La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos
existentes en todas las organizaciones. La cultura organizativa puede facilitar la
implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el
contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la
estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de
determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para
mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de
hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa. Se puede considerar
como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes:
– Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de
lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas
entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de
normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
– La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título
individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de
la organización.
– Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad
proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
– Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.
Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las
cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las
siguientes:
• Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen
los individuos.
• Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.
• Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.
• Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización
como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
• Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios
tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.
• Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están
restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Definicion de líder
Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por
ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan
activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la
persona que está comprometida a llevar adelante la misión del Proyecto. A continuación
están algunas de las cualidades de un líder fuerte:

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Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de mejorar su
idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, se puede crear nuevas formas de lograr
sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo está siendo escuchado.
Escuche sus ideas y acepte sus críticas constructivas.
Concentrado: constantemente recuérdese a sí mismo y al grupo las metas y misión del
Proyecto. Si se permanece en la dirección correcta y mantiene a los otros en esta
dirección, todos permanecerán motivados y serán más productivos. Como líder del grupo,
es importante que se programe tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y
examinar las metas que se espera lograr.
Organizado: Un líder puede establecer el tono para su equipo. Un líder organizado ayuda a
motivar a los miembros del equipo a ser organizados también.
Disponible: Como líder, es responsable de mucho y probablemente va a estar muy
ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su
equipo. Una buena forma de hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de
manera que las preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atención.
Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo uno mismo es
una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario,
un líder debe trabajar con sus compañeros de equipo y aprender cómo delegar
responsabilidades pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y
fortalezas.
Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la gente a
su alrededor, recuerde que no siempre se estará habilitado para comprometerse. Cuando
esto pase no sienta miedo de tomar una decisión final, aun si algunos miembros del equipo
no están de acuerdo.
Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder. Si no cree en usted
mismo y en los éxitos de su Proyecto, nadie más lo hará. Muestre a otros que se es
dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha hecho.
¿La cultura organizacional podría influir en tu equipo de trabajo?
Hemos visto cuales son las cualidades que debe incorporar un líder para desempeñarse
con su equipo de trabajo. Esas actitudes le permiten interactuar con la gente que lo rodea.
Ahora, nos debemos enfocar en cuáles son los puntos que debe tener en cuenta para
influir en las conductas de sus empleados. Esta es una tarea que requiere una gran
observación hacia cada uno de los miembros del equipo, es un trabajo pormenorizado de
las capacidades, educación, habilidades y aspiraciones que tienen ellos. El pertenecer a un
equipo de trabajo, implica en muchas oportunidades, acceder a ciertos “privilegios” que los
demás no podrán adquirir. Esta enumeración está relacionada con la cultura que tiene
diseñada la empresa para sí y para sus empleados. Ella influirá en las conductas que,
inconscientemente los miembros, irán incorporando a través de las tareas encomendadas
y de las exigencias que implica “pertenecer a un equipo”.
También incide cuales son los intereses en común, los resultados que esperan alcanzar y
las relaciones que se establezcan entre ellos. La cultura organizativa afecta las conductas
de sus empleados, ellos necesitan cumplir con el rol esperado por la empresa. El
sentimiento de pertenencia, hace que los individuos, readapten sus valores y quieran
corresponder con lo requerido. Uno de los ítems que forma parte de la cultura son las
reglas. Ellas pueden afectar a todos los integrantes o solo algunos de ellos. Esto depende
de cada uno de los individuos, ellos ya tienen ciertos valores y también ciertas expectativas
relacionadas con sus trabajos. Si las reglas coinciden con lo que ellos necesitan o se
ajusta a sus propias reglas, las que imparta la empresa no los afectará porque saben de
antemano cuales son las reglas del juego, pero si no coinciden con su propia escala,
seguramente ocasionará ciertos conflictos tanto a nivel laboral como emocional. Las

2
relaciones entre los miembros, también se debe observar, particularmente si los
integrantes tienen una conducta individualista, que compiten con sus compañeros para ver
si le puede ganar en alguna idea o en la preparación de un proyecto o si la relación se
basa en la cooperación e interacción para desarrollar las tareas en conjunto, aportando
cada uno su granito de arena.
Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que son
neutrales en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que sienten o piensan
sobre determinados hechos o tareas. Otros son más espontáneos, les gusta expresar todo
lo que pasa por sus mentes. Cada una de estas postura tienen sus ventajas y desventajas,
es el líder el que debe establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que
funcione dentro de una equidad emocional. Cada integrante sabe que “pertenecer al
equipo” conlleva un estatus determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante,
determinar si ese estatus que desea el individuo, es para lograr resultados como parte
integrante del equipo porque sabe que sus conocimientos van a aportar un gran valor al
logro de los resultados esperados, o si solo, le interesa pertenecer al grupo por el estatus
que esto implica, y al mismo tiempo, los privilegios a los que puede acceder. El líder puede
desear realizar ciertos cambios tanto en la estructura como en la funcionalidad de su
equipo. Esto también influirá en las conductas de cada uno de ellos.
El líder debe observar como toman estos cambios.
En primer lugar, si los cambios son externos porque el líder decidió que algunas cosas
deben ser modificadas, o si es el propio grupo, el que toma la decisión de cambiar algunas
técnicas, herramientas o la dinámica del trabajo. Este es un punto relevante, porque se
relaciona con el empuje que desean alcanzar en la consecución de las metas. Cuando se
establecen las metas se determina en qué plazo se van a concretar, este puede en una
fecha determinada o dándoles plazos que sean parte de un ciclo. Cada uno de estos
puntos hace a la concreción de una cultura de desarrollo que influye tanto a nivel
profesional como emocional del equipo de trabajo. Es el líder el que debe estar atento a
cada uno, para que el equipo tenga el equilibrio que necesita para la materialización de las
metas.

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y

de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores
(personales y culturales) de una organización.

Definición de Cultura Organizacional

Se puede definir como la colección específica de las normas y valores que son
compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que
interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.

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 Manifestaciones de la Cultura Organizacional

1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados,
clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el
desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

Otra referencia de la cultura organizacional son los valores de la organización como las
creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas
acerca de los tipos o normas de comportamiento que los miembros de la organización
deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organización se basarán en
normas, directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los
empleados en situaciones particulares y la conducta de los miembros de la organización
hacia el exterior.

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Cultura Organizacional y Cultura Corporativa

La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura corporativa. La

cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados
que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como
el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la
compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran
imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan
específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una cultura
interna existente dentro de los empleados.

Los departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización tienen sus

propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema.
Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia adquirida
independientemente de la organización y su presencia y comportamiento puede influir en
la cultura de la organización como un todo.

Existen distintas aproximaciones para referenciar los elementos más distintivos a la hora
de clasificar la cultura organizacional. Mejora continua, profesionalidad, ilusión en el
trabajo, compromiso, comunicación..., son solo algunos de ellos.

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 Componentes de la Cultura Organizacional

Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o
influir en la cultura organizacional:

 El paradigma: ¿Qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus valores?

 Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que está pasando.
 Estructura organizacional: las líneas de información, las jerarquías, y la forma en que los
flujos de trabajo viajan través de la empresa.
 Estructuras de poder: ¿Quién toma las decisiones, cómo de repartido está el poder, y en
que está basado?
 Símbolos: Estos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero también símbolos
del poder como espacios de estacionamiento y baños para ejecutivos, etc.
 Rituales y rutinas: reuniones de gestión, informes de gestión pudiendo llegar a ser más
habituales de lo necesario.
 Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un mensaje
sobre lo que se valora dentro de la organización.

Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede depender de los
sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan historias que no pueden
ser cierta

Varios métodos han sido utilizados para clasificar los tipos de cultura organizacional en
función de diversos parámetros de clasificación. Una primera clasificación arrojaría
distintos tipos de cultura organizacional según la orientación de la organización, por
ejemplo organizaciones orientadas al poder, a la función a la tarea o a las personas

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 Dimensiones que incluyen en el tipo de cultura organizacional (Hofstede)

1. La distancia jerárquica. El grado en que una sociedad espera que haya diferencias en los
niveles de poder. Una puntuación alta indica que existe la expectativa de que algunas
personas ejercen grandes cantidades de energía frente a otros. Un puntaje bajo refleja la
opinión de que todas las personas deben tener igualdad de derechos.
2. Control de la incertidumbre refleja el grado en que una sociedad acepta la incertidumbre
y el riesgo.
3. El individualismo vs colectivismo. El contraste con el individualismo es el colectivismo, y
se refiere a la medida en que la gente espera le digan lo que debe hacer, o bien actúan
predominantemente como un miembro del grupo u organización. La últimas
investigaciones indican que los dos conceptos son realmente independientes. Algunas
personas y culturas pueden tener tanto el individualismo como el colectivismo alto. Alguien
que valora mucho la obligación de su grupo no da necesariamente una baja prioridad a la
libertad personal y la autosuficiencia.

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4. Masculinidad vs feminidad. Se refiere al valor otorgado a los valores tradicionalmente
masculinos o femeninos. Los valores masculinos, por ejemplo, son la competitividad, la
asertividad, la ambición y la acumulación de riquezas y posesiones materiales.
5. Orientación a largo plazo vs orientación a corto plazo - describe la importancia del
futuro frente el pasado y el presente. En las sociedades orientadas al largo plazo, el ahorro
y la perseverancia son más valoradas, en las sociedades orientadas al corto plazo, el
respeto por la tradición y la reciprocidad de regalos y favores se valoran más.

Tipos de culturas organizacionales (Robert A. Cooke)

Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que deben integrarse
y cumplir las expectativas en su organización. La cultura de la organización se agrupa en
tres tipos de culturas:

1. Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar con las
personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a cumplir con sus
superiores para la satisfacción de las necesidades. Las organizaciones con culturas
constructivas promueven a los miembros a trabajar a su máximo potencial, lo que resulta
en altos niveles de motivación, la satisfacción, el trabajo en equipo, la calidad del servicio,
y crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes en los ambientes donde
la calidad es un valor superior a la cantidad, la creatividad es un valor superior a la
conformidad, la cooperación se cree que conduce a mejores resultados que la
competencia y la eficacia se juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de componente.
Estos tipos de normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la
potenciación, gestión de calidad total, el liderazgo transformacional, la mejora continua,
reingeniería, y de las organizaciones que aprenden.

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2. Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben interactuar con
la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad. En organizaciones
pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y comportarse de maneras que
sean incompatibles con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La gente
se esmera en complacer a los demás (especialmente los superiores) y evitar conflictos
interpersonales. Normas, procedimientos, y las órdenes son más importantes que las
creencias personales, las ideas, y el juicio.
3. Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera que
alcancen las tareas de manera enérgica para proteger su estatus y la seguridad. Las
organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que sus miembros parezcas
competentes, controlados, y superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen las
deficiencias, o conceden su posición son vistos como incompetentes o débiles. Estas
organizaciones hacen hincapié en encontrar los errores, eliminar a los "errores", alentando
a los miembros a competir unos contra otros.
4. Existe una cultura organizacional fuerte cuando el personal cuando responde a los
estímulos debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las
culturas fuertes ayudan a las empresas a funcionar como máquinas bien engrasadas. Por
el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los valores de la
organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos, la
jerarquía y la burocracia.

5. Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que
hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo. "El Pensamiento de
grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "... una forma fácil y rápida para
hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando están
profundamente involucradas en un grupo interno cohesionado; cuando los esfuerzos de
los miembros, gracias a su motivación, dejan a un lado su motivación individual para
priorizar el beneficio del grupo".

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 Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafia el
pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento
innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una
figura carismática central en la organización, o cuando hay una creencia en los valores
"evangélicos" de la organización, o también en los grupos donde el clima es agradable en
la base de su identidad (evitación de conflictos). Los miembros que son desafiantes con
frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el resto del grupo,
porque traen conflicto.

6. Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a desafiar el

status quo- ya sea el pensamiento de grupo o la burocracia, y también necesitamos
procedimientos para aplicar las nuevas ideas de maner

“… la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa… por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual…”.
Personalidad = Individuo, Cultura = Organización
García y Dolan (1997)
Objetivo general
Definir una metodología que permita desarrollar o fortalecer la cultura organizacional de un
organismo de control.

Objetivos específicos
 Definir los conceptos relacionados con la cultura organizacional.
 Definir el análisis interno de la cultura organizacional.
 Definir los instrumentos y herramientas requeridas para estructurar la cultura
organizacional.

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 Justificación del Proyecto de Cultura organizacional
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas, teniendo en cuenta que son la
expresión de una realidad cultural, la cual sirve de marco de referencia a los miembros de
la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben comportarse en ésta.
Desarrollar la cultura de la organización, para el organismos de control es relevante en
cuanto al comportamiento del personal que labora en ella, buscando potenciar aspectos
como el de la eficacia, eficiencia, innovación y adaptación, en algunas entidades de control
se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptación por parte del
personal a las organizaciones, lo que lógicamente ha repercutido en los climas de trabajo
de cada una de las dependencias que conforman la entidad.
La Gerencia de Control debe poseer una cultura que le sea propia: un sistema de
creencias y valores compartidos que se que se apega el elemento humano que las
conforma, de forma tal que el sistema de control contenga una serie de características
claves que la organización valores.
Lo anterior se logra haciendo que el equipo de trabajo de esta Gerencia de Control y a la
vez todo el personal de la organización, se sientan parte de ella compartiendo la misma
cultura. Por eso deben compartir: Valores, Creencias, Reglas, Procedimientos, Normas,
Lenguaje, Ritual, Ceremonias, entre otros.
Marco conceptual
 Cultura Organizacional
Granell (1997) define el término como “… aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social…” esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los “… valores, creencia, actitudes y conductas.” (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como “…un modo de vida, un sistema
de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización.”(p. 464)
Valle (1995) establece que la cultura de una organización es “… fruto de la experiencia de
las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de
éstas.”(p. 96).
García y Dolan (1997) definen la cultura como “… la forma característica de pensar y hacer
las cosas… en una empresa… por analogía es equivalente al concepto de personalidad a
escala individual…” (p.33).
Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las
relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización.” (p.
58).
Serna (1997) “La cultura … es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la
organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas
inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que
poco a poco se han incorporado a la empresa” (p. 106).

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 Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las
organizaciones, también es cierto que es un elemento organizacional difícil de manejar;
puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar “… los viejos
hábitos son difíciles de erradicar…” (Armtrong, 1991, p. 16). Pese a presentarse esa
dificultad, la cultura sí puede ser gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede
obtener de ese cambio sólo dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y
sobre todo del grado de madurez que tenga la organización.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de gerencia entorno
a la cultura de la organización; para ello es indispensable trazarse un programa de
gerencia cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los principios de la
organización y someterlos a consideración; (b) Extraer de los principios los valores que
subyacen en ellos; (c) Analizar el clima organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia,
(e) planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben
cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse.
Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y compartir
la misión de la organización, el conocimiento de la visión, la promulgación de valores
organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de lograr motivar a los
miembros de la organización y lograr la participación de todos en el logro de los objetivos.
 Clima organizacional
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones
de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y
el apoyo.
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término dependiendo
del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque
estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por
Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como “… el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye
en el comportamiento de las personas que la forman” (p.181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por
Dessler,1993) definieron el clima como “.. la opinión que el empleado se forma de la
organización”. (p. 182).

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 El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde
el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y
Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima son”.. los efectos subjetivos
percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada” (p.182).
Water (citado por Dessler,1993) representante del enfoque de síntesis relaciona los
términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y
define el término como “.. las percepciones que el individuo tiene de la organización para la
cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura” (p.183).
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se
infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el
clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros
a corto plazo.

Análisis de las Tendencias de la cultura organizacional

 Tendencias de la cultura organizacional
La cultura organizacional es la nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia
la competitividad.
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos
niveles de productividad y eficiencia.
La cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para
apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto
social de las organizaciones.

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 Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En
muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño,
entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
 Cómo aprenden la cultura los empleados
Para comprender los fundamentos de la cultura desde el individuo, es necesario conocer
como se arraiga la cultura en los empleados de las organizaciones. A continuación se
describen algunos aspectos:
o Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración
de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el
presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es
importante y quien no lo es.
Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es
importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de
comportamiento que es apropiado.
Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje
como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este
lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.

 Tendencias Colombia
Las empresas en Colombia, en buena medida, han encontrado respuestas concluyentes
sobre las finanzas, la producción, el mercadeo, pero sobre el hombre, la cultura
organizacional no se ha profundizado o no se ha aprendido lo suficiente, por el
contrario se ha improvisado. Curiosamente todos los modelos y sus tecnologías antes
mencionadas y consideradas como “modas” sustentan su validez y éxito en el
conocimiento que del hombre y de la cultura organizacional en los respectivos países
tuvieron sus autores y que paradójicamente desconocemos del nuestro.

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 Esta paradoja lleva a encontrar situaciones antagónicas entre los modelos administrativos
vigentes que caracterizan a la empresa Colombiana y el origen de las tecnologías de
gestión. Algunas hipótesis de primer grado que está desarrollando la línea de
investigación sobre Cultura Organizacional en la facultad de Administración de la
Universidad del Rosario pretenden en el tiempo encontrar respuesta a la misma. Por esto
afirma:
” La Cultura Organizacional que caracteriza a las organizaciones Colombianas se
fundamenta en los modelos administrativos planteados por Frederick Taylor, Henry Fayol y
Max Weber, los cuales están en contraposición con los fundamentos de tecnologías de
Gestión que surgen a partir de la teoría de las Relaciones Humanas de Eltón Mayo”
“La Cultura Organizacional que caracteriza a las organizaciones Colombianas no ofrecen
oportunidad de éxito en su aplicación a tecnologías de gestión porque los fundamentos
teóricos sobre los cuáles se construye una y otra son abiertamente contradictorios en su
concepción acerca de la participación del hombre ”
“El éxito en la aplicación de tecnologías de gestión en las organizaciones colombianas
depende de la posibilidad que estas tengan de conocer las condiciones sobre las cuáles
actúa el hombre (la cultura organizacional) y la capacidad que estas tengan de responder a
las exigencias de tales tecnologías sobre la participación del hombre”.
Análisis Interno de la Cultura en una organización de control
 Percepción sobre la cultura
La cultura es una percepción por lo que los individuos perciben la cultura de la
organización y del control en función de lo que ven o escuchan dentro de ella.
Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organización o de
cuáles son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura y el control de esta en
términos similares por lo que la cultura es compartida.
 Funciones de la Cultura
Tiene un papel de definición de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un
individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento
de los empleados.
Crea compromisos individuales y personales frente al control
Cómo mantener viva la cultura
 Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera
significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los
candidatos a la organización.
 Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas
que se filtran hacia abajo a través de la organización.

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 Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados
con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están
establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso
de socialización. El proceso de socialización consta de tres etapas: prearribo, encuentro,
metamorfosis.
 Ventajas
o Motiva el grado de interés, entusiasmo y compromiso de una persona en el desarrollo
de su trabajo.
o Evita la reacción afectiva de desagrado o disgusto, se denomina insatisfacción y tiene
como efectos:
 Ausentismo
 Quejas
 Reclamos
 Acción Colectiva
 Se constituye en una excelente base para la implementación de programas y/o sistemas
de gestión, tales como:
 ISO 9000
 ISO 14000
 CMI
 Programas de Productividad
 Servicio al Cliente
 Desventajas
o Barrera contra el cambio.
o Barrera hacia la diversidad.
o Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
o Hay aspectos que son inconscientes
o Miedo a lo desconocido. Será realmente mejor?
o La falta de padrones establecidos genera ansiedad
o Aprender nuevas habilidades exige esfuerzo

Definir los conceptos relacionados con la cultura organizacional

 Tipos de Culturas Organizacionales: Modelo Norteamericano
(Fuente: Hellriegel-pág. 545-546)
Cultura de equipo de béisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les
gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.
Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y
ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compromiso y la
“adaptación”.
Cultura de academia.- Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en
expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano.
Con frecuencia desde la universidad.
Cultura de fortaleza.- Está preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la
seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen
desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren.
Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una
empresa que se haya en problemas.

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 Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones las
sociabilidad y la solidaridad.
§ Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de
una organización.
§ Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un
entendimiento común de las metas y tareas de su organización.
En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de
culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.
Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una alta solidaridad.
Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad
y una alta solidaridad.
 Culturas y Subculturas
Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de
los miembros de la organización.
Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la
organización.
Subculturas.- Miniculturas dentro de la organización, que generalmente se definen por las
designaciones departamentales y/o por la separación geográfica.
Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se
comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el
comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la
formalización.
Definir los instrumentos y herramientas requeridas para estructurar la cultura
organizacional.
Se procede a reunir el personal de los niveles directivos, administrativo y de operación,
para identificar y seleccionar los líderes de control de los procesos de control.
 El Gerente de Control Organizacional presenta los objetivos a desarrollar en el trabajo
que consistente en determinar el tipo de cultura que se aplica en la organización, el clima
laboral y la visión que sobre estos temas tienen los participantes.
 Iniciara dividiendo el grupo en subgrupos, conformados cada uno por personal de
diferentes niveles y áreas de la organización.
o Explicará a los participantes los conceptos de Cultura Organizacional.
o Desarrollará la siguiente encuesta con los participantes de forma individual.

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 Encuesta
a. Cómo perciben la Misión y la Visión de la Organización
b. Cómo percibe el control
c. Qué es el Clima Laboral
d. Cómo perciben el clima laboral actual de la organización y mencionar 5 aspectos a
través de los cuales materializan este tema
e. Como percibe el control en la organización.
f. Que variables cree que influyen en el clima organizacional y en el ambiente de control.
(Se debe explicar que estas Variables son percibidas por el individuo y determinan su
forma de actuar con la Organización, generando el Clima, se mencionan las variables y los
participantes emiten sus conceptos frente a como perciben y conciben estas variables,
asignando una calificación acorde con sus conceptos).
 Variables a mencionar:
o Físicas (lugar)
o Estructurales (autoritarismo)
o Sociales (comunicación)
o Personales (personalidad)
o Del Comportamiento Organizacional
 Socializar la encuesta en los subgrupos
o Se solicitará a los participantes mencionar que aspectos cree que contribuyen a
mejorar un clima positivos, y en caso de no existir, cuales creerían cada uno de ellos
que podrían constituirse en motivaciones.
o Se procederá a solicitar a los participantes que mencionen como creen que
contribuyen al logro de la cultura organizacional y de control, que aspectos positivos
cree que tiene la cultura aplicada y que asuntos complementarios deberían
establecerse para garantizar una adecuada cultura.
o Solicitar a cada subgrupo que establezcan las características que consideran
representan más la cultura de la organización, de acuerdo con la lista entregada así:
§ Innovación y toma de riesgos.
§ Atención al detalle.
§ Orientación a los resultados.
§ Orientación hacia las personas.
§ Orientación al equipo.
§ Energía.
§ Estabilidad.
 Consolidar y analizar los resultados de los Subgrupos a través de mesa de trabajo
general, donde se asigna un líder responsable de registrar y clasificar los aportes
representativos y/o coincidentes de cada subgrupo.
 A partir del análisis anterior, definir las mejoras o acciones a implementar frente a la
cultura organizacional del organismo de control.

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