MI ADORADO TORMENTO (I): QUIÉN ES SU COMPETENCIA

Mi adorado tormento es una secuencia de tres artículos para conocer a fondo su

competencia y sustentar mejor sus diferenciales. Este es el primer artículo de la serie.
Mi adorado tormento (Parte I): Tenga claro quién es su competencia
Mi adorado tormento (Parte II): Entienda la propuesta de valor de su competencia
Mi adorado tormento (Parte III): Encuentre diferenciales versus su competencia
Por si las dudas: Mi adorado tormento = Competencia

Conocer quiénes son sus competidores y lo que ofrecen le ayudará a mejorar sus productos,
servicios y estrategias de marketing. Le permitirá establecer precios acorde a su propuesta de
valor versus lo que hay disponible en el mercado. Identificará amenazas para enfrentar
competidores actuales y nuevos. Será mucho más realista respecto a sus metas de crecimiento
y a qué tantas oportunidades existen.

El problema de no conocer a fondo a su competencia es que puede estar presumiendo de

beneficios frente a sus clientes que ellos también ofrecen. En otras palabras, puede estar
presentando sus atributos como la gran cosa, cuando en realidad todos lo resuelven de manera
similar. Las fortalezas no siempre son ventajas competitivas.
Por qué debe conocer mejor a su competencia
Porque si un cliente no percibe diferencia, decidirá por precio – A menos que sea el más
económico en su mercado (lo que tampoco es garantía), el cliente objetará que existen otras
opciones que ofrecen lo mismo y más baratas. La falta de diferenciación lo lleva a competir
por precio porque a los ojos del cliente es sustituible.
Porque le ayuda a vender con dignidad – Cuando conoce a fondo lo que ofrece versus lo
que ofrecen los demás, tiene mayor seguridad para defender sus diferenciales y por ende
logrará mejores negociaciones y se dejará de regalar.
Porque deja de ser percibido como commodity – El hecho de que su competencia sea más
económica, no significa que ofrezca lo mismo que usted. Si no le aclara al cliente lo que cada
uno incluye o no incluye en su propuesta de valor, pensará que son lo mismo. Y seguramente
no está comparando peras con peras. Recuerde, costar más no es pecado.
Porque identifica vacíos en el mercado – Reconocerá oportunidades por explotar.
Productos o servicios que podrían encajar en nichos de mercado con necesidades específicas.
También se dará cuenta si hay saturación de proveedores y falta de diferenciación en ciertos
segmentos donde debe ajustarse o salirse.
Porque lo obliga a ajustar su comunicación – Se dará cuenta que su comunicación es
genérica e idéntica a la del resto. Ajustará sus mensajes y de una vez por todas dejará de
decir, “Calidad y cumplimiento”, “Servicio personalizado”, “Solución integral” y cosas por
el estilo.
Porque lo alerta del futuro – El identificar cómo sus clientes están resolviendo lo que usted
resuelve lo alertar frente a nuevas tendencias. Puede ser momento de incursionar en nuevos
mercados o de explorar nuevos productos o servicios que antes no había considerado. Piense
cómo las empresas de taxis han llegado tardíamente al mundo de las aplicaciones móviles
enfrentando o comprando jugadores ya posicionados. Muchos negocios salen del mercado
porque no aceptaron el cambio o porque no se dieron cuenta de que venía.
En resumen, estudiar a su competencia lo hace poner los pies en la tierra y lo motiva a ser
una mejor compañía.

No me diga que no tiene competencia

Habitualmente cuando pensamos en los competidores, pensamos en quienes ofrecen nuestros
mismos productos o servicios. Si ofrecemos asesoría jurídica, pensamos en las otras firmas
de asesoría legal. Si alquilamos maquinaria pesada, pensamos en los que alquilan maquinaria.
Esos son los competidores directos. Pero también están los sustitutos. Aquellos que sin ser
lo mismo, resuelven lo mismo.
Por más novedoso que sea su producto o servicio, la gente ha vivido sin usted. Ha satisfecho
su necesidad de alguna manera. Esa es su competencia. Regla de oro: Competidor es todo
aquel que su cliente potencial consideraría como sustituto directo de lo que usted
resuelve. Una forma diferente de atacar la necesidad para la cual usted está diseñado.
Para una escuela de idiomas son los cursos autodidactas. Para un gimnasio son las apps
móviles de ejercicio o las dietas. Para un diseñador de páginas web son las plataformas
hágalo-usted-mismo. Para un centro comercial son las tiendas online. Para una tienda de
decoración es el carpintero de la esquina. Y aun si fuera el único teatro de su ciudad, compite
por el gasto de entretenimiento de sus clientes con restaurantes, cines y bares.

Defina los competidores a monitorear

Aunque para muchas compañías no es tan sencillo definir quién es realmente su
competencia. Bien sea porque está dispersa en un gran número de jugadores, donde ninguno
tiene impacto o visibilidad suficiente; o bien porque el producto o el servicio es realmente
nuevo, no hay nada exactamente igual en el mercado (lo cual no implica que no haya
competencia).

Identifique cuál es este competidor o competidores en los cuales se debe enfocar para
determinar que sus diferenciales sean relevantes para los clientes. Defínalos con nombre y
apellido (Empresa XYZ o Fulano de Tal), o como un grupo con comportamientos similares
(Talleres automotrices del centro o Productos genéricos de marcas asiáticas).
MI ADORADO TORMENTO (II): ENTIENDA LA PROPUESTA DE VALOR DE SU
COMPETENCIA
Mi adorado tormento es una secuencia de tres artículos para conocer a fondo su
competencia y sustentar mejor sus diferenciales. Este es el segundo artículo de la serie.
Mi adorado tormento (Parte I): Tenga claro quién es su competencia
Mi adorado tormento (Parte II): Entienda la propuesta de valor de su competencia
Mi adorado tormento (Parte III): Encuentre diferenciales versus su competencia
Por si acaso: Mi adorado tormento = Competencia

El objetivo principal es conocer qué tienen ellos que usted no tiene; pero sobretodo, saber
qué tiene usted que ellos no tienen o no resuelven de la misma manera. Saber qué recibe un
cliente cuando les compra, cuáles son los beneficios, tangibles e intangibles que componen
su propuesta de valor es crítico para diferenciarse. En otras palabras, entienda por qué cobran
lo que cobran. Conozca lo que usted hace mejor y saque pecho.
Lo que debe conocer de su competencia
Una forma sencilla para seleccionar o definir qué investigar de su competencia, es empezar
por aquellos aspectos que usted considera son los diferenciales de su propia marca.
Confróntelos con los de ellos. Por ejemplo, si usted piensa que su soporte técnico es un
diferencial para los clientes, averigüe cómo lo hacen sus competidores para ver si de verdad
es un diferencial o lo hacen igual que usted. Puede que ambos mencionen que ofrecen
asistencia técnica, pero usted al tener presencia local tiene un tiempo de respuesta mucho
menor. En ese caso aunque ambos ofrezcan “soporte técnico”, el suyo lo puede promover
como un diferencial porque es más efectivo.

Este es un listado de aspectos a conocer de sus competidores. Tome los que más se ajusten a
su tipo de negocio.

Estrategia general de negocio

 ¿En qué segmentos de mercado son más fuertes?, ¿Cuáles están dejando desatendidos
que sean una oportunidad para usted?
 ¿Implementan programas de Responsabilidad Social Empresarial?
 ¿Poseen certificaciones (calidad, ambiental, etc.)?, ¿Las promueven?, ¿Los clientes ven
la utilidad
 ¿Cuál es el principal mensaje que comunican en sus piezas de marketing?, ¿Cuál es su
posicionamiento de marca?
 ¿Cuál es su reputación o imagen en la industria?, ¿Cómo los perciben en el mercado?
 ¿Por qué los clientes prefieren trabajar o comprarle a ellos en vez de usted?
 ¿Qué no hacen bien?, ¿De qué se quejan sus clientes?
  ¿Por qué clientes anteriores dejaron de trabajar con ellos?, ¿En qué les fallaron?,
¿Cumplen lo que prometen?
Propuesta de producto/servicio
 ¿Qué productos y servicios ofrecen?, ¿Los ofrecen todos a todos los clientes o
segmentan según perfiles?
 ¿Cuáles son sus unidades de empaque?, ¿Son más o menos convenientes que las suyas?
 ¿Ofrecen productos complementarios?, ¿Pueden considerarse una “solución integral”?,
¿Cómo es la amplitud de su portafolio?
 ¿Cómo es el desempeño de sus productos comparados con los suyos?
 ¿Cómo agrupan sus servicios para hacerlos más atractivos a los clientes?, ¿Les dan
nombres especiales a sus programas?
Estrategia de precios
 ¿Cuáles son los precios a los que venden?

 ¿Bajo qué condiciones comerciales?, ¿Forma de pago, opciones de financiación?

 ¿Cómo establecen sus precios?, ¿Qué incluyen en cada caso?, ¿Hay escalas?, ¿Criterios
para otorgar descuentos?
 ¿Cómo se compara con sus precios?, ¿Son propuestas de valor equiparables?,
¿Podríamos decir que comparamos peras con peras?, ¿Cuestan menos pero entregan
menos?
 Si lo que usted vende cuesta más, ¿Puede demostrar cuáles son sus valores agregados
diferenciales?
 ¿Tienen políticas comerciales claras o cambian según la presión que ejerza cada cliente?
Fuerza de ventas
 ¿Cuál es el perfil profesional de la fuerza comercial?

 ¿Cuántos años en promedio tienen de experiencia?, ¿Más o menos que la suya?

 ¿Qué tanta rotación tienen?, ¿A los clientes les cambian frecuentemente la persona que
los atiende?
 ¿Están adecuadamente capacitados para resolver los desafíos de los clientes?
 ¿Cómo se compara con el perfil de su fuerza de ventas?, ¿Usted puede ofrecer algo que
ellos no?
 Si se diferencia en el profesionalismo de la asesoría que brindan, ¿Puede demostrar el
beneficio económico que esto trae a los clientes?
Estrategia de servicio
  ¿Qué garantía ofrecen?, ¿Cómo se compara versus la suya?, ¿Y esto por qué es crítico
para su cliente?, ¿No están cubiertos de un riesgo latente?
 ¿Cuentan con programas de lealtad?, ¿Tienen categorías y beneficios para diferentes
perfiles de clientes?
 ¿Brindan capacitación a los clientes?, ¿Con qué frecuencia y qué tan extensiva es?, ¿En
qué se diferencia de la suya?
 ¿Cómo son sus tiempos de despacho?, ¿Porcentaje de cumplimiento en entregas?,
¿Están satisfechos los clientes con su logística?
 ¿Brindan soporte oportuno a los clientes?, ¿Atención 24 horas 7 días a la semana?,
¿Online y telefónica?, ¿Apoyo presencial?
 ¿Brindan una efectiva asistencia técnica?, ¿Con qué frecuencia?, ¿De qué tipo?
 ¿Ofrecen alternativas temporales de reemplazo mientras realizan mantenimientos para
no detener los procesos de los clientes (maquinaria, equipos, etc.)?
Modelo de distribución
 ¿Cuál es su cobertura geográfica?, ¿Tienen presencia en todas las regiones?

 ¿Qué canales utilizan para promover y distribuir sus productos y servicios?, ¿Cuánto les
pesa cada uno?
 ¿Con qué márgenes de intermediación trabajan?
 ¿Dan apoyo directo a los clientes u operan exclusivamente a través de distribuidores?,
¿Es esto una ventaja o una desventaja?
 ¿Existen oportunidades para capitalizar canales de comercialización inexplotados?

Cómo obtener información de su competencia

Algunas ideas para explorar el comportamiento de sus competidores y hacer un balance de
su estrategia de negocio.

Conviértase en cliente
Una de las mejores formas de conocer su competencia es adquirir, consumir y probar el
producto o servicio de su competencia. Si bien no es posible en todas las industrias, en
muchos casos sí puede vivir la experiencia como cliente de primera mano. Preste atención a
su discurso comercial, los argumentos que plantean, la forma como lo tratan, el cumplimiento
de sus promesas y el servicio posventa.

Visite ferias y exposiciones

Aproveche las ferias comerciales para dar un vistazo a sus competidores. Esté atento a nuevos
jugadores y compañías relacionadas que pueden estar incursionando en su industria. La
ventaja de las ferias es que atraen incluso compañías sustitutas de lo que usted vende
(resuelven lo mismo pero con otro producto o servicio), exponiéndose al mismo segmento
de mercado. Observe sus stands, material promocional y mensajes comerciales. ¿Cómo
atraen visitantes?

Escuche a sus clientes

Cada vez que adquiera un nuevo cliente, pregúntele con quién trabajaba antes, qué productos
compraba y por qué decidió cambiar. Haga lo mismo cada vez que pierda un cliente.
Pregúntele por qué lo cambió por su competencia, qué encontró en ellos que no encontró en
usted. Una vez haya escuchado varias historias, podrá hacerse una idea general de las
fortalezas y debilidades de sus competidores.

Investigue online
Esta es la obvia pero no todos lo hacen juiciosamente. Busque artículos, notas de prensa,
entrevistas, escudriñe a profundidad su página web (no sólo la página de inicio), visite sus
redes sociales y lea los comentarios de la gente, analice el material que comparten y
suscríbase a sus boletines.

Sepa dónde está parado

El problema de no tomar el pulso a los competidores es que los clientes sabrán más que usted
de cómo se comporta el mercado, aprovechándolo a su favor. Conocer a su competencia le
da mucha más seguridad para defender sus diferenciales y sus precios. Por eso es uno de los
tres ejes de la Trinidad Comercial que le ayudarán a negociar mejor. Entender la propuesta
de su competencia es el punto de partida para reconocer el valor que genera y vender con
dignidad.

MI ADORADO TORMENTO (III): CONFRONTE BENEFICIOS Y ENCUENTRE

DIFERENCIALES
Mi adorado tormento es una secuencia de tres artículos para conocer a fondo su
competencia y sustentar mejor sus diferenciales. Este es el tercer artículo de la serie.
Mi adorado tormento (Parte I): Tenga claro quién es su competencia
Mi adorado tormento (Parte II): Entienda la propuesta de valor de su competencia
Mi adorado tormento (Parte III): Encuentre diferenciales versus su competencia
(Por si las moscas: Mi adorado tormento = Competencia)

Con este artículo finalizamos la trilogía Mi adorado tormento. Una sencilla metodología para
identificar, confrontar y definir sus diferenciales más relevantes. Un proceso para organizar
y usar de manera práctica la información de la competencia.
En la primera entrega nos enfocamos en definir quién es su competencia y cómo definir
versus quién o quiénes se va a evaluar. El principal criterio debe ser aquellos que sus clientes
consideran sustitutos de lo que usted resuelve, es decir, que si no le compraran a usted, le
comprarían a ellos. Esto implica que pueden ser competidores directos o indirectos (de otras
industrias).
En la segunda entrega definimos cuáles deben ser los aspectos a investigar de su
competencia, de manera que le permita tener una clara radiografía de su modus operandi.
Entre los temas a conocer hablamos de su estrategia de negocio, su propuesta de
producto/servicio, estrategia de precios, fuerza de ventas, estrategia de servicio y modelo de
distribución.
En esta tercera parte tomamos como base las dos anteriores para confrontar qué tienen ellos
y qué tiene usted, para determinar cuáles son sus diferenciales. Es hacer un traslape de ellos
versus usted y saber dónde está parado.

Implementando el proceso completo

El proceso para entender su competencia e identificar los diferenciales más relevantes para
sus clientes, consta de tres pasos:

Paso 1 – Identifique su principal competidor o competidores

Defina con base en las necesidades que resuelve y la forma como las resuelve, quién o
quiénes son sus competidores directos. Piense en aquellas marcas, profesionales o compañías
con las que se encuentra compitiendo en negociaciones con clientes. Son aquellos por los
cuales lo cambiarían a usted.

Ojo, aquí estamos asumiendo que el cliente al que usted se dirige es el cliente correcto. Esto
quiere decir que si es el tipo de cliente que no aprecia sus beneficios, estará identificando
competidores que no son necesariamente su referente. Por eso el primer paso es enfocarse en
los clientes que encajan con su propuesta de valor y con base en ellos, determinar quiénes
son sus competidores. Es decir, deje de perder tiempo y esfuerzo en clientes que no valen la
pena y por consiguiente, en competidores que no resuelven lo mismo que usted.
Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que una empresa está contratando la logística para
un gran evento de lanzamiento. Usted como empresa de logística de eventos cumple y supera
todos los requisitos de ley; es obsesionado por la seguridad de su gente; cuenta con todos los
seguros necesarios; y además el equipo está entrenado para responder a emergencias durante
el evento. Sin embargo, la empresa que está contratando no valora su obsesión por la
seguridad, ni la alta capacitación de su gente para responder a eventualidades; siendo el
precio lo más importante y sobre lo que ejerce la mayor presión. Claramente esta empresa
contratante no debería ser su cliente objetivo y como consecuencia, las empresas con las que
estará compitiendo no son necesariamente referentes para compararse, pues seguramente no
tienen el mismo cuidado, protección y cumplimiento de normatividad; algo que para usted
no es negociable.

La definición de sus competidores parte de la definición correcta de sus clientes; de

los buenos clientes. Una vez tenga claro esto, aquellos con los que se encuentre serán puntos
de referencia para evaluar, estudiar e investigar. Es el perfil, las necesidades y lo que valora
el cliente, lo que define con quién estará compitiendo.
(Complemente con: Mi adorado tormento I: Quién es su competencia).
Paso 2 – Liste los beneficios/atributos de cada competidor
Una vez ha definido sus competidores más importantes, liste los componentes de su
propuesta de valor. Entienda a profundidad todo lo que ofrecen a los clientes y la forma como
lo ofrecen. Auscúltelos, hágales una resonancia magnética.
Aunque en su caso pueden ser muchos más, para simplificar el ejercicio tomaremos dos
competidores como referencia y evaluaremos seis beneficios/atributos:

Lo importante de entender a fondo lo que hace cada competidor, es que desmitifica muchos
de los beneficios frente a los clientes. Por ejemplo, aunque todos digan que tienen
Certificaciones, no todos tienen las mismas ni de la relevancia o alcance que el cliente
necesita; eso es lo que debe aclarar y capitalizar. En el detalle es donde radican los
diferenciales, no en los titulares.
(Complemente con: Mi adorado tormento II: Entienda la propuesta de valor de su
competencia).
Paso 3 – Confronte y encuentre diferenciales
Una vez tiene claro qué ofrece cada competidor, confronte cada beneficio/atributo frente a lo
que usted ofrece. Así sabrá dónde está parado, de qué puede sacar pecho y a qué aspectos
tiene que darle manejo (donde lo supera la competencia).
Veamos cómo sustentar cada uno de los beneficios de este ejemplo:

Tiempo de entrega – El Competidor 1 entrega en máximo 24 horas y el Competidor 2 en

máximo 48 horas. Ninguno de los dos exige pedido mínimo de compra para despachar. Usted
entrega en 24 horas pero a diferencia de sus competidores exige una compra mínima. Esto lo
pone en aparente desventaja, pero si aclara que el 94% de sus entregas son entre 18 y 20
horas, puede compensar el tema del pedido mínimo. Adicionalmente puede sustentar que el
tener un pedido mínimo le permite al cliente abastecerse de otras cosas que también requerirá
y le evitará contratiempos.
Experiencia en el mercado – Ambos competidores tienen más experiencia que usted, 17 y 25
años respectivamente. Sin embargo cuando entra en el detalle, identifica que sus 8 años de
experiencia son más relevantes para el cliente porque son específicamente en la línea de
mayor tecnología (que es hacia la que el cliente está migrando), a diferencia de la experiencia
de los competidores en la línea tradicional.
Certificaciones – Los tres ofrecen Certificaciones, pero no la misma cantidad ni el mismo
tipo de certificaciones. Ahí está la diferencia a capitalizar. Aunque en su discurso comercial
todos digan que ofrecen certificaciones, usted aclarará que distinto a sus competidores,
cuenta con 4 certificaciones, siendo una de ellas la europea (que es crítica para su cliente) y
que nadie más tiene. Jaque mate.
Garantía – Pasa lo mismo con la garantía. Todos la ofrecen pero no de la misma manera. En
este caso usted tiene una desventaja aparente, ofrece 3 años mientras sus otros dos
competidores ofrecen 5 cada uno. Sin embargo, a diferencia de sus competidores su garantía
cubre no solo defectos de fabricación sino también de uso (algo adicional). Además puede
aclarar que por su experiencia el 89% de las garantías se generan en los tres primeros años,
por lo que el cliente estará ampliamente cubierto con sus 3 años. Es entender los hechos y
explicarlos de la manera correcta para que el cliente entienda por qué usted es una mejor
opción, aunque a primera vista no parezca.
Disponibilidad de inventario – Frente a la pregunta de un cliente, ¿Tienen disponibilidad de
inventario?, tanto usted como sus competidores podrían contestar técnicamente que sí. Sin
embargo, cada uno lo resuelve de una manera distinta. Nuevamente, en el detalle y la
especificidad es donde radican sus diferenciales. Aprovéchelos. El Competidor 1 tiene
disponibilidad de inventario local (tiempo de respuesta inmediato), pero solo en las
principales referencias. El Competidor 2 no cuenta con disponibilidad de inventario local;
solo hace la importación cuando el cliente lo necesita. Usted es similar al Competidor 1 en
el sentido que tiene inventario local, pero a diferencia de ellos no solo de las principales
referencias de equipos, sino de los repuestos más utilizados. El tener disponibilidad de
repuestos le da una ventaja si le demuestra al cliente el riesgo de no tenerlos y lo que perdería
en tiempo y dinero mientras se consiguen. Si trabajara con usted no tendría ese riesgo.
Capacitación – La capacitación es otro de los típicos casos donde todos los competidores
dicen que la ofrecen; pero una vez más, no lo hacen de la misma manera, y ahí es donde usted
gana. El Competidor 2 es el que más se acerca a lo que usted ofrece en capacitación, pero a
diferencia de ellos, usted no entrena sólo en cómo funcionan los productos/servicios, sino en
brindar herramientas para el desarrollo del negocio del cliente (importante por ejemplo para
minoristas, distribuidores, representantes, dealers y clientes cuyo reto sea crecer el negocio).
En otras palabras, le aclarará al cliente que no todas las capacitaciones son iguales y que con
la suya además crecerá su negocio de manera rentable.
El diablo está en los detalles
Sólo cuando entiende qué resuelve mejor que sus competidores, es cuando afloran sus
diferenciales frente al cliente. Por lo general todos dicen que resuelven lo mismo. La
diferencia está en la forma como lo resuelven. A menos que el cliente entienda que usted no
es igual a sus competidores, seguirá creyendo que es sustituible y por ende, decidirá por
precio. El camino para salirse de esta trampa mortal es reposicionar a su competencia y
explicar a los clientes que aunque en los “titulares” todos ofrecen lo mismo (experiencia,
certificaciones, garantía), no lo son. El diablo y los diferenciales, están en los detalles.