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VERSIÓN: 00

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

VERSIÓN CONCEPTO FECHA

00 PRIMERA VERSIÓN 30/05/2019

CONFIDENCIAL- Este documento no debe ser alterado ni reproducido total o parcialmente sin
el consentimiento del Área del SIG de JAST S.R.L
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30/05/2019

TABLA DE CONTENIDO

1. RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... 2

2. VISIÓN DE FUTURO ............................................................................................................ 2
4. OBJETIVOS GENERALES ................................................................................................... 2
5. ALCANCES ........................................................................................................................... 3
6. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN .............................................................................................. 3
6.1. FUERZAS COMPETITIVAS - ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS: ..... 3
6.1.1. BARRERAS DE INGRESO ................................................................................... 3
6.1.1.1. ECONOMÍAS DE ESCALA ............................................................................... 3
6.1.1.2. DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS.............................................................. 4
6.1.1.2.1. NECESIDADES DE CAPITAL ....................................................................... 4
6.1.1.2.3. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN ......................................... 5
6.1.1.2.4. REACCIÓN ESPERAD ................................................................................. 5
6.2. FODA ................................................................................................................................. 6
7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA ...................................................................................... 9
8. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS................................................................................….. 10
8.1. A CORTO PLAZO………………………………………………………………………………………………………. 10

8.2. A MEDIANO PLAZO………………………………………………………………………………………………….. 10

8.3. A LARGO PLAZO ……………………………………………………………………………………………………….12

8.3.1. CRECIMIENTO…………………………………………………………………………………………………12

8.3.2. SOSTENIBILIDAD…………………………………………………………………………………………….13

8.3.3. RENTABILIDAD………………………………………………………………………………………………..13

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1. RESUMEN EJECUTIVO

El siguiente plan estratégico está dirigido al análisis del micro y macro entorno de la empresa
JAST S.R.L., para poder elaborar estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos a largo
plazo.

Tiene como fin brindar información que pueda ayudar a la empresa a lograr los objetivos de
supervivencia, rentabilidad y crecimiento, en base a la integración vertical de la empresa;
desarrollar un mejor servicio al cliente, mantener el sistema integrado de gestión, para captar
nuevos segmentos con mayor alcance geográfico a través de la implementación de
estrategias que permitan generar un margen de utilidad superior al 15%

En la primera parte se hace una breve descripción acerca de la empresa, además se

menciona su visión y misión de futuro, luego se plantean objetivos generales y se realiza un
análisis de situación de la empresa, detallando el estado actual de la misma frente a los
competidores, sus carencias y deficiencias, así como las diferentes ventajas comparativas y
competitivas del servicio. Con toda esta información se realizó la matriz FODA, de la cual se
obtuvo una serie de estrategias para ser ejecutadas en el plazo de tres años.

A continuación, se establecen que actividades se debe realizar para cada una de las
estrategias previamente definidas, teniendo en cuenta todos los factores que puedan afectar
el desarrollo de las mismas. Después de todos los estudios realizados, los objetivos
planteados y los planes de acción establecidos, se llegó a algunas conclusiones también
especificadas en el presente documento.

2. VISIÓN DE FUTURO
Visión del 2018 – 2025

- “JAST S.R.L. ser reconocida como una de las empresas constructoras líderes y
confiables en el mercado nacional.”

3. MISION DE FUTURO
Misión del 2018 – 2025

- “Ejecutar proyectos de construcción, asegurando la calidad, seguridad para nuestros

trabajadores y cuidado del medio ambiente, en un marco de ética, mejora continua y
desarrollo sostenible.”

4. OBJETIVOS GENERALES

 Impulsar el crecimiento de la empresa mediante la optimización de los servicios actuales,

la búsqueda de oportunidades de negocio y la potencialización de capacidades y
aptitudes de nuestro personal con la finalidad de mejorar la rentabilidad de la empresa.

 Optimizar los servicios de ingeniería, construcción e inmobiliarios de la empresa Carmen

Inmuebles S. A. mediante la medición del cumplimiento de expectativas del cliente para
corregir errores.

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 Determinar el nivel de satisfacción de nuestros clientes mediante la medición del nivel

de cumplimiento de expectativas para optimizar los procesos de la empresa.

 Invertir en publicidad teniendo mayor presencia en revistas, eventos y congresos de

ingeniería, construcción y gestión inmobiliaria para mejorar el posicionamiento de la
empresa.

 Conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa mediante

el análisis interno y externo para definir estratégicas empresariales.

 Establecer procesos, procedimientos, manuales y formatos mediante la implementación

de un sistema de gestión de la calidad para lograr la homologación de la empresa como
proveedores.

5. ALCANCES
El alcance es para toda la empresa JAST S.R.L., siendo su ámbito de aplicación todas
las áreas operativas y funcionales de la organización.

6. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

6.1. FUERZAS COMPETITIVAS - ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS:

Dado que la empresa pertenece a dos sectores empresariales

bien definidos, pero no necesariamente independientes, vamos
a analizar a la empresa desde ambos puntos de vista, el de la
inmobiliaria y el del sector ingeniería y construcción.

6.1.1.BARRERAS DE INGRESO

6.1.1.1. ECONOMÍAS DE ESCALA

Las empresas del sector construcción obtienen
descuentos por economías de escala en las
adquisiciones que realizan, lo que les brinda
reducciones de costos y mayores posibilidades de
obtener obras importantes.

En el caso de la empresa, se espera incrementar los

volúmenes de producción para poder acceder a
mayores descuentos.

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6.1.1.2. DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

La empresa cuenta con una marca posicionada en el

sector inmobiliario y en el sector de ingeniería y
construcción.

6.1.1.2.1. NECESIDADES DE CAPITAL

La necesidad de capital es la barrera más importante

para el ingreso de nuevos competidores al sector. El
sector construcción es un sector que requiere capital de
trabajo para financiar sus operaciones. Muchas veces,
el factor determinante es la inversión en maquinaria y
equipos necesarios para la construcción y el desarrollo
de obras civiles.

El sector inmobiliario es también un sector intensivo en

capital. La ventaja competitiva la obtiene el poseedor de
terrenos para sobre ellos desarrollar proyectos, construir
edificaciones ó brindar corretajes. Es cierto que se
puede trabajar bajo un esquema de comisiones y
corretajes sobre bienes ajenos, pero es sobre la
posesión de terrenos y edificaciones propias lo que
dificulta el ingreso a nuevos mercados.

6.1.1.2.2. COSTOS CAMBIANTES:

El sector construcción posee costos cambiantes en la

disponibilidad de Mano de Obra, ya que los operarios
deben ser entrenados y capacitados en seguridad.
Cuando se pierde a un obrero, se pierden horas de
experiencia y know how que es muy apreciado en el
negocio de construcción. Para poder reponer un
operario calificado, se prueba con otras posibilidades o
se contrata a empresas terceras, lo que genera
sobrecostos y tiempo perdido. Adicionalmente, al perder
un operario, se pierden epps, exámenes médicos,
capacitaciones especializadas en trabajo en altura,
trabajos en caliente, trabajos eléctricos y conocimientos
particulares.

Se encuentra también costos cambiantes cuando se

pasa de un proveedor a otro. En insumos críticos como
es el concreto premezclado, se depende única y
exclusivamente de una empresa que posee un oligopolio
en el sur del país y de una sola cementera que es
monopolio en el sur del país.

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En el sector inmobiliario, los costos cambiantes sedan

en menor medida en el conocimiento de los agentes
comerciales ya que ellos conocen bastante el sector y
no es frecuente conseguir vendedores especializados
en la materia, se deben formar a la medida del proyecto
que se esté comercializando.

6.1.1.2.3. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

En el aspecto referente a canales de distribución,

tenemos que considerar dos factores.

El primero, en relación al sector inmobiliario. Para poder

colocar los inmuebles que la empresa posee (almacenes
actuales y proyectos futuros) se puede trabajar
directamente, contactando posibles clientes o a través
de agentes intermediarios como pueden ser otras
empresas inmobiliarias y de corretaje. El acceso a los
clientes directamente o a través de empresas
inmobiliarias no posee un canal exclusivo. Básicamente,
depende de la pericia del agente comercial y su
capacidad de generar contactos por lo que la puntuación
para este factor se considera mínima como una barrera
para el ingreso al mercado.

De manera similar, en el caso del sector construcción. El

acceso a nuevos clientes y nuevos mercados se realiza
a través del trato directo con los potenciales clientes, por
lo que la pericia y red de contactos que posee el agente
comercial serán los factores más importantes para poder
concretar las ventas en el sector construcción.

En el contexto actual, jugaran un papel muy importante

los medios digitales y la presencia de la empresa en
web, revistas especializadas, publicidad y redes sociales
probablemente, para poder tener una mayor presencia y
consolidar las marcas de la empresa en el tiempo.

6.1.1.2.4. REACCIÓN ESPERAD

Tanto en el sector construcción como en el sector

inmobiliario, el ingreso de nuevos competidores no
parece representar una gran amenaza. Si hablamos de
posibles represalias al ingreso de nuevos competidores,
únicamente se darán en la competencia por precios con
los clientes actuales y potenciales.

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Existen grandes empresas establecidas con gran arraigo

en la industria y con un gran número de activos
comprometidos en ella, pero podemos complementar
sus operaciones y viceversa. El ingreso de nuevos
competidores en ambos sectores será efectivo cuando
se posicionen en el mercado y ganen una reputación y
un buen nombre.

6.2. FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1. Respaldo financiero en garantías para O1. Gobiernos regionales y municipales

clientes y proveedores nuevos con nuevas carteras de proyectos.

F2. Capacidad de contratación de obras O2. Mayor universo de proveedores en los

públicas certificada por el OSCE mayor a lugares donde realizamos operaciones
330 millones de soles

O3. Necesidad de rehabilitación y/o

F3. Staff de profesionales comprometidos y reconstrucción de infraestructura afectada
calificados por emergencias generadas por fenómenos
naturales extremos.

F4. Experiencia en los diversos tipos de O4. Existencia de sociones para conformar
proyectos de construcción definidos en consorcios y abordar proyectos de mayor
nuestro alcance SIG envergadura

F5. Puntualidad en el pago a proveedores O5. Existencia de normas en materia

y remuneraciones ambiental que establecen la inclusión de
actividades de mitigación ambiental en los
presupuestos de obra.

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F6. Atención oportuna de materiales en O6. Bonos que dan los organismos del
obra estado por buenas prácticas en el medio
ambiente

O7. Existencia de normas en materia de

F7. Personal de oficina involucrado en la
seguridad y salud en el trabajo que
reducción del impacto ambiental generado
establecen la inclusión de actividades en
por los aspectos ambientales.
esta materia en los presupuestos de obra

F8. JAST cuenta con personal competente O8. Puntos extras en licitaciones por contar
en seguridad y salud en obra (Norma con las Certificaciones ISO 37001:2016 y
G.050). SA8000:2014

.
F9. Todos los trabajadores de obra tienen
O9. Avances tecnológicos
su seguro SCTR.

F10. JAST cuenta con un sistema integrado

de gestión certificado bajo estándares de
normas internacionales ISO 9001:2015,
ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007.

DEBILIDADES AMENAZAS

D1. Falta de experiencia individual en A1. Corrupción y favorecimiento de

ejecución de obras mayores a S/ 30 empresas con entidades públicas
millones

D2. JAST cuenta con maquinaria antigua,

lo que interrumpe las operaciones y genera A2. Modificación de normas legales
pérdidas

A3. Demora en inversión pública por

D3. Falta de especialistas para el
instalación de nuevas autoridades
desarrollo de distintos proyectos
municipales y regionales

D4. El personal responsable del área de

A4. Deficiencia de los expedientes técnicos
SSOMA tiene conocimientos básicos de la
norma ISO 14001:2015.

D5. El personal responsable del área de A5. Lento proceso de asentamiento de

SST tiene conocimiento básicos de la nuevas autoridades en entidades con
norma OHSAS 18001:2007 contratos vigentes.

A6. Desconfianza en entidades públicas por

D6. Rotación permanente del personal
actos de corrupción relentizan los
procedimientos

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D7. Recursos básicos para la

A7. Mala praxis de la competencia por
implementación del Sistema de gestión en
incurrir en actos de corrupción."
obra

A8. Deficientes presupuestos de

D8. Falta de concientización del personal actividades de gestión ambiental en los
presupuestos de obra

A9. Insuficientes presupuestos de

actividades de SSO en los presupuestos de
obra

A10. Politización y manipulación del

sindicato de construcción civil

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7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

- F1, F2, F3, F4, F10, O1, O3, O4, O6, Presentar propuestas a mayor cantidad de
procesos de selección.

- F3, F7, F8, O5, O6, O7. Programa de capacitación en SST., SGA.
3. F1, F2, F10, O4.Fortalecimiento de relaciones para la conformación de Consorcios
para presentación de propuestas para proyectos de gran envergadura.

- F5, F6, O2. Realizar una evaluación y selección a proveedores.

- F3, F5, F7, F8, F9, F10, O4, O5, O6, O9. Mantener vigentes los canales de comunicación
y monitorear la satisfacción de intereses de las partes interesadas canales de
comunicación y monitorear la satisfacción de intereses de las partes interesadas.

- F4, F10, O3, O4. Aumento de capacidad de contratación capitalizando en utilidades.

- F10, O8. Vigilancia sobre avances tecnológicos aprovechables.

- F7, F8, O8. Implementar ISO 37001:2016 y SA800:2014.

- D1, D2, D3, O1, O3, O4, O8.Búsqueda de socios estratégicos para la conformación de
consorcios para participar en licitaciones.

- D2, O2. Renovación paulatina de la flota de maquinaria

- D3, O4. Implementar una base de datos de especialistas

- D4, D5, D8, O6, O7.Implementación de un programa de capacitación al personal clave

- D4, D5, D6, O5. Seguimiento al cumplimiento de capacitaciones e inducciones al

personal.

- O5. Verificar inclusión del componente ambiental en los presupuestos de obra.

- D7, O9. Implementación de equipos de cómputo y software.

- F2, F10, A2, A3.Mantener y conocer información actualizada respecto a los cambios
legales, políticos y socioeconómicos.

- F1, F5, F7, F8, A5, A6, A7.Identificacion, atención y monitoreo de las expectativas de
las partes interesadas.

- F8, F9, F10, A2 Seguimiento a la matriz de cumplimiento legal.

- F1, F4, F8, F10, A1, A3, A6, A7 Preparar propuestas competitivas para reducir la
probabilidad de favorecimiento.

- F3, F5, F6, A7. Monitoreo permanente a subcontratistas

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- F3,A4,A8.Uso adecuado del cuaderno de obra

- F3, F5, F6, A4, A7.Mantener eficientes canales de comunicación para nuestras partes
interesadas

- F4, F10, A1, A6, A7, A8, A9, A10.Implementar y certificar un sistema integrado de
gestión bajo los estándares ISO 37001:2016 y SA800:2014

- D1, D2, D3, A1, A7. Buscar socios estratégicos para consorcios

- D1, D2, D3, A1, A7. Identificación de necesidades y expectativas de las partes
interesadas y hacer seguimiento.

- D4, D5, A9. Hacer parte al responsable SSOMA de las auditorías internas

- D1, A3, A4, A5, A6. Incidir en la ejecución de obras privadas.

- D1, A2. Compartir información de cambios legales que llegan por internet.

- D6, A6, A7.Trabajar con trabajadores que ya han trabajado en JAST.

- D7,A8,A9.Mantener un presupuesto SIG por obra

- D8, A10. realizar charlas con el personal, población y sindicato

8. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

8.1. A CORTO PLAZO (1 AÑO)

PL-SIG-001-R00-Plan de objetivos del SIG

8.2. A MEDIANO PLAZO (2 AÑOS)

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Mapa estratégico- Carmen Inmuebles

Aumentar
valor para el
Financiera

Invertir en nuevos accionista

negocios para
Diversificación
ampliar la cartera de
de ingresos
servicios ofrecidos

Establecer metas e Gestionar las relaciones

Cliente

Crear Negociar acuerdos y

indicadores para la comerciales con nuevos
relaciones conocer los trámites
satisfacción de los clientes, ampliar la cartera
redituables requeridos.
clientes a proyectos públicos.

Implementar una gestión Tener información en Diversificar el

Interna

basada en indicadores, tiempo real y servicio en

Realizar publicidad
utilizando la tecnología para reaccionar nuevos
de nuestros servicios.
el beneficio de la empresa. oportunamente proyectos de
infraestructura
Aprendizaje y
crecimiento

Establecer líneas de
Incrementar Reducir la Personal
desarrollo profesional de los
el potencial rotación de capacitado
trabajadores, a través de la
humano personal
y las líneas de carrera.

8.3. A LARGO PLAZO (3 AÑOS)

A largo plazo lo que busca la organización es:

- Crecimiento
- Sostenibilidad
- Rentabilidad

Los objetivos estratégicos de la organización podemos alcanzarlos gracias a los objetivos a

corto y mediano plazo

8.3.1. CRECIMIENTO
El crecimiento de JAST S.R.L. Lo comparamos al crecimiento del PBI- sector
construcción de los últimos 20 años

Porcentaje
Año PBI
variación
1995 10804.00432
1996 10501.31203 -2.80%
1997 12066.25101 14.90%
1998 12162.94662 0.80%
1999 10933.77537 -10.11%
2000 10168.66137 -7.00%
2001 9466.525258 -6.90%

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2002 10281.09018 8.60%

2003 10671.65151 3.80%
2004 11194.83011 4.90%
2005 12168.02319 8.69%
2006 13993.85934 15.01%
2007 16317.001 16.60%
2008 19061.001 16.82%
2009 20359.999 6.81%
2010 23993.001 17.84%
2011 24848 3.56%
2012 28779 15.82%
2013 31356.22185 8.96%
2014 31960.10108 1.93%
2015 30100.8227 -5.82%
2016 29154.36446 -3.14%
2017 30974.87 6.24%
2018 32125.48 3.71%
2019 33276.10 3.58%

Fuente: BCRP- PBI por sectores productivos (millones)- Construcción

Elaboración: propia

Nuestro objetivo es un crecimiento mayor al 15% por la fase en el ciclo de vida en la que nos
encontramos (sostenibilidad)

Objetivo Indicador Metas Formula Revision

Crecimiento Ingreso por ventas >20% (Ventas xx- Ventas xx- Anual
1)/Ventas xx-1

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8.3.2. SOSTENIBILIDAD

La sostenibilidad de un negocio se mide a lo largo del tiempo, de acuerdo al ciclo de vida de un

producto en el mercado para hallar la etapa en la que se encuentra nuestra empresa la medimos
por el método DELPHI

Según el tiempo en el mercado del servicio que ofrecemos, nos encontramos en una etapa de
crecimiento.

Es el momento en que los productos o servicio se introducen en el mercado. El volumen de

ventas es bajo, dado que aún no es conocido en el mercado. Los costes son muy altos y los
beneficios inapreciables.

Objetivo Indicador Metas Formula Revisión

Sostenibilidad Relación volumen ventas, Crecimiento- Método Delphi Anual
tiempo Madures

8.3.3. RENTABILIDAD

- Indicador de Rentabilidad financiera

Esta rentabilidad mide los beneficios netos que se obtienen en relación a la inversión realizada
por los accionistas de la empresa, sin tener en cuenta gastos financieros, impuestos ni la
participación de los trabajadores.

La rentabilidad financiera se calcula simplemente dividiendo el beneficio neto entre el patrimonio.

Rendimiento sobre el patrimonio= Utilidad neta

Patrimonio
Para finales de 2016, se obtuvo 3.22%, la meta para los siguientes años es aumentar este
porcentaje

Objetivo Indicador Metas Formula Revisión

Rentabilidad ROE >3.22% Utilidad Anual
neta/patrimonio

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