COMPETENCIAS DE DESEMPEÑO PARA ESTE CAPÍTULO

● Conocer las complejidades adicionales presentadas en una

negociación en equipo.
● Aprender cómo obtener beneficios a partir de una
negociación en equipo.
● Aprender cómo evitar los perjuicios de una negociación en
equipo. “El trabajo en equipo
es un conjunto de
gente haciendo lo
que yo digo”.
Ejecutivo de Marketing,
Citrix Corporation

223
224 Capítulo 16

¿Es cierta la cita presentada en el inicio de este capítulo? ¡Quizá! ¿El enun-
ciado describe la mejor forma de obtener beneficios de los equipos? ¡No!,
en este capítulo, describiremos las cuestiones particulares que deben con-
siderarse cuando hay equipos involucrados en una negociación.

COMPLEJIDADES ADICIONALES DE LOS EQUIPOS

Como ya ha aprendido en el material presentado hasta ahora, la inter-
acción humana entre dos individuos a veces es difícil. Cuanto más
seres humanos, más dinámicas de interacción. Se puede presentar el
conflicto entre los miembros del equipo y es probable que surja de las
diferencias de personalidad, estilo, percepción y comunicación. Otras
causas son las diferencias en las habilidades individuales, y el diferen-
cial de poder y de asuntos importantes. Las complejidades y dificultades
aumentan en los equipos de mayor tamaño. Además, la naturaleza de
la tarea puede o no ser apropiada para un trabajo en equipo. En la si-
guiente sección trateremos ese asunto y otras dinámicas de grupo.

DINÁMICAS DE GRUPO
Si los asuntos son limitados o finitos, y usted tiene la certeza de que
posee toda la información relevante, la pericia necesaria y el tiempo es
corto, lo mejor sería la negociación individual, a menos de que busque
equilibrar los factores de personalidad durante la interacción con la
“Ligera es la tarea otra parte. Hablaremos de esos factores en las siguientes secciones de
cuando muchos este capítulo. No obstante, cuando la negociación presenta muchos
comparten el duro asuntos complejos que requieren diversas habilidades, es conveniente
trabajo”. utilizar equipos, siempre y cuando las dinámicas de grupo se manejen
Homero, La Ilíada de manera efectiva.
Su equipo de negociación será un grupo de tareas relativamente
temporal formado para llegar a sus metas en colaboración con sus con-
trapartes en la negociación. Se han hecho muchas investigaciones
acerca de los grupos de trabajo. Aun cuando puede ser un grupo tem-
poral, usted puede esperar que los miembros progresen a través de las
etapas de desarrollo de un equipo. Estas etapas son (1) aceptación
mutua, (2) comunicación, (3) motivación y productividad, y (4) control
y organización (Bass y Ryterband 1979).
Debe hacerse tiempo para algunas actividades de formación
que culminen en una aceptación mutua preliminar. Lo siguiente es que
los miembros del equipo, a través de la comunicación, establezcan los
 Negociación por equipos 225

roles respectivos y las reglas o normas de conducta. Durante este paso,

TIP
comienzan a respetarse y a confiar unos en otros. Si se maneja o re- La diversidad
suelve el conflicto de manera apropiada, el equipo empezará a trabajar puede usarse
en la tarea. Empezar a trabajar juntos aumentará la cohesión y el com- para potencializar
promiso con los objetivos comunes. conflictos
El grado de similitud entre los miembros del equipo afecta el tipo constructivos.
y el nivel del conflicto. Cuantos más miembros del equipo se parezcan,
menos conflicto existirá. Habrá más desacuerdos en un equipo diverso.
Sin embargo, como se dijo en el capítulo 3, ¡el conflicto es bueno! El
propósito básico de utilizar equipos es contar con más mentes. El prin-
cipio es evidente en las investigaciones acerca de la productividad en
grupo. Un equipo homogéneo es más productivo cuando la tarea es
simple y se necesita una acción rápida, y uno heterogéneo es más pro-
ductivo cuando la tarea es compleja y requiere creatividad (Bass y Ry-
terband 1979).
Se debe tener cuidado en mantener el conflicto constructivo, es de-
cir, compartir los distintos puntos de vista. Si se evita tal conflicto, el
equipo estará sujeto al fenómeno de pensamiento de grupo. Dicho
pensamiento se da cuando un equipo altamente cohesivo comienza a
dar más valor a su amistad o cooperación que al valor de la tarea (Ja-
nis 1982). El razonamiento de grupo dará como resultado un consenso
expresado, y no se presentarán pensamientos y datos discrepantes, lo
que perjudica el resultado de la tarea. En estas situaciones se puede lo-
grar introducir un conflicto constructivo haciendo el papel de abogado
del diablo o sugiriendo escenarios hipotéticos. La lluvia de ideas es
otra técnica que puede estimular a los individuos para que expresen
sus pensamientos en forma abierta. La única norma de la lluvia de
ideas es que ¡no hay reglas! Todos los pensamientos son aceptados.
Si bien el conflicto es necesario por cuestiones de efectividad, el
conflicto destructivo polarizará a los miembros (Moscovici y Zavalloni
1969). Cuando los miembros están polarizados, cesa la comunicación y
se destruye la efectividad. Sin comunicación, no se pueden obtener los
beneficios de contar con más mentes.
Otro aspecto de las dinámicas de grupo es que éstos tienden a es-
tar más dispuestos a correr riesgos (Wallach, Kogan, y Bem 1962). Por
lo tanto, debe procurarse reevaluar todas las posturas.

EL TIPO BUENO/EL TIPO MALO

Quizá recuerde la táctica del tipo bueno y el tipo malo presentada en el
capítulo anterior. Es más fácil que empleen esta táctica fundamental los
226 Capítulo 16

equipos que los individuos. A veces uno de los miembros de un equipo

debe representar el papel del tipo bueno. Desempeñar estos roles a ve-
ces funciona, aunque no siempre. La táctica del tipo bueno y el tipo
malo es útil cuando un negociador de cada lado tiene dificultades para
comunicarse y quien representa el papel del tipo bueno tiene la ca-
pacidad de hablar con la contraparte difícil. En esos casos, uno de los
miembros del equipo queda como el tipo bueno y facilita la comuni-
cación sirviendo como mediador. Si todos los miembros del equipo se
parecen, es más difícil utilizar esta técnica. En la siguiente sección ve-
remos otras opciones complementarias.

OPCIONES COMPLEMENTARIAS
La diversidad representa el mayor beneficio cuando se usan equipos
en la negociación. Busque la variedad en la personalidad, el estilo y la
perspectiva individuales, así como en el conocimiento y la pericia. Cons-
truya un equipo con individuos que tengan fortalezas en las áreas de
debilidad de un solo negociador. De esa forma, los miembros del equipo
se complementan unos a otros y reducen las dificultades interpersona-
les que se presentan en la negociación uno a uno.
Dicho esto, nótese que la diversidad también puede presentar difi-
cultades. Los miembros del equipo deben ver el conflicto que se pre-
senta por las diferencias individuales como algo positivo y utilizarlo de
manera constructiva. Si esa diversidad se vuelve divisiva, usar un
equipo será más perjudicial que benéfico.
También hay características de personalidad que son más o menos
propicias para la participación del equipo. Los individuos con altos
niveles de apertura, sociabilidad y estabilidad emocional tienden a es-
tar más dispuestos a trabajar en equipo y, por consiguiente, son más
eficientes así. Los que tienen un alto nivel de necesidad de poder per-
sonal, competitividad o autoritarismo tienden a no trabajar bien en
equipos.

MAXIMICE LOS BENEFICIOS Y MINIMICE LOS PERJUICIOS

Mezclar a las personas y usar de manera positiva el conflicto construc-
tivo es crucial para maximizar los beneficios que pueden obtenerse de
una negociación en equipo. Además del equilibrio en el grupo, los
miembros necesitarán negociar entre ellos, prepararse juntos y com-
partir la información y los puntos de vista antes de entrar en una ne-
 Negociación por equipos 227

gociación con la otra parte. No hacerlo causará un conflicto perjudicial “. . . Si congenian

dentro del equipo durante el proceso de la negociación. como grupo, su
También es una buena idea establecer reglas de conducta y fun- trabajo en equipo y su
ciones que han de cumplirse, las cuales incluyen una señal predeter- compromiso puede
minada que los miembros del equipo usan y que significa que se incluso fortalecerse”.
necesita hacer un gesto o movimiento durante las negociaciones con la Joe Torre, manejador,
otra parte. Esto les permitirá valerse de unos a otros para refrenar el en-
New York Yankees
tusiasmo o la ira, para evitar proceder con suposiciones erróneas o para
interrumpir otras conductas inapropiadas y perjudiciales de alguno de
los miembros.
A veces se emplean equipos con el simple propósito de ser más e
intimidar a la otra parte. Éste es un enfoque agresivo y competitivo. Re-
conozca que puede interpretarse justo como eso. Si su contraparte está
solo, quizá usted deba también estar solo, a menos de que le notifique
con anticipación a su contraparte su deseo de contar con más negocia-
dores. Es importante que la otra parte sepa el número de miembros de
su equipo y la función de cada uno. Así mismo, debe permitir que la
otra parte cuente con el mismo número de personas.
Considere que usted puede optar por utilizar un equipo en la
preparación, aun en los casos en los que vaya a llevar a cabo la inter-
acción de manera individual. En asuntos complejos, los equipos efi-
cientes mejoran el producto del trabajo.

Lista de verificación

✓ Usar equipos en la negociación puede ser benéfico. Tiene la opción

de utilizar equipos al preparar las etapas de interacción de la ne-
gociación o durante ellas. Los equipos son más benéficos cuando se
usan para tratar asuntos difíciles que han de negociarse en oca-
siones en las que el tiempo no es corto. El uso de equipos presenta
otras complejidades. Todo lo analizado acerca de las diferencias in-
dividuales y las fuentes de conflicto aplica para las interacciones
entre los miembros de un grupo. Los equipos se desarrollan a
través de etapas: aceptación, comunicación, productividad y orga-
nización.
✓ Cuanta más diversidad exista en términos de personalidad, estilo,
enfoque y perspectiva, entre los miembros de un equipo, más bené-
fico será el resultado de utilizar un equipo, siempre y cuando el
conflicto sea manejado y resuelto de manera eficaz. Una diversidad
menor entre los miembros de un equipo disminuye la habilidad de
generar opiniones diversas y soluciones creativas. Si se evita el con-
flicto en un equipo, se da el pensamiento de grupo. Si el conflicto
es mal manejado, se da una división en perjuicio de la productivi-
dad del equipo.
228 Capítulo 16

✓ Las técnicas de generar y mantener un nivel efectivo de conflicto y

cohesión en los equipos incluyen representar el papel de abogado
del diablo y compartir metas comunes. Se deben establecer reglas
de conducta y señales o gestos importantes antes de comenzar
los tratos de la negociación con la otra parte. Se debe informar a la
contraparte la intención de utilizar un equipo y conceder la misma
opción.

Términos, frases y conceptos clave

Etapas de desarrollo de un equipo
Pensamiento de grupo

Preguntas de repaso
Califique los enunciados 1 y 2 como Verdadero (V) o Falso (F) y res-
ponda las preguntas 3 a la 10.
V F 1. Cuando se emplea una negociación en equipo, es necesario
negociar con sus miembros.
V F 2. Usar equipos en la negociación presenta complejidades y de-
safíos adicionales.
3. Mencione las etapas del desarrollo de un equipo.
4. ¿Cuándo es más productivo un equipo homogéneo que uno
heterogéneo?
5. ¿Cuándo o en qué tipo de tareas es más efectivo un equipo
heterogéneo que un negociador solo?
6. Mencione tres aspectos de la personalidad que son propicios
para trabajar de manera eficaz en un equipo.
7. Mencione tres aspectos de la personalidad que no son
compatibles con el trabajo en equipo.
8. ¿Por qué los equipos resultan más útiles en asuntos
complejos que en simples?
9. Evalúe si usted es un miembro de equipo eficaz o no.
¿Cuáles son las razones de su eficacia o su ineficacia? ¿Qué
puede hacer para volverse más eficaz en una relación de
equipo?
10. ¿Si representara el papel de abogado del diablo? ¿Sería
bueno haciéndolo?
 Negociación por equipos 229

Caso 16.1
Adel trabaja para un importante fabricante de aviones en el centro del
país. Debe viajar a Washington, D.C., para negociar las revisiones de un
contrato con el ejército de Estados Unidos. Los asuntos clave que se
presentan son un exceso en los costos debido a algunos cambios com-
plejos de ingeniería. Tiene dos semanas para prepararse para las reu-
niones, las cuales durarán tres días y tendrán lugar en Washington. Su
departamento está repartido en otros muchos proyectos simultáneos.
El personal de Adel es un grupo bastante homogéneo, en el que la ma-
yoría tiene experiencia en ingeniería. Sus dos altos ejecutivos normal-
mente están en desacuerdo en todo.

Preguntas del caso

1. ¿Qué factores debe considerar Adel al momento de decidir si uti-
lizar un equipo para la negociación o no?
2. ¿Qué otra información desearía usted tener antes de tomar su de-
cisión final sobre si llevar o no un equipo a Washington?
3. ¿Cómo debe Adel decidir a quién llevar a la negociación?