29 DE AGOSTO DE 2019

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE
COAHUILA

Escuela Superior de Ingeniería

“Lic. Adolfo López Mateos”

PROCESOS Y ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
MATERIA: RECURSOS HUMANOS Y LIDERAZGO

ANAHI CASTRO ESCOBAR

9° DE IRME
Tarea #3 de Recursos Humanos y Liderazgo
1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Proceso en el que los que toman decisiones clarifican el propósito central de la
organización, selecciona objetivos a cumplir, identifican puntos fuertes y débiles, analizan
los futuros riesgos y oportunidades, comparan esos riesgos con los puntos fuertes y débiles,
deciden una estrategia a largo plazo, implantan la estrategia y la evalúan.
La planificación estratégica posee tres niveles de planificación:
 Global o estratégico: define el propósito esencial de toda organización
 Táctico o de coordinación: planes que cada organización concreta
 Estrategia funcional de cada unidad: para servir al plan de coordinación
La planificación es un proceso continuo, sujeto a adaptación y cambios.
Si hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaríamos refiriendo a estrategias
relacionadas con la persona de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar
determinados objetivos relacionados con los empleados, u que presentan cierto grado de
dificultad en su formación y ejecución.
Ejemplos de estrategias de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el
utilizar nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de nuevos programas de capacitación,
etc.

2 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
La administración de recursos humanos se refiere a la dirección del talento humano que
conforma la organización.
“Es la función administrativa mediante la cual los gerentes reclutan, seleccionan,
capacitan y desarrollan a los miembros de la organización”
De acuerdo con Stoner, el proceso de administración de recursos humanos comprende
seis actividades básicas.

2.1 LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Esta actividad dentro del proceso garantiza que la empresa cuente en todo momento y de
forma adecuada con el personal que se necesita. Para esto, se lleva a cabo un análisis que
implica estudiar factores internos como las necesidades actuales y proyectadas de
personal, posibles vacantes, expansiones, fusiones, etcétera. Asimismo debe analizarse a
lo externo de la empresa para conocer el mercado de trabajo en general, necesidades que
se presentarán en el mediano y largo plazo. Es en esta etapa en donde se detecta la
necesidad de expatriar, la empresa establece los objetivos y prioridades de la expatriación,
entendiendo ésta como una movilidad internacional planificada, que se produce para la
cobertura de una posición concreta dentro de la estructura organizacional; de nueva
creación, cuando así lo requiere el negocio. Lo anterior, significa que las empresas, deben
analizar primero las necesidades que tendrán de enviar expatriados en el mediano y largo
plazo, una vez realizado este análisis deberán estudiar el mercado laboral para este tipo de
profesionales, con el fin de tener una idea sobre qué tipo de recursos requerirá y en qué
cantidad.

2.2 EL RECLUTAMIENTO
Tiene como objetivo convocar a una serie de candidatos a un empleo, de acuerdo al plan
de los recursos humanos. En esta fase la empresa tiene que decidir si la dotación de
personal global contará con uno de los siguientes cuatro enfoques principales:
 Dotación de personal etnocéntrica; en este caso la compañía contrata
principalmente a expatriados, con el fin de ocupar las posiciones de más alto nivel
en el extranjero.
 2) Dotación de personal policéntrica; se produce cuando se contrata a nacionales
del país anfitrión para desempeñarse en cargos en toda la empresa, desde los más
altos hasta los más bajos.
 3) Dotación de personal regiocéntrica; es similar al enfoque policéntrico, excepto
que los grupos regionales de las subsidiarias reflejan la estrategia de la
organización, y la estructura funciona como una unidad.
 4) Dotación de personal geocéntrica; la empresa trata de contratar al mejor talento
que esté disponible destinado a ocupar un cargo, no importando de donde proceda
la persona. “Es más probable que el modelo de dotación de personal geocéntrica
sea adoptado y usado por empresas verdaderamente globales” (Mondy, 2010: 444).

2.3 LA SELECCIÓN
Una vez que se ha evaluado a los diferentes candidatos que llenan los requisitos
establecidos por la compañía, se elige al mejor calificado para ocupar el cargo. Este
componente del proceso es de vital importancia, puesto que si no se selecciona al personal
idóneo para el cargo, el resto del proceso y las asignaciones para las cuales se le
contrataron probablemente no serán llevadas a buen término de la forma correcta. Según
las conclusiones de un estudio citado por Pascual y Escalera (2009), la consultora de
recursos humanos Mercer, en su estudio sobre las políticas para “enviados especiales”,
revela que los dos errores más comunes de muchos departamentos de recursos humanos
son:
[…] la falta de planes, tanto en la selección de expatriados como a la hora de su
repatriación. Solamente 35% de las 104 multinacionales europeas encuestadas para este
estudio, tienen un procedimiento específico para seleccionar a sus expatriados, y en los
que tienen políticas específicas de selección, éstas se ciñen a las necesidades propias del
puesto y olvidan otras circunstancias importantes para llevar a cabo estas acciones con
éxito.
La empresa debe elaborar el perfil del candidato adecuado (técnico y humano), efectuando
un proceso lo más objetivo posible. Al momento de la selección deben tomarse en cuenta
no solamente los requerimientos y necesidades del cargo, sino otros elementos que podrían
incidir en el éxito de los expatriados. Con los conocimientos aportados por los estudios que
se han realizado al respecto, se puede ampliar el campo de conocimiento con miras a
mejorar la toma de decisiones.
Según Vidal (2005: 82), las competencias clave para expatriados son las siguientes:
1) Iniciativa y capacidad de planificación.
2) Amplitud de juicio y comprensión de los problemas.
3) Flexibilidad y tolerancia al estrés.
4) Automotivación.
5) Sociabilidad.
6) Pensamiento multicultural y capacidad de adaptación a la diversidad.
Características de pro actividad en los ámbitos profesional y factores emocionales, al
parecer, facilitan el proceso de adaptación del expatriado más rápidamente a su nuevo lugar
de trabajo, así como hacer frente al estrés que provoca el cambio de ambiente y la
capacidad de establecer lazos sociales con las personas de culturas, creencias y valores
que difieren del propio.
Otros autores como Gibson, Ivancevich y Donelli (2001), señalan como características
esenciales que deben reunir un trabajador expatriado, las siguientes:
a) Gran conocimiento técnico.
b) Buena competencia del idioma.
c) c) Fuerte deseo de trabajar en el extranjero.
d) Conocimiento específico de la cultura extranjera.
e) Situación familiar estable.
f) Apoyo completo del cónyuge.
g) Flexibilidad de comportamiento.
h) Adaptabilidad.
i) Capacidad para relacionarse.
j) Marcada competencia para administrar.

2.4 LA SOCIALIZACIÓN
El objetivo de la socialización es facilitar la adaptación del nuevo miembro a la organización.
Dado que el expatriado deberá adaptarse al entorno del lugar de acogida, la sociabilización
se llevará a cabo una vez que se haya instalado en el extranjero. De contar la empresa
matriz con oficinas o sucursales en el país de destino del expatriado, los responsables de
la socialización serán empleados nativos del país lo cual facilitaría la adaptación del
trabajador. La socialización contribuirá a poner en contacto al expatriado con otros
trabajadores de la compañía para charlar, intercambiar opiniones, puntos de vista,
recomendar lugares, personas, cosas, gastronomía del país de acogida del trabajador,
entre otros. De este proceso depende en gran medida, que la labor del expatriado sea más
exitosa al acortar el periodo de adaptación.

2.5 LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

La capacitación y desarrollo tienen como propósito aumentar las capacidades de los
empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización. La capacitación sirve
para mejorar las habilidades en el trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para
preparar a los empleados para los ascensos. En cuanto a la formación del futuro expatriado
lo ideal sería que ésta se realizara en dos momentos: ex ante expatriación y ex post
expatriación. De suma importancia es este aspecto y debe ser tratado de la misma manera
por el departamento de recursos humanos. Antes de enviar al ejecutivo a la asignación en
el extranjero debería pasar por un proceso de capacitación y desarrollo al mismo tiempo.
En la literatura analizada es relevante el hecho de que las multinacionales, han notado que
parte de su culpa en las expatriaciones fallidas se debe a que se ha preparado muy poco a
los recursos humanos, antes de ubicarse en el país de acogida.

2.6 LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño permite comparar el desenvolvimiento de la persona con los
parámetros estipulados para el cargo. No siempre resulta fácil juzgar el desempeño de un
trabajador con exactitud. El proceso de evaluación del desempeño de expatriados es
sumamente complejo “(…) por la necesidad de que tanto los supervisores locales como los
de la oficina matriz proporcionan información de la revisión del desempeño del expatriado”
(Dessler, 2001: 634). Por medio de los sistemas de evaluación de desempeño se califica la
actuación de los gerentes, respecto a los criterios que la empresa considera importantes
para la aplicación de estrategias y para la obtención de ventajas competitivas. Los sistemas
de evaluación de desempeño de una empresa son elementos importantes de sus sistemas
de control, siendo un componente central de la estructura organizacional, y un asunto
problemático en muchos negocios internacionales a la hora de evaluar a sus gerentes
expatriados. El prejuicio no intencionado dificulta la evaluación objetiva del desempeño de
tales gerentes de manera objetiva. En la mayoría de los casos, dos grupos evalúan su
desempeño: los gerentes del país receptor y los gerentes del país de origen. Los primeros
pueden presentar prejuicios debido a su propio marco de referencia cultural y sus
expectativas; las evaluaciones de los gerentes del país de origen pueden tener prejuicios
por la distancia y por su propia falta de experiencia en el extranjero. Para reducir el problema
de los prejuicios en la evaluación del desempeño de los expatriados, se le puede dar mayor
peso a la calificación de los gerentes del país receptor que hayan estado en el mismo lugar
al del expatriado.

2.7 LOS ASCENSOS, LOS TRASLADOS, LOS DESCENSOS Y LOS DESPIDOS

Este es el último de los procesos en la gestión de los recursos humanos. Los ascensos,
traslados o descensos y despidos reflejan el valor del empleado para la organización. “Los
expatriados que regresan a menudo se enfrentan a un “choque cultural inverso” (Negro,
1992 y Forster, 1994). Tendrán que readaptarse nuevamente a la rutina que tenía antes de
convertirse en expatriado, y esto será más difícil mientras más tiempo haya pasado en el
extranjero. Se informó que 25.10% de ellos abandonan la empresa un año después de la
repatriación (Negro, 1992; Salomón, 1995; Negro, Gregersen, Mendenhall, y Stroh, 1999).
Es importante la claridad por parte de la administración, al formular políticas precisas que
establezcan las estrategias a utilizar una vez que se haya producido la repatriación del
empleado. ¿Qué pasará con el expatriado, se le ascenderá a su regreso, se le trasladará a
un puesto distinto al que ocupaba antes de la asignación internacional, hallará cabida en la
empresa, se le despedirá o el mismo renunciará? Éstas y muchas más son interrogantes
que pasan por la mente de todo expatriado al acercarse el fin de su misión en el extranjero.
Una buena política de expatriación ha de conducir a la convicción de que los que acepten
serán ayudados significativamente en la carrera profesional, para lo que se fijarán
previamente los salarios, categorías y funciones que generará su retorno una vez finalizado
el periodo establecido.
3 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO
RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF
 Responsabilidad de línea: Son las unidades de línea que desarrollan la actividad
típica de la entidad, este equipo vela por la fuerza laboral, toman decisiones acerca
de los colaboradores, ejecutan las actividades de recursos humanos, cumplen
metas de del departamento de RH y alcanzan los resultados estipulados en este
departamento, en función de los objetivos de la organización.

 Función de staff: Son las personas o departamentos que asesoran a quienes

forman la línea, realizan funciones especializadas que se sustraen a los
departamentos de línea. Se encargan de las políticas establecidas en el
departamento de RH, ofrecen asesoría y apoyo, brindan consultoría interna de RH,
dan orientación y velan por la estrategia de recursos humanos.

3.1 DIFERENCIAS ENTRE LÍNEA Y STAFF

a) Línea: La naturaleza de sus relaciones es de autoridad

b) Staff: La naturaleza de sus relaciones es de poder
La distinción entre uno y otro es que la línea decide y el staff asesora

4 ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DE RH ES IMPORTANTE

PARA EL INGENIERO?
Está más que demostrado que la gestión de los recursos humanos es una de las principales
funciones de la empresa. Este departamento es fundamental para que los empleados se
sientan parte importante de la organización de la empresa, lo que evidentemente mejorará
su productividad y, con ello, los resultados de la organización.
La gestión del departamento de recursos humanos: la gestión del conocimiento. A través
de la misma, las empresas identifican, recopilan, clasifican, procesan y evalúan la
información relativa al saber acumulado de sus empleados, de modo que dichos
conocimientos se pongan a disposición del conjunto de la organización. Dentro de las
funciones que tiene Recursos Humanos en una empresa están: La identificación de los
factores claves de la organización, Reclutamiento y Selección, Inducción, Capacitación,
Remuneraciones, motivación y Clima Laboral, Seguimiento y Mejoramiento continuo. Así
que cuando hablamos de realizar un plan de empresa, es muy importante resaltar la gran
importancia que juegan los recursos humanos en la misma. Es por ello que debemos de
dar una especial atención a este aspecto, ya que tanto se decidan a crear su propia
empresa, o trabajen en una organización, deben de saber que los empleados son
elementos muy importante en el desarrollo de cualquier actividad empresarial.
La verdadera importancia de los recursos humanos se encuentra en su habilidad para
responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las
oportunidades, es decir lograr los objetivos que fueron planteados por la misma empresa.
Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y
habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el
trabajo necesario.
Las personas constituyen el recurso más preciado, más valioso en toda sociedad. Las
organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Los
empleados llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Una
empresa está compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la
empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que
distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar
conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás
recursos se pueden utilizar con efectividad.