PROGRAMA DE LIDERAZGO EFECTIVO

Comprendiendo el Mundo Emocional

Introducción

Anteriormente vimos que quienes somos se constituye a partir de la coherencia entre

emoción, cuerpo y lenguaje, es decir que siempre nos encontramos en una
determinada emoción o estado de ánimo, en una determinada postura corporal e
inmersos en un determinado mundo conversacional.

También vimos que, lo que sucede en un dominio afecta a los otros dominios que
constituyen nuestro ser. Así por ejemplo, cuando recibo una buena noticia en el
trabajo, inmediatamente se acopla a ella una reacción emocional y un cambio en mi
dinámica corporal.

Asimismo, hemos reflexionado sobre la importancia de las emociones y la corporalidad

en el espacio de posibilidades de acción y coordinación de acciones que abrimos o
cerramos: son muy distintas las posibilidades de acción desde la tristeza, que desde la
alegría.

Nuestro cuerpo, a veces nos impide estar disponible para determinadas

conversaciones.

Por eso es que les proponemos mirar la coherencia cuerpo / emoción / lenguaje como
un fenómeno que constituye la identidad personal y del mundo presente desde el cual
operamos, y no como factores que influyen sobre un yo abstracto e independiente que
estaría más allá de la pena, la rabia o la alegría que sentimos.

Emociones y estados de ánimo

No son iguales las tendencias a la acción o las relaciones humanas que presentamos
cuando nos encontramos en la indignación que en la alegría; en la primera las
posibilidades a la mano podrían ser las de agredir o golpear; en la segunda, abrazar y
festejar.

Es por ello importante mirar la coherencia que somos desde el futuro posible que con
ella se modela, sin olvidar nunca que “no sabemos cómo son las cosas, sólo sabemos
cómo las observamos”.

Dos posibilidades de aprendizaje se nos abren desde la concepción del observador

como una coherencia entre emoción, cuerpo y lenguaje:

1) Poder reconstruir un dominio a partir de los otros dominios que constituyen el

observador.

Con esta visión operamos comúnmente en la vida cotidiana. Por ejemplo, al llegar a
casa y saludar a nuestros seres queridos, la sola respuesta nos permite hacernos una
idea del estado de ánimo en que se encuentran y de las posibilidades de acciones y

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relación que tengo con ellos. Asimismo, nos basta mirar la corporalidad de las
personas en una reunión para “intuir” qué posibilidades de acción tienen, qué tipo de
conversaciones serán posibles y en qué emoción están.

Es más, lo que nos da maestría en el vivir es la capacidad de interpretar

adecuadamente el “tipo de observador” en que se han constituido las personas y
organizaciones con las cuales nos relacionamos y, por lo tanto, de “saber” las
posibilidades de acción que juzgamos existentes.

2) Poder intervenir en alguno de los dominios para modificar la coherencia que somos
como observadores.

La posibilidad de intervenir en alguno de los dominios es clave para la transformación

personal. La coherencia entre emoción, cuerpo y lenguaje nos permite diseñar
acciones que modifiquen o alteren un dominio del observador, con el fin de provocar
una nueva coherencia y, lo más importante, nuevas posibilidades de acción y
bienestar.

Por ejemplo, es posible intervenir en la resignación de un grupo de trabajo, desde el

espacio corporal con el fin de desarrollar en ellos las disposiciones necesarias para el
cambio.

Como cultura occidental, hemos vivido por años bajo la ilusión de que basta la mera
declaración lingüística para que la transformación se produzca. Así, nos pasamos la
vida prometiendo dejar de hacer tal cosa, terminar con nuestro sufrimiento, hacer por
fin lo que queremos, olvidando por completo que tras la declaración, hay un mundo
emocional y prácticas corporales intocadas, que no se comprometen con nuestro
deseo.

Nuestra “actitud vital” ante el mundo esta enraizada en nuestra corporalidad, y

mientras no la modifiquemos, serán vanos o superfluos nuestros deseos de cambio. El
declarar el deseo de cambio es el primer y fundamental paso, pero después debe venir
todo un camino por delante.

Las Concepciones tradicionales de las Emociones

La comprensión tradicional de las emociones en el mundo occidental no sabe muy
bien en qué dominio ubicarlas; las tendemos a ver como fenómenos del corazón y
como pertenecientes al dominio de los sentimientos.

Ya en los orígenes del pensamiento filosófico griego, la emoción y las pasiones

aparecen como una facultad de segunda categoría que nos liga al imperio de la
animalidad. Aparece como un fenómeno que altera la posibilidad del recto pensar.

Una segunda concepción que mantiene la mirada despectiva al mundo emocional,

opera sobre la base que las emociones sólo pertenecen al mundo de la intimidad y
particularmente de lo femenino. El llanto, la sensibilidad extrema, la intuición, la
tristeza son experiencias permitidas “sólo a las mujeres”.

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Del otro lado, del mundo masculino, reina la razón o la ley del más fuerte. En este
espacio la emoción es vista como fragilidad improductiva.

La urgencia de ampliar nuestra comprensión de las Emociones

En las últimas décadas en el mundo se ha producido una emergencia de la temática
emocional en el plano personal y de las organizaciones. Ello ha ido de la mano de la
evidencia que las solas competencias técnicas y la mera racionalidad no son capaces
de provocarnos bienestar, efectividad y permitir enfrentar con éxito los cambios
permanentes.

Son miles los equipos humanos que presentando altas competencias técnicas en sus
dominios son tremendamente improductivos, debido a problemas de relaciones
interpersonales, de ausencia de compromiso, de pérdida de confianza, de mala
comunicación, entre otros.

Quizá nunca como antes en la historia de la humanidad habíamos tenido tanta

información disponible, tanto saber técnico, tanta tecnología a la mano, y sin embargo,
como nunca estamos enfermos, deprimidos, infelices y ausentes de sabiduría para el
vivir con plenitud y pasión.

La “Inteligencia Emocional”, como la llamó Daniel Goleman, adquiere cada vez mayor
relevancia para desarrollar maestría en el vivir:

Cómo desarrollar entornos de confianza y respeto en las organizaciones,

Cómo generar espacios laborales donde sea posible el legítimo reclamo y el
perdón,

Qué hacer para recuperar nuestra espiritualidad,

Cómo aprender a escuchar lo que me dice mi cuerpo antes de callarlo con
medicamentos,

Cómo disfrutar libremente de mis sentidos e intuición sin sentirme limitado.

Estos planteamientos han empezado a rondar en las preocupaciones de personas y

organizaciones cada vez con mayor frecuencia.

Y a pesar de los muchos estudios que se han realizado en los últimos años en el
mundo de la biología y de las ciencias de comportamiento sobre aspectos vinculados a
las emociones, aún es poco lo que sabemos sobre ellas.

No es casual que sea más fácil hablar y compartir sobre el país, el tiempo y los otros,
que del mundo de las propias pasiones humanas.

¿Cómo comprendemos entonces a las Emociones?

Las emociones son predisposiciones para la acción:

El doctor comunica a los familiares la muerte de un ser querido, la tristeza se apodera

de cada uno de sus miembros, surge el llanto, baja la tonicidad muscular, la

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respiración se hace entrecortada y la tendencia natural de sus miembros es retirarse a

un rincón de la sala de espera para llorar la pérdida.

En otro dominio, el gol de jugador en la cancha despierta la pasión del hincha, su

cuerpo se levanta, surgen espontáneamente los gritos y abrazos con el vecino y su
disposición inicial es la celebración.

En la reunión de ventas, el desánimo que reina en el equipo hace que las posibilidades
para repuntar se vean lejanas e imposibles. En el aburrimiento, el mundo nada tiene
que ofrecer que nos pueda motivar.

Para comprender la importancia y el poder que tienen las emociones y estados de

ánimo en nuestra vida personal y organizacional es importante observarlas como
“predisposiciones para la acción”; es decir, como una tendencia automática a entrar en
ciertos dominios de acción, coordinación con otros y conversaciones.

En vez de preguntarse “qué es determinada emoción?”, la pregunta sería: “cómo

vivimos determinada emoción?” y fundamentalmente “qué tipo de identidad, mundo y
posibilidades de acción?”, se hacen posibles desde una emoción particular.

Por ejemplo, desde la tristeza el mundo se ensombrece, desde la ansiedad las

distancias y el tiempo se alargan, desde las ganas las cosas brillan.

Diferencias entre emociones y estados de ánimo

1. EMOCIONES

Son las interrupciones o quiebres de la transparencia en la que nos encontramos,

producto de un acontecimiento que modifica el espacio de posibilidades de acción en
que estábamos. Es decir, un quiebre que altera el juicio que teníamos sobre lo que era
posible en una situación dada.

Por ejemplo, lo que sucede cuando vamos plácidamente caminando por el campo
disfrutando la naturaleza y de pronto la aparición repentina de una culebra nos asusta.
En este caso el acontecimiento de la aparición del animal ha reemplazado nuestra
emoción de placer por la de susto.

Cada vez que hablamos de una emoción:

podemos identificar el acontecimiento que provocó el cambio de emoción.

tiene carácter transitorio, ya que al desaparecer el acontecimiento que le dio
origen, desaparece la emoción que produjo.

Identificar el acontecimiento que gatilla la aparición de una determinada emoción nos

abre un interesante dominio de diseño e intervención. Por un lado podemos influir en
la aparición o desaparición del acontecimiento que nos provoca la emoción; por otro
podemos aprender a incorporar el acontecimiento como parte de lo que es posible
esperar, con lo cual su aparición no provoca una suspensión de la transparencia en la
que estamos.

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2. ESTADOS DE ANIMO

A diferencia de las emociones, los estados de ánimo no se relacionan directamente

con un acontecimiento o afirmación. Es aquella predisposición para la acción
recurrente en la que nos encontramos y que especifica la manera desde la cual
actuamos, vemos el mundo, a los otros y a nuestras posibilidades de acción en el
futuro.

Cuando observamos a una persona que vive quejándose de la vida por lo que no le ha
dado, cuando pasamos períodos de tristeza por la pérdida de un ser querido o algo
importante para nosotros. En estos casos es el estado de ánimo, como interpretación
de trasfondo, lo que precede al mundo y las posibilidades de acción en él.

Siempre nos encontramos en un determinado estado de ánimo; es más, podemos

señalar que la gran mayoría de las veces nos encontramos en estados de ánimo que
ni siquiera hemos elegido tener o estar. Por eso más que decir que “tenemos estados
de ánimo”, “los estados de ánimo nos tienen a nosotros”.

La persona que se encuentra en una depresión, no decidió racionalmente deprimirse,

más bien está tomado por ese estado de ánimo. Asimismo, la tristeza en que caímos
no la elegimos.

Pero lo que sí PODEMOS ELEGIR es qué hacer con él una vez que nos damos
cuenta del estado anímico en el que estamos.

Una de las competencias que podemos adquirir para desarrollar maestría en el vivir (y
como fundamental en el fenómeno del liderazgo personal) es la capacidad de
aprender a salir de los estados de ánimo en que nos encontramos y que nos causan
sufrimiento o inefectividad.

Asimismo, postulamos que una de las claves del Liderazgo Organizacional consiste en
generar estados de ánimo adecuados para la acción de los equipos de trabajo.

El poder de los estados de ánimo radica en que están fuertemente vinculados a

las interpretaciones en que vivimos.

Así, la comprensión de que los estados de ánimo están fuertemente vinculados a

interpretaciones o juicios básicos en que vivimos nos da un gran poder de acción y
bienestar.

Los estados de ánimo como fenómenos sociales y colectivos

Al desarrollar una comprensión de los estados de ánimo relacionados a juicios o
interpretaciones de base, podemos comprender también por qué, empresas, países,
ciudades e incluso lugares presentan estados de ánimo particulares.

Comparten una interpretación de trasfondo común sobre sí mismos, el mundo (que los
rodea) y lo que es posible para ellos.

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Lo relevante es observar cómo el estado de ánimo define una identidad personal o

grupal, constituye un determinado mundo, abre o cierra determinado ámbito de
posibilidades y nos lanza a distintas conversaciones posibles.

Una competencia que podemos desarrollar como líderes de organizaciones y equipos

de trabajo es la capacidad de generar nuevas interpretaciones de base para quienes
están inmersos en el grupo.

Esta nueva comprensión permite juzgar el poder de los estados de ánimo, ya que ellos
los aprendimos y expresamos sin reflexión previa. Podríamos decir que la felicidad, la
tristeza o la ambición que tenemos son apariciones en nosotros de un fenómeno que
es propiedad del colectivo donde vivimos.

Corporalidad y Estados de Animo

La coherencia entre emoción, cuerpo y lenguaje hace que exista correspondencia
entre la emocionalidad en que nos encontramos, las posturas corporales y
conversaciones que tenemos.

Interpretamos los estados de ánimo o emociones en que se encuentran los otros a

partir de la postura corporal y movimientos que éstos realizan: si es de rabia (mirada
fija y dura, musculatura contraída, respiración fuerte y profunda, etc.), si es de tristeza
(mirada perdida, la cabeza tiende a inclinarse, el cuerpo a permanecer en reposo y la
respiración se hace más leve).

Así como las emociones generan coherencias corporales, podemos señalar que las
posturas y movimientos corporales que hemos aprendido en nuestra familia, grupo de
trabajo o cultura tienden a generar ciertos estados emocionales.

Si en mi casa no eran de tocarse, o si se hablaba siempre a los gritos, o los chicos no

tenían voz ni voto, etc., etc., es el tipo de relacionamiento que después expresamos en
la vida, convencidos que ésa es nuestra manera personal de ser, sin revisar que es lo
aprendido y puede resultar obsoleto en mi ser actual en el mundo.

Conversaciones y estados de ánimo

Así como hay relaciones de coherencia entre estados de ánimo y corporalidad, las hay
entre estados de ánimo y conversaciones.

Una competencia primordial del liderazgo es la capacidad de generar conversaciones

que provoquen estados de ánimo adecuados para la acción, el bienestar, la
impecabilidad y el compromiso.

También, una clave en la maestría del vivir consiste en elegir los espacios de
conversación que queremos habitar. No da lo mismo para nuestro bienestar,
efectividad y dignidad estar inmersos en conversaciones de futuro que en
conversaciones de queja; no es inocente para nuestra identidad sumergirnos en

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espacios de desconfianza que en espacios de respeto; no es trivial para nuestra salud

la pérdida de las conversaciones de amistad.

El estado de ánimo define el espacio de posibilidades de las personas y la

organización y por tanto lo que ven posible o no de llegar a hacer en el futuro.

Al especificar las coordinaciones de acciones posibles, los estados de ánimo inciden

directamente sobre los resultados que obtiene la organización, por ejemplo, el grado
de impecabilidad, tiempos de demora, compromiso con el cliente interno.

El estado de ánimo de los trabajadores que tienen relación cara a cara con los clientes
(gerentes incluidos) es clave en el juicio que los clientes se hacen de la empresa.

Nos interesa recalcar que no es el hecho lo que provoca el resultado sino, las
interpretaciones que tenemos del hecho.

Cuatro Estados Emocionales

Los estados de ánimo son predisposiciones para la acción, determinan el espacio de
posibilidades de acción, la identidad y el mundo de cada observador.

Desde esta perspectiva podemos insistir que el bienestar o sufrimiento en la vida no

está determinado por los hechos que nos toca vivir, sino por el estado de ánimo y la
interpretación que damos o asumimos de nuestra vida pasada y de nuestras
posibilidades futuras.

Los grados de bienestar y de capacidad de acción en nuestra vida personal y colectiva

están directamente relacionados con los estados de ánimo e interpretaciones que
tenemos, y especialmente, en la forma como a través de los juicios nos relacionamos
con la facticidad de la vida (con lo sucedido y que no es posible modificar) y con la
posibilidades que también la vida nos ofrece.

La facticidad se relaciona con el pasado y las posibilidades con el futuro.

El sufrimiento surge cuando no aceptamos los límites que nos impone la facticidad de
la vida o cuando nos oponemos a las posibilidades de transformación que nos permite
el futuro, resignándonos a la condición de insatisfacción presente.

En fin, cuando le peleamos a la vida lo que no nos da y rechazamos lo que nos ofrece.

Entendemos por facticidad la deriva histórica y biológica que nos ha llevado a ser lo
que somos y que no podemos modificar. Por ejemplo, la finitud de nuestro cuerpo,
nuestra historia biográfica y las condiciones del entorno histórico en que nos toca vivir.

El nombre, la edad, los estudios que realizamos, el país donde nacimos, la época
histórica donde nacimos, etc. son todos datos que pertenecen a nuestra facticidad
biográfica y su no aceptación conlleva sufrimiento pues NO SON POSIBLES DE
MODIFICAR.

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Estados de Animo, Facticidad y Juicios de Posibilidad

La forma en que nos relacionamos con la facticidad de la vida y las posibilidades
futuras configuran cuatro estados emocionales básicos.

Facticidad Posibilidad
Me opongo Resentimiento Resignación
Acepto Paz Ganas

Sobre el resentimiento

El resentimiento como disposición a no aceptar la facticidad de la vida se traduce en

una conversación privada, o en una queja o lamento público que señala haber sido
víctima de una injusticia. Por esa “injusticia”, cuando estamos en el resentimiento
culpamos a alguien o incluso a la propia vida.

Otra característica del resentimiento es que mantenemos una promesa secreta de

venganza o deseo de que el culpable “pague por la falta que ha cometido”.

El resentimiento se origina en el incumplimiento de expectativas que teníamos de

ciertos acontecimientos y que no se hicieron realidad.

Es importante señalar que, en algunas ocasiones esas expectativas pudieron ser

declaradas como pedidos por nosotros y haber dado origen a compromisos. En
cambio, otras veces, ni siquiera formulamos el pedido, pero sin embargo
mantuvimos la expectativa.

Lo que alimenta el resentimiento es que quienes se encuentran en él, no dan origen a

una conversación de reclamo con quienes son considerados responsables del
daño cometido. Esto se produce porque consideramos que no es posible hacerlo o
porque simplemente no sabemos llevar a cabo esa conversación.

Del resentimiento a la Paz

En el estado de ánimo de la aceptación nosotros juzgamos en forma fundada que se

han cerrado ciertas posibilidades para nosotros en la vida y al mismo tiempo
declaramos nuestra gratitud a la vida, independientemente de lo acontecido.

Es posible llevar a cabo cinco acciones a modo de “puentes” para transitar del
resentimiento a la paz, es decir, a la aceptación de la facticidad de la vida:

1) Revisar los fundamentos de nuestro juicio de resentimiento:

Si nos detenemos a observar los fundamentos de nuestro juicio de resentimiento

descubrimos que en muchas ocasiones nunca hicimos el pedido por el cual
supuestamente declaramos incumplimiento; o encontramos que las expectativas que
tenemos exceden las posibilidades de la facticidad biológica o histórica.

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2) Pasar de la queja o la recriminación al reclamo:

Estamos resentidos porque tal persona no cumplió con sus compromisos, sin
embargo, nunca le dijimos nada sobre el daño que nos causó y la indignación que nos
provocó. El reclamo nos permite poner término a nuestra conversación interna y
hacernos cargo de iniciar acciones que reparen el daño provocado.

3) Perdón

Cuando en ocasiones, nos damos cuenta que el daño provocado no es reparable, el

perdonar aparece como una posibilidad para poner término a esa conversación interna
que nos causa permanente sufrimiento y malestar.

4) El fin de la relación

Otra acción disponible para dar término a un resentimiento que juzgamos nos ha
provocado un daño irreparable es poner fin a la relación o coordinación de acciones
que manteníamos con el otro. Puede resultar fuerte dar término a una relación, sin
embargo, con este acto en determinadas ocasiones nos hacemos cargo de nuestra
dignidad, es decir, de nuestra legitimidad como personas.

5) Comunicación efectiva

Caldo de cultivo para generar entornos de trabajo resentidos son la mala o la ausencia
de formulación de pedidos o promesas, la existencia de entornos de desconfianza
donde junto a la conversación pública coexiste una privada, la no clarificación de los
estándares de satisfacción y fechas de cumplimiento, la ausencia de veracidad en las
conversaciones, el constante miedo al castigo, la imposibilidad de hacer reclamos, etc.

Sobre la Resignación

En el estado anímico de la resignación nos encontramos cuando una persona u

organización juzga que las acciones que puede desarrollar no serán capaces de
ofrecer un futuro distinto a la situación presente que nos causa incomodidad,
sufrimiento e insatisfacción.

La resignación nunca se presenta como tal. Nadie dice “estoy resignado”, en general
este estado de ánimo se presenta bajo la máscara que dice: “Seamos realistas”, o “Sí,
lo que tú propones es interesante pero... mira, yo te voy a explicar por qué no es
posible”.

La resignación es uno de los grandes enemigos de la innovación y el aprendizaje

pues elimina toda posibilidad de cambio en la vida. En último término es una auto
condena a que las cosas seguirán siendo como han sido siempre y con el nivel de
sufrimiento o infelicidad que ellos nos provoca.

La resignación es el estado anímico de la mediocridad y el conformismo.

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De la Resignación a las Ganas

Estamos en el estado anímico de las ganas o la ambición cuando juzgamos que el

mundo está lleno de posibilidades para nosotros, cuando juzgamos que somos
capaces de realizar dichas posibilidades y, por último, cuando declaramos que las
posibilidades que elijamos, las llevaremos a cabo.

Una movida importante para pasar de la resignación a la ambición y las ganas está en
no “comprarnos tan fácilmente las explicaciones e interpretaciones que bajo la
bandera del realismo nos condenan a quedarnos donde estamos”.

Asimismo, aceptar que las imposibilidades que vemos no son una propiedad objetiva
de la realidad, más bien revelan un dominio de incompetencias del observador que
somos, que podemos superar con el aprendizaje.

Ganas y propósito
Para entrar en el dominio de la ambición y las ganas hay que estar contactados con
nuestra misión y propósitos en la vida, es decir con aquello que nos apasiona.

Sólo el niño que está enamorado de la posibilidad de andar en bicicleta es capaz

de mantenerse en el intento y dejar atrás la comodidad de su conocido triciclo.

Sólo quien está apasionado por el universo es capaz de mantener viva por años la
pregunta sobre su origen.

Sólo quien está decidido a reconquistar la relación con su hijo persevera ante los
intentos fallidos de comunicación.

Sólo el estudiante que está en contacto con su vocación disfruta sus estudios.

En definitiva, la Pasión y las Ganas van juntas de la mano.

“La experiencia no es lo que le pasa a un hombre.

Es lo que un hombre hace con lo que le pasa”.

Aldous Huxley

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DE LA RESIGNACIÓN A LAS GANAS

¿Qué pasaría si a los 46 años sufriera quemaduras que lo dejaran irreconocible en un terrible
accidente de moto y 4 años después quedara paralizado de la cintura para abajo en un
accidente de avión? ¿Se imagina convirtiéndose luego en millonario, orador público respetado,
feliz recién casado y empresario de éxito? ¿Se ve haciendo deportes extremos? ¿Volando en
planeador? ¿Presentándose como candidato político?

W. Mitchell hizo todas estas cosas y más después de dos horribles accidentes que le dejaron la
cara de diferentes colores de piel, las manos sin dedos y las piernas flacas e inmóviles en una
silla de rueda.

Las 16 operaciones que soportó Mitchell después del accidente de moto que le quemó más del
65% del cuerpo, lo dejaron imposibilitado de tomar un tenedor, marcar un número de teléfono o
ir al baño sin ayuda. Pero Mitchell, ex infante de marina, nunca se sintió derrotado. “Estoy al
mando de mi nave espacial. Yo subo o bajo. Soy libre de ver esta situación como un revés
o un punto de partida”, decía. A los 6 meses, estaba piloteando nuevamente un avión.

Mitchell se compró una casa victoriana en Colorado, algunas propiedades inmobiliarias, un

avión y un bar. Más adelante, formó un equipo con dos amigos y fundó una empresa de estufas
a leña que llegó a ser la segunda fábrica con mayor número de empleados en Vermont.

Luego, 4 años después del accidente de moto, el avión que Mitchell piloteaba se estrelló en la
pista durante el despegue, produciéndose la fractura de la 12º vértebra torácica y paralizándolo
en forma permanente de la cintura para abajo. “Me preguntaba qué diablos me pasaba ¿Qué
había hecho para merecer eso?”

Sin flaquear, Mitchell trabajó día y noche para recuperar la mayor independencia posible. Fue
elegido intendente de Crested Butte, Colorado, para salvar a la ciudad de la explotación minera
que arruinaría su belleza y el medio ambiente. Mitchell se presentó luego como candidato para
el Congreso, convirtiendo su extraña apariencia en una ventaja con slogans tipo “Basta de
caras bonitas”.

Pese a su aspecto al principio un poco chocante y a las desventajas físicas, Mitchell empezó a
hacer deportes extremos, se enamoró y se casó, hizo un Master en Administración Pública y
siguió volando, trabajando activamente en cuestiones ecológicas y hablando en público.

La inquebrantable actitud mental positiva de Mitchell le valió presentaciones en el Today

Show y Good Morning America, al igual que artículos periodísticos en Parade, Time, The New
York Times y otras publicaciones.

“Antes de quedar paralizado, había 10.000 cosas que podía hacer – afirma Mitchell –.
Ahora hay 9.000. Puedo lamentar las 1.000 pérdidas o concentrarme en las 9.000 que me
quedan. Le digo a la gente que tuve dos grandes choques en la vida. Si he optado por no
usarlos como una excusa para darme por vencido, entonces algunas de las experiencias que lo
están frenando pueden ser vistas bajo una nueva luz. Podemos retroceder, buscar un ángulo
mejor y tener la posibilidad de decir: “Tal vez no sea tan importante después de todo”.

Recuerde: “La cuestión no es qué le pasa, sino qué hace al respecto”.

Jack Canfield y Mark V. Hansen (del libro “Chocolate caliente para el alma”).

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