Módulo I

COMPRENSIÓN DEL
FENÓMENO ORGANIZACIONAL
Y EL APORTE DE VALOR DE
LA GESTIÓN DE RRHH
En este módulo se revisaran los siguientes temas:

TEMA 1  Recursos Humanos y las Organizaciones

Concepto de Estrategia
empresarial
 Concepto de Estrategia Empresarial

 Diseño e Implementación de la Estrategia

 Objetivos y Metas

 Eficiencia, Calidad, Satisfacción al Cliente e

Innovación

 Recursos Humanos y las Organizaciones

TEMA 2
 Concepto de encargo estratégico
Estructura Organizacional
para implementar y asignar los  Metas y encargos estratégicos
encargos de la estrategia

 Selección de estrategias
  Cadena de Valor

TEMA 3
 Diagramas de Flujo
Procesos Organizacionales
 Mejoramiento operacional

 Elaboración de indicadores
TEMA 4
Sistemas de Dirección  Control de Gestión

 Sistemas de Gestión de Desempeño

 Conexión entre motivaciones, tereas,

TEMA 5 funciones, procesos, estructura y
estrategia
Rol de RRHH en la Estrategia
Corporativa
 DESARROLLO DEL MÓDULO I

TEMA 1
CONCEPTOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

1.1 Recursos Humanos y las Organizaciones

1.2 Concepto de Estrategia Empresarial

1.3 Diseño e Implementación de la Estrategia

1.4 Objetivos y Metas

1.5 Eficiencia, Calidad, Satisfacción al Cliente e Innovación

La importancia de la administración de recursos humanos en las organizaciones hace que sea un

área sensible, es por ello que depende de la cultura existente en cada organización, así como de
la estructura organizacional adoptada y de las características del contexto en que está inserta.
Actualmente, los grandes cambios generados por la globalización y las nuevas tecnologías en las
empresas hacen que cada día deban demostrar su competitividad en los mercados. En este sentido,
las personas son una solución para resolver las problemáticas actuales, ya que mediante ellas
podemos generar ventajas, que son apreciadas como los elementos impulsadores de la
organización.

1.1 RECURSOS HUMANOS Y LAS ORGANIZACIONES

El eje dominante en la gestión de las organizaciones ha estado basado en aspectos como

capital, tecnología o ventas, en general, ha sido la búsqueda de enlaces entre decisiones
estratégicas y rendimiento empresarial. Pero, hasta ahora, no se había planteado la existencia de
nexos significativos entre la estrategia empresarial y la gestión de los recursos humanos.
Estas dos dimensiones de la realidad empresarial habían seguido caminos separados y, desde el
punto de vista de la gestión estratégica, la potencialidad del conocimiento de la empresa había
quedado relegada a un segundo plano.

El enfoque seguido tradicionalmente en recursos humanos se ha orientado hacia el diseño de

políticas y prácticas de gestión que favorezcan los intereses de los accionistas de la empresa en el
corto plazo, sin tener en cuenta la propia naturaleza de los mismos.

La consecuencia es que la teoría se ha centrado en demostrar la existencia de una correlación

positiva entre la planificación de los recursos humanos y la obtención de rendimientos
superiores, ignorando otras cuestiones como la influencia del compromiso de los trabajadores sobre
el proceso de creación de valor.

Al respecto, Lengnick-Hall, lejos de hallar evidencia de las supuestas contribuciones de los

recursos humanos al logro de una ventaja competitiva, solo ha sido capaz de constatar los
inconvenientes de la aplicación de políticas concretas de personal.

Ello trae como consecuencia que se cuestione si la gestión de recursos humanos es una
variable lo suficientemente importante como para lograr por sí misma una ventaja competitiva o si,
simplemente, se trata de una variable que necesita ser tenida en cuenta conjuntamente con otras.

Autores como Adler y Majchzak atribuyen este fracaso al hecho de que se realizan cambios
estratégicos en la empresa que no van acompañados de los cambios necesarios en la gestión de los
recursos humanos para que dichas estrategias sean puestas en marcha eficazmente, por una
excesiva focalización en problemas técnicos en menoscabo de los recursos humanos.

Por lo tanto, podemos suponer que no se pueden implementar políticas de recursos humanos que
contribuyan de forma satisfactoria a la consecución de una ventaja competitiva, si no se parte de la
convicción de que dichos recursos marcan la diferencia en los resultados empresariales.
Sin embargo, al analizar la contribución de estos al logro de una ventaja competitiva conviene
tener presente aquella máxima empresarial que dice: "No puedes gestionar lo que no puedes
medir", como lo menciona Dave Ulrich en su libro Human Resource Champions.

MISIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Cuando una organización está interesada verdaderamente en las personas, toda su filosofía, cultura
y orientación manifiestan este convencimiento y se preocupa específicamente de los programas que
atañen a las personas. La administración de recursos humanos es la función de las organizaciones
que facilita el mejor aprovechamiento de las personas para alcanzar las metas de las empresas e
individuos. Exista o no en la empresa una función o departamento de RRHH, todos los directivos deben
interesarse por las personas.

El término administración de recursos humanos (ARH) es el más usado, ya que este concepto refleja
la preocupación creciente de la sociedad y las organizaciones por las personas.

La administración de recursos humanos consta de variadas actividades. Idalberto Chiavenato y John

Ivancevich consideran como funciones o actividades de RRHH las siguientes:

 Planeación de los recursos humanos

 Análisis y descripción de cargos

 Reclutamiento y selección

 Motivación y orientación de los empleados

 Evaluación de desempeño

 Remuneraciones

 Capacitación y desarrollo

 Seguridad e higiene industrial

 Bienestar

En la actualidad, la función de recursos humanos y sus estrategias se integran en la organización. La

ARH cumple un papel de gran importancia en aclarar los problemas y concebir soluciones a la empresa
en términos de las personas y resultados. Hoy sería difícil imaginar que una organización alcance y
sostenga su eficiencia sin buenos programas y actividades de RRHH. La importancia estratégica y
de ventaja competitiva en esta área es fundamental para la supervivencia de la organización.

El reconocimiento de la importancia crucial de las personas se ha convertido en una parte importante

en la elaboración de los planes estratégicos, los cuales deben reflejar de manera clara la estrategia de
la empresa respecto de las personas, utilidades y eficiencia en general. La importancia estratégica de la
administración de recursos humanos se deriva de la aplicación de varios conceptos fundamentales:

 Analizar y resolver problemas desde el punto de vista de las utilidades y no solo del servicio.

 Evaluar e interpretar costos y beneficios de los temas de la administración de RRHH como

productividad, remuneraciones, reclutamiento, capacitación, ausentismo y rotación de personal,
traslados, despidos.
 Trazar modelos de planeación con metas realistas, estimulantes, específicas y significativas.

 Preparar informes sobre las soluciones de la ARH a los problemas de la empresa.

 Capacitar al personal y enfatizar la relevancia estratégica de la ARH y el hecho

significativo de colaborar con el aumento de productividad, por ende, con las utilidades de la
empresa.

En todo el mundo, los directivos o gerentes aceptan que los recursos humanos merecen
atención, porque son un factor significativo en las decisiones que dirigen las operaciones
futuras de la organización.

COMO ENTENDER A LAS ORGANIZACIONES

Una definición más actualizada del concepto de Organización, ha surgido producto de la Teoría de
Sistemas (enfoque sistémico), donde sistema es un conjunto interrelacionado de partes distintas con
un objetivo común.

Algunos conceptos relacionados que nos sirven para entender a las organizaciones son:

 Viabilidad: La organización busca permanentemente mantenerse viva, lo común es que sea a

través de una adecuada gestión de las ventas, el cumplimiento de los compromisos con los
clientes y el desarrollo de una cultura corporativa que promueva la integración.

 Homeostasis: La organización buscará mantener un equilibro, por medio de acuerdos,

políticas, entre otros temas.

El Desarrollo Organizacional, definió a la Organización como un Sistema Socio-técnico. Por un lado

es un sistema social, referido a un grupo de personas, una cultura, creándose una micro-sociedad. Y
por otra parte un sistema técnico, que se refiere al negocio, responde al qué hacemos. En este sentido
la organización juega un “rol” (privado/público, con fines de lucro/sin fines de lucro), dependiendo del
rol que tenga será el negocio en el que se encuentra.

Por lo tanto nos referiremos a organización como un conjunto interrelacionados de individuos y

grupos, que buscan alcanzar metas comunes, a través de funciones diferenciadas y coordinadas de
manera intencional, vinculadas con el entorno.

El objetivo de la organización es la creación de valor, referido como las utilidades y beneficios

tangibles e intangibles, para accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, comunidad.
1.2 CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Entendiendo la Administración Estratégica como el proceso mediante el cual se formula una

estrategia, la cual se implanta, se evalúa su eficacia y se corrigen las posibles desviaciones,
garantizando con ello llevar a la organización al logro de sus objetivos preestablecidos, en el corto,
mediano y largo plazo.

Tomando en cuenta factores internos y externos de la entidad, respaldados en sus tendencias del
pasado, lo encontrado en el presente y lo concebido en el futuro, pero siempre orientados con la
Filosofía de la entidad.

La Estrategia se entiende como la mejor manera de alcanzar los objetivos de la entidad, Por tanto, lo
que busca es anticipar y definir cuáles son las relaciones que establece la organización con su
entorno, de manera tal, que tome las decisiones adecuadas mediante un curso de acción ante el
cambio que se produzca en el contexto donde se desenvuelve.

MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes:

 Selección de la misión y las principales metas corporativas.

 Análisis del ambiente competitivo externo de la organización, para identificar las oportunidades
y amenazas.

 Análisis del ambiente operativo interno de la organización, para identificar las fortalezas y
debilidades de la organización.

 Selección de estrategias fundamentales, en las fortalezas de la organización y que corrijan sus

debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas.

 Implementación de la estrategia.
 Modelo de Administración Estratégica (Hill & Jones, 2009)

La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una
estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la
implementación de estrategias involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y
sistemas de control a fin de poner en acción la estrategia escogida por una organización.

1.3 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Diseño

En la etapa del diseño, priman las competencias laborales de análisis, ya sea, cognitivas; como
pensamiento analítico, pensamiento conceptual, orientación estratégica. Estas competencias
responden a la pregunta: hacia dónde va el negocio.

Una Estrategia requiere que la organización deba responder al menos las siguientes preguntas:

 Cuál es su propósito o rol: ¿Para qué existe? (Misión)

 Qué se ha propuesto ser: ¿Con qué sueña? (Visión)

  Cómo piensa alcanzarla: ¿Qué vamos a hacer juntos? (Objetivos)

 ¿Qué tendremos que hacer? (Planes de trabajo)

 ¿Cómo nos vamos a organizar? (Estructura y procesos)

 ¿Cuál será el rol de cada uno? (Cargos y Competencias)

Misión

El primer componente del proceso de administración estratégica es la definición de la misión de la

organización. La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debo hacer.
Define el negocio de la organización, qué necesidades satisface, de qué se hace cargo, cuál es su
ámbito de trabajo específico, que tiene su base en las ventajas competitivas.

Visión

El segundo componente se refiere a la visión. La visión es la imagen futura de la organización, que

implica analizar y tomar decisiones respecto de hacia dónde quiero llevar a la organización,
determinando el lugar exacto donde quieres llegar.
Objetivos

Metas específicas y medibles que permiten determinar si la misión se cumple y si nos estamos
acercando a la visión. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de
mediano a largo plazo. Por lo general, para las empresas con ánimos de lucro este objetivo será el
de la maximización de la ganancia de los accionistas. Por otro lado, las metas secundarias son
objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar la ganancia del accionista.

Planes de Trabajo

Planes de acción de las distintas unidades, que reflejan los énfasis y el compromiso con el logro de
los objetivos estratégicos establecidos.

Estructura y Procesos

La estructura es la forma ordenada de distribuir los encargos estratégicos derivados de la

planificación, organizando a las personas para facilitar el logro de los objetivos.

Tipos de Estructuras
Los procesos se refieren a la cadena de actividades que responde a los requerimientos de un cliente
que puede ser interno o externo, relacionado con el rol de cada una de las distintas unidades
funcionales que representan la cadena de valor de la organización.

Implementación

La implementación de la estrategia se entiende como la manera mediante la cual una compañía crea
las disposiciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en forma más efectiva. La
estrategia se implementa en los siguientes pasos:

 Diseño de una estructura organizacional

 Diseño de sistema de control

 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

 Manejo de conflicto, las políticas y el cambio

Diseño de una estructura organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organización necesita adoptar la estructura

correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma
de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyes cómo dividir mejor
una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos
de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones analizadas
cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de
centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para
dividir una organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferente
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseño de sistemas de control

Además de seleccionar la estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de
control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar
las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de
producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una
organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe
establecer para sus empleados.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles.
Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización,
existen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de
liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos)
y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de
integrar las actividades alrededor del núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que
premien la creatividad técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones
raciona, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para
las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una
organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por lo tanto, los
departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos finitos de la
organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las
subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar,
los gerentes con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas
correctas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica.

El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona
la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.

1.4 OBJETIVOS Y METAS

Los objetivos estratégicos, también denominados objetivos generales, son aquellos que se pretenden
lograr a largo plazo. Pueden ser específicos con respecto al resultado a alcanzar y no requieren
recurrir al detalle. Basta y sobra con especificar el resultado perseguido y la fecha límite destinada a
ello. En su gestión intervienen varias personas y áreas funcionales y dependen directamente de la
alta dirección.

Por otro lado, los objetivos operativos, también conocidos como objetivos funcionales, operacionales,
de desempeño o de eficiencia, se diferencian de los objetivos estratégicos en su composición. Aluden
más al detalle y en ellos debe analizarse el coste máximo que permitirá que los resultados a alcanzar
sean rentables y se planteen a corto plazo, siendo responsabilidad de un director funcional. La suma
de los objetivos operativos permitirá el logro de los objetivos estratégicos, ligados a las políticas
generales.

Balance Score Card

El Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral, nos permite jerarquizar las metas de la
organización. Esta metodología o técnica de gestión, ayuda a las organizaciones a transformar su
estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los
comportamientos de las personas clave de la organización y sus recursos se encuentren
estratégicamente alineados. De una forma más sintética puede definirse como la Dirección
Estratégica focalizada en la creación de valor, representada de la siguiente manera:

Balance Score Card

 Negocio: ¿cómo nos vemos ante los accionistas?

Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información
precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. Vincula los objetivos
de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. A las medidas tradicionales financieras
(como ganancias, crecimiento en las ventas), se debería agregar otras relacionadas como el riesgo y
el costo-beneficio.
 Clientes: ¿cómo nos ven los clientes?

En esta dimensión se quiere lograr tener clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre
los negocios. Además se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes integrándolos en la propuesta de valor. El conocimiento de los clientes y de los procesos que
más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero.

 Procesos: ¿en qué debemos ser los mejores?

Esta dimensión se encarga de analizar la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara
a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero.

 Aprendizajes y personas: ¿cómo continuar mejorando y creando valor?

Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma del desempeño
futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen
las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

En las cuatro dimensiones, se formulan metas y su respectivo indicador, para que de esta forma se
pueda realizar un control de las estrategias que se han creado.

Indicadores

A continuación se presentan algunos indicadores que se pueden utilizar en el Balance Score Card:
1.5 EFICIENCIA, CALIDAD, SATISFACCIÓN AL CLIENTE E INNOVACIÓN

Estos factores constituyen la formación de la ventaja competitiva, representan las cuatro formas
básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar,
independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca.

Eficiencia

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesario para generar determinado producto.
Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos requeridos de crear
cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva
de bajo costo.

Calidad

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la
función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre
la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación
de marca para los productos de una compañía. A su vez, esta reputación incrementada permite que
la empresa cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad en la ventaja
competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados
por una mayor calidad del producto. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos
tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o servicios fuera de lo normal.

Innovación

La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una
empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye
adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras
organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. La innovación es quizás el bloque
aislado de ventaja competitiva más importante. La razón es que, por definición, la creación exitosa
proporciona a una forma algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen.
Satisfacción al cliente

A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe proporcionarles exactamente
lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible
para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de
corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. Otro factor que se destaca en
cualquier análisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los
bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes.

TEMA 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA IMPLEMENTAR Y ASIGNAR LOS
ENCARGOS DE LA ESTRATEGIA

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

2.1 Concepto de encargo estratégico

2.2 Metas y encargos estratégicos

2.3 Selección de estrategias

2.1 CONCEPTO DE ENCARGO ESTRATÉGICO

Una vez que la compañía ha definido su ventaja competitiva, define cómo alcanzará y cómo
mantendrá dicha ventaja, o en otras palabras, esto se ve expresado de forma concreta en qué metas
se deben definir y lograr para cumplir los objetivos estratégicos que se relacionan con la ventaja
competitiva establecida. La ventaja es lo que nos permite competir, ganar y mantenerse en el tiempo
en un determinado sector industrial, por lo cual identificarla y sostenerla es un factor clave, y desde el
cual se establecen los encargos estratégicos.

Los encargos estratégicos, por lo tanto, responden al cómo se mantienen las ventajas competitivas.
Se refieren a lo que la organización está obligada a hacer, a su core estratégico, es decir, las
estrategias generan y dan cuenta de los encargos estratégicos requeridos.

Por lo tanto se define encargo estratégico como la asignación de responsabilidades derivadas de las
declaraciones estratégicas de la organización, tanto a nivel de área, ejecutivos, o determinadas
personas, respecto a hacerse cargo de objetivos, metas, y estrategias específicas que han sido
definidas, y que deberán cumplirse. Estas estrategias pueden abordar distintos aspectos del quehacer
de la organización, como por ejemplo, eficiencia; calidad; servicio del cliente, innovación; que
representan las decisiones que la organización ha definido, para así, como se ha dicho, mantener y
promover su ventaja competitiva.

2.2 METAS Y ENCARGOS ESTRATÉGICOS

Una vez que han sido definidos los encargos estratégicos, el proceso siguiente es establecer cuáles
serán las principales estrategias definidas, tanto a nivel corporativo, como a nivel de las unidades de
negocios y funcionales. Las estrategias, que se explicarán a continuación, permiten establecer
determinadas metas, que lo que buscan, es estructurar y especificar el alcance de determinados
resultados en un periodo de tiempo, facilitando la focalización, y la gestión sobre los acuerdos que las
metas definen.

La gestión estratégica de las organizaciones establece que las metas se generarán en cada uno de
los distintos aspectos de la gestión, es decir, tanto en el escenario interno, como por ejemplo, metas
de calidad del trabajo, del cumplimiento de procedimientos, del ambiente de trabajo y de la cultura
corporativa, índices de rotación, uso de beneficios, etc., como también del escenario externo, como
volúmenes de venta, tasa de participación de mercado, satisfacción de clientes.

Ahora lo más relevante del análisis y de la planificación estratégica, es que estas metas se encuentran
ordenadas y organizadas jerárquicamente, es decir, proveen a la gestión de un todo organizado y
coherente, donde el trabajo sobre cada una de ellas, ocurre de forma integrada, facilitando que el
logro de cada una promueva el logro de las demás.

2.3 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas. Dichas

alternativas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas. El
proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor
le permiten a una organización sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio, típico de la mayoría de las industrias de hoy en día.

A continuación se describen las 3 estrategias principales:

Estrategia a nivel funcional

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones
funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación
y desarrollo, y recursos humanos.

Para ganar ventaja competitiva, una compañía debe desempeñar funciones de creación de valor a un
costo menor que el de sus rivales o manejarlas en una forma que genere diferenciación.

Estrategia a nivel de negocios

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle
énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes
industriales. Existen tres estrategias a nivel de negocios: la primera de liderazgo en costos, la segunda
de diferenciación y una tercera enfocada en un nicho particular de mercado.

Liderazgo en costos

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra
la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al
desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes de presupuesto, los amplios elementos de control,
las recompensas vinculadas a la contención de costos y la extensa participación de los empleados en
los intentos por controlar los costos.

Diferenciación

Diversas estrategias ofrecen diferentes grados de diferenciación. La diferenciación exitosa implica

mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor
mantenimiento, mayor conveniencia o más características.

Enfoque

Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aun no tenga un
tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de otros
competidores más grande. Las estrategias como la penetración en el mercado y el desarrollo del
mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando
los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no
intentan especializarse en el mismo segmento del mercado.

Estrategia a nivel corporativo

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocio debemos
ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización? Para la mayoría de las
organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia
atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia adelante dentro
de la distribución de productos de la operación. Más allá de este planteamiento, las compañías que
tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando
recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para
tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las
nuevas áreas de negocio. Algunas formas de realizar la diversificación son: alianzas estratégicas,
adquisiciones y nuevas operaciones, y la reestructuración de portfolio de negocios con el fin de
mejorar el desempeño de la organización.

TEMA 3
PROCESOS ORGANIZACIONALES

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

3.1 Cadena de Valor

3.2 Diagramas de Flujo

3.3 Mejoramiento operacional

3.1 CADENA DE VALOR

La cadena de valor estructura y organiza todas las actividades de una organización. Permite definir
cuáles son los requerimientos que hay hacia la organización en términos de imputs (requerimiento,
necesidad del cliente) o entrada; organizar una cadena de actividades entre las distintas áreas de la
empresa de manera coordinada para generar productos y servicios hacia el cliente.
La cadena de valor identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante
el diseño, la producción, la comercialización, la entrega y el soporte de un producto o servicio. La
cadena de actividades de creación de valor que se deben desarrollar para proporcionar un producto
o servicio comienza con el aprovisionamiento de las materias primas necesarias, continúa con la
producción de los componentes, hasta llegar al consumidor final del producto o servicio. La cadena
de valor de una empresa refleja la evolución de su negocio, de sus operaciones internas, de su
estrategia y de la aproximación que está siguiendo para implementar su estrategia.

La cadena de valor es una herramienta para la evaluación de la competitividad de la empresa en dos

sentidos: por un lado, guía en la realización del análisis de valor agregado, y, por otro lado, ayuda a
obtener los resultados de negocio de la empresa. En el marco del análisis del valor añadido esta
herramienta permite desagregar las operaciones de la empresa en actividades, de forma que se
facilite el estudio de costes implicados y que se exponga la contribución de cada una de ellas al valor
total del negocio. Asignando los costes operativos y los activos de una empresa a cada una de las
actividades de la cadena de valor, se proporciona una estimación del coste de cada actividad, y como
resultado, el valor de costes total.

3.2 DIAGRAMAS DE FLUJO

Diagrama de flujo tienen que ver con la definición de los procesos organizacionales. Es una
representación gráfica de cómo se genera una cadena de actividades coordinadas entre sí generando
ciertas responsabilidades para los diferentes actores de la organización. Muestra también los grados
de responsabilidades.
3.3 MEJORAMIENTO OPERACIONAL

La gestión de operaciones planifica, ejecuta y controla las principales actividades del giro: en una
fábrica, producir; en un banco, atender a clientes; en una tienda, vender productos; en una
distribuidora, almacenar y transportar productos. Las operaciones también incluyen actividades de
apoyo, tales como procesar órdenes de trabajo, realizar el mantenimiento de la maquinaria, alimentar
y transportar personal, entre otros. Por lo tanto, en general las operaciones involucran a la mayoría
de los recursos humanos y materiales de la organización.

El rol de la gestión de operaciones es configurar los equipos humanos y la infraestructura física para
asegurar la ejecución óptima del negocio, realizando tareas como: atender a clientes, manufacturar
productos y distribuirlos, procesar órdenes de trabajo, entre otras tareas.

El ejercicio de la operación va generando experiencia, análisis y aprendizaje en los individuos, las

personas toman decisiones, que se relacionan con hacer las cosas mejor o hacer las cosas más
rápido (más con lo mismo o hacer lo mismo con menos).
El mejoramiento operacional está relacionado con tres conceptos que se presentan a continuación:

Eficiencia

La eficiencia es la capacidad de generar valor económico al menor costo posible, es decir, utilizando
la menos cantidad de insumos y recursos. Es una demanda principalmente del inversionista, quien
exige la máxima rentabilidad para su inversión. Si el mercado de capitales es competitivo, la empresa
que malgasta sus recursos deja de ser atractiva y por ende se queda sin capacidad de inversión.

La eficiencia de la empresa depende de su productividad, que se define como la “tasa de

transformación” que convierte el capital físico, el capital humano y otros factores de producción en
productos y servicios valorados.

Efectividad

La efectividad es la capacidad de la empresa de generar el efecto buscado en sus clientes; esto es,
de cumplir con el valor que se le ha sido prometido. El compromiso puede ser en diferentes
dimensiones de calidad, algunas de las cuales son subjetivas: técnica, servicio, rapidez, diseño entre
otras. Una efectividad superior permite a la empresa cobrar un precio mayor.

Respecto a la opinión que se forman los clientes acerca de los productos y servicios que se les entrega
depende de su percepción de la ejecución y de sus expectativas. Sólo si la percepción de ejecución
supera las expectativas, los clientes quedan satisfechos o conformes.

Para mejorar su efectividad, las empresas realizan una segmentación: definen subconjuntos
relativamente homogéneos de clientes. Para cada segmento diseñan una propuesta de valor, esto es,
una descripción que diferencia el producto-servicio de la empresa respecto a la competencia.

Legitimidad

La legitimidad es la capacidad de la empresa de conformar una relación respetuosa y favorable con

los actores del entorno de negocio, lo que incluye a los trabajadores de la empresa y sus familias; las
comunidades locales; el medio ambiente.
TEMA 4
SISTEMAS DE DIRECCIÓN

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

4.1 Elaboración de indicadores

4.2 Control de Gestión

4.3 Sistemas de Gestión de Desempeño

Los sistemas de dirección son definidos como una herramienta clave y básica para la implementación
de la estrategia. El objetivo es alinear y dirigir el comportamiento de una persona hacia los encargos
estratégicos. Se utilizan tres mecanismos para influir a los individuos hacia sus encargos estratégicos,
y estos son: elaboración de indicadores, control de gestión y sistemas de gestión de desempeño

4.1 ELABORACIÓN DE INDICADORES

Los indicadores buscan generar evidencias numéricas respecto del cumplimiento de las metas
establecidas. Busca dimensionar cuánto las personas deben hace o alcanzar, para asociar el
comportamiento de la persona a cierto resultado. El indicador da objetividad al desempeño de las
personas, le da claridad y le muestra cuál es el resultado final de su trabajo. La sumatoria de los
distintos indicadores construyen una forma de dimensionar si los resultados se están alcanzando o
no.

La definición y elaboración de indicadores, en primera instancia, permiten monitorear de manera

objetiva el cumplimiento de cada objetivo. El monitoreo de indicadores evalúa la efectividad de una
mejora de la gestión, una cierta inversión o algún otro cambio en la operación. Con ello la organización
logra entender mejor lo que hace, con lo cual se motiva y se enfoca en el mejoramiento del
desempeño.

Un segundo uso de los indicadores de desempeño es el benchmarking, que consiste en estandarizar

la definición de los indicadores para un número de unidades de gestión similares, como por ejemplo
empresas de un mismo giro o departamento de una misma empresa que realizan la misma función.
Al comparar el valor de los indicadores, se puede saber cuáles unidades son buenas y cuáles son
malas en términos relativos, y por ende estimar cuál es la oportunidad de mejoramiento para cada
una.
La elaboración de indicadores se produce luego de haber analizado la cadena de valor de la empresa,
en donde se crean y aplican para cada uno de los eslabones de esta.

Los indicadores pueden ser de diverso tipo, tal como se muestra a continuación:

Tipo de indicador Ejemplo de indicador

Dato directo Venta anual en cierta tienda
Razón Ventas por m2 de tienda
Promedio o polinomio Promedio de ventas en tiendas de cierta zona
Desviaciones Número de tiendas bajo su meta de venta
Cumplimiento Porcentaje de tiendas con utilidad
Cualitativos Evaluación de vendedores
Combinación Evaluación promedio vendedores por zona

4.2 CONTROL DE GESTIÓN

El control de gestión, busca, cada determinado periodo de tiempo, hacer una revisión del
comportamiento de los indicadores. Administra a los indicadores y hace seguimiento en el quehacer
más operativo y táctico de la organización revisando, chequeando, corroborando, que el monitoreo de
los indicadores tenga que ver con lo que se planificó. Por lo general, este sistema implica una
importante revisión de los avances de proyectos, tareas, metas, que representa una supervisión sobre
lo que las personas finalmente están implementando según lo que se ha planificado. Las personas
saben que serán evaluadas y controladas, por lo que este sistema funciona fuertemente dirigiendo el
comportamiento de la gente hacia las metas que fueron definidas. Este sistema de control de gestión,
como direccionamiento del comportamiento de los empleados, tiene mucho que ver con el fenómeno
organizacional de la auditoría, pudiendo comentar acá que existen dos tipos de auditorías, que nos
gustaría puntualizar por la utilidad que tienen como instrumentos de gestión:

1. Auditoria evaluativa: donde se pone el énfasis en revisar y comparar las actividades,

procedimientos y pautas de trabajo, que han sido previamente definidas, con lo que
efectivamente está ocurriendo en la realidad, se van registrando el pautas los hallazgos y luego
se efectúa la evaluación, sin mayor retroalimentación y compromiso de mejoras.

2. Auditoria formativa: A diferencia de la anterior, este estilo de hacer control y seguimiento pone
además del énfasis en las actividades, en ser capaz de retroalimentar al empleado, se basa
más bien en enseñar, dar consejos, dejar que la persona asuma la responsabilidad de hacer
las mejoras, centrada en la autocrítica, el aprendizaje y la iniciativa. Este estilo de control de
gestión es mejor recibido y genera los cambios necesarios para lograr alcanzar los resultados
esperados.
4.3 SISTEMAS DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO

El sistema de gestión de desempeño, es el último sistema de dirección, que se arma una vez que se
tienen definidos los demás, el sistema de indicadores, el control de gestión y los incentivos necesarios
para estimular el desempeño.

Este sistema busca generar en las personas compromisos de desempeño, que les permiten saber lo
que espera de cada uno y su aporte de valor para la implementación de la estrategia, y de este modo,
dirigir los comportamientos al logro de cada uno de los compromisos asumidos.

El objetivo es acordar compromisos de desempeño entre el jefe y el colaborador, que se evaluarán

constantemente, a lo largo de un ciclo de gestión del desempeño, que se inicia en los primeros meses
del año, donde se fijan los compromisos señalados, luego a mitad del año se les hace un seguimiento,
que les permite evaluar su nivel de cumplimiento, y eventualmente su reformulación, para hacia el
final del año, se efectúa la evaluación final y se establecen las notas de desempeño, con las cuales
se generan las necesarias compensaciones y beneficios asociados a los rendimientos establecidos
por el colaborador.

Este sistema opera en cascada, desde los encargos estratégicos de la Gerencias, Departamentos o
unidades, luego baja a los mandos medios y finalmente a los colaboradores de forma individual, todo
lo cual permite alinear el comportamiento de la organización hacia las estrategias y metas definidas,
pero además dar claridad a los colaboradores respecto de lo que se espera de ellos,
comprometiéndolos y motivándolos con determinados resultados, que son además la demostración
de su talento y compromiso.

TEMA 5
ESTRATEGIA CORPORATIVA

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

5.1 Conexión entre motivaciones, tareas, funciones, procesos, estructura y estrategia

5.1 CONEXIÓN ENTRE MOTIVACIONES, TAREAS, FUNCIONES, PROCESOS, ESTRUCTURA
Y ESTRATEGIA

Cualquier diseño de estrategia, estructura, proceso, procedimiento, y sistemas de dirección, tienen

fundamentalmente el objetivo de entregar claridad a las personas respecto de lo que se espera de
ellas, lo que tiene que hacer, pero también generar mecanismos de motivación, incentivos, desafíos
y aún más importante de formación. Este tipo de diseño pasa por las personas que las ejecutan y para
esto se debe entender a los individuos como la base de la ventaja competitiva. Se tiene que conocer
los factores humanos, personales y de grupo, que afectan la conducta de las personas y de esta forma
administrar el comportamiento organizacional para generar los resultados que esperamos.

Los ejes principales de este punto son:

 Compensaciones justas de acuerdo al desempeño

 Formar y desarrollar en las competencias que necesita la persona

 Motivar, desafiar a conseguir cierto objetivo, ya sea, de logro; de relación o afiliativo: personas
que quieren ser reconocidas o queridas; o de crear espacios para generar influencias sobre
otros (mando, dirección, poder).

Motivaciones

La motivación tiene un fuerte componente grupal y cultural. Se forman y adquieren con el tiempo por
la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se pueden dar combinaciones, pero una de
las motivaciones es la dominante en una persona.

Existen, en la organización, tres motivaciones básicas que movilizan a las personas hacia un fin
determinando, estas motivaciones son:

Logro

Entendido como el deseo de alcanzar algo, de hacer las cosas mejor. Las personas con esta
motivación prefieren tareas en las que tengan un alto grado de responsabilidad, se fijan metas
realistas, deseando el éxito, por encima de los premios. Planean meticulosamente sus acciones para
alcanzar resultados, reconociendo sus éxitos y fracasos. Valoran más la competencia que la amistad.
Tienen un intenso deseo por el éxito y un temor igual al fracaso. Les gusta obtener una
retroalimentación rápida y específica en términos de cuán bien hacen las cosas. Por lo general tienden
a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas.
Afiliación

Deseo de pertenecer al grupo. Las personas con esta motivación prefieren la amistad a salir adelante,
el trabajo en equipo. Necesitan ser solicitados y aceptados por otros. Buscan comprensión y buenas
relaciones, disfrutan de un sentido de intimidad y comprensión. Están dispuestos a consolar y ayudar
a quienes tienen problemas.

Poder

Deseo de dominar. Las personas con esta motivación prefieren el estatus y la autoridad. Tienen
influencia y control sobre los demás y, además lo disfrutan. Prefieren la lucha, la competencia y
buscan prestigio, posición de liderazgo. Les agrada discutir mediante variados argumentos, son
enérgicos, tercos, un poco impulsivos. Y, por último, disfrutan de enseñar y hablar en público.