicas y otros


Joseph Juran / Philip Crosby Calidad total Walter Shewart Control estadstico Rensis Likert Cultura organizacional Abraham Maslow Motivacin Frederick Herzberg Recursos humanos Herbert Simon Administration behavior Elton Mayo Human relations Richard Pascale Managing on the edge Japanese management

Peter Senge La Quinta Disciplina


Stephen Covey Los 7 Hbitos Ken Blanchard The One Minute Manager
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Pensamiento Estratgico Militar Carl Von Clausewitz


1. 2. La supremaca de la poltica La guerra es la continuacin de la diplomacia por otros medios 3. Los elementos intangibles de la guerra Interaccin Friccin Neblina Moral Guerra limitada vs. ilimitada Nivel de intensidad Baja - Media - Alta

4. 5.

6.

Plan operaciones de guerra Objetivos polticos Conceptos estratgicos Conceptos operacionales


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Pensamiento Estratgico Martimo Alfred Mahan


1.- GEOGRAFA.PROXIMIDAD A LAS PRINCIPALES LNEAS MARTIMAS Y ACCESO A MARES ABIERTOS. PUERTOS APTOS. RIQUEZA INTERIOR. CERCANA Y LLEGADA AL MAR. CONCIENCIA MARTIMA. APOYO A LAS POLTICAS MARTIMAS.
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2.- CONFORMACIN FSICA .3.- EXTENSIN DEL TERRITORIO .4.- POBLACIN .5.- CARCTER DEL PUEBLO .6.- CARCTER DEL GOBIERNO .-

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Pensamiento Estratgico Martimo Alfred Mahan


1. 2. 3. 1. 2. 3. MERCADOS / COLONIAS PRODUCCIN TRANSPORTE MARTIMO FLOTAS: NAVALES Y MERCANTES BASES Y PUERTOS PROTECCIN COSTERA Y MARTIMA

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Grandes Empresarios

Alfred Sloan Lee Iaccoca Jack Welch Arie de Geus Michael Dell Bill Gates

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