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Producto Académico N° 3
Nombres y Apellidos: __________________________________________________________

Analice y desarrolle correctamente los problemas que se muestran.

1. Instrucciones:
Este trabajo es de creación propia, puede utilizar las fuentes que considere necesarias,
pero no significa que podrá copiar literalmente el contenido de la fuente consultada y
mucho menos la de un compañero.

 El equipo de trabajo (3 personas máximo) debe identificar cada uno de los problemas
que existen en la organización, organizando esta información en base a los temas y
conocimientos desarrollada en clase.
 En base a las características de la “INSTITUCIÓN EDUCATIVA”, defina los sistemas
y las tecnologías de información que pueden ser implementadas.
 Identifique los recursos humanos y presupuesto estimado, para poder desarrollar cada
una de estas implementaciones tecnológicas.

Entregable Final

 Carátula (nombre y código de cada participante, nombre del responsable de equipo,

número de equipo y nombre de la empresa, entre otros).
 Introducción.
 Índice.
 Problemas Identificados.
 Sistemas de Información Propuestos
 Solución a Implementar
 Tiempo, Presupuesto, Recursos
 Observaciones, conclusiones y recomendaciones de todo el trabajo.
 Bibliografía.
 Anexos (planos, diagramas, tablas, fotos, videos, entre otros).

2. Revisa la rúbrica de evaluación en la que podrás conocer los aspectos que se

evaluarán en el producto que estás entregando.
3. Guarda el archivo y envíalo a través del ícono Enviar Producto Académico No.
3, que encuentras en tu aula virtual.

CASO INSTITUCION EDUCATIVA

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María Huamán la directora académica recibe una visita inesperada de un irascible Philip Kotler
quien vociferaba: ¡Así no se puede trabajar! ¿Queremos de verdad especializarnos en un sector
de educación virtual y el segmento de gente que labora y ser los mejores?¿O no?¡No
parece!¡Cada vez que pido algo a Sistemas me dicen lo mismo: que es imposible o que van a
tardar dos años en hacerlo, que para el caso es lo mismo!¿Queremos competir con los
grandes?¿Así?.

Maria : Cálmate, hombre. Toma asiento. ¿Qué pasa ahora?

Philip : Lo de siempre. Después de trabajar a fondo para diseñar una nueva modalidad de
estudio, la primera respuesta de Sistemas a la petición inicial es que no pueden preparar los
programas para ponerlo en marcha. Luego quien no llegue a las metas en generación de nuevos
productos no será sistemas sino marketing a fin de año.

DESCRIPCION PREVIA.

Philip es un talentoso master en marketing que ingreso a trabajar en la empresa hace un año,
persona creativa y eficiente, pero también un tanto impetuoso.

A base de enfrentarse frontalmente con los problemas había logrado también enfrentarse con
casi todas las áreas en especial con el departamento de Sistemas.

Marketing había realizado recientemente un análisis del mercado en educación virtual, con objeto
de identificar qué productos podrían ser atractivos para la colectividad. Como resultado de este
análisis se había iniciado un proceso de diseño de nuevos cursos de educación virtual,
encaminado a mejorar el posicionamiento de esta organización educativa.

LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

Recientemente había tenido lugar una reorganización interna, en buena parte consecuencia de
las recomendaciones que una consultora había formulado en respuesta a la preocupación del
directorio por identificar "un norte claro en el entorno académico actual, tan dinámico incluso en
esta región". La estrategia recomendada por los consultores iba en la línea de que, dado el
tamaño de la organización, éste procurara especializarse en dos propuestas de educación, el de
la virtualidad y el segmento de las personas que ya tenían una actividad laboral. Esta estrategia
de especialización, que parecía coherente con las condiciones del entorno, había sido aceptada
favorablemente por el directorio.

Un objetivo claro de la estrategia era seguir siendo la primera organización educativa en la región
del sur.

Se había fijado una cuota concreta de crecimiento en la misma, y objetivos encaminados a

expandirse en las regiones vecinas. Esta cuota especificaba la apertura de ocho o diez

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programas de formación virtual al año y un crecimiento de los ingresos de un 10% anual para los
próximos 3 años.

Para conseguir el crecimiento se tenían identificados dos líneas de acción bien diferenciadas:
una pensada para incrementar la relación de los clientes ya existentes, y otra encaminada a la
captación de nuevos clientes.

Aun sin tener datos que lo respaldaban, se sabía que muchas de las familias de los clientes de
la organización, tenían personas ya trabajando que optaban por otras instituciones para cursos
de capacitación y entrenamiento, es por ello que se necesitaba ofrecer una variedad de productos
que brindara la opción para estas personas.

Por esta razón se había iniciado un esfuerzo de diseño de nuevos productos y servicios, con
énfasis en la personalización de los mismos. Por ejemplo, se pensaba en la confección de
informes globalizados por cliente que reflejaran una composición familiar en base a su situación
laboral.

Las acciones de captación de nuevos clientes se centraban en la apertura de nuevos cursos de

capacitación ONLINE apoyadas a través de acciones comerciales directas, vía mailing y por
teléfono a los familiares de los actuales estudiantes. Para ello se habían logrado agilizar los
trámites de inscripción de cursos

Otros aspectos de la especialización en educación virtual tenían que ver con una cierta
especialización del personal de ventas en las particularidades de esta forma de capacitación.

Finalmente, estaba previsto iniciar relaciones con las diferentes instituciones de la región para
ofrecer convenios de capacitación en educación virtual.

EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS EN LA INSTITUCION.

Esta institución había sido pionero en el uso de la Sistemas. El anterior responsable de sistemas,
ya jubilado, había empujado entusiásticamente la introducción de innovaciones tecnológicas, y
como resultado esta organización había sido, por ejemplo, uno de los primeros en instalar un
sistema de matrículas virtuales a nivel regional.

Después de este impulso inicial, los Sistemas habían ido creciendo al ritmo exigido por las
necesidades, pero siempre a remolque de las mismas, nunca tomando realmente la iniciativa. La
reciente reorganización había traído también un nuevo jefe de Sistemas, Jose Ramirez,
procedente de una compañía de seguros mediana, donde había ocupado idéntico puesto por
espacio de cuatro años. Su antecesor, más educador que informático, había resquebrajado
mucho sus relaciones con los distintos departamentos de la institución en los últimos tiempos.

Ello había creado un marcado ambiente de expectativa entorno de los sistemas.

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Históricamente los Sistemas se habían ido desarrollando según iban surgiendo las necesidades.
Había habido poco tiempo para ir poniendo al día, tanto tecnológicamente como funcionalmente,
las aplicaciones existentes, que en muchas ocasiones presentaban "puestas al día de urgencia”,
“parches” , “acciones de bombero”.

Una de las primeras acciones del nuevo director de Sistemas había consistido en poner en
marcha un esfuerzo explícito de revisión a fondo de las aplicaciones existentes.

Respecto a los equipos instalados, la historia era parecida. También se habían ido ampliando y
renovando en respuesta a las exigencias de cada momento, pero raramente se había hecho un
planteamiento global de necesidades de infraestructura. En la actualidad el equipo instalado
admitía pocas ampliaciones, por lo que se haría necesario empezar a pensar en equipos nuevos
relativamente pronto. De hecho, el departamento estaba ya elaborando la solicitud de una nueva
inversión en equipo, que, en palabras de su nuevo responsable “les permitiría dar un salto
importante en capacidad de máquina, de manera que podremos afrontar mejor las peticiones
que continuamente recibimos por parte de los distintos departamentos".

También José Ramírez, indico que : "El cambio de equipos no será traumático en absoluto. Los
nuevos sistemas son completamente compatibles con los actuales, de forma que nuestra
inversión en aplicaciones está asegurada por este lado. Además, esto significa que podremos
empezar a utilizarlas inmediatamente después del cambio de equipo".

Aunque los nuevos equipos supondrían más capacidad, no necesariamente implicarían poder
resolver todas las peticiones de los departamentos más rápidamente. "Cuando las peticiones
tienen que ver con cambios de aplicaciones existentes el problema es otro. Tenemos los
programas muy mal documentados, especialmente los que resuelven las transacciones básicas,
que fueron diseñados hace más tiempo.

Ello significa que cualquier cambio tiene repercusiones imprevisibles. Además, tenemos un
problema con las bases de datos, que son independientes para cada aplicación. Esto significa
redundancias, problemas de integridad, etc. La siguiente revisión a fondo tiene que ir en la
dirección de establecer una base de datos seria...De otro modo difícilmente seremos capaces de
integrar toda la información de un mismo cliente, por ejemplo".

En la resolución de las peticiones que recibía Sistemas del resto de departamentos, el

departamento de Organización tenía también un papel importante, ya que participaba
activamente en las reuniones que al efecto se organizaban periódicamente (o cada vez que
surgía un conflicto importante, como el protagonizado por Philip).

Quien al final acababa asignando prioridades a las distintas peticiones era el responsable de
sistemas, en consulta con el de Organización. Ambos comunicaban a los departamentos el
resultado de su decisión tan pronto como la misma tenía lugar.

LOS NUEVOS SERVICIOS

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En preparación para la reunión de la semana siguiente, Philip no pensaba negociar con Sistemas
todos los cambios que tenía en cartera, sino solamente aquellos con más probabilidad de ser
implantados sin problemas y que además requirieran poco tiempo de trabajo por parte de
Sistemas. Creía que así conseguiría arrancar con un buen ambiente, que podría aprovechar
después para empezar a hablar de los cambios más fundamentales. "Después de todo",
razonaba, "más vale algo que nada. Siempre podemos apoyar las mejoras posibles con una
buena campaña publicitaria que ponga énfasis en la atención personalizada al cliente.

Al menos haremos algo en la dirección en que queremos movernos".

La lista de peticiones que al final preparó para la reunión era la siguiente:

Dar la oportunidad a los clientes para escoger cómo recibir las clases a distancia en función a
los horarios y evaluaciones pertinentes.

Permitir establecer pagos en base a la capacidad de cada estudiante, respetando una base
mínima que garantice la operatividad y gestión del programa.

Ofrecer a los clientes un resumen mensual de las actividades académicas que hayan tenido, con
su respectiva calificación.

Facilitar a los clientes empresariales resúmenes periódicos de la participación de los trabajadores

involucrados en una capacitación. Este servicio se concebía como un complemento importante
del servicio empresarial que estaba experimentando un crecimiento notable en los últimos
tiempos.

Philip consideraba que esta lista era lo suficientemente modesta como para no tener problemas
en la reunión con la gente de Sistemas. Además, pensaba plantear también el desarrollo de un
nuevo producto, denominado "Certificación ONLINE” que creía resultaría atractivo no sólo para
los actuales clientes, sino también para personas que todavía no tenían relación con la
institución.

La idea de “Certificación ON LINE” Había surgido como resultado de comprobar que aunque la
tendencia en el mercado era de incremento en capacitaciones había un gran segmento de
personas, que solo necesitaba acreditar competencias previa evaluación de contenidos
académicos.

Fin del Caso.

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2. Rúbrica de evaluación:

A continuación, se presenta la escala de valoración, en base a la cual se evaluará el

desarrollo que entregarás, donde la escala máxima por categoría equivale a 5 puntos
y la mínima 0.

NIVELES
Criterios Logrado
Logrado En proceso Incipiente
plenamente
6 5-4 3---2 1-0
No cumple con la
Solo cumple en
Cumple con la estructura e
Estructura del parte con la
estructura solicitada incorpora
estructura solicitada No presenta el
Informe en los criterios de componentes que
en los criterios de trabajo.
presentación. no evidencian el
presentación.
desarrollo del
informo.
7 6–4 3---2 1-0
Establece una El desarrollo de la
Establece una
Propuesta de propuesta de propuesta no
propuesta de
solución que evidencia un trabajo No presenta el
Solución solución en base a
evidencia una y solo es una trabajo.
un análisis básico de
análisis objetivo y recopilación de la
la institución.
real del caso. red.
7 6-4 3--2 1-0
El desarrollo El desarrollo
El desarrollo no
incorpora incorpora
Conclusiones y incorpora
información y información solo de
información y No presenta el
recomendaciones análisis de cada una una parte de las
carece de un análisis trabajo.
de las entregas entregas previas y
de cada alguna de
previas y propuesta propuesta final del
las entregas previas.
final del trabajo. trabajo.

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