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ENSAYO VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA MEDICION DE LA EMPRESA

La mejora de procesos es una de las actividades que cualquier empresa debe


afrontar, acompañando a las acciones del día a día (ventas, marketing, distribución,
gestión de almacén, etc.). Se trata de hacer las cosas mejor para que el negocio
siga siendo competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor para los
clientes y, por tanto, generar ventas.

Una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la gestión es


la medición de los procesos, capturando datos del desempeño de los mismos para
transformarlos en información y determinar puntos de mejora. ¿Cómo puede ayudar
la medición de los procesos a mejorar la gestión de una pyme?

Lo primero que hay que tener presente es que medir procesos es una actividad que
forma parte de “algo más grande”, que es el proceso de mejora continua. La
medición de procesos es una actividad que no aporta valor por sí misma y, como
otra cualquiera, necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al cual deberán
ajustarse las acciones que en este sentido ponga en marcha la organización. Por
ejemplo, si se quieren mejorar los procesos comerciales, debe fijarse un plan en el
que se marquen unos objetivos que son los que demandarán la actividad de
medición de procesos como parte de ese “todo”, como una herramienta que permita
capturar datos para transformarlos en información y, en base a ella, poder plantear
acciones de mejora.

Se suele decir que todo “todo lo que se puede medir, se puede mejorar”, aunque
esta afirmación es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los
esfuerzos y seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay
casos en donde se puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los
medios para medir porque la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto
visible en el negocio. Como diría aquel famoso humorista, “medir para nada es
tontería”.

Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cuáles se ejecutan
en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos. La clasificación más
clásica es la que separa los procesos en dos grandes grupos:

Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de


negocio, los procesos de marketing, comerciales, de fabricación y distribución.
Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son
necesarios para el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los
relacionados con la administración y organización de la empresa, las tecnologías de
la información, recursos humanos, la gestión de reclamaciones, entre otros.
Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales (tipología
de proyectos), es recomendable establecer subgrupos que permitan diferenciar
procesos de idéntica naturaleza pero diferente ejecución. Por ejemplo, los procesos
comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales nacionales e
internacionales, al existir diferentes requisitos para cada uno de ellos que hacen que
sigan flujos de trabajo similares pero diferentes (gestión de aduanas, envíos
internacionales, etc.). Los procesos de producción de bienes se pueden dividir en
subgrupos de procesos de diseño y fabricación.

A modo de referencia, el número recomendado de niveles a usar en esta división


de procesos en subprocesos no debería ser mayor que cuatro, estando en el quinto
nivel los procesos a más bajo nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver dos
ejemplos de división de proyectos de tipología negocio y soporte, desde la visión
macro hasta la visión de proceso:

Procesos de negocio
Procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los procesos de
marketing, comerciales, de fabricación y distribución.

Procesos de soporte
Procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para el
funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los relacionados con la
administración y organización de la empresa, las tecnologías de la información,
recursos humanos, la gestión de reclamaciones, entre otros.

En cada empresa, habrá unos procesos que serán clave y otros que tendrán una
importancia menos en el negocio. Como primera aproximación, los procesos de
negocio, que son los que aportan valor al cliente, son los que deberían tener una
importancia mayor, aunque no por ello deben descartarse los procesos de soporte.
En función otros parámetros adicionales al del valor aportado a los clientes, como
es el impacto en la cuenta de resultados, se podrá determinar cuáles son los
procesos clave en los merece la pena desplegar proyectos de mejora continua y
medir resultados.
La medición de procesos es un paso previo a la elaboración de información para la
toma de decisiones. La medición de procesos llevada a cabo con buen criterio,
puede proporcionar mucha información de valor, por ejemplo:

Situar el nivel de desempeño de un proceso con respecto al estándar marcado por


la organización.
Comparar el nivel de desempeño de un proceso con el equivalente en la
competencia.
Conocer el nivel de servicio que se ofrece dentro de la organización y a los clientes.
Saber si la compañía evoluciona hacia un estado mejor, de mayor eficiencia, o todo
lo contrario.
Comprender mejor la cuenta de resultados.
La medición de procesos y la transformación de los datos en información deben
realizarse de la manera más ágil posible, para ponerla a disposición de la
organización en plazo y forma. Para lograr plazos razonables, se puede recurrir a
los sistemas de captura de datos en planta o en producción (por ejemplo, un sistema
financiero o una web) y en herramientas de procesado de datos y análisis.

Del modelo tradicional, de capturar los datos y construir informes para verlos en una
reunión, se está pasando poco a poco a una nueva visión integrada, a través de
sistemas que permiten ir más allá, fijando un límite superior y otro inferior entre los
que tienen que moverse los parámetros clave de los procesos y generar una alarma
cuando se salga del rango, que será comunicada a las personas responsables.

DESVENTAJAS
De esta manera, con las distintas visiones, se consigue una mejor reacción en los
casos en los que un proceso entra en una zona de desempeño crítica y se pueden
tomar soluciones a tiempo, que es el objetivo de la medición de procesos: medir
para aportar valor a la empresa.
Al ser tratadas de manera individual, suelen ser engañosas.
El incremento de la productividad en un insumo, pude indicar la disminución de otro.
No sirven para tomar decisiones de producción total, porque son muy variables y
distintas.
No soy concluyentes por si solas
La investigación cualitativa generalmente se distingue de su contraparte, la
investigación cuantitativa y tiene un número de ventajas y desventajas. Para una
investigación de mercado que sea lo más eficaz posible, tienen que ser
incorporados los elementos de ambos tipos de investigación en el paradigma de la
investigación.
Ya La investigación cualitativa en marketing no garantiza la exactitud de la misma
forma en que lo hace la investigación cuantitativa. La investigación cualitativa
implica generalmente grandes grupos de personas, por lo general a un público
grande o grupos focales. A estos grupos se les hacen preguntas sobre basadas en
su experiencia subjetiva o en sus preferencias acerca de los productos. Sin
embargo, el investigador está limitado debido a que las preguntas se basan en
respuestas del grupo a otras preguntas, en lugar de un grupo predeterminado de
preguntas, tales como los utilizados en la investigación cuantitativa.
La investigación cualitativa produce grandes cantidades de información dado que el
investigador hace grandes extrapolaciones y tratar de determinar el mejor curso de
acción. Por otra parte, esto es también una desventaja, ya que requiere una enorme
cantidad de trabajo y mano de obra por parte del investigador. El investigador
incluso podría tener que interactuar con un grupo grande de personas antes de
obtener suficientes datos útiles para armar un plan de marketing.

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