Diplomado BPM (Business Process Management)

Introducción a BPM

¿Qué es BPM?

Se puede definir a BPM como una disciplina o enfoque disciplinado orientado a los
procesos de negocio, pero realizando un enfoque integral entre procesos, personas y
tecnologías de la información.

BPM busca identificar, diseñar, ejecutar, documentar, monitorear, controlar y medir los
procesos de negocios que una organización implementa. El enfoque contempla tanto
procesos manuales como automatizados y no se orienta a una implementación de
software.

Algo importante a tener presente es que BPM no es una tecnología de software, pero
se apoya y hace uso de las mismas para su implementación efectiva.

Dependiendo del uso del enfoque y su aplicación, BPM puede verse como una
metodología, como una herramienta estratégica o bien como conjunto de herramientas
tecnológicas, no existe definición precisa, todo depende del prisma que utilicemos para
ver la realidad. No obstante, personalmente creo que la definición de “enfoque
disciplinado” es el mejor acercamiento para describirla.

¿Por qué una organización debería implementar esta nueva disciplina?

Una organización podría hacer uso de este enfoque por muchas razones, pero
personalmente creo que el hecho que BPM traiga de la mano a los procesos, las
personas y la tecnología de la información de manera conjunta es la razón principal
para adoptarla.

Los enfoques previos trataban de manera separada a estos tres elementos,

produciendo una brecha a veces insalvable entre las tecnologías de IT y negocio. Esta
brecha al mediano/largo plazo resulta en pérdidas (millonarias en muchos casos) que
las empresas deben afrontar.
La orientación al proceso es un enfoque más real para el modelado de situaciones
organizacionales. Una organización esta regulada por procesos, y son estos lo que
hacen que la organización tenga vida. Dependiendo de cómo estos están
implementados, esta vida podrá ser mas corta o larga.

Si una empresa conoce de sus procesos, podrá entonces modelarlos, estudiarlos,

medirlos y finalmente optimizarlos para satisfacer los objetivos del negocio.
Si en este modelado de procesos, además se integran las tecnologías de IT de
manera inteligente y los recursos humanos que forman parte de los procesos, el
producto final será más integral, consistente y con menos grietas.

¿Qué beneficios se obtendrían de implementar BPM?

BPM se basa en muchos principios o consideraciones que atacan a problemas típicos

del día a día en empresas y el desarrollo de sistemas de información dentro de las
mismas. Todas estas consideraciones llevadas a la práctica efectiva mitigan estos
problemas diarios.

BPM considera fundamental el monitoreo del proceso para estar midiendo su

performance y detectar posibles falencias. Mediante el monitoreo se puede determinar
si el proceso genera los resultados esperados en función de los objetivos del negocio.
La creación y uso de métricas y KPIs (Key Performance Indicators), es clave para
realizar un control detallado de cada proceso.

Dado el dinamismo externo al cual están expuestas las empresas, es necesario tener
una documentación detallada de cada actividad organizacional. BPM impulsa el
entendimiento y modelado de todos los procesos por medio de la documentación.
Apoyándose en herramientas de software de modelado de procesos este punto puede
ser alcanzado eficientemente.

Otro aspecto importante es la automatización de los procesos. Esto es algo que toda
empresa quiere lograr para mejorar sus operaciones, reducir costos y aumentar las
ganancias. La cuestión clave que muchos olvidan, es que antes de automatizar
cualquier proceso primero se lo tiene que entender y mejorar.

Bien vale recordar las palabras de Bill Gates respecto a este tema:

La primera regla de cualquier tecnología usada en una empresa es que la

automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia.
La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente magnificará
la ineficiencia.

De esta frase se desprenden muchas lecciones por aprender en todo la disciplina IT

(podría ser artículo completo respecto al asunto), pero yendo a lo específico del
modelado de procesos es el punto es que la automatización no sirve de nada si no se
arregla o mejora el proceso desde el punto de vista del negocio. Mediante BPM es
más fácil comprender los procesos, por ende modelarlos, entenderlos y optimizarlos,
para luego una posterior automatización.

Como se menciono previamente, la visión conjunta de los procesos, las personas y la

tecnología, en orden para mejorar la performance de los procesos es clave para el
éxito de cualquier empresa.

Muchos estudios sobre empresas que han aplicado BPM han demostrado los
beneficios son mayores a los intentos tradicionales de otras metodologías o enfoques.
Personalmente creo que la clave del éxito fue poner mismo canal el lenguaje de los
negocios (procesos y recursos humanos) y el lenguaje de IT, y conjuntamente definir
un enfoque para mejorar las ganancias y beneficios del negocio.

Conceptos Básicos De Gestión Por Procesos

Los cambios en las organizaciones son el conjunto de variaciones de orden
estratégico y estructural que afrontan las empresas de bienes o servicios y que se
traducen en nuevos comportamientos tendientes a lograr nuevos objetivos. La cultura
de calidad es un elemento estratégico, luego la implantación de un sistema de Gestión
por procesos en la empresa debe necesariamente incorporarse en la estrategia
competitiva.

La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de

organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión
del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son
gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia
organización. Para la implementación de la Certificación ISO 9001 versión 2000 la
gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede
mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente, eficaz y adaptado a
las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que .los procesos lo realizan
personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en
todo momento las relaciones entre proveedores y clientes.

Qué es un proceso

Como es ampliamente conocido en la administración, Proceso es: un “Conjunto de

actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un Productor, sobre un Insumo, le
agrega Valor a éste y suministra un Producto o Servicio para un Cliente externo o
interno”, (ver figura 1)

El conjunto de actividades de una organización forman un proceso, el cual tiene

Figura 1.
una finalidad que es hacer posible la misión de la organización.
El cliente de Hoy

¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe lo que ellos necesitan y esperan?, ¿se
sienten entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo,
¿qué se necesita para entusiasmarlos?

El cliente recuerda su nombre bajo dos y sólo dos condiciones:

1. Cuando le suministra productos o servicios extremadamente mediocres.

“Aerolíneas ¿LLÉVEME? Ah, sí, esa es la aerolínea que me tuvo haciendo
fila horas y horas y que después me extravió las maletas”.

2. Cuando le suministra productos o servicios sorprendentemente buenos.

“¡Oh! Qué gran comida, y a un precio razonable. Necesito una caja de
fósforos para no olvidar el nombre. Deberíamos invitar a Mary y a José aquí
el próximo sábado”.

Para recuperar la reputación perdida, debemos suministrar productos

sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se
conviertan en clientes leales. La tarea de reconstruir una reputación y/o incrementar la
participación del mercado requiere que los clientes empiecen a decirles a sus amigos y
conocidos que se están perdiendo de algo bueno cuando no le compran a usted.

Por qué centrarse en los Procesos

Las organizaciones son tan eficientes, eficaces y flexibles, como lo son sus procesos.
La evolución permanente en las necesidades del cliente, la evolución tecnológica de
los sistemas de información empresariales y la exigencia misma de la certificación, ha
conducido gradualmente a las empresas a mejorar su capacidad competitiva,
revaluando su orientación funcional tradicional por una horizontal centrada en los
procesos. Para que una empresa función eficazmente tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre si de sus procesos. Frecuentemente el
resultado de un proceso es el elemento de entrada del siguiente proceso.

Una ventaja de centrarse en los procesos es el control continuo que proporciona sobre
los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos.
El modelo de Gestión por Procesos en la norma ISO 9001 versión 2000 plantea que
todo lo que tiene que ver con la calidad comienza y termina con el cliente. Por ello las
organizaciones ponderan en la prestación de bienes y servicios los procesos
misionales que son la razón de ser. Los demás procesos son de apoyo y algunos
pueden ser objeto de ser trasladados como procesos Outsourcing de la empresa. Ver
figura 2

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra

en la figura 2 ilustra los vínculos entre los procesos. Esta figura muestra que los
clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elemento de
entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la
información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha
cumplido sus requisitos. El modelo mostrado cubre todos los requisitos de esta Norma
Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.
De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida
como “Planificar – Hacer – Verificar – Actuar” (PHVA). PHVA denominado ciclo
DEMING

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización (P)
Hacer : implementar los procesos (H)
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los
requisitos para el producto, e informar sobre los resultados (V)
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos
(A)
 Mejora continua del sistema de

gestión de la calidad

Responsabilidad Clientes

de la dirección

Gestión de los Medición, Análisis

recursos y mejora
Clientes

Realización
Producto
Entradas del Producto Salidas
Satisfacción

Leyenda

Actividades que aportan valor

Flujo de información

Modelo
Figura 2.
Requisitos
de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Guía ISO
9001 para pequeñas empresas, página 32

Características de los procesos

Un buen proceso se reconoce si tiene claramente definidas y establecidas las

siguientes características, según se explica en Gestión de Procesos de Luis F Agudelo
y Jorge Escobar págs: 28, 29, 30, Año 2007.

Objetivo: propósito del proceso, qué se pretende lograr con él; tiene relación con el
producto.

Responsable: persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo control y

asigna los recursos necesarios para lograr el objetivo.

Alcance: determinación de la responsabilidad del proceso, de tal manera que facilite

la labor; determina el inicio y fin del proceso como referencia. También puede orientar
sobre las inclusiones o exclusiones que afecten el objetivo. Más adelante cuando se
diagrame el proceso, este alcance hace referencia a la primera y última actividad.

Insumos: todo lo que requiere como materia prima para ser transformada en producto
final. Es el sujeto que convierte las entradas en salidas mediante las actividades de
trasformación y utilización de los recursos. También se requiere como insumo la
información necesaria para la transformación y retroalimentación que permita hacer
ajustes al proceso.

Debe determinarse quién provee los insumos, en otras palabras quién es el proveedor
(interno o externo), mejor si se precisa cuál es el proceso que lo provee, para saber
con quién interactúa o a quién se dirige para establecer los requisitos.

Productos: todo lo que entrega el proceso para un cliente, bien sea interno o externo
y que debe responder a las necesidades identificadas para éste, puede ser tangible
cuando es un bien material o intangible cuando se trata de un servicio. También se
tiene en cuenta la información generada por el proceso como resultado de las
mediciones o información requerida para el uso del producto.

Se debe conocer a quién se entregan los productos, en otras palabras, quién es el

cliente (interno o externo), cuál es el proceso que lo requiere, para saber con quién
interactúa o a quién se dirige para verificar los resultados.

Recursos: todo aquello que permite trasformar los insumos en producto, clasificados
como mano de obra, máquinas, medios logísticos o tecnología dura y blanda
(hardware y software), en general todo aquello que utiliza pero no se consume a través
de la transformación.

Duración: para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el tiempo que

se demora en entregar el producto, es el tiempo transcurrido desde la actividad
identificada como inicio, entrada del insumo, hasta la actividad identificada como fin,
entrega de producto. Se conoce usualmente como el “Tiempo de Ciclo”.

Capacidad: lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por la

duración, y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en relación
con el producto ofrecido.

Jerarquía y mapa de Procesos

Una organización se interrelaciona extremadamente con clientes, personas,

proveedores, accionistas y sociedad. En función de a quién afecten, existen procesos
clave, estratégicos y de soporte.

Casi todo lo que hacemos o en lo que nos involucramos constituye un proceso.

Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de personas (por
ejemplo, elegir al presidente) y procesos muy sencillo que sólo requieren segundos de
su tiempo (por ejemplo, votar). Debido a estas diferencias tenemos necesidad de
establecer una jerarquía del proceso (véase la fig. 3)

Los macroprocesos son las actividades claves que se requieren para manejar y / o
dirigir una organización. La definición de un nuevo producto es un buen ejemplo de un
macroproceso.

Un macroproceso puede subdividirse en subprocesos que tienen una relación lógica,

actividades secuenciales que contribuyen a la misión del macroproceso. La elección
de un candidato presidencial es un buen ejemplo de un subproceso del macroproceso
de elegir al presidente.

Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede

resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.

Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso.

Las actividades constituyen la parte más importante de los diagramas de flujo.

Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contiene el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y
cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
cómo debe controlarse.
 Macroproceso

Subproceso

Actividades

Tareas

Jerarquía y mapa de procesos tomado de Harrington, “Mejoramiento de

Figura 3.
Procesos” Pág 34

1.4 Límites de un proceso

La primera labor del responsable del proceso consiste en definir los límites inicial y
final del proceso preliminar (es decir, dónde comienza y dónde termina). La
organización empresarial moderna abarca procesos interactivos, interconectados y / o
secuenciales. Definir los límites de éste para descomponer en piezas lógicas y
manejables es una tarea crucial.

En la mayor parte de ellos, el punto de iniciación y el de finalización no se han definido

claramente. Una persona puede verlos en un sentido muy limitado mientras que otra
puede percibirlos en una forma más global. Como resultado, la labor de identificarlos
por parte del responsable no es tan fácil como podría parecer.

Por otra parte, además de los límites, debe establecerse los límites superior e inferior
para determinar la complejidad del proceso y definir claramente los supuestos básicos.
La adición de límites superior e inferior a los límites de iniciación y finalización
literalmente enmarca el proceso.

La selección de estos límites determina quiénes se involucrarán en el proceso y qué

actividades se desarrollan dentro de éste.
1.7 Identificación de procesos críticos

Por lo general, dentro de una organización coexisten dos tipos de procesos de la

empresa. Uno de ellos está organizado a lo largo de las líneas funcionales, recibe su
material de un solo departamento y genera su producción dentro de éste. Estos
procesos verticalmente alineados con frecuencia son muy simples. Usualmente, éstos
consisten en una orden que da el gerente a un empleado para que realice una
determinada tarea (por ejemplo, mecanografiar una carta). Estos procesos simples
normalmente son subprocesos de procesos de la empresa mucho más complejos,
denominados procesos interfuncionales de la empresa.
Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias funciones o
departamentos (Veáse la fig 4)

Organización Matricial

A B C D
1
FLUJO DE TRABAJO
HORIZONTAL
2

Flujo de trabajo horizontal versus organización vertical. Toma de Harrington.

Figura 4.
Pág 15 “Mejoramiento de Procesos”

Principales procesos en tres compañías

IBM – XEROX – BRITISH TELECOM.

Captura información del Mercado

Relaciones (enganche) con el cliente
Negocios directos
Selección de requerimientos
Gestión de inventarios y logística
Planificación del mercado
Desarrollo de Hardware
Diseño e ingeniería de productos
Desarrollo de negocios
Desarrollo de Software
Mantenimiento de productos
Gestión de operaciones y procesos
Desarrollo de Servicios
Gestión de tecnología
Servicios de apoyo al personal
Operaciones de producción
Marketing de productos y servicios
Cumplimiento de pedidos
Gestión de mercados
Servicio al cliente
Captura de información sobre la reacción de clientes
Gestión de proveedores
Provisión de servicios de consultoría
Marketing
Gestión de información
Planificación de la red
Integración de soluciones
Gestión de negocios
Operación de la red
Análisis financiero
Gestión de recursos humanos
Provisión de servicios de apoyo
Contabilidad
Gestión de “Leasing” y otros activos
Gestión de los recursos de información
Legal
Gestión financiera
Infraestructura de tecnologías de la información
Gestión financiera
Investigación y desarrollo.

La selección de un proceso crítico es un paso muy importante en todo el ciclo. Puede

desperdiciarse gran cantidad de esfuerzo y el programa puede fracasar por falta de
interés y retribución si se seleccionan los procesos equivocados. Los procesos
seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia y / o los clientes no estén
satisfechos con el statu quo. Normalmente, uno o más de los siguientes síntomas
será la razón para seleccionar un proceso para mejoramiento:

Problemas y / o quejas de los clientes externos

Problemas y / o quejas de los clientes internos

Procesos de alto costo

Proceso misional para la empresa

Procesos con tiempos del ciclo prolongados

Existe una mejor forma conocida (benchmarking, outsourcing)

Existen nuevas tecnologías de proceso, sistemas de información

La selección de estos procesos críticos es una de las responsabilidades más

importantes. Al seleccionar el proceso sobre el cual se va a trabajar, existen aspectos
que deben tenerse en cuenta:

Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente interno o externo

Índice de cambio: ¿puede usted arreglarlo?

 Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra?

Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la empresa, puede

subcontratarse?

Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles?

Requerimientos de formación del personal ?

1.8 Tipos de diagramas y documentación

Con la documentación se mantiene se conserva el conocimiento de la organización y

evita que se pierda. Muchas organizaciones han desarrollado conocimiento propio a
través de personas que se han desempeñado con mucha eficiencia y creatividad, pero
el día que ellas parten se llevan todo el conocimiento, y se debe empezar de nuevo.
Quien no conoce la historia, está expuesto a repetir los errores, es una forma de
recordar la importancia de conocer todos los hechos pasados buenos o malos y
apoyarse en ellos para la toma de decisiones, es entonces allí donde radica la
importancia de documentar lo que hace.

Documentar es definir ampliamente las responsabilidades, el lugar, el momento y la

forma como debe ejecutarse cualquier actividad, pero en un sentido más amplio.
Cualquier sistema implantado en la organización debe documentarse, particularmente
cuando requiere que esas actividades se repitan de la mejor manera. La
documentación sirve especialmente para las actividades de entrenamiento, elemento
importante en la gerencia del día a día; en la fase Hacer del circulo de Deming.

La documentación busca aportar soluciones adecuadas en el momento oportuno, con

el fin de evitar la proliferación de métodos y procesos, y la toma de decisiones
incoherentes o complejas. La documentación es la base además para todos los
procesos de estandarización de una organización.

En la figura 5 se presentan los diferentes niveles de documentación en los que se

soporta un sistema.

Manual
del
sistema

Procesos (Caracterizaciones)

Documentos
(Formatos, Instructivos, Registros,
Dibujos, Planos, etc)

Figura 5. Niveles de documentación

La Pirámide tiene estos niveles:

Nivel estratégico con el manual del sistema que es un documento que enuncia la
política de la organización en cuanto al sistema en sí y lo describe propiamente. En él
se da una visión global de lo que es el sistema. Además se indican los responsables
para Planear, Hacer, Verificar y Actuar sobre cada una de las actividades que se
deben llevar a cabo. Se hace referencia a cada una de las “caracterizaciones” en las
que se especifica el desarrollo de los procesos.

El manual se elabora como referencia para fines de auditorias internas o externas o

por solicitud expresa de un cliente, para entrenamiento o para cumplir con los
requisitos establecidos en las normas internacionales de Certificación.

Nivel táctico de procesos que es un documento que describe esquemáticamente la

secuencia de actividades que se deben seguir por las personas de las áreas
involucradas en el desarrollo de un proceso.

Nivel de documentos operativos. Documentos de acuerdo al tipo establecido por la

organización y remiten a los formatos, instructivos y registros.

Diagramas de flujo

Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo, son
representaciones gráficas, apoyadas en símbolos claramente identificables y
acompañados de una breve descripción. Los diagramas de flujo dan una mayor
precisión y claridad sobre lo que quiere expresar para dar a conocer las actividades.
Existen varios tipos.

Diagrama enriquecido

Este tipo de diagrama permite presentar la idea del proceso mediante la utilización de
figuras. Es la representación gráfica de las actividades que está desarrollando e
identificando, además cuando sea posible las distancias por recorrer y las frecuencias
del recorrido. Por no tener restricciones en la simbología, se puede apoyar de todo
tipo de recursos o ideogramas y es libre a la imaginación. Se utiliza para ambientar lo
que se hace de una forma clara, inclusive caricaturizar.

Diagrama de cadena de valor

Es la presentación a nivel macro, primer o segundo nivel de desagregación de los

procesos en la organización, sirve para presentar en forma simple la secuencia o
interacción de diferentes procesos. A medida que se requiere más detalle se
desagrega en los siguientes niveles utilizando diagramas estándar.

Se utiliza para su diagramación el rectángulo o la flecha ancha conectado con flechas

y describiendo brevemente la acción dentro del símbolo. Inclusive en muchos casos
este nivel equivale al mismo esquema de cadena de valor propuesto por Porter.

Diagramación estándar

Es la forma más conocida a nivel mundial, permite observar la secuencia de las

actividades desde el principio hasta el fin, de una manera general. Para su
construcción se utilizan símbolos estándar que permiten ilustrar la acción de acuerdo
con los símbolos de la ANSI (American National Standards Institute).
En cada símbolo (Fig 6) se escribe la acción con un verbo en infinitivo (terminación en
ar, er, ir) y se complementa con un sustantivo que es el objeto de la acción. Ejemplo:
revisar factura de ventas, conducir vehículo, imprimir carta de recomendación.
La diagramación puede hacerse en forma vertical u horizontal y los símbolos son
determinados por la organización. Lo más importante es que cuando se definan,
deben usarse obligatoriamente por todos los miembros para estandarizarlos. El
Software Visio de Microsoft en versiones recientes ayuda para la diagramación.

Diagrama funcional

Es la mejor forma de diagramar un proceso, porque además del flujo del proceso
contiene los responsables funcionales o las áreas responsables de cada actividad. El
diagramar de esta forma permite a todos los miembros del equipo conocer mediante
una visión amplia todo lo que hace el proceso y en qué parte actúa cada uno, permite
identificar quiénes son clientes internos y puede determinar el por qué de la actividad y
cómo hacerlo de la mejor manera.

Flujograma analítico de procesos

Este tipo de diagrama se utiliza para identificar de forma secuencial las actividades
componentes de un proceso y establecerle a cada una de ellas la identificación del tipo
de operación clasificado en cinco símbolos: Operación, Transporte, Demora,
Inspección y Almacenamiento; igualmente la cantidad de veces que se ejecuta la
actividad, el tiempo requerido y las distancias recorridas.

Este tipo de diagrama es muy utilizado para identificar mejora de procesos, por lo tanto
se establece el diagrama antes y después de la mejora, haciendo énfasis en la
cantidad de actividades resumidas y particularmente el tiempo de ciclo. También se le
llama diagrama cinco ceros, porque trata de llevar al mínimo las cantidades de cada
tipo de actividad.

SÍMBOLOS PARA DIAGRAMAS ANSI

SÍMBOLO SIGNIFICADO INSTRUCCIÓN

Describir en forma
Operación, actividad concisa la acción o
actividad
Anotar la pregunta
Decisión sobre la que se va a
decidir
Indicar el proceso o
Transporte actividad al cual se
traslada
Anotar el nombre del
Documento impreso documento que se
genera
 Indica el inicio o fin
Inicio / fin de un proceso

Indica traslado del

Conector proceso, numerar

Anotar el nombre o
Almacenamiento, archivo lugar del archivo

Demora, espera Anotar que espera

Inspección, control Indicar que se revisa

Siempre se debe
Sentido del flujo indicar el sentido

Transmisión electrónica de datos Indicar a dónde va

Figura 6. Símbolos para diagramar ANSI básicos

1.9 Equipos de levantamiento de procesos

Siempre que vaya a levantar procesos en su organización, es importante conformar un

grupo para el levantamiento o diseño de los mismos, las personas que lo conforman
deben conocer el proceso. Se deben tener en cuenta además las diferentes instancias
de decisión sugeridas para formalizar los procesos en la organización, son ellas:

Grupo gerencial

Es la máxima autoridad con respecto a la orientación del sistema que se está

implantando en la organización. Define las prioridades para mejorar los procesos y los
comunica cuando están definidos y aprobados, vigila especialmente el cumplimiento
de las Políticas Organizacionales y asigna los recursos adecuados y suficientes para
facilitar el desarrollo de los procesos. Son sus miembros los altos ejecutivos de la
organización.

Grupo de apoyo

Son asesores del grupo gerencial y de los dueños de proceso; vigila especialmente
que los procesos cumplan con los requisitos técnicos mínimos exigidos por la
estandarización, descritos en la caracterización de los procesos y que las relaciones e
interacciones con otros procesos estén identificadas; verifica además que los
requerimientos o medios que facilitan la ejecución de los procesos y los límites de
responsabilidad sean los óptimos para que los responsables de procesos puedan
actuar con facilidad.

Sus miembros son nombrados por el grupo gerencial y son responsables de diferentes
aspectos técnicos de la organización.
Propietario de proceso

Es el responsable de la ejecución y verificación del cumplimiento de los objetivos del

proceso que le ha sido asignado; debe conocer con claridad el alcance y los límites de
su proceso, para coordinar las actividades de los responsables y miembros de equipo,
para asegurar la satisfacción del cliente final y de los clientes internos.

Analiza permanentemente la tendencia de las mediciones con respecto a los objetivos

del proceso, asegurando que se deje evidencia de ellas y, ante cualquier variación,
debe actuar inmediatamente proponiendo las mejoras que se requieran.

Conforma un grupo con los responsables y miembros de proceso.

Ejecutor

Es toda persona que realiza actividades en los procesos. Su responsabilidad es

conocer muy bien el proceso y los procesos con los que interactúa, teniendo siempre
como referencia al cliente final. Debe trabajar permanentemente para lograr el
objetivo determinado para el proceso.

No actúa en un solo proceso, es posible que lo haga en varios dependiendo de la

actividad desempeñada, inclusive en la misma jornada laboral; su límite es el de cada
proceso.

1.10 Comparación de la organización funcional y por procesos

Una experiencia positiva con los clientes solo se crea cuando toda interacción que
tenga con ellos sean momentos de verdad placenteros. Los negocios deben reorientar
sus políticas funcionales y empezar a centrarse en los procesos. Se presenta un
patrón de pensamiento diferente cuando las organizaciones concentran su detención
en el proceso. El paralelo siguiente compara ambos enfoques:

Gestión funcional Gestión por procesos

Organización por departamentos o áreas Organización orientada a los procesos
Los departamentos condicionan la Los procesos de valor añadido condicional
ejecución de las actividades la ejecución de las actividades
Autoridad basada en jefes Autoridad basada en los responsables del
departamentales proceso
Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y autocontrol
Orientación interna de las actividades Orientación externa hacia el cliente interno
hacia el jefe o departamento o externo
Principios de burocracia, formalismo y Principios de eficiencia, eficacia,
centralización en la toma de decisiones flexibilidad y descentralización en la toma
de decisiones
Ejercicio del mando por control basado en Ejercicio del mando por excepción basado
la vigilancia en el apoyo o la supervisón
Principio de eficiencia: ser más productivo Principio de eficacia: ser más
competitivos
Cómo hacer mejor lo que venimos Para quién lo hacemos y qué debemos
haciendo hacer
Las mejoras tienen un ámbito limitado: el Las mejoras tienen un ámbito
departamento transfuncional y generalizado: el proceso
El cliente ve la estructura El cliente ve el proceso horizontalmente
Evaluar a los Individuos Evaluar el Proceso

1.11 Qué se requiere para una organización horizontal por procesos, etapas de
Cambio

Aún cuando es reconocido el mejoramiento que se puede alcanzar con la

trasformación en una Organización horizontal, esta no es posible desarrollarla a partir
de acciones puntuales o de grupos especiales de interés dentro de la empresa o
institución. Es fundamental el compromiso de la alta dirección que a su vez es
responsable de establecer las directrices para el cambio. Especialmente el ejecutivo
de más alto nivel, llámese presidente, gerente general, director general, rector, director
académico o cualquier otra denominación, debe jalonar permanentemente este
proceso y remover los obstáculos que encuentre en el camino.

En este apartado se conocerán los principios para diseñar e institucionalizar la

organización horizontal que Ostroff (1999, p25) propone mediante los siguientes
pasos:

- Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad

interrelacionada, no de tareas o funciones.
- Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la
responsabilidad del proceso central en su totalidad.
- Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y
desempeño de la organización.
- Disminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene
valor agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no
necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar
decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la
cadena de valor.
- Integrar clientes y proveedores.
- Institucionalización.
- Facultar a la gente dándole las herramientas, conocimientos, motivación
y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el
desempeño del equipo.
- Aplicar las TICs (Tecnologías de Información y comunicaciones) y
capacitar a gente para resolver problemas y trabajar de manera
productiva en áreas con funcionalidad interrelacionada dentro de la
nueva organización.
- Promover la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad e pensar
creativamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos que
surgen en el trabajo que realizan los equipos.
- Enseñar a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o
departamentos específicos a trabajar en colaboración con los demás.
- Establecer mediciones de los objetivos de desempeño al final del
proceso (que están motivados por la propuesta de valor), así como la
satisfacción tanto de los clientes como de los trabajadores y la
contribución financiera.
- Cultivar una cultura corporativa de apertura, cooperación y
colaboración; una cultura que centre la atención en el mejoramiento
continuo del desempeño y valore la delegación de autoridad en los
trabajadores, así como su responsabilidad y bienestar.

Se debe establecer una nueva cultura donde cada uno conozca cuáles son sus
responsabilidades en los diferentes procesos de la organización, cuáles son los
procesos de cara al cliente, cuál es su objetivo específico y el compromiso que debe
asumir para lograr ese objetivo.

Organizarse alrededor de procesos es comprenderlos bien, saber qué lugar ocupa el

trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas.
Organizarse alrededor de procesos es ejecutarlos de una manera disciplinada y
buscar permanentemente realizarlos mejor; es conocer de cada acción qué implica y
cómo puede afectar o beneficiar al cliente final, para asegurar el resultado esperado.

Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización por procesos
porque ellos son los responsables y deben ser capaces de lograr los objetivos
propuestos como un propósito común. Se debe contar con todos los recursos
necesarios para que se pueda lograr. Un equipo altamente capacitado y formado
podrá auto controlarse y auto gestionarse sin necesidad de recurrir a una instancia o
jerarquía superior, generando una reducción en los niveles jerárquicos.

Cuando existen muchos niveles o escalas jerárquicas en la organización, se dificulta el

flujo de información y la toma de acciones correctivas o preventivas oportunas, pues el
poder está concentrado y en muchas situaciones la asignación de recursos no está
balanceada; el interés de las personas que trabajan funcionalmente está desviado
hacia el jefe en vez de hacia el cliente.

Hacer que la distancia entre la toma de decisiones y la ejecución sea muy corta
implica combinar aquellas actividades o tareas que estén muy fragmentadas; suprimir
las que no agreguen valor real para la organización; establecer equipos que realicen
un proceso completo, porque de esta manera se podrá reducir la supervisión. Todo
esto es el fruto de un análisis detallado y una mejora de los procesos.

Es importante integrar en este proceso a Clientes y Proveedores para que el beneficio

de la gestión y horizontalización de procesos sea mutua.

Ostroff Frank en su libro la organización horizontal estableció tres fases: Planeación

para el cambio, Ejecución y Rediseño de la organización y la implementación del
cambio. Véase la figura 7 donde se esquematizan las etapas con sus actividades
secuencialmente.
 La organización horizontal Ostroff Frank. 1999 Actividades para implantar la
Figura 7.
organización horizontal

Pilares de BPM

Una filosofía de la administración empresarial con énfasis en innovación y

optimización. A través de mejoras en la visibilidad operativa, controles gerenciales y
colaboración a tanto a nivel departamental como individual, así como el cumplimiento
con las políticas de la organización.

• Una metodología de definición, ejecución y apoyo al cambio organizacional.

• Un conjunto de herramientas que centralizan y optimizan este cambio a través del
descubrimiento, diseño, la automatización y el análisis de los procesos.

Cada definición juega un rol importante en el éxito de un proyecto BPM. Así, el éxito
de cada aplicación basada en BPM es una combinación de un compromiso ejecutivo
(filosofía), de la adecuada administración y gestión de proyectos, del uso de una
buena metodología de desarrollo e implementación de software, aprovechando la
innovación (en la plataforma de BPM) y – lo más importante – el talento humano.

Para que los ejecutivos de la empresa realmente estén comprometidos con la iniciativa
BPM, estos tendrán que entender 1) la importancia de BPM para la reducción de los
costos operativos, la mejora de los servicios y el alineamiento de la corporación a sus
políticas existentes, y 2) concebir que la realización de las metas de un proyecto BPM
es un producto de los factores talento humano y herramientas tecnológicas.
Existe mucha evidencia de proyectos de BPM que logran que se alcance la
recuperación de la inversión y la generación de ganancias – así como muestran los
siguientes ejemplos:

- Jardine Lloyd Thompson – La centralización y administración de todos los procesos

de beneficios a los empleados ayudó en reducir los costos operativos de la empresa
por más de USD 3MI, contribuyendo significativamente al aumento de sus beneficios
por el 50% en el 2010.
- U.S. Navy – Transformando sus procesos de micro compras vía tarjetas de crédito,
se logró una reducción del ciclo de vida de los trámites asociados de 3.2 días.
También se redujeron los defectos contractuales en un 30%, traduciéndose en un
retorno de inversión total de este proyecto BPM del 400%.
- Samsung – Aumentando el control sobre la administración de sus contratos,
Samsung logró reducir sus costos anteriormente asociados a la administración por
USD 845K, los costos de la selección de materiales por USD 338K, y aumentar sus
volúmenes de producción por USD 2.5MI.

- U.S. Dept of Energy – Consolidando sus procesos de garantías de préstamos, se

lograron reducir los tiempos de las evaluaciones un 65% y alcanzar ahorros en costos
operativos por más de USD 2MI.

Para poder alcanzar el éxito, como en estos ejemplos de proyectos BPM, los
ejecutivos de las empresas involucradas requieren de garantías internas. De manera
que sus recursos humanos participantes y sus herramientas tecnológicas
seleccionadas para la ejecución de iniciativas BPM podrán cumplir con las exigencias
de este tipo de iniciativas. Los miembros de los equipos de trabajo deben de contar
con metodologías y con las herramientas BPM adecuadas. Así, los integrantes deben
estar calificados tanto en el uso de las herramientas técnicas como en el
funcionamiento integral del proceso. Esta preparación a su vez requiere mucho más
que una sesión de entrenamiento. Se requiere de un esfuerzo continuo en el
entrenamiento y la adquisición del talento humano (las personas correctas) y el know-
how (mejores prácticas). Reflejando las múltiples facetas de BPM, así también los
miembros de los equipos de trabajo asociados deben de contar con conocimientos y
experiencias en la administración de proyectos, el análisis de negocios, la creación de
diseños técnicos y el desarrollo e implementación de aplicaciones como tales.

Adicionalmente, los conceptos de BPM pueden ser aplicados para cualquier tipo de
proceso. Aunque las soluciones de BPM de la actualidad satisfacen con gran eficiencia
y efectividad las necesidades de procesos transaccionales, regidos y altamente
estructurados, expertos de la industria estiman que solo el 20% de los trabajos
realizados por empleados de una empresa promedia corresponden a procesos bien
definidos. El 80% restante de este trabajo está estructurado por proyectos, entregables
y metas puntuales. Para maximizar el retorno de inversión derivado de proyectos BPM,
tanto los miembros de los equipos como las herramientas tecnológicas tienen que
poder adaptarse a todos estos diferentes escenarios de procesos.

BPM puede ser de alcance muy fácil y directo. A la vez – una implementación BPM
puede ser altamente compleja, conllevando múltiples integraciones, escenarios de
flujos de trabajo, monitoreando cientos de indicadores de gestión, procesando miles de
incidentes cada hora. En esencia – una instalación BPM puede abarcar toda la cadena
de valor de la empresa.
Cuando empieza con BPM tiene que reconocer la importancia de la combinación del
talento humano, metodología de trabajo y herramientas tecnológicas para lograr el
cumplimiento de las metas estratégicas de su compañía y para alcanzar una
automatización verdaderamente horizontal, cubriendo todas las áreas de la empresa.

Diferentes opciones de BPMS y BPA (comparativo)

Arquitectura de procesos y modelo de gobierno

Qué es Arquitectura de Procesos?

La Arquitectura de procesos es el vínculo entre la estrategia Organizacional y las fases

de la plataforma de lanzamiento.

Al igual que la fase de estrategia organizacional, la fase de la arquitectura de procesos

es un requisito previo para cualquier organización que desee llevar a cabo las
actividades exitosas de procesos relacionados con la gestión, que sean sostenibles y
ágiles, para satisfacer continuamente los objetivos de la organización en
circunstancias cambiantes. (Jeston & Nelis, 2008)
La siguiente imagen de Jeston y Nelis (2008) lo muestra.

Jeston y Nelis (2008) mencionan que un dicho que dice “pon a 10 arquitectos juntos y
obtendrás 10 definiciones de arquitectura diferente” por lo que en lugar de tratar de
definir el concepto es mejor hacer una lista de los atributos o características que la
Arquitectura de Procesos contiene:

 Debe contener un conjunto de normas, principios y modelos para los procesos

 Debe ser una base para el diseño y la realización de los proceso de la organización
 Los procesos deben de estar relacionados con los objetivos estratégicos de la
organización
 Los procesos deben estar alineados a la arquitectura de negocios, informática y
tecnológica, lo que equivale a una organización impulsada por la arquitectura
empresarial
 Los procesos deben ser fáciles de entender, y aplicables a todas las partes
interesadas de la organización
 La arquitectura de proceso debe ser dinámica, es decir, fácilmente adaptable a los
cambios en la evolución de los proceso de negocio y de la empresa
Clasificación de los Procesos de Negocio
La arquitectura de proceso también debe contener una representación gráfica, de alto
nivel de los procesos. Una buena manera de hacerlo es mediante el proceso de
organización vista de diagrama y una lista de procesos de extremo a extremo. (Jeston
& Nelis, 2008)

La figura 14.7 de Jeston y Nelis (2008) proporciona tanto la vista del proceso de
organización y una más detallada lista de procesos de extremo a extremo.
1. Los procesos estratégicos – este nivel representa los procesos estratégicos, que
deben garantizar que los procesos subyacentes están cumpliendo, y continuar
cumpliendo con los objetivos especificados,
2. Los procesos clave – este nivel representa el núcleo, o principal, negocio
actividades de la organización.
3. Los procesos de apoyo – este nivel representa los procesos no esenciales, que
apoyan los procesos centrales de la organización.

¿Cómo se construye una Arquitectura de Procesos?

La fase arquitectura de procesos, como con la fase de la estrategia organizacional se

centra en los aspectos de organización de un proyecto BPM. (Jeston & Nelis, 2008) La
siguiente información de Jeston y Nelis (2008), debe de tenerse en cuenta en la
ejecución de esta fase:

1. El escenario de BPM. La criticidad y la intensidad de esta fase se verán influidas

por el escenario BPM elegido por la organización:
2. La madurez de la organización en la arquitectura. La madurez de la
organización no sólo se relaciona con el nivel de la arquitectura ‘Pensante’ y la
aplicación, sino también a la arquitectura relacionada a “Hacer” y la disciplina para
ser capaz de obedecer a la disciplina relacionada.
3. El alcance y enfoque de la arquitectura. Antes de embarcarse en la formulación
de una arquitectura, es importante decidir sobre el nivel de ambición – es decir, el
alcance y enfoque de la arquitectura. Uno de las principales decisiones que debe
hacerse es si se debe iniciar sólo con un proceso de arquitectura (normalmente
aplicables en el o ‘piloto’ ‘bajo el radar’ escenarios) o si va a ser modelada toda la
arquitectura de la empresa (normalmente aplicables en el escenario ‘en el asiento
del conductor’).

“Process Classification Framework”

El Proceso de Clasificación de la APQC (PCF) es una taxonomía de los procesos de
negocio que permite a las organizaciones realizar un seguimiento y comparar su
comportamiento tanto a nivel interno como a externo con organizaciones de cualquier
sector objetivamente. También constituye la base para una variedad de proyectos
relacionados con los procesos de negocio. (APQC, 2014)

El PCF organiza los procesos operativos y de gestión en 12 categorías a nivel de

empresa, incluidos los grupos de proceso y más de 1.000 procesos y actividades
asociadas. (APQC, 2014)