PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 1.
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Enfoques opuestos de organización en Apple y en Dell Computer
En 1976, Steven P. Jobs vendió su furgoneta Volkswagen y su
socio Steven Wozniak vendió sus dos calculadoras programa-
bles e invirtieron las ganancias de 1,350 dólares para construir
una tarjeta de circuito de computadora en la cochera de Jobs. La
tarjeta de circuito fue tan popular (finalmente evolucionó a la
computadora Apple II) que en 1977 formaron su nueva empre-
sa con el nombre de Apple Computer. Para 1985, la empresa te-
nía ventas de casi 2 mil millones de dólares.11 En 1984, Michael
Dell tomó 1,000 dólares de sus ahorros y los utilizó para esta-
blecer Dell Computer Corp, una empresa de computadoras que
vendería por correo a nivel nacional. Al principio Dell trabajaba
con tres empleados alrededor de una mesa de seis pies, los cua-
les ensamblaban computadoras personales de bajo costo que se
vendían por teléfono a los clientes a nivel nacional. Para 1993,
su empresa había logrado ventas por más de 2 mil millones de
dólares al año.12
En 1985, Steve Jobs se vio obligado a abandonar la empre-
sa que ayudó a fundar. En cambio, Michael Dell nunca perdió
el control de su compañía, que hoy en día es el fabricante de
computadoras personales más grande y rentable del mundo.
¿Por qué perdió Steve Jobs el control mientras que Michael
Dell no? Los diferentes enfoques en la organización de Jobs
y Dell son una gran parte de la razón.
Cuando se fundó Apple, Steve Jobs anunció que no le in-
teresaba responsabilizarse de la administración diaria de su
empresa y se reclutaron gerentes experimentados de otras
organizaciones para supervisar las operaciones de Apple. Sin
embargo, a medida que Apple crecía, Jobs deseó más poder
y comenzó a exigir más control sobre la empresa. En 1981, se
convirtió en presidente de la junta directiva y comenzó a inter-
venir activamente en las operaciones diarias de la misma; por
ejemplo, Jobs inició muchos nuevos equipos de proyecto para
desarrollar nuevos modelos de computadoras personales. A
medida que su poder y reputación aumentaban, Jobs adoptó
un estilo arbitrario y autoritario hacia los miembros de los di-
ferentes equipos de proyecto, a menudo teniendo favoritos.
Sus acciones provocaron un alto nivel de competencia entre los
diferentes equipos y muchos malentendidos y desconfianza
entre los miembros de los equipos.13
Su disgregador estilo de administración puso a Jobs en
conflicto con John Sculley, director general de Apple y la perso-
na formalmente responsable de la administración de la empre-
sa. Cada vez más, Jobs comenzó a competir con Sculley por
el control. Esto provocó problemas importantes. Primero, los
empleados no tenían una idea clara de quién manejaba la com-
pañía, Jobs (el presidente) o Sculley (el director general). Segun-
do, ambos ejecutivos estaban tan ocupados compitiendo por el
control de Apple que ninguno tenía el tiempo o la energía para
asegurarse de que ésta utilizara sus recursos eficientemente. Por
ejemplo, se prestó poca atención a la evaluación del desempeño
de los diferentes equipos de proyecto. No había presupuesto
para contener sus gastos de investigación y desarrollo. Los cos-
tos de Apple comenzaron a dispararse, sus ganancias cayeron y
la organización comenzó a desintegrarse. La junta directiva de
Apple, al darse cuenta que el estilo administrativo de Jobs esta-
ba generando un mal desempeño de la empresa, exigió que re-
nunciara como presidente y éste dejó la empresa en 1985.
10 Parte 1 La organización y su medio ambiente
En Dell Computer, Michael Dell adoptó un enfoque muy
diferente de administrar su empresa. Al igual que Jobs, Dell
asumió el puesto de presidente y estableció muchos equipos
de proyecto para desarrollar nuevos tipos de computadoras
personales. Sin embargo, Dell desarrolló un enfoque de admi-
nistración participativa, involucrando a los empleados en la
toma de decisiones y fomentó un espíritu de camaradería y
cooperación entre los miembros de los equipos para fomentar
un alto desempeño. Su estilo de administración engendró una
intensa lealtad de parte de sus empleados, a quienes les gusta-
ba su enfoque interactivo y la atención detallada que prestaba
a la administración de su empresa.14 Por ejemplo, Dell tuvo
cuidado en observar de cerca el progreso de los equipos. Cuando
parecía que un proyecto no funcionaba o costaba demasiado,
lo terminaba rápidamente y transfería a los ingenieros a otros
proyectos. Era muy consciente de la necesidad de controlar los
costos.
A medida que sus empresas crecían, tanto Dell como Jobs
se dieron cuenta de la necesidad de contratar a gerentes
expertos para ayudarlos a administrarlas. Contrataron ejecuti-
vos experimentados de empresas como EDS e IBM y descen-
tralizaron el control de sus operaciones funcionales como
producción y marketing hacia ellos. A diferencia de Jobs, Dell
reconoció que no podía hacerse personalmente responsable
de la administración de todas las actividades de su empresa
y nunca intentó competir con sus gerentes, reconociendo la
experiencia que ellos poseían y las limitaciones que él tenía.
El enfoque de organización de Dell fomentó un tipo diferente
de cultura de la empresa, donde las personas cooperan para
mejorar su desempeño y, como ya se hizo notar, se convirtió
en el líder de la industria.15
En 1997, después de que las ganancias de Apple siguieran
bajando, la junta directiva sugirió a Jobs tomar de nuevo el con-
trol de la empresa y convertirse en el director general. Una vez
más con el control de la empresa, utilizó de buena manera las
habilidades de organización que había desarrollado subsecuen-
temente como fundador de otras empresas como NeXT Compu-
ter y Pixar. Comprendiendo que lo que una empresa necesita es
una clara jerarquía de autoridad y responsabilidades de tareas,
vigorizó y motivó a los empleados a desarrollar la siguiente ge-
neración de computadoras Apple, que permitiría sobrevivir a
la empresa. Estableció una clara estructura de equipos y de li-
derazgo de los mismos que permitiera a los programadores tra-
bajar juntos para desarrollar la nueva computadora. Delegó
considerable autoridad a estos líderes, pero también estableció
para ellos estrictos horarios y desafiantes “metas exageradas”
que sus equipos tenían que lograr.
Por medio de su nuevo método de organización, Jobs revi-
talizó a Apple y creó una nueva cultura que aceleró el desarrollo
de productos. Uno de los resultados fue su entrada en el negocio
de la música digital con su fenomenalmente exitosa línea de
productos iPod, que también está siendo continuamente actuali-
zada a medida que la tecnología avanza.16 Sin embargo, según
se cuenta, Jobs aún exige bastante a sus empleados, desafiando
constantemente sus ideas y exigiéndoles esfuerzos sobrehuma-
nos para mantener a Apple a la cabeza de competidores ágiles
como Dell, Sony y Samsung.