PROGRAMA DE LIDERAZGO EFECTIVO

Poder de Acción

Introducción

Al empezar a explorar la pregunta por la posibilidad de conjugar bienestar y poder de

acción, se parte de la premisa que los seres humanos no son seres ya constituidos,
con propiedades fijas y permanentes, sino seres que están en permanente cambio,
siendo el resultado de las acciones que llevan a cabo.

Es necesario comprender la concepción tradicional del poder, que es algo así como
una “sustancia”, un “algo” que está allí, independiente de quienes lo observen.
Pareciera que el poder fuese algo a lo que los individuos acceden, y que no depende
de las personas, sino de cargos y roles a ocupar.

Otro aspecto a considerar a nivel cultural, es la fuerte carga ética negativa con que se
asocia a menudo al poder. De hecho, históricamente se utiliza la “sustantivación” de la
palabra “poder” para referirse a un fenómeno que puede ser perfectamente un verbo:
“Yo puedo, nosotros como líderes podemos, mi país puede, etc..”.

Por lo tanto, en una nueva concepción del poder es necesario desplazarse del
supuesto del poder como una sustancia y comenzar a comprenderlo como un
fenómeno que surge de la capacidad lingüística de los seres humanos.

Poder de acción
El PODER es un juicio, es una declaración emitida por una persona sobre la mayor
capacidad de generar acción de una entidad (persona, organización, herramienta o
máquina).

Mientras mayor sea la capacidad de acción de esa entidad, más poder es posible
sostener que ella tiene.

Cabe señalar que tener poder no es lo mismo que ejercerlo, ya que cuando se tiene el
juicio de que algo o alguien es poderoso, no es sobre la acción en sí misma, sino
sobre la “capacidad” de acción.

La efectividad
Una de las situaciones que más genera malestar en la vida es comenzar los días sin
acallar la “máquina de juicios” y conversaciones con las que se amanece. Entonces,
sucede que quien construye el día de cada persona son sus propios pensamientos o
urgencias que lo asaltan o las emociones en que se encuentran.

Si la conversación interna de un jefe al llegar a la oficina es “reunirme con mi

personal”, pero en el camino al trabajo lleva también conversaciones internas de enojo
o ira, termina tomado por ese estado anímico.

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Poder de Acción

Una buena manera de comenzar los días es acallar la cadena de juicios y emociones
que asaltan, que se logra a través del encontrarse en el silencio consigo mismo.

Las formas de realizar este encuentro depende de cada persona: para unos es la
oración matinal, para otros la meditación, o unos minutos de música.

Atender lo fundamental
Vivir con una misión o proyecto por construir, con propósitos para llevar a cabo en
distintos ámbitos de la vida y con la capacidad de transformar en acción aquello que
se declara como intención, hacen atender lo que es considerado fundamental en la
vida, evitando así lo superfluo.

Por ejemplo, ¿cuál es su misión de servicio en el ámbito profesional?, ¿hacia dónde

quiere encaminar su vida afectiva?, ¿qué quisiera hacer en los próximos 5 años? Son
todas preguntas que conectan con un proyecto futuro y que permiten seleccionar las
acciones que se irán realizando en el presente.

En cuanto al propósito, una forma de encarar las semanas es definiendo las acciones
que se quiere pasen en los distintos ámbitos de la vida. ¿Qué quiere que suceda esta
semana en su vida laboral? ¿qué quiere que ocurra en el ámbito espiritual? ¿qué en el
ámbito de la amistad?

Un propósito no constituye acción futura, es una declaración poderosa que señala

nuestra inquietud y que abre un dominio de posibilidades, por ello se propone asignar
a todo propósito una acción específica, posible de agendar, que sea la expresión de lo
que se desea que ocurra.

Un aspecto clave en la capacidad de acción efectiva constituye la manera de mantener

conversaciones para la coordinación de acciones.

Por ejemplo, la capacidad o incapacidad de pedir, especifica el poder que se tiene

para generar redes de ayuda, la habilidad para hacer ofertas específicas, la manera
como se es percibido por los otros como posibilidades de colaboración, la forma como
se declaran espacios de posibilidades determina la grandeza o pequeñez de los
proyectos personales; así también la capacidad para moverse entre conversaciones
para la acción y conversaciones de posibilidades, especifican el poder de hacer que
las “cosas” ocurran.

En el mismo sentido, el ámbito y variedad de las distinciones que se manejan en

distintos dominios otorga diversos grados de poder de acción. Finalmente, la forma en
que se interpreta cada persona a sí mismo y al mundo, influye en el campo de
posibilidades de acción que se tienen.

Otro aspecto importante para el buen vivir, es la capacidad de que los actos refuercen
la convivencia, ya sea familiar, laboral, ciudadana o con el entorno.

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“Deseo que mi forma de interactuar cuide y refuerce las relaciones. Si discuto contigo
lo hago desde el respeto, si te hago un reclamo, un incumplimiento es porque quiero
seguir trabajando juntos, te agradezco lo que haces, si termino una relación lo hago en
paz”.

En nuestra reflexión aparecen tres aspectos para fortalecer la convivencia”: la primera

es la aceptación del otro en la convivencia, la segunda es la actitud e interés de que
en la relación laboral o afectiva las inquietudes estén satisfechas y, por último, la
decisión de no “andar dejando estelas en las conversaciones” que enturbien la
relación.

La actitud de aprendizaje
Esta actitud permite vivir los “problemas” o “situaciones” inevitables que plantea la vida
y los desafíos que se emprenden, desde la posibilidad de ensanchar las capacidades,
mejorar la forma de ser o de relacionarse con otros.

Teniendo en cuenta que el poder es la capacidad de generar acción diferenciada, el

“aprendizaje” se constituye como una de las herramientas más importantes para
incrementar el poder de acción.

El aprendizaje está vinculado a la capacidad de asombrarnos y hacernos preguntas, a

la valentía de pedir ayuda donde no sabemos qué hacer, a explorar nuevas
posibilidades de acción y someternos a la recurrencia del entrenamiento.

Sobre la Auto-confianza
Uno de los más grandes enemigos del bienestar y la capacidad de acción lo constituye
la falta de confianza en uno mismo y en el mundo: no se emprende un proyecto
porque se juzga incapaz de llevarlo a cabo, se evita una conversación que abriría
posibilidades por temor, se deja pendiente eternamente un reclamo porque no se sabe
llevarlo a cabo, no se habla en los grupos de trabajo porque se dicen tímidos.

La falta de auto-confianza se expresa como una predisposición negativa a exponerse

a lo nuevo: “Yo nunca podré aprender esto”, “nunca podré entender aquello”, “soy
incapaz de lograr tal meta”, “no soy capaz de hablar con tal persona”, entre otras.

El grado de confianza que tenemos en nosotros mismos, define nuestra identidad

(autoestima), el espacio de posibilidades de acción que tenemos en la vida y
constituye la forma en que nos relacionamos con el mundo de las cosas y los seres.

Si una persona se basa en la premisa que “Dado quien soy, nunca podré realizar tal o
cual acción”, supone que la falta de confianza o capacidad de acción es una propiedad
inherente a su ser, produciendo así un “círculo vicioso interpretativo” que finalmente
condena a la inacción y al sufrimiento.

Los juicios de falta de confianza en sí mismo son muchas veces conversaciones que
tienen su origen en interpretaciones que otros o la propia cultura tienen sobre la
persona y que ha aceptado sin más.

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Poder de Acción

Resulta en ocasiones difícil evitar que asalten las conversaciones de invalidación del
ser; sin embargo, se puede aprender a salir de ellas, a no otorgarles tanto poder y,
finalmente, a no ceder ante la inacción que traen.

Pasos para desarmar “el círculo vicioso” de la falta de confianza:

1) Liberarse de la creencia que lo que se expresa con los juicios son propiedades del
ser, que tienen poder causal sobre las acciones.

2) Limitar el juicio al dominio de acción que le dio origen. Es muy distinto señalar que
“el joven tembló al se encarado por una chica”, que señalar “ese chico es tímido”,
incluso es diferente señalar “ese joven se comporta con timidez permanentemente en
el club” a señalar “ese joven es retraído (siempre)”.

Al limitar el juicio a su ámbito de acción se descubre que en la persona o en otros hay

espacios de inefectividad en la acción, pero se deja de pensar que hay una invalidez
esencial del ser para emprender.

3) Suponer que tras toda conversación de invalidación o ámbito de falta de acción hay
un mensaje oculto de aprendizaje y generación de redes de ayuda.

Básicamente, el aprendizaje permite iniciar un proceso que conduce a realizar

acciones efectivas, allí donde las personas juzgan que no lo son o pueden.

La mejor forma de superar los juicios de falta de confianza, es a través de la

generación de acciones diferentes que permitan poner término a la falta de efectividad
en que se encuentra.

La confianza en el mundo
Muchas veces, las personas no tienen un juicio de invalidación hacia ellos mismos, sin
embargo operan bajo el supuesto fundamental (juicio) que el mundo mantiene una
relación de oposición permanente hacia ellos y sus proyectos.

Es importante darse cuenta de la pérdida de energía e inefectividad que implica, ante

cada situación, focalizar la atención en aquello que se opone, lo que no podrá ser, en
pensar a los otros como amenaza, es decir, en centrarnos en aquello que no nos
conduce a la realización.

Esta forma de pensar vuelve ciega a la persona al hecho de descubrir la posibilidad

que el mundo le ofrece, para realizar lo que se propone y a la red de colaboración que
tiene disponible para ello.

Los griegos llamaban KAIROS al momento en que el mundo regala la

circunstancia adecuada para entrar en acción. Es necesario desarrollar esta
percepción para tomar aquellas oportunidades que se vayan presentando en la
vida (Kairós) y así evitar que pasen de largo ante los ojos sin verlas.

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Poder de Acción

Formas de Poder
¿De qué maneras se expresa nuestro poder (capacidad de acción)?. Además del
aprendizaje, existen varias estrategias más de poder:

SEDUCCIÓN: consiste en la capacidad de una persona de generar en los otros el

juicio de que es una posibilidad para ellos. Al hablar de seducción, se va más allá de la
relación con la sensualidad y el cortejo. Seducir es ser una oferta para otros y estar al
servicio de los demás con lo que se tiene para dar, con los propios dones.

Las siguientes estrategias de poder son las más conocidas culturalmente y con las que
se asocia la palabra poder:

AUTORIDAD INSTITUCIONAL: se refiere a declaraciones de aceptación social, no por

la posibilidad del ser para los demás como personas, sino porque se está investido de
la autoridad formal que la sociedad confiere a un determinado “cargo institucional”.

FUERZA: existe más allá de que guste o se esté en desacuerdo debido a los valores
personales. Esta estrategia es la que se utiliza en momentos de guerra y discusiones,
donde el poder personal descansa en la capacidad de destrucción como medio de
sometimiento o disuasión del otro.

También existe la EMOCIONALIDAD como fuente de poder personal y consiste en la

capacidad de adentrarse con fluidez en el mundo de las emociones entre las personas
y trabajar por los contextos que favorezcan el trabajo en equipo y la convivencia de
manera placentera.

Dentro del terreno de las emociones, existe aquella emoción que construye y hace
posible hasta lo imposible: el Amor. Como dice Humberto Maturana, “el amor consiste
en aceptar al otro como un legítimo otro en la convivencia, en sus diferencia conmigo”.

CICLO DE ACCION EFECTIVA

Las organizaciones pueden ser comprendidas como redes permanentes de
conversaciones. Es decir, si se observa el quehacer diario de cualquier organización
se ve que ellas son una infinita danza de pedidos, ofertas, promesas, declaraciones,
afirmaciones, entre otras.

Las personas y organizaciones tienen diversas interpretaciones y predisposiciones

emocionales sobre sí mismas, el entorno y los clientes que modelan sus acciones
presentes y sus posibilidades de acción futuras.

No da igual vivir bajo la interpretación que el trabajo es “una obligación necesaria”, que
vivir sobre la interpretación que “mi trabajo es el medio que me permite expresar mi
alma y ayudar a los demás”.

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La coherencia entre cuerpo, emoción y lenguaje constituye el tipo de observador,

es decir, la perspectiva desde donde es visto y habitado el mundo y desde la que se
definen las posibilidades de acción futura.

El “estilo” conversacional que adquieren en el curso de su historia las personas y

organizaciones, está directamente ligado a los grados de efectividad y bienestar que
alcanzan en su vivir. Así como la falta de petición de ayuda genera soledad, angustia o
mundos de meras expectativas. La ausencia de conversaciones de posibilidades
puede generar falta de innovación, entre otras.

Una competencia central de las organizaciones y líderes actuales es la

capacidad de aprendizaje permanente.

A partir de la comprensión de las organizaciones como redes permanentes de

conversaciones, se puede aumentar la efectividad y bienestar de las empresas,
familias, grupos y equipos de trabajo mejorando sus habilidades conversacionales y
forjando culturas de trabajo “aprendientes”.

Básicamente una organización es un grupo de personas que realizan acciones para la

obtención de resultados. Estos resultados pueden ser “cuantitativos” como en las
empresas o de “mejora en la calidad de las relaciones” como en una pareja, amigos,
hijos o un equipo deportivo.

Los resultados empresariales están vinculados a la satisfacción de clientes y grupos

de interés de la organización (accionistas, trabajadores, ente regulador, comunidad) y
para el desarrollo de las acciones, las organizaciones crean redes de colaboración
(interna y externa) y hacen uso de tecnología y recursos.

El grado de efectividad para la obtención de resultados está directamente ligado a la

forma en cómo llevan los siguientes 6 puntos:

1) EL ESCUCHAR:

Una competencia central de toda organización o equipo de trabajo, es la capacidad de

“escuchar” el mundo de inquietudes, preocupaciones, sueños, requerimientos,
necesidades o pedidos de sus clientes y grupos de interés. Es la capacidad de ver en
sus reclamos o juicios críticos, pedidos o nuevas oportunidades de negocio.

En el mundo actual globalizado, competitivo e interdependiente las organizaciones

requieren estar atentas a los fenómenos del entorno local y general que afectan el
quehacer de la organización: cuál es el entorno económico, tecnológico, social,
ecológico, cultural y político en que se desarrolla el quehacer de la empresa. Cuáles
son las preocupaciones de los organismos reguladores, el comportamiento de los
Competidores etc.

Junto a la capacidad de escuchar el mundo de inquietudes de los clientes y las

tendencias del entorno un equipo u organización efectivo desarrolla una sensibilidad
especial para escuchar o atender a las posibilidades futuras.

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2) ORIENTAR, DAR SENTIDO Y GENERAR CONTEXTO PARA LAS ACCIONES DE

LA ORGANIZACIÓN:

Un rol clave del liderazgo organizacional y de equipo es la capacidad de generar el

contexto de sentido, valores, proyectos y resultados dentro de los que se moverá la
organización.

Es importante definir qué tipo de organización se quiere construir, tanto en lo que se

refiere al mundo de servicios que presta, como a su cultura de trabajo. Orientar es
básicamente establecer las declaraciones fundamentales que guiarán y permitirán
medir el éxito del quehacer organizacional.

3) DISEÑAR, COORDINAR Y EJECUTAR LAS ACCIONES:

El desafío aquí es diseñar y coordinar las acciones a través de las cuales se cumplirán
esos objetivos.

Un problema común que presentan los equipos de trabajo que han realizado el
ejercicio de “visionar” el futuro es su incompetencia para alinear el mundo de acciones,
sistemas, procesos y redes de proveedores con las declaraciones fundamentales. En
otras palabras, declaran confianza y diseñan control, declaran impecabilidad y operan
con mediocridad, declaran nuevos negocios y, las urgencias del día a día, los dejan
haciendo más de lo mismo.

4) APRENDIZAJE:

Un ciclo de gestión exitoso genera instancias de aprendizaje y evaluación, que permite

rediseñar las acciones futuras de la organización o equipos de trabajo en función de
alcanzar mayor efectividad en la acción y aumentar la satisfacción de los clientes y
grupos de interés de la compañía: clientes, accionistas, personal y comunidad.

No confundamos aprender con detectar faltas o señalar las deficiencias de un equipo.

Puesto que hay aprendizaje cuando junto con detectar las áreas de mejora, se deciden
acciones que permiten aumentar la capacidad de acción y mejorar los resultados de la
organización. En este sentido el aprendizaje organizacional lo comprendemos como
rediseño e innovación.

5) GENERAR ENTORNOS DE TRABAJO FUNDADOS EN LA CONFIANZA, EL

COMPROMISO Y EL ENTUSIASMO:

La plenitud y eficiencia que se desarrolle en los equipos de trabajo, depende de la

capacidad de construir entornos de trabajo que promuevan la sinceridad entre sus
miembros, la responsabilidad personal y de equipo ante los resultados, la creatividad y
el espíritu de colaboración.

La diferencia que produce trabajar en contextos de desconfianza o confianza, de

creatividad o control, de ambición o resignación es bien conocida, por lo que la
habilidad central del liderazgo consiste en construir los contextos de trabajo
mas adecuados para lo que es necesario hacer.

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6) VALORES:

Dada la globalización y cambios permanentes que experimenta el entorno de los

negocios, las organizaciones tienen el imperativo de reforzar cuatro valores o
comportamientos para asegurar su adaptación a los desafíos del mercado:

A. Orientación al cliente,
B. Orientación a los resultados,
C. Innovación y
D. Empoderamiento de las personas y equipos de trabajo.

Sin orientación al cliente una organización termina prestando servicios que no son
valorados por el mercado; sin orientación a los resultados las organizaciones son
incapaces de cumplir las promesas o compromisos que han adquirido con sus clientes
y grupos de interés; sin capacidad de innovación una organización condena su futuro;
y sin la capacidad de empoderizar a las personas, las organizaciones no pueden tener
el dinamismo y agilidad que exige el mercado y menos responder a la complejidad de
las organizaciones actuales.

El ciclo de acción efectiva, hace posible vincular cada valor a un dominio de

habilidades conversacionales, lo que permite transformar los valores declarados en
prácticas regulares de la organización.

A continuación, una breve revisión al vínculo entre habilidades conversacionales y los

valores de Orientación al cliente, Orientación a los resultados, Innovación y
Empoderamiento.

A. Orientación al Cliente:

La competencia básica es la capacidad de escuchar el mundo de inquietudes,

preocupaciones y pedidos de los clientes y seguidamente, de ordenar todo el ciclo de
acción organizacional para cumplir con las promesas realizadas en el tiempo y
condiciones de satisfacción estipulados.

A nivel corporal la orientación al cliente requiere de la apertura para atender a las

inquietudes de los clientes y de la estabilidad para crear relaciones duraderas y a nivel
emocional la relación con el cliente se funda en el servicio.

B. Orientación a los Resultados:

Se la puede comprender como la capacidad de ordenar el flujo de coordinación de

acciones (peticiones, promesas y ofertas) en función de los compromisos y
condiciones de satisfacción estipulados con los clientes y con el logro de los
resultados que se esperan obtener (rentabilidad, satisfacción laboral, entre otros).

A nivel corporal y emocional la orientación a los resultados reclama la disposición de la

resolución, que permite mantener la vista en el objetivo, la tenacidad para lograrlo, la
fuerza para tomar decisiones y resolver conflictos.

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C. Innovación:

Su base está en la capacidad de aprendizaje permanente en función de los resultados

de la organización, de la satisfacción de clientes y grupos de interés y de la efectividad
de las acciones realizadas.

A nivel corporal la innovación se liga a la disposición corporal de la flexibilidad y a nivel

emocional a la capacidad de asombro y autocrítica. Ambas permiten considerar lo que
hacemos desde nuevas perspectivas.

D. Empoderamiento:

Es la capacidad de poner en “tensión creativa” a la organización, equipo de trabajo o

personas, para que alcance nuevos estándares de efectividad, bienestar y poder de
acción.

Cada declaración que tensa positivamente a una organización implica que las
personas deberán desarrollar conocimientos y habilidades para alcanzar los objetivos
planteados. Asimismo supondrá el desarrollo de nuevas competencias técnicas de
comunicación, gestión y liderazgo.

A nivel corporal el empoderamiento está ligado a la disposición corporal de la apertura,

que nos permite considerar al otro como legítimo, y a la resolución que nos da el
coraje para establecer proyectos que nos obligan a expandir nuestras capacidades. En
el plano emocional el empoderamiento se liga a la confianza, que nos permite creer y
delegar en los otros y al coraje, que permite desafiarnos a nosotros mismos.

Para concluir, está invitado a reflexionar sobre el proyecto en el que esté actualmente
comprometido en su vida, desde las habilidades conversacionales que se han
bosquejado en estas líneas, ya que finalmente lo importante es desarrollar estas
reflexiones sobre los propios proyectos, para que sirvan de guía para trabajar mejor,
servir mejor y porqué no, vivir mejor.

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LAS RANITAS EN LA CREMA

Había una vez dos ranas que cayeron en un recipiente de crema.

Inmediatamente sintieron que se hundían; era imposible nadar o flotar mucho

tiempo en esa masa espesa como arenas movedizas. Al principio, las dos
patalearon en la crema para llegar al borde del recipiente pero era inútil, sólo
conseguían chapotear en el mismo lugar y hundirse. Sintieron que cada vez era
más difícil salir a la superficie a respirar.

Una de ellas dijo en voz alta:

- No puedo más. Es imposible salir de aquí, esta materia no es para nadar. Ya

que voy a morir, no veo para qué prologar este dolor. No entiendo qué sentido
tiene morir agotada por un esfuerzo estéril.

Y dicho eso, dejo de patalear y se hundió con rapidez siendo literalmente

tragada por el espeso líquido blanco.

La otra rana, más persistente o quizás más tozuda, se dijo:

- ¡No hay caso! Nada se puede hacer para avanzar en esta cosa. Sin embargo
ya que la muerte me llega, prefiero luchar hasta mi último aliento. No quisiera
morir un segundo antes de que llegue mi hora.

Y siguió pataleando y chapoteando siempre en el mismo lugar, sin avanzar un

centímetro. ¡Horas y horas!

Y de pronto... de tanto patalear y agitar, agitar y patalear... La crema, se

transformó en manteca.

La rana sorprendida dio un salto y patinando llegó hasta el borde del pote.

Desde allí, sólo le quedaba ir croando alegremente de regreso a casa.

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