Planificacion de Negocios para Empresas Ambientales - Millard PDF

Planificación de Negocios
para Empresas Ambientales
Un Manual para Personal Técnico
Edward Millard
Conservation Internacional
1919 M Street, NW, Suite 600
Washington, D C 20036
Tel: 202-912-1000
Fz: 202-912-1030
Conservation Internacional es una organización privada,

sin ánimo de lucro, exenta de impuestos federales bajo la
Sección 503 c(3) Código Interno de Ingresos.
Traductores: Rafelio Robinson e Ivia Martínez
Fotos portada (izquierda a derecha):

Parque Nacional Gunung Gede, Indonesia (Haroldo Castro)
Chiapas, México (Sterling Zumbrunn)
Delta de Okavango, Botswana (Haroldo Castro)
Foto de fondo: Pantanal, Brazil (Flavio Castro)
Todas las fotos en esta publicación son OConservation Internacional

a menos que se indique lo contrario.
O 2004 Conservation Internacional

Todos los derechos reservados
ISBN: 1-888753-35-8
Número de Control de la Biblioteca del Congreso: 2004104288
Impreso y distribuido por:

Pact Publications
1200 18th Street, NW
Suite 350
Washington, D C 20036
Tel: 202-466-5666
Fz: 202-466-5669
http://www.pactpublications.com
Pact Publications es un editorial integrado que facilita la producción,

mercadeo y distribución de materiales de formación innovadores y de
desarrollo progresivo. Nuestra colección de títulos comprende una
variedad de campos, incluyendo desarrollo de microempresas, formación
participativa, salud pública, asuntos de género, construcción de la paz, y
fortalecimiento de la capacidad organizativa.
Citación sugerida:
Millard, Edward. 2004. Plan$cación de Negocios para Empresas Ambientales.

Washington, DC: Conservación Internacional.
Este manual fue publicado en ingles en 2003. Su produccion en español

se debe a varias solicitudes para hacerlo utilizable por instituciones trabajando en America Latina
AGRADECIMIENTOS
Agradezco las contribuciones de varios de mis colegas de Conservation International,

quienes han participado en la preparación de este manual, especialmente Eileen
Gutierrez e Ivia Martínez, co-formadoras en nuestros cursos pilotos, quienes ayudaron
a desarrollar los materiales presentados en la Parte 111. Eileen proporcionó
discernimiento durante la preparación de este manual, escribió algunos de los ejemplos
financieros en la Parte 11 y contribuyó enormemente al desarrollo de esta sección.
Jennifer Morris escribió algunos de los textos sobre la capitalización de negocios. Keith
Alger, Charlotte Boyd, Christopher Holtz, Elizabeth Kennedy, y Linda Klare-Repnik
revisaron el borrador e hicieron sugerencias para mejorarlo. Christian Heltne dirigió la
producción final. Muchos de los miembros del personal regional de CI han
implementado las actividades que suministraron todos los materiales para este manual.
Mi papel ha sido el de elegir lo que parecen ser las experiencias más pertinentes, reunir
el aprendizaje y organizarlo en lo que espero sea un recurso útil y usado.
Mis agradecimientos finales son para mi esposa Jenny, quien siempre me ha apoyado
para ejercer mi trabajo en el desarrollo de empresas, aunque signifique estar mucho
tiempo separados.
La experiencia ha demostrado que las posibilidades de éxito de las medidas de
conservación (de la biodiversidad) en sí son limitadas si no están vinculadas a la
atención de las necesidades del ambiente social y humano (Banco Interamericano
de Desarrollo, Proyecto de Estrategia Ambiental, Octubre 2002).
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN El Propósito y Formato del Manual .
PARTE I. PLANIFICANDO EL DESARROLLO DE

EMPRESAS AMBIENTALES
Capítulo 1. Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservación . . . . . . . . .1
Capítulo 2 . Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo Empresarial . . . . .7
Capítulo 3. Propuestas de Desarrollo Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Capítulo 4 . ACVE: Análisis Corto de Viabilidad de Empresas . . . . . . . . . . . . .23
PARTE II. LOGRANDO QUE UNA EMPRESA AMBIENTAL FUNCIONE
Capítulo 1. Planificación de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Capítulo 2 . Propósito y Contenido de un Plan de Negocios . . . . . . .31
Capítulo 3. Proceso de Planificación del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
3.1 Analizando la Situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
3.2 Entendiendo Costos . . . . . . . . . . . .40
3.3 Metas y Estrategias de Mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
3.4 Planificación Financiera . . .
3.5 Capitalizando un Negocio . . . . . . . .
3.6 Gestionando para la Conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

PARTE III. FORMANDO EMPRESARIOS AMBIENTALES
Capítulo 1. Enfoque Modular a la Planificación Empresarial . . . . . . . . . . . . . .75
Capítulo 2. El Curso de Formación . . .
PART IV. FORTALECIENDO LAS EMPRESAS AMBIENTALES
Capítulo 1. Enfoque Sostenible a la Provisión de Servicios . . . . . . . . . . . . . .109
Capítulo 2. Alianzas de Mercadeo . . . . . . . . .115
Capítulo 3. Trabajando Juntos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
CONCLUSIÓN El Estándar de Calidad de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
RECURSOS ADICIONALES ..
El Propósito y Formato del Manual
El propósito de este manual es fortalecer el uso de buenas prácticas de negocios en el campo del
desarrollo de empresas ambientales. Proporciona orientación en la planificación de empresas para
que logren viabilidad financiera, desarrollo socioeconómico para las poblaciones locales y
conservación de los recursos naturales de la región-el triple objetivo final. Conservation
International (CI) llama a este tipo de empresas, "empresas de conservación". La función del
manual es que se use como un recurso para fortalecer la capacidad del personal y socios regionales
quienes usan la empresa como una estrategia para la conservación de la diversidad biológica, y para
otras organizaciones que promueven el desarrollo de empresas rurales con metas sociales y
ambientales.
Usando muchos ejemplos actuales de la experiencia de CI, el manual presenta el proceso de

planificación de negocios para empresas nuevas y existentes a pequeña escala que tienen como
fin beneficiar tanto la población local como su medioambiente natural. Está dividido en cuatro
secciones principales:
Laparte Idelinea cómo el personal técnico puede analizar las oportunidades de desarrollo de una
empresa. Describe las conexiones entre el desarrollo empresarial y la conservación de los recursos
naturales; explica las diferentes maneras que una empresa puede promover la conservación y los
diferentes enfoques hacia el desarrollo empresarial; e introduce el análisis ACVE-un Análisis
Corto de Viabilidad de Empresas.
La parte 11presenta el proceso de planificación de negocios con el fin de fortalecer el

entendimiento de las herramientas del desarrollo empresarial. Describe para el personal técnico
- quienes pueden no ser especialistas en el campo pero que pueden ser llamados a participar
en él - el propósito de un plan de negocios y como prepararlo. Cubre la viabilidad de una

empresa, su organización, gestión, planificación de mercadeo y financiera, y la salvaguardia de
su capacidad de producción.
Laparte 111es un curso de formación en planificación de negocios que CI ha desarrollado para

empresas a pequeña escala. Puede ser adaptado y usado por el personal técnico que tiene
experiencia en el desarrollo empresarial. Incluye todo el material para un curso de formación
presentado en un Enfoque Modular innovador, para que las empresas recopilen sus planes de
negocios conforme avancen por el curso.
Introducción
La Parte TV describe las mejores prácticas en la provisión de apoyo técnico. Incluye una
sección sobre alianzas de mercadeo y también sobre modos en que el personal en el campo
puede coordinar efectivamente con equipos técnicos, con el fin de fortalecer las empresas
y conseguir fondos para apoyarlos.
La Conclusión presenta un resumen de 10 puntos sobre el proceso de planificación del

desarrollo empresarial que comprende el Estándar de Calidad de la Empresa. Finalmente,
el manual contiene una lista de Recursos Adicionales de publicaciones sobre el desarrollo
empresarial ambiental y sitios web.
A lo largo del manual, se incluyen recuadros de dos tipos:
r Ejemplos Empresariales, para ilustrar ideas explicadas en el texto con ejemplos reales de
la experiencia de CI y otras organizaciones, incluyendo iniciativas de socios del sector
privado.
r Tema Empresarial, para resumir puntos de discusión y mejores prácticas del
pensamiento actual en el desarrollo de negocios y servicios financieros.
Para beneficiar el personal regional de CI, al principio de cada Parte el manual se refiere a
secciones relevantes en el Manual de Estrategias de CI; los temas discutidos en el Manual
se desarrollan mucho más extensivamente aquí. El manual usa también algunos términos
que CI ha adoptado en su planificación. CI usa "resultados de conservación" para
proporcionar una medida cuantitativa de progreso hacia sus tres resultados claves
deseados: extinciones de especies evitadas, cantidad de áreas protegidas, y planificación de
corredores de biodiversidad implementados. Un corredor de biodiversidad es un concepto
de planificación de conservación, a través del cual CI tiene la intención de cumplir su
misión de demostrar como las sociedades humanas pueden vivir en armonía con la
naturaleza.
Por otro lado, el manual se esfuerza por evitar palabras que no estuvieren ampliamente
comprendidas. Está escrito de acuerdo a la estructura organizativa de CI, en la que el
personal regional emprende proyectos de desarrollo empresarial junto con socios locales y
recibe apoyo de un equipo técnico empresarial, con sede en la oficina principal en
Washington o una oficina regional.
Las palabras "empresa" y "negocio" se usan intercambiablemente en el texto. El idioma

inglés usa "entrepreneur" (empresario) para describir a alguien que comienza un negocio
y "plan de negocio" para describir lo que sucederá en el negocio. La palabra proyecto se
usa para describir una propuesta o actividad de desarrollo empresarial específica, que
incluye el negocio y su apoyo técnico para un objetivo definido.
Mientras que los principios de negocios son comunes a todo tipo de empresas, industrias
específicas tienen características particulares. La mayor parte del desarrollo empresarial de
CI se enfoca en las plantaciones agroforestales y el ecoturismo. El manual contiene algunas
secciones de específicos de industria sobre estos.
Edward Millard
Senior Enterprise Advisor, Conservation International
Introucción
PARTE l. PLANIFICANDO EL DESARROLLO
DE EMPRESAS AMBIENTALES
Capítulo 1
Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservación

La Parte 1 de este manual complementa el Paso 3 del Manual de Estrategias de CI: Qué Hacer.
Sería usado como un recurso en el Módulo de Planificación de Resultados de la conservación. El
capítulo 1 explica las diferentes maneras como las empresas de conservación crean incentivos para
la conservación. Los capítulos subsiguientes a la Parte 1 describen las dos condiciones claves para
incorporar el desarrollo empresarial en una estrategia de conservación en una región particular:
r Que sea considerada una de las mejores opciones para lograr un resultado de conservación.
r Que exista una oportunidad empresarial viable, con uno o más empresarios interesados y la
capacidad de apoyo técnico en el desarrollo empresarial.
El Papel del Desarrollo Empresarial en una Estrategia de Conservación

Las empresas de conservación proporcionan incentivos económicos a las personas para usar la
tierra y los recursos naturales de manera que no se destruya la biodiversidad. Una empresa de
conservación puede estar en cualquier sector de la industria; lo que la define es que permite a la
gente ganarse el sustento sin destruir la biodiversidad local. Busca o cambiar la conducta
económica existente que está destruyendo la biodiversidad, o impedir que la gente se vuelva hacia
tales conductas. En cualquiera de los dos casos, logrará esto solamente si está acompañada por
limitaciones coaccionables al uso destructivo de los recursos; de lo contrario estaría
proporcionando un ingreso adicional a la gente que sigue destruyendo la biodiversidad.
Una empresa puede crear incentivos para la conservación de cinco diferentes maneras:
1. Creando una actividad económica alterna que dependa de la biodiversidad

2. Generando apoyo político para la conservación
3. Diseñando un corredor para el uso sostenible de la tierra
4. Proporcionando recursos que apoyen la protección
5. Creando actividades económicas alternas fuera de las áreas de alta biodiversidad
Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales

1. Creando una actividad económica alterna que dependa de la biodiversidad
Una empresa que dependa de la biodiversidad de la región para comercializar sus productos o
servicios probablemente motive a sus miembros a conservarla. Empresas basadas en los
productos del bosque cosecha sus fiutas, nueces, resinas, etc. para conseguir un ingreso anual, al
contrario de una ganancia única vendiendo la madera. Tales empresas pueden proporcionar una
respuesta directa a las amenazas de la tala y la caza, creando incentivos para ganar dinero sin
molestar el paisaje. Este impacto se puede lograr solamente si se cumplen dos condiciones: los
miembros tienen la facultad de proteger los recursos; y la empresa genera una contribución
importante a los ingresos de las personas. La gente puede ser influenciada no solamente por los
ingresos de la empresa, sino también por la percepción de que las especies amenazadas y las áreas
que las protegen pueden ser un activo en vez de impedimentos para el desarrollo de sus propios
intereses.
La mayor parte d e los primeros trabajos empresariales de CI estaban relacionados con

productos n o maderables del bosque, por ejemplo:
r Aceites para la industria del cuidado personal: pimienta, corozo y jaboncillo cosechados por
empresas comunitarias en la Reserva de Biosfera Maya en Guatemala; de recolectores de
ngali, una nuez de palma de las islas Solomon; y de los cosechadores de la nuez de castaña
en el amazonas peruano
r Tagua, una nuez de palma de la Reserva Ecológica Cotacachi-Cayapas en el Ecuador, para
la industria de los botones y artesanías
r Las nueces de castaña para la industria alimenticia.
Todas estas empresas fueron apoyadas con asistencia

técnica que buscaba fortalecer su gestión y abrir nuevas
oportunidades de mercado a través de sociedades con
compañías líderes en la industria.
En 1993 CI comenzó a diversificar su estrategia

empresarial en el ecoturismo. Según la definición por la
Sociedad Internacional de Ecoturismo: "El ecoturismo es
definido como viajes responsables a áreas naturales que
conservan el medio ambiente y sostienen el bienestar de la
población local". El ecoturismo genera ingresos de la
naturaleza, y de la flora y la fauna para las poblaciones
Selecczonando nueces ngalz en las Islas Salomón
(Ted London) locales y apoya las culturas tradicionales.
2. Generando apoyo político para la conservación
Los corredores de conservación que proveen la conectividad entre áreas protegidas a menudo
tienen grandes poblaciones humanas con ingresos reducidos. Respondiendo a sus necesidades de
desarrollo a través de una empresa que no agota los recursos naturales puede atraer gente de otras
actividades que si lo hace. El desarrollo empresarial genera un apoyo político para la
conservación demostrando a los gobiernos y comunidades locales que CI se preocupa por sus
intereses. Esto genera apoyo para otros trabajos de conservación y pone el ejemplo para el
desarrollo económico de la región. Uno de los principios formadores de CI fue que los intereses
económicos de la gente que vive en ecosistemas con alta biodiversidad deben tenerse en cuenta
para lograr una conservación duradera.

Ejemplo Empresarial: Reduciendo la Conversión de Eerrasy la Caza a travh del Ecoturismo
Posada Amazonas es un eco-albergue de 24 habitaciones en el Perú que comenzó operaciones en 1998

como una iniciativa conjunta entre la compañía privada Rainforest Expeditions y la comunidad
indígena de los Ese'eja. El contrato entre ellos define la partición de las ganancias (60% para la
comunidad) y la toma de decisiones (50% cada socio); las responsabilidades financieras y de gestión de
cada uno; términos de uso de la tierra, que incluye la creación de una reserva de 2000 ha de las tierras
comunales; obligaciones y derechos de cada parte, y el procedimiento de solución de conflictos. El
procedimiento de trabajo, política, estrategias de mercadeo, infraestructura, y el desarrollo de itinerario
se diseñan y se aprueban conjuntamente por Rainforest Expeditions y la comunidad, representada por
su comité de ecoturismo de 10 miembros. El mercadeo es manejado por Rainforest Expeditions.
Un estudio emprendido como parte de una disertación doctoral en 2001 concluyó que los impactos
económicos y ambientales son positivos. Los salarios en la posada estaban 38% por encima de los
ingresos familiares promedios generados por actividades tradicionales, como la siembra y la caza. El
turismo proporciona mayor seguridad ofreciendo medios adicionales de diversificación de ingresos; n o
reemplaza otras actividades económicas completamente. Otras familias han obtenido un aumento del
36% en los ingresos familiares vendiendo frondas de palmas, leñas y artesanías al albergue Amazonas.
Beneficios adicionales incluyen aprender nuevas destrezas mercadeables en otras partes, mejor nutrición
al comer en la posada, y atención médica ya que la compañía proporciona cuidados de emergencia.
El estudio concluyó, a través de varios indicadores, que el aumento de ingresos está relacionado con la
disminución de la caza y al área de tierra cultivada. Además, los miembros de la comunidad tomaron
medidas para preservar sus intereses de negocios conservando la flora y la fauna. Por ejemplo, ocho
nidos grandes de águila localizados en terreno comunitario fueron asignados guardianes, quienes reciben
dinero por cada turista que visita los nidos. Por años, aunque los Ese'eja respetaban las águilas, las
cazaban por sus plumas.
Debido a su propuesta de conservación respondiendo a asuntos locales de desarrollo económico,

CI-Guatemala obtuvo aceptación social y política de su agenda de conservación en la Reserva de
Biosfera Maya. El éxito de negocios de la Ecoescuela de Español de C I abrió las puertas de
discusión en San Andrés, que es el responsable de la política de implementación en la reserva, y
de la introducción de un programa ambiental en las escuelas. La Ecoescuela de Español fue el
primer proyecto empresarial de CI en lograr total independencia en 1996 y ha logrado ganancias
consistentemente para sus 56 dueños comunitarios.
Cuando los gobiernos locales y centrales perciben los beneficios de las iniciativas económicas
basadas en la conservación, a menudo se motivan para crear marcos reglamentarios para
apoyarlos, como controlar el acceso a recursos naturales o asegurando los fondos necesarios para
los guardias del parque. En efecto, las iniciativas de C I para aumentar los ingresos locales se
deben apoyar en acuerdos con la gente local y con los gobiernos que comprometen a ambos con
un programa de conservación. La concienciación de que la conservación tiene algo que ofrecer
directamente a las personas también abre la receptividad a normas ambientales más fuertes. Estas
son maneras adicionales en que una empresa puede apalancar beneficios de conservación.
Una importante preocupación es que invertir en el desarrollo social y económico de un área

puede fomentar la inmigración y aumentar la presión sobre los recursos naturales. Estrategias para
combatir ese riesgo probablemente incluyan acuerdos con los socios comunitarios relacionados
con el uso de los recursos naturales y educación ambiental. Una evaluación de la Ecoescuela de
Español emprendida en 1999 encontró que las familias que participaban en el negocio redujeron
su uso de tierra para la agricultura en un 39% entre 1994 y 1998. También se discute que, a largo
plazo, el desarrollo económico debería conducir a un incremento en la planificación familiar, que
reduciría la presión de la población sobre los recursos.

3. Diseñando zkn corredor para el %sosostenible de la tierra
La importancia de los corredores de biodiversidad (o conservación) es su papel estratégico como

una unidad en la planificación a gran escala de la conservación, en que las necesidades de la
conservación se reconcilien con los intereses del desarrollo económico. Dentro de los corredores
de biodiversidad, áreas críticas de biodiversidad se pueden colocar bajo una estricta protección
junto a áreas con potencial económico que deberían designarse para desarrollo intensivo y otras
áreas que podían sostener tanto la conservación como el uso económico como las plantaciones
agroforestales que permite el movimiento de especies por el paisaje.
Un corredor de biodiversidad comprende una red de parques, reservas, y áreas de uso económico,
cuyo manejo es integrado para asegurar la supervivencia del espectro más grande de especies
posible. Este marco les permite a las comunidades acumular beneficios adicionales de servicios
hidrológicos y otros servicios ambientales. Para los propósitos de planificación, lo importante
para la conservación es la contribución de los corredores a la supervivencia de especies endémicas
amenazadas. Por ejemplo, la pertinencia del café "amigo de las aves" a la conservación de la
biodiversidad depende de la especie que habita los árboles de sombra conservado por el sistema
de plantaciones agroforestal.
La práctica de las plantaciones agroforestales requiere la eliminación de la vegetación subyacente

y por lo tanto n o es tan beneficiosa para la biodiversidad como el bosque intacto. Sin embargo,
dado que los paisajes en ecosistemas tropicales contienen un gran número de personas con bajos
ingresos, la promoción de un sistema de agricultura que usa árboles de sombra del bosque
representa una propuesta que puede proporcionar alguna conectividad biológica entre áreas
protegidas y fragmentos de bosques y reducir los efectos de borde, así como proveer un ingreso
diversificado para los agricultores. Manteniendo un toldo de bosque modificado fortalece la
fertilidad del suelo, proporciona fuentes de alimento y hábitat para muchas especies, realza la
población de insectos beneficiosos para reducir pestes y enfermedades y proporciona a los
agricultores productos adicionales para satisfacer sus necesidades de subsistencia e ingresos.
Conexiones directas con la conservación también se pueden lograr a través de acuerdos con
agricultores adyacentes a los parques y reservas para restringir actividades destructivas, como
invasiones a áreas protegidas o métodos de producción intensiva, o para planificar programas de
jubilación agrícola y concesiones comunitarias.
A los sembradores de café de sombra en Chiapas, Méjico, se les requiere adherirse a los Principios
de Conservación para la Producción del Café, un conjunto de directrices elaboradas por CI,
junto con otras organizaciones científicas líderes, con el fin de accesar un programa de crédito y
ofrecer su café a socios de CI en el mercado en los Estados Unidos. Este incentivo directo para
superar sus dos problemas más grandes - precios bajos en los mercados actuales y la falta de
crédito - motiva fuertemente a los agricultores a adoptar los principios. Ilustra la comprensión
que CI tiene de la realidad de las personas que tratan de ganarse la vida y en el diseño de
respuestas completas que reconoce como funcionan los negocios y el comercio.
El apoyo de compañías privadas líderes es crítico para apalancar incentivos de mercado para la
conservación. Como socios de mercado, proporcionan una salida para los productos o servicios. Como
portadores del estándar para la industria, ellos a su vez influencian inversiones adicionales. Starbucks
Coffe Company ha introducido Directrices Verdes para la Adquisición del Café que incorporan
criterios ambientales, sociales y económicos al igual que de calidad. El Albergue Chalalán en el Parque
Nacional de Madidi, Bolivia, un eco-albergue que ha logrado su éxito en el mercado con el apoyo de
America Tours, un operador boliviano líder, ha influenciado inversiones adicionales por
otras compañías de giras para apoyar el turismo ambientalmente responsable. La expansión gradual de
fincas de café de a la sombra y eco-albergues es un trampolín en la creación de un corredor sostenible,
ya que la gente se da cuenta que la conservación de la biodiversidad es buena para los negocios.

4, Proporcionando recursos que apoyen la proteccidn
Las empresas de ecoturismo exitosas pueden apalancar n o solamente inversión sino también
nuevos recursos financieros para apoyar la conservación. CI-Ghana creó un proyecto de
ecoturismo premiado en el Parque Nacional Kakum, en el que aparece un centro para visitantes
y el primer puente colgante sobre los árboles construido en África. Atrae miles de turistas
anualmente. Pagan una entrada, de la cual parte va al Departamento de Vida Silvestre para
mantener el sistema de áreas protegidas de Ghana. El departamento había sufrido previamente
de financiación inadecuada y manejo ineficiente, limitando su efectividad en la conservación de
biodiversidad, especialmente las especies de animales silvestres amenazadas por la caza.
Si bien el número de personas que gana un incentivo directo del puente colgante se limita a los
guardias del parque, otros empleados y proveedores, el impacto directo de la empresa es el
demostrar el éxito de un enfoque ambiental al crecimiento económico. Debido a que estaba
conectado a un programa de desarrollo turístico más grande, ha generado millones de dólares en
inversión en otros productos y servicios de turismo. CI-Ghana demostró la conexión entre la
conservación y el desarrollo turístico y creó un incentivo para la gente local, negocios regionales
y el gobierno para invertir en el área y volverse defensores de la conservación. El centro para
visitantes tiene una exhibición interactiva de gran valor educacional, especialmente para la gran
cantidad de estudiantes que visita Kakum.
5. Creando actividades económicas alternasfuera de las áreas de alta biodiversidad
Una manera diferente de pensar en las empresas como una forma de contribuir a la conservación es
el apoyar su desarrollo en áreas de baja importancia biológica a cambio del compromiso de no
extraer recursos ni cultivar en un área de mayor importancia biológica. Esta propuesta puede permitir
a CI negociar apoyo financiero, o de otra clase para la conservación, de socios del sector privado y
puede, adicionalmente, movilizar personas para reducir la presión en el área de conservación fijada.
Por ejemplo, la intensificación agrícola, que tiende a ser un método eficiente de producción, se
puede apoyar en un área de baja biodiversidad a cambio del compromiso de no molestar un área
de importancia. El proyecto Amisconde de CI adoptó este enfoque con seis cuencas en las zonas
de amortiguación en la Reserva de Biosfera La Amistad, en la frontera entre Costa Rica y Panamá.
Cientos de hectáreas fueron reforestadas y miles de hectáreas fueron apartadas para su
regeneración en las zonas de amortiguación. Las comunidades fueron apoyadas para establecer
empresas pequeñas, a través de créditos y asistencia técnica, lo que las motivó a no seguir
invadiendo el bosque. Tres corporaciones internacionales de envergadura apoyaron el proyecto.
Su éxito apalancó la participación del gobierno en las actividades de la comunidad, que hasta
ahora no se veía venir. Una segunda fase, en la que las comunidades manejaron todas las
actividades, fue financiada. Estas comprenden no solamente desarrollo empresarial y crédito sino
también educación ambiental, control de incendios forestales y salud humana.
Este enfoque a las empresas puede llegar a ser cada vez más importante para la planificación de de la
conservación a escala regional. Es probable que involucre negociaciones con el departamento de
planificación de los gobiernos, así como compañías, con el fin de coincidir con los planes de
desarrollo locales.
Características del Desarrollo Empresarial de la Conservación

Una empresa contribuye a la conservación solamente si el desarrollo socioeconómico que
promueve lleva a la gente a adoptar conductas económicas concordantes con los resultados de
una conservación. Aunque la razón para emprenderla y el tipo de empresa será diferente en
cada situación, el desarrollo empresarial de conservación debe normalmente incorporar todo
lo siguiente:

1. Estrategias basadas en los resultados de conservación, a través de una clara conexión a los
otros componentes de las estrategias del programa, demostrado en un marco
2. Responder a las prioridades económicas de los interesados, a través de acuerdos escritos que
fijen los objetivos y procedimientos para satisfacer sus necesidades económicas y sociales
3. Acuerdos respecto al manejo de los recursos naturales, expresado en un plan que impide el
uso de cualquier recurso natural por la empresa más allá de su regeneración y que permitan
operaciones viables de negocios
4. Midiendo el impacto, a través de un procedimiento para monitorear y evaluar la empresa, n o
solo por sus éxitos en los negocios sino también por su impacto en la biodiversidad
5. Sostenibilidad financiera, a través de un plan de negocios que describe el propósito, los
objetivos y la estrategia de la empresa y demuestra su capacidad para operaciones rentables a
largo plazo
6 . Disposición para la gestión local por empresarios, a través de acceso al desarrollo de destrezas
en la administración de empresas y el apoyo técnico apropiado por un período limitado
Tema Empresarial: La Conexión Entre El Desarrollo Económico y la Conservación

La Red de Conservación de la Biodiversidad (BCN en inglés) fue un proyecto financiado por la Agencia
para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) entre 1992 y 1999 para examinar la
premisa básica del desarrollo empresarial de conservación: que si la gente local se beneficia de un negocio
que depende de la biodiversidad en un sitio dado, entonces deberían tener el incentivo para actuar en su
protección contra amenazas a su destrucción, tanto internas como externas.
BCN financió 20 subvenciones de implementación de 3 anos en siete países de la región pacífica de Asia para
apoyar el desarrollo empresarial y para monitorear los impactos sociales, económicos y biológicos de los
proyectos. Desarrolló tres hipótesis esenciales para que el desarrollo empresarial conduzca a la conservación:
i La empresa debe ser financieramente viable.
i Debe haber una conexión directa entre las actividades de la empresa y la biodiversidad de la región.
i La empresa debe involucrar interesados de la comunidad que tienen la capacidad de emprender
acciones para contrarrestar las amenazas a la biodiversidad.
Las principales conclusiones de BCN fueron las siguientes:
Para que una empresa llegue a ser viable, debe tener un plan de negocios bien pensado.
La conexión directa a la biodiversidad n o es siempre un factor crítico; el factor más importante para
estimular acciones positivas de conservación por los participantes parece ser las relaciones positivas
generadas por el proyecto entre el personal técnico y los empresarios, quienes entendieron que sus
beneficios se derivaron de una inversión en la conservación.
Beneficios distintos al dinero generalmente fueron los más importantes; el dinero es raramente
suficiente para satisfacer las necesidades de toda la familia.
Las comunidades necesitan tener el poder de defender los derechos de los recursos.
Normalmente es más fácil combatir las amenazas causadas por forasteros que las causadas por los
locales, que se derivan de tradiciones sociales.
La educación y la concienciaci-n son importantes porque animan a los públicos interesados a tomar
acciones para contrarrestar las amenazas.
Una empresa por su cuenta no creará conservación; el plan general para la conservación, de la cual es
un componente la empresa, en parte importante determinará su éxito.
Grandes consorcios de instituciones causan complicaciones; los arreglos institucionales menos
complejos son las más efectivas, y la clara definición de papeles es esencial.
El desarrollo empresarial en las comunidades no homogéneas es particularmente difícil por las
tensiones sociales entre los diferentes grupos.

Capítulo 2
Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo Empresarial

Los tres capítulos restantes de la Parte 1 describen como evaluar las dos condiciones, identificadas
al comienzo del Capítulo 1, para usar el desarrollo empresarial como una estrategia de
conservación. Esta evaluación sería usada en el Módulo de Planificación de Conservación, que es
descrito en el Paso 3 del Manual de Estrategias de CI. Las condiciones son evaluadas en un análisis
de dos etapas:
m Análisis de contexto. Considera si la empresa sería una de las mejores opciones para lograr
los resultados de la conservación definidos en el plan regional.
r Análisis de pre viabilidad. Emprende un estudio ACVE: Análisis Corto de Viabilidad de
Empresas, que identifica cómo y con cuáles socios una empresa sería desarrollada.
Estos dos análisis abarcan las amplias posibilidades para una actividad empresarial hasta la
consideración de un proyecto específico. Si una vez completados parecen confirmar una
oportunidad empresarial importante, entonces un estudio de viabilidad completo de esa empresa
debería emprenderse junto con los socios elegidos. El estudio de viabilidad es el tema de la Parte
11 del manual.
Este capítulo cubre el Análisis de Contexto. Muestra como las evaluaciones económicas, sociales
y políticas que se emprenden a escala regional, como se describe en el Paso 3 del Manual de
Estrategias, proporcionan la información necesaria para hacer una evaluación preliminar que
determine si la empresa es una estrategia apropiada. Si parece que es así, el análisis de pre
viabilidad tendrá lugar.
Análisis Económico
El propósito de un análisis económico es entender las amenazas que son creadas por el uso de los
recursos de los diferentes públicos interesados en una región y las oportunidades para promover
su uso para apoyar la conservación. Economistas de recursos proporcionan herramientas e
información para emprender el análisis económico. Un análisis del uso de los recursos incluye
cuatro componentes:
l. Determinando las áreas y poblaciones objetivos. En la planificación de conservación, esto se

basará en el análisis biológico que ha identificado previamente las áreas de prioridad para la
conservación.
2. Evaluando las actividades económicas existentes en el área objetivo y analizando oportunidades
potenciales del proyecto, basadas en la disponibilidad de destrezas y recursos, que sería de interés
suficiente para influenciar el comportamiento económico de los grupos objetivos para apoyar la
conservación. Proyectos que no manejen efectivamente los patrones de incentivo de los
diferentes grupos interesados, probablemente no serán efectivos a largo plazo.
3. Identificando otros incentivos que puedan determinar el uso actual de los recursos por las
poblaciones objetivos. Nótese que los incentivos pueden ser distintos a los financieros, por
ejemplo: institucionales (leyes, normas, tenencia) o basados en política (subsidios, impuestos).
4. Calculando los beneficios financieros asociados al uso de los recursos con cada gran actividad
económica con el fin de comprender los costos de la oportunidad, por ejemplo: las pérdidas
por las que tendrá que compensar un proyecto de conservación con el fin de que las personas
permanezcan tan bien como estaban antes.
Planificando el desarrollo de empresas ambientales

CI ha desarrollado la Evaluación Rápida de los Aspectos Económicos de la Conservación (RACE
en inglés) como un enfoque participativo para emprender este análisis. La información económica
que genera ayudará a evaluar si la empresa proporcionaría un fuerte incentivo para la conservación
identificando lo siguiente:
r Cantidad y tipos de actividades económicas en el área-sectores claves, grandes compañías,

nivel de interés para la conservación
r Impacto potencial en la conservación, apoyo potencial de los interesados, y costos de las
diferentes actividades
r Recursos e infraestructura que podrían usarse en una empresa, como la atracción natural para
turistas, materiales, caminos y transporte que necesitaría una empresa
r Nivel probable de expectativa entre la gente sobre los ingresos que generaría la empresa
m
Ejemplo Empresarial: Comprendiendo los Incentivospara los Sembradores de Cacao en Ghana
CI-Ghana colaboró con los equipos técnicos de CI en lo empresarial y lo económico en la primera
parte del 2001, para identifica;l;s factores económicos que impulsaban la toma de decisiones de los
agricultores de Kuapa Kokoo, socio de CI en Ghana para el desarrollo sostenible del cacao. Un taller
trajo a expertos en agricultura, plantaciones agroforestales de cacao, evaluación participativa rural,
aspectos económicos de los recursos, y dinámica de géneros junto con representantes de
departamentos e instituciones gubernamentales claves y el personal y miembros de Kuapa kokoo.
Utilizando un enfoque participativo en el taller permitió a los participantes tener acceso a los
conocimientos y perspectivas de un grupo amplio de públicos interesados y expertos, así como a los
datos de investigaciones disponibles. El taller analizó dos temas:
I
1. El impacto de las decisiones a nivel de finca sobre el uso de las tierras alrededor de bosques naturales
protegidos. Los participantes emprendieron una evaluación preliminar de los costos y beneficios
financieros de replantar una granja de cacao con árboles viejos comparado con dos opciones
disponible a los granjeros:
r Abrir una nueva granja de cacao en el bosque virgen

r Convertir la granja a una cosecha alternativa
Como resultado del taller, el enfoque de CI en Ghana ha puesto mayor énfasis en la formación sobre
la diversificación de cosechas para estabilizar los ingresos de los agricultores y en técnicas de
agricultura que mantendrán productivas las fincas por más tiempo, como el control biológico de
dagas v enfermedades.
2. La propuesta de una encuesta socioeconómica básica de agricultores que viven cerca de áreas
y la definición de los indicadores de monitoreo socioeconómicosi de evaluación. El taller
desarrolló:
I
Un protocolo para recoger datos básicos: investigaciones secundarias adicionales, entrevistas a
i grupos participativos específicos y encuestas en hogares individuales para recoger información más
detallada.
Consenso sobre los componentes claves de un sistema participativo y sostenible para estudiar los
efectos de las actividades de CI-Ghana sobre el sustenti de l i s agric;ltores de cacao.

Análisis social
Un análisis social también se enfoca en las actitudes y preocupaciones de los públicos interesados
locales. Sus objetivos son el ayudar a identificar qué estrategias de conservación son las más
probables de ganar apoyo y qué inquietudes sociales determinarán el logro de los resultados de la
conservación.
Comprendiendo los factores sociales que afectan la conducta en una región requiere de un
proceso fuertemente participativo y transparente que
r Identifica a los líderes de opinión y decisión en las comunidades

r Averigua lo que las personas locales piensan de la conservación
r Aprende sobre las creencias religiosas y místicas que determinan conductas, como el
concepto del bosque sagrado, que puede ayudar proteger la fauna y la flora dentro de él
r Comprende qué tradiciones culturales producen las conductas económicas, como el
consumo de carne de animales silvestres
r Ayuda a la gente a comprender los beneficios de la conservación
Los siguientes ejemplos ilustran como el aprendizaje derivado del análisis social se puede
incorporar a la planificación de la conservación
1 Las comunidades cerca del Área de Reserva Apurimac en el Perú apoyaron la protección de
la misma cuando se dieron cuenta que la calidad de su agua podía mejorarse protegiendo la
cuenca, ya que sufrían de enfermedades transportadas por el agua
r Las comunidades en Costa de Marfil relacionaron el Parque Nacional Marahoué con el
colonialismo francés y por lo tanto trataron de extraer todo lo posible de él
Estudios participativos también ayudarán a evaluar si una empresa podría proporcionar un fuerte
incentivo para la conservación identificando
r El interés de la gente en diferentes actividades

r Tradiciones de actividades empresariales de la región: qué tipos de empresas existen y si hay
evidencias de interés en formar nuevas
r Aspectos culturales y de género que puedan afectar la aceptación de la empresa, como el
impacto de la llegada de turistas al área
r Estructuras sociales que podrían influenciar la participación y la toma de decisiones en una
empresa
r Impactos potenciales de una empresa, tanto las positivas (desarrollo social y económico)
como las negativas (p.e. creación de divisiones en una comunidad)
Análisis de políticas
El análisis de políticas contribuye a la identificación de las mejores estrategias de conservación en
una región
1 Identificando a los que toman las decisiones e instituciones que afectarán los trabajos de
conservación y las normas que guían sus decisiones
r Proporcionando un diagnóstico de los factores legislativos, institucionales y de política que
determinan como se lleva a cabo la conservación
r Priorizando los obstáculos legales y políticos para lograr los resultados del programa regional
r Creando un mapa de la región que clarifica los límites y el estatus legal de áreas protegidas,
zonas donde diferentes grados de uso son permitidos y el desarrollo de infraestructuras
Evaluando si el desarrollo de la organización política y las alternativas políticas pueden ser
aspectos más críticos que trabajando directamente en el área de prioridad.

El análisis de políticas ayudará a evaluar si la empresa podría proporcionar un fuerte incentivo para
la conservación, identificando
r Normas con respecto al uso de los recursos que podrían afectar una empresa
r Intereses de las personas claves que toman las decisiones y los procesos que siguen para
tomarlas
r Fuerza e intereses de las instituciones locales
r Marco legislativo respecto al turismo manejado en la región
Resumen de Análisis de Contexto
Análisis Económico 3 Apoyo potencial e interés en actividades

3 Recursos e infraestructura disponibles
3 Estructuras sociales
3 Experiencia empresarial
3 Limitaciones al uso de recursos

Análisis Políticas 3 Intereses de los que toman decisiones
3 Fuerza de las instituciones
Comparando la Empresa con Otros Incentivos de Programas de Conservación

Una empresa es muchas veces atractiva a los públicos interesados de la región porque promete
generar ingresos. Si una empresa crea conservación y es también rentable, logrará los resultados de
la conservación sin ningún costo adicional para CI una vez CI retire su apoyo técnico. La
Ecoescuela de Español y el Albergue Chalalán son dos ejemplos. Sin embargo, también hay varias
dificultades con el desarrollo empresarial como propuesta para crear incentivos para la
conservación:
r Puede ser demasiado compleja para que los empresarios la manejen efectivamente,
especialmente si los mercados son internacionales y la experiencia empresarial es limitada.
r Puede causar divisiones en la comunidad, ya que los beneficios no se distribuyen
equitativamente o los poderes estructurales son desafiados.
r Los beneficios pueden no ser lo suficientemente importantes para mantener el interés de los
empresarios.
r Los costos para mantenerla pueden ser excesivamente altos, aunque la empresa sea exitosa, y
puede no representar la mejor inversión por dólar, o sea la mejor opción en que CI puede
invertir sus recursos limitados para lograr los resultados de la conservación.
r Los empresarios pueden utilizar las ganancias financieras para aumentar las tierras para la
agricultura.
Por estas razones, se debería proseguir con el desarrollo empresarial solamente después de estar
seguro de que hay interés demostrable de parte de los empresarios locales, la capacidad de
proporcionar el apoyo técnico necesario, y el potencial de que la empresa sea viable.
En los 90s, varias organizaciones de conservación siguieron a CI en la promoción de empresas

como una estrategia de conservación. Ha habido varios fracasos, la mayoría causados por la falta
de análisis inicial. En particular productos n o maderables del bosque, que muchas veces carecían
del potencial de mercado esperado y n o podían competir con la venta de madera en los bosques
cercanos como fuente ingresos para las personas.
Las personas evalúan su bienestar y seguridad de su subsistencia n o solamente sobre sus entradas
en efectivo sino también sobre la disponibilidad de recursos para su subsistencia, la calidad de su
alimento y agua, su acceso a servicios de salud y educación, ser propietarios de la tierra y muchos
otros factores. CI ha sido pionero con incentivos para que las comunidades practiquen la
conservación, como Trust Funds (depósito fiduciario). En el momento está desarrollando los
conceptos para otros tipos de incentivos, como determinando el acceso a créditos y ajustando el
tipo de interés sobre préstamos de acuerdo al comportamiento hacia la biodiversidad. Es esencial
tratar la población local con mentalidad abierta y n o con una predisposición hacia el desarrollo
empresarial, que puede n o ser la mejor solución para sus intereses.
Ejemplo Empresarial: Maya Norte - la Fábrica de Popzlrrí en Gzlatemala
El Cruce de Dos Aguadas en Guatemala es una comunidad de 250 familias, ubicada en la entrada de la
Reserva de la Biosfera Maya. En 1993 CI estableció un proyecto para producir popurrí. El objetivo
principal de CI era limitar la expansión de la frontera agrícola creando beneficios financieros para las
familias. El producto fue seleccionado como resultado de reuniones para discutir qué tipo de actividades
económicas serían de interés a la comunidad y potencialmente viables. CI emprendió un estudio de
mercado para determinar el potencial de ventas para popurrí y encontró resultados prometedores.
I
Los aldeanos recogieron los elementos botánicos del bosque y los trajeron a un centro construido con
materiales locales, donde fueron limpiados, secados, tenidos y empacados. Límites de cosecha fueron
establecidos para tres árboles de tinte y 20 plantas consideradas viables para la recolección sostenible. Datos
básicos fueron recogidos en una encuesta que incluyó la selección de las plantas más apropiadas basada en
la densidad, distribución y técnicas de recolección. Se cambió un tinte de corteza cuando se descubrió que
la extracción excedía la tasa de regeneración.
Después de que el proyecto entrara en operaciones, CI comenzó un proceso para formar un negocio
I
cooperativo en la comunidad para manejar las actividades. Este fue registrado en 1997 como Maya Norte.
Los miembros se encargaron del centro de manufactura. CI reclutó personal especializado en el desarrollo
empresarial y aseguró apoyo pro bono de expertos internacionales en fragancia y diseno para asistir en el
desarrollo del producto empaquetado y para identificar y contactar clientes en Guatemala y el exterior en
el mercado de la decoración interior y regalos. Envíos de exportación comenzaron en 1994 y crecieron. Dos
distribuidores firmaron acuerdos de mercadeo; CI licenció el uso de su nombre y logotipo a uno. Maya
Norte recibió pedidos de "Body Shop", que visitó Petén para identificar nuevas plantas en el boslue
cercano que estaban en las mismas líneas con la tendencia del mercado para popurrí.
Sin embargo, Maya Norte no logró suficientes ventas para consolidar el negocio. Muchos de sus clientes
I
americanos no volvieron a hacer pedidos; los pedidos locales eran pequenos, y pocos clientes grandes en
las ciudades estaban dispuestos a probar el producto. La mayor dificultad fue la competitividad de los
precios. Las plantas se exportan en grandes volúmenes de la India y otros países a precios bajos. Guatemala
tiene un flete de exportación relativamente alto. "Body Shop" repitió sus pedidos pero Maya Norte tuvo
más y más dificultades para cumplir con ellos. Las plantas están disponibles solamente ciertas épocas del
ano y no se pueden almacenar por largos períodos. La directiva de la cooperativa no era lo suficientemente
fuerte para asumir las funciones claves de manejar el negocio.
I
I
Maya Norte cesó producción efectiva en el 2000. No fue posible consolidar el negocio independiente por
varias razones:

Estadio de viabilidad inadeczlado: Ninguna de las debilidades críticas en capacidad y logística, que surgieron
durante las operaciones, habían sido identificadas en un análisis ACVE o estudio de viabilidad. Los
estudios previos al establecimiento de la empresa se centraron principalmente en las oportunidades de
mercado.
Falta de segzlriddd de las tierras: La preocupación principal de la comunidad fue asegurar su solicitud de tierras
al Consejo Nacional de Áreas Protegidas. Los miembros percibieron las actividades de popurrí como una
opción económica temporal, en vez de verlas desde una perspectiva a largo plazo. Esa percepción fue el
principal obstáculo para que sintieran tenencia y desarrollaran la oportunidad de mercado.
Falta de capacidad de gestión: Pocos miembros tenían experiencia en negocios. El nivel educacional en
El Cruce es muy bajo, con un promedio de tercer grado de primaria. Los miembros dependían de CI
para tomar las decisiones. Era difícil encontrar un líder con iniciativas empresariales. CI transfirió la
propiedad del negocio a la gente local varios años después de su fundación pero no podía involucrar
suficientemente a los empresarios para que ellos aprendieran las destrezas necesarias. Era inapropiado,
por tensiones sociales, crear una cooperativa modelo con u número grande de miembros iguales.
Tensiones sociales: La comunidad estaba llena de divisiones y rivalidades entre dos grupos étnicos de
ladinos (mezcla de europeo-indígena) y q'eqchies. La larga guerra civil que terminó en los acuerdos de
paz en 1996 había creado una cultura de individualismo en Guatemala. No había mucha fe en la
supervivencia a largo plazo de proyectos de conservación y producción sostenible del bosque, ni
mucha concienciación ecológica en la mayoría de las comunidades en la reserva.
Percepción defondos donados: La comunidad tenía la idea que el apoyo de CI era una donación. Esta
percepción destruye el enfoque serio que una comunidad debe tomar hacia estos tipos de iniciativas.
Fue reforzado por interacciones con evaluadores del donador internacional, USAID, que visitaba el
centro frecuentemente. El grupo había concluido que si el dinero era una donación, ¿por qué
preocuparse por él?
Complejidad de las operaciones de negocios: La manufactura de popurrí empacado es un procedimiento

complicado, y se necesita una formación considerable. A excepción de la materia prima, todos los
componentes llegaban de afuera -empaques, cartones, etiquetas, etc. Previamente el producto era
desconocido en la comunidad. Además, el mercado era susceptible a cambios en su gusto, requiriendo
asistencia para el diseño del exterior. Cuando el negocio no pudo generar los ingresos esperados, la
gente perdió interés.
Dependencia de la exportación: Pocos negocios pueden sobrevivir únicamente de la exportación,

especialmente si se localiza en un país con altos costos de transporte internacional. Los
procedimientos de exportación fueron demasiado difíciles para la gente. Maya Norte necesitaba
pedidos domésticos regulares en que basar el crecimiento de su negocio, pero no pudo lograrlos.
Limitaciones del mensaje verde: Pocos productos forestales pueden conseguir precios de primera en el
mercado. Maya Norte logró el interés y muchos pedidos iniciales en base de su valor comunitario y
para la conservación. Sin embargo, las duras cuentas se imponen como el factor determinante para el
negocio de repetición. Los costos de recolección y producción fueron demasiados altos, comparados
con los de la competencia. En cierto momento una compañía grande de los Estados Unidos se
interesó en invertir, pero desistió cuando analizó los costos.

Capítulo 3
Propuestas de Desarrollo Empresarial

Análisis de los contextos económicos, sociales, y de política pueden ayudar a identificar
actividades empresariales potenciales que, de ser exitosas, proporcionarían fuertes incentivos para
la conservación. Un análisis adicional, llamado pre viabilidad, se haría para determinar qué tipo
de empresas se podría desarrollar, los empresarios que podrían emprenderla, las instituciones que
las apoyarían, el potencial de convertirse en oportunidades de negocios rentables y el apoyo
técnico necesario para que la empresa cree conservación.
Este capítulo describe diferentes enfoques al desarrollo empresarial de conservación que se

considerarán durante el análisis de pre viabilidad. Considera las ventajas y desventajas de las
distintas opciones disponibles. Sigue una descripción de los principales sectores para las empresas
de conservación y las ventajas y desventajas de cada una. Finalmente, este capítulo considera el
papel de la población local. El propósito de estas discusiones es asistir en la determinación de
socios potenciales para el desarrollo empresarial y lo que se involucraría en la adopción de
diferentes propuestas.
Opciones para el Desarrollo Empresarial

Cuatro propuestas principales están disponibles para usar el desarrollo empresarial como una
estrategia de conservación:
r Comenzar una nueva empresa
r Hacer una alianza con una empresa existente que produce un producto o servicio
r Hacer una alianza con una compañía de mercadeo que opera en la región
r Invertir en una empresa
Cada propuesta tiene distintos niveles de riesgo y

requiere de diferentes recursos. Para cualquier propuesta
adoptada, debe haber evidencia de capacidad e interés
entre los socios potenciales. CI no dirige empresas; en
vez de ello, facilita su desarrollo con socios, quienes las
operan. Si no hay socios interesados, es una indicación
que la a la empresa le falta viabilidad.
Clases de lenguqi en Ecoescuela de Español,

l. Comenzando una nueva empresa Guatemala (Conservation International)
CI ha hecho esto en varias ocasiones, en sociedad directa con una comunidad objetivo, a quienes
la propiedad y dirección se transfieren subsecuentemente. Ejemplos de negocios que ahora son
independientes, pero que comenzaron como proyectos de desarrollo empresarial de CI, son el
Albergue Chalalán de Bolivia, Ecoescuela de Español en Guate-mala y PROFORES en el Perú. La
experiencia de CI enseña que las desventajas pesan más que las ventajas y que se justifica tomar
esta dirección solamente donde no hay otras disponibles, donde la gente local está realmente
interesada, donde el financiamiento es disponible y donde la creación de una empresa generaría
un fuerte incentivo para la conservación.
Planificando el desarrollo de empresas ambientales l3

Ventajas de la propuesta:
r Permite a CI tener mucha influencia sobre la empresa y establecer las conexiones de

conservación desde el principio.
r Puede haber una auténtica oportunidad para desarrollar una empresa que no tiene un costo
inicial o costo fijo alto y que esté basado en las destrezas de la gente local o atracciones locales
que ningún empresario ha desarrollado todavía por falta de financiamiento o de visión.
r Demuestra a la comunidad el alto nivel de compromiso de CI.
Dificultades:
r Consume muchos recursos, involucrando a CI en asuntos operacionales y teniendo la
responsabilidad de formar y proporcionar asistencia técnica a la comunidad.
r El riesgo es generalmente alto porque implica establecer una actividad sin probar con
empresarios sin experiencia, probablemente reacios a tomar decisiones y riesgos.
r Es probable que una empresa nueva no alcance logros significativos en un tiempo corto.
r Rara vez las comunidades son homogéneas y es posible que haya conflictos.
r El capital requerido para maquinaria, materiales, y equipos para comenzar la empresa puede
ser demasiado alto para que la comunidad participe como accionista, dejando a CI como
propietario mayoritario y relegando el papel de la comunidad al de empleados.
r La transferencia de activos es un asunto delicado al que hay que tratar cuando el negocio sea
independiente.
2. Alianza con una empresa de producción o de servicio existente
Si una empresa en la región seleccionada está

funcionando ya, oportunidades para la
cooperación deberían explorarse. Así fue
como se desarrolló el programa de las
plantaciones agroforestales: todos los socios
son cooperativas o asociaciones establecidas
con las que CI ha hecho acuerdos para
apoyar cultivos a la sombra de café y cacao y
mercadeo de los productos.
Ventajas de la propuesta:
producto o servicio puede llegar al Prueba de campo en el Instztuto de Investgaczón de Cocoa en Ghana
mercado más rápido porque la empresa (ToddHammer)
ya está establecida.
r La gerencia ha alcanzado por lo menos algún nivel de capacidad.
r Los miembros ya están comprometidos con la empresa para hacerla exitosa.
Dificultades:
r Una sociedad nueva con CI puede representar un desafío para la capacidad de una empresa
existente. Por ejemplo, el socio de CI en Ghana, Kuapa Kokoo, fue fundado con una misión
social en vez de una ambiental. Con una membresía que crecía rápidamente y la necesidad
de afrontar los problemas organizacionales que resultan, no les es fácil integrar a sus
operaciones al mismo tiempo un nuevo programa centrado en la conservación.
r En los casos en que la empresa todavía no tiene experiencia, CI ha encontrado que
proporcionar apoyo técnico extenso a empresas sin experiencia es a veces tan exigente con
recursos como casos donde CI ha apoyado comunidades para empezar una nueva empresa.

I Ejemplo Empresarial: Cooperativas de C a p en Chiapas
El programa de conservación de café de CI se basa en sociedades con cooperativas existentes en y cerca de

la Reserva de la Biosfera El Triunfo en Chiapas. Solamente los productores en su cercanía, cuya práctica
agrícola influencia el uso de la tierra y el agua en la región, pueden estar incluidos en el programa. Las
cooperativas acordaron cultivar de acuerdo con los Principios de Conservación para la Producción de Café
y se han comprometido a no expandir el área cultivada o firmar contratos para la extracción de madera. Su
incentivo es tener acceso a los mercados rentables de exportación a las cuales CI ha facilitado su acceso.
CI apoya las cooperativas, a través de su oficina local en Chiapas y el equipo técnico agroforestal, en cinco
áreas:
Organizacióny planzjicación empresarial, Apoyo personalizado en la planificación empresarial estratégica,

análisis de mercado y proyección de mercado. CI ha escrito un manual de formación en el desarrollo
empresarial agrícola que permitirá al personal técnico local pasar el conocimiento. Se requiere que los
agricultores mejicanos atiendan a un curso de de formación en la planificación de negocios y crédito, con
el fin de ser elegibles para préstamos.
Financiación. A través del Fondo para Empresas Conservacionistas, CI financia el Fondo Eterno Verde, un
esquema local de crédito que ofrece financiamiento asequible a las cooperativas en sociedad con una
compañía ambiental de inversión de los Estados Unidos, Ecologic. Starbucks ha proporcionado una
garantía parcial que permite a los granjeros recibir préstamos pre y pos cosecha. Desde que los préstamos
fueron introducidos en 1999, ha habido cero faltas de pago y 100% de devoluciones a tiempo.
Mercadeo. Starbucks compra la mayor parte del café tipo exportación. CI también tiene una alianza con un
exportador local para proporcionar canales de comercialización para café de menor calidad.
Técnicas agrícolas. CI apoya a los agricultores para que entiendan los impactos beneficiosos del cultivo a
sombra, diversificación de cosechas y el uso de procesos ecológicos para combatir plagas y enfermedades.
Monitoreo. CI monitorea cumplimiento con los acuerdos respecto a la producción y también los impactos
al nivel económico, social y ambiental.
El café mejicano es orgánico certificado, lo que le da mayor valor en el mercado, aunque los principios
aplicados al cultivo van más allá de los requisitos técnicos de la certificación orgánica. Starbucks negocia
los precios anualmente con las cooperativas, con la participación de CI. CI proporciona supervisión estricta
al muestre0 de la calidad y la eficiencia de la exportación antes de embarcarlo. Está desarrollando
indicadores para medir el progreso de las cooperativas hacia la adquisición de la capacidad suficiente para
comercializar sin el apoyo de CI.
Aunque CI tiene que invertir recursos importantes en las cooperativas con el fin de fortalecer su capacidad
de gestión, el programa ha podido desarrollar la oportunidad comercial con gran éxito, porque los grupos
son estables y el cultivo del café es la principal actividad económica de la región. Starbucks ha invertido en
la asistencia técnica también, una indicación de que los socios del sector privado trabajarán con programas
regionales para obtener productos y servicios de alta calidad.
l

4lianza con una compañía local de mercadeo
A veces se puede desarrollar sociedades con compañías de mercadeo del sector privado que ya está
operando en el ecosistema prioritario. Distinto del ejemplo de Starbucks, en que CI desarrolló una
relación con los productores y después conectarlos con el socio de mercadeo, una alianza con una
compañía de mercadeo local implica que la compañía ya está emprendiendo, o está
comprometido a desarrollar, una relación con los productores locales. Esta propuesta es muy
eficiente, porque el papel principal de CI sería negociar y definir con el socio y los productores las
actividades de apoyo técnico que suma la dimensión de conservación a la empresa.
Los socios en las compañías de mercadeo locales traen a una relación importantes valores para una
empresa local:
r Conocimiento del producto o servicio
r Inversión de sus propios fondos
r Responsabilidad para manejar la distribución y las ventas
r Destrezas de gestión y mercadeo que pueden aprovechar para apoyar la empresa
Tales compañías del sector privado podrían estar interesadas en negociar una sociedad con CI, por
el valor adicional que C I podría aportar:
r Capacidad para manejar relaciones comunitarias y formar a la gente en destrezas

empresariales
r La habilidad científica y el compromiso para evaluar problemas de sostenibilidad y
monitorear el impacto de las operaciones de la empresa.
r Contactos en el mercado internacional
r Credibilidad al socio
Para que tales sociedades sean efectivas, se deben negociar reglas de procedimiento que garanticen
los resultados de la conservación en un ecosistema prioritario. Estas serían escritas en un acuerdo,
cubriendo papeles y responsabilidades de cada parte, el estándar aplicado a los productos o
servicios, procesos para tomar decisiones y procedimientos de comunicación.
1 Ejemplo Empresarial: Una Sociedad del Sector Privado en Namibia

La Conservación Integrada de Recursos y Naturaleza, una ONG en Namibia, apoyado por la organización
internacional "Management Systems International", negoció un acuerdo entre una comunidad local y un
operador de giras para desarrollar el potencial turístico en Narnibia. La comunidad proporcionó la tierra,
sobre la que el operador construyó un eco campamento. El operador acordó adicionalmente formar la
comunidad en la gestión y entregar el campamento a la comunidad después de 10 años. No habría costos
para esto porque el operador calculó que en 10 años recobraría su inversión y después de eso ganaría su
dinero operando la gira en vez de poseer la infraestructura. La comunidad estableció un depósito fiduciario
en la que invertiría un porcentaje de sus ingresos de las ventas.
Este acuerdo fue exitoso porque comenzó por el lado de la comunidad. Habiendo evaluado el potencial
del mercado, entonces la O N G formó una estructura empresarial legal en la comunidad y buscaron
inversionistas por medio de anuncios. De esta forma, no solo creó competencia en el sector privado sino
que también ganó la confianza de la comunidad haciéndoles ver que cuidaba de sus intereses. Su mayor
desafío negociando los acuerdos fue la tendencia de la comunidad de resistir tomar decisiones y desconfiar
de las compañías forasteras.

4. Inversión en una empresa
Invertir en un negocio existente que opera en un ecosistema prioritario puede ser una manera muy
eficiente de promover la conservación allí. CI maneja el Fondo para Empresas Conservacionistas,
que fue lanzado en 1998 con capital del programa SME de la International Finance
Corporation/Global Environment Facility Ha invertido US$ 1 millón en préstamos a negocios
independientes y viables localizados en ecosistemas prioritarios. Estos son evaluados tanto por
actuación empresarial como por su contribución a la conservación. Mientras que el programa
regional es consultado sobre inversiones, ni él ni el equipo técnico de la empresa normalmente
juega un papel en la empresa mas allá de monitorear su progreso, y desde luego, el rendimiento
de la inversión. Esta es una forma efectiva para que CI apoye un negocio privado que contribuye
a la conservación cumpliendo los criterios del fondo. El fondo ha sido ahora completamente
desembolsado, pero CI está planeando capitalizar un nuevo fondo para continuar con esta
propuesta de apoyar una conexión establecida entre empresa y conservación.
Ejemplo Empresarial: Inversión Empresarial de Conservación en 'ForesTrddeJJ
"ForesTrade" es una compañía especializada en especias orgánicas certificadas sosteniblemente cosechadas, 1

aceites esenciales y café, operando principalmente en Indonesia y Guatemala. En Sumatra, tiene directrices
estrictas para la membresía en su programa de café. Éstas incluyen la prohibición de la caza y el desmonte
de nuevas tierras y la adopción de la producción a la sombra y orgánica, al igual que la restauración de la
tierra propia degradada que se aparta para la conservación. El cumplimiento se monitorea estrictamente J
algunas personas han sido expulsadas del programa por violar algunas de las normas.
"ForesTrade" trabaja con más de 3.000 agricultores en la isla. Su incentivo para unirse al programa y cumplir
con estas normas es tener acceso al mercado que "ForesTrade" proporciona. Si la conservación en Sumatra
no trata los problemas económicos, habrá poco apoyo del gobierno o la comunidad local - la
circunscripción para la conservación en Sumatra.
En 1999, el Fondo para Empresas Conservacionistas hizo un préstamo de US$200.000 por cinco años, más
una opción para comprar un porcentaje de las acciones en "ForesTrade". El préstamo se usa para comprar
productos de inventario y productos desarrollados en Guatemala e Indonesia. Esta inversión apoya los
esfuerzos de "ForesTrade" para promover la producción sostenible de especias y café. La compañía trabaja
únicamente con personas que ya tienen sus fincas y no promueve la inmigración de nuevos agricultores a
ninguna de las dos regiones. 1
La importancia de Acuerdos
61 creciente énfasis de C I sobre alianzas significa que programas regionales n o tienen

necesariamente que incorporar a sus equipos especialistas en desarrollo empresarial con el fin de
desarrollar y apoyar una empresa como estrategia de conservación. Sin embargo, tendrían que
cubrir esta destreza a través de un acuerdo con otra organización competente si n o tienen acceso
a ella en su propio programa. Las empresas requieren de las destrezas técnicas de especialistas y,
como cualquier otra actividad, vigilancia adecuada.
Donde se emprenda el desarrollo empresarial a través de tales alianzas, es importante tener un

claro acuerdo escrito que cubre los papeles y las responsabilidades, comunicaciones e informes
entre las partes. Sin tales acuerdos, existe la posibilidad de que hasta desarrollos empresariales
exitosos n o cumplan con su misión ambiental. Aún con acuerdos sólidos, las relaciones confiables
son generalmente la clave para que funcionen las sociedades.
Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales l7

I Ejemplo Empresarial: La Iniciatiua TdgUa
La Iniciativa Tagua (TI) fue el primer proyecto empresarial de conservación de CI. Comenzó en 1990, en
sociedad con la ONG ecuatoriana Fundación de Capacitación e Investigación para el Desarrollo
Socioambiental (CIDESA). Su propósito fue apoyar la conservación de la Reserva Ecológica Cotacachi-
Cayapas, de 63.000 hectáreas, en el sector noroccidental del Ecuador, creando ingresos para la comunidad
local, derivados de prácticas sostenibles de manejo. La Iniciativa se expandió en 1995 para incluir las
comunidades en el Parque Nacional Machalilla en la costa pacífico central. Ambas áreas forman parte del
corredor de conservación Chocó-Manabí.
La TI fue la primera, y hasta la fecha la más exitosa en términos de volumen, un ejemplo de colaboración
entre una iniciativa de conservación en un ecosistema tropical y el sector privado en el mercado.
Distribuidores autorizados por la TI en los Estados Unidos vendieron aproximadamente 150 millones de
botones fabricados y 80.000 hechos a mano. Se crearon mercados para más de 50.000 libras de la nuez de
tagua, así como decoraciones artesanales y joyas. Estas ventas han generado más de US$800.000 por
derechos de distribuidores autorizados por CI. La entrada por los derechos financia trabajo en las
comunidades y desarrollo de mercados.
Como una gran iniciativa conectando la empresa con la conservación, la TI generó una importante
cobertura en los medios de comunicación, con varios artículos en la prensa y libros. Una notable
innovación fue el concepto de las alianzas entre las comunidades, ONGs, y la industria privada como una
fuerza para la conservación. CI y otras organizaciones han construido sobre el concepto de facilitar entre
las comunidades y los clientes para apalancar nuevas inversiones en la conservación y un incremento en el
papel del sector privado. En este respecto, la TI ha desarrollado un importante papel como un modelo que
ha inspirado otros proyectos locales, nacionales e internacionales; ha generado importante discusión e
interés para cerrar la brecha entre el desarrollo y la conservación; ha incrementado la concienciación
corporativa y de donantes; ha incrementado la credibilidad de CI con las corporaciones y ha ayudado a CI
a financiar su crecimiento empresarial.
La misión de la TI era demostrar que las empresas basadas en la cosecha sostenible de los recursos naturales
de tierras forestales pueden proporcionar ingresos estables a largo plazo para alejar a la población local de
actividades económicas que destruyen el bosque, como la caza, la tala y la expansión agrícola. La palma de
tagua (Phytelephas aequatorialis) es nativa del Ecuador. Se encuentra principalmente como una especie
manejada en las plantaciones agroforestales que alberga niveles más altos de biodiversidad que las
plantaciones mono-especie. Históricamente se cosecha comercialmente hace más de un siglo y era una
importante materia prima para la industria de botones antes que los plásticos monopolizaran casi todo el
mercado en la primera parte del siglo veinte. La tagua puede proporcionar un ingreso más seguro para la
gente local que otros cultivos recientemente introducidos, como banana, que son perecederos, se dañan
fácilmente, necesitan mucho aporte y son susceptibles a las enfermedades.
La TI fue implementada con una clara separación de papeles. CI tomó la responsabilidad principal de
desarrollar los productos y los mercados y procurar fondos, y CIDESA la de la organización de la
comunidad, desarrollo empresarial, y el monitoreo y la evaluación. El desarrollo de los negocios tenía dos
aspectos: la formación de microempresas para recoger, secar y pelar la tagua; y el manejo de relaciones con
los manufactureros de los botones en blanco situados en Manta, quienes compraron las nueces peladas.
CI tuvo un destacado éxito promocionando los botones de la TI a distribuidores y fabricantes de prendas

de vestir. El concepto era innovativo y las tendencias del mercado de la industria de las prendas de vestir
se inclinaron a favor de las fibras naturales. CI aseguró el apoyo de grandes compañías de venta al por
menor, quienes requirieron a sus proveedores usar botones de tagua de la TI solamente.
Mientras que el sistema de incentivos era fuerte y efectivo en la cadena de distribución, había una debilidad
el diseño por el lado del suministro. Los fabricantes afiliados no estaban obligados a cumplir metas de
m I

1 volúmenes anuales o precios para la compra de tagua- de las microempresas de la comunidad o invertir en
'
1
I el desarrollo de relaciones con ellos. Así, faltaba un mecanismo efectivo para asegurar que la creciente
demanda condujera al fortalecimiento de las microempresas. La materia prima suministrada por las
I
microempresas constituyeron durante toda la vida de la TI solamente una pequeña proporción de los
botones que pasó por el sistema de distribución bajo la licencia de la TI.
El impacto local fue todavía más limitado por el creciente papel que CIDESA jugó como un intermediario
en la compra de la tagua de las microempresas y transportándola a Manta para su venta. El concepto
original fue que las microempresas crecerían, apoyadas por una ONG facilitadota y un sistema de
incentivos para que los compradores negociaran con ellos. Al introducirse en el mercado, más recolectores
de tagua se unirían a ellos y más tagua sería cosechada de acuerdo a los principios de manejo que fueron
establecidos sobre conceptos científicos. CIDESA debía haber reducido su papel, necesario al principio, en
la cadena de comercio, con el fin de permitir más contacto entre las microempresas y los compradores. En
vez de eso, consolidó su participación.
CI comenzó a preocuparse porque la gente local aún no había recibido un incentivo adecuado para
cambiar su conducta económica. Además, algunos oportunistas que tenían autorización de la TI, abusaban
de ella porque no declaraban sus ventas y a veces no pagaban las comisiones mientras se aprovechaban de
los beneficios promocionales. Un de esas compañías estaba en el negocio de la madera en el Ecuador. En
1997 CI, junto con CIDESA, hizo un intento concertado de formar una compañía comercial dirigida por
la comunidad para captar más materia prima e incrementar la cantidad de tratamiento emprendida en la
fuente. Sin embargo, después de hacer un importante esfuerzo para fundar esta empresa, no fue posible
definir un plan de negocios viable y mutuamente acordado después de un período adicional en que CI
examinó la posibilidad de establecer un esquema más formal de certificación, se tomó la decisión de cerrar
la TI en 1999 por las siguientes razones:
i No había suficiente evidencias de que estaba contribuyendo positivamente a la conservación.
i Sin su presencia en el Ecuador, CI no podía ejercer mucha influencia sobre la implementación del
programa en el campo o recibir información sobre su progreso.
i Los que tenían autorización encaraban situaciones crecientes de dificultad de mercado y una intensa
competencia de precios, y se estaban volviendo reacios a continuar con los acuerdos.
Dtros Tipos de Apovo Empresarial

El desarrollo empresarial efectivo puede que n o signifique desarrollar un negocio o proporcionar
apoyo técnico o inversión. Por ejemplo, CI-Perú apoya asociaciones de recolectores de nueces de
castaña para negociar y manejar concesiones y fortalecer sus instituciones. Los Principios de
Conservación para la Producción del Café, por definir prácticas agrícolas que conducen a la
conservación, tienen un fuerte apoyo de la dirección de la reserva. CI-Ghana aboga por su
propuesta sobre la extensión del cacao ante el Ministerio de Agricultura. Cambiando la
perspectivas de los que toman decisiones sobre los métodos de producción puede ser un
componente clave de las estrategias del desarrollo empresarial.
Iniciativas de política también puede tener un impacto grande en el ecoturismo, por ejemplo,
abogando por legislaciones que protejan atracciones sobre explotadas, diseñando un plan para el
turismo en un área protegida o convenciendo a los donantes para que aumenten sus inversiones
en el sector. CI-Madagascar apoya la Asociación de Guías Andasibe con equipos y formación, con
el fin de fortalecer su capacidad para el mantenimiento efectivo de la Reserva Andasibe-
Analamazaotra. Los miembros de la Asociación ganan proporcionalmente al número de turistas
que visiten la reserva. Como el ver y fotografiar animales es la mayor atracción turística, este
mecanismo proporciona un claro incentivo para que los guías los protejan.
C I está produciendo dos guías separadas y específicas por industria para el análisis de enfoques a
la empresa: un Manual de Evaluación de las Plantaciones Agroforestales y un Manual de

Evaluación Rápida de Turismo. Estos proporcionan un nivel más alto de detalles sobre los criterios
para evaluar la conveniencia de un proyecto en esos sectores. Esas guías deberían leerse
acompañando este capítulo y el análisis de pre viabilidad que sigue. Ayudan a los programas
regionales durante la Planificación del Módulo de Conservación del Manual de Estrategias de CI,
que conduce a elegir la estrategia más apropiada.
Ventajas v desventajas de los Diferentes Tipos de Empresas de Conservación

Al evaluar el potencial para el desarrollo empresarial, vale la pena tener en mente que tres de los
tipos más comunes de empresas de conservación tienen ventajas y desventajas. La consideración
de estas, según se relacione con una situación en particular y aprendiendo de la evaluación
económica, social y política, ayudará a determinar su conveniencia.
Productos forestales
Ventajas:
r Existen conocimientos tradicionales de cosecha en las comunidades locales.
r Existe algún interés en el mercado internacional para los productos del bosque.
r El recurso es renovable.
Desventajas:
r A menudo dejan de producir suficientes ingresos
para cambiar las prácticas que destruyen la
biodiversidad.
r Los mercados pueden estar controlados localmente
por intermediarios, que reducen los beneficios
económicos y la motivación para la conservación
entre la población deseada. -
r Son pocos populares con la gente local, porque la
recolección puede ser exigente físicamente,
presentar riegos, como subir a árboles, y no
producir muchos beneficios económicos.
r Muchos mercados tradicionales para cosechas de
productos silvestres han disminuido por la
competencia de productos sintéticos y la
producción agrícola.
r La competencia puede ser fuerte de otros lugares
más accesibles del mismo o de otros países y puede
Cosechando pimienta en Indonesia
llegar al mercado a precios más bajos. (tim Marshall) O ForestFade, Inc
r Puede haber restricciones sobre la recolección en
áreas protegidas.
r Su disponibilidad es frecuentemente estacional, dificultando la oferta regular por una
empresa.
r La cosecha de los recursos puede no practicarse sosteniblemente por los costos, presión del
mercado, acceso abierto o pérdida de los conocimientos de las técnicas tradicionales, como
por ejemplo subir a los árboles para recolectar pimienta en Guatemala, en vez de talarlos.
r Es costoso desarrollar mercados porque los productos del bosque cubren diversos sectores de
la industria.
Plantaciones Agroforestales
Ventajas:
r Puede alcanzar una escala grande, afectando el uso de la tierra por muchas personas en un
área grande.

r La agricultura es la actividad más importante en la mayoría de los ecosistemas prioritarios.
r Los mercados pagan un precio de primera por productos alimenticios a la sombra u orgánicos
y el precio puede ser particularmente altos para el café y el cacao.
r Es rentable desarrollar mercados para importantes bienes de consumo, porque son grandes.
Desventajas
r Usualmente requerirá de inversiones significativas para fortalecer las organizaciones de
agricultores para aprovechar las oportunidades del mercado.
r Severas fluctuaciones en los precios internacionales de los bienes de consumo pueden causar
una disminución en la productividad e inseguridad en cuanto a inversiones en técnicas de
conservación.
Ecoturismo
Ventajas:
m Tiene grandes potenciales para apalancar inversiones para aumentar la protección de los
parques nacionales.
r La mayoría de las comunidades en los países tropicales quieren a los visitantes y los atienden
bien; por lo tanto los conceptos se captan fácilmente.
r Como el mercado viaja al producto, el trabajo de la comunidad lo entiende mejor.
r Promueve la identidad cultural.
r Es fácil integrar la educación ambiental y la concienciación al desarrollo del ecoturismo.
r El mercado internacional del ecoturismo está creciendo rápidamente.
Desventajas:
r Las comunidades pueden no entender las expectativas de los turistas respecto a ciertos
servicios, como la traducción, la puntualidad, la higiene, etc.
r Los turistas pueden introducir un a nueva dinámica cultural que tenga impactos negativos.
r Hay un alto riesgo si la calidad del servicio cae por debajo de los requisitos del cliente, porque
los comentarios negativos tienen una gran influencia en el éxito del mercado turístico.
r Los costos de la infraestructura muchas veces están por encima del alcance de las
comunidades y requiere de la inversión del sector privado - no es fácil de encontrar
necesariamente - u otra fuente externa de financiamiento.
r Algunos lugares n o son necesariamente destinos turísticos, porque no tienen atracciones.
r La competencia por los clientes ecoturistas es fuerte, pero desafortunadamente muchos
proveedores n o se adhieren a la definición de ecoturismo.
r La atracción de visitantes depende del ambiente político, social y económico y eso puede
cambiar más allá del control del operador.
El Papel de la Población Local

Una vez tomada la decisión de proceder con un análisis de pre viabilidad, entonces la comunidad
donde está la empresa o estaría se debe integrar al proceso, por dos razones: La primera, parte del
análisis dependerá de su conocimiento local. La segunda, los socios potenciales necesitan estar
identificados, quienes después participarían en el estudio de viabilidad completo. Desde luego,
otras personas pueden mostrar interés en unirse una vez hecho el estudio de viabilidad, pero los
líderes tienden a presentarse temprano en el proceso.
Es importante no levantar falsas expectativas entre la gente mientras se hace el análisis y aclarar
desde el principio que el compromiso de CI en esta etapa es evaluar con los interesados la
posibilidad de desarrollar una nueva empresa o una ya existente, para conservar los recursos locales
y crear beneficios sociales y económicos.

1 T m a Empresarial: Las Opciones de Partic@aciónpor la Gente Locai
Una característica clave de una empresa de conservación es que genera beneficios para la población local
para motivar su buena administración de los recursos naturales. La gente se puede beneficiar de una
empresa viable de varias maneras, por ejemplo como
r Dueños, que compran acciones; esta idea se debería ejercer únicamente donde la gente demuestra
entendimiento e interés reales y tienen la capacidad de financiar su compra.
r Empleados, de tiempo completo o parcial, que están empleados por los dueños. Esta opción no tiene
riesgos, pero no conlleva la autoridad de tomar decisiones. Puede no generar muchos ingresos si el
empleo de accionistas es prioritario, pero puede proporcionar importantes beneficios de salud y otros
de acuerdo con las leyes nacionales de empleo.
r Proveedores independientes de bienes y servicios, para quienes la empresa sería uno pero no el único
cliente. El Albergue Chalalán en Bolivia compra toda su carne, verduras y frutas del pueblo de San
José de Uchupiamonas.
r Recipientes directos de contribuciones hechas por una empresa a la comunidad, a través de un fondo
o beneficios en especie. Los miembros de las sociedades de Kuapa Kokoo se benefician de un bono
anual. En el 2001 este fue distribuido entregando nuevas botas Wellington a los granjeros. Kuapa
Kokoo también financia proyectos sociales más grandes a través de los precios premiados que gana
vendiendo cacao a mercados internacionales de ferias comerciales.
r Recipientes indirectos de los beneficios de una empresa que estimula la economía local. Por ejemplo,
las empresas de turismo pueden estimular la producción local de artesanías y comestibles. Este efecto
multiplicador ha sido un factor importante en el apoyo de la conservación entre los residentes de San
Andrés en Guatemala, quienes se han beneficiado del dinero invertido por los estudiantes de idiomas
visitantes que compran bienes y servicios del pueblo.

Capítulo 4
ACVE: Análisis Corto de Viabilidad de Empresas
Este capítulo describe la segunda etapa del análisis del desarrollo empresarial como estrategia
potencial de conservación -el análisis de pre viabilidad o ACVE. El propósito es definir un
concepto específico de desarrollo empresarial. Antes de emprender este análisis, un programa
regional ya habría identificado n o solamente el desarrollo empresarial como estrategia potencial
para lograr los resultados de la conservación sino también socios potenciales para colaborar. El
estudio pre viabilidad ahora determina el tipo de empresa, si alguno, sería el adecuado y quienes
participarían en él.
Desde el principio del análisis de pre viabilidad, puede haber o no la idea de una empresa
específica. Frecuentemente, el propósito de este análisis es definir junto con el grupo deseado una
empresa apropiada, de acuerdo a sus intereses y las probabilidades de éxito. La naturaleza exacta
del análisis y el tiempo que toma depende del nivel de información ya disponible; los recursos
tecnológicos, humanos y financieros; y el tipo de producto o servicio siendo considerado.
El Proceso Participativo
El análisis ACVE debe ser participativo con el fin de confirmar los socios que participarían en la
dirección o de una empresa propuesta o una existente con potencial para la colaboración. Los
socios institucionales locales también participarían en este análisis. El equipo técnico de la
empresa tendría una participación limitada, ya que la mayor parte del análisis se basa en el
contexto local.
La forma usual de conducir un análisis de pre viabilidad es a través de talleres que juntan los
interesados. Adicionalmente, algunas investigaciones de la situación local y el potencial del
mercado serán incluidos. La metodología exacta sería determinada por la propuesta empresarial
que se considere. Discusiones con una comunidad sobre una sociedad para crear una nueva
empresa o desarrollar una existente tendrán lazos y procesos diferentes a las discusiones con
empresarios. Sin embargo, talleres participativos son normalmente los medios más indicados para
asegurar que todos los interesados evalúen qué tipos de propuestas empresariales serían los más
indicados para llenar las expectativas de las partes. Esta propuesta también se asegura que sus
intereses e inquietudes se oigan, que sus ideas y conocimientos entren al proceso, y el resultado
es aquel en que hayan ayudado a tomar la decisión.
Para evitar dificultades y disputas posteriormente, también es importante, en esta etapa, discutir y
acordar provisionalmente los tipos de arreglos previstos con las personas locales. Las empresas que
comiencen sin pasar por este proceso probablemente encuentren problemas durante la
implementación que surjan de la falta comprensión y respuesta a los intereses reales de la
comunidad.
Algunos de los temas requerirán más análisis en el estudio de viabilidad completo que sigue. Sin
embargo, es necesario establecer un equilibrio entre la recolección de información y la toma de
decisiones. Una vez los interesados estén comprometidos, CI debería buscar la facilitación de la
toma de decisiones, de lo contrario la población local o empresarios pueden perder interés y las
reuniones serán poco productivas.
Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales 23

Ejemplo Empresarial: Análisis de Pre-viabilidad de una Posada de Ecoturismo
1. D$nición del Desarrollo Empresarial

Definir la ubicación potencial y el local, incluyendo tantos detalles como sea posible sobre
r Número de habitaciones
r Configuración del edificio
r Locales de comidas y bebidas
r Locales para reuniones
r Atractivos
r Costos de construcción
2. Análisis del Sitio

Investigar y describir
r Topografía (montaííoso, valle, picos, etc.)
r Accesibilidad por ej: caminos, aeropuertos, otros medios de transporte
r Disponibilidad y tenencia de la tierra
r Idoneidad del contorno, por ej: calidad del medioambiente físico local en cuanto a factores como
estética, sanidad, evidencia de la contaminación de aire, ruido o material
r Disponibilidad de servicios públicos, por ej: electricidad, agua, alcantarillado
r Restricciones de zonificación, códigos de edificios y construcción, por ej: residencia, comercial o
industrial
r Posibles efectos sobre el medio ambiente natural (aire, agua, flora, fauna y tierra)
r Posibles molestias al hábitat de las especies, ecosistemas, cuencas, etc.
r Normas ambientales locales
r Impacto social, por ej: el posible efecto sobre las poblaciones cercanas y las actividades
3. Análisis del Suministroy de la Competencia

Identifica los competidores y las características de su suministro, incluyendo
r Localización, locales y atracciones
r Piezas y configuraciones de los locales
r Tarifas que cobran
r Porcentajes de ocupación
r Segmentos del mercado servido
r La estacionalidad de las operaciones
r Potencial para la competencia futura y su impacto sobre la idea de la empresa
4. Análisis del Mercado

Discutir y definir
r Los mercados a servir, por ej: grupos de gira, turistas individuales de tiempo libre
r Características del mercado seleccionado, como estacionalidad de viajes y modo de transporte
5. Análisis de Pdblicos Interesados

Identificar el interés de las personas y las instituciones que participarían o se afectarían por la empresa:
r Beneficios para las personas locales
r Posición del gobierno local frente a la idea del desarrollo empresarial (concesiones potenciales,
incentivos de impuestos?)
r Papeles de los participantes
r Capacidad para invertir
24 Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales

Papel del Concepto de Desarrollo Empresarial
d a y tres resultados posibles de un análisis de pre viabilidad:

1. La idea del desarrollo empresarial se considera no viable.
2. Ciertos factores o recursos son críticos para el éxito de la idea y debe ser investigado más.
3. Hay suficiente interés y aparente potencial en la idea para moverla hacia adelante haciendo
un estudio completo de viabilidad.
En este último caso, el resultado del ACVE debe ser un Papel de Concepto de Desarrollo
Empresarial. Este documento describe lo que ahora se convierte en una propuesta específica para
un proyecto de desarrollo empresarial, y sirve para compartir el concepto con todos los
interesados. El Papel del Concepto, que normalmente serían cuatro o cinco páginas, debe tener
cuatro secciones principales:
l. Propósito del Proyecto de Desarrollo Empresarial

m Como contribuiría el proyecto a los resultados del programa regional
r Como satisfaría el proyecto los intereses de los públicos interesados locales
2. Propuesta del Desarrollo Empresarial

r Qué propuesta se propone, con que socios potenciales
m Qué investigaciones se han hecho para apoyar la propuesta
r Qué problemas específicos tratará el proyecto
r Quiénes son los empresarios
r Cuál es el papel de los participantes
3. Contexto Local
r Información sobre el contexto económico, social y político
r Factores que apoyan el concepto
4. Requisitos de Financiamiento
r Costo aproximado del proyecto
r Sugerencias para fuentes de financiamiento
Un Papel de Concepto de Desarrollo Empresarial tiene dos audiencias meta:
El equipo técnico del proyecto, que debe participar desde ahora en el desarrollo del
proyecto
Fuentes potenciales de financiamiento; estos normalmente requerirán que una propuesta
de financiamiento se presente en un formato específico, que puede incluir un marco
lógico u otro tipo similar de matriz de planificación
El equipo técnico de CI tiene la responsabilidad de ayudar en la implementación del estudio de

viabilidad y en la búsqueda de fondos para emprender el estudio y para implementar el proyecto.
El equipo ha desarrollado un Marco de Manejo de Proyectos para los proyectos de plantaciones
agroforestales de CI. Consiste en un conjunto de herramientas que delinea los objetivos del
proyecto, los indicadores para medir su realización, las actividades necesarias y la sincronización
de esas actividades.
Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales 25

Resumen del Proceso del Desarrollo Empresarial
Proceso 1. Análisis de Contexto 2. Estudio de Pre viabilidad
Participantes Especialistas Técnicos Todos los Interesados
Productos
Desarrollo Empresarial Desarrollo Empresarial
Papel Concepto
Concepto
Empresarial
Interesados Participantes

PARTE 11. LOGRANDO QUE UNA EMPRESA
AMBIENTAL FUNCIONE
Capítulo 1
Planificación de Negocios
La Parte 11 de este manual describe como emprender un estudio de viabilidad o el plan de
negocios de una empresa de conservación, una vez completado el estudio ACVE las fuentes de
financiación determinados. Según la experiencia de CI, se llevan a cabo muchos proyectos de
desarrollo empresarial y muchos negocios a pequeña escala están operando sin haber desarrollado
planes de negocios adecuados. Esto restringe mucho su capacidad para lograr sus objetivos. El
Capítulo 1 proporciona una previsión del proceso de planificación empresarial y discute el papel
de la población local al emprenderla.
El término "estudio de viabilidad" más que "plan de negocios", frecuentemente se usa para
referirse a un estudio emprendido antes que una nueva empresa sea establecida; su propósito es
determinar, antes de comenzar operaciones, que la empresa puede lograr sus objetivos. Una vez
establecida la empresa, actualiza su plan de negocios anualmente.
La Parte 11 complementa el Paso 3 y la primera parte del Paso 4 del Manual de Estrategias de CI,
que describe las mejores para implementar las estrategias de conservación.
El Ciclo de la Planificación de Negocios

Un plan de negocios para una empresa incluye tanto un plan como un presupuesto. Describe lo
que los dueños planean hacer en el período cubierto por el plan (objetivos), cómo van a lograr
los objetivos (estrategias de mercadeo y operaciones) y cuáles serán los resultados (estados
financieros).Un programa regional que apoye una empresa también tendrá un plan y un
presupuesto que describe los costos y los programas de formación y técnicos que ayudan a la
empresa a lograr sus metas. Estos forman parte del proyecto de desarrollo empresarial y se tratan
en las Partes 111 y IV.
Una empresa de conservación, en su debido momento, debería llegar a ser totalmente

independiente del apoyo externo subsidiado. Eventualmente, debería interiorizar los costos de
formación de destrezas, desarrollo de gestión, investigación de mercado, diseño y otros servicios
que CI o un socio pueda proporcionar en una fase temprana.
Logrando que una Empresa Ambiental funcione 27

Un buen plan de negocios demostrará la capacidad financiera y la buena disposición de la
dirección de la empresa a absorber los costos, para evitar el problema común del fracaso del
negocio por el retiro del apoyo técnico cuando los fondos del proyecto se agoten antes de que la
empresa pueda operar independientemente. Mientras más se involucren los dueños y directores
tempranamente en la planificación y mientras más asuman las responsabilidades por los costos,
mejor es la oportunidad de dirijan con el apoyo progresivamente decreciente de agencias externas.
Los pasos de planificación descritos en la Parte 1, que continúa con el estudio de viabilidad y los
planes anuales de negocios, puede parecer como mucha planificación, pero en realidad cualquier
empresario, por pequeño que sea, emprende etapas similares, aunque sea en el dorso de un sobre:
Empresario informal Empresa de conservación
1. Tiene un idea Evaluaciones que sugieren empresa

como estrategia apropiada
2. Considera destrezas y recursos Evaluación de capacidades

necesarios para llevarla adelante
3. Consulta personas de confianza para ver sus reacciones, Análisis ACVE

recoge informaciones relevantes, y tal vez consigue un socio
4. Estima costos e ingresos, mercados potenciales, la cantidad Estudio de viabilidad

necesaria para comenzar y dónde conseguirla
5. Actualiza su plan cada año de acuerdo a lo que pase Plan de negocios
La planificación empresarial para una empresa de conservación comprende seis actividades

principales, que se analizan en detalle en el Capítulo 3:
1. Analizando la situación: investigando productos o servicios, mercados, competidores, fuentes

de financiamiento y legislación
2. Comprendiendo costos: determinando los costos de proporcionar los productos y servicios,
los precios de los suministros y como manejar estos costos.
3. Estableciendo metas y estrategias: decidiendo las estrategias de qué productos o servicios se
ofrecerán, a qué precios y a qué mercado
4. Planificación financiera: asegurando el financiamiento y estableciendo la propiedad de la
estructura
5. Capitalizando el negocio: asegurando financiamiento y estableciendo la estructura de la
tenencia
6 . Gestionando para la conservación: determinando objetivos ambientales y sociales
Planificando un Nuevo Negocio

Un nuevo negocio no tiene evidencias concretas acerca de sus fortalezas y debilidades, su
capacidad de suministrar sus productos servicios, sus ventajas competitivas, la disposición de la
gente a pagar los precios pedidos, las destrezas de sus dirigentes o el compromiso de su personal.
Tampoco puede suministrar estados financieros históricos -una promesa de ganancias es mucho
menos convincente que las evidencias de lograrlas año tras año. Por todas estas razones, un nuevo
negocio es mucho más riesgoso que uno existente y, a nivel mundial, la mayoría de los negocios
nuevos fracasan.
Logrando que una Empresa Ambiental Funcione

Para superar estas dificultades hasta cierto punto, un plan para un negocio nuevo debe hacer
énfasis particularmente sobre la capacidad de sus recursos humanos, su investigación del
mercado, sus fuentes de capital y, porque es una empresa de conservación, su conexión con la
biodiversidad. El plan debe demostrar su capacidad para responder a todas las amenazas
potenciales y aprovechar todas las oportunidades del mercado.
Empresarios Locales
Tres grupos deberían emprender el estudio de viabilidad:
r Los dueños actuales o potenciales (empresarios locales)
r El programa regional de CI y/o socios en el desarrollo empresarial
r El equipo técnico de la empresa
La situación óptima es que los empresarios emprendan ellos mismos las investigaciones y análisis
necesarios. La realidad de muchas de las regiones en que CI trabaja, sin embargo, es que pueden
tener conocimientos, experiencias y acceso a la información limitados. Entonces, requerirán del
apoyo de asesores especialistas o de personal técnico de CI o de socios. Además, el programa
regional de CI se debe asegurar que los valores para la conservación de la empresa n o se pasen
por alto. Esto no quiere decir que CI debe hacer todo el trabajo; para que los dueños se decidan
a proseguir con este negocio, deben participar tiempo completo en el diseño del estudio,
emprendiendo aquellas partes que están dentro de sus capacidades y participando en el análisis
que conduce a la decisión de proseguir o no.
En muchos casos, las amenazas que una empresa de conservación intenta tratar están enraizadas
en problemas socioeconómicos y ambientales que afectan la comunidad. El alcance de los
beneficios directos de una empresa a una comunidad influenciará su éxito en lograr los resultados
de la conservación. CI y sus socios apoyan distintos tipos de empresarios: individuos, grupos
comunitarios, asociaciones, cooperativas, compañías privadas y ONGs locales con poca
experiencia en los negocios. CI también anima iniciativas conjuntas de la comunidad y el sector
privado u otras formas de sociedades mutuamente beneficiosas.
Los empresarios locales pueden emprender o compartir varios tipos de investigaciones:
Análisis de los competidores en el país

Legislaciones que afectan las actividades propuestas del negocio
Potencial del mercado doméstico
Suministro de materia prima, para empresas basadas en productos
El papel del equipo técnico empresarial en un

estudio de viabilidad es normalmente pequeño y
disminuirá según aumenten su capacidad los
programas regionales a través de alianzas y el
reclutamiento de especialistas empresariales. Sin
embargo, la experiencia del equipo técnico es útil
para diseñar el estudio y la formación de la gente
para emprenderlo. También es invaluable en
ciertos aspectos de la implementación, como en el
análisis de un mercado internacional. Los
programas regionales y los socios frecuentemente
carecen de la para preparar un ContruJendoelA[@ergur chalaldn con matmzaleS
financiero usado en un negocio y justamente naturales locales (ConseruatzonInternatzonal)
requerida por los donantes potenciales -otra área
en que el equipo técnico de la empresa puede
proporcionar apoyo.

La participación de C I -tanto la del programa regional como la del equipo técnico- en el estudio
de viabilidad necesita ser financiada. Pero, justificar una actividad a un donante es muchas veces
una dificultad porque, hasta que el estudio se emprenda, hay poca información concreta. Sin
embargo, es más fácil acceder al financiamiento si la empresa es presentada y justificada como
parte de una estrategia de conservación en general apoyada por las evaluaciones apropiadas,
como Módulos de Planificación para la Conservación, RACE, SAFE, Evaluación Agroforestal y
Evaluación Rápida del Turismo.
Ejemplo Empresarial: La Participación de la Comunidad en los Estudios de Mercadeo
La Organización para los Alimentos y la Agricultura de las Naciones Unidas (FAO) desarrolló la propuesta
Análisis y Desarrollo de Mercados para el desarrollo empresarial para "ayudar a las personas a lograr un
sistema sostenible de ganarse la vida en que los activos de sus hogares y su comunidad aumenten y la
gestión forestal local mejore". A través de un análisis participativo facilitado, las personas locales en
comunidades elegidas crean una lista corta de productos potenciales para investigaciones adicionales de
acuerdo a conocimientos existentes o fácilmente disponibles debajo de cuatro encabezamientos: mercado,
gestión de recursos (incluyendo consideraciones legales), factores sociales y tecnología.
En Quang Binh, Vietnam, 12 agricultores que demostraron destrezas sociales y de comunicación fueron
formados para emprender entrevistas con hogares en los pueblos locales, funcionarios gubernamentales y
comerciantes locales. Las informaciones recogidas permitieron a la comunidad decidir que la miel forestal
fue la opción más viable de los productos. Recibieron apoyo técnico para emprender una encuesta de
mercado a nivel provincial y nacional, después de la cual recomendaron la producción de miel embotellada
y cera de abeja para vender a los mayoristas vietnamitas. Durante el proceso de investigación, surgieron
líderes en el grupo y también en los pueblos para formar una empresa que compraría de los apicultores
locales y procesar y vender la miel. Esta gente recibió apoyo técnico para diseííar un plan financiero para
el negocio.
La propuesta del Análisis y Desarrollo de Mercado es lenta, pero proporciona una base estable para
comenzar nuevas empresas comunitarias, porque las decisiones no se toman fuera del grupo de los
empresarios. CI está en discusiones con la F A 0 para pilotar la metodología en América Latina.

Capítulo 2
Propósito y Contenido de un Plan de Negocios

El plan de negocios de una empresa de conservación logra varios propósitos para audiencias
distintas.
Lo que hace:
r Comunica lo que los gerentes piensan que de la empresa pueda lograr, describe las estrategias
que seguirán para lograrlo y proyecta las consecuencias financieras de sus planes
r Demuestra a los dueños y otros públicos interesados que los dirigentes están concientes de
las oportunidades y amenazas para el futuro de la empresa y están haciendo los planes
correspondientes
r Identifica las necesidades financieras, con el fin de atraer financiamiento de inversionistas,
bancos, etc.
r Describe como la empresa creará beneficios de conservación
Quienes necesitan verlo:
r Gerentes, para que puedan entender las metas para el negocio y su propio trabajo
r Inversionistas, para determinar si es interesante invertir en ella
r Donantes, si el negocio o la asistencia técnica a él, ha sido financiado por concesiones.
r Socios comunitarios, para proporcionar información y ganar su apoyo; el plan debería
proporcionarles una comprensión de los objetivos y actividades del negocio
r Empleados, para motivarlos y decirles lo que se espera de ellos
r Públicos interesados externos, para informarles del propósito del negocio
Quienes no deberían verlo:

r Competidores
r Otras organizaciones o individuos que n o tienen participación en el negocio
Un plan de negocios se debería marcar "Confidencial". Un negocio no debería entregar a los

competidores información sobre planes para nuevos productos o cambio de precios, ni revelar su
estado financiero a cualquiera que no tiene el derecho de saber.
Componentes de un Plan de Negocios

El formato y longitud exactos puede variar; los tres conceptos orientadores para un plan de
negocios son la claridad, justificación y totalidad. El plan de negocios de una empresa de
conservación debería ser de 12 a 15 páginas y contener lo siguiente (se indica el número de
páginas por sección):
Visión General (trespáginas)

r Portada, con nombre del negocio y el período cubierto por el plan (no debería ser menos de
un año y preferiblemente dos o tres)
r Página de contenido, con el número de las páginas
r Resumen ejecutivo: un resumen de los puntos claves del plan
Historia (una página)

r Descripción de productos, servicios, localización (mapa recomendado) y públicos interesados
r Declaración de la misión: una declaración de dos o tres oraciones describiendo la meta
general del negocio
r Valor de conservación, incluyendo beneficios sociales, económicos y culturales del negocio

Mercadeo y Ventas (cuatropáginas)
r Descripción específica del tipo de negocio, producto(s) o servicio(s), por qué se están
eligiendo y cómo apoyarán la conservación
r Análisis de los mercados para esos productos o servicios y selección de los mercados meta
r Capacidad del negocio de cumplir con la oportunidad de mercado
r Análisis de la competencia y como se diferenciará el negocio
r Metas específicas de ventas que el negocio fijará
r Estrategias para alcanzar estas metas
Estructura Organizatiuay Operaciones (trespáginas)

r Descripción de cómo es/será estructurado y dirigido el negocio
r Personal clave: dueños, gerentes, asesores, miembros del consejo directivo
r Recursos humanos requeridos
r Apoyo financiero y técnico que obtendrá (si se aplica)
Plan Financiero (cuatro páginas: los informesfinancierosdetallados se colocan en un apéndice)

r Revisar comportamiento financiero pasado (no aplicable a negocios nuevos)
r Resumen de las proyecciones financieras basadas en las metas
r Fuentes de financiamiento
r Análisis de riesgos y respuestas a cosas que podrían fallar
Sin embargo, más importante que el formato o longitud exactos, es la lógica del plan de negocios.
Debería indicar la oportunidad del mercado y, teniendo en cuenta todas las posibilidades y
restricciones, determinar metas realistas y rentables, describir como se lograrán y calcular las
consecuencias financieras. La prueba de fuego para un plan de negocios es si los inversionistas
potenciales se convencen con esa lógica o no.
La actualización anual de los planes de negocios no tiene que contener toda la información de
un plan para un negocio nuevo, a menos que está buscando una nueva inversión. Planes anuales
se centran particularmente en análisis actualizado de mercado, metas de ventas y proyecciones
financieras.
lo Empresarid~:InJor~ede la Misibz de una Empresa de Consemacidn
1. Productos Fmstales Sostenibles $.A.C. (PROFORES) es un negocio dedicado al procesamiento y

mercadeo de productos de alta calidad cosechados sosteniblemente en la selva Tambopata del Perú.
PROFORES contribuye al establecimiento de incentivos económicos para la conservación del
medioambiente y el progreso de las comunidades, mientras asegura su sostenibilidad económica.
2. Campesinos Ecológzcos de la Sium Madre de Chiapus, S.C. (CESMACH) organiza la gente de la Sierra
b Madre de Chiapas, Méjico, a unir fuerzas en la búsqueda de mejores condiciones de vida para sus
familias, respetando la naturaleza.
3. Albergze Chaldán S.A. (Chahld'pz) tiene como intención mejorar las condiciones socioeconómicas de
San José de Uchupiamonas, Bolivia, conservando el medioambiente para futuras generaciones y
fortaleciendo la cultura de la comunidad. La misión se realiza a través de la creación de un albergue
que genera fuentes de ingresos basadas en el suministro de servicios y la conservación de las atracciones
de la flora y la fauna de Parque Nacional Madidi. El éxito del Albergue Chalalán en el mercado
r nacional e internacional demuestra la capacidad de las comunidades para lograr su propio desarrollo
social y establece un modelo replicable de crecimiento económico en armonía con la naturaleza.

Capítulo 3
Proceso de Planificación del Negocio

Este capítulo describe, en detalle, las seis partes del proceso de planificación empresarial: (1)
analizando la situación; (2) comprendiendo costos; (3) estableciendo metas y estrategias; (4)
planificación financiera; (5) capitalizando el negocio; y (6) gestionando para la conservación.
Proporciona el material para el curso de formación de planificación empresarial que se presenta
en la Parte 111. Como tal, le sirve a formadores potenciales que ya están familiarizados con la
planificación empresarial pero que, talvez, no a estos tipos de empresas de conservación a
pequeña escala, al igual que a los no especialistas en el desarrollo empresarial que necesitan una
idea general de la disciplina.
La planificación empresarial debería ser tan participativa como sea posible, con los empresarios
locales conduciendo el proceso. El personal regional y el equipo técnico de CI deberían apoyarla
y asegurarse que tantos de los interesados claves como sea posible participen en ella desde lo más
temprano posible. Proporcionando el fortalecimiento de la capacidad y la formación a los
empresarios locales puede mejorar la calidad de su participación. Es mejor proceder lentamente
con la participación de todos los empresarios que rápidamente sin ella. Un plan de negocio
producido sin la aceptación total de la empresa no tiene valor, porque no logrará su propósito
principal de guiar la toma de decisiones por los dirigentes.
3.1. Analizando la Situación
El proceso de planificación empresarial comienza con un análisis para comprender el mercado

en que opera el negocio y las oportunidades y restricciones que determinarán su
comportamiento. El análisis se centra tanto en lo externo -lo que el mercado puede comprar- y
lo interno -lo que el negocio realmente puede vender. Es una falta común de los planes de
negocios subestimar los recursos humanos y financieros necesarios para aprovechar las
oportunidades potenciales en el mercado y por lo tanto fijar metas que no se pueden alcanzar.
Esta sección describe los pasos para emprender el análisis para que se puedan definir objetivos
realistas y estrategias efectivas.
Mientras que el tipo de análisis varía de acuerdo

a la naturaleza de la industria particular, los pasos
son los mismos. Son descritos con referencia a
tres emmesas socias de CI: PROFORES. Perú
(que prLduce néctares de frutas), CESMACH,
Méjico (café) y Albergue Chalalán, Bolivia
(servicios turísticos). No tienen que emprenderse
en el orden presentado. Una buena propuesta es 1
tener a la gente trabajando simultáneamente en
diferentes aspectos, después reunirse para acordar
conclusiones y fijar los objetivos y estrategias.
c
Aoduciendo néctaresen PROFORES, Perú
(Consemiation International)
El análisis y la estrategia que se derivan de ella son el fundamento de un plan empresarial.

Trabajando a través del proceso le permite a una empresa identificar su mayor déficit de
información, que sería el tema de futuras investigaciones, según los recursos sean disponibles.
Paso 1:Centrando sobre los Requisitos para la Investigación
LOS empresarios, obviamente, no pueden analizar cada mercado posible en el mundo para sus
productos y servicios potenciales; sería difícil y caro y consumiría demasiado tiempo. Además,
Logrando que una Empresa Ambiental Funcione 33

mientras más amplio sea el análisis, más probable es que sea superficial y poco útil para guiar las
estrategias.
Las opciones para el análisis de mercado relevante se pueden enfocar rápidamente pensando en
el producto o servicio que el negocio hace o vendería, particularmente sus características
especiales, sobre factores logísticos y la capacidad de la gestión actual o potencial.
PROFORES hace jugos de frutas naturales de la selva cosechadas sosteniblemente, embotellados

y etiquetados para la venta al consumidor final. Sería demasiado costoso transportar las botellas
lejos. Aunque PROFORES está interesado en investigar el potencial para la producción de
concentrados de frutas que se podría repartir baratamente, para fabricarlo por otro lado, en este
momento no hay recursos disponibles para invertir en la tecnología que eso requeriría.
CESMACH produce granos verdes de café, apropiados para ser procesados en Méjico o el
exterior. Los clientes son tanto compañías procesadoras mejicanas como importadores
internacionales de café.
El Albergue Chalalán está situado en la remota localidad del Parque Nacional de Madidi,
accesible por transporte fluvial caro. El personal también tiene que transportarse allí desde sus
pueblos, resultando en altos costos. La comunicación y gestión internacional directa de un
sistema de reservaciones internacionales sería difícil. El mercado principal es entonces turistas
que usan operadores de tours para arreglar sus viajes.
Paso 2: Desarrollando un Pe@l de Consumidor
El propósito de este análisis es comprender tanto como sea posible de los mercados posibles de
la industria en que operaría el negocio, centrándose en cinco preguntas:
Pregunta l. ¿Quién compra este producto o servicio? El negocio debería considerar primero los
consumidores. Por ejemplo, PROFORES determinó que los visitantes a la región, así como
residentes con ingresos disponibles, serían los consumidores más probables de las bebidas de
frutas tropicales locales. Albergue Chalalán consideró a todos los grupos que quieren visitar su
principal atractivo -la selva boliviana. Estos grupos no son solamente turistas de la naturaleza
sino también observadores de aves, investigadores e instituciones para conferencias.
Pregunta 2. ¿Qué productos o servicios específicos compran? Este análisis intenta comprender los
requisitos más detallados de los consumidores. Por ejemplo, PROFORES quisiera saber qué
frutas le gusta más a la gente, si eso varía entre las distintas nacionalidades, cuando tomarían los
néctares de las frutas y el tamaño adecuado de las botellas. Albergue Chalalán querría saber que
tipo de alojamientos y actividades les gustaría a los visitantes, por ejemplo, una conferencia
pequeña puede necesitar un área para reunirse y un número mínimo de piezas, y los vacacionistas
pueden valorar la privacidad.
Pregunta 3. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar los consumidores? Los precios no deberían
basarse únicamente en los costos de un producto o servicio sino también su valor según la
percepción del consumidor. Si el mercado no valora un producto o servicio por encima de los
costos de producción, entonces el concepto empresarial n o es viable. El Albergue Chalalán está
muy interesado en saber no solo lo que pagaría la gente para llegar sino también cuanto gastarían
diariamente una vez allí. Los precios en los mercados de bienes de consumo son menos flexibles
que en el ecoturismo, pero aun así los consumidores internacionales pagan precios diferentes
según el tipo de café que compra y donde lo compran. Los nichos de mercado pueden ser
importantes en este respecto. El café orgánico se percibe como con beneficios para la salud así
como para el medioambiente y los consumidores están dispuestos a pagar más por él.

Pregunta 4. ¿Dónde compran los consumidores el producto o servicio? La mayoría de las
empresas conservacionistas venden a compañías n o a los consumidores y por eso quieren saber
cuáles suministrar a los consumidores objetivo. Por ejemplo, PROFORES decidió investigar la
venta a hoteles y albergues cercanos, así como a los distribuidores de bebidas embotelladas. Los
turistas internacionales que visitan el Albergue Chalalán, Bolivia tienden a hacer sus reservas o a
través de operadores internacionales de tours en sus países o con operadores de tours y agentes
de viajes en La Paz.
Obviamente, el análisis del consumidor es menos difícil en el país de las operaciones. Es

generalmente un buen consejo para cualquier negocio nuevo maximizar sus oportunidades para
vender en su propio país porque es posible visitar el mercado, hablar con los clientes y entender
mejor las perspectivas de los consumidores.
Pregunta 5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado? Porque un plan mira hacia delante, es
importante buscar por adelantado las tendencias cambiantes de los consumidores. Los más
exitosos empresarios n o miran solamente lo que se ha vendido bien hasta la fecha sino también
qué tipos de productos o servicios atrae a la gente cuando los gustos cambian. La clave es
entender las motivaciones y necesidades de la gente para distintos tipos de productos y servicios.
Por ejemplo, el turismo de la naturaleza es la parte del mercado turístico que más rápidamente
crece porque la vida en las ciudades es demasiada ajetreada. Con pocos espacios verdes para
disfrutar, la gente está buscando verdaderos escapes. Mayor conciencia de los procesos
manufactureros y la tendencia hacia el consumo ético han conducido a un creciente interés en
todas partes en productos naturales que beneficia la gente local. Los Estados Unidos
recientemente lanzaron un proyecto para certificar el café. Todas esas tendencias se podrían
utilizar positivamente.
lema Empresarial: ComerczoJusto
El movimiento de comercio justo creció en Europa y América del Norte en respuesta a las inquietudes de
los consumidores e instituciones de desarrollo por los precios bajos y malas condiciones de trabajo para
muchos productos vendidos por países tropicales. Su objetivo es mejorar las condiciones socioeconómicas
entre los trabajadores agrícolas e industriales de bajos ingresos pagando precios para los productos
importados que reflejen los verdaderos costos de producción, incluyendo el respeto a las leyes de trabajo.
Al principio, varias organizaciones de comercio justo importaron sin referencia a un estándar común y
vendieron bajo su propia marca. A finales de los 80s, Max Havelaar en los Países Bajos, comenzó el proceso
de definir los estándares del comercio justo y autorizar a los importadores que los cumplían a llevar un sello
en sus productos. Sellos de comercio justo ahora están disponibles en Europa y Norteamérica para una
variedad de productos, incluyendo café, cacao y chocolate de varias organizaciones usando los mismos
estándares. Debido a que los estándares incluyen precios mínimos, los importadores de comercio justo son
clientes muy valiosos para los exportadores, especialmente cuando los precios de los bienes de consumo
son muy bajos. Por ejemplo, en el 2001, los precios para el café verde en granos era la mitad del precio de
comercio justo de US$1.26 por libra FOB (free on board: sin cargos por entrega; ver Capítulo 3.3). Kuapa
Kokoo en Ghana vende alrededor del 10% de cacao a precios de comercio justo.
Los estándares de comercio justo no incorporan los criterios relacionados con la conservación de las áreas
de producción. Entonces, CI desarrolló los Principios de Conservación para la Producción del Café y
planea hacer lo mismo para el cacao. CI apoya el fortalecimiento del movimiento de comercio justo,
porque los agricultores no pueden invertir en las prácticas de conservación si no ganan un rendimiento
justo para sus cosechas; espera que las organizaciones de comercio justo que autorizan sus marcas
comprendan que los agricultores no pueden aumentar sus ganancias si el ambiente para sembrar sus
cosechas está agotado, y así incorporar las gestión ambiental a sus estándares.

Paso 3: Análisis de la Industria
El análisis de la industria trata las mismas cinco preguntas que el análisis del consumidor, con el
objetivo de conocer quiénes son los clientes en la industria, que productos o servicios compran
y cómo llegar a ellos. En la mayoría de los casos esta información creará opciones estratégicas de
las cuales escoger cuando se está fijando los objetivos y estrategias. Por ejemplo, CESMACH
podría vender su café más fácilmente en Méjico pero probablemente a mejor precio
internacionalmente. En el mercado internacional puede elegir a los Estados Unidos o Europa.
Mientras más información tenga, más fácil será la decisión. Muchas empresas pequeñas quieren
exportar pero fracasan porque n o saben donde conseguir los clientes o no entienden sus
requisitos en términos de calidad, muestras y comunicaciones. Por ejemplo, el Albergue Chalalán
ha centrado sus estrategias en establecer fuertes relaciones con los operadores de tours en La Paz
quienes tienen la infraestructura de comunicaciones y la capacidad de vender el destino
directamente a los turistas u operadores de tours internacionales. Un análisis de la industria
identificará a los mayores compradores, cómo y cuándo hacen sus pedidos, grandes eventos
promocionales como ferias comerciales y el margen de ventas o comisiones tomadas por las
compañías que operan entre productores y consumidores.
La mayoría de las empresas pequeñas tienen dificultad para obtener información sobre
consumidores y estructuras industriales internacionales. Mientras que el equipo técnico
empresarial de CI tiene un mandato de ayudar en estas áreas, el negocio debe participar, al
menos, en determinar lo que se requiere y en la evaluación de la información obtenida, de lo
contrario el proceso esencial de transferir las destrezas de mercadeo no está ocurriendo y la
dependencia está creciendo. El papel del equipo técnico es menos gestión del desarrollo de
mercados y más el guiarlo, proporcionando fuentes de información y contactos. El interés de
desarrollar una empresa puede ser fuerte si contribuye a resultados de conservación y si hay
fondos de donantes disponibles para empezar o el crecimiento; pero la experiencia demuestra
que si la población local no está activamente interesada en desarrollar la oportunidad, es
probable que n o sea efectiva dirigiéndola más tarde.
Los negocios en países tropicales tienen acceso creciente a la información a través del Internet,
comunidades internacionales viviendo en el país y un número creciente de organizaciones que
apoyan el desarrollo comercial, incluyendo oficinas gubernamentales. Por ejemplo, el Ministerio
de Turismo debería tener las estadísticas sobre visitantes que podrían ayudar a determinar clientes
para un nuevo negocio turístico. Vale la pena hablar con turistas en el país para comprender sus
motivaciones, intereses y reacciones. Una visita a los hoteles, cafés o bares populares con los
turistas puede proporcionar una oportunidad productiva para conversar y aprender.
Similarmente, PROFORES podría, con relativa facilidad, organizar grupos escogidos de turistas
para proporcionar reacciones a sus néctares.
De hecho, la mayoría de las investigaciones de

mercado incluyen hablar con la gente, no
solamente leyendo informes industriales o de
tendencias económicas, que tienden a
proporcionar información general. Las mejores
personas con quienes hablar son las compañías
en la industria, porque son clientes potenciales y
conocen los requisitos mayores. Si están
localizadas en la capital, una visita para conocer
a tantos como sea posible lo más pronto posible
Campesino de caféen aiapas, M&co
es esencial para comprender el potencial del (Consemiation International)
producto.

Internacionalmente, una utilización muy productiva del tiempo puede ser una visita a una feria
comercial. Allí, todas las grandes compañías estarán presentes con sus productos,
proporcionando una oportunidad no solo de conocerlos sino también para saber más acerca de
los competidores mayores que los suministra. La mayoría de las industrias tienen al menos una
feria importante anualmente, incluyendo la Asociación de la Especialidad del Cafés de América.
Paso 4: Análisis de la Competencia
La competencia puede ser directa, otro eco-albergue en Bolivia o néctar de frutas en Perú, o
indirecta, turismo de la naturaleza en Cosa Rica -que muchos de los consumidores del Albergue
Chalalán verían como una alternativa de destino vacacional- u otro refresco. Mientras más
aprende un negocio sobre la competencia para sus productos o servicios, mejor puede definir
cualquier ventaja que pueda tener sobre ella. Éstas se vuelven importantes en la determinación
de la forma en que presentará el producto o servicio al mercado.
La localización puede ser un factor importante. Por definición, las empresas conservacionistas
tienden a estar en lugares remotos, donde los costos para que los productos lleguen al mercado,
o, en el caso del turismo, para que el mercado llegue al servicio, pueden ser altos. La experiencia
del Albergue Chalalán es que esto no es una desventaja crítica. Por contraste, muchas empresas
conservacionistas basadas en productos se encuentran en competencia con negocios ofreciendo
un producto similar desde un lugar mejor conectado a los mercados. Donde los costos se reducen
más por métodos n o sostenibles de extracción, la competencia es todavía más difícil de resistir.
Las empresas conservacionistas pueden tender a sobre enfatizar los beneficios ambientales de sus
productos o servicios como una ventaja competitiva. Es mucho más importante centrar el análisis
de la competencia en la calidad y el precio. Aunque creciente, la cantidad de precio primo que
el mercado está dispuesto a pagar por los beneficios ambientales o sociales es limitada, y
generalmente la percepción de valor, en términos de calidad y precios, es el factor más poderoso
en ganar la aceptación de los consumidores. Por ejemplo, en recientes encuestas de mercados de
turismo en el RU, el 26% le dio importancia a consideraciones ambientales y éticas al comprar
unas vacaciones, pero los turistas estaban dispuestos a pagar solamente 5% más para estas
consideraciones (WTO, 2001). Los consumidores valoran primeramente los beneficios para ellos,
en vez del lugar de origen.
Paso 5: Factores Económicos, Socialesy Políticos
La parte final del análisis externo mira más allá del producto o servicio para considerar que otros
factores pueden influenciar el mercado. Por ejemplo, el turismo está afectado por la disminución
en la economía global porque afecta los gastos en actividades de ocio, como vacaciones. Los
disturbios civiles o la inestabilidad política en un país pueden parar el turismo virtualmente,
como en los Estados Unidos después del 11 de septiembre de 2001. Las políticas de un gobierno
sobre el manejo de recursos, uso de las tierras, zonificación y el desarrollo de proyectos pueden
tener un impacto grande en una empresa conservacionista, por ejemplo, el otorgamiento de una
concesión de minería o maderera cerca de un albergue en la selva o el uso de pesticidas cerca de
fincas orgánicas. La ley puede controlar la importación de ciertos productos, por ejemplo,
restringiendo el uso de ciertos materiales por razones de seguridad. El consumo de café está sujeto
a tendencias sociales; el consumo general está disminuyendo por percepciones sobre la salud,
mientras que el consumo fuera del hogar está creciendo. La falta de una embotelladora local es
un factor que afecta los costos y el suministro confiable de materiales por PROFORES.

El análisis externo se debería resumir en la sección de mercadeo y ventas del plan negocios.
Debería convencer al lector que el negocio entiende el mercado en que operará y de que tiene
las estrategias para responder a los riesgos envueltos. Algunos planes de negocios incorporan un
análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas). Esta es una forma
conveniente, pero n o esencial, de resumir informaciones. El análisis externo representa las
Oportunidades y las Amenazas - ¿qué esta sucediendo en el mercado que será favorable o
adverso para el producto o servicio? Comprendiendo esto, el negocio puede formular sus
estrategias para maximizar sus oportunidades y hacerse cargo de las amenazas.
Paso 6: Comportamiento del Negocio
La mejor información de mercado disponible de un negocio es normalmente un análisis de su

propio comportamiento pasado. Este paso no se puede emprender, desde luego, en un estudio
de viabilidad de una empresa nueva. Mientras más experiencia adquiera un negocio, más fácil se
hace la planificación. Comparando datos claves y cifras de ventas durante los años permite ver
las tendencias que pueden guiar las estrategias. Los registros históricos más importantes,
relacionados con el mercado, que un negocio necesita son
r Desglose de los ingresos de ventas: por ejemplo, el Albergue Chalalán analizará, entre otras
cosas, el promedio de la estadía, promedio de gastos por día, ventas por operador de tour;
el total de ventas por mes mostrará las tendencias estacionales del negocio.
r Análisis de los clientes : qué clientes están comprando qué porcentajes de las ventas
r Perfil del consumidor: edad, género, lugar de origen
M Motivaciones y satisfacciones de los clientes: Evidencias de compras repetidas o
recomendaciones, por qué los clientes compran el producto o servicio, reacciones dadas.
Como todas las partes del proceso de planificación empresarial, este es un ejercicio que se debe
hacer regularmente, preferiblemente cada trimestre. Analizando el comportamiento de las ventas
y organizando encuestas ocasionales entre los clientes son métodos para mantenerse en contacto
con las tendencias del mercado. Aunque el plan de negocios se actualiza normalmente una vez
por año, un empresario exitoso siempre está planificando y emplea las informaciones de lo está
sucediendo en el negocio para guiar sus planes.
Paso 7: Fortdlezdsy Debilidades
Evaluando la capacidad de un negocio n o solo le permite hacer planes realistas, sino que también
identifica áreas para fortalecer. La capacidad se debería analizar en referencia a cuatro aspectos:
1. Recursos Humanos. El nivel de las destrezas y la experiencia de los dueños o dirigentes. Por
ejemplo, ninguna de las tres empresas conservacionistas mencionadas en esta sección tiene
personal que habla inglés; entonces sería muy difícil para ellos tratar de llegar a mercados
internacionales directamente sin el compromiso de adquirir esa destreza a través de la
formación o el reclutamiento. La falta general de experiencia en los negocios hace que sea
imperativo que los dirigentes tengan acceso a la formación y al fortalecimiento de la
capacidad apropiados, proporcionado por CI a través de su asistencia técnica.
2. TecnologZa: tomada en el sentido más amplio para significar infraestructura de comunicaciones,

equipos y destrezas técnicas. Muchos negocios creen que su mejor estrategia es emprender
más procesos localmente. Puede ser, pero puede que no. Los exportadores de granos verdes
de café estarían mejor concentrándose en mejorar la calidad del grano y llegar a los mejores
mercados, por lo tanto deberían limitar sus ambiciones de procesamiento a esa etapa en la
cadena de distribución.

3. Financiamiento: el dinero que está o puede estar disponible al negocio para ampliar sus
actividades. Aunque una empresa conservacionista sea rentable, conseguir un préstamo puede
ser difícil o caro por la falta de garantías y la disponibilidad limitada de proyectos que apoyan
empresas a pequeña escala. Esto puede restringir sus operaciones, por ejemplo, la capacidad
de CESMACH de comprar de sus miembros o del Albergue Chalalán para agregar camas
extras para enfrentar demandas potenciales de alta temporada. CI le da mucha importancia al
mejoramiento del acceso al financiamiento disponible para las empresas conservacionistas
viables.
bjemplo Empresarial: Nan de 1Vegociospara el Campamento de Gudzpa, Botswana
Gudigwa es un de las pocas comunidades que quedan de personas dedicadas a la caza de vida silvestrt
de las culturas indígenas de las regiones de Namibia, Botswana y Angola. Sus ancestros han habitado
estas tierras por más de 30.000 años. Las personas dedicadas a la caza de vida silvestre tradicionalmente
han vivido una vida semi nómada, quedándose en un lugar solo el tiempo que duren los recursos
naturales. Cuando los recursos comienzan a declinar, el clan se mueve a otro lugar, dándole a la región
previa una oportunidad para recuperarse. Hoy, esta vida nómada está virtualmente extinta. Debido a
la creación de áreas protegidas y las estrategias de desarrollo, los grupos de personas dedicadas a la caza
de vida silvestre se han asentado en pueblos, donde los medios tradicionales de supervivencia ya no
son viables. Gudigwa es una de estas comunidades y está encarando los desafíos de la falta de acceso
a mercados locales, recursos escasos y pobreza. Las personas están buscando formas de aliviar los
niveles crecientes de pobreza en su comunidad y controlar el estado de deterioro de medio ambiente
natural, que también está conectado a la calidad de su vida.
I
Gudigwa es parte de Fondo Comunitario de Okavango, que maneja las operaciones de turismo en el
área a través de una sociedad conjunta con un prestante operador de giras del sector privado en
Sudáfrica, el "Wilderness Safaris". Fortaleciendo sus conocimientos existentes y aprovechándose del
turismo en marcha en el área, Gudigwa, a través de su propia organización comunitaria, el Fondo de
Conservación Cultural Bukakhwe, solicitó la asistencia de CI-Botswana para desarrollar el concepto
de una Aldea Tradicional que les daría la oportunidad de retener y restaurar sus ricos conocimientos
ancestrales mientras generan ingresos para sus familias. La Aldea Tradicional es la reproducción de un
asentamiento semi permanente tradicional, que simultáneamente funcionará como un campamento
de lujo para turistas internacionales.
CI-Botswana tomó los primeros pasos para preparar un estudio de pre viabilidad en 1999, que fut
discutido con la comunidad en un taller. Comenzó el levantamiento de fondos para proporcionar la
formación en las destrezas prácticas y de turismo, para la comunidad, así como para desarrollar el plan
de negocios. Estas medidas se tomaron para asegurarse que el negocio fuera sostenible y al nivel
profesional y organizativo requerido por los clientes de paga alta.
CI-Botswana, el equipo técnico empresarial de CI y el Fondo de Conservación Cultural Bukakhwt

han coordinado de cerca para preparar el plan de negocios y los informes financieros. El negocio ha
conseguido fondos de una concesión para cubrir los gastos iniciales y planea comenzar operaciones
en el 2003.

32. Entendiendo Costos
Hay cuatro tipos de costos:

1. Costos de inicio: la inversión inicial necesaria para establecer el negocio, como materiales,
equipos, honorarios legales, etc.
2. Costosvariables:los costos en que se incurren para hacer el producto o proporcionar el servicio
a la venta, por ejemplo, pago a guías, costos de alimentos para turistas. Se refieren a ellos
frecuentemente como "costos directos".
3. Costosfijos: los costos de manejo y operación que tiene una empresa que tienen que pagarse,
habiendo actividad o no, por ejemplo, honorarios de auditoría, salarios administrativos, luz.
Se refieren a ellos frecuentemente como "gastos generales".
4. Costos indirectos: frecuentemente lo mismo que costos fijos, que siempre son indirectos, pero
puede haber otros costos indirectos variables, porque el monto varía según el nivel de
operaciones, por ejemplo, intereses sobre un préstamo o sobregiro; materiales de mercadeo.
Un negocio necesita saber el costo del producto o servicio individual que vende para estar seguro
que sus precios los cubre. El proceso para hacer esto es calcular todos los costos, pero de modos
distintos:
r Los costos variables o directos se incluyen por completo y se calculan por unidad.
r Los costos fijos e indirectos se suman a los costos variables por unidad para determinar el
costo completo por unidad. Hay diferentes métodos para calcular la adición de los costos
fijos, que pueden ser complejos. Uno común y sencillo, que probablemente sea lo
suficientemente preciso para la mayoría de los negocios, es tomar el costo total por un
período y dividirlos por el número de unidades vendidas en un período promedio. Por
ejemplo, si PROFORES vende un promedio de 1.000 néctares por mes y tiene costos fijos
de $300 por mes, sumaría $0.33 por néctar para recobrar estos costos por medio de las
entradas sus ventas. El peligro de este método es que si el número de unidades vendidas cae
por debajo de la meta, entonces los costos fijos no se recobrarán totalmente y el negocio
puede sufrir una pérdida.
r Los costos de inicio en su mayoría se convertirán en activos para el negocio, porque agregan
valor al negocio. Sin embargo, esos activos pierden valor con el tiempo y por lo tanto
tendrán depreciación, que es un costo indirecto.
En esta sección se dan ejemplos de informes financieros que un negocio necesitaría preparar. Las
cifras proporcionadas corresponden a un negocio hipotético, "Tree Fern Lodge", con el fin de
respetar la confidencialidad de socios reales. "Tree Fern Lodge" se basa en un negocio de
ecoturismo típico propiedad de una comunidad. Además, los principios de análisis financiero
son comunes a todos los negocios, así que se puede relacionar los conceptos dados en el ejemplo
a los tipos de negocios que CI apoya por lo general. El otro ejemplo en esta sección, Ecomaya,
es un socio en Guatemala; el ejemplo se usa cuando no se requiere informaciones financieras.
Unas palabras de aliento son necesarias antes enfrentar estos informes financieros detallados. En
el papel parecen complicados pero n o lo son, una vez un negocio comience a usarlos. El equipo
técnico empresarial de CI ha facilitado la planificación empresarial con personas de poca
educación formal. Cuando ven como los informes financieros los provee con informaciones
importantes de y con control sobre sus negocios, aprecian rápidamente su valor.

Ejemplo Empresuriul: Hoja de Costos pura Eee Fern Lodge
Hoja de Costos 2001 (US$)
Costos variables (directos) por noche de un huésped
Costos de la habitación
Limpieza
Servicios para el huésped
Suministros habitación (ropa blanca, jabón, etc.)
Costos de alimentos y bebidas
Suministro de alimentos y bebidas
Cocineros y personal de cocina
Suministros de cocina (gas)
Excursiones actividades
Transporte al/del aeropuerto
Honorarios guía turístico
Honorarios intémrete
Alimentos
------
y transporte para guías
Total costo noche de huésped
------
Costos fijos (anuales)
Administración general
Salarios director y administrativos
Suministros de oficina, comunicaciones
Honorarios de contabilidad
Uniformes y comidas de personal
Faltantes (pérdidas)
Formación personal
Honorarios
------
consejo fideicomiso
Total administración
Ventas v mercadeo
Mantenimiento sitio web
Folletos y materiales de promoción
CD-ROM
Viajes
------
Total ventas y marketing
Propiedad y operaciones
Fletes
Combustible y energía
Mantenimiento
Trabajo
------
Total propiedad y operaciones
Otros costos
Seguros
Intereses por pagar
Depreciación
------
Total costos fijos anuales
Noches huéspedes por año
Costo fijo por noche de huésped
Total costo por noche de huésped
Logrando que una Empesa Amóiental Funcione 41

En el ejemplo anterior se ve la importancia de llegar a las metas de ventas si se quiere cubrir los
costos fijos. Si el "Tree Fern Lodge" vendiera únicamente la mitad de sus noches huéspedes,
entonces tendría que sumar $184,32 y no $92,16 a la unidad de costo. Esta es la primera razón
de una de las más importantes reglas para un negocio nuevo que es mantener los costos fijos al
mínimo. Mientras más altos son, más difícil será fijar los costos de los productos con confianza.
La segunda razón es simplemente una cuestión de flujo de dinero. Si las ventas caen por debajo
de las metas, el negocio puede sobrevivir más fácilmente si tiene los costos fijos bajos, porque sus
costos directos se reducen proporcionalmente al volumen de sus operaciones.
Análisis de Punto de Equilibrio
Una vez diferenciados los costos fijos de los variables, un negocio puede calcular cuanto necesita
vender para cubrir los gastos. Se llega al punto de equilibrio cuando los costos fijos son iguales
a las ganancias brutas (ingresos de ventas menos costos variables). Este concepto es muy útil de
varias maneras:
r Proporciona una idea aproximada del comportamiento del negocio, porque sin hacer
cuentas se puede saber si el volumen de ventas es suficiente para cubrir los costos
r Un negocio puede calcular el volumen de ventas necesario para cubrir los gastos a diferentes
precios de venta con el fin de fijar los precios más competitivos
r También puede calcular el precio de ventas necesario para cubrir los gastos a diferentes
volúmenes de venta.
'a Empresarial: Volúmenes de Punto de Equilibrio de 'Fern
,,aos fijos anuales $129.031

Precio promedio de noche por huésped $165
Margen bruto por huésped = $165 - $54.56 = $110.44
No. Huéspedes por año para cubrir costos fijos = 129,031 / 110.44 = 1,163,33
Si el negocio estima que puede atraer 800 visitantes,

entonces su precio promedio de punto de equilibrio de venta sería:
Margen bruto requerido de cada visitante = $129,03 1 1 800 = $161.29

Precio promedio de venta requerido para lograr margen bruto = $54.56 + $161.29 = $215.85 1
La dificultad con el análisis de punto de equilibrio es que son pocos los negocios que venden un
solo producto a un precio único. El verdadero volumen de ventas de punto de equilibrio para
"Tree Fern Lodge" depende de diferentes factores sobre sus visitantes: la época del año en que
vienen, porque los precios pueden variar entre las temporadas altas y bajas; el tamaño del grupo
en que están, porque los costos bajan cuando el tamaño del grupo aumenta; y el tiempo de
permanencia, que afecta ingresos por noche del huésped. Así, en el mejor de los casos, el análisis
de punto de equilibrio proporciona una guía aproximada de los volúmenes de ventas requeridos
para cubrir los costos. Esto es muy útil, siempre y cuando que sus inexactitudes se tengan
presentes.

Manejo de Costos
La mayoría de los negocios tienen espacios para bajar los costos con gestión cuidadosa. Entre los
factores a considerar están los siguientes:
r Términos bajo los cuales los trabajadores están contratados; el empleo permanente será más
costoso
r Nivel de destreza de los productores: su tasa de producción y desperdicio de materiales
r Manejo de dinero: un manejo efectivo de deudores y acreedores puede reducir los intereses
a pagar minimizando la cantidad prestada de los bancos
r Manejo de inventarios: manténganlo tan bajo como sea posible para evitar cargos
financieros y también pérdida de valor si se deteriora
r La diversificación de líneas de productos dan más oportunidades para cubrir los costos de
operaciones fijos.
3.3. Metas y Estrategias de Mercadeo
Una vez completado el análisis de situación, queda un ingrediente clave con que este manual no
puede ayudar: el discernimiento. La planificación empresarial siempre estará fortalecida por una
información sólida y los donantes insistirán en ello. Sin embargo, los empresarios más exitosos
son aquellos que convierten las informaciones en estrategias usando discernimiento y juicio para
decidir entre opciones o quienes a veces sencillamente siguen una corazonada para la cual hay
pocas evidencias.
Las metas son los objetivos específicos cuantificados que el negocio espera alcanzar y las
estrategias son las actividades que llevará a cabo para lograrlas. Este es el plan de mercadeo del
negocio. Una vez más, no importa la terminología usada lo importante es proporcionar números
n o únicamente palabras! La manera convencional de presentar esta información es debajo de
cuatro encabezamientos - Producto, Precio, Lugar y Promoción.
Producto
Metas - Cuántos de cada producto o servicios venderá el negocio, dividido entre un marco
de tiempo útil al negocio, P.e., por mes, por trimestre
Estrategia - Qué productos o servicios existentes se venderán

- Qué productos o servicios nuevos se introducirán
- Qué medidas se tomarán para asegurar alta calidad
- Cómo se empacarán los productos, cuál será su tamaño, cómo se clasificará, etc.
(según lo apropiado)
Los clientes deberían guiar el desarrollo de productos. Por ejemplo, el Albergue Chalalán ha
añadido otro producto exitosamente - una noche adicional de estadía - porque encontró que los
visitantes querían irse lentamente, n o llenar todo su tiempo con actividades e irse, ya que tomó
tanto tiempo llegar allí. Con la cooperación de "Aveda", socio de mercadeo de CI, PROFORES
está experimentando con la producción de aceite de la palma ungurahui, que puede tener
aplicación en la industria del cuidado personal. Se puede producir básicamente con la misma
maquinaria utilizada para los néctares y permitiría una producción más regular, así como apoyo
a otro proveedor de la comunidad.

En turismo, las personas son parte grande del producto ofrecido. Ya que los productos del
turismo no son normalmente bienes tangibles, sino más bien servicios que proporcionan una
experiencia, gran parte de la calidad del producto percibida depende de los recursos humanos,
como el guía de gira que proporciona interpretaciones del entorno natural. Como tal, los
negocios del turismo deben tener en cuenta los recursos humanos cuando están fijando las
estrategias del desarrollo del producto.
Precio
Metas - Los precios a los cuales los productos o servicios se venderán

- Descuentos o comisiones que se aplicarán para los distribuidores
Estrategias - Planes para variaciones estacionales para estimular la demanda en la temporada baja
- Variaciones de precios para clientes particulares, ofertas de introducción, etc.
Fijar precios es un arte, mientras que calcular costos es una ciencia. Si se adopta un enfoque
flexible a los precios puede aumentar las ventas y las ganancias. Por ejemplo, el Albergue
Chalalán reduce sus precios en la temporada baja (enero-marzo) hasta poco más que el costo
directo de las operaciones. Esto quiere decir que gana una pequeña contribución a los costos fijos
por cliente durante este período. Sin esta reducción de precios es probable que no lleguen
visitantes, ya que la mayoría de los turistas durante este período es del tipo mochilero que
compran productos de turismo de precios reducidos.
La exportación tiene costos adicionales - empacar, trasportar al puerto, documentación y

manejos de aduana. Si éstos se incluyen en el precio, entonces el precio se declara como FOB
(free-on-board, gratis abordo). Esto se recomienda para la exportación. Si estos costos no están
incluidos, entonces el precio es un "ex-almacen". A los importadores n o les gustan los precios "ex-
almacen", porque no tienen control sobre los costos en el país exportador pero tienen que
pagarlos. También es aconsejable cotizar precios en divisas fuertes ($US) para proteger la empresa
contra la devaluación de la divisa local.
Promoción
Metas - El objetivo principal de la promoción es lograr las metas de ventas, pero para una
empresa de conservación puede haber un objetivo de comunicación, P.e.,
concienciar a los consumidores de la importancia biológica de un destino.
Estrategias - Mensajes que enviará el negocio

- Medios que empleará, P.e., folletos, sitio web
- Como intentará obtener promoción gratis, P.e., contactar periodistas
- Eventos promocionales en que participará, P.e., ferias comerciales
- Apoyo promocional que dará a sus clientes
Un célebre industrial británico, Lord Leverhulme, dijo una vez, "La mitad del presupuesto que
mi compañía gasta en publicidad se pierde; el problema es, que n o se que mitad". Claramente es
un desafío para los negocios nuevos gastar sus escasos recursos efectivamente en promociones.
Sin embargo, es vital que inviertan en el fortalecimiento del conocimiento de sus productos o
servicios y los beneficios para la conservación de sus negocios entre los clientes objetivo. La mejor
guía general para asignar recursos es pensar cuidadosamente lo que quiere a quién y qué medios
de comunicación los clientes elegidos usen probablemente.

Lugar
Metas - A cuál de los mercados potenciales el negocio elegirá, descrito con tantos detalles
como sea posible, país, tipo de clientes, etc.
Estrategias - cómo distribuirá los productos o servicios, a qué mercados, a través de qué canales:
P.e., por medio de distribuidores, agentes de ventas u operadores de tours
Seleccionar más de un mercado es normalmente aconsejable para esparcir el riesgo y maximizar

las oportunidades nacionalmente es también aconsejable. Depender de las exportaciones es
menos seguro y con frecuencia más costoso. La selección de mercado tiene tres elementos:
1. País o región
2. Punto en la cadena de distribución en que el producto entrará al mercado (mayorista,
importador, minorista, etc.)
3. Posicionamiento - en el lado alto del mercado que valora calidad y puede estar más
interesado en la conservación, o el lado bajo del mercado más conciente de los precios
Los criterios para seleccionar dónde vender y dónde posicionar incluirían lo siguiente:
i Tamaño del mercado

i Disposición a pagar (un precio alto puede ser más posible en un mercado que en otro)
i Facilidad de llegar a él físicamente (o para que el cliente llegue, si es ecoturismo)
r Afinidad cultural y del idioma
i Capacidad de los productores o proveedores de servicios para cumplir con los requisitos del
mercado
Las alianzas frecuentemente son parte importante de cómo un producto o servicio se desarrolla,
se posiciona, se promociona y se le coloca precio en la industria turística, porque hay gran valor
en establecer relaciones mutuamente beneficiosas con otros negocios con el fin de elegir un
mercado. Por ejemplo, un eco albergue puede asociarse con un operador local de giras para crear
ciertos paquetes que son vendidos a intermediarios como agentes de viajes o mayoristas de giras.
Se necesitará poner énfasis extra en alianzas cuando se están desarrollando las estrategias de
"Lugar" para las empresas turísticas.
Metas de Ventas
Una vez determinadas las estrategias de marketing, un negocio calcula las ventas que piensa que
puede lograr. Esto sirve para dos propósitos: proporcionar una meta contra la cual medir el
desempeño y calcular los ingresos presupuestados en las proyecciones financieras. "Tree Fern
Lodge" cambia sus precios de venta de acuerdo a la temporada y dependiendo también de si las
ventas son directas (a través del Internet o una oficina de ventas) o por medio de un operador
de giras.

ganao "Fee Fern Loage a
Metas de Ventas 2002-2004
2002 2003 2004
Operador FIT Operador FIT Operador FIT
2 noches, 3 días
Paquete Luna de Miel
No Visitantes l e r trimestre 30 15 32 15 32 15
Precio de venta $250 $300 $255 $305 $265 $320
Ingresos $7500 $4500 $81 60 $4575 $8480 $4800
No Visitantes 2do trimestre 70 35 74 35 76 36
Precio de venta $350 $400 $360 $420 $370 $440
Ingresos $24500 $14000 $26640 $14700 $28120 $15840
No Visitantes 3er trimestre 70 35 74 35 76 36
Precio de venta $350 $400 $360 $420 $370 $440
Ingresos $24500 $14000 $26640 $14700 $28120 $15840
No Visitantes 4to trimestre 30 15 32 15 32 15
Precio de venta $250 $300 $255 $305 $265 $320
Ingresos $7500 $4500 $81 60 $4575 $8480 $4800
Total Ingresos $64000 $37000 $69600 $38550 $73200 $41280
3 noches, 4 días
Paquete de Viajero
No Visitantes l e r trimestre 30 15 32 15 32 15
Precio de venta $350 $400 $360 $420 $370 $440
Ingresos $1 0500 $6000 $1 1520 $6200 $1 1840 $6600
No Visitantes 2do trimestre 70 35 74 35 76 36
Precio de venta $450 $500 $470 $530 $490 $550
Ingresos $31500 $17500 $34780 $1 8550 $37240 $19800
No Visitantes 3er trimestre 70 35 74 35 76 36
Precio de venta $450 $500 $470 $530 $490 $550
Ingresos $31500 $17500 $34780 $1 8550 $37240 $19800
No Visitantes 4to trimestre 30 15 32 15 32 15
Precio de venta $350 $400 $360 $420 $370 $440
Ingresos $1 0500 $6000 $1 1520 $6300 $1 1840 $6600
TOTAL INGRESOS $84000 $47000 $92600 $49700 $981 60 $52800
/Vota FIT = "Free lndependent Traveler" (Hajero Independiente Libre)

I
Ahora el negocio tiene un plan de mercadeo. Si es un negocio nuevo, el plan deberia ser por la
menos de dos años, normalmente es mas largo, Es probable que un ncg~ciono sea rentable
inmediatamente y el plan deberia mirar lo suficientemente hacia adelante para ver cuando se
logrará la rentabilidad. No es necesario elaborar estrategias detallad% por mas de un año, porque
las estrategias deberían ser flexibles de acuerdo a la experiencia y al eampartamiento financiero,

Los objetivos deberían cambiar menos porque están estrechamente relacionados con la misión.
Sin embargo, ellos también deben estar bajo revisión constante. Si un producto n o se está
vendiendo bien, puede que sea posible desviar recursos promocionales hacia otro y tener la
misma cantidad de ingresos.
Ejemplo Empresarzal: Llegando al Mercado
Ecomaya S.A. es una compaííía especialista en mercadeo en Petén, establecida por CI-Guatemala junto con
empresas comunitarias especializadas en servicios de ecoturismo. Se estableció porque sus miembros,
localizados en áreas rurales, no fueron capaces por su cuenta de emprender el mercadeo. No tienen acceso a
teléfonos o Internet, no hablan inglés y no tienen una base en Flores, la capital de Petén, donde la mayoría de
los turistas deciden que actividades comprar. Ecomaya tiene una oficina y centro de reservaciones en Flores.
La Ecoescuela de Espaííol es el proveedor más importante de Ecomaya. Necesita llegar a clientes potenciales
en varios países diferentes. Están, en su mayoría, entre 22 y 34 anos de edad y compran los servicios de la
escuela de idiomas directamente, no por medio de intermediarios. La más efectiva inversión promocional es
el Internet. La página web de Ecomaya tiene incorporado un sistema de registro para que los clientes puedan
ordenar directamente y hacer pagos a través de un servidor seguro. El manejo del sistema es externalizado.
Ecomaya también tiene un folleto general sobre la escuela de idiomas para enviar a clientes actuales y
potenciales y hace propuestas telefónicas a instituciones y compaííías que puedan comprar clases de idiomas.
En su sitio web y materiales promocionales también aparecen las otras empresas comunitarias.
En el 2001, varias compaííías de turismo del sector privado, incluyendo operadores de giras, hoteleros,
I1
compañías de transporte y restaurantes, reconocieron la necesidad de competir más efectivamente contra
operadores de giras fuera de la región que controlaban el acceso a mercados internacionales. Comenzaron
negociaciones con Ecomaya con la intención de invertir en ella. Se formuló un plan para aumentar el
capital de la compaííía a través de la emisión de nuevas acciones. Cuando las negociaciones terminaron en
el 2002, los nuevos inversores tenían el 41% de las acciones. ProPetén, la ONG local a la cual CI-Guatemala
trasfirió su trabajo en la región, tiene el 32% y las comunidades y algunos individuos, el 27% restante.
La sociedad crea una gran oportunidad para el desarrollo del ecoturismo en Petén. Los miembros dc
negocios de Ecomaya están en el proceso de obtener certificación bajo un proyecto local, para demostrar
su compromiso de generar beneficios sociales y ambientales del turismo. La nueva capitalización y los
conocimientos y experiencia combinados de los nuevos dueííos de Ecomaya le permitirán a la compaííía
competir efectivamente con los operadores de tours de Ciudad Guatemala y Belice, aumentando el
mercado para los miembros existentes y estimulando el desarrollo de nuevos productos turísticos basados
en la comunidad.
Estructura Orqanizacional
El plan de negocios debe incluir una sección corta sobre la estructura del negocio, quienes son
los dueños y gerentes, y cual es su experiencia en la industria y administración. El propósito es
demostrar que el negocio tiene la capacidad organizacional y los recursos humanos para
implementar el plan que ha descrito. Porque nadie puede estar seguro que se va lograr un plan,
los inversores potenciales dan mucha importancia a la integridad, las destrezas y la experiencia de
las personas que lo dirigen.
Informaciones adicionales que fortalecerían un plan de negocios incluyen como el negocio

manejará la estacionalidad o tiempos máximos o situaciones de demasiado personal; áreas de la
organización que se pueden contratar externamente; y un resumen de la política de recursos
humanos. En el ambiente de competitividad creciente de hoy, un personal motivado es esencial
para un negocio exitoso. Para los propósitos del plan de negocios, el resumen debe describir

brevemente las prácticas que se utilizarán para
reclutar personal; formación e incentivos para
asegurar los requisitos de servicios al cliente y
como se monitorearán éstos; y cuan competitivo
será el negocio en los beneficios y sueldos
ofrecidos al personal.
Los directores necesitan hacer un plan detallado

de implementación que cubre todas las
actividades necesarias para lograr el plan y asigna
responsabilidades específicas a personas para
llevarlas a cabo. Este es el plan de trabajo y, para
no hacer confuso la visión global con demasiados Ecomaya ofrece mercadopara negocios comunitarios de
detalles, no se le incluiría normalmente en el plan ecoturismo en Petén, Guatemala, incluyendo Paso Caballos,
de negocios. el cual opera la ruta Guacamaya
(Consemiation International)
Un problema que tienen muchas cooperativas es el cambio regular de oficiales elegidos. Esto crea
una pérdida de conocimientos y continuidad en la dirección. Proporciona un desincentivo para
formar la gente, si van a dejar el trabajo pronto. Las funciones claves de negocios necesitan
directores a largo plazo.
3.4. Planificación Financiera
Los negocios utilizan tres estados financieros principales: Estado de Pérdidas y Ganancias
(también llamado Estado de Ingresos), Flujo de Caja y Balance General. En el plan para un
negocio establecido, es necesario incluir un estado de ingresos y un balance general para cada uno
de los últimos dos o tres años y proyecciones de los mismos estados, más flujo de caja, para el
período del plan. Negocios nuevos, obviamente, no pueden incluir los estados históricos.
Cada estado tiene un propósito diferente. Juntos proporcionan a los dueños, gerentes, empleados
e inversionistas con una visión financiera completa del negocio. Se pueden producir en
aplicaciones de contabilidad porque se derivan de cifras guardadas en las cuentas. Pueden estar
diseñados de maneras ligeramente diferentes, particularmente en cuanto a la cantidad de detalles
que incluyen y también de acuerdo a la naturaleza del negocio.
Estado de Ingresos
Este es el estado que calcula si el negocio tuvo pérdidas o ganancias. Se debe producir una vez
al año y, sujeto a las leyes del país, puede necesitar una auditoría independiente. Resume tres
conjuntos principales de cifras:
1. Ingresos de ventas e inversiones
2. Costos variables (directos) para alcanzar esas ventas, mostrados convencionalmente como
Costos de Ventas
3. Costos fijos de operar el negocio
Las Ganancias Brutas se calculan como Ingresos menos Costos Variables. Las Ganancias Netas (o
pérdidas) se calcula como Ganancias Brutas menos Costos Indirectos e Impuestos. Estos son
indicadores financieros claves del comportamiento del negocio.

qemplo Empresarial: Estado de Ingresos de "Tree Fern Loage
Estado de Ingresos, 1 enero-31 diciembre del 2001 (US$)
Ingresos de ventas
Paquetes de turismo
Otras ventas
TOTAL INGRESOS
Costo de ventas
Habitaciones
Alimentos y bebidas
Excursiones
TOTAL COSTOS DE VENTAS
Ganancia bruta (ingresos -costo de ventas)
Costos indirectos
Administración
Ventas y marketing
Propiedady operaciones
Depreciación
TOTAL COSTOS INDIRECTOS
Ganancia neta (ganancia bruta -costos indirectos)
Impuestos
Impuesto cama noche (1% de ventas]
Impuesto rentas (25% ganancias netas)
TOTAL IMPUESTOS
INGRESOS NFTOS (ganancias después de imp )
Este ejemplo muestra los resultados financier ~peracionesde negocios durante 2001.
Después de pagar impuestos, "Tree Fern Lodge" tuvo una ganancia de $22,443. Es decisión de
los dueños qué hacer con esta ganancia. Un negocio prudente reinvertiría todo o casi todo, con
el fin de lograr crecimiento y evitar hacer préstamos. Los dueños pueden decidir repartir una
cantidad como pago de dividendos, especialmente si es un negocio comunitario.
El informe de ingresos comunica otros tipos de informaciones importantes:
r Margen de ganancia bruta (ganancia bruta/ingresos de ventas) - en este ejemplo, 65.1% - el

margen ganancias netas (ganancias netas antes de impuestos/ingresos de ventas) - 13.3%,
ambas cifras muy saludables
r Gastos de diferentes operaciones; por ejemplo, la inversión en mercadeo de este albergue es
muy baja; esto puede causar problemas en el futuro, ya que el albergue tiene costos fijos
relativamente altos y no podría sobrevivir una prolongada disminución de visitantes, pero
puede ser que tenga lazos fuertes con operadores de giras para lograr las ventas
r Costos indirectos como una proporción de costos totales: costos indirectos bajos le permite
a un negocio sobrevivir disminuciones de ingresos más fácilmente, porque los costos totales
se reducen más en línea con los ingresos
Proyectando Ingresos y Costos
?ara estimar su comportamiento financiero futuro, un negocio determina lo que cree que serán
sus ingresos y costos por un período de su plan. Lo hace en base de sus metas de ventas,
determinación de precios y cálculo de costos. A éstos se les llama frecuentemente los supuestos
del plan de negocios. Estas proyecciones financieras son la pieza central de un plan de negocios.
Los inversionistas potenciales los examinarán detenidamente para evaluar si los supuestos son
razonables y si los cálculos basados en ellos son precisos.

Proyección del Estado de Ingresos de "Tree Fern Lodge" 2002-2004 ($US)
No. de habitaciones 8 8 8
No. de camas 16 16 16
Total noches-camas disponibles 4320 4320 4320
Total ingresos habitaciones

2 noches13 días Paquete Luna de Miel 101100 107535 114224
3 noches14 días Paquete Viajero 130000 141470 150298
Otros ingresos 1800 1985 2100
TOTAL INGRESOS 233900 250990 267222
No. promedio noches-cama 1500 1550 1590
Promedio tasa de ocupación 35% 36% 37%
Precio diario aromedio 155 161 167
Propiedades y operaciones
Fletes 14858 15250 16695
Combustible1 energía
Mantenimiento 15732 16676 17677
Mano de obra
TOTAL PROPIEDADES Y OPERACIONES 3821 O 40456 42834
Otros costos
Seguros 4000 4250 4500
Intereses a Bancos 1656
Depreciación 39753 39753 39753
1 TOTAL COSTOS 1 214985 227015 234923 1
Ganancias netas antes de impuestos 18815 23975 32299
l l l
Impuestos
Impuesto noche -cama (1%) 2220 1 2490 1 2651
lmpuesto sobre las rentas (25%) 4703 5994 8075
TOTAL IMPUESTOS 6923 8484 10726
1 INGRESOS NETOS 1 11792 15491 21573 1
50 Logrando que una Empresa Ambiental funcione

En este ejemplo, "Tree Fern Lodge" está proporcionando alguna información adicional sobre sus
supuestos, tales como su porcentaje de ocupación con sus metas de ventas y tasa de impuestos.
Esto es muy útil para un inversionista potencial.
Flulo de Cala
Muchos negocios fracasan n o porque n o son rentables, sino porque se quedan sin dinero. Por
ejemplo, si un negocio paga a una comunidad $100 por un producto de ecoturismo y lo vende
a un operador de tour por $125, ha ganado $25. Sin embargo, si el negocio paga de contado y el
operador paga después de 30 días, entonces el negocio n o tendrá dinero para hacer otra compra
o pagar sus costos indirectos durante el mes.
El flujo de caja muestra el movimiento del dinero entrante y saliente cuando sucede. Es el
informe más importante que un negocio puede producir, especialmente negocios nuevos, que
frecuentemente n o tienen ganancias por dos o tres años. El asunto crítico en ese caso es si el
negocio tiene suficiente dinero para sobrevivir hasta que tenga ganancias.
Porque mira hacia delante, el informe de flujo de caja se basa, como la proyección del estado de
ingresos, sobre los ingresos y costos estimados del plan de negocios. Pero contrario al estado de
ingresos, las proyecciones del flujo de caja se deben producir mensualmente y ajustado cada mes,
cuando informaciones reales se hacen disponibles.
El flujo de caja siempre indica desde el principio los supuestos sobre los cuales fue elaborado. La
mayoría de éstos están incluidos anteriormente en el plan de negocios, por ejemplo, metas de
ventas, pero ésas no tienen necesariamente que presentarse mensualmente. Un supuesto clave a
mencionar son los términos de pago. En el ejemplo anterior, las ventas se pagan por espacio de
tres meses. El negocio ha incluido cada mes, comenzando en abril, la cantidad de dinero
relacionado con las ventas de cada mes. Junio, por ejemplo, tiene el 20% de las ventas de junio,
porque eso es lo que se paga en el mismo mes, el 60% de las ventas de mayo, pagadas después
de 30 días, y el 20% de las ventas de abril, pagadas después de 60 días.
Es una buena práctica en un plan de negocios presentar un flujo de caja para todo el período del
plan. De hecho, lo que hacen muchos negocios es presentar solamente la proyección del flujo de
caja en vez del estado de ingresos. Esto es de valor porque la posición del dinero es tan crítica y
el estado de ingresos no muestra ni el movimiento del dinero ni el dinero necesario para comprar
inversiones.

Ejemplo Empresarzak: Informe del Fl@o de C&jade gn Negocio de Prodmtos Forestales Ngevos
"Tree Fern Lodge" decide diversificar sus operaciones de negocios estableciendo una pequeña planta
1
procesadora para hacer papel de las hojas del banano. Esto le dará unos ingresos adicionales, otra atracción
para mostrar a los visitantes y también proporcionará beneficios a las comunidades vecinas, de las cuales
comprará las hojas. La unidad funcionará como un negocio completamente separado y venderá a turistas
y tiendas. Proyecta el flujo de caja del nuevo negocio como sigue:
Flujo de Caja, enero-diciembre 2002 (U§$)
supuestos
1. Inversión inicial para compra- equipos

- y maquinarias $10,000
-
2, Se estiman que las ventas comenzarán en abril y serán de $3,000 en el primer mes, aumentanda $150
por mes
J. Compra de materiales comenzará en febrero y será de $1,000 el primer mes, aumentando $50 por mes I
4. Se contratará un director desde enero, con un sueldo de $750/mes, más 20010 de beneficios; otros costos
de trabajo serán según se necesiten, costo aproximado de $400/mes desde abril
5, Otros costos indirectos - oficina, electricidad, agua, telefono, contabilidad - serán de $5OO/mes
6. El negocio invertirá $200/mes en mercadeo desde marzo
7. 20% de las metas de ventas se pagarán en efectivo; 60%, después de 30 días; 20% después de 60 días
8. A las comunidades se les pagará en el momento de la compra de materias primas
1 enero febrero mamo abril mayo iunio iulio anos@ sepf actubre nov. dic. 1
Balance inicial 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ingresos de ventas 1 1 1 1
600 1800 600 630 660 690 720 750 780
630 1890 1980 2070 2160 2250 2340 2430
inversrones 1 10000 1
Materiales 1 1000 10501 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450 1500
Personal 1 900 900 900 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1
u
Costos indirectos
-------,-
500 500
200
500
200
500
200
500
200
500
200
500
200
500
200
500
200
500
200
500
200
500
Total salientes 11400 2400 2650 3100 3150 3200 3250 3300 3350 3400 3450 3500
Flujo neto de dinero 1 (11400) (2400) (2650) (2500) (7201 1 (50) 50 150 1 250 350 1 450 1 550 1
Nota: En idorrnes de contabildad los niunaos negativos se colocan entre paréntesis.
Depreciación
Una diferencia notable entre el informe del flujo de caja y el estado de ingresos es el tratamiento
de las inversiones. Esta nueva empresa compra equipos y maquinarias por $10,000. Se espera que
dure 10 años y se le llama activo, porque es algo que se usará en el negocio por un largo período.
En un estado de ingresos, el negoció depreciará ese activo toda su vida estimada y cargará como
gasto cada año solamente el 10010 de su costo. Esto es lógico, porque el cálculo de las ganancias
debe incluir solamente aquellos gastos en que se incurrió para producir los ingresos. Si el activo
tiene 10 años de vida, entonces solamente la décima parte de su costo se debe tratar como gastos
cada año.

En e1 estado d e ingresos anterior, e1 albergue de turismo tenía un gasto por depeciación de
$37,101. El tiempa durante el cual un negocio deprecia sus activos depende de factores dikzmtes:
tipo d e a~tivo,condrciones del dima, uso del aetivu, cambio en la t~cnologia,y la ley. Los
computadores se deprecian en poco tiempo, no porque se desgastan, sino porque se vuelven
a b s ~ l a t a sLa
~ mayorfa de los paises tienen leyes que controlan la tasa de depreciacihn para
edificios y equipos. Si no hay leyess,un negocio debe escoger e1 tiempo que espera que sus activos
duren, teniendo en cuenta las factores antes menQúnados.
Sin embargo, p r a adquirir el activo el negocio tiene que pagarío, Por eso, el informe del flujo de
caja tiene el valor tatal del activo. El informe del flujo de dinero n o muestra rentabilidad,
sdamente el moyimiento del dineto, Los estados de mgregos muestran &ananci;xso pirdidas, no
el impacto de operaciones sobre el diiero. El nueva negocio propuesto por "Tree Fern b d g e s es
potencialmente rentable, si logra sus metas y controla sus ~ostas.En diciembre d e 2002 está.
proyectado a tener h p e m de ventas por $4,050 y costos totales de $3,588, una ganancia neta
antes da depreciación de $550, que, a d e d s , estg planeado írumentar $100 pm mes, ya que las
ventas aumentm $150 p meg y los costos solaniente $50,
Calculando los Requisitos para Conseguir Pr4starnos

Para sobrevivir lo su6ciente para tener gananciasi una compafiía necesh dinero, El infurme del
flujo de caja le permite a los dueriss cal~ularexactamente ~uánto.Del flujo de caja de cada mes,
un flujo de d i n a ~acumulativo, a balance mensual de d i n e r ~se
, puede calcular fáciimente:
Manejo de Riesgos
Un manejo estricto del dinero es un importante componente del manejo de riesgos en un
negocio. Lo que el negocio quiere evitar son sorpresas desagradables, encontrando que no hay
dinero disponible para pagar sus cuentas, afectando así su eficiencia o amenazando su capacidad
de operar. Adicionalmente, un negocio necesita tener acceso fácil a dinero, en caso de que los
ingresos de las ventas están por debajo de las metas, o los clientes toman más tiempo para pagar
que lo previsto.
fin algunos países, un negocio puede estar obligado a ahorrar parte de sus ganancias, en vez de
repartirlas como ingresos entre sus accionistas. Para financiar el crecimiento, los dueños deciden
cuanto dinero retirar del negocio cada año y cuanto dejar como Ganancias Retenidas. Un
importante aspecto del manejo de riesgos es aumentar el capital del negocio de esta manera. De
manera similar, los negocios que solicitan préstamos, frecuentemente son exigidos por los
prestadores a guardar parte de sus ganancias, para asegurar que están adquiriendo capital para
reducir riesgos.

Aparte de producir informaciones completas y oportunas, y teniendo respaldo financiero para
cubrir los comportamientos por debajo de las metas, un negocio puede manejar los riesgos de
diversas maneras. Diversificando sus productos y mercados, por ejemplo, puede mantener las
ventas mejor si un producto o mercado fiacasa. Por ejemplo, PROFORES también vende paneles
de construcción de fibra y cemento, hecho de árboles de rápido crecimiento en tierras
degradadas. Esto le permite balancear las ventas más estacionales de néctares. El negocio del
turismo depende del ambiente nacional para turismo. Por ejemplo, el Albergue Chalalán tuvo
una baja en las ventas cuando hubo disturbios en Bolivia en el 2000. En tales circunstancias,
mantener bajos los costos es un importante aspecto del manejo de riesgos, porque el negocio no
está comprometido con salientes altos cada mes.
Los seguros y el cumplimiento con requisitos legales son otros instrumentos del manejo de
riesgos que un negocio debe tener en cuenta. Por ejemplo, un albergue de ecoturismo en el
Caribe que solicitó un préstamo al Fondo para Empresas Conservacionistas demostró que tenía
seguros contra daños por huracanes, comunes en el área. Los negocios de ecoturismo también
necesitan seguros contra riesgos, para protegerlos contra reclamos de turistas que tienen
accidentes durante su estadía. PROFORES necesita la documentación para demostrar que
cumple todas las normas de la producción de alimentos. El negocio de la "Ghana Heritage
Conservation" para vender agua embotellada del Parque Nacional Kakum tuvo que someterse a
varios procedimientos para obtener permiso para la venta comercial de un recurso de tierras
cuyos dueños son jefes tribales. La falta de cumplimiento en cualquiera de estos aspectos puede
resultar en el cierre del negocio, aunque esté operando rentablemente.
Balance General
Donde el estado de ingresos muestra lo que sucedió en el curso del año, el balance general
muestra lo que vale el negocio como resultado de esas operaciones. Es un requisito legal hacer
un balance general al final de cada año fiscal. Muestra el estado financiero en esa fecha en
particular, con los siguientes específicos:
r Lo que vale el negocio en ese momento
r Quién es el dueño del negocio
r Cuánto es el capital de trabajo: dinero, inventario, deudores
r Cuánto debe (pasivos): acreedores, impuestos, salarios
r Valor de sus activos fijos: tierras, edificios, equipos
r Cómo se financia el negocio
El balance usa varios términos contables especializados, de los cuales los principales son:
r Activo: algo de valor que tiene el negocio
r Activo fijo: algo que permanecerá en el negocio por mucho tiempo, P.e., edificio
r Activo corriente: lo que se quedará en el negocio por menos de un año, P.e., inventario
r Pasivo: algo de valor que se debe, P.e., préstamo
r Pasivo corriente: lo que hay que pagar pronto, P.e., cuentas pagables
r Capital de trabajo: activos corrientes menos pasivos corrientes
r Cuentas por cobrar: dinero que se debe al negocio
r Cuentas por pagar: dinero que el negocio debe
r Capital: financiamiento del negocio a largo plazo
r Depreciación: reducción del valor de un activo
r Ganancias retenidas (o Reservas): ganancias pasadas que se dejaron en el negocio
Del balance general se puede ver que "Tree Fern Lodge" se estableció con una donación y un
préstamo blando, porque pagos de intereses no están en sus proyecciones financieras hasta 2004,
su quinto año de operaciones. Ha completado dos años de operaciones. La comunidad donó la

emplo E
Balance General de "Tree Fern Lodge" al 31 de diciembre del 2001 US$
Activos Pasivos
Activos fijos
Edificios al costo
Menos depreciación (33 3%)
Equipos al costo
Menos depreciación (40%)
Total activos filos

20.000
180.601
60.194
22.797
120.407
56.992
Pasivos corrientes
Cuentas por pagar

Impuestos debidos
Pasivos a largo plazo
154.602
1
4.156
5 726
Activos corrientes
Efectivo 29 560 Ganancias Retenidas

Cuentas por cobrar 22.450 Donación siembra capital
Alimentos y bebidas 3.560
Total Activos 210.172 Total Pasivos
mano de obra para completar la construcción y esto se incluyó en el valor de los edificios. Del
informe de ingresos de 2001, sabemos que la ganancia neta fue de $22,243, así que podemos
deducir de las ganancias retenidas que en el primer año, suponiendo que no repartió ganancias,
ganó después de impuestos un total de $7,847.
Los dos lados del balance general cuadran, porque los activos muestran 10 que vale el negocio y
los pasivos y el capital muestran quien es el dueño del mismo valor. Este negoció comenzó bien,
logrando altas cifras de visitantes y aprovechándose de la generosidad de su donante y acreedor.
Manejando la Información
Los directores necesitan más información que la proporcionada por el estado de ingresos y la
necesitan más que una vez al año. Por ejemplo, el informe no proporciona la siguiente
información, necesaria para una gestión efectiva:
r Cuál es el patrón estaciona1 de ventas?
r Cómo se comparan las ventas y ganancias con las metas?
r Cómo se comparan las ventas y ganancias con el año pasado?
r Cuáles productos se están vendiendo bien y cuáles no?
r Están los costos dentro del presupuesto?
r Qué dicen los clientes sobre su experiencia aquí?

Para solucionar esta necesidad, los negocios establecen sistemas de manejo de información. Un
negocio eficiente proporcionaría informes de manejo trimestral y aún mensual, comparando
comportamiento con las metas y la historia previa,
Estos informes les permiten a los directores tomar decisiones oportunas sobre estrategias de
mercado, adaptándolas de acuerdo a lo que sucede. Cada negocio debe diseñar su propio sistema
de manejo de información, dependiendo de lo que necesite saber regularmente. La mayoría de
las oficinas regionales de CI no envían informaciones regulares sobre sus socios al equipo técnico
de la empresa. Pero, si éstos están produciendo informaciones de manejo básicos, como deben,
es fácil enviar una copia y, como resultado, recibir reacciones y sugerencias.
Si un negocio no incorpora manejo de información en sus operaciones, entonces los directores

o no toman decisiones durante el año o las toman sin saber 10 que sucede en el negocio; en
ningún caso se tomarán las mejores decisiones. La provisión de información oportuna sobre
aspectos claves que afectan el comportamiento de un negocio, es el primer principio en el manejo
de riesgos,
El ejemplo siguiente muestra como Ecomaya recoge y presenta informaciones trimestralmente,

para presentarlas al consejo directivo. La característica principal del análisis de ventas es que
muestra el comportamiento actual comparado con las metas del plan de negocios. El manejo de
informaciones siempre relaciona comportamiento con metas. En el espacio debajo del punto 4,
el director proporcionaría una explicación de los puntos claves que afectaron el comportamiento
en el período.
El informe anual de ingresos es, entonces, un resumen del comportamiento del negocio durante
el año fiscal, producido después de que haya terminado. El informe de manejo mensual o
trimestral es un examen detallado de aspectos claves del negocio, producido durante el año, para
que los directores puedan tomar decisiones oportunas e informadas que mantendrán el negocio
en curso.

Ecomaya S.A. Informe de Manejo. l e r trimestre, 2002
1. Ventas Rentabilidad por Producto í$US)
1 Producto No. de ventas Valor de ventas Costos Ganancias

directos brutas
1 Actual Meta Actual Meta

1
Escuelas
Ecoescuela
Bio-lzá
Tours
Zols-Ti kal
Mirador
El-Perú
Tikal
Otro
Total ventas
2. Ganancias para el Período ($US)
Ganancias brutas (total de productos arriba)
Costos indirectos
Ganancias netas antes de impuestos
3. Beneficios a la Comunidad
Producto Comunidad $Pagados No. de peisonas Total horastrabajadas

a la comunidad que trabajaron
4. lnforme del Director
Logrando que una Empresa Amóiental Funcianr 57

3.5. Capitalizando un Negocio
Un negocio se puede capitalizar con acciones directas - el dinero de sus dueños - o deuda -
dinero de sus dueños en préstamo. Muchos negocios tienen una combinación de los dos.
Muchos negocios n o reciben una donación para comenzar; sin embargo, esto sí sucede con
frecuencia en empresas de la comunidad, donde donantes internacionales están buscando
patrocinar una actividad económica.
Cuando se establece una compañía, los dueños invierten cierta cantidad de dinero que constituye
las acciones del capital. Reciben a cambio un papel conocido como certificado de acciones,
indicando cuantas acciones tienen y cual es su valor. Los países establecen por ley la cantidad
mínima de capital por acciones que un negocio puede tener; casi siempre es pequeña, con el fin
de animar a la gente a establecer negocios. Los dueños frecuentemente toman prestado el resto
del dinero que necesitan para comenzar operaciones, de acuerdo a su flujo de caja.
En el ejemplo de "Tree Fern Lodge", los dueños también proporcionaron capital, contribuyendo
con su trabajo, sin compensación, para construir el albergue. Esta es una manera efectiva de
capitalizar un negocio nuevo. El activo creado se puede valorar por el costo de los salarios, así
como de los materiales usados, e incluirlos en el capital como si fueran dinero. De la misma
manera, las donaciones aparecen como parte del capital del negocio. Los edificios construidos
con la donación a "Tree Fern Lodge" tienen valor en los activos y automáticamente aumentan el
valor del negocio por el lado del capital en la hoja de balance.
El albergue de turismo consiguió un préstamo bajo términos generosos, dándole al menos cinco
años para establecerse antes de pagar intereses y comenzar a repagar el capital. Indudablemente
es un acuerdo beneficioso, siempre y cuando los dueños tengan la responsabilidad de dirigir su
negocio rentablemente y no consideren la donación y préstamo blando como dinero fácil que se
puede remplazar si lo pierden.
Generalmente, las ventajas y desventajas de las diferentes opciones para capitalizar un negocio se
pueden resumir así:
Aporte de los dueños
Ventajas:
r Reduce el riego en el negocio, por el compromiso de los dueños de hacerlo rentable
r Libre de intereses, distinto de los préstamos
Desventajas
r Los dueños generalmente no tienen suficiente dinero; especialmente verídico en
comunidades pobres
r El control se comparte entre los dueños, que pueden causar situaciones de manejo difíciles
r Las ganancias se reparten entre los dueños, mientras que los prestadores no tienen derecho
a las ganancias
Por ejemplo, si un propietario único puede prestar dinero y devengar una tasa más alta en el
negocio que la tasa de interés del préstamo, es probablemente más rentable hacer eso que invitar
un socio a invertir la misma cantidad. La razón para incluir otros accionistas tiene que ver, no
solamente con el capital que aportan sino también con los conocimientos y contactos que tienen
para mejorar el comportamiento del negocio.

Ventajas
r Le permite más independencia a los dueños
r Puede estar disponible a intereses favorables para negocios pequeños
r Le permite a los negocios comenzar y crecer si los aportes de los dueños no son suficientes
Desventajas
r Tienen intereses y honorarios de arreglo, que reducen ganancias
r Tienen un alto riesgo si son la fuente primaria de financiamiento
La mayoría de los negocios pequeños tienen dificultades para obtener préstamos porque les faltan
las garantías que requieren los prestadores. La situación es especialmente difícil en las
comunidades rurales de países tropicales, donde los títulos de las tierras pueden no estar seguros.
Los negocios deben estar alertas para aprovechar las oportunidades de proyectos especiales de
préstamos que tienen intereses bajos o requisitos mínimos de garantía.
Un prestador querrá ver un plan de negocios, y un conjunto de informes financieros bien

preparados le dará al solicitante fortaleza en las negociaciones, que se describen después de la
siguiente sección.
Donaciones
Ventajas
r Proporciona un gran apoyo para que un negocio nuevo y arriesgado pueda sobrevivir su
período de inicio.
Desventajas
r Disminuye el pensamiento empresarial, como ocurrió con Maya Norte
r Protege a un negocio de las realidades del mercado en vez de prepararlo para competir en
él; cuando las donaciones se acaban muchas veces no puede hacer los ajustes
Fuentes de Préstamos
Si un negocio ha decidido capitalizarse con un crédito, el primer paso será evaluar los
proveedores de préstamos operando en a región.
Hay cinco fuentes potenciales para capitalizarse con un préstamo:
1. Numerosos fuentes de crédito informal, como amigos, familiares, prestamistas y tarjetas de

crédito
2. Bancos comerciales: el más común
3. ONGs y gobiernos locales que pueden tener programas de crédito
4. Instituciones Micro financieras: la mayoría son organizaciones sin ánimo de lucro, pero
algunos que han estado funcionando por varios años pueden estar graduándose a por
ganancias con el fin de hacer sus servicios independientes del subsidio
5. Socios dentro de la industria en que está operando la industria; por ejemplo, en el sector
turístico, un socio del sector privado comercializando y vendiendo un negocio comunitario
de ecoturismo puede ofrecer crédito a la comunidad para el desarrollo de infraestructura y/o
capital de trabajo

La tabla siguiente delinea las ventajas y desventajas de cada una de estas fuentes:
Fuente Ventajas Desventajas
Bancos comerciales r Se procesa relativamente rápido r Muchos eco negocios comunitarios no

r lntereses puede ser menor que calificarán por riesgos percibidos o
MFIIONG falta de colaterales
r Mayoría de bancos no proporcionarán
valores adicionales con préstamos
(consejos de negocios, ayuda de
mercadeo)
r Puede proporcionar crédito más r A menudo más lentos que bancos y

ONGs
servicios adicionales, que pueden tamaño máximo de préstamo puede
sumar valor a un negocio ser muy pequeño
r Puede tener términos colaterales r lntereses probablemente más altos
más blandos que bancos que bancos, ya que costos de
transacción por préstamo más altos
que banco
r Financiación puede estar disponible

Gobiernos locales r lntereses a menudo más favorable únicamente años electorales
que otras fuentes r Muchos de estos programas tienen
r Financiación puede tener asistencia altas tasas por negligencia y por tanto
técnica limitada probable pobre fuente de capital a
largo plazo
r Términos de colaterales a menudo r lntereses casi siempre más altos que

menos pesado que los de bancos otras fuentes
r Proceso aprobación puede ser más r Cantidad máxima de préstamo a
rápido que ONGs o gobiernos menudo menor que bancos
Proveedores de r Colaterales cubiertos por producto r Colaterales pueden ser productos o

la industria plantalequipo o colateral personal, servicios e implicar venta exclusiva al
que puede ser ventajoso proveedor. Esto puede disminuir el
r Proceso de aprobación poder de negociación
probablemente más eficiente r Costos actuales de prestar pueden ser
que ONG más altos si el proveedor también
controla los precios
La sección de referencias al final del manual lista los sitios web que pueden proporcionar
información sobre la disponibilidad de créditos de los MFIs. Para otras fuentes, los dueños del
negocio o programa regional tendrán que promover la propuesta de crédito y el plan de negocios
a los bancos, oficinas gubernamentales e industria.

Negociando con un Proveedor de Préstamos
Una vez que una empresa ha encontrado la institución financiera adecuada, debería negociar los
seis componentes claves de los términos del préstamo:
1. La cantidad a prestar. Es esencial saber cuánto y a qué tasa el negocio puede permitirse.
Examinando las proyecciones prudentes de flujo de dinero antes de ponerse en contacto con
un proveedor de créditos asegurará que la cantidad prestada no exceda el límite de lo que el
negocio pueda pagar.
2. Tasa de interés. Conociendo la tasa oficial del interés que cobran los bancos antes de las
negociaciones le ayudará al prestatario a evaluar lo que el proveedor potencial ofrece.
3. Cálculo de los intereses. La mayoría de los bancos cobrarán intereses sobre el saldo descendiente
del principal. Esto quiere decir que mientras el prestatario va pagando el préstamo, la cantidad
sobre la cual se calculan los intereses se reduce. Sin embargo, algunos MFIs y ONGs pueden
cobrar los intereses con el método "línea recta", o sea, que el prestatario paga lo mismo cada
período sin importar el saldo pendiente. Si no hay diferencia en la tasa de interés, el arreglo
del saldo descendiente se debería negociar, si es posible.
4. Periodo depago. Trata de negociar el pago de intereses y principal durante los meses/trimestres
cuando el negocio tiene más dinero. Piensa cuidadosamente sobre el flujo de dinero cuando
está negociando los períodos de pago. Considera pagos trimestrales/mensuales, amortizados
por un plazo más largo. Aunque el negocio, a la larga, pagará más intereses, pagos más
pequeños son ventajosos si el flujo de dinero es un problema. Trata de negociar la n o
penalización por pagos anticipados también. Si el negocio tiene un año en que tiene dinero
adicional, invertir en el pago de deudas tiene sentido, especialmente si los intereses parecen
muy altos. Ten cuidado con los "pagos globos", que requieren un pago grande del capital al
final de cada período de préstamo, a excepción, desde luego, que el prestatario está seguro que
la empresa tendrá el flujo de dinero para cubrir este pago. La mayoría de los proveedores de
crédito deben estar en la capacidad de proporcionar flexibilidad en estos asuntos, ya que los
acreedores tienen interés en proporcionar créditos acesibles. Un negocio en bancarrota no
paga su préstamo.
5. Colaterales/Garantías. Trata de negociar artículos específicos como colaterales del préstamo, y
no todos los activos de la compañía. Muchos prestadores comerciales querrán, como mínimo,
el doble en colaterales que el valor del préstamo, para asegurar su reembolso, dada la alta tasa
de depreciación de activos, especialmente en ambientes tropicales. Sé muy cauteloso al
proporcionar colaterales personales. Para negocios que comienzan, los bancos, en particular,
requerirán que los directores proporcionen propiedades como colaterales. Esto se debería
utilizar únicamente como último recuso, no importa cuán seguro está el empresario del éxito
del negocio.
6 . Cuotas. Ten cuidado con cuotas ocultas. El prestatario debe asegurarse de entender el costo
completo del préstamo, ya que la tasa de interés es a menudo solo parte del costo.
Inversión por la Gente Local
Donde la gente local desea participar en el negocio pero carecen de recursos financieros, la
propuesta recomendada para reducir la dificultad es acciones por trabajo. Esto quiere decir que
parte o todo el dinero del trabajo no se paga, sino que se queda en la empresa como capital, a
nombre del trabajador. Este sistema fue utilizado exitosamente en el establecimiento del
Albergue Chalalán en Bolivia.
Algunos programas de CI han utilizado la técnica de préstamos libre de impuestos también, en

que parte del capital necesario para comenzar o mantener la empresa en su fase tempranera, es
prestado por CI a los accionistas y recobrados de ellos en efectivo o trabajo con el tiempo. Esta

propuesta no es recomendable porque si la empresa no puede pagar, causa problemas para el
presupuesto del programa regional. En todo caso, la única circunstancia en que se puede
considerar como un expediente a corto plazo es cuando los fondos son de una donación
restringida y el donante aprueba su uso.
Formación para el Negocio

Muchas ONGs, incluyendo CI, iniciaron negocios como proyectos y comenzaron operaciones
sin una clara estructura de propietarios o registro legal. Esto tiende a suceder porque los donantes
quieren resultados rápidos. En realidad, si es un negocio nuevo, se necesita mucho tiempo para
efectuar los estudios ACVE y de viabilidad, identificar los dueños y hacer los arreglos legales.
Iniciar un negocio sin esta preparación crea varios problemas:

m Los participantes tenderán a identificar a la ONG como el dueño, asumir el papel de
empleados y buscar beneficios máximos por compromiso mínimo.
m Los dueños futuros no se pueden identificar porque no está invirtiendo en el negocio.
m El traspaso de propiedad se hará de acuerdo al programa, en vez de los intereses de los
participantes.
m Encontrar una base equitativa para transferir los activos comprados por el proyecto es difícil.
Por estas razones, es siempre preferible solucionar esos asuntos desde el principio, e involucrar
en las empresas de conservación solamente aquellas personas que quieran involucrarse. Entonces
se necesitan encontrar mecanismos para compensar las otras personas que tienen una
participación, como miembros de la comunidad afectados p a el a ~ ~ i bdeo visitantes o que son
co dueños de la tierra.
Ejemplo Empresarial: Trdnsferencia de Propiedad a las Comunidades Locales
Los proyectos de ecoturismo en el Parque Nacional Madidi, Bolivia, y Sierra Lacandona, Méjico,
comenzaron sin determinar los propietarios de los activos. Maquinaria, materiales y equipos fueron
pagados con fondos donados, y los participantes de la comunidad fueron pagados por su trabajo.
Entonces, ambos negocios fueron legalmente registrados como negocios, Albergue Chalalán S.A. y
Sociedad Cooperativa Sac Bahlán.
CI-Bolivia y CI-Méjico, con la aprobación de los donantes, determinaron que los dueños de los nuevos
negocios deberían ser las comunidades en que se localizan los albergues. San José de Uchupiamonas es
la comunidad beneficiaria en Madidi (Chalalán en sí está deshabitada) y Ejido Ixcán en Méjico. Ambas
comunidades proporcionaron la tierra en que se construyeron los albergues y parte de la mano de obra
para completar la construcción, un mecanismo que se introdujo tarde en ambos casos en la vida de los
proyectos. La decisión se facilitó por el hecho de que ambas comunidades son pequeñas - menos de
100 familias - y bastante homogéneas. En ambos casos, una propuesta a la comunidad de asumir los
riesgos financieros al principio hubiera resultado en parálisis de los proyectos.
Esta propuesta hubiera sido imposible en comunidades heterogéneas más grandes, en que la
propiedad ampliamente compartida sería un serio impedimento a la capacidad de gestión. Todavía
tiene riesgo importante que podía resultar en conflictos sociales en las comunidades:
m Muchos miembros serán propietarios de nombre pero no contribuirán al éxito de los negocios;
los que los hacen realmente exitosos, si continúan haciéndolo, tal vez quieran tomar el control.
m Las estructuras de poder tradicionales son desafiados por el concepto igualitario.
Una vez creada la empresa independiente, es muy aconsejable establecer un Memorando de Acuerdos
con los dueños, que trata relaciones en progreso. CI-Bolivia tomó parte en el consejo directivo de
Albergue Chalalán.
I

Registrando un Negocio
La ley define los tipos de negocios se pueden registrar legalmente, como el de propietario único,
responsabilidad limitada, cooperativa, etc. Si se está iniciando un nuevo negocio, es importante
obtener consejo legal sobre el tipo más adecuado para los participantes y sobre el capital inicial.
PROFORES, Albergue Chalalán y Ecomaya son todos Sociedades Anónimas, compañías en que
cualquiera puede comprar acciones hasta el límite del capital autorizado, y los accionistas más
grandes tienen los votos más grandes, y la responsabilidad de los accionistas está limitada por el
valor de sus acciones. Una cooperativa no tiene acciones y sus miembros tienen igual
participación.
3.6. Gestionando para la Conservación
En su informe de gestión, Ecomaya incluye una sección sobre beneficios para la comunidad. Esto
es porque el propósito del negocio es proporcionar alternativas económicas para las poblaciones
locales. Si no tiene éxito en generar empleo e ingresos, entonces no logrará su propósito, aunque
sea rentable. El plan de negocios de una empresa de conservación se referirá a su propósito de
conservación en el informe de su misión. El cuerpo del plan debería incluir una sección que
describe brevemente la forma en que éste se hará operacional. Hay tres aspectos:
l. Manejo de Recursos Naturales
La pertinencia específica del manejo de recursos depende del tipo de negocios y su localización.
Por ejemplo, el Albergue Chalalán tiene un interés de negocios estratégico en la conservación de
la fauna y flora en su área del Parque Nacional Madidi. Algunas amenazas potenciales dentro de
sus operaciones de negocios al logro de esto, serían turistas caminando por fuera de las áreas
delineadas, turistas o guías asustando a los animales, dueños y empleados cazando, o dueños y
empleados en el negocio de la madera. Por eso, el Albergue Chalalán tiene un código de
conducta que es obligatorio para sus miembros y comunicado a sus visitantes a su arribo.
PROFORES tiene un acuerdo con CI-Perú consistente en que comprará materia prima
únicamente de las comunidades en que CI-Perú trabaja, para que el método y cantidad de la
cosecha se pueda monitorear. Esto es importante para algunas de sus materias primas, como el
ungurahui, para el cual CI-Perú ha desarrollado un plan de manejo. Un arreglo así es valioso para
el negocio, porque puede garantizar a sus clientes, sin ningún costo para sí, que la cosecha no
daña la naturaleza. En el Perú, varios productos han ganado popularidad pero han sido
cosechados a niveles insostenibles, afectando el bienestar económico de las comunidades a largo
plazo; uña de gato, una planta medicinal, es uno de ellos.
Estableciendo directrices para el manejo

sostenible y niveles de extracción puede ser
posible sin orientación experta o estudios
costosos. En Guatemala, uno de los factores
afectando la disponibilidad de pimienta, un
importante producto de exportación, es la tala
de los árboles para recoger sus frutas. Los
residentes tradicionales saben como cosechar
sin dañar el árbol; el problema es,
principalmente, entre nuevos colonos. De la
misma manera, cosechadores de balata en
Guyana pueden dañar el árbol si no hacen las Cosechadores de balata en Guyana recivieron entrenamiento de
incisiones para extraer la resina correctamente. ancianos sobre extracción delrecurso sin dañar el árbol

CI-Guyana, que ha apoyado el desarrollo del producto y la expansión del mercado en la artesanía
de balata, ha preparado un curso de formación por miembros mayores para enseñar a los más
jóvenes el recurso para asegurar su sustento a largo plazo. No es necesario emprender un estudio
costo de los árboles de balata, además, porque está completamente claro que ni el recurso ni el
nivel previsible de extracción está en peligro por el momento.
En otras ocasiones, será necesario el apoyo de científicos. CI-Perú emprendió un estudio para
poder recomendar tasas sostenibles de extracción de ungurahui. El "Ghana Heritage
Conservation Trust" comisionó un estudio de las reservas de agua antes de solicitar el permiso
para vender agua embotellada. En esta área, CI normalmente puede brindar consejos. Un plan
de negocios se fortalece por referencias de colaboración con reconocidas instituciones
internacionales con el propósito de proteger el recurso base. En términos comerciales, esta es otra
forma de manejo de riesgos y muestra compromiso de invertir por un no-accionista con el fin de
apoyar el propósito del negocio.
En Méjico, en 2001, los socios cooperativos de CI acordaron adoptar los Principios de

Conservación para la Producción del Café para guiar sus prácticas en las fincas. Su motivación para
firmar fue tener acceso al mercado que el programa de café de CI ha abierto, de la misma manera
que el Albergue Chalalán quiere proteger su mercado. Entonces, otra vez la adopción de prácticas
de manejo que promuevan la conservación es parte de los intereses comerciales estratégicos.
Una empresa de conservación no necesariamente usa recursos naturales de ecosistemas

amenazados. Los negocios que alejan a las personas de conductas perjudiciales son también
empresas conservacionistas. La Ecoescuela de Español ha creado un efecto multiplicador en la
economía local de Petén, porque turistas extranjeros compran alimentos y necesitan que se les
lave su ropa. CI-Guatemala fortaleció esta idea estableciendo un fondo de crédito, que incluía en
su portafolios de préstamos, negocios urbanos a pequeña escala. Al fortalecer este sector, se
esperaba reducir la presión para empleos basados en la extracción. Proyectos de crédito como éste
deberían incorporar criterios ambientales para los prestatarios, como la disposición de
desperdicios, para asegurar que el beneficio n o se erosione con malas prácticas. Los impactos
ambientales son particularmente visibles en el negocio del ecoturismo, que necesita planes
detallados para manejar agua, servicios sanitarios, y desperdicios sólidos y líquidos. El plan de
negocios debería delinear los procedimientos de control ambiental durante las etapas de
planificación, construcción e implementación.
2. Vigilancia en la Comunidad más Amplia
Más allá de las operaciones del negocio, los dueños tienen interés en asegurar que otras personas
no estén acabando con los recursos de los cuales ellos dependen. En sistemas de acceso libre, esto
no es solamente difícil de controlar, pero también la motivación para manejo responsable se
reduce. La política puede ser un instrumento para apoyar la empresa local. En Guatemala, el
gobierno asignó concesiones a las comunidades para que controlen el acceso a los recursos
naturales de su área. Sin embargo, a menudo hay diferencias entre expedir una ley y tener la
capacidad de hacerla cumplir. El Albergue Chalalán conformó su propio grupo para patrullar el
bosque con el fin de desalentar la caza y la tala y proteger el comercio turístico. Distinto de un
estudio científico para un plan de manejo, sin embargo, la protección de los recursos naturales
de los cuales depende un negocio es un interés en progreso. Entonces, es altamente aconsejable
incorporarla a las operaciones de negocios.
3. BeneJiciossocioeconómicos
El precio premio sobre el precio del mercado pagado por Starbucks a las cooperativas de café les
permite a los agricultores recobrar ciertos costos que resultan de producir en concordancia con

los principios de conservación. Particularmente importante es el compromiso a largo plazo de
comprar, para que los agricultores puedan invertir con confianza en sus fincas. Los precios del
café en el mercado internacional han sido muy bajos por años. Muchos agricultores que
dependen de comerciantes tradicionales para vender sus cosechas están tentados a abandonar el
café y sembrar cosechas de subsistencia, especialmente el maíz. Esto es destructivo para el
medioambiente, ya que la frontera agrícola comienza a invadir el bosque, y también mina la
cultura y la diversidad económica de la región, amenazando su sostenibilidad a largo plazo.
Cuando CI-Ghana hizo una encuesta entre los sembradores de cacao, encontró que pesticidas
apropiados para el cacao se utilizaban inapropiadamente en cosechas de subsistencia e incluso
para combatir piojos del cabello, causando problemas de salud entre los agricultores.
Aprendiendo las técnicas de control natural de plagas les permitieron a los agricultores, n o solo
ahorrar los costos de los agroquímicos, sino también, mejorar su salud.
Mayor seguridad puede ser un impacto de la empresa de conservación. CI-Filipinas está

investigando un proyecto de desarrollo empresarial en la provincia norteña de Palawan, donde el
70% de la población vive por debajo de la línea de pobreza. Por la falta de oportunidades de
empleo, muchas personas pescan con dinamita y cianuro. Esta práctica está destruyendo los
valiosos arrecifes de importancia biológica y económica y disminuyendo la provisión futura de
alimento. Además, es peligroso, pero se practica principalmente porque la gente n o tiene
alternativas para asegurar el sustento. El objetivo del proyecto es proporcionar formación
empresarial que cubran los costos y crédito para promocionar empresas que conserven los frágiles
ecosistemas costeros y marinos, como ecoturismo y acuacultura.
Los beneficios sociales para las personas que se dedican a las actividades comerciales afectan
directamente su capacidad para ser empresarios - n o en el sentido de adquirir destrezas de
gestión, pero a través del aumento de la motivación, la energía y la disponibilidad de tiempo.
I Tema empresarial: Agricultura Orgánica
En el 2000, el gobierno ghanés dictaminó que no permitiría que la producción de cacao se certificara como
orgánica. Este fue un revés para un programa piloto en agricultura orgánica que CI estaba desarrollando
con Kuapa KoKoo. Sin embargo, los principios de la agricultura orgánica n o son exactamente iguales a los
de la agricultura de conservación. Para obtener certificación orgánica, un granjero tiene que evitar el uso de
agroquímicos por tres anos. La conservación de la biodiversidad se promueve, no solamente evitando
agroquímicos, sino también, por prácticas de gestión dinámicas que fomenta el control natural de plagas y
enfermedades, agrega nutrientes al suelo, preserva la calidad del agua y diversifica las cosechas. La razón
por la que CI anima a los agricultores a obtener la certificación orgánica, cuando sea posible, como en
Méjico, es porque tiene precios de primera en el mercado. La mayoría de los consumidores valoran el
alimento orgánico por los beneficios de salud que perciben para sí, no por el ambiente productor.
A menudo no es fácil o rentable para los agricultores obtener la certificación orgánica. La preocupación del
gobierno de Ghana era que su producción de cacao, que es tan importante para la economía nacional y el
sustento de las personas, podía peligrar, si ciertos químicos efectivos contra las plagas y enfermedades más
comunes del cacao, no se utilizaran. Ya que el gobierno controla el acceso a los mercados, los agricultores
tuvieron que cumplir. Aunque existe un mercado libre, los agricultores se enfrentan a muchos obstáculos.
Muchos países productores no tienen agencias nacionales de certificación; dependen de agencias
extranjeras, que son más caras y cuyos criterios no están necesariamente en las mismas líneas con las
realidades de la situación local. Aunque existen varias agencias nacionales, la Unión Europea no reconoce
la mayoría de ellos, lo que quiere decir que tienen que asociarse con agencias europeas acreditadas de
certificación. Además, los procedimientos en la finca pueden ser muy complejos y confusos para los
agricultores y tomar mucho tiempo.

Mostrando como los beneficios sociales y económicos positivos realzan el comportamiento
empresarial, combate una tendencia entre la gente, no bien informada sobre las condiciones de
vida en los países tropicales, que piensa que cualquier inversión en la gente o el medioambiente
es solamente un costo adicional que su negocio no necesita.
Empresa de Conservación Viable
En resumen, una empresa de conservación viable tiene cinco componentes claves:

1. Una estructura legal que es apropiada para su misión
2. Productos o servicios de calidad con precios competitivos
3. Mercados que están dispuestos a comprar los productos o servicios y que pueden ser
mantenidos rentablemente
4. Gerentes diestros que pueden preparar planes de negocios, obtener la información que
necesitan y tomar decisiones
5. Los recursos financieros para proporcionar capital para la operaciones e inversiones
El plan de negocios necesita demostrar la capacidad de la empresa para lograr todo esto.

Capítulo 4
Monitoreando Desempeño e Impacto

El monitoreo se trata en el paso 4 del Manual de Estrategias de CI. El objetivo de monitorear un
proyecto de desarrollo empresarial de conservación es asegurar que está cumpliendo con su
contribución a los resultados del programa regional. Para hacer esto, es necesario monitorear
tanto su desempeño como su impacto.
Monitoreando el Desempeño
Las empresas de conservación tienen características particulares que se relacionan con su papel en
la estrategia regional. Un negocio agroforestal incorpora prácticas particulares que resultan en el
mejoramiento del suelo y manejo del agua. Una empresa de ecoturismo puede tener sistemas de
suministro de energía y disposición de desperdicios especialmente diseñados. Ambos tendrían el
propósito de generar beneficios para las poblaciones locales, cuyo comportamiento afecta
directamente los recursos naturales. Monitorear el desempeño de tales empresas tiene dos aspectos,
entonces. El primero es su progreso como negocio. El segundo es su manejo de los recursos.
Para mejorar las oportunidades de éxito de la empresa, la empresa normalmente incorpora apoyo
técnico en áreas tales como el desarrollo de productos, gestión y mercadeo. La entrega de este
apoyo necesita monitorearse también, para asegurarse que las necesidades se están satisfaciendo
y los compromisos se cumplen.
l. Desempeño del Negocio
Un sistema de monitoreo del desempeño del negocio es lo mismo que su sistema de manejo de
información. Dirigir un negocio comprende cinco funciones:
1. Planificando las actividades y recursos requeridos

2. Implementación del plan de trabajo
3. Monitoreando lo que sucede recolectando informaciones pertinentes
4. Evaluación, o análisis, de la información por su presentación en una forma significativa y
aprendiendo lecciones para el futuro del negocio
5. Control, o gestión adaptable, aplicando aquellas lecciones con el fin de mantener el negocio
en curso para lograr su misión
La información que Ecomaya produce trimestralmente no es igual a la que produce para sus
cuentas financieras. Es menos detallado en algunos aspectos y más en otros. Diseñando el sistema
de monitoreo del comportamiento del negocio, o información de gestión, es asunto de cada
negocio individualmente. Lo que se debe incluir es determinado respondiendo dos preguntas:
r Qué quieren saber regularmente de él los participantes en este negocio?
m Qué necesitan saber regularmente los gerentes para lograr el plan de trabajo y la misión?
Ciertos indicadores de comportamiento empresarial habituales normalmente formarían parte del

sistema de información de gestión, y los siguientes son los requisitos mínimos:
r Ventas para el período, presentadas por productos y tipo de puntos de venta
r Ventas adelantadas (reservas o pedidos) para el período siguiente
r Ganancias brutas y netas, en cantidad y como porcentajes de ventas

El propósito de agregar un informe de gestión es proporcionar las explicaciones e informaciones
relevantes adicionales detrás de las cifras. Por ejemplo, ni siquiera las informaciones más
detalladas revelan siempre tendencias que se puedan notar en las ventas. Además, es importante
en la gestión distinguir entre factores externos e internos. Si el turismo está disminuyendo en el
país por razones de inseguridad, entonces se necesitan otro tipo de respuestas que si la
disminución resultara de servicios insatisfactorios. La reducción de las ganancias por el aumento
de los costos de las materias primas, es muy distinto de una reducción por las ineficiencias en la
producción.
Los indicadores de fondos de créditos normalmente incluirían lo siguiente:

M El total del portafolios del préstamo, en cantidad y como un porcentaje de los fondos del
capital
M El número de préstamos hechos, por la categoria de los prestatarios
M Programa de pagos - fecha de vencimiento y reembolsos actuales
M Ganancias brutas y netas para el período
El informe de manejo de información es una valiosa herramienta en una empresa de la

comunidad. La experiencia de CI es que cuando las personas tienen una participación en un
negocio, su capacidad para comprender informaciones financieras es mucho mayor de lo que se
podría suponer por su nivel de educación.
Como el plan de negocios y las cuentas financieras, el informe de gestión es confidencial y se

debería mostrar solo a aquellas personas e instituciones que tienen el derecho de saber. Si el
Fondo para Empresas Conservacionistas hace una inversión en un negocio, tiene un gran interés
en monitorear su comportamiento con el fin de evaluar la seguridad de su inversión. Por esa
razón, requiere que los prestatarios manden regularmente informes de gestión.
2. Manejo de Recursos
Cómo se debe monitorear el manejo actual

de recursos depende de las características
especiales de la empresa. Se deben
determinar indicadores que midan el logro
del plan particular. Por ejemplo, el número
de agricultores que están siendo formados
en las técnicas agrícolas de conservación, el
número de hectáreas que cultivan, y un
registro de otras cosechas que se están
introduciendo indicaría el progreso del
aspecto de conservación de una empresa
agroforestal. Indicadores como el número
de personas cosechando o recibiendo
Monztoreando las dctzvzciádes degraym en G%zapas,Mejzco
empleo o la cantidad que se les paga por
. . .. . . (Conservatzon Internatzond)
sus productos o servicios mediría los
beneficios para la población local.
Un programa regional proporcionando o facilitando el suministro de apoyo técnico a una

empresa, necesitaría monitorear su entrega. Esas actividades se deben acordar con los dueños
desde el principio e incluirse en el marco del desarrollo empresarial del proyecto, que fija los
objetivos del proyecto del cual la empresa de conservación es un componente clave.

Responsabilidad del Monitoreo de Cornporta~iento
Si una empresa de conservación ha de ser sostenible, entonces debe asumir la responsabilidad de

monitorear el comportamiento del negocio tan pronto como sea posible - recogiendo y
presentando los datos y evaluándolos - y ajustar sus planes como consecuencia. El equipo
técnico de la empresa puede diseñar un sistema y proporcionar reacciones a él.
El apoyo técnico al proyecto de desarrollo de una empresa sería monitoreado por el programa
regional de CI. Esto puede incluir monitoreo del comportamiento de los aspectos de
conservación de una empresa, pero, como parte integral de las operaciones de negocios, esta
responsabilidad se debe asumir por los miembros de la empresa tan pronto como sea posible. Si
n o reconocen que el monitoreo del uso de los recursos como parte integral del cumplimiento de
su misión, entonces su compromiso con la conservación no es evidente. Son generalmente las
personas más conocedoras de los recursos locales y es posible diseñar formas sencillas para que
recojan y anoten datos.
Los procedimientos y responsabilidades del monitoreo se debería decidir conjuntamente por CI

y el negocio, con el fin de decidir quién debe hacer y pagar para qué por qué período de tiempo,
e incorporarlo en el memorando de acuerdo con los participantes. Los factores que se necesitan
acordar y luego implementar son como sigue:
r ¿Qué información se recogerá? Se debería emprender el monitoreo mínimo necesario para

obtener la información necesaria. Se debe recoger y analizar cada indicador de los costos de
los recursos.
m ¿Cómo se recogerá? La frecuencia de recolección se debe determinar por las necesidades de

los interesados, incluyendo donantes.
r ¿Quién la recogerá? Necesita ser parte del trabajo de alguien el recoger, analizar y usar la
información.
r Si alguno, ¿Qué equipos, apoyo logístico, recursos humanos o financieros se necesitarán

para recogerla? Los presupuestos del proyecto y de la empresa deben disponer de fondos
para cubrir los costos, si los hay.
r ¿Cómo se hará disponible y se analizará la información? Teniendo un enfoque participativo

hacia la evaluación es una forma poderosa de lograr la comprensión del negocio. Un requisito
mínimo es una reunión trimestral de los gerentes para revisar el comportamiento del negocio
y decidir si se necesitan nuevas estrategias o inversiones. Una empresa de conservación bien
planificada responde a todos los intereses de los participantes; como consecuencia todos
deberían tener un interés real en saber si está progresando de acuerdo al plan.
Puede ser de utilidad escribir un plan de monitoreo y evaluación, para ayudar a los directores y
personal de apoyo técnico en la recolección y registro de la información requerida. Esto
enumeraría los indicadores del marco del proyecto y describir como se monitorearía cada uno.
Por ejemplo:

--lndicaaores
hentas de gestión
producidas
y caminos
Datos Requeridos
Estados financieros
actuales
Informe de inspección
Frecuencia
Mensualmente
Trimestralmente
Responsabilidad
Contador
Guías de giras
Análisis
1.Reunión mensual
de gestión
2.Reunión trimestral
de consejo directivo
Reunión trimestral
consejo
La decisión de los dueños del Albergue Chalalán de monitorear las actividades de los cazadores
furtivos y taladores en el bosque confirma que los participantes asumirán el costo de las
actividades que perciben como pertinentes al éxito de su negocio.
Ejemplo Empresarial: Recolección de Datos en el Cacao Agroforestal en Ghana
Entender las necesidades de las entidades que asumirán la responsabilidad para la empresa de conservación
es clave para establecer un sistema exitoso de monitoreo de comportamiento. El éxito del proyecto está
radicado en alinear las metas del proyecto y las necesidades de los socios objetivo. En 1999, CI se alió con
Kuapa Kokoo, una organización de agricultores, para implementar un proyecto piloto de conservación de
cacao en la zona de transición en el Kakum Conservation Area en Ghana. Los objetivos del proyecto
incluyeron un componente de fortalecimiento de las capacidades de Kuapa Kokoo y la introducción de los
miembros de Kuapa a las prácticas de producción de cacao orientadas hacia la conservación.
Para que el cacao de conservación sea un instrumento de conservación viable, primero debe llenar las
necesidades de Kuapa Kokoo como proveedor de servicios a los miembros productores de cacao. Kuapa
buscaba nuevas oportunidades de mercado y sus miembros buscaban prácticas poco costosas para mejorar
la productividad y calidad del cacao. Para establecer un sistema de monitoreo del comportamiento del
proyecto en este caso requirió del trabajo con el personal y los miembros de Kuapa para determinar que
tipo de indicadores serían importantes para que ellos continúen operando, aumentar su membresía y
verificar el valor social y de conservación de su producto en el mercado. Como consecuencia, los
indicadores de comportamiento del proyecto fueron alineados estrechamente con los indicadores que eran
importantes para que Kuapa Kokoo operara como una empresa viable que proporciona un conjunto de
servicios ambientales junto con la producción de cacao. Los siguientes son algunos ejemplos:
m Cambio de porcentajes en las metas anuales de membresía de las sociedades
m Porcentaje de la producción total anual de las metas de los agricultores vendido a Kuapa Kokoo
m Proporción de la cosecha de cacao de la meta anual de los agricultores clasificada en el depósito de la
sociedad como calidad Grado 1
Monitoreo del Impacto

El monitoreo y la evaluación del impacto del negocio tiene como intención saber si generará los
beneficios propuestos. En últimas, es lo que les interesa a los participantes. Muchos donantes,
que apoyan un proyecto empresarial, utilizan el marco lógico para planificar; en tales casos, el
monitoreo del impacto se centra sobre los niveles del propósito y las metas. Los indicadores ya
habrán sido establecidos en la propuesta, junto con la cantidad, calidad y cuando se deben medir.
Como en el monitoreo del comportamiento, es importante asegurarse que las actividades de
monitoreo están incluidas en el plan de trabajo, que la responsabilidad de recoger datos ha sido
asignada y que los recursos financieros necesarios para recoger y analizarlos han sido
presupuestados.

El impacto del negocio dentro de los resultados regionales generales es difícil de medir porque es
muy difícil aislar el efecto de cada componente de un proyecto integrado. Sin embargo, es
importante comprenderlo tanto como sea posible; de lo contrario no hay bases para determinarlo
si el apoyo proporcionado es la utilización efectiva de los recursos. Hay tres áreas en que
enfocarse:
1. Biológicas
Éstas se deben relacionar con los resultados de conservación específicos definidos por la región,
en términos de áreas protegidas, corredores y especies, por ejemplo:
r Integridad de hábitats (área y grado de fragmentación de hábitats) que resulta del uso de la tierra
r La conservación de especies claves lograda por actividades del negocio
r Procesos ecológicos apoyados por el negocio, como los ciclos hidrológicos y la polinización
r Reducción de las amenazas a la conservación de la biodiversidad identificadas en el plan
regional
2. Socioeconómicas
La gente basa sus decisiones del uso de las tierras y recursos naturales sobre las opciones que
tienen y lo que les produce los mayores rendimientos financieros. El papel de una empresa es
aumentar las opciones económicas de las personas. Su éxito se debería medir por si el
comportamiento cambia. Por ejemplo,
r Cambios de conciencia y actitud logrados en la población elegida
r Beneficios en dinero y distintos del dinero generados
r Cambios en las prácticas de trabajo cuando la gente adopta actividades generadoras de
ingresos menos destructivas
r Circunscripciones hechas en la comunidad, alianzas creadas con ONGs y el sector privado,
que de otra manera hubieran resistido las intervenciones de conservación
r Preservaciones culturales: las empresas pueden apoyar las tradiciones, como el uso de las
plantas medicinales
r Estímulo de las inversiones del sector privado en actividades que apoyan la conservación
3. Política
Influenciar el marco de la política es un punto de apalancamiento clave para las empresas de

conservación, para que sus impactos se extiendan mucho más allá de su localización específica.
Por ejemplo:
r Los ingresos generados por las empresas se pueden invertir en el manejo de las áreas protegidas.
r Los cambios de política puede promover el acceso a los recursos naturales por las
poblaciones locales o proporcionar un ambiente favorable para iniciar negocios.
El monitoreo debe alertar los directores de proyectos sobre cualquier impacto negativo, no
intencionado del negocio a la conservación. Preocupaciones potenciales se pueden incorporar al
plan de manejo, como, en el ejemplo anterior, hacer que los guías en un negocio de ecoturismo
monitoreen las sendas para asegurar que la visita n o conduzca al ensanchamiento de las sendas
y a la erosión al lado de ellas.
lndicadores para Medir Impactos

Los indicadores para medir impactos deben ser apropiados para la región, aunque se puede
aprender mucho de otros proyectos. Por ejemplo, si en una región en particular, la práctica
común para una familia que aumente sus ingresos es comprar una lavadora, entonces el número
de lavadoras es un apropiado indicador económico. La selección de indicadores apropiados
debería ser:

1 Earacteristicas de lndicadores Buenos
Cada indicador debe estar clara y directamente relacionado al objetivo que debe medir (y
~
solamente ese objetivo)
Medible: Específico, no ambiguo y fiable en términos de

r Cantidad: medida numérica de cuanto cambio se observa
r Calidad: que tipo y que nivel de cambios se espera
Tiempo: cuando (sobre que marco de tiempohe espera la cantidad y la calidad
~
r
Apropiada: La recolecci6n y andlisis de la informacion son necesarios y se puede hacer a costos aceptables.
Realista:
Elegidos:
Los indicadores fijan los nivel de cambios que se puede lograr de manera realista
Indicar a quienes se refieren los cambios (grupo elegido, intermediarios, etc.)

~~
Ejemplo Empresarial: Monitoreo del Impacto del Cdféen Mfiico
Al medir el impacto de un proyecto se debería centrar sobre el propósito y las metas que el proyecto define.
El actor clave en la definición de los tipos de monitoreo de impactos a conducir es muy importante y puede
traer como consecuencia manejo a largo plazo del área. Por ejemplo, cambios en el monitoreo en muchos
procesos ecológicos (incluyendo los niveles de biodiversidad) requiere de la recolección de datos durante
un tiempo para determinar tendencias. Además, midiendo el impacto socioeconómico y las tendencias de
los mercados son críticos para la sostenibilidad de una empresa de conservación. Algunos pasos claves para
establecer un sistema útil de monitoreo de impactos para un proyecto empresarial de conservación incluye
lo siguiente.
1. Elegir indicadores local y culturalmente pertinentes. Por ejemplo, para medir el impacto de las
actividades del proyecto sobre el bienestar socioeconórnico de una población beneficiaria, lleva a cabo
foros participativos con los beneficiarios para determinar como determinan ellos bienestar para si mismo y
otros miembros de la comunidad. En el proyecto de Conservación de Café en Chiapas, Méjico, muchos
pequeíios productores no conocen los ingresos exactos de su hogar. Para medir el impacto socioeconómico,
el proyecto está monitoreando indicadores de bienestar descritos localmente, tales como:
r Educación (número de hijos que asisten a la escuela)
r Condiciones de las casa (materiales del piso y techo)
r Salud (puede el hogar pagar servicios médicos y medicinas)
2. Es similarmente útil seleccionar indicadores ecológicos que son pertinentes e interesantes para los
beneficiarios del proyecto. Esto mejorará la posibilidad de que los indicadores se continuarán
monitoreando más allá del marco de tiempo de la implementación del proyecto. Es importante conectar
los indicadores ecológicos con el sustento de los beneficiarios del proyecto cuando sea posible. Por
ejemplo, en el proyecto de Conservación del Café en Chiapas, aspectos de la estructura del hábitat de la
finca de café están conectados con la cantidad de café que el proyecto ayuda a vender y el precio que recibe
el agricultor. La estructura del hábitat es factor fundamental para definir ecosistemas de biodiversidad
claves. El programa de Conservación del Café busca mejorar la calidad de la estructura del hábitat de las
fincas de café existentes mejorando la rentabilidad de la diversificación de sombra, conservación de suelo
y prácticas de producción orgánica.
3. Considera todos los tipos posibles de servicios ambientales que una empresa de conservación pueda
trabajar para proporcionar o proteger, incluyendo secuestro del carbono en ecosistemas forestales, aumento
en la calidad y cantidad de agua y disminución de la tasa de sedimentación en las cuencas.

Se puede animar la participación en el monitoreo eligiendo aquellos indicadores que las personas
locales perciben como relevantes. Por ejemplo, en Ghana, la incursión de los elefantes en los
cultivos es un gran problema para agricultores. Utilizando a los elefantes como un indicador de
la integridad del hábitat crea interés entre los sembradores de cacao. Si se puede conectar el
monitoreo con el precio que se obtiene por el producto, entonces las personas tienen el mayor
de los incentivos para participar. El programa de café de CI logra esto haciendo que el acceso al
mercado dependa del monitoreo del cumplimiento con los Principios de Conservación para la
Producción del Café.
Conforme CI adquiera más datos de experiencias regionales específicas, podrá evaluar la

contribución de la empresa globalmente a la conservación de la biodiversidad. Aprendiendo qué
estrategias funcionan mejor mejorará la utilización de las empresas por CI como una estrategia
de conservación.

Resumen de Diez Puntos del Proceso
de Desarrollo Empresarial
1. Emprender la planificación de conservación estratégica. Identifica qué objetivo(s) de la
conservación de la biodiversidad cumpliría la empresa y como contribuiría a la estrategia.
2. Asignar responsabilidades dentro del equipo para llevar el proyecto adelante.
3. Determinar si hay empresas existentes con las que se puede llegar a un acuerdo para lograr los
objetivos.
4. Negociar y hacer un acuerdo escrito con los socios y la comunidad que participarán.
5. Junto con los participantes y el equipo técnico de la empresa, investigar y preparar un plan
de negocios que tenga:
r Plan de producto y mercadeo, incluyendo la consideración de si la empresa usará el
nombre y el logotipo de CI en el mercado; esto requeriría un acuerdo adicional
r Posesión y estructura legal
r Proyecciones financieras, incluyendo el capital necesario para empezar la empresa
r Plan de manejo de recursos
6. Diseñar el programa de apoyo técnico, incluyendo el plan de monitoreo y evaluación y la
estrategia de salida.
7. Asegurar financiamiento para la empresa (préstamo o acciones) y el programa de desarrollo y
apoyo (donación).
8. Implementar el programa de la empresa y el del apoyo técnico; mantener los procedimientos
de comunicación acordados con el equipo técnico e informando los procedimientos a los
donantes.
9. Evaluar el progreso hacia los objetivos anualmente; ajustar los planes de acuerdo a los eventos.
10.Junto con el equipo técnico de la empresa, hacer una evaluación final después de que el
programa de apoyo termine, con el fin de contribuir al sistema de aprendizaje empresarial de CI.

TRES
PARTE III. FORMANDO EMPRESARIOS AMBIENTALES

Capítulo 1
El Enfoque Modular a la Planificación de Negocios

Esta parte presenta un verdadero curso para empresarios ambientales. Cubre todos los aspectos
del desarrollo empresarial ambiental descritos en este manual, que es en efecto el libro de
recursos para esa formación. Se centra particularmente en el mercadeo y la planificación
financiera, la esencia de todo plan de negocios. La Parte 111 es una parte clave en el
fortalecimiento de la capacidad, a la que se refiere la segunda parte del Paso 4 del Manual de
Estrategias de CI.
El equipo técnico empresarial de CI desarrolló el curso Planificación Modular de Negocios como

una propuesta para formar empresarios sin experiencia. Ha sido probado en programas pilotos
en Latinoamérica con productores de café y líderes de la comunidad en negocios de ecoturismo.
Este capítulo presenta una descripción del curso y el Capítulo 2 proporciona un resumen
completo del curso y el material de formación. Este material es para el uso del personal técnico
que ya tiene una firme comprensión del desarrollo empresarial.
Haciendo Accesible la Planificación Empresarial

Muchas empresas de conservación, incluyendo algunos que CI ha apoyado por varios años,
carecen de un plan de negocios adecuado. El propósito de este curso y el material que emplea es
facilitar la terminación de uno, desmitificando el proceso. El curso tiene tres características claves:
1. Reúne los líderes de negocios para crear un plan de negocios para una empresa de estudio
típica de aquellas en que ellos mismos trabajan. De esta manera, la confidencialidad de sus
propios negocios es respetado, pero pueden relacionar los conceptos con su propio caso.
2. El curso se enseña en etapas separadas, normalmente tres sesiones, pero el número puede
variar, dependiendo del nivel de conocimiento y experiencia de los participantes. Entre
etapas, los participantes aplican lo aprendido a sus negocios, acompañados por un asesor
técnico.
Formando Empresarios Ambientales 75

3. El material ya está impreso, para que los participantes llenen los espacios en blanco de las
hojas de trabajo. El conjunto de las hojas constituye el plan de negocios. De esta manera, cada
participante completa durante el curso un plan de negocios real.
Este enfoque modular facilita la planificación empresarial, y en las pruebas pilotos se demostró
que los participantes realmente lo entienden. La clave para el éxito de este programa, como para
cualquier curso de formación, es que responde a los intereses de los participantes. Aunque
comienzan el curso poco convencidos del valor de la planificación empresarial, salen de él
comprendiendo que les da mucho mayor control sobre lo que sucede.
Para negocios establecidos, el enfoque modular se puede usar efectivamente, aunque no tenga
lugar el curso o se omitan partes de él. De hecho, la idea del enfoque es que los negocios
renuevan sus planes anualmente actualizando las hojas de trabajo. Supervisión técnica del
proceso de planificación empresarial se recomienda fuertemente. Con tales facilitaciones y con
los directores presentes, un negocio debe poder completar el cuso en tres o cuatro sesiones.
El Proceso de Planificación Empresarial Introductoria

CI también está produciendo un libro detallado del curso en español y un manual para
instructores del curso de formación que se presenta aquí para cooperativas de café y cacao a
pequeña escala. Este tiene una sección adicional que trata las solicitudes de crédito. Como se
explicó en la Parte 11, Capítulo 3, la determinación del crédito necesario se deriva del informe
del flujo de dinero. Las cooperativas de café que quieran solicitar crédito del fondo de crédito
Eterno Verde, establecido en Méjico con inversiones del Fondo para Empresas Conservacionistas
y "Ecologic", deben apoyar su solicitud de crédito con un plan de negocios que incluye un
informe del flujo de caja.
Orsanizando
- un Curso
El enfoque modular a la planificación empresarial requiere de una serie de actividades
preparatorias. Los siguientes son los pasos principales:
1. Decide por una de tres opciones: dar todo el curso, una forma corta o la asistencia técnica
individual y fuera del salón de clases de la planificación de cada negocio. La decisión se basa
en el nivel de experiencia de los participantes y sobre que áreas se necesita centrar - por
ejemplo, tal vez se necesita desarrollar todo el plan o solamente parte de él como mercadeo.
El curso se presenta aquí en su totalidad.
2. La longitud del curso determina el tiempo requerido y la programación de eventos. Entonces

el programa se puede escribir y presupuestar. Se puede fijar el tiempo e invitar a los
participantes. Si se requiere formación en el salón de clases, se puede hacer solamente cuando
se puede cubrir los costos, cobrándoles a los participantes o recibiendo apoyo externo.
3. Seleccionar los facilitadores del curso. En un mercado maduro de servicios empresariales,

puede haber varias opciones disponibles. CI puede dar el curso, pero debe estar conciente que
el suministro directo de servicios perpetúa un modelo de proveedor único subsidiado, que es
insostenible. El equipo técnico de la empresa actualmente facilita dos o tres cursos por año
con el fin de formar personas que pueden facilitar el curso en sus propias regiones. El personal
regional debería identificar las instituciones locales que pueden proporcionar el curso. Se
necesitan dos facilitadores por curso; tres es mejor, porque los participantes pasan mucho
tiempo en tres grupos de trabajo.
Formando Empresarios Ambientales

TRES
4. También es beneficioso tener presentaciones de profesionales experimentados a los
participantes del curso durante la implementación. Identifica las personas, recursos externos,
que pueden hacer una presentación apropiada para los participantes del curso, y ponte en
contacto en ellos.
5. Determina los términos de participación. El primer curso puede ser, justificadamente, gratis;
pero los cursos subsiguientes deberían conllevar una pequeña tarifa, para promover la idea de
que todos los servicios empresariales de valor cuestan.
6 , Invita los participantes. El curso funciona mejor cuando vienen de una misma industria,
porque el material se puede adaptar a las realidades de él. Por ejemplo, los miembros de un
negocio ecoturístico de la comunidad estarán más interesados en trabajar en el plan de
mercadeo y el informe financiero de un ejemplo turístico que de un ejemplo de café. El
número ideal para este curso de formación es alrededor de 15, distribuidos en tres grupos de
trabajo de 5 participantes. Más de tres grupos retrasa el progreso demasiado. Cinco es el
tamaño óptimo de un grupo de trabajo, seis es un máximo manejable; si el curso tiene más
de 18 participantes, es difícil de manejar.
7. Prepara el material. Un curso de formación requiere de material de presentación, y las hojas

de trabajo deberían estar adaptadas a cada situación particular. El equipo técnico de la
empresa puede apoyar este proceso, utilizando el material existente usado en otros talleres.
8. Programa la guía individual al proceso, que tendrá lugar fuera del salón de clases, después de
cada Módulo, con el negocio de cada participante. Esto se requiere para asegurarse que las
hojas de trabajo se entiendan y completen correctamente antes de enseñar el siguiente
Módulo. Al principio de cada Módulo, el facilitador debería comprobar que las hojas de
trabajo del Módulo anterior han sido completados con los datos verdaderos de los negocios
de los participantes.
9. Asegúrate de que el proceso de apoyo técnico para completar las hojas de trabajo de trabajo
de cada módulo incluya toda la gente que debe tomar parte en la preparación del plan de
negocios.
El Programa del Curso

El curso de muestra presentado en el Capítulo 2 se divide en tres módulos. El Módulo 1 se puede
completar en un solo día completo. Los Módulos 2 y 3 toman dos días completos cada uno,
aunque un grupo sin experiencia puede necesitar tres días para completarlos. Se debería pasar una
semana entre los módulos para aplicar lo aprendido a los negocios, utilizando las hojas de trabajo
distribuidos al final de cada módulo y que son iguales a las utilizadas en el curso. Entonces, el
proceso completo de preparar el plan modular de negocios, utilizando todo el curso, toma
alrededor de cuatro semanas - cinco a siete días de facilitación en el salón y una semana de
trabajo por los negocios después cada una de las tres sesiones en el salón de clases, aplicando las
hojas de trabajo a sus verdaderos negocios.
Módulo 1: Introducción a la Planzficación de Negocios
Por qué y cómo hacer la planificación empresarial

La contribución a la conservación
Caso de estudio típico del plan de negocios
Preparación individual de la hoja de trabajo

Módulo 2: El Plan de Mercadeo
Comprendiendo costos
Analizando la situación
Metas y estrategias de mercadeo
Módulo 3: El Plan Financiero
Preparando el informe financiero

Haciendo proyecciones financieros
Calculando necesidades de dinero
Fuentes de financiamiento
El Capítulo 2 contiene los siguientes materiales de muestra para el curso:
Un resumen del propósito y del programa para cada módulo. La tabla del programa desglosa
los temas de cada módulo en sesiones y referencia textos explicativos pertinentes en la Parte
11 de este manual. Después del programa, se proporcionan notas sugiriendo como
organizarlo. Las sesiones duran de una hora y media a dos horas, dependiendo del tema, con
descanso entre ellas, así se puede tener tres o a veces cuatro en el día. Cada sesión comienza
con una presentación de ¡os puntos principales por el facilitador, utilizando elevados de
acetato o presentaciones de "PowerPoint". Los acetatos están disponibles de cursos anteriores.
La presentación debería basarse en el texto de la Parte 11 de este manual. El facilitador debe
estar familiarizado con este texto y hacer los ajustes necesarios que se adapten a la situación
local.
2. Caso de estudio típico del Plan de Negocios. Este es un ejemplo ficticio cuidadosamente
escrito que describe un negocio típico en uno de los sectores en que CI trabaja normalmente.
Se usa para completar las hojas de trabajo en cada módulo. Hay casos de estudio típicos
disponibles para una cooperativa agroforestal y una empresa comunitaria de ecoturismo.
3. Las hojas de trabajo. Los participantes se dividen en grupos de trabajo y rellenan éstas durante
las sesiones, comenzando después que el facilitador ha hecho su presentación. Algunas
sesiones son presentaciones nada más y no tienen hojas de trabajo. Los tres grupos de trabajo
hacen los mismos ejercicios usando el mismo material del caso de estudio típico. Una parte
importante de la dinámica del taller es que los grupos utilicen la misma información pero
hacen diferentes planes con ella. Al final de cada sesión, los grupos presentan los resultados
de sus hojas de trabajo y las lecciones aprendidas. Disfrutan realmente comparando su
enfoque con los de los otros. En el material presentado, algunas de las hojas de trabajo son
hojas únicas, que tienen una lista de preguntas para que las respondan los participantes.
Como estarán escribiendo, en vez de usar una procesadora de palabras, definitivamente
necesitarán más espacio de lo que se da en esta muestra, P.e., dos o tres páginas reales. Donde
es necesario, se presentan hojas de trabajo específicas para cursos orientados hacia el
ecoturismo o los negocios agroforestales. Algunas hojas de trabajo son comunes a todos los
tipos de negocios.
Al final de cada módulo, todos los participantes reciben hojas de trabajo en blanco idénticas para
aplicarlas a sus propios negocios la semana siguiente. En algunos casos, las hojas de trabajo en
blanco tienen que ser diferentes de las utilizadas en el salón porque pueden ser necesarias
diferentes descripciones. Por ejemplo, cada negocio tendrá categorías de costos ligeramente

TRES
diferentes. Es fácil explicarles a los grupos como cambiar éstas por las de sus propios negocios
cuando reciban las hojas de trabajo.
Las hojas de trabajo completadas constituyen su plan de negocio. Cuando el plan esté
completado, se debe agregar una portada que contiene el período cubierto, una tabla de
contenidos y un resumen ejecutivo. Los participantes necesitarán hojas de trabajo adicionales
para sus propios negocios, dependiendo del tipo y tamaño del negocio y del número de
productos.
Obviamente, cualquier parte de este material puede y debería adaptarse para la situación
particular, para que parezca tan real a los participantes como sea posible. Por ejemplo, el negocio
del caso de estudio típico se debería localizar en el país o región donde tiene lugar el curso,
usando una moneda reconocible y dedicado a una industria que pueda entender al menos parte
de los participantes.
El período al cual se aplica el plan es un asunto que se debe determinar antes de comenzar el
curso. Mientras más esté un negocio y sus gerentes, más largo es el período para el cual pueden
planificar con confianza. Un negocio nuevo con gerentes sin experiencia tendrá dificultades para
pensar más allá del año siguiente.
Las hojas de trabajo del curso proyectan metas de ventas y resultados financieros por dos años.
Esto es aceptable para la mayoría de las necesidades. De hecho, completando siquiera un año
detalladamente representaría un avance significativo en la planificación del negocio, comparado
con el estado verdadero de muchas empresas de conservación.

Capítulo 2
El Curso de Formación
Módulo 1 : Introducción a la Planificación Empresarial
Propósito:
1. Crear un buen ambiente de aprendizaje y dar confianza a los participantes.

2. Explicar el proceso del curso y asegurar el compromiso de trabajar entre módulos.
3. Ponerse de acuerdo para el horario de las sesiones y reuniones individuales entre módulos.
4. Entender por qué es necesario hacer la planificación de negocios.
5. Explicar los componentes del plan de negocio.
6. Discutir como los negocios participantes contribuyen a la conservación.
Orden del Día Sugerido ("- Indica sesiones sin hojas de trabajo)
Sesión Tema Referencia Manual ~

Presentaciones, Dinámica de Ambientación, Objetivos del curso, Parte IV, Cap. 1 y 3
Descripción y Acuerdos sobre Proceso.
1
2. '
Descanso 1
Experiencia de los participantes en la planificación empresarial ~1 1
Propósito y contenido de un plan de negocios Parte II, Cap. 1 y 2
Creando los grupos de trabajo
1 Descanso 1 1 1
1 4. ' Presentación del caso de estudio típico 1 1
Almuerzo ~
1 Descanso 1
La empresa y la conservación
1
Parte l. Cap. 1.2.3 y 4 ~1
Descanso ~
Estructura Empresarial y la Toma de Decisiones Parte II, Cap. 3.1 y 3.3 ~
7. ' Asignación de la preparación de hojas de trabajo
Organización del Programa

Las hojas de trabajo se usarán en las sesiones 5 y 6. Se encuentran después de los casos de estudio
típicos. Su propósito es describir el negocio presentado en el caso de estudio típico y luego,
después del módulo, el negocio particular de cada participante: su misión, productos o servicios,
y estructura organizativa. Cada hoja de trabajo contiene cuatro encabezamientos para guiar a los
participantes a la información requerida. El facilitador tiene un importante papel asegurándose
de que todos comprendan el propósito y que información se necesita, ya que muchos
participantes estarán haciendo esto por primera vez. Por ejemplo, se debería mostrar un
organigrama en la presentación, que explique la relación entre los varios tomadores de decisiones
y las funciones particulares de un negocio.

Caso de estudio típico para Empresa Aqroforestal:
Coo~erativaCafetalera S. C. (COCAFE)
COCAFE es una cooperativa de 300 miembros que producen 11,200 quintales de café
pergamino anualmente. Después del procesamiento, éste produce 7,500 quintales de café
verde, de los cuales el 90% es de calidad de exportación y el 10% es de calidad baja, que
solamente se puede vender localmente. El 15% de la producción de calidad de exportación es
orgánico certificado. COCAFE nunca ha podido vender todo el café que sus miembros
producen. Compra regularmente durante los meses de enero, febrero y marzo.
lJara el i que puede comprar, COCAFE paga el 50% del precio local al momento de la
entrega y cr otro 50% cuando recibe pago de sus clientes, ajustando el pago final por los costos
de almacenamiento, clasificación, pesaje, etc. Actualmente el precio local es de $50/quintal y
el precio de exportación es de $78/quintal. Para el café certificado orgánicamente, el mercado
paga una prima de $25/quintal, de los cuales $20son para los miembros y $5 para COCAFE
para cubrir los gastos inspección, documentación y otras necesidades de infraestructura.
El Mercado
COCAFE tiene cuatro tipos de clientes:
L. Compradores locales, que comprarán café pergamino que ha sido limpiado y clasificado.
El precio estimado esta temporada para ventas locales es de $58/quintal. Estos compradores
pagan contra entrega y recibirán el café tan pronto sea disponible. Sin embargo, el mercado
es muy competitivo y la cantidad máxima que se podría vender se estima en 1,000
quintales.
L. Clientes exportadores, que compran únicamente en contenedores y pagan el precio del
mercado. En un contenedor caben 375 quintales de café verde. La mayoría de los
importadores pagan 30 días después del envío. Sin embargo, COCAFE tiene un cliente que
siempre paga el 40% de adelanto y puede comprar hasta dos contenedores por ano, uno en
nayo y el otro en julio.
3. Un cliente internacional especial, que apoya a COCAFE porque está promoviendo la
producción de café a la sombra. Esto es muy beneficioso para la conservación de la
biodiversidad, que es importante porque las cooperativas se localizan alrededor del Parque
Nacional El Quetzal. Los sembradores de café a la sombra conservan los árboles en su finca
y no usan agroquímicos. Esto mejora la calidad del suelo y del agua, así como la salud de
los granjeros, y proporciona un ambiente natural para aves, insectos y la vegetación. El
cliente compra tanto café convencional como orgánico y paga un premio adicional de
$15/quintal. Pago en 30 días. el cliente ha dado senales de comprar seis contenedores este
año, dos por mes comenzando en abril.
4. Comerciantes locales que pueden comprar el café de baja calidad, cuyo precio es de
$35/quintal. Estos comerciantes reciben el café en mayo y pagan contra entrega.
COCAFE externaliza el procesamiento de su café a una compañía especialista en el

-1ueb10. Paga $1.80/quintal por pergamino al procesador y $O.bO/quintal, cada uno por ida
y por vuelta, para transporte. Estos gastos se pagan en marzo.

Antes de srtar, tiene que enviar muestras a los reprc tantes de los ntes para su
aprobación, que cuesta $47.50 por lote de contenedor para c )aque y franqueo. kIay un costo
adicional de $40 por muestra orgánica, por el papeleo , , más requisitos. La verdadera
inspección orgánica cuesta $2,400 por año y se lleva a cabo en diciembre. Las ventas de
exportación se tienen que empaquetar en bolsas de tamaño especial que cuesta $1.30 cada una,
pagables después de 30 días. El transporte al mercado y los honorarios de los agentes cuestan
$750 por contenedor, también pagables después de 30 días.
La preocupación más grande de COCAFE es el financiamiento. La falta de capital le impide

comprar y vender tanto café como quisiera. COCAFE puede conseguir crédito de su banco
en diciembre al 24 OoI de interés anual. Tendría que reembolsarlo todo para julio y tiene un
límite $100,000, que el banco no revisará hasta que COCAFE produzca un plan de negocios
adecuado.
Las investigaciones del mercado sugieren que las exportaciones del café a la sombra tiene un
potencial de crecimiento considerable, porque los consumidores están muy interesados en los
beneficios ambientales. Los oficiales ejecutivos, elegidos cada dos años por la Asamblea
General, pueden ser elegidos
- por tres turnos consecutivos, están interesados en viajar a los
Estados Unidos para visitar sus clientes y asistir a una feria comercial. Esperan que, además de
generar nuevos negocios, pueden asegurar más adelantos para financiar su crecimiento.
Estiman que la visita costará $5,000.
COCAFE tiene una bodega que compró en 1996 por $30,000; un vehículo adquirido en 1998
por $20,000; y equipos de oficina por valor de $16,000 al comienzo del año fiscal, que va
desde enero hasta diciembre. Es propietaria de la tierra, que fue valorada recientemente en
$25,000. La tasa de depreciación por año es del 10% para edificios, 20% para vehículos y
equipos de oficina. Los gastos administrativos son $2,16O/año para el vehículo, $300/mes para
el teléfono y fax, y $470/mes para equipos de oficina.
Los cuatro oficiales ejecutivos reciben una asignación de $200/mes cada uno. Responden a un
consejo de 10 personas, que tienen derecho a gastos de reuniones únicamente, que suman
$125/mes. La cooperativa emplea a un asesor técnico, que gana $400/mes y dos extensionistas,
que ganan $220/mes cada uno. Cada extensionista tiene una motocicleta, ahora totalmente
depreciadas, pero que juntos incurren en gastos administrativos de $100/mes. En la bodega,
dos empleados de tiempo completo ganan $200/mes cada uno. Todos los empleados de
tiempo competo reciben beneficios del 20%. En la temporada pico, de marzo a mayo, se
emplean dos personas a tiempo parcial, cada uno gana $180/rnes.
COCAFE ha estado en operaciones por 12 años y durante ese tiempo ha acumulado reservas
por $68,500, adicionales a su capital inicial de $2,000. Al principio de este año fiscal tenía
$13,600 en efectivo. No tenía ni deudores ni acreedores, habiendo pagado todas sus cuentas
pendientes antes de cerrar sus libros. Tenía un inventario de $4,500 que piensa vender el año
entrante. La tasa de impuestos para cooperativas es del 15% sobre las ganancias netas.
Una ONG internacional ha proporcionado apoyo a COCAFE en los dos últimos años en el
manejo de calidad, cultivo de café a la sombra y contactos en el mercado. Ha ofrecido pagar
la mitad de los costos del viaje a Estados Unidos y a acompañar a los oficiales a la feria
comercial. Cuando COCAFE le informó de sus dificultades para conseguir préstamos, acordó
proporcionarle un curso de formación en la planificación empresarial para el consejo y los
oficiales eiecutivos.

I
I
Caso de estudio típico para un Negocio de Ecoturismo: Albergue Amazónica
Introducción
El Albergue Arnazónica es un eco-albergue propiedad de una cooperativa de 15 miembros en

la comunidad de La Esperanza, localizado en una posición estratégica cerca de la entrada al
Parque Nacional Monte Verde. Fue construido con el apoyo de una ONG internacional para
proporcionar un incentivo a la comunidad para conservar el medioambiente natural. Hay
pocas oportunidades de otros empleos en la región, así que la mayoría de las personas cazan,
talan o se van para la ciudad definitivamente a buscar trabajo. El albergue tiene cabañas de
estilo tradicional, con capacidad paral4 personas, incluyendo seis habitaciones dobles, una
matrimonial, una biblioteca/sala, un comedor externo cubierto, y una cocina. Ofrece baños
privados, con agua caliente y electricidad proporcionada por paneles solares. Gracias a su
localización favorable y la alta calidad de as aves y vida silvestre del área, el albergue comenzó
exitosamente.
El albergue ha estado abierto por casi tres años, pero operando comercialmente por dos
únicamente. Los turistas han sido el 30% de los estados Unidos, el 50% de Europa y el 20010
de otros países tales como Australia y Japón. Menos del 5% son nacionales. La edad de los
visitantes varía de 30 a 60 años. Muchos de ellos son turistas de aventuras, con un interés
particular en la naturaleza, especialmente los europeos. A través de una encuesta, la
cooperativa descubrió que la mayoría de la gente viene a ver la vida silvestre y disfrutar del
escenario del Amazonas. Muchos de ellos viven en la ciudad y quieren redescubrir la
naturaleza.
Los turistas llegan a saber del Albergue Amazónica mayormente a través de operadores de
giras y adicionalmente a través del Internet, la prensa, libros de guías, porque la ONG le ayudó
a atraer bastante publicidad cuando abrió. El albergue también tiene sus propios folletos,
afiches y video promocional.
Todas las ventas se hacen a través de cuatro operadores de tours nacionales. El albergue ofrece
dos productos básicos: una estadía de tres noches y una de cuatro. Dos operadores ofrecen la
estadía más larga como un producto único; los otros dos combinan el albergue con otro
destino cercano y por lo tanto compran la estadía más corta. Las ventas entre los dos
productos son iguales.
I Los productos
La estadía de tres noches: incluye el trasporte entre el aeropuerto y el muelle y la

transferencia por lancha al albergue; con la compañía de guías; tres desayunos, tres
almuerzos, tres cenas; y actividades incluyendo una senda forestal guiada, caminata
nocturna, canotaje, y tarde cultural. El precio al turista es de $195 por persona y los
operadores de tours pagan $160 al albergue.
La estadía de cuatro noches: incluye un desayuno, almuerzo y cena adicionales y una
caminata guiada concentrándose en plantas medicinales. El precio al turista es de $260 por
persona y los operadores de tours paga $205 al albergue.
En su primer año completo de operaciones, el Albergue Arnazónica recibió 300 turistas, de

los cuales 100 vinieron en grupos de dos y 200 en grupos de cuatro. El segundo año comenzó
fuertemente pero disminuyó en la segunda mitad del año. La cifra final fue de 320, igualmente

divididos en grupos de dos y de cuatro. Las adas internacionales están aumentando de 1 a
2% anualmente, de acuerdo a estadísticas oficiales. A nivel nacional, hay un crecimiento del
10% en el turismo de la naturaleza, por el interés creciente en el Amazonas. El gobierno está
aumentando su inversión en el turismo internacional y ha declarado nuevas áreas protegidas.
La temporada alta para el turismo es de mayo a septiembre.
precio al turista es de $250 para tres noches y $3 15 para cuatro noches. Comenzó a funcionar
varios meses después del Albergue Amazónica.
El Albergue Don Rómulo es pequeño con cuatro estructuras básicas: (1) un área de cocina,
una para comer y la recepción; (2) cuatro habitaciones dobles; (3) un baño con dos duchas;
(4) un bar cerca del río con una vista hermosa pero con problemas de mosquitos al crepúsculo.
La mayoría de los turistas son europeos y el albergue está siempre lleno. La estadía de tres
noches cuesta $150 y $50 más por noche adicional. Don Rómulo planea construir otro
albergue, que estaría más cerca del Albergue Amazónica.
Los operadores de tours pagan a la cooperativa después de 30 días, pero pagan todas sus
cuentas pendientes al cierre del último año financiero en diciembre. Presionan
constantemente al albergue a mejorar su calidad con el fin de justificar sus precios, y dos de
ellos han señalado la posibilidad de retirarlo de sus ofertas si no hay mejoras. Una de las
dificultades grandes es que los guías no hablan inglés.
La cooperativa tiene cuatro empleados de tiempo completo. El director general, con

responsabilidad general por el albergue y por contratar servicios externos, recibe $500/mes. El
director de reservas gana $400/mes, el cocinero $250/mes y el supervisor de mantenimiento
$150/mes. Cada seis meses la cooperativa tiene que pagar un salario adicional para cubrir los
beneficios, totalizando 14 salarios anuales. A los otros trabajadores se les paga de acuerdo al
servicio proporcionado. Cuando hay turistas, se necesitan dos personas más en la cocina, una
para servicios generales, como llevar maletas y servir bebidas, y otra para limpiar. Las cuatro
personas ganan $1O/día.
La política del Albergue Arnazónica es proporcionar un guía por grupo. El guía gana $12/día.
El costo del alimento por persona es de $1.50 para el desayuno, $3.00 el almuerzo y $5.00 la
cena. La cooperativa estima otros $60/mes para alimentos del personal. La mayor parte del
alimento se compra en el pueblo cercano. Otros beneficios locales incluyen la venta de
artesanías y tarjetas de saludo hechas a mano, que la gente trae al albergue durante las tardes
culturales.
El trasporte del turista del aeropuerto al muelle cuesta $1 por persona cada viaje. La
cooperativa contrata los servicios de una lancha para trasportarlos al albergue. Esto cuesta $75

de ida y $75 de vuelta sin importar el número de pasajeros y la capacidad de la lancha es seis,
incluyendo el guía. Sin embargo, el dueño de la lancha no es muy confiable y muchas veces
los turistas se quedaron esperando en el punto de embarque.
El costo de los materiales de construcción y la instalación de los servicios para construir el

albergue fue de $85,000. La cooperativa recibió una concesión de $50,000 de una fundación
internacional y, para el resto, recibió un préstamo de un proyecto de incentivos para pequeños
negocios, al que la ONG le introdujo. Tenía un período de gracia de dos años pero el año
pasado la cooperativa tuvo que comenzar a pagar intereses mensuales a una tasa anual del 9%.
Los miembros de la cooperativa hicieron la mayor parte de las construcciones ellos mismos y
esto se capitalizó cuando el negocio fue legalmente registrado por un valor de $12,000. Ya que
no quedó dinero como capital operativo, la ONG le prestó $5,000, libres de intereses, con la
promesa de que se reembolsarían tan pronto como fuera posible y a más tardar este año.
Los edficios se deprecian el 20% anualmente, por la alta humedad y la susceptibilidad a daños
por insectos. La misma depreciación se aplica a los equipos. La depreciación se aplicó desde el
inicio del primer año completo de operaciones, hace dos años. La cooperativa gasta $100/mes
en reparaciones y $150/mes en otros gastos administrativos, incluyendo suministros de oficina
y uniformes. Como no tiene servicio telefónico, tiene que ir al pueblo para muchos de sus
comunicaciones, incluyendo mantenimiento de su sitio web a través de un proveedor externo.
El costo promedio de las comunicaciones es de $300/mes. Hay que actualizar los materiales
promocionales en el mes de abril cada año, poco antes del inicio de temporada, por $2,000.
El Albergue Amazónica tiene que pagar dos impuestos: impuesto al Valor Agregado, 13% de
las ganancias netas, que se paga anualmente, y el 3% de las ventas brutas, pagadero
mensualmente. Pagó los impuestos del año pasado antes de cerrar los libros y comenzó este
año con un balance a favor de $7,324. Aunque las operaciones han sido muy rentables, se han
descubierto varias ineficiencias que conducen a costos que exceden la cantidad prevista. Está
preocupado porque no está ganando lo suficiente para invertir en su crecimiento. Puede
conseguir un préstamo a una tasa del 20% anual de un proyecto gubernamental, pero esti
reacio a endeudarse más. No está seguro de como responder a las presiones de los operadorer
y de la competencia. Así que le solicitó a la ONG que organice un curso de formación en la
planificación empresarial para ayudarle a enfrentar estos problemas.

Hoja de Trabajo del Módulo 1 Sesión 5: Descripción del Negocio
Utilizando el caso de estudio típico, rellene la hoja de trabajo: (1) describiendo los productos,
servicios y localización del negocio; (2) enumerando los participantes y sus papeles; (3)
describiendo el informe de la misión del negocio; y (4) detallando el impacto en la conservación
del negocio.
Descripción del Negocio
1. Descripción general de los productos v servicios v localización del negocio
2. Participantes en el negocio, sus papeles e intereses
3. Informe de la misión del negocio
4. Beneficios de conservación que se lograrán si el negocio es exitoso

Estructura Organizativa
l . Propietarios del negocio
3. Personal clave
4. Apovo recibido de agencias externos
ando Empresarios Ambientales

Módulo 2: El Plan de Mercadeo
Propósito
1. Comunicar y practicar el proceso de analizar mercados, incluyendo hacer investigación del

mercado.
2. Entender cómo el negocio en cuestión es organizado y cómo los productos llegan a los
consumidores.
3. Identificar las opciones para vender los productos o servicios y elegir las más promisorias.
4. Aprender cómo la planificación financiera y el presupuesto se derivan del plan de mercadeo.
5. Asegurarse de que se conozcan los costos antes de determinar los precios.
6. Aprender dónde hay disponibles apoyo e información.
Agenda Sugerida Indica sesiones sin hojas de trabajo)
1 Sesión Tema 1 Referencia Manual 1
El proceso de hacer el Plan de Mercadeo Parte II Cap. 3.1 y 3.3

Experiencia de los participantes para elegir mercados
Parte II Cap. 3.2
1 Almuerzo 1 1 1
Mercadeo (1) Análisis de la Situación y Parte II Cap. 3.1
Tendencias del Mercado
1 Descanso 1 1 1
1 4. " Presentación externa: cómo un negocio local desarrolló su mercado 1 1
1 Almuerzo 1 1 1
1 5. 1 Mercadeo (2) Eligiendo una Estrategia 1 Parte II Cap. 3.1 y 3.3 1
1 Descanso 1 1 1
1 6. 1 Mercadeo (3) Definiendo Metas de Ventas 1 Parte II Cap. 3.3 1
1 Descanso 1 1 1
Recursos Necesarios para lmplementar el Plan de Mercadeo Parte II Cap. 3.3
Descanso
1 Costos Totales 1 Parte II Cap. 3.2
1 Descanso 1 1 1
9." Reasignar preparación de hojas de trabajo

En este módulo, los participantes pasan la mayor parte de su tiempo desarrollando su plan de
mercadeo para el negocio del caso de estudio típico en grupos. Se debería dedicar mucho tiempo
a las reacciones del grupo y discusiones sobre como aplicarán lo aprendido al plan de marketing
de sus propios negocios.
El tema de costos se trata en dos partes del módulo. Antes de determinar la estrategia de ventas,
los participantes calculan los costos variables (Directos) de sus productos y los costos fijos de
operar su negocio. Una vez fijadas las metas de ventas, calculan el costo total de sus productos
dividiendo los costos fijos entre la cantidad de productos que piensan vender.

I U I
Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 2: Hoja de Costos de un Negocio Agroforestal
Primero completa los costos variables para un quina1 y luego los costos fijos anuales.
Hoja de Costos de Café (1) Costos Variables ($1
1. Costos directos del café convencional (por quintal)
1.l. Precio de compra de los miembros ............
1.2. Transporte a la planta procesadora ............
1.3. Mano de obra en la planta procesadora ............
1.4. Costos de procesamiento para producir café verde ............
1.5. Costo total por quintal ............
1.6. % de pérdida de peso durante proceso ............
1.7. Costo de producción por quintal verde de café (=1.5 t 1.6) - - - - -- - - - - - -
2. Costos directos del café orgánico (por quintal)

2.1. Precio de compra con recargo de los miembros ............
2.2. Costo adicional por pérdida de peso ............
2.3. Inspección orgánica ............
(=costo inspección/No. quintales producidos)

2.4. Costo producción por quintal café orgánico ............
3 Costos variables (directos) Dor contenedor (375 quintales café verde)

3 1 Muestra representativa a cliente ............
3 2 Inspección de calidad ............
3 3 Sacos de yute ............
3 4 Trasporte al puerto ............
3 5 Impuestos de aduana y honorarios de agentes ............
3 6 Costo total por contenedor - ..- ..- ..- ..
3 7 Costo adicional por quintal (= 3 6 / 375) ............
4. Total costos variables por quintal ............

Hoja de Costos de Café (2) Costos Fijos de la Cooperativa ($1
Este año Próximo año
1. Costos fiios de o~eraciones(anuales)
1.1. Salarios y beneficios del
personal permanente
1.2. Salarios personal temporal
1.3. Asignación consejo y ejecutivos
1.4. Mantenimiento motocicletas
1.5. Teléfono y fax
1.6. Papelería y suministros
1.7. Depreciación
1.8. Total anual costos operativos
2. Costos de mercadeo
2.1 Viajes
2.2. Materiales promocionales
2.3. Total anual costos mercadeo
3. Total costos fijos excluvendo
intereses e im~uestos
90 Formando Empresarios Ambientales

TRES
Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 2: Hoja de Costos de un Negocio de Ecoturismo
Rellena la siguiente hoja de costos de una empresa de ecoturismo con los costos variables directos
y fijos para un paquete de tres y de cuatro noches. Las dos primeras tablas enumeran los costos
de proporcionar alimento, guías, transporte y mano de obra por el tamaño del grupo. La tercera
tabla enumera los costos fijos.
Hoja de Costos de Ecoturismo
Costo directo (variable) del producto: Estadía de Tres Noches ($1
Tamaño grupo 1 2 3 4 5 6
Alimento
Trabajadores t.
1
7
Costo directo (variable) del producto: Estadía de Cuatro Noches ($1
Tamaño grupo
Alimento
Guías 1 1 1 1 1 1
Total 1 1 1 1 1 1
Costos Operativos Fiios (Indirectos) ($1
1 Este año 1 Próximo año

Salarios v beneficios administrativos 1 1
Comunicaciones (correo, teléfono, fax)
Suministros oficina
Marketing y ventas
Viajes
Tenencia v o~eraciones 1 1
Depreciación
Total (excluyendo impuestos e intereses)

TRES Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 2: Análisis de la Situación
Rellena la siguiente hoja de trabajo describiendo los productos y servicios que vende o planea
vender el negocio. Describe el perfil los mercados actuales o seleccionados y como los productos
o servicios proporcionan algo de valor a estos clientes particulares. Finalmente, describe las
fortalezas sobre las cuales el negocio puede construir para vender sus productos o servicios
exitosamente y las debilidades que el negocio necesitará corregir.
Análisis de Situación de Mercadeoíl) Analisis de Situación

I~
1 1 Productos o servicios que vende 1
1 2 Perfil clientes objetivos actuales 1

Hoja de Trabajo (2)del Módulo 2 Sesión 3 : Tendencias del Mercado
Piensa sobre el ambiente externo en que opera el negocio con el fin de rellenar esta hoja de
trabajo. Esta perspectiva es la que tienen los clientes: qué está sucediendo en el mercado que
afectará el interés en los productos o servicios del negocio. Considera quienes son los
competidores y como competirá el negocio con éxito.
Mercadeo (2) Tendencias del Mercado
1. Factores en el ambiente externo olític tic os, sociales, económicos)
2. Tendencias del mercado
3. Análisis de la competencia v cómo responderá el negocio
4. Oportunidades para v amenazas contra el crecimiento del negocio

Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 5: Eligiendo una Estrategia de Mercadeo
Resume la estrategia de mercadeo en la siguiente hoja de trabajo: (1) describe los productos que
se venderán y cómo satisfarán las demandas del mercado; (2) cuál es la estrategia de colocarles
precio y el precio de cada producto que se vende; (3) explica los canales a través de los cuales los
productos o servicios se venderán; (4) define las estrategias de promoción y las herramientas de
mercadeo y los recursos que se usarán para lograr estas metas, P.e., ventas directas, publicidad,
sitios web.
1 Mercadeo 131 Eliqiendo una Estrateqia de Mercadeo
1 1 Productos que se venderán 1
3 Estrateqias de distribución

TRES
Hoja de Trabajo del módulo 2 Sesión 6: Fijando las Metas de Ventas para una
Empresa Agroforestal
Rellena con las verdaderas ventas que el negocio logró el año pasado y las metas para los
próximos dos años.
Mercadeo (4) Metas de Ventas
(1) por Volumen (quintales)

1
1
Año pasado (reales)
1
Este año (metas)
1
Próximo año (metas)
Café pergamino I I I I
Comprador local 1 1 1 1 1
Cobrador local 1 1 1 1
Café verde - convencional
Importador 1
~1 1 1 1
lmportador 1
Importador 2 (especial) 1 1 1 1
Calidad baja
Comerciante 1
(21 por Valor ($1

1 1 Año pasado (reales) Este año (metas) Próximo año (metas) 1
Café pergamino I I I I
Comprador local 1 1 1 1 1
Cobrador local 1 1 1 1
Café verde - convencional 1 1 1 1
Importador 3 (especial) 1 1 1
Café verde - orgánico 1 1 1
Importador 1 1 1 1
Importador 2 (especial) 1 1 1
Comerciante 1
Total ventas previstas

~
(3) Movimiento Mensual de Bienes (quintales)
Cantidad enviada - pergamino
Cantidad enviada - convencional
Cantidad enviada - orgánica
(4) Compras y Ventas Mensuales ($)

TRES
Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 6: Fijando Metas de Ventas para un negocio de Ecoturismo
Rellena las metas ventas por volumen y por valor, por mes, para este año y el próximo.
(1) por Volumen (No. de Visitantes)
1 Este año 1 Próximo año 1
(2) por Valor ($)

Mes 1 Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 1 Producto 2 Producto 3
enero 1 l l l l l
febrero 1 1 1 1 1 1
marzo
mavo l l l l l l
agosto
septiembre
octubre
noviembre 1 1 1 1 1 1
diciembre 1 1 1 1 1 1
Total ventas 1 1 1 1 1 1

TRES Hoja de Trabaio del Módulo 2 Sesión 7: Planes de Operaciones
Describe qué recursos adicionales se necesitarán, incluyendo desarrollo de destrezas, para lograr
las estrategias de marketing. Describe también cómo los materiales o el ambiente natural de los
cuales depende el negocio serán manejados.
: raciones
1 Nuevas inversiones necesarias en infraestructura. equipos, etc
2. Plan de formación v desarrollo de recursos humanos, incluvendo personal nuevo
3. Plan de maneio de los recursos naturales

TRES
Hoja de Trabaio del Módulo 2 Sesión 8: Costos Totales
1 Costos Totales: Cooperativa de Café ($)

1 1. Total costos fijos (de hoja de trabajo anterior) - -------. - - - - - - .- -
2. Volúmenes estimados de ventas anuales (quintales)

2.1. Café verde convencional
2.2. Café verde orgánico
2.3. Café pergamino
2.4. Volumen vendido (quintales)
excluyendo calidad baja
3. Asignación costos fijos por quintal de café (= 1 / 2.4) .........
4. Costos totales (por quintal) .........
excluyendo intereses e impuestos .........
4.1. Café verde convencional (= costos directos t 3) .........
4.2. Café verde orgánico (= costo directo t 3) . - - ....
4.3. Café pergamino (= costos directos t 3) - - - - - - .- .
Costos Totales: Negocio de Ecoturismo - Este Año ($)
Tamaño del grupo 4 1 2 3 4 4 5 6

1. Costos fijos
2. Metas de PAX
3. Costo por PAX
4. Costos directos
5. Total costos
Costos Totales: Negocio de Ecoturismo - Próximo Año ($)
Tamaño del grupo 4 1 2 3 4 4 5 6

1. Costos fiios
2. Metas de PAX
3. Costo por PAX
4. Costos directos
5. Total costos 1 1 1 1 1 1

Módulo 3: El Plan Financiero
Propósito
1. Aprender a preparar informes financieros

2. Interpretar estados financieros y utilizar la información que proporcionan
3. Calcular 1 cantidad de dinero necesario para implementar el plan de negocios
4. Dar confianza en el manejo de informaciones financieras
5. Identificar las opciones para dirigir un negocio
6. Pensar lo que puede ir mal y como solucionarlo
Agenda Sugerida C' Indica sesiones sin hojas de trabajo)
1 Sesión Tema 1 Referencia Manual 1
Revisión supuestos. Informe del flujo de caja. Parte II Cap. 3.4

Calculando el flujo de caja del negocio del caso de estudio típico
1 Almuerzo 1 1 1
Estado de ingresos (pérdidas y ganancias). Parte II Cap. 3.4
Preparando el estado de ingresos del negocio del caso de estudio típico
1 Descanso 1 1 1
1 3. 1 Análisis de punto de equilibrio y revisando supuestos 1 Parte II Cap. 3.4 1
Balance General. Parte II Cap. 3.4
Preparando la hoja de balance del negocio del caso de estudio típico
1 Descanso 1 1 1
Fuentes de financiamiento Parte II Cap. 3.5
(si es apropiado: Preparación de solicitudes de crédito)
1 1 1 1
Almuerzo
6. " Riesgos: Qué puede salir mal y como solucionarlo Parte II Cap. 3.4 ~
1 1 Descanso 1 1
1 7." 1 Asignación de la preparación de la hoia de trabaio
8. " Repaso del curso. Resumen de aprendizaje clave. Evaluación
Este módulo analiza financieramente el total proyectado de ingresos y costos, basados en las
metas de ventas. Proyecta si el negocio tendrá ganancias y si tendrá suficiente dinero para
financiar sus operaciones. Si, habiendo completado los informes financieros, el negocio
encuentra que no puede financiar su plan, entonces tiene que reducir sus metas de ventas y
ajustar las hojas de trabajo de acuerdo a eso. Ésta es una situación realista de negocios.
Las proyecciones financieras deben indicar las bases sobre las cuales las cifras fueron calculadas.
Éstas se conocen como los Supuestos del plan de negocios. Toda esta información se preparó en
el Módulo 2 - metas de ventas, precios de ventas, costos variables y fijos, pagos entrantes y
salientes. El módulo 3 comienza completando una hoja de trabajo sobre supuestos, que no repite
toda la información pero se prepara para hacer el informe del flujo de dinero indicando la fecha

TRES
de pagos. La información de costos se
transfiere al flujo de dinero de las hojas de
costos y por lo tanto no es necesario
incluir las hojas de costos mismas en el
plan de negocios.
La experiencia sugiere que no habrá

suficiente tiempo para completar los
supuestos de flujo de dinero para dos años
y por eso se incluye solamente un año. El
ejercicio del Balance General se considera
opcional. Es más importante que 1
entiendan los estados del flujo de caja e
ingresos' de de
m
Partz+antes mtusinita~m c ~ r i oEntrenawimto delEnt~zadorde
es una herramienta de gestión muy útil, Aptztudes Empresarzdes de laMakzng Cmts Izc.. D&T, Senegd
que se puede calcular del análisis de costos o Makzng Cents Izc,
completado al final del Módulo 2.
Este módulo se debería concluir con una

evaluación del curso, que, junto con notas
tomadas por el facilitador, proporciona la
base para mejorar el material para el otro
curso.

3oia de Trabaio del Módulo 3 Sesión 1: Supuestos para el Negocios
Supuestos para las Provecciones Finaniieras de la cooperativa de Café A ~ 1

Q
1 Precios y Términos de Pagos ($ por b)
1 Precio de compra y términos de pago de miembros %onvencional 1 1

1 Precio de compra y términos de pago de miembros - orgánico 1 1
1 Precio de venta y términos de pago - pergamino 1 1

1 Precio de venta y términos de pago - convencional 1 1
1 Precio de venta y términos de pago - orgánico
1 Precio de venta Y términos de paqo - calidad baia 1 1
I 2. Inversiones
Artículo Costo ($) Fecha planeada de compra
1 ,Supuestos para las Provecciones Financieras de un Negocio de Ecoturismo. Año 1

Ventas
I
1 Tamaño promedio del grupo (utilizado para calcular costos en proyecciones) 1
1 Precio de venta - estadía de tres noches 1 1
1 Precio de venta - estadía de cuatro noches 1 1
1 Términos de pago de operadores 1 1

1 Términos de pago a proveedores 1 1
Inversiones
7
11 Artículo 1 Costo ($) 1 Fecha planeada de compra 1
O2 formando Empresarios Ambientales

TRES
Hoja de Trabaio del Módulo 3 Sesión 1: Informe del Fluio de Cata de un Negocio Agroforestal
Estado de Ingresos Años 1 y 2 ($1
uestras e inspeccion
Salarios y beneficios
Caja final

Hoja de Trabajo del Módulo 3 Sesión 1: Informe del Flujo de Caja de un Negocio de Ecoturismo
ene feb mar abr may ]un jul ago sep oct nov dic
Dinero inicial
Dinero de ventas
Estadía tres noches
omunicaciones
Movimiento efectivo neto

Caja final

m -
Hoja de Trabajo del Módulo 3 Sesión 2: Estado de Ingresos de un Negocio Agroforestal
Estado de Ingresos Años 1 y 2 ($1
Año 1 Año 2
lngresos
1 Café pergamino
Café verde convencional
Café verde orgánico
Café de baja calidad
1
Otros ingresos
1 Total ingresos
Costos de bienes vendidos
Ganancias brutas
Gastos de operaciones
Servicios miembros y compras
Certificación orgánica
Costos de exportación
Desarrollo de mercado
Administración
Total gastos de operaciones ~

intereses
Ganancias netas antes de impuestos ~

Impuesto sobre las rentas
Ingresos netos

formando Empresarios Ambientales
TRES
Hoja de Trabaio 3 Sesión 3 : Análisis de Punto de Equilibrio
Volumen de Ventas de Punto de Equilibrio (Quintales) - Cooperativa de Café
1 lngresos - Costos variables convencional

Este año Próximo año ~
2 lngresos - Costos variables orgánico
3. lngresos - Costos variables pergamino
4. costos fijos
5. Volumen punto de equilibrio convencional (= 4/11
6. Volumen punto de equilibrio orgánico (= 4/21

~
7. Volumen punto de equilibrio pergamino (= 4/31
Número de Visitantes de Punto de Equilibrio - Neoocio de Ecoturismo
1. Costo variable promedio por visitante

Este año ~ Próximo año
2. Ingresos -costo variable por visitante
3. costos fijos
4. Número visitantes punto de equilibrio

I
Hoia de Trabaio del Módulo 3 Sesión 4: Balance General
Hoia de Balance General de la Coo~erativade Café a
Activos Pasivos
Costos fijos Pasivos actuales
Edificios al costo Cuentas por pagar

Menos depreciación lmpuestos debidos
Total activos fijos Pasivos a largo plazo
Préstamo
Activos corrientes
Efectivo
Cuentas por cobrar Capital inicial
Inventario Ganancias retenidas
Equipos y materiales
Total activos corrientes
Total Activos ---------------- Total Pasivos y Capital ----------------
Hoja de Balance General de un Negocio de Ecoturismo a
Activos $ Pasivos $
Activos fijos Pasivos actuales
Edificios al costo Cuentas por pagar

Menos depreciación lmpuestos debidos
Lanchas
Equipos
Total activos fijos
Activos actuales Pasivos a largo plazo

Efectivo Préstamo
Cuentas por cobrar Capital inicial
Ganancias retenidas
Total activos actuales
Total Activos ---------------- Total Pasivos y Capital ----------------
O8 formando Empresarios Ambientales

PARTE IV. FORTALECIENDO EMPRESAS AMBIENTALES
Capítulo 1
Una Propuesta Sostenible a la Provisión de Servicios

La Parte IV de este manual trata el fortalecimiento de la capacidad, que es el tema del Paso 4 del
manual de CI. El Capítulo 1 introduce el enfoque del mercado a los servicios del desarrollo
empresarial, que actualmente esta modelando el pensamiento del donante sobre el apoyo
técnico. También describe la Evaluación de la Capacidad de la Empresa, una herramienta para
guiar un socio del desarrollo empresarial a través de un proceso participativo para determinar qué
tipo de apoyo técnico es el adecuado. El Capítulo 2 explica como el equipo técnico de la empresa
puede proporcionar orientación especializada a y comunicar efectivamente con los programas
regionales y los socios de la empresa, un tema tratado en la sección relacionada al trabajo en
equipo del Manual de Estrategias de CI.
Definiendo el Papel de CI
En el pasado, CI ha asumido un papel bastante directo en las operaciones de algunas empresas
de conservación. Normalmente, esto ha sido proporcionar dirección para compensar la falta de
experiencia de los empresarios. A veces, esta participación ha sido limitada a actividades
específicas en que el equipo técnico de la empresa tiene una destreza particular, como negociar
un contacto con un comprador.
La participación directa en las operaciones de una empresa puede estar justificada por un tiempo
limitado. Ni el puente colgante en Ghana ni el Albergue Chalalán en Bolivia, dos empresas
exitosas, habría recibido apoyo de los donantes si CI no hubiera asumido un papel fundamental
para que se establecieran. CI los condujo a un nivel viable de operaciones y entonces los
transfirió a la tenencia y dirección locales. En el caso del Albergue Chalalán, la comunidad local
fue participante activa desde el principio. Sin embargo, propuestas similares en otras partes, como
Maya Norte en Guatemala, han fracasado, porque el socio no está comprometido a tomar la
Fortaleciendo Empresas Ambientales 109

CUATRO
responsabilidad sino que prefiere asumir el papel de empleado.
El papel de los programas regionales de CI no deberia ser el dirigir los negocios. La experiencia
ha demostrado que normalmente consume demasiado tiempo, es costoso y riesgoso para
justificar esta propuesta contra una estrategia alternativa de conservación. La tenencia real de
negocios no es compatible con el status de sin ánimo de lucro libre de impuestos de CI en los
Estados Unidos, ni con el status legal de muchas de las oficinas regionales de CI.
Más bien, CI tiene tres papeles principales:

1. Identificar oportunidades de empresas, que están definidas como (a) negocios viables, (b) una
contribución importante a los resultados de la conservación, y (c) un socio empresarial
comprometido
2. Ponerse de acuerdo con el socio sobre lo que hará la empresa para la conservación y lo que
hará CI para la empresa
3. Facilitar el acceso de la empresa a recursos, socios y servicios de apoyo esenciales
De Proveedor a Facilitador
El apoyo técnico que los programas regionales de CI proporcionan a las empresas en
administración, organización, desarrollo de mercados y productos, y formación han sido
definidos tradicionalmente por CI, financiados por donantes y suplementados por orientación
subsidiada del equipo técnico de la empresa. Hay tres debilidades severas en esta propuesta:
r La mayoría de los programas regionales carecen de la pericia en las empresas, y la posibilidad

del equipo técnico de la empresa de involucrarse directamente es limitada; en consecuencia,
las empresas talvez n o consigan el acceso sistemático a todo el apoyo que necesitan.
r Las empresas no participan suficientemente en la decisión de los servicios que necesitan.
Aunque es verdad que los empresarios sin experiencia talvez n o sepan lo que sería
beneficioso para su empresa, aprenderán mucho más de servicios que responden a sus
demandas que de aquellos diseñados externamente.
r La provisión de cualquier servicio que depende de fondos de donantes duran tanto como el
financiamiento. Una empresa sin experiencia sufre normalmente, porque el retiro del apoyo
sucede antes de que esté completamente listo.
Para salir de este dilema hay que ver el apoyo técnico a las empresas como un servicio de
desarrollo empresarial. Este es el término que ha sido adoptado en años recientes por la
comunidad de los donantes y que refleja la importante realidad de que todos los negocios
necesitan acceso en progreso a servicios, como la formación en nueva tecnología, pericia en
diseño para responder a las tendencias del mercado o desarrollo de gestión. Los negocios
convencionales invierten sus propios recursos para adquirir estos servicios, con el fin de
permanecer competitivos, y hacen investigaciones para encontrar los mejores proveedores de
servicios.
Aplicando este enfoque a la provisión de apoyo técnico a las empresas de conservación

significaría hacer posible que las empresas tengan acceso a otros proveedores de servicios, no
solamente CI, y también, estableciendo mecanismos financieros sostenibles para que los servicios
continúen por el tiempo que son necesarios. Dos posibilidades financieras básicas existen: que el
proveedor cobre por sus servicios o recobre los costos incluyéndolos en su propio margen. Por
ejemplo, un proveedor de servicios de formación podría cobrar a los participantes por el curso
los materiales. Un operador de tours proporcionando la formación de destrezas a un eco-albergue
dirigido por la comunidad puede recobrar los costos en su precio de venta.
La mayoría de los donantes están adoptando este enfoque ahora, llamado el modelo de mercado
para los servicios de desarrollo empresariales. Su propósito es que las empresas - los compradores
Fortaleciendo Empresas Ambientales

- deberían tener la libertad de escoger el servicio que quieren, y los proveedores de servicios de
desarrollo empresarial - los vendedores - competirán para proporcionárselos. El propósito de
este modelo es asegurar que los servicios ofrecidos son los requeridos, que puedan continuar
mientras haya demanda y que las empresas n o fracasen cuando los fondos se acaben.
Al mismo tiempo, los donantes reconocen que hay dos limitaciones graves para implementar el
modelo de mercado: primero, la mayoría de las empresas de conservación no tienen fondos para
pagar los servicios; segundo, muchas de las áreas donde hay empresas establecidas carecen de
proveedores de servicios. Entonces, los donantes son los que están proporcionando apoyo
financiero para el establecimiento de los proveedores de servicios.
Modelo Viejo: Provisión de Servicios Subsidiados
PROVEEDOR
EMPRESA
SERVICIOS
Modelo Nuevo: Propuesta de Mercado a los Servicios de Desarrollo Empresarial
PROVEEDOR DE SERVICIOS /
implementando el Modelo de Mercado para Servicios de Desarrollo Empresarial
Aunque el modelo de mercado no se puede implementar inmediatamente, CI necesita diseñar

apoyo técnico con vistas a desarrollarlo durante la vida del proyecto de desarrollo empresarial.
Esto se puede hacer de tres maneras.
l. Asegurándose de que los servicios que proporciona resulten de un proceso consultivo con los
empresarios, en que definen sus necesidades; una manera efectiva para hacer esto es a través
de la Evaluación de la Capacidad Empresarial descrita más abajo.
2. Incorporando elementos para recobrar los costos desde el principio; por ejemplo, una parte
de los costos de un programa de formación se podría cobrar y colocarse en un fondo para la
formación después que los fondos del proyecto estén agotados.
3. Haciendo conexión con otros proveedores cuyos servicios serían pertinentes a la empresa y
apoyándolas para desarrollar los productos apropiados. Por ejemplo, en vez de hacer un curso
de formación, CI puede trabajar con instituciones de formación para desarrollar un currículo
apropiado y dejar que las instituciones de formación compitan para vender el curso.

La Evaluación de la Capacidad Empresarial
Una manera adecuada de ayudar a los empresarios a identificar los servicios que necesitan es por
medio de una Evaluación de Capacidad Empresarial. Esta herramienta de desarrollo empresarial
mide el status corriente de la empresa de una manera participativa y sirve para varios propósitos:
Proporciona un registro del progreso de una evaluación hasta la siguiente y en consecuencia

mide el impacto del proyecto de desarrollo empresarial
Identifica las fuerzas y las debilidades de la empresa y de allí su necesidad de servicios
m Define los recursos humanos y otros que la organización necesita para aumentar su
capacidad
m Proporciona la base para monitorear la capacidad de una empresa socia y para planear apoyo
técnico con el fin de acrecentarlo por medio de acuerdos con los socios
Composición de la Evaluación de la Capacidad Empresarial
La evaluación de la capacidad normalmente tiene cuatro componentes principales evaluando los

siguientes elementos de un negocio:
1. Liderazgo y dirección estratkicos: Liderazgo y dirección de la empresa y los mecanismos para

planificar, coordinar, monitorear y controlar las actividades organizativas. Este componente
involucra planificación estratégica, solución de problemas, toma de decisiones y estatus legal.
2. Recursosjinancieros: Los recursos requeridos para comprar bienes y servicios; registros y cuentas
para transacciones financieras; y monitoreo e informes del status financiero. Este componente
evalúa la suficiencia y diversidad de los recursos financieros disponibles y los medios
planeados de satisfacer las necesidades de recursos.
3. Mercadeoy operaciones: Qué productos se venden a qué mercado meta, cómo (como informar
compradores potenciales de la oferta y efectuar la transacción) y cuándo. Este componente
evalúa los recursos físicos (materiales, máquinas y trabajo), sistemas de información, servicios
de membresía, programación de operaciones, administración de materiales y control de
calidad, al igual que procedimientos y comunicaciones de exportación.
4. Recursos humanos y provisión de semlicios: La contribución que la dirección, el personal y los

miembros hacen a la empresa por medio de sus destrezas y motivaciones. Este componente
evalúa la planificación de los recursos humanos, la formación, desarrollo profesional y
compensación. La provisión de servicios tiene que ver con los servicios comerciales y
organizativos proporcionados por organizaciones socios y evalúa el valor que la empresa les
pone, con el fin de evaluar si contrataría o no tales servicios en ausencia de una relación socia.

Metodología de la evaluación de Capacidad
Hay varias metodologías de donde elegir:
r Autoevalcación: La cooperativa hace su propia evaluación por medio de una encuesta

discusiones internas. Esto funciona bien con organizaciones maduras que tienen una cultura
organizativa enfatizando mejoras.
r Autoevalgación semi estructgrada facilitada externamente: Un facilitador externo lidera el
proceso. Esta propuesta es la más apropiada para organizaciones moderadamente maduras
que son jerárquicas y departamentalizadas.
r Evaluación estrictamente estructurada admznistrada externamente: Un proceso manejado
externamente que solicita aportes de las varias partes de la organización realiza el análisis
independientemente de la dirección de la organización: apropiada para empresas nuevas sin
una misión clara.
CI recomienda un facilitador externo y la utilización de la auto evaluación que compromete a

los respondientes en cada etapa del proceso, creando así un sentido acrecentado de tenencia. Se
debería seleccionar una muestra representativa de personas de todas las áreas de la empresa (del
consejo al personal y miembros asociados). Un grupo que puede fomentar una perspectiva
dinámica en toda la empresa que no sea difícil de manejar, permitiendo también grupos más
pequeños de inicio, es ideal - tal vez de 12 a 15 personas.
El facilitador de evaluación debería hacer todos los esfuerzos para tranquilizar los participantes
respecto al propósito de la evaluación, las maneras en que se utilizarán los resultados y la
confidencialidad de las informaciones recogidas. Los participantes deben compartir
honestamente las informaciones con el fin de producir resultados constructivos que se pueden
introducir a la planificación del proyecto de desarrollo empresarial. La evaluación se debe
programar en una época del año en que los participantes tengan hasta cuatro dias para dedicarse
a ella.
Fuentes de Apovo Técnico

Los programas regionales que planean utilizar el desarrollo empresarial como una estrategia de
conservación normalmente se beneficiarían con un asesor empresarial, a nivel nacional o tal vez
asignado al proyecto grande, si su tamaño o importancia justifica los costos. Si un puesto como
ese se estructura a nivel regional, es la experiencia de CI que los esfuerzos se concentrarán en el
país base, especialmente si la región contiene países de diversas lenguas. CI utilizó esta propuesta
exitosamente en la región pacífica de Asia, donde el asesor estaba destinado en las Filipinas y
hacía viajes ocasionales a otros países. Esto fue más eficiente que tener el personal técnico
haciendo visitas cortas desde Washington, dada la larga distancia.

lema ampresarzal: UtZlZZdndO sesor res para 12roporczonar ~ervicios
Varias empresas apoyadas por CI se han beneficiado del acompañamiento de un profesional joven del país
o un extranjero voluntario titulado en administración de empresas. CI tiene la política de nombrar
nacionales del país en puestos técnicos donde sea posible. Sin embargo, frecuentemente ha sido difícil
encontrar profesionales calificados y motivados para puestos de desarrollo empresarial. Una de las razones
de importancia es que las oficinas de las empresas y el programa de CI se encuentran en áreas rurales,
frecuentemente con más limitaciones de viviendas y escuelas que en pueblos más grandes. La mayoría de
los especialistas empresariales tienen posibilidades de buenos empleos en áreas urbanas. La utilización de
nacionales extranjeros ha funcionado bien para algunos programas de CI.
Los cuatro modelos siguientes se han utilizado por CI:
1. Consultores a largo plazo pagados. Es la opción más cara. El conocimiento del mercado que los
expatriados tengan, al igual que su capacidad de dirección, algunas veces lo justifica, cuando hay
recursos disponibles. CI-Guyana utilizó los servicios de un especialista empresarial extranjero con
buenos resultados para guiar el negocio de la balata por una operación independiente rentable.
2. Voluntarios a largo plazo y jóvenes profesionales. Un voluntario debería llegar siempre por medio de
una institución, para que CI no sea responsable de su bienestar. Algunos programas regionales utilizan
voluntarios del Cuerpo de Paz continuamente; el Cuerpo de Paz tiene un programa especial para
empresas pequeñas. En el 2001, CI colocó dos voluntarios muy exitosamente por nueve meses en
Guatemala y el Perú bajo el "Emerging Markets Development Assitance Program" (EMDAP),
financiado por USAID y administrado por el Instituto Internacional de la Educación. Este programa
utiliza a estudiantes que están haciendo su Maestría en Administración de Negocios (MBA en inglés).
Un asesor del EMDAP, trabajando en Méjico en 2002/03, está fortaleciendo el mercado para los
servicios de desarrollo empresarial para las cooperativas agrícolas. Otro programa diplomado
especializado en esa área es el BDS Internship Program, dirigida por la 'yohns Hopkins Universitiy's
School of Advanced International Studies", en Washington, D.C. Este programa ofrece internos para
las vacaciones de verano o para el año académico.
3. Voluntarios a corto plazo. Varias escuelas de negocios tienen programas de colocación para el verano
de graduados MBA, en que pequeños equipos emprenden tareas de cuatro a seis semanas. CI-Bolivia
ha recibido graduados dos veces de la "Kellog's School of Management" (Northwestern University) para
emprender planificación de negocios. A veces se reciben voluntarios a corto plazo en una base directa;
esto es menos riesgoso pero de todas maneras CI debería asegurarse de que los voluntarios firmen una
renuncia de responsabilidades, exonerando a CI de toda responsabilidad en caso de accidentes. La
dificultad con voluntarios a corto plazo es que no tienen tiempo para llegar a conocer la región, la gente
o la cultura y tienden a tener expectativas que no coinciden con las realidades locales.
Practicum. A través de contactos con universidades locales, es posible, frecuentemente, recibir internos
por un tiempo para emprender un trabajo que contribuye al curso de su trabajo. Un caso particular es
el de la Universidad "EARTH" de Costa Rica, una universidad internacional privada dedicada a la
educación en agricultura. Promueve una mentalidad empresarial, con conciencia social y ambiental,
como el camino para mejorar las actividades agrícolas y el manejo de recursos naturales, refiriéndose a
sus agricultores como agentes del cambio e innovadores. Los estudiantes universitarios pueden financiar
su puesto de interno a través de programas especiales de becas. Uno de ellos, en el que CI es socio, es
el "BP Conservation Programme", que otorga premios anuales para equipos pequeños que trabajan en
asuntos de conservación de importancia global.
Claramente, nacionales extranjeros deberían adiestrar al personal local; de lo contrario, sus destrezas
abandonan el proyecto de desarrollo empresarial cuando ellos lo hacen.

Capítulo 2
Alianzas de Mercadeo
Desarrollando Alianzas con el Sector Privado
Gran parte del éxito que CI ha tenido en el desarrollo de empresas de conservación se debe a su
capacidad de conectar las empresas con mercados. A veces esta conexión es solamente la
facilitación de una relación entre la empresa y el cliente, en que el equipo técnico de la empresa
identifica y elige una compañía que podría comprar el producto o servicio y hace las
presentaciones entre las dos partes. En esta situación, CI o se retira de más participación o
mantiene una comunicación mínima, normalmente para resolver dificultades.
Aunque, donde es posible, CI hace una alianza más amplia con las compañías que operan en
ecosistemas prioritarios y quieren apoyar la conservación de la biodiversidad en ellos. En tales
situaciones, la relación comercial entre la compañía y la empresa es fortalecida con más
cooperación entre la compañía y CI. El papel principal en el desarrollo y negociación de estas
alianzas ahora se hace por el Centro para el Liderazgo Ambiental en Negocios (CELB, en inglés).
Los socios de mercadeo pueden proporcionar cuatro servicios principales al desarrollo

empresarial:
1. Proporcionando un mercado para el producto: El papel

de Starbucks en la compra de café de las
cooperativas mejicanas es decisivo proporcionando
incentivos para que los agricultores adopten los
Principios de Conservación para la Producción del
Café. Los socios de mercadeo de CI, en su
mayoría, tienen su sede en los Estados Unidos pero
generalmente venden en varios mercados
internacionales, incrementando su potencial de
compra. Por ejemplo, Starbucks se ha expandido a
Europa, Japón y hasta a algunos países productores
de café, como Indonesia.
L. Proporcionando apoyo técnico experto: Ya que el socio La asociación entre C I y Starbucks

tiene una participación comercial en el producto o crea mercadopara agricultores
de c@, los cuales adoptan
servicio, invertirá para asegurarse que su calidad
Prácticas de Consemiación
cumple con el nivel exigido. Por ejemplo, O Starbucks Coffee Company
Starbucks recibe e informa sobre las muestras de
café verde, un servicio que, si lo hace una
organización privada de control de calidad, costaría mucho dinero. Uno de los primeros
socios de mercadeo de CI, Croda Inc., una compañía química internacional, ha recibido y
analizado, igualmente, muestras de productos forestales distintos a la madera y ha dado su
opinión sobre si es apropiado para el mercado. Esta función es un componente clave que se
debe negociar en el acuerdo de la sociedad.
3. Invirtiendo fondos en el proyecto de desarrollo empresarial: Una inversión adicional en las

actividades del proyecto representa el compromiso del socio a la conservación. Por ejemplo,
Aveda proporciona financiamiento para el proyecto de desarrollo empresarial de CI-Perú en
Tambopata que es canalizado al apoyo para PROFORES, asociaciones de recolectores de

Aveda usa en sus productos de cuzdadopersonal
una protezna extrafdapor Croda de nueces de
Braszl cosechadds en Perú
(ConsemiatzonInternatzonaQ
La relación con CI trae varias ventajas para el socio de mercadeo:
r Proporciona acceso a nuevos productos que acrecienta la posición competitiva de la

compañía y aumentan las ventas
r Refuerza la misión ambiental de la compañía y demuestra a sus clientes su capacidad de
implementarla a través del desarrollo de productos innovadores
r Motiva a los empleados y ayuda en el reclutamiento y la retención
r Trae conocimientos e información sobre ecosistemas y comunidades a la compañía
El valor que una relación con CI tiene para sus socios de mercadeo se demuestra claramente
viendo sus materiales promocionales. Vale la pena estar alerta para oportunidades para apalancar
relaciones de compra entre las empresas de conservación y sus clientes a través de una alianza de
mercadeo más amplia con CI.
Conectando empresas locales con socios de mercadeo

Un proyecto de desarrollo empresarial debe incluir un objetivo para desarrollar oportunidades
de mercado a largo plazo que se pueden sostener cuando el proyecto termine. Esto significa que
la empresa debe aprender como prestar servicio a sus clientes eficientemente. Cuando la relación
es parte de una alianza de mercadeo, CI también tiene interés en asegurarse de que el comercio
se haga sin incidentes, ya que los problemas afectan la sociedad más amplia. Fortaleciendo la
capacidad de una empresa de conservación en mercadeo y ventas es entonces, un componente
clave de la propuesta de CI.

El mercado es un lugar inconstante. Cambia de humor y de moda cor :gularidad tal i
hace que sea muy difícil que una empresa rural a pequeña escala en un país pica1 se mantenga
al tanto. Puede requerir un pedido grande cuando la producción está en b u punto más bajo,
porque los factores estacionales afectan las materias primas o la disponibilidad de mano de obra.
Puede quedarse en silencio por seis meses a la vez, cuando la empresa está tratando de establecer
una producción mensual regular. No se puede hacer que el mercado se comporte como quiere
la empresa. La propuesta más importante en el desarrollo empresarial es fortalecer la capacidad
de gestión de la empresa, para que pueda entenderse y comunicarse con los mercados objetivos.
C I tiene un papel apoyando ese proceso, pero solamente por un tiempo limitado; la empresa
debe manejar la relación con sus clientes tan pronto como sea posible.
Hay cinco factores principales para prestar un buen servicio al cliente:
r Entrega a tiempo delproducto o semlicio: El cliente mismo tiene compromisos y necesita los
productos a la hora que indica en su pedio. Los turistas que se quedan esperando su
trasporte se ponen descontentos muy rápidamente.
r Alta calidad: Si un producto o servicio n o llenan los requisitos de calidad, entonces el cliente
puede rehusarse a recibir o pagarlo y la reputación del proveedor puede sufrir desmedro.
r Consistencia: A los clientes n o les gustan los cambios constantes de precios o
especificaciones.
r Comunicación: Manteniendo informado al cliente del progreso y especialmente de
dificultades le permite planear adecuadamente; si un demora es inevitable, mientras más
advertencias tenga, mayor es la oportunidad de hacer arreglos alternativos.
r Información: La empresa tiene historias interesantes para contar sobre su comunidad y
medioambiente; al cliente le interesará recibir esas historias regularmente.
Aunque el interés de compañías y consumidores por asuntos ambientales está creciendo y ofrece
oportunidades para agregar valor a productos y servicios que benefician el medioambiente, una
compañía n o puede mantener su interés si sus requisitos comerciales n o se satisfacen.
Tema Empresarial: Mercadeo Verde
Varias compaííías con vista al futuro están aumentando la incorporación de valores

ambientales en sus decisiones de compra. Starbucks Coffee Company es un líder en esta área.
De acuerdo al Presidente y Dirigente Ejecutivo Jefe, Orin Smith, "CI ha sido nuestro socio
estratégico por varios años. Muchos lugares del mundo donde obtenemos nuestro café son
ambientalmente sensibles. CI está centrado en estos puntos calientes ambientalmente y tiene
la capacidad de ayudarnos a proteger estas áreas. No tenemos la organización ni el peritaje para
llevar a cabo el trabajo nosotros mismos, pero podemos financiar y apoyarlo. CI trata, de una
manera muy práctica, lo que son los temas".
Starbucks y CI formaron una alianza en 1998 para impulsar la producción de café a la sombra
utilizando prácticas ecológicas sólidas para la siembra que protegen la biodiversidad y
proporcionan oportunidades económicas para agricultores pequeííos. El primer proyecto de
Starbucks y CI se ubicó en Chipas, Méjico, en los campos de café adyacentes a la Reserva de
la Biosfera El Triunfo. El proyecto hace una contribución grande a la protección de la reserva,
aumentando los ingresos de los agricultores y produciendo café a la sombra de alta calidad para
los clientes de Starbucks. Los agricultores han acordado no talar más bosque para suplementar
sus ingresos, creando una zona de amortiguación alrededor de la reserva, y sembrar
orgánicamente.

mo parte de los antiguos cor ~misosde : bucks a agr tores en su pais de origer
~ , ~ n p rela café verde de más alta Lalldad en el nlullJo y está cclll,rometido a pagar un preci
primo, mucho más alto que el precio del mercado internacional deprimido, para el café de alt
calidad. Por el trabajo con los agricultores para asegurar la producción de café de alta calidac
que también protege el medioambiente, Starbucks y CI están logrando sus metas respectiva
un suministro de café económicamente viable y sostenible y un modelo ambiental sostenible
CI entró en una sociedad con Croda, una compaííía química internacional, para lanz;
"Renewable Rainforest Resources" (Recursos Renovables de la Selva tropical). Croda s
comprometió a apoyar los socios empresariales de CI para identificar los ingrediente
cosechados silvestremente del bosque, que podrían ser procesados y utilizados en lc
productos que proporciona a los fabricantes del cuidado personal. La iniciativa comenz
comprando de empresas de conservación en Guatemala y Perú. Continúa hoy, pero el
comercio no ha llegado a los volúmenes anticipados porque ni la calidad del servicio ni el
precio de los productos fueron lo suficientemente competitivos con otros ingredientes de
función similar que Croda podía comprar de plantaciones agrícolas en otras partes. La historia
de la conservación de la selva tropical en sí no ha sido suficiente para permitir que Croda
mantenga el nivel inicial de promoción de mercado.
Acuerdos de Licenciamiento
U n aspecto del acuerdo con un socio de mercadeo que necesita negociación cuidadosa es el uso
del nombre y del logotipo de CI. C I n o permite que se usen por los socios con que firma un
acuerdo de licenciamiento. Este acuerdo compromete al socio a pagar por los derechos de las
ventas o una cantidad fija anualmente. El licenciamiento ha sido utilizado muy poco dentro de
los programas regionales, pero podría ser mutuamente ventajoso. Si el tema surge, entonces el
equipo técnico de la empresa puede proporcionar asesoría. En todo caso, todos los acuerdos de
esa naturaleza tienen que pasar por el consejo legal de C I y n o puede ser negociado bajo ninguna
circunstancia por un programa regional solo.

Capítulo 3
Trabajando Juntos
El equipo técnico empresarial en CI tiene la responsabilidad general de fijar y mantener un nivel
de calidad para el desarrollo empresarial de conservación. Haciendo esto, apoyan los programas
regionales en varias áreas.
1. Planificando empresas de conservación y servicios de desarrollo empresarial:

r Análisis del concepto empresarial
r Talleres de evaluación participativa
r Diseño de programas
r Manejo de visitantes a áreas protegidas
2. Fortaleciendo la capacidad en el desarrollo y apoyo de la empresa

r Recursos humanos y de personal: descripciones del trabajo y términos de referencia,
reclutamiento, formación de inducción y apoyo en progreso - para directores de tiempo
completo, personal del programa con responsabilidades de tiempo parcial para la
empresa y asesores
r Formación: desarrollo del curso y manual para la formación en empresas de
conservación
r Financiamiento: desarrollo de propuesta; identificación de y presentación a donantes
r Desarrollando herramientas para su uso en las regiones - manuales, metodologías de
talleres
3. Proporcionando servicios específicos y adecuados a las empresas de conservación:

r Mercadeo: análisis; estrategias (plan de mercadeo); conexiones con socios de mercados;
representación de ventas; asesoría sobre negociación de acuerdos y licenciamiento,
incluyendo acuerdos de pagos de derechos
r Información: sistematizando y diseminando el aprendizaje de los programas de CI;
servicio de la lista de operaciones, proporcionando contactos relevantes, publicaciones
4. Dirigiendo programas globales relevantes que apalancan el impacto de las empresas de

conservación:
r "World Legacy Awards" en sociedad con la revista nacional "Geographic Traveller"
r El Fondo para Empresas Conservacionistas
Investigaciones de las conexiones entre la biodiversidad y las plantaciones
agroforestalesl biodiversidad y turismo
r Coordinación con el "Center for Environmental Leadership in Business" (CELB)sobre
el desarrollo de actividades de sociedades corporativas, como Directrices de Compra
para el café
r Membresía de cuerpos de especialistas que investigan y establecen buenas prácticas en
la empresa
r Comunicando los resultados y aprendiendo por medio de publicaciones, folletos,
participación en eventos internos y externos
La creación de los Centros para la Conservación de la Biodiversidad (CCB) por CI se hizo para
permitirles a los programas regionales aumentar su propia capacidad técnica. El personal técnico
de CI mantendrá un flujo de informaciones de doble vía, abierto y continuo, con sus homólogos
en los CCBs, donde la pericia técnica será crecientemente disponible directamente en la región,
como parte de un equipo de CI o por medio de instituciones socias en el país.
Trabajando directamente con especialistas empresariales regionales, el equipo técnico de la

empresa de CI puede centrarse en el desarrollo de herramientas y la generación de recursos, en
vez de estar involucrado detalladamente en el apoyo de proyectos.
CI también está desarrollando una Red Técnica de Consultoría (RTC) para formalizar la
cooperación entre los programas regionales y los programas de apoyo técnico con base en
Washington. Históricamente, esta cooperación ha sido voluntaria, impulsada normalmente por
presupuestos y relaciones personales. Los equipos técnicos han cooperado de cerca con algunos
programas regionales en la planificación e implementación de proyectos de conservación, pero
menos con otro. La RTC está diseñada para asegurar que la colaboración entre un programa
regional y el departamento de apoyo técnico relevante sea sistemática, con el fin de estandarizar
las mejores prácticas en el desarrollo y apoyo del proyecto.
Haciendo Acuerdos
Con un número creciente de proyectos de desarrollo empresarial efectuándose en CI, el equipo
técnico de la empresa debe programar su tiempo y recursos para que surtan el mejor efecto.
Aunque no se descarta la flexibilidad y el oportunismo, los miembros del equipo pueden cumplir
mejor sus responsabilidades haciendo acuerdos con antelación, cuando sea posible, con los
programas regionales. Pueden ser o a nivel anual de esfuerzo o un trabajo específico. Un acuerdo
debería especificar:
r Fechas del apoyo técnico

r Líderes de ambos lados
r Objetivos del apoyo
r Entregables
r Responsabilidad por costos
El problema de los costos se debe negociar entre un programa regional y el equipo técnico, que
debe conseguir financiación para el
apoyo que proporciona iniciando
propuestas
. .
de financiación y
p ~ r t i c i p ~ i i d o eii solicitiides
preseiitlid~s por los progrAiiiAs
regioii~les.
Si los progrJinAs regioii~lestieiieii IJ

iiiteiicióii de iitiliz~r el persoii~l
téc~iicocoiisider~bleineiitedur~iiteel
~ i i o , eiitoiices debería) e s t x
dispuestos A coiitribuir J sus costos.
En el Año Fiscal 02, los programas
Trzbu bazlando en campo Gudzgzea (MzchaelPolzza)
regionales de CI cubrieron, de su ow,ldemeSSS.f.m
presupuesto, menos del 5% de los
costos del tiempo y viajes del personal
del equipo de la empresa. Aparte del tiempo que la búsqueda de financiación toma, el apoyo
técnico necesita centrarse en las regiones para las cuales se buscó el financiamiento, y estas no
incluyen necesariamente todas las áreas donde importantes problemas empresariales necesitan
atención. Financiando una visita técnica al sitio de un proyecto puede ser una manera efectiva
de apalancar consejo y apoyo en progreso gratis, ya que, distinto de los asesores, el equipo técnico
de CI proporciona un servicio de consejería todo el año y adquiere conocimientos de una visita
a la región y sus actividades.

El Estándar de Calidad de la Empresa
Siguiendo el proceso delineado en este manual para la planificación, implementación y
evaluación de un proyecto de desarrollo empresarial de conservación, asegurará conformidad con
el nivel de calidad:
1. La empresa cumple un resultado de la conservación de la biodiversidad de la estrategia

regional.
2. CI apoya a los empresarios locales para que sean dueños de y dirijan el negocio y no hacerlo
ella misma.
3. La empresa tiene un detallado plan de negocios antes de comenzar operaciones.
4. Las operaciones se financian principalmente a través de préstamos o aportes de los socios, con
capital de concesiones limitado.
5. Las operaciones de la empresa y la asistencia técnica de CI llevan sistemas de contabilidad
completamente separados.
6. Los empresarios tienen una mentalidad de ganancias y la confianza de negociar con
instituciones financieras, proveedores de servicios de desarrollo empresarial y el sector
privado.
7. Existe un acuerdo escrito entre la empresa y CI respecto a el financiamiento - para qué y por
cuanto tiempo - y apoyo técnico. Hay un claro entendimiento de las responsabilidades del
negocio y de lo debería apoyar el proyecto. El financiamiento no se desembolsa antes de que
se firme el acuerdo.
8. Los empresarios y CI han acordado juntos las medidas de éxito para el comportamiento del
negocio y el impacto de la conservación.
9. CI tiene una estrategia de salida, que está claro para el socio de la empresa y que permite que
una empresa fracase cuando es inevitable sin subsidio a largo plazo.
10. Todos los aspectos de la empresa se monitorean y se evalúan contra sus objetivos y esta
información se reparte entre los directores de la empresa.
Conclusion 121
RECURSOS ADICIONALES
El personal técnico responsable del desarrollo empresarial ambiental podrá cumplir mejor sus
funciones si mantienen su aprendizaje, si se mantienen en contacto con las tendencias en la rama
y si son concientes de los recursos disponibles en su propio país. Necesitan estar lo
suficientemente formados e informados y crear oportunidades de formación y acceso a
información para los líderes de la empresa. Por ejemplo, puede haber cursos preparados por el
gobierno local o central sobre temas e negocios, como la exportación. En muchos pueblos
grandes se pueden encontrar instituciones educativas privadas que ofrecen cursos de contabilidad
aspectos de desarrollo administrativa, inglés, etc. Un fenómeno nuevo en áreas menos pobladas
es el establecimiento de centros de aprendizaje utilizando la tecnología del Internet. Por ejemplo,
la Universidad Galileo en Guatemala ha establecido una red de más de 80 centros, equipados con
computadores, en áreas rurales y una iniciativa similar se tiene lugar en Uganda. La educación a
distancia es un campo creciente. Recursos como esos son valiosos y pueden ser poco costosos.
Las referencias más abajo resaltan una pequeña cantidad de recursos que son particularmente
relevantes al tema de este manual y puede complementar el material aquí presentado. Si hay
dificultades para obtener el material o hacer contacto, por favor solicita la ayuda del equipo
técnico de la empresa.
Parte l. Planificando el Desarrollo Empresarial Ambiental

Publicaciones
Bovarnick, A., y Gupta, A. Local Businessfor Global Biodiversity Conservation, Improving the Design
of Small Business Development Strategies in Biodiversity Projects. Global Environmental Facility,
United Nations Development Programme. 2003.
El único otro recurso que trata específicamente el desarrollo empresarial para la conservación de
la biodiversidad. El manual ayudará a profesionales de la conservación y diseñadores de
proyectos a evaluar el papel de los negocios pequeños en la conservación de la biodiversidad,
determinar si un negocio pequeño puede ser viable y sostenible e incorporar al diseño del
proyecto y la estrategia elementos y temas que serán importantes para desarrollar un negocio
pequeño.
Recursos Adicionales
Conservation International et al. 2001. Principios Ambientalespara la Producción Cdfetera
(disponible de CI vía e-mail).
Reining, C., Flynn, S., y Schwartz, N. 2001. ne Eco-Escuela de Español: An Assessment ofEconomic
and Conservation Impacts in the Maya Biosphere Reserve. Conservation International (disponible de
CI por Correo).
Salafsky, N., Cordes, B., Parks, J. y Hochman, C. 1999. Evaluating Linkages Between Business, the
Environment an Local Communities, World Wildlife Fund.
El informe final de the Biodiversity Conservation Network (BCN), que estableció 20 proyectos
empresariales para estudiar las conexiones entre la conservación de la biodiversidad y el desarrollo
empresarial. Altamente recomendada. Ver también de BCN, Patterns in Conservation (1999).
Wollenberg, E. y Ingles, A. 1998. Incomes from the Forest: Methods for the development and
conservation offorestproductsfor local communities, IUCN/CIFOR.
Una colección de ensayos y casos de estudio típicos por profesionales y expertos en el campo de
los productos forestales, presentando un aprendizaje sobre una gama de temas que van desde la
administración de recursos hasta la viabilidad de negocios.
Sitios web
http://www.BCNet.org
Se refirió a él en el texto, la experiencia de the Biodiversity Conservation Network en empresas
de conservación proporciona lecciones valiosas sobre el papel de la empresa en la conservación.
http://www.starbucks.com
El sitio web de Starbucks tiene información detallada sobre su sociedad con CI y el café a la
sombra que compra de Méjico.
http://www.nri.org/nri/NRET.htm
El programa Natural Resources and Ethical Trade del Natural Resources Institute se especializa en
el mejoramiento de los beneficios sociales y ambientales de los negocios en economías en
desarrollo y emergentes. El sitio proporciona información sobre los servicios y acceso a sus
publicaciones.
http://www.unep-wcmc.org
The United Nations Environment Programme y the World Conservation monitoring Centre
están emprendiendo un proyecto de investigación para determinar los factores que influencian la
comercialización exitosa de productos forestales no maderables.
http://www.fao.org/forestrv/FOP/FOPW/NWFPlnwfp-e.stm
El sitio web del programa Food and Agriculture Organization's (FAO's) Non-Wood Forest
Products contiene las más altamente recomendadas publicaciones productos forestales no
maderables. El sitio tiene todos los temas de Non-Wood News, el folleto anual, que es la mejor
publicación general sobre este sector.
http://www.fallsbrookcentre.ca(certification.net/- fbcia
Falls Brook Center es una ONG que se especializa en productos forestales no maderables como
una propuesta al desarrollo sostenible. También ha publicado "An Introduction to the
Certification of Non-Timber Forest Products" junto con Estudios Rurales y Asesoría Campesina
AC de Oaxaca.
Recursos Adicionales 123

http://www.ecotourism.org
El sitio web oficial de The International Ecotourism Society (TIES), una organización
internacional sin ánimo de lucro, ofrece informaciones sobre investigaciones, conservación y
negocios.
http://www.planeta.com
Planeta ofrece un foro público en línea sobre el desarrollo del ecoturismo y proporciona una
riqueza de informaciones tanto a viajeros como a profesionales del desarrollo turístico.
http://www.world-tourism.org
The World Tourism Organization es una asociación con membresía gubernamental, del sector
privado y de ONGs, que le sirve a la industria turística mundial. La WTO produce estadísticas,
desarrolla materiales educativos y sirve de foro para las políticas turísticas. Su sitio web es una
buena fuente de hechos, cifras, noticias y para encargar publicaciones.
http://~~~.ecotour.org
CI ha establecido este sitio como parte de su trabajo para asegurar que el desarrollo del
ecoturismo beneficie a la gente local mientras conserva la biodiversidad en los puntos calientes.
http://ww~.uneptie.org/pc/tourism/home.htm
El ecoturismo es de interés especial para the United Nations Environment Programme por su
relación con la conservación, sostenibilidad y diversidad biológica. El sitio web de UNEP
proporciona informaciones sobre eventos importantes, casos de estudio típicos, publicaciones y
su posición sobre el desarrollo del ecoturismo.
http://www.cfrt.org.uk
The Centre for Responsible Tourism es una institución europea de formación, consultoría e
investigación en turismo global, conservación y desarrollo sostenible, con base en la Universidad
de Greenwich en Londres. Su sitio proporciona detalles sobre cursos, proyectos, conexiones y
materiales de referencia sobre el desarrollo del ecoturismo.
Parte II. Logrando que una Empresa Ambiental Funcione

Hay una riqueza de materiales sobre la planificación de negocios e inicio, y casi todo es relevante
a una mayor comprensión del desarrollo empresarial. Últimamente se ha escrito también
bastante sobre enfoques ambientales y sociales al negocio. Las bibliotecas públicas y privadas
deben tener una selección.
Las mejores fuentes de información, para materiales más específicos sobre mercados y comercio,
que siempre vale la pena actualizar antes de escribir el plan anual de negocios, son las revistas de
comercio. Siempre vale la pena informarse de las mejores publicaciones de comercio tanto en el
país de producción como en el de los mercados objetivos. Los departamentos gubernamentales
pueden proporcionar estadísticas de comercio, al igual que cuerpos especialistas como las
cámaras de comercio y las asociaciones de exportadores. Esta información se puede obtener
también vía Internet. El equipo técnico empresarial de CI puede ayudar a identificar sitios
relevantes.
Informaciones sobre fuentes de financiamiento para empresas requiere de investigaciones locales.

CI emprendió un estudio de instituciones en varios países donde hay programas apoyando
empresas y proporcionó las informaciones a las oficinas regionales.
Publicaciones
Croucher, J., et al. 2000. Enterprise Developmentfor Natural Products. New Cork: Enterprise Works
Worldwide/Asia Network for Small-scale Agricultura1 Bioresources.
Una concisa, fácil de leer visión de conjunto de empresas en desarrollo, basadas en los recursos
naturales, con una sección particularmente útil sobre cosecha sostenible.
Fridgen, Joseph D. 1996. Dimensions o f Eurism. Orlando: Educational Institute of the American
Hotel & Lodging Association.
Gartner, William C. 1996. Eurism Development: Principles, Processes, and Policies. Ontario: John
Wiley & Sons, Canadá.
Leakey, R.R.B., Temu, A.B., Melnyk, M., y Vantomme, P. (eds.). 1996. Domestication and
Commercialization of non-timberforest products in agroforesty systems. Roma: Organización para el
Alimento y la Agricultura.
Los actos de una conferencia internacional llevada a cabo en Kenya en 1996, con casos de estudio
típicos de muchos países y un enfoque comercial.
Lecup, 1. y Nicholson, K. 2000. Community-Based Tree and Forest Product Enterprises: Market
Analysis and Development. Roma: Organización para el Alimento y la Agricultura.
Se refiere a él en el manual, esta metodología para el desarrollo empresarial está dispuesta en un
paquete de seis manuales que guían al profesional por sus etapas. Definitivamente recomendada
y es uno de los pocos recursos para el desarrollo empresarial que se centra en los beneficios tanto
sociales como ambientales.
Margoluis, R. y Salafsky, N. 1998. Measures of Success: Designing, Managing and Monitoring

Consemlation and Development Projects. Washington, D.C.: Island Press.
Una guía detallada que proporciona muchas herramientas para aprender los sistemas en sitios
particulares, incluyendo: aclaración de misiones; construcción de modelos conceptuales;
monitoreo e implementación de planes; análisis y adaptación.
McNeely,J. y Scherr, S. 2001. Common Ground Common Future: How Ecoagriculture can helpfeed
the world and sane wild biodiversity, IUCN.
Nelson, V. (ed.). In press. Ethical %de, People and Forests: A Manual. Kent, U.K.: Natural
Resources Institute.
El informe de una investigación sobre el valor agregado de propuestas de comercio que
incorporan principios éticos, como el comercio lícito y la certificación orgánica, para la gente del
bosque. CI colaboró en la investigación y revisó el texto.
Shanley, P., Pierce, A., Laird, S. y Guillen, A. 2002. Tapping the Green Market: Certzfication and
Management ofNon-Timber Forest Products, People and Plants. Londres: Earthscan.
Una evaluación detallada de la viabilidad y valor de dedicarse a la certificación a productos no
maderables del bosque. CI proporcionó la información para el estudio.
Ward, T.J. y Dillo, M. 1991. Guidelines to Hotel and Leisure Project Financing. Madrid: Affiliate
Members' Working Party on Investments in Tourism, World Tourism Organization.
Waters, Somerset R. (anualmente) Trdvel Industy Earbook, New York: Rye Printing Co.
Wong, J., Thornber, K. Y Baker N. 2001. Resource Assessment ofNon-Wood Forest Products. Roma:
Organización para el Alimento y la Agricultura.
Un estudio detallado del uso de lo principios biométricos para evaluar los recursos forestales que
podrían estar disponibles para el desarrollo empresarial.

Sitios web
http://www.enterweb.org
Entenveb describe sus sitios como "el portal de los conocimientos para pequeños negocios". Es
una iniciativa personal, que se propone seleccionar los recursos más importantes de Internet en
el desarrollo de pequeños negocios. Ya que incluye recursos de países del norte y tropicales,
contiene mucha información que no es relevante para empresas de conservación, pero también
contiene mucho de ello.
http://wbln00 18.worldbank.org/essd.nsf/agroenterprise
Este sito web del Banco Mundial sobre desarrollo empresarial es para negocios agrícolas. Incluye
planificación empresarial, desarrollo de mercados, etc.
http://www. fscoax.org
El sitio web de the Forest Stewardship Council, la organización de acreditación para las agencias
de certificación forestal.
http://www.e fi.fi/cis
The Certification Information Service (CIS) es proporcionada por the European Forest Institute,
financiado por UE. Su propósito es proporcionar a los países de África, el Caribe y el Pacífico
(ACP) con información sobre el progreso de la certificación forestal y el desarrollo de proyectos
nacionales e internacionales de certificación; también para proporcionar a los países europeos
con información sobre el progreso de certificación en países de ACP. Un punto clave de
información para la certificación forestal.
http://www.i foam.org
The International Federation of Organic Agricultural Movements es el más importante cuerpo
internacional en la agricultura orgánica.
http://www.i fat.org
The International Federation of Alternative Trade es una asociación de productores y
organizaciones comerciales que están comprometidos con los principios del comercio lícito. Este
es un buen lugar para comenzar a informarse sobre este segmento creciente.
http://isealalliance.org
The International Social and Environmental Accreditation and Labeling Alliance ((ISEAL) es una
colaboración de varias organizaciones de certificación interesadas en juntar conocimientos,
armonizar técnicas, mejorar sistemas y fortaleciendo la sinergia entre comercio lícito,
responsabilidad social, protección ambiental y los sectores orgánicos.
Sitios web sobre crédito

http://www.gdrc.org/icm/index.html
The Global Development Research Center Virtual Library sobre Micro-Crédito.
http://www.ifad.org/partners/index.htm
International Fund for Agricultural Development (IFAD).
http://www.ecologic.org/proiects/eev.htm
Ecologic Enterprise Ventures Fund (América Latina únicamente).
http://www.nature.org/aboutus/proiects/ecofund/about/index.html
EcoEnterprise Fund (The Nature Conservancy).
http://mw.cgap.org
Consultive Group to Assist the Poorest (Banco Mundial).
Parte III. Formando Empresarios Ambientales
Cursos de Formación
Making Cents
1424 L Street, N.W.
Washington, D.C. 20005, U.S.A.
Te1 +1 202 783-4090
Fax +1 202 783-4091
http://www.makingcents.com
Making Cents se especializa en el fortalecimiento de organizaciones trabajando en el campo del

desarrollo de pequeño, mediano y micro-empresas proporcionándoles materiales de formación
innovadores y cursos de formación de formadores (TOTs en inglés). Proporciona herramientas
de formación que prepara a los formadores para:
r Enseñar destrezas en los negocios a empresarios

r Evaluar las solicitudes de préstamos de micro-empresas
Los currículos de Making Cents y TOTs utilizan metodologías de aprendizaje experiencial, que
desarrolla destrezas empresariales críticas mientras fortalece la motivación y la autoestima
también. Los currículos de formación para empresarios van desde cursos a nivel de introducción
a conceptos básicos de negocios hasta la planificación empresarial avanzada. El currículo de
formación está diseñado para enseñar a jóvenes y adultos, mujeres y hombres, semi-analfabetos
hasta el educados treciarios, en áreas urbanas y rurales. Making Cents tiene materiales de
formación en catorce idiomas y trabaja alrededor del mundo. Contacta a Making Cents para
discutir las fechas y los costos de la formación.
The Small Enterprise and Promotion (SEEP) Network

1825 Connecticut Avenue, N.W.
Washington, D.C.20009, U.S.A.
Tel: +1 202 884 8581
Fax: +1 202 884 8479
http://www.seepnetwork.org
La SEEP Network es la más importante organización en los servicios de desarrollo empresarial y

también activamente conecta instituciones de micro financiamiento. Su grupo de trabajo de
servicios de desarrollo empresarial desarrolla las mejores prácticas en el campo. Es importante
mantenerse en contacto con éste, porque influencia fuertemente los enfoques de los donantes.
SEEP administra un programa de concesiones (the Practitioner Learning Program) en nombre de
USAID. Su sitio web tiene muchas informaciones útiles, propuestas recomendadas, ejemplos y
contactos; es altamente recomendable para personal técnico. CI es miembro de la SEEP
Network y participa en el grupo de trabajo, proporcionando especialmente una voz y material
de sitio web para los aspectos ambientales del desarrollo empresarial.
SEEP dirige un curso de formación sobre los servicios de desarrollo empresarial de una semana
de duración cada año. Hasta la fecha se ha llevado a cabo en Washington, D.C. en el verano. A
veces es posible solicitar becas que cubren parte de los costos, pr ej., Ecomaya consiguió una para
tomar parte en el 2002. El curso cubre la propuesta a los servicios basados en el mercado,
considerada la mejor práctica ahora. Los programas de concesiones del desarrollo empresarial de
agencias bilaterales y multilaterales hoy en día requieren que los programas técnicos sean
diseñados de esta manera.

El Sitio web de SEEP contiene detalles de sus publicaciones, mayormente sobre micro-
financiación, y papeles de grupos de trabajo. Este es un sitio web que vale la pena referirse.
Artisan Enterprise Network

The Crafts Center at C H F International
8601 Georgia Avenue, Suite 800
Silver Spring, MD 20910-3440 USA
Tel: 301 587 4700
Fax: 301 587 7315
El sitio web y el curso de formación ofrecidos por the Artisan Enterprise Network, que es un
programa de una ONG basada en Washington, D.C., The Crafts Center, es en gran parte
relevante a los pequeños negocios en muchos sectores, aunque su información sobre mercados
es específicamente para artesanías. El sitio web tiene una riqueza de informaciones sobre
mercados, incluyendo Preguntas Frecuentes; Mejores Prácticas para Organizaciones Nacientes;
Tendencia de Productos; mayoristas, importadores y minoristas de Estados Unidos interesados en
productos hechos a mano; una Guía a las ferias comerciales, etc. Hay hiperenlaces a catálogos,
negocios y expertos que pueden proporcionar herramientas de negocios y consejos. Además de
proporcionar informaciones, la Red organiza orientación del mercado y programas de
preparación. Está facilitando el establecimiento de redes en varios países, invitado por
organizaciones de desarrollo empresarial. Estas organizaciones organizarán cursos de formación
en sus países.
The Artisan Entrepreneur Business Training Currículum se basa en currículos punteros excelentes
de dirección y planificación, como Fast TrackO. Está escrito por empresarios, con lecciones
basadas en la experiencia empresarial propia de los artesanos, y conectado continuamente a
herramientas prácticas que ayudará a asegurar el éxito en la plaza de mercado.
Publicaciones para Formación
International Labor Organization (ILO)

4, route des Morillons
CH-1211 Geneva 22
Switzerland
Tel: +41 22 799 6111
Fax: +41 22 788 8685
http://www.ilo.org
La ILO tiene una serie de manuales para formadores que cubre el proceso del desarrollo
empresarial:
1. Comienza Tu Propio Negocio: Utilizando métodos participativos, incluye tanto teoría como
actividades prácticas y explica como hacer un estudio de viabilidad. La guía del formador es
una publicación separada.
2. Mejora Tu Negocio: cubre seis temas - mercadeo, compra, control de inventario, costos,
contabilidad y planificación financiera. También tiene una Guía para Formadores para
explicar los pasos para establecer un curso de 40 horas.
3. Juego de Negocios: Un ejercicio simulado para evaluar los efectos de decisiones de negocios.
4. Materiales Promocionales: explica el papel y la preparación de folletos, videos, etc.
5. Monitoreo y Evaluación: Cubre la evaluación del programa de formación, n o de la empresa.
Explica la evaluación de la necesidad de formación de los empresarios y requisitos en progreso
de servicio y apoyo.
Tolentino, A. Trdining and Development of Entrepeneurs-Managers of Small Enterprises: Pointers and
Lessons Learned. Enterprise and Cooperative Development Working Paper EMD/19E. Geneva:
International Labor Organization.
La publicación cubre el inicio de negocios y las necesidades de pequeñas empresas en la red de
producción local y global. Disponible en
http://ww~.i1o.org/public/english/region/ampro/cinterfor/publ/pape1/5/
Parte IV. Fortaleciendo las Empresas Ambientales

Publicaciones
Edgecomb, E. y Crawley, J. (eds.). 1993. An Institutional Guide for Development Organizations.

Washington, D.C.: SEEP Network.
Sitios Web
http://www.actionforenterprise.org
Action for Enterprise es una organización especialista en el desarrollo empresarial con bases en
Washington, D.C. Su sitio Web es detallado y claro sobre propuestas para establecer empresas y
también sobre el desarrollo del mercado para los servicios empresariales.
http://www.itdg.org
Intermediate Technology Development Group tiene una página en este sitio web relacionado con
el diseño y entrega de servicios de desarrollo empresarial rentable y de alto impacto.
http://ww~.i10.0rg/p~blic/english/emplovment/ent/sed/bds/donor/index.htm
El sitio web del Committee of Donor Agencies for Small Enterprise Development, un foro
internacional, tiene documentos sobre buenas prácticas emergentes en la provisión de servicios
para el desarrollo empresarial.
http://ww~.iadb.org/sds/pubtypeb.efm/5O7/english?docid=700&refer=recent#top
Esta publicación de una conferencia que tuvo lugar en marzo de 1999 sobre Building a Modern
and Effective Business Development Service Industry también cubre la propuesta basada en
mercados a los servicios.
http://conservation.bp.com
Contiene información sobre el BP Conservation Progamme.
http://www.pactworld.org
Pact es una organización especialista en el fortalecimiento de la capacidad que ha desarrollado
varias herramientas, incluyendo una metodología de evaluación de organizaciones.

Planificacion de Negocios para Empresas Ambientales - Millard PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Planificacion de Negocios para Empresas Ambientales - Millard PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Planificación de Negocios

para Empresas Ambientales

Un Manual para Personal Técnico

Conservation Internacional es una organización privada,

Traductores: Rafelio Robinson e Ivia Martínez

Fotos portada (izquierda a derecha):

Todas las fotos en esta publicación son OConservation Internacional

O 2004 Conservation Internacional

Número de Control de la Biblioteca del Congreso: 2004104288

Impreso y distribuido por:

Pact Publications es un editorial integrado que facilita la producción,

Millard, Edward. 2004. Plan$cación de Negocios para Empresas Ambientales.

Este manual fue publicado en ingles en 2003. Su produccion en español

Agradezco las contribuciones de varios de mis colegas de Conservation International,

INTRODUCCIÓN El Propósito y Formato del Manual .

PARTE I. PLANIFICANDO EL DESARROLLO DE

Capítulo 1. Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservación . . . . . . . . .1

Capítulo 2 . Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo Empresarial . . . . .7

Capítulo 3. Propuestas de Desarrollo Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Capítulo 4 . ACVE: Análisis Corto de Viabilidad de Empresas . . . . . . . . . . . . .23

PARTE II. LOGRANDO QUE UNA EMPRESA AMBIENTAL FUNCIONE

Capítulo 1. Planificación de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Capítulo 2 . Propósito y Contenido de un Plan de Negocios . . . . . . .31

Capítulo 3. Proceso de Planificación del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

3.1 Analizando la Situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

3.2 Entendiendo Costos . . . . . . . . . . . .40

3.3 Metas y Estrategias de Mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

3.4 Planificación Financiera . . .

3.5 Capitalizando un Negocio . . . . . . . .

3.6 Gestionando para la Conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Capítulo 1. Enfoque Modular a la Planificación Empresarial . . . . . . . . . . . . . .75

Capítulo 2. El Curso de Formación . . .

PART IV. FORTALECIENDO LAS EMPRESAS AMBIENTALES

Capítulo 1. Enfoque Sostenible a la Provisión de Servicios . . . . . . . . . . . . . .109

Capítulo 2. Alianzas de Mercadeo . . . . . . . . .115

Capítulo 3. Trabajando Juntos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

CONCLUSIÓN El Estándar de Calidad de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Usando muchos ejemplos actuales de la experiencia de CI, el manual presenta el proceso de

La parte 11presenta el proceso de planificación de negocios con el fin de fortalecer el

en él - el propósito de un plan de negocios y como prepararlo. Cubre la viabilidad de una

Laparte 111es un curso de formación en planificación de negocios que CI ha desarrollado para

La Conclusión presenta un resumen de 10 puntos sobre el proceso de planificación del

A lo largo del manual, se incluyen recuadros de dos tipos:

Las palabras "empresa" y "negocio" se usan intercambiablemente en el texto. El idioma

Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservación

El Papel del Desarrollo Empresarial en una Estrategia de Conservación

1. Creando una actividad económica alterna que dependa de la biodiversidad

Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales

La mayor parte d e los primeros trabajos empresariales de CI estaban relacionados con

Todas estas empresas fueron apoyadas con asistencia

En 1993 CI comenzó a diversificar su estrategia

2. Generando apoyo político para la conservación

Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales

Posada Amazonas es un eco-albergue de 24 habitaciones en el Perú que comenzó operaciones en 1998

Debido a su propuesta de conservación respondiendo a asuntos locales de desarrollo económico,

Una importante preocupación es que invertir en el desarrollo social y económico de un área

Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales

La importancia de los corredores de biodiversidad (o conservación) es su papel estratégico como

La práctica de las plantaciones agroforestales requiere la eliminación de la vegetación subyacente

Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales

5. Creando actividades económicas alternasfuera de las áreas de alta biodiversidad

Características del Desarrollo Empresarial de la Conservación

Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales