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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

 
 

Nombre del proyecto:

 
 

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

 
   

Empresa:

 
 

CONTROLQRO

 

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:

 

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN DESARROLLO DE NEGOCIOS ÁREA MERCADOTECNIA

   

Presenta

 
 

VALENTÍN TINAJERO RANGEL

 

Asesor de la UTEQ

Asesor de la Organización

Dr. Luis Fernando Pantoja Amaro

Ing. José Juan Moreno Rangel

   

Santiago de Querétaro, Qro. Septiembre del 2013

   

1

 

RESUMEN

En la presente memoria de proyecto de estadía, se explica la forma y los pasos que se deben llevar a cabo para realizar operaciones de venta efectivas, este misma es una recopilación bibliográfica basada principalmente en las técnicas que se necesitan para lograr una mejor gestión de ellas y abarca el proceso que ControlQro deberá realizar para desarrollar de forma eficiente y productiva la estrategia y acciones que conduzcan a sus vendedores hacia el logro sistemático y periódico de los resultados previst os en sus objetivos. Dicho proyecto está compuesto principalmente de doce capítulos, en el segundo capítulo se expone la información general de la empresa en la que se basa esta investigación, misión, visión, valores entre otros; en el tercer capítulo se habla en general de la importancia, justificación y los objetivos que se han logrado alcanzar con el desarrollo de la presente memoria; en el tercer capítulo se contempla el marco teórico del cual se desprenden las ideas para la realización del Manual de Ventas; el octavo capítulo está compuesto de una gráfica que describe las tareas a realizar, así como el tiempo y recursos utilizados para cada una; en el noveno capítulo se especifica el procedimiento y desarrollo de las diversas técnicas de ventas que son necesarias para lograr una gestión efectiva de ellas y es la parte más importante del proyecto, pues trata de los supuestos de aplicación para dichas operaciones así como responsabilidades e involucrados; al final se agregan las conclusiones donde se da por hecho que este manual se ha implementado dentro de la empresa como una herramienta de capacitación para el personal especialmente del Departamento de Ventas.

2

The

company

where

I

DESCRIPTION

developed

my

project

is

dedicated

to

the

commercialization of automation and control equipment, and it is based at an

office, which previously was a regular house and is located in Colonia Desarrollo

San Pablo here in Querétaro. The engineers Jose Juan Moreno and Raul

Zamora despite being young people and having graduated five years ago from

the University strive and struggle to be great entrepreneurs and thanks to their

patience and support I successfully finished this project.

3

DEDICATORIAS

Dedico el presente proyecto a Dios, que me ha dado la dicha de vivir en estos

momentos tan hermosos de mi vida, a mi padre Valentín Tinajero y a mi madre

Alicia Rangel, que son las personas que siempre me guiaron por el camino a

seguir, a mi esposa Ma. Elena Guevara por ser mi apoyo principal para el

desarrollo de este proyecto y mis estudios, a mi hijo Santiago Tinajero, por tener

que soportar todos estos días mi ausencia, y ser el principal motor para lograr el

objetivo.

AGRADECIMIENTOS

A mis maestros y en especial a la Universidad Tecnológica de Querétaro por

ser los forjadores de un excelente profesional.

A mis amigos y compañeros de aulas y trabajo por compartir desde el inicio

este caminar a esta gran meta profesional, por las experiencias dulces y

amargas en el proceso, rumbo a este gran sueño. Gracias muchachos.

4

ÍNDICE

 

Página

 

Resumen

2

Description

3

Dedicatorias

4

Agradecimientos

4

Índice

5

I. INTRODUCCIÓN

7

II. ANTECEDENTES

10

2.1.Historia

11

 

2.2 Misión

11

2.3 Visión

12

2.4 Objetivo general

12

2.5 Objetivos específicos

12

2.6 Filosofía Organizacional

13

2.6.1 Filosofía y valores

13

2.6.2 Compromiso

13

2.7

Organigrama

13

III. JUSTIFICACIÓN

15

3.1 Diagnóstico del Área

16

3.2 Planteamiento del problema

16

3.3 Planteamiento de la propuesta

17

5

IV.

OBJETIVOS

18

4.1 Objetivos generales

19

4.2 Objetivos

específicos

19

V.

ALCANCE

20

5.1

Alcance

21

VI.

ANÁLISIS DE RIESGOS

22

6.1

Limitantes y barreras

23

VII.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

24

7.1

Elaboración de manuales

25

7.2

Gestión de ventas

27

VIII. PLAN DE ACTIVIDADES Y RECURSOS MATERIALES

30

8.1

Gráfica de Gantt y utilización de Recursos Materiales

31

IX.

DESARROLLO DEL PROYECTO

32

X.

RESULTADOS OBTENIDOS

97

XI.

CONCLUSIONES

99

XII.

BIBLIOGRAFÍA

102

6

I. INTRODUCCIÓN

7

I.

Introducción

La Universidad Tecnológica del Estado de Querétaro es una institución que

ofrece

a

innovador

los

alumnos

basado

en

de nivel

medio superior un programa

competencias

profesionales

con

el

cual

educativo

e

el

alumno

desarrollará habilidades y destrezas que le permitirán enfrentar los retos que

tendrá en su desempeño profesional, y de esta manera obtener un título y

cédula profesional como Técnico Superior Universitario en

cualquiera de las

carreras que la UTEQ ofrece y en un corto periodo de tiempo.

La

UTEQ

tiene

un

modelo

de

enseñanza

especial

y

diferente

a

otras

instituciones de nivel superior, dicho modelo está basado en el eje rector: 30%

teórico y 70% práctico. El 30% teórico se refiere a las 8 horas diarias que pasa

el alumno en las aulas en contacto con los profesores, el 70% restante, es

poner en práctica todos los conocimientos adquiridos basados en situaciones

reales con empresas, esto se ve reflejado en los interdisciplinarios que se

realizan al final de cada cuatrimestre.

Es un requisito para titulación realizar un

proyecto de mejora aplicado a una

empresa durante el último cuatrimestre (6º) y, se le conoce como estadía y es

donde el estudiante debe permanecer y realizar actividades en una determinada

8

área de la empresa, al mismo tiempo que desarrolla el proyecto ya sea para

mejorar, sugerir o resolver algún problema o necesidad real dentro de la misma.

La Estadía para este proyecto fue realizada en la empresa ControlQro que se

encuentra localizada en la ciudad de Santiago de Querétaro, Querétaro, es una

empresa dedicada a la comercialización

de equipos

de automatización

y

control. Que tiene como misión mejorar los procesos industriales, proveyendo

servicios de asesoría en ingeniería especializada y la colaboración en el

desarrollo de proyectos productivos que beneficien el avance y progreso de las

empresas industriales en la región.

Es por

ello que mediante esta estancia, me di

a

la tarea

de

apoyar

al

empresario a desarrollar un Manual de Gestión de Ventas, que les pueda

ayudar a mejorar esta actividad tan importante.

9

II. ANTECEDENTES

10

II. Antecedentes

2.1 Historia

ControlQro, es una empresa dedicada a la comercialización de equipos de

automatización y control que además de ello ofrece servicios de asesoría

técnica, que nace en el año 2007 en Querétaro, Qro, fundada por el Ing. José

Juan Moreno Rangel.

Control Qro, tiene más de 5 años de experiencia en el mercado industrial y

cuenta con un amplio portafolio de productos de automatización y control así

como la distribución de las mejores marcas nacionales e internacionales. Ofrece

a

sus

clientes

calidad,

experiencia,

asesoría técnica, buenos

tiempos

de

entrega y gente comprometida a trabajar, reflejo de esto es el liderazgo que nos

caracteriza.

2.2 Misión

“Satisfacer las expectativas del mercado industrial, con productos de control y

automatización de la más alta calidad, así como brindar asistencia técnic a para

lo solución de las necesidades de nuestros clientes.

(Elaboró: Ing. Juan José M. - Dirección / Valentín Tinajero.- Alumno)

11

2.3

Visión

“Ofrecer productos de la más alta calidad para satisfacer el mercado industrial,

y ser así una empresa

competitiva, y rentable,

integrando proyectos para el

crecimiento y desarrollo tecnológico de nuestros clientes.

(Elaboró: Ing. Juan José M. - Dirección / Valentín Tinajero.- Alumno)

2.4 Objetivo general

Satisfacer las expectativas del mercado Industrial, así como mantener una

amplia gama de productos de las mejores marcas con los niveles más óptimos.

(Elaboró: Ing. Juan José M. - Dirección / Valentín Tinajero.- Alumno)

2.5 Objetivos específicos

Ser líderes en el sector industrial dentro de 2 años y ofrecer productos

de control y automatización en toda la ciudad de Querétaro.

Ser una empresa en constante crecimiento y contar con el 15% de

participación en el mercado industrial del estado de Querétaro en el año

2013.

Disminuir la rotación de personal al 0% en el año 2013.

12

2.6

Filosofía Organizacional.

2.6.1 Filosofía y valores.

“La

filosofía

proporciona

de

ControlQro,

respalda

la

calidad

de

los

productos

que

a sus clientes. En ella se concentran los más altos valores que la

empresa

busca, promueve y defiende entre su gente. Es por ello que sus

colaboradores están capacitados y motivados hacia una mejora continua”.

(Elaboró: Ing. Juan José M. - Dirección)

2.6.2 Compromiso.

“Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte más importante de la empresa y por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y servicios.” (Elaboró: Ing. Juan José M. - Dirección)

2.7 Organigrama

La empresa consta de 2 empleados y tres áreas funcionales principalmente:

Dirección General

Gerencia Ventas

Gerencia Administrativa.

13

En

la

figura

1.1

se

muestra

el

organigrama

funcional

de

la

empresa

contemplado a un futuro. (Elaboró: Ing. Juan José M. - Dirección / Valentín

Tinajero.- Alumno)

de la empresa contemplado a un futuro. (Elaboró: Ing. Juan José M. - Dirección / Valentín

14

III. JUSTIFICACIÓN

15

III. Justificación

3.1 Diagnóstico del Área.

Al llegar a las instalaciones de la empresa, se puede observar que todo está en

perfecto orden para mejor uso y manejo de la información para las múltiples

actividades que se realizan, cuenta solo con tres áreas de funcionamiento el

depto. De Dirección, Administración, y comercialización, pero haciendo un

análisis más a fondo, se observa que es en el área de ventas donde hace falta

especificar y determinar paso a paso el procedimiento adecuado para agilizar la

gestión de ventas, por dado caso se tiene que poner especial atención en esta

parte y empezar a diseñar con las reglas correspondientes, un procedimiento

sencillo y eficaz que sirva como herramienta para la empresa.

3.2. Planteamiento del problema

Su desarrollo surge como respuesta a la necesidad de conocer los elementos

clave en materias con gran importancia para una correcta gestión empresarial,

como el marketing, la dirección de la fuerza de ventas, la innovación, y la

comunicación en la empresa.

16

3.3. Planteamiento de la propuesta

Conscientes de la importancia que indica la innovación en la competitividad y

como estrategia para afrontar los nuevos retos en el ambiente de los negocios,

el presente manual de gestión de ventas, constituyen un instrumento de trabajo

para el empresario, los técnicos y vendedores de ControlQro, orientado a la

mejora de las ventas de la empresa y a través de ésta, lograr su crecimiento y

consolidación en el mercado industrial.

En el proceso de la elaboración de este manual práctico de gestión, se ha

querido alcanzar el responder a un doble objetivo; por una parte ofrecer una

información teórica rigurosa y completa sobre el tema que se aborda en dicho

documento, y por otra, darle a esta información una orientación práctica que

facilite al usuario la implantación de los conocimientos adquiridos y facilitar de

este modo la comprensión de la información y su posterior aplicación en la

actividad empresarial de la empresa.

17

IV.OBJETIVOS

18

IV. Objetivos

4.1 Objetivos generales

La implementación del proyecto desarrollado se enfocara básicamente al

área de ventas, quizás el departamento más importante en la supervivencia

y crecimiento de la empresa. Su correcta gestión será el resultado de un

proceso muy complejo que incluye la fijación de objetivos y la correcta

aplicación de las técnicas de ventas y lograr de esa manera un incremento

de clientes y por ende una mejor retribución económica.

4.2 Objetivos específicos

1. Realizar la misión de la empresa.

2. Definir perfiles y descripciones de puesto del Área de Ventas.

3. Definir organigrama

4. Realización de un manual de gestión de ventas.

19

V. ALCANCE

20

5.1

Alcance

Este proyecto tiene como finalidad incurrir en el Departamento de Ventas

de la empresa para su mejor manejo y entendimiento de la gestión de

ellas.

procedimiento

Este

puede

servir

también

como

herramienta

de

capacitación para todas las empresas dedicadas a la comercialización de

equipos de automatización y control.

21

VI. ANÁLISIS

DE RIESGO

22

VI. Análisis de riesgo

6.1 limitantes o barreras

La limitante o barrera que se puede presentar

en la implementación de este

proyecto en el área de ventas de ControlQro, y que impida alcanzar dicho

objetivo; es principalmente el poco tiempo de estancia que se tiene. Pero, para

contrarrestar este riesgo; se ha decidido programar algunos cursos abordados

del mismo manual después de terminada la estancia.

De los demás puntos tomados como objetivos específicos, no existe limitación

o barrera que pueda impedir el cumplimiento de ellos;

ya que con

una

excelente programación de las actividades realizadas en la planeación de este

proyecto, no debe existir riesgo alguno.

23

VII. FUNDAMENTACIÓN

TEÓRICA

24

VII.

Fundamentación teórica

7.1 Elaboración de manuales

Según Martin G. Álvarez (2006) define la palabra “Manual” como un libro que

contiene lo más sustancial de un tema, y en este sentido, los manuales son

vitales

para

incrementar

y

aprovechar

el

cúmulo

de

conocimientos

y

experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta este

momento sobre un tema. (p. 23)

Así encontramos manuales muy especializados en todos los campos de la

ciencia

y

la

tecnología.

Encontramos

que

en

la

compra

de

cualquier

computadora, televisión, estéreo, y maquinaria en general, se proporciona un

manual de operación con el propósito de que el usuario, además de que lo

disfrute cien por ciento, pueda” aprender rápida y adecuadamente” a usarlo,

manejarlo y mantenerlo, logrando así llegar a ser rápidamente “un experto”

(operativamente hablando).

En otros campos del conocimiento también hay manuales: de planeación

estratégica, de acupuntura, de cocina, para el cuidado y entrenamiento de

mascotas, del supervisor, de periodismo, de los buenos hábitos, de planeación

de ganancias, de solución de problemas, de la gente bien.

25

Los manuales son una de las mejores herramientas administrativas porque le

permiten a cualquier organización normalizar su operación. La normalización es

la plataforma sobre la que se sustenta el crecimiento y el desarrollo de una

organización dándole estabilidad y solidez.

La lógica y el sentido común de muchas personas reconocen el valor de los

manuales, sin embargo, su elaboración todavía no es una práctica común

dentro de las organizaciones. Esto se debe a tres causas principalmente:

1. Que no sean muy conocidas las técnicas y metodologías para elaborar

Manuales.

2. Que no reciban la importancia y el apoyo de los niveles directivos.

3. Y que la elaboración y desarrollo de manuales requiere de tiempo de parte

de los responsables de cada área, y éste a veces es muy escaso.

Con el propósito de subsanar estos tres aspectos se ha desarrollado este

Manual esperando sinceramente que las metodologías aquí presentadas le

sean de utilidad a la empresa para el desarrollo de sus actividades de venta.

Los empleados implicados en el área cubierta por un Manual en particular

deberán ser capaces de hacer lo que se requiere con base en lo que se está

asentando en él y nada más con esta base. Esto exige que el mismo, este

expresado con claridad y que le resulte comprensible a todos los implicados en

su instrumentación. Por lo tanto, los manuales deberán estar redactados en el

26

lenguaje más simple que sea posible, y el redactor deberá tener en mente la

capacidad de comprensión de todo el personal.

Un manual también debe ser susceptible de ser auditado. Deberá ser posible

establecer de manera retrospectiva si los procesos se han seguido.

La instrumentación en buena medida tiene que ver con asegurar que se sigan

los pasos del manual, mediante el establecimiento de mecanismos para vigilar

el cumplimiento (Auditorias), así como con métodos para resolver problemas

(acción correctiva).

7.2. Gestión de ventas

Es

un

proceso

dinámico

donde

interactúan

diferentes

elementos

que

contribuyen a que la venta se realice, teniendo como premisa la satisfacción de

las necesidades del cliente". (Diez de Castro p, 199-207, Navarro y Peral,

1999).

Elementos fundamentales de la Gestión de Ventas.

El Enfoque hacia el cliente.

El Equipo de Ventas.

El Proceso de Venta.

La Supervisión y Motivación del Equipo de ventas.

La Comunicación en las Ventas.

El Merchandising.

27

Hubo una época en la que en la profesión de vender no había vendedores

capacitados, lo cual ofrecía muchas ventajas al “enemigo”, es decir a ese

cliente que siempre tiene la razón. El vendedor tenía pocas posibilidades de

triunfar por

la falta de “herramientas”

y su éxito era muy precario. Ponía el

máximo empeño pero con resultados pobres.

Eran vendedores desprotegidos, con poca instrucción y sin capacitación para la

actividad de ventas. Muchos se quedaban en el camino.

Sin embargo, conviene recordar que ni el comprador ni el vendedor son

adversarios. En verdad el vendedor es un canal de comunicación, es la fuente

emisora de la empresa. Se apoya en otros signos de comunicación, como son:

producto, calidad, servicio, publicidad, etc., dentro de un proceso de llegar al

cliente potencial. (capacítate.eluniverso.com/recursos/cursoModulo4_clase 2)

En la actualidad la venta personal se ha convertido en un interesante desafío

porque significa persuadir a los demás de que el producto o servicio que

tenemos les conviene y será provechoso, de forma tal que adopten la decisión

de comprar de forma repetitiva.( Artal, 2003, p. 31)

Cada vez más los clientes se dan cuenta de que tienen la posibilidad de elegir y

establecer las condiciones en el mercado, y seleccionar proveedores que se

preocupen por ellos y cubrir sus necesidades a precios accesibles.

28

Teniendo presentes diversas investigaciones de mercado, pudo establecerse

que lo que los clientes actuales y/o potenciales compradores piensan ante una

insatisfacción recibida por malas prácticas es que “a los directivos sólo les

interesa obtener resultados, aún a costa de ellos y la satisfacción que predican

con su publicidad” (Diez de Castro p, 199-207, Navarro y Peral, 1999).

Para los vendedores de la empresa, la motivación es un elemento clave cuando

el objetivo es aumentar la productividad y reducir cambios frecuentes en el

personal de ventas; para ello se requiere de una asignación de territorios

eficiente, así facilitará la planeación y control del esfuerzo de ventas.

Un territorio de ventas es una configuración de cuentas vigentes y cuentas

potenciales, cuya responsabilidad se ha asignado aun representantes de venta

en particular. (capacitate.eluniverso.com/recursos/cursoModulo4_clase3)

Es importante que como responsable de la administración de territorios se tome

en cuenta que el principal criterio de asignación se basa en grupos de clientes,

más allá de la incidencia de las condiciones geográficas al establecer límites.

Es decir, si un vendedor en particular ha desarrollado una sólida relación

personal con un cliente y este luego se instala en una zona fuera del área de

servicio del vendedor puede resultar más ventajoso atender al cliente con el

mismo vendedor, que asignar a otro simplemente porque esté más cerca.

29

VIII.

PLAN DE ACTIVIDADES

Y RECURSOS

MATERIALES

30

8.1 Gráfica de Gantt y utilización de Recursos Materiales

8.1 Gráfica de Gantt y utilización de Recursos Materiales Figura 1.2 Gráfica de Gantt (Plan de

Figura 1.2 Gráfica de Gantt (Plan de actividades)

31

IX. DESARROLLO DEL

PROYECTO

32

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS
MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

CONTROLQRO 1
CONTROLQRO
1

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

ÍNDICE

2013
2013
 

Páginas

INTRODUCCIÓN

4

FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE VENTAS

5

I.

ESTRATEGIA COMERCIAL

6

1.1 Estrategia de la empresa

6

1.2 Estrategia comercial

8

II.

DIRECCIÓN COMERCIAL

9

2.1

Áreas de actividades y funciones

9

2.2

Vendedores satisfechos

14

III.

DISEÑO DE LA RED DE VENTAS

16

IV.

CÁLCULO DEL NÚMERO DE VENDEDORES

18

4.1

Estimación del tamaño de la fuerza de ventas

18

4.2

Clases de vendedores

20

4.3

Los territorios y rutas

22

4.3.1 Clasificación de la red de ventas, según su estructura

24

4.4 Planificación de las visitas y tiempos

25

4.5 Asignación de territorios

29

CONTROLQRO

2

24 4.4 Planificación de las visitas y tiempos 25 4.5 Asignación de territorios 29 CONTROLQRO 2
24 4.4 Planificación de las visitas y tiempos 25 4.5 Asignación de territorios 29 CONTROLQRO 2
24 4.4 Planificación de las visitas y tiempos 25 4.5 Asignación de territorios 29 CONTROLQRO 2
24 4.4 Planificación de las visitas y tiempos 25 4.5 Asignación de territorios 29 CONTROLQRO 2
24 4.4 Planificación de las visitas y tiempos 25 4.5 Asignación de territorios 29 CONTROLQRO 2

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

V. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

2013 31
2013
31

5.1

Salario fijo

32

5.2

Comisión

33

5.3

Sistema mixto

34

VI.

GESTIÓN DE CLIENTES

36

6.1

Tipos de clientes según su comportamiento

38

6.2

Figuras que afectan al cliente

40

VII. PERFIL Y FUNCIONES DEL VENDEDOR

42

7.1 Descripción de puestos de trabajo

42

7.2 Perfil del vendedor

43

7.3 Formación de vendedores

44

VIII. TÉCNICAS DE VENTA

47

8.1

Técnicas de venta

47

8.2

Técnicas de venta más conocidas

47

IX.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE VENTAS

52

9.1

Prospección

59

9.2

Utilización de cada una de ellas en la entrevista comercial

60

9.3

Argumentación y resolución de objeciones

63

CONTROLQRO

3

una de ellas en la entrevista comercial 60 9.3 Argumentación y resolución de objeciones 63 CONTROLQRO
una de ellas en la entrevista comercial 60 9.3 Argumentación y resolución de objeciones 63 CONTROLQRO
una de ellas en la entrevista comercial 60 9.3 Argumentación y resolución de objeciones 63 CONTROLQRO
una de ellas en la entrevista comercial 60 9.3 Argumentación y resolución de objeciones 63 CONTROLQRO
una de ellas en la entrevista comercial 60 9.3 Argumentación y resolución de objeciones 63 CONTROLQRO

El

área de ventas

es

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

INTRODUCCIÓN

2013
2013

quizás la más importante para la supervivencia y

crecimiento de una empresa, su correcta gestión es un proceso muy complejo

que incluye la fijación de objetivos, la asignación de presupuestos de ventas, la

correcta aplicación de las técnicas de ventas y el logro de los resultados.

Cada empresa posee sus propios productos y/o servicios, filosofía, trayectoria,

imagen empresarial transmitida al mercado, normas y procedimientos, resultaría

imposible aplicar un” método genérico efectivo” y tampoco aquel que pudiera

haber resultado exitoso en otras empresas, aun cuando posean características

similares.

La gestión efectiva de las ventas abarca el proceso que cada organización

deberá realizar para desarrollar de forma eficiente y productiva la estrategia y

acciones que conducen a sus vendedores hacia el logro sistemático y periódico

de los resultados previstos en sus objetivos de ventas.

Cuando un potencial comprador y/o cliente resulta insatisfecho después de la

visita de un vendedor, así como cuando no se obtienen resultados de venta

esperados en cada periodo, debemos asumir que la responsabilidad no es solo

de los vendedores, sino también de quienes los conducen. Tener claro esta

parte de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva

mejora para un equipo de ventas.

CONTROLQRO

4

de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva mejora para un equipo de ventas.
de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva mejora para un equipo de ventas.
de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva mejora para un equipo de ventas.
de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva mejora para un equipo de ventas.
de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva mejora para un equipo de ventas.

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

2013
2013

FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE VENTAS DE CONTROLQRO

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS 2013 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE VENTAS DE CONTROLQRO CONTROLQRO

CONTROLQRO

5

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS 2013 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE VENTAS DE CONTROLQRO CONTROLQRO
MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS 2013 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE VENTAS DE CONTROLQRO CONTROLQRO
MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS 2013 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE VENTAS DE CONTROLQRO CONTROLQRO
MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS 2013 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE VENTAS DE CONTROLQRO CONTROLQRO
MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS 2013 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE VENTAS DE CONTROLQRO CONTROLQRO

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

I. ESTRATEGIA COMERCIAL

1.1 Estrategia de empresa

2013
2013

El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por

parte de los responsables de una compañía cual será la estrategia de la misma

durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. (Artal et al 2007, p

43)

Un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal:

Cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía.

Manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para

conseguir esos objetivos.

Temporal

porque

establece

unos

intervalos

de

tiempo,

concretos

y

explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta

en práctica del plan sea exitosa.

El plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales:

Objetivos. Los objetivos del plan deben de ser cuantitativos y temporales, es

decir deben de poder medirse y conocer el grado de éxito consecución de

los mismos, además éste proceso debe de hacerse en un marco temporal

definido. Por ejemplo, lograr 100 nuevos clientes durante el próximo año.

CONTROLQRO

6

hacerse en un marco temporal definido. Por ejemplo, lograr 100 nuevos clientes durante el próximo año.
hacerse en un marco temporal definido. Por ejemplo, lograr 100 nuevos clientes durante el próximo año.
hacerse en un marco temporal definido. Por ejemplo, lograr 100 nuevos clientes durante el próximo año.
hacerse en un marco temporal definido. Por ejemplo, lograr 100 nuevos clientes durante el próximo año.
hacerse en un marco temporal definido. Por ejemplo, lograr 100 nuevos clientes durante el próximo año.
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Políticas: Son las conductas que definirán el comportamiento y actitudes

de la empresa a lo largo del tiempo para afrontar diferentes aspectos de la

gestión empresarial. Por ejemplo la política de cobros, política de atención al

cliente, política de salarios, etc.

Acciones: Son las diferentes actuaciones que ha de realizar la empresa

para alcanzar los objetivos marcados en el plan estratégico e implantar las

políticas definidas para la empresa.

La estrategia empresarial se enmarca dentro de un plan estratégico, documento

oficial en el que los responsables de una organización reflejan cual será la

estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Generalmente, se

establece con una validez que oscila entre 1 y 5 años.

Las empresas deben enfocar su esfuerzo en otorgar una estrategia que vaya

más allá de lograr los resultados de un mes el año.

Estos resultados se pueden medirse a través de los estados financieros, y/o del

presupuesto.

Para ello, es importante que la empresa desarrolle más , sus

activos intangibles que los tangibles y financieros, los cuales serán los únicos

que harán posible el logro de la estrategia.

CONTROLQRO

7

los tangibles y financieros, los cuales serán los únicos que harán posible el logro de la
los tangibles y financieros, los cuales serán los únicos que harán posible el logro de la
los tangibles y financieros, los cuales serán los únicos que harán posible el logro de la
los tangibles y financieros, los cuales serán los únicos que harán posible el logro de la
los tangibles y financieros, los cuales serán los únicos que harán posible el logro de la

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

1.2 Estrategia comercial

2013
2013

La estrategia comercial de una empresa comprende sus planes de mercado así

como los objetivos de las áreas de ventas y mercadotecnia, con el fin de

atender con eficiencia sus mercados y lograr vender sus productos y servicios.

A la hora de definir la estrategia comercial de la empresa, deberán tenerse en

cuenta los siguientes aspectos:

¿Qué vende la empresa? El producto o servicio en que se ha enfocado el

proyecto empresarial no es tan sólo una suma de características o atributos

que se plasman en un objeto físico.

¿Qué valores añadidos al producto o servicio percibe el cliente?

Un

producto no es sólo la suma de los beneficios básicos que reporta, sino que

también lo son los aspectos juiciosos que lo rodean (marca, calidad, envase

y estilo el diseño) y que constituyen el denominado producto tangible.

Además, el producto incluye una serie de aspectos añadidos, como son el

servicio posventa, la financiación, la instalación, el mantenimiento, la entrega

y la garantía, que constituye el producto aumentado.

¿Qué

beneficios

aportan

sus

productos

y/o

servicios

a

los

consumidores? El producto es, el o

debería ser, una solución a un

problema (necesidades) que plantea el consumidor, por lo que debe ser

vendido en términos de beneficios. (Artal, 2007, p. 55)

CONTROLQRO

8

que plantea el consumidor, por lo que debe ser vendido en términos de beneficios. (Artal, 2007,
que plantea el consumidor, por lo que debe ser vendido en términos de beneficios. (Artal, 2007,
que plantea el consumidor, por lo que debe ser vendido en términos de beneficios. (Artal, 2007,
que plantea el consumidor, por lo que debe ser vendido en términos de beneficios. (Artal, 2007,
que plantea el consumidor, por lo que debe ser vendido en términos de beneficios. (Artal, 2007,

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

II. Dirección comercial

2013
2013

El jefe de ventas y/o Gerente de ventas: Es el Responsable de la dirección

y control de la fuerza de ventas de una empresa”. (Artal, 2007, p. 49)

2.1 Áreas de actividades y funciones

Según Artal, su misión es la consecución de los objetivos de venta y

rentabilidad previstos, en cantidad, calidad y continuidad. Y se

través de:

logrará a

Estructuración y organización de la red de ventas: niveles, objetivos,

responsabilidades, tareas e interconexión.

Definición de territorios.

Selección, formación, motivación y remuneración de los vendedores.

Seguimiento y control de las actividades comerciales.

Colaboración

estrategias.

en

la

investigación

de

mercado,

y

elaboración

de

El jefe de ventas tratará de alcanzar este objetivo a través de una serie de

actividades, que se pueden agrupar en tres áreas: estratégica, funcional y

de control (Artal, 2007, p. 49 -53):

CONTROLQRO

9

que se pueden agrupar en tres áreas: estratégica, funcional y de control (Artal, 2007, p. 49
que se pueden agrupar en tres áreas: estratégica, funcional y de control (Artal, 2007, p. 49
que se pueden agrupar en tres áreas: estratégica, funcional y de control (Artal, 2007, p. 49
que se pueden agrupar en tres áreas: estratégica, funcional y de control (Artal, 2007, p. 49
que se pueden agrupar en tres áreas: estratégica, funcional y de control (Artal, 2007, p. 49

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

a) Área estratégica:

2013
2013

Según Artal, et al (2007), las actividades estratégicas de la dirección de

ventas son de tres tipos:

Actividades estratégicas, es decir, fijan objetivos y planes generales para

alcanzar. La estructura se presenta en un momento dado con un

diagrama de organización u organigrama.

Son también actividades estratégicas aquellas que tratan de conocer

mejor a nuestros clientes actuales

y potenciales, determinando sus

necesidades

y

deseos

y

descubriendo

qué

clientes

constituirán

el

mercado futuro en el que queremos estar. También, en relación a los

clientes, debemos averiguar cómo podemos darles el mejor servicio

(cantidad, lugar, tiempo, comodidad) y cómo sus vendedores se pueden

aproximar y comunicar óptimamente con ellos.

Actividades dirigidas a adaptar las acciones del equipo de ventas al

entorno externo e interno (ambiente, competencia, mix de marketing), de

repartir los objetivos de venta entre los vendedores para, finalmente,

procurar cubrir lo mejor posible los territorios donde actúan los agentes,

mejorando continuamente los itinerarios y el uso del tiempo en aras de la

eficacia y dentro de un trabajo racional.

CONTROLQRO

10

los itinerarios y el uso del tiempo en aras de la eficacia y dentro de un
los itinerarios y el uso del tiempo en aras de la eficacia y dentro de un
los itinerarios y el uso del tiempo en aras de la eficacia y dentro de un
los itinerarios y el uso del tiempo en aras de la eficacia y dentro de un
los itinerarios y el uso del tiempo en aras de la eficacia y dentro de un

b) Área funcional:

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

2013
2013

Artal et, al (2007), hace depender el rendimiento de los vendedores de cuatro

factores:

Entorno: Incluye los factores ambientales, competencia y situación del

mercado que se refleja en la demanda.

Mix

de

marketing:

Manifestado

en

unas

determinado por la cultura de la empresa.

políticas

básicas;

viene

Dirección: La dirección comercial recibe de la administración general (con

sus planes, políticas, objetivos, programas y presupuestos), las directrices

para generar las investigaciones y la estructura de venta y postventa que,

con la colaboración del director de ventas, generará una serie de actividades

concretas que inciden en la fuerza de ventas. Ésta estará formada por los

directivos de ventas, el equipo interno (oficina la administración de ventas) y

el equipo externo (vendedores).

Fuerza de ventas: Las aptitudes necesarias para cada tipo de vendedor es

se indicarán en el perfil de los mismos (selección y reclutamiento). Los

conocimientos se transmiten con una buena formación y entrenamiento

permanente. El rol se define en

la estructura de la red comercial, se

perfecciona señalando los objetivos de venta, se sitúa en unos territorios

determinados y se organiza en rutas de venta.

CONTROLQRO

11

los objetivos de venta, se sitúa en unos territorios determinados y se organiza en rutas de
los objetivos de venta, se sitúa en unos territorios determinados y se organiza en rutas de
los objetivos de venta, se sitúa en unos territorios determinados y se organiza en rutas de
los objetivos de venta, se sitúa en unos territorios determinados y se organiza en rutas de
los objetivos de venta, se sitúa en unos territorios determinados y se organiza en rutas de
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

La motivación impulsa a los vendedores a cumplir sus responsabilidades y se

apoya en sistemas de amplias recompensas y de enriquecimiento del trabajo.

El director de ventas tiene un papel importante como administrador de la fuerza

de ventas. J. Strafford (1988) cifra en 7 las funciones claves de la dirección de

ventas (p.30):

Planificación: establecimiento de objetivos para el equipo de ventas.

Organización: de la estrategia para lograr los objetivos de todo vendedor.

Reclutamiento: selección de las personas adecuadas para componer la

organización de ventas.

Formación: perfeccionamiento de los conocimientos prácticos necesarios

para conseguir que se hagan las cosas.

Motivación: conseguir los mejores resultados del equipo de ventas.

Control: asegurarse de que los resultados concuerdan con el plan.

Seguimiento: establecer un “sistema de reinformación”.

El jefe de ventas de éxito dominará el producto y su precio, conociendo a fondo

todo lo que ambos dan de sí. Conocerá la distribución, maximizando la

rentabilidad, buscará la fidelización del cliente, pero a través de su equipo; su

función no es vender; el jefe de ventas no es un súper vendedor. Debe saber

formar, motivar y comunicarse con su gente.

El vendedor es su cliente. El concepto de jefe de equipo predomina en todas

estas actividades como responsable y director del trabajo de otros.

CONTROLQRO

12

de jefe de equipo predomina en todas estas actividades como responsable y director del trabajo de
de jefe de equipo predomina en todas estas actividades como responsable y director del trabajo de
de jefe de equipo predomina en todas estas actividades como responsable y director del trabajo de
de jefe de equipo predomina en todas estas actividades como responsable y director del trabajo de
de jefe de equipo predomina en todas estas actividades como responsable y director del trabajo de

c) Área de control:

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

2013
2013

Artal et, al (2007), Llama control a la comparación de los resultados con las

previsiones, incluyendo que cuando la desviación es negativa hay que proceder

a la oportuna corrección:

El control ha de referirse siempre a desviaciones sobre previsiones, éstas

podrán ser de diferente naturaleza: absolutas (comparación de cifra de ventas

con

presupuestos),

móviles

(resultado

de

sumatorios

acumulados),

y

de

diagnóstico (tratan de aclarar por qué no se han conseguido ciertos resultados

básicos, por ejemplo, control del nº de pedidos sobre nº de visitas).

Fundamentalmente el control deberá incidir en:

Los resultados: los resultados son las ventas, concretamente las cifras de

venta, pero también se deben controlar las cifras de ciertos productos,

clientes, zonas, segmentos el épocas de especial interés.

Los comportamientos: aquellas actividades y formas de actuación de los

vendedores que aumentan la satisfacción del cliente, facilitan el ruteo y las

visitas, las técnicas de negociación y venta.

Los costes: si no controlamos los costes difícilmente sabremos si bajan.

La rentabilidad: será consecuencia de todo lo anterior. Deberemos medirla,

tanto en su conjunto como en sus componentes individuales y de interés,

por ejemplo, por vendedor, por zona, por producto, por cliente.

CONTROLQRO

13

componentes individuales y de interés, por ejemplo, por vendedor, por zona, por producto, por cliente. CONTROLQRO
componentes individuales y de interés, por ejemplo, por vendedor, por zona, por producto, por cliente. CONTROLQRO
componentes individuales y de interés, por ejemplo, por vendedor, por zona, por producto, por cliente. CONTROLQRO
componentes individuales y de interés, por ejemplo, por vendedor, por zona, por producto, por cliente. CONTROLQRO
componentes individuales y de interés, por ejemplo, por vendedor, por zona, por producto, por cliente. CONTROLQRO

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

2.2 Vendedores satisfechos

2013
2013

Artal et, al (2007), Para lograr la satisfacción de los clientes internos, será

necesario que desde la dirección se lleven a cabo las siguientes acciones

estratégicas:

a) Una inteligente labor de selección que garantice la adecuación de cada

persona a su puesto de trabajo y a la organización.

b) Unas funciones bien definidas que permitan enmarcar el trabajo diario de

nuestro equipo.

c) Unos objetivos definidos, claros y acordados mutuamente que ofrezcan la

dirección necesaria a los esfuerzos que se realizan.

d) Una supervisión activa y no represiva que permita la mejora progresiva del

desempeño.

e) Una evaluación objetiva que integre aspectos cuantitativos y cualitativos y

que discrimine el buen desempeño profesional.

CONTROLQRO

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que integre aspectos cuantitativos y cualitativos y que discrimine el buen desempeño profesional. CONTROLQRO 14
que integre aspectos cuantitativos y cualitativos y que discrimine el buen desempeño profesional. CONTROLQRO 14
que integre aspectos cuantitativos y cualitativos y que discrimine el buen desempeño profesional. CONTROLQRO 14
que integre aspectos cuantitativos y cualitativos y que discrimine el buen desempeño profesional. CONTROLQRO 14
que integre aspectos cuantitativos y cualitativos y que discrimine el buen desempeño profesional. CONTROLQRO 14
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

f) Una buena comunicación de forma que permita el traspaso fluido de

información

a

todos

los

niveles

de

la

organización

(ascendente,

descendente, horizontal y transversal), tanto formal como informalmente.

g) Una

política

de

remuneración

desempeño profesional.

estimulante

dirigida

a

premiar

el

buen

h) Buenos planes de carrera a los cuales se pueda acceder por méritos

profesionales.

i) Unos sistemas correctivos y disciplinarios que permitan corregir actuaciones

insatisfactorias estableciendo así un principio de justicia en la actuación de

la dirección.

j) Una política de motivación efectiva, que evidentemente será consecuencia

de las

anteriores. Así se conseguirá un equipo motivado, integrado e

implicado en el correcto desarrollo de la compañía.

CONTROLQRO

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se conseguirá un equipo motivado, integrado e implicado en el correcto desarrollo de la compañía. CONTROLQRO
se conseguirá un equipo motivado, integrado e implicado en el correcto desarrollo de la compañía. CONTROLQRO
se conseguirá un equipo motivado, integrado e implicado en el correcto desarrollo de la compañía. CONTROLQRO
se conseguirá un equipo motivado, integrado e implicado en el correcto desarrollo de la compañía. CONTROLQRO
se conseguirá un equipo motivado, integrado e implicado en el correcto desarrollo de la compañía. CONTROLQRO

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

III. Diseño de la red de ventas

2013
2013

El director de ventas debe pensar más allá del producto/ servicio que suministra

su empresa y examinar las necesidades totales de las personas a las que

vende.

El vendedor al que se le confía una zona de ventas deberá plantearse una serie

de

preguntas,

lo

más

realistas

posible,

relativas

al

territorio

de

su

responsabilidad y a los productos que está encargado de vender, como por

ejemplo. ¿Qué cifras de venta voy a conseguir?, ¿quiénes son los clientes?,

¿Qué tipos de clientes hay?, ¿Cuántos clientes voy a visitar?

y ¿Cuántos no

son visitados?, ¿Dónde se encuentran?, etc.

Estas interrogantes también son planteadas por la Dirección Comercial y tan

sólo con un trabajo en equipo podrán ser despejados con éxito. Para ello habrá

que realizar un análisis exhaustivo de la cartera de clientes, clasificarlos, valorar

su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayor información posible.

Asimismo hay que clasificar o segmentar a los clientes en categorías, por

ejemplo, en A, B, C o platino, or o y plata, según sea su potencial, la riqueza del

sector, su densidad, es decir, el número de clientes y su calidad por la actividad

económica que desarrolla. Se asignará la frecuencia de visitas en función de

esos parámetros. Naturalmente los clientes “A” y “B” tendrán una frecuencia

mayor que los “C”.

CONTROLQRO

16

parámetros. Naturalmente los clientes “A” y “B” tendrán una frecuencia mayor que los “C”. CONTROLQRO 16
parámetros. Naturalmente los clientes “A” y “B” tendrán una frecuencia mayor que los “C”. CONTROLQRO 16
parámetros. Naturalmente los clientes “A” y “B” tendrán una frecuencia mayor que los “C”. CONTROLQRO 16
parámetros. Naturalmente los clientes “A” y “B” tendrán una frecuencia mayor que los “C”. CONTROLQRO 16
parámetros. Naturalmente los clientes “A” y “B” tendrán una frecuencia mayor que los “C”. CONTROLQRO 16

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

También es importante gestionar el tiempo, organizando los trayectos

2013 en
2013
en

función a las distancias que haya que recorrer y cometido de

la visita así las

reclamaciones y quejas se atenderán rápida y eficazmente de forma personal o

telefónicamente “es sabido que un cliente satisfecho puede traernos

tres

nuevos clientes potenciales, pero con un cliente descontento dará 10 malas

referencias de nosotros” Artal, et al (2007).

CONTROLQRO

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pero con un cliente descontento dará 10 malas referencias de nosotros” Artal, et al (2007). CONTROLQRO
pero con un cliente descontento dará 10 malas referencias de nosotros” Artal, et al (2007). CONTROLQRO
pero con un cliente descontento dará 10 malas referencias de nosotros” Artal, et al (2007). CONTROLQRO
pero con un cliente descontento dará 10 malas referencias de nosotros” Artal, et al (2007). CONTROLQRO
pero con un cliente descontento dará 10 malas referencias de nosotros” Artal, et al (2007). CONTROLQRO

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

IV. Cálculo del número de vendedores

2013
2013

4.1. Estimación del tamaño de la fuerza de ventas

Para diseñar la red de ventas que necesita la empresa y estimar el tamaño del

equipo de ventas, se necesita primeramente el pleno conocimiento del mercado

y la competencia, para ello el Gerente de Ventas debe pensar más allá del

producto/servicio que suministra la empresa y examinar las necesidades totales

de las empresas a las que se les vende, dentro del mercado será necesaria una

segmentación de la clientela, con la cual se irá creando una demanda potencial

realista. (Diez de Castro p, 199-207, Navarro y Peral, 1999)

Los siguientes pasos serán de gran ayuda para organizar mejor la cartera de

clientes y de asignar de mejor manera los territorios, para ello anexo como

ejemplo la siguiente estimación de la fuerza de ventas de la empresa Calor y

Control. (Elaboró: Valentín Tinajero.- Alumno)

a) Tamaño de la fuerza de ventas, (definir número de clientes actuales y

potenciales)

Clases de Clientes

N° de Cuentas

Clientes A (Grande)

21 cuentas

Clientes B (Mediana)

41 cuentas

Clientes C (Pequeña)

47 cuentas

Total

109 cuentas

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c u e n t a s Clientes C (Pequeña) 4 7 c u e n
c u e n t a s Clientes C (Pequeña) 4 7 c u e n
c u e n t a s Clientes C (Pequeña) 4 7 c u e n
c u e n t a s Clientes C (Pequeña) 4 7 c u e n
c u e n t a s Clientes C (Pequeña) 4 7 c u e n

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

b) Frecuencia deseada para cada clase de clientes

2013
2013
 

Clases de Clientes

N° de visitas

Frecuencia de

 

visitas deseada

 

Clientes A (Grande)

30 min./ visita x 150 anuales

75 hrs/ anuales

Clientes B (Mediana)

20 min./ visita x 210 anuales

70 hrs/ anuales

Clientes C (Pequeña)

30 min./ visita x 160 anuales

40 hrs/ anuales

c) Trabajo necesario para cubrir todo el mercado

 
 

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo

 

necesario

 

Clientes A (Grande)

21 cuentas x 75 hrs anuales

1575 hrs/año

Clientes B (Mediana)

41 cuentas x 70 hrs anuales

2870 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

47 cuentas x 40 hrs anuales

1880 hrs/año

 

Total/horas

6325 hrs/año

d) Tiempo de trabajo disponible para cada vendedor.

Hipótesis tiempo a la semana

40 hrs

Número de semanas reales de trabajo

45 semanas

Total hrs trabajadas 40 x 45

1800 hrs/año

e) Dividir el trabajo disponible de cada vendedor entre las distintas actividades de ventas

Actividades

Porcentaje

Tiempo

Tarea de ventas

55%

990 hrs

Tarea no de ventas

20%

360 Hrs

Viajes

25%

450 hrs

Total

100%

1800 hrs

f) Numero de vendedores: se divide el total del trabajo necesario para cubrir entre el tiempo total de ventas disponibles por cada vendedor

Trabajo necesario/tiempo total de ventas x vendedor

Igual

Total

de

vendedores

 

necesarios

6325 hrs/ 990 hrs

6.38

6 vendedores

g) Por último el total de la fuerza de ventas necesaria para Calor y Control es

de 6 vendedores para satisfacer el territorio que se pretende abarcar.

CONTROLQRO

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para Calor y Control es de 6 vendedores para satisfacer el territorio que se pretende abarcar.
para Calor y Control es de 6 vendedores para satisfacer el territorio que se pretende abarcar.
para Calor y Control es de 6 vendedores para satisfacer el territorio que se pretende abarcar.
para Calor y Control es de 6 vendedores para satisfacer el territorio que se pretende abarcar.
para Calor y Control es de 6 vendedores para satisfacer el territorio que se pretende abarcar.
2013
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MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Por lo tanto si la empresa pretende prospectar el 20% más de clientes va a ser necesario contratar 1 vendedor.

4.2. Clases de vendedores

En la actualidad existe una amplia variedad de vendedores; que se pueden clasificar en función del cliente al que prestan sus servicios o según el tipo de actividad que realizan.

1. Vendedores en función del cliente al que prestan sus servicios:

Vendedores de productores o fabricantes:

Representan directamente a los productores o

fabricantes de productos/ servicios. Suelen

especializarse en algún tipo de cliente o

mercado.

Vendedores de mayoristas:

Representan al intermediario o mayorista, que

tiene existencias de muchos productos de varios

manufactureros distintos. Estos intermediarios y

mayoristas y, por ende, sus vendedores, se

dedican a la reventa de artículos a aquellos

clientes que consideran más conveniente hacer

pedidos de cantidades pequeñas de muchos

artículos a unos cuantos distribuidores, en vez

de hacer pedidos individuales (con cantidades

mayores) a cada fabricante.

 

Constituyen el núcleo de la porción de cualquier

fuerza nacional de trabajo dedicado a

Vendedores de minoristas:

“ocupaciones de venta”. Están tras los

mostradores en los establecimientos de

menudeo de todo el mundo.

CONTROLQRO

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de venta”. Están tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo. CONTROLQRO
de venta”. Están tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo. CONTROLQRO
de venta”. Están tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo. CONTROLQRO
de venta”. Están tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo. CONTROLQRO
de venta”. Están tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo. CONTROLQRO
2013
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MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

2. Vendedores según el tipo de actividad que realizan:

 

Los vendedores entregan el producto y dan servicio al cliente. Sus

responsabilidades acerca de la toma de pedidos son secundarias,

Vendedores

aunque la mayoría de estos vendedores están autorizados y son

repartidores:

recompensados por encontrar oportunidades de aumentar las ventas

a las cuentas actuales.

 

Su actividad consiste en atender a sus clientes, tomar sus pedidos y

Vendedores

ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Estos

internos o de mostrador:

vendedores rara vez ayudan a incrementar las ventas; sin embargo,

pueden sugerir y enaltecer el producto.

 

La mayor parte de las ventas que realizan este tipo de vendedores

son pedidos repetitivos de clientes fijos; por tanto, el vendedor suele

Vendedores externos o de campo:

dedicar buena parte de su tiempo a las actividades de apoyo. Sin

embargo, es habitual que se les asigne la búsqueda de nuevos

clientes o se les encargue la introducción de nuevos productos en el

 

segmento de clientes actuales.

 

Brindan información y otros servicios a los clientes actuales y

potenciales, además de realizar actividades de promoción y fomentar

la buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos.

Vendedores de

Este tipo de vendedores no solicitan pedido. Los representantes de

promoción de

ventas o

empresas farmacéuticas que visitan médicos y representantes de

itinerantes:

editores que presentan información concerniente a libros nuevos o

futuros a profesores universitarios, llamados frecuentemente

visitadores, se encuadran en esta categoría.

 

Trabajan a través de mayoristas, intermediarios o distribuidores,

cuyos propios vendedores venderán a los clientes finales. Estos

Vendedores

vendedores tienen como objetivo vender “a favor de”, es decir, el

misioneros

fabricante proporciona la asistencia de su fuerza de ventas a sus

“propagandista”

clientes mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado de

forma efectiva por los detallistas.

CONTROLQRO

21

mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado de forma efectiva por los detallistas. CONTROLQRO
mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado de forma efectiva por los detallistas. CONTROLQRO
mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado de forma efectiva por los detallistas. CONTROLQRO
mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado de forma efectiva por los detallistas. CONTROLQRO
mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado de forma efectiva por los detallistas. CONTROLQRO
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MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Proporcionan asistencia promocional a los detallistas para que éstos

incrementen sus volúmenes de venta de un determinado producto o

línea de productos. Estos vendedores enfocan su atención en la

promoción de ventas (demostraciones, degustaciones, entrega de

muestras) y en la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal

no es tan importante para ellos. Esta venta es, quizá, la más difícil de

todas, ya que tiene que llamarse a muchas puertas y, a menudo,

hacerse varias presentaciones antes de cerrar una venta.

Vendedores

comercializadores

“promotores”:

Vendedores Online o por Internet:

Utilizan los medios disponibles en la red (sitios Web propios y/ o de

terceros y el correo electrónico) para ofrecer y vender sus productos y

servicios. Sin embargo, para lograr ventas primero debe generar una

imagen de confianza en su público (por ejemplo, incluyendo en sus

cartas de venta testimonios de otros compradores, brindando

asesoramiento gratuito o proporcionando información mediante un

boletín electrónico).

Vendedores

técnicos o

ingenieros de

ventas:

Tienen la capacidad para explicar el producto al cliente, adaptarlo a

sus necesidades particulares y/ o ayudarlo a resolver sus problemas

técnicos. Son muy necesarios para la venta de artículos tecnológicos

complicados (maquinaria, software especializado). Por lo general,

estos vendedores técnicos o ingenieros de ventas ayudan a los

representantes de ventas ante un problema u oportunidad

específicos, sobre la base de necesidad de tal ayuda.

4.3. Los territorios y rutas.

Un territorio de ventas es una configuración de cuentas vigentes y cuentas

potenciales, cuya responsabilidad se ha asignado aun representantes de venta

en

particular

y localizados

en

un

área

geográfica definida.

Los

buenos

CONTROLQRO

22

aun representantes de venta en particular y localizados en un área geográfica definida. “ Los buenos
aun representantes de venta en particular y localizados en un área geográfica definida. “ Los buenos
aun representantes de venta en particular y localizados en un área geográfica definida. “ Los buenos
aun representantes de venta en particular y localizados en un área geográfica definida. “ Los buenos
aun representantes de venta en particular y localizados en un área geográfica definida. “ Los buenos
2013
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MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

territorios de venta están compuestos por clientes que tienen dinero y voluntad

de gastarlo(Churchill, 1994, p. 203).

Para organizar territorios debemos empezar por conocer qué tenemos que

vender y a quién, luego vendrá el dónde (ya sean parques industriales,

ciudades o

poblaciones) y, finalmente, el ¿cómo?: no se trata de reducir

el

tiempo entre visita y visita, sino de realizarlas en los intervalos adecuados.

Todo esto nos servirá para tomar decisiones que definan nuestro territorio,

ubicación y tamaño. Según Diez de Castro (1999), este será el orden lógico:

1. ¿Cuántos son nuestros clientes?

2. ¿Dónde están?

3. ¿Cuánto tiempo requiere la visita a un cliente?

4. ¿Cuántas visitas tenemos que hacerles?

5. ¿Cuántos vendedores necesitamos, sabiendo el tiempo de que dispone cada

vendedor?

6. Vendedores, clientes y territorios geográficos, ¿son coherentes, compatibles,

económica, social y eficientemente?

CONTROLQRO

23

clientes y territorios geográficos, ¿son coherentes, compatibles, económica, social y eficientemente? CONTROLQRO 23
clientes y territorios geográficos, ¿son coherentes, compatibles, económica, social y eficientemente? CONTROLQRO 23
clientes y territorios geográficos, ¿son coherentes, compatibles, económica, social y eficientemente? CONTROLQRO 23
clientes y territorios geográficos, ¿son coherentes, compatibles, económica, social y eficientemente? CONTROLQRO 23
clientes y territorios geográficos, ¿son coherentes, compatibles, económica, social y eficientemente? CONTROLQRO 23
2013
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MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Sea cual sea el método elegido de organización; por productos, mercados o

clientes, lo cierto es que en la práctica la mayoría de las empresas distribuyen

el trabajo asignando a una persona concreta a una zona geográfica específica.

Es importante que como responsable de la administración de territorios se tome

en cuenta que el principal criterio de asignación

sea basada en grupos de

clientes, más allá de la incidencia de las condiciones geográficas al establecer

límites.

4.3.1 Clasificación de la red de ventas, según su estructura.

a) Por zonas o territorios geográficos.

b) Y por clientes.

Por zonas o territorios geográficos:

Consiste en dividir el mercado sobre el que actúa la empresa en territorios o

zonas (incluyendo en ellas todos los tipos de clientes y todos los productos

vendidos)”. (Salvio Martínez, 1999, p. 69-71).

Ventajas: reduce los costes y tiempos de desplazamiento.

Desventaja: no permite la especialización de los vendedores.

El objetivo es diseñar zonas similares (equivalentes):

CONTROLQRO

24

permite la especialización de los vendedores. El objetivo es diseñar zonas similares (equivalentes): CONTROLQRO 24
permite la especialización de los vendedores. El objetivo es diseñar zonas similares (equivalentes): CONTROLQRO 24
permite la especialización de los vendedores. El objetivo es diseñar zonas similares (equivalentes): CONTROLQRO 24
permite la especialización de los vendedores. El objetivo es diseñar zonas similares (equivalentes): CONTROLQRO 24
permite la especialización de los vendedores. El objetivo es diseñar zonas similares (equivalentes): CONTROLQRO 24

Carga de trabajo.

Extensión.

Distancias a recorrer.

Comunicaciones.

Número de clientes.

Potencial de compras.

Por clientes:

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

2013
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Salvio, et al (1999) menciona que c onsiste en dividir el mercado de acuerdo a

las características de los clientes. Ejemplos: actividad de las empresas, posición

en el canal de distribución, tamaño de la empresa.

Ventajas: especialización del vendedor y mejor adaptación al cliente. También

puede combinarse con la distribución por zonas.

4.4 Planificación de las visitas y tiempos:

Una vez asignados los vendedores a sus territorios, habrá que planificar la

utilización de su tiempo: determinar el número de visitas y diseñar las rutas de

venta así como el número de visitas a realizar a clientes potenciales:

Las realizadas a clientes potenciales son las que tienen un futuro más

incierto. A más visitas:

CONTROLQRO

25

 Las realizadas a clientes potenciales son las que tienen un futuro más incierto. A más
 Las realizadas a clientes potenciales son las que tienen un futuro más incierto. A más
 Las realizadas a clientes potenciales son las que tienen un futuro más incierto. A más
 Las realizadas a clientes potenciales son las que tienen un futuro más incierto. A más
 Las realizadas a clientes potenciales son las que tienen un futuro más incierto. A más

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Más probabilidad de convertir a un cliente potencia en cliente real.

Menos clientes potenciales visitados.

2013
2013

A continuación anexo como ejemplo de planificación de tiempos y visitas

(Elaboró: Valentín Tinajero- Alumno)

Frecuencia de visitas deseada para cada clase de cliente (tamaño)

 

Clases de Clientes

N° de visitas

Frecuencia de visitas deseada

Clientes A (Grande)

30 min./ visita x 150 anuales

75 hrs/ anuales

Clientes B (Mediana)

20 min./ visita x 210 anuales

70 hrs/ anuales

Clientes C (Pequeña)

30 min./ visita x 160 anuales

40 hrs/ anuales

Trabajo necesario por tiempo para el vendedor A

 

P.

Ind. Querétaro

 

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo necesario

Clientes A (Grande)

6 cuentas x 75 hrs anuales

450 hrs/año

Clientes B (Mediana)

10 cuentas x 70 hrs anuales

700 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

5 cuentas x 40 hrs anuales

200 hrs/año

 

Total/horas

1350 hrs/año

P.

Ind. opción

 

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo necesario

Clientes A (Grande)

3 cuentas x 75 hrs anuales

225 hrs/año

Clientes B (Mediana)

4 cuentas x 70 hrs anuales

280 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

1 cuentas x 40 hrs anuales

40 hrs/año

 

Total/horas

545 hrs/año

Trabajo necesario anual para el vendedor A, para cubrir sus 29 cuentas asignadas es de: 1895 hrs/año.

CONTROLQRO

26

Trabajo necesario anual para el vendedor A, para cubrir sus 29 cuentas asignadas es de: 1895
Trabajo necesario anual para el vendedor A, para cubrir sus 29 cuentas asignadas es de: 1895
Trabajo necesario anual para el vendedor A, para cubrir sus 29 cuentas asignadas es de: 1895
Trabajo necesario anual para el vendedor A, para cubrir sus 29 cuentas asignadas es de: 1895
Trabajo necesario anual para el vendedor A, para cubrir sus 29 cuentas asignadas es de: 1895

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Trabajo necesario por tiempo para el vendedor B

2013
2013

P.

Benito Juárez

 

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo necesario

Clientes A (Grande)

2 cuentas x 75 hrs anuales

150 hrs/año

Clientes B (Mediana)

5 cuentas x 70 hrs anuales

350 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

7 cuentas x 40 hrs anuales

280 hrs/año

 

Total/horas

780 hrs/año

P.

Jurica

 

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo necesario

Clientes A (Grande)

0 cuentas x 75 hrs anuales

0 hrs/año

Clientes B (Mediana)

1 cuentas x 70 hrs anuales

70 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

2 cuentas x 40 hrs anuales

80 hrs/año

 

Total/horas

150 hrs/año

Corregidora

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo necesario

Clientes A (Grande)

1 cuentas x 75 hrs anuales

75 hrs/año

Clientes B (Mediana)

3 cuentas x 70 hrs anuales

210 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

6 cuentas x 40 hrs anuales

240 hrs/año

 

Total/horas

525 hrs/año

Trabajo necesario anual para el vendedor B, para cubrir sus 27 cuentas asignadas es de: 1455 hrs/año. Trabajo necesario por tiempo para el vendedor C

P.

Bernardo Quintana

 

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo necesario

Clientes A (Grande)

4 cuentas x 75 hrs anuales

300 hrs/año

Clientes B (Mediana)

9 cuentas x 70 hrs anuales

630 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

10 cuentas x 40 hrs anuales

400 hrs/año

 

Total/horas

1330 hrs/año

CONTROLQRO

27

C (Pequeña) 10 cuentas x 40 hrs anuales 400 hrs/año   Total/horas 1330 hrs/año CONTROLQRO 27
C (Pequeña) 10 cuentas x 40 hrs anuales 400 hrs/año   Total/horas 1330 hrs/año CONTROLQRO 27
C (Pequeña) 10 cuentas x 40 hrs anuales 400 hrs/año   Total/horas 1330 hrs/año CONTROLQRO 27
C (Pequeña) 10 cuentas x 40 hrs anuales 400 hrs/año   Total/horas 1330 hrs/año CONTROLQRO 27
C (Pequeña) 10 cuentas x 40 hrs anuales 400 hrs/año   Total/horas 1330 hrs/año CONTROLQRO 27
MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS 2013 P. Ind. Finsa Clases de Clientes N° de cuentas
MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS
2013
P. Ind. Finsa
Clases de Clientes
N° de cuentas x frecuencia de
vistas deseadas
Trabajo necesario
Clientes A (Grande)
0 cuentas x 75 hrs anuales
0 hrs/año
Clientes B (Mediana)
0 cuentas x 70 hrs anuales
0 hrs/año
Clientes C (Pequeña)
12 cuentas x 40 hrs anuales
400 hrs/año
Total/horas
480 hrs/año
Trabajo necesario anual para el vendedor C, para cubrir sus 35 cuentas
asignadas: 1810 hrs/año.

Trabajo necesario por tiempo para el vendedor D

P.

El Márquez

 
 

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo necesario

Clientes A (Grande)

 

2 cuentas x 75 hrs anuales

150 hrs/año

Clientes B (Mediana)

 

3 cuentas x 70 hrs anuales

210 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

 

4 cuentas x 40 hrs anuales

160 hrs/año

 

Total/horas

520 hrs/año

San Juan del Rio

 
 

Clases de Clientes

N° de cuentas x frecuencia de vistas deseadas

Trabajo necesario

Clientes A (Grande)

 

3 cuentas x 75 hrs anuales

225 hrs/año

Clientes B (Mediana)

 

6 cuentas x 70 hrs anuales

420 hrs/año

Clientes C (Pequeña)

 

0 cuentas x 40 hrs anuales

0 hrs/año

 

Total/horas

645 hrs/año

Trabajo necesario anual para el vendedor D, para cubrir sus 18 cuentas

asignadas es de: 1165 hrs/año.

CONTROLQRO

28

Trabajo necesario anual para el vendedor D, para cubrir sus 18 cuentas asignadas es de: 1165
Trabajo necesario anual para el vendedor D, para cubrir sus 18 cuentas asignadas es de: 1165
Trabajo necesario anual para el vendedor D, para cubrir sus 18 cuentas asignadas es de: 1165
Trabajo necesario anual para el vendedor D, para cubrir sus 18 cuentas asignadas es de: 1165
Trabajo necesario anual para el vendedor D, para cubrir sus 18 cuentas asignadas es de: 1165

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

4.5 Asignación de Territorios

A

continuación

del

mismo

ejemplo

se

hace

la

asignación

de

2013 territorios
2013
territorios

eligiéndose la estructura de la red de ventas de forma mixta. “Se asignaron tres

territorios de venta”. (Elaboró: Valentín Tinajero- Alumno)

TERRITORIO A

PARQUE INDUSTRIAL

CLIENTE A*

CLIENTE B*

CLIENTE C*

No. CUENTAS

P.IND.QUERETARO

6

10

5

21

P. IND. OPCIÓN

3

4

1

8

TOTAL

29

*Cliente A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a empresa pequeña.

TERRITORIO B

PARQUE INDUSTRIAL

CLIENTE A*

CLIENTE B*

CLIENTE C*

No. CUENTAS

P.BENITO JUAREZ

2

5

7

14

P. JÚRICA

0

1

2

3

CORREGIDORA

1

3

6

10

TOTAL

27

*Cliente A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a empresa pequeña.

TERRITORIO C (1)

PARQUE INDUSTRIAL

CLIENTE A*

CLIENTE B*

CLIENTE C*

No. CUENTAS

P.BERNARDO QUINTANA

4

9

10

23

P.IND. FINSA

0

0

12

12

TOTAL

35

*Cliente A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a empresa pequeña.

TERRITORIO C (2)

PARQUE INDUSTRIAL

CLIENTE A*

CLIENTE B*

CLIENTE C*

No. CUENTAS

P.EL MARQUEZ

2

3

4

9

P.SAN JUAN

3

6

0

9

P. AERONAUTICO

0

0

0

0

TOTAL

18

*Cliente A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a empresa pequeña.

CONTROLQRO

29

A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a
A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a
A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a
A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a
A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a

Para el desarrollo

2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

del territorio de ventas y administración de tiempos, se

realizo mediante un recurso tecnológico llamado Global map.

CONTROLQRO

30

de ventas y administración de tiempos, se realizo mediante un recurso tecnológico llamado Global map. CONTROLQRO
de ventas y administración de tiempos, se realizo mediante un recurso tecnológico llamado Global map. CONTROLQRO
de ventas y administración de tiempos, se realizo mediante un recurso tecnológico llamado Global map. CONTROLQRO
de ventas y administración de tiempos, se realizo mediante un recurso tecnológico llamado Global map. CONTROLQRO
de ventas y administración de tiempos, se realizo mediante un recurso tecnológico llamado Global map. CONTROLQRO

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

V. Sistema de remuneración

2013
2013

Uno de los aspectos cruciales de la buena gestión de una red de ventas es el

referido a la política de remuneración.

Antes de incidir en la influencia positiva que el salario puede tener sobre el

vendedor, es conveniente recordar que el salario también puede ser causa de

descontento en el trabajo. Y lo será por falta de equidad externa (frente a otros

salarios del sector), por falta de equidad interna (comparando el salario de un

vendedor con el de otros del equipo), o por promesas salariales incumplidas. En

este sentido es muy importante haber cuidado este aspecto en el proceso de

selección y, desde luego, responder de manera clara a las demandas que

nuestros vendedores puedan hacernos.” (Artal, 2007, p.375)

Es conveniente conocer cuál puede ser el estado del equipo de ventas respecto

a su remuneración.

En

principio,

consideramos

cuatro

tipologías

posibles,

que

nos

permiten

adelantar los efectos que el salario puede tener en el ánimo de nuestros

colaboradores:

Claramente insatisfechos: cuando la retribución es inferior al nivel de

subsistencia o está por debajo del nivel de vida habitual. Se convierte en

una obsesión prioritaria.

CONTROLQRO

31

subsistencia o está por debajo del nivel de vida habitual. Se convierte en una obsesión prioritaria.
subsistencia o está por debajo del nivel de vida habitual. Se convierte en una obsesión prioritaria.
subsistencia o está por debajo del nivel de vida habitual. Se convierte en una obsesión prioritaria.
subsistencia o está por debajo del nivel de vida habitual. Se convierte en una obsesión prioritaria.
subsistencia o está por debajo del nivel de vida habitual. Se convierte en una obsesión prioritaria.
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Cuando se piensa que la situación es injusta: Caso grave, fuente muy

importante de resentimientos.

Se consideran pagados como cualquier vendedor similar: sin ningún

aliciente, no representa motivación, por tanto no podremos ser demasiado

optimistas sobre la evolución de las ventas.

Los que se consideran bien pagados: (factor de higiene) y mejor pagados

que otros (reconocimiento de los logros con recompensa, un motivador). Si

los demás satisfactores se cumplen y las cuotas de venta están bien

establecidas, podemos aventurar su cumplimiento.

En un sistema de remuneración podemos encontrarnos con las siguientes

variantes:

5.1 Salario fijo

Como su propio nombre indica incluye únicamente una remuneración fija anual

independientemente de cualquier tipo de resultado de ventas o evaluación de la

actividad. (Artal, 2007, p.384)

Presenta como ventajas la sencillez de su aplicación y la seguridad que

transmite al vendedor. Consecuencia de ello es que genera una gran lealtad,

disminuyendo la rotación de vendedores.

Entre sus inconvenientes, los más importantes serían la falta de equidad (quién

mejor ejerce su trabajo no percibirá una mejor retribución) y la falta de estímulo

que representa.

CONTROLQRO

32

mejor ejerce su trabajo no percibirá una mejor retribución) y la falta de estímulo que representa.
mejor ejerce su trabajo no percibirá una mejor retribución) y la falta de estímulo que representa.
mejor ejerce su trabajo no percibirá una mejor retribución) y la falta de estímulo que representa.
mejor ejerce su trabajo no percibirá una mejor retribución) y la falta de estímulo que representa.
mejor ejerce su trabajo no percibirá una mejor retribución) y la falta de estímulo que representa.
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Puede ser un sistema recomendable cuando la venta va unida a otras tareas

(servicio técnico, atención al cliente

),

cuando las cifras de venta no son un

buen indicador del nivel de desempeño del vendedor (por sufrir variaciones

importantes en el tiempo, no depender directamente de su actividad

),

o en

vendedores nuevos (si lo que nos interesa es aportarles seguridad al tiempo

que una excesiva presión sobre las ventas podría desvirtuar su aprendizaje).

5.2 Comisión

El total de la retribución recibida por el vendedor lo es en concepto de un

determinado porcentaje de la cifra por él vendida. No existe un fijo garantizado

independiente de las ventas que logre. Significa asimismo un contrato mercantil

en el que el vendedor debe asumir su propia cotización a la seguridad social.

(Artal, 2007, p.386)

Como ventaja únicamente es destacable su carácter de máximo incentivo

monista, inicialmente tiene una gran fuerza motivadora.

Como inconvenientes son destacables la gran volatilidad que genera en el

vendedor (aceptará una oferta que le garantice un salario fijo, aunque éste sea

inferior), y que el vendedor se centrará en aquello que le reporte mayor

beneficio personal, es decir, la venta de aquellos productos que le generen

mayores comisiones con un menor esfuerzo, seleccionando así una opción de

rentabilidad que quizás no coincida con la de su empresa.

CONTROLQRO

33

esfuerzo, seleccionando así una opción de rentabilidad que quizás no coincida con la de su empresa.
esfuerzo, seleccionando así una opción de rentabilidad que quizás no coincida con la de su empresa.
esfuerzo, seleccionando así una opción de rentabilidad que quizás no coincida con la de su empresa.
esfuerzo, seleccionando así una opción de rentabilidad que quizás no coincida con la de su empresa.
esfuerzo, seleccionando así una opción de rentabilidad que quizás no coincida con la de su empresa.
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Puede ser recomendable en empresas que empiezan su andadura o cuando no

disponemos

de mecanismos

de control

de

la

actividad. También cuando

debemos recurrir a agentes comisionistas porque el bajo potencial de mercado

no justifica en términos de coste una red propia.

5.3 Sistema mixto

Está compuesto por una parte fija y una variable, que básicamente puede venir

determinada por una o varias de las siguientes posibilidades:

Como un porcentaje de la cifra de ventas o comisión.

Como un determinado incentivo por cumplimiento de objetivos.

Como un variable en función del comportamiento.

Como principales ventajas ha de destacarse que permite integrar los intereses

de la empresa con los del vendedor, premiando en éste aquellos resultados

más interesantes para aquella. (Artal, 2007, p.388)

Como inconvenientes podemos señalar su mayor complicación y su posible

corta vida.

En este sentido puede ser conveniente cambiar cada dos o tres años la

estructura de los objetivos que permitirán el cobro de incentivos a fin de

mantener la motivación y evitar trampas o acomodaciones al plan.

CONTROLQRO

34

el cobro de incentivos a fin de mantener la motivación y evitar trampas o acomodaciones al
el cobro de incentivos a fin de mantener la motivación y evitar trampas o acomodaciones al
el cobro de incentivos a fin de mantener la motivación y evitar trampas o acomodaciones al
el cobro de incentivos a fin de mantener la motivación y evitar trampas o acomodaciones al
el cobro de incentivos a fin de mantener la motivación y evitar trampas o acomodaciones al
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

Según Artal, et al (2007), este sistema es recomendable siempre, aunque eso sí

deberán cumplirse ciertas condiciones:

Debe ser adecuado a la empresa; es decir, debe haber integración entre los

objetivos de ésta y los del vendedor.

Exige una correcta planificación.

Será fundamental una buena comunicación del mismo a la red de ventas;

su propia naturaleza lo hace más complicado, por tanto, más difícil de

entender

o

lo

que

vendedores.

es

lo

mismo,

más

difícil

de

comprender

por

los

Debe existir un equilibrio entre fijo y variable, a fin de evitar caer en los

inconvenientes propios de estos sistemas.

Debe ser revisable, ello permitirá mantener su atractivo para el equipo de

ventas.

Debemos disponer de los mecanismos de control adecuados

CONTROLQRO

35

su atractivo para el equipo de ventas.  Debemos disponer de los mecanismos de control adecuados
su atractivo para el equipo de ventas.  Debemos disponer de los mecanismos de control adecuados
su atractivo para el equipo de ventas.  Debemos disponer de los mecanismos de control adecuados
su atractivo para el equipo de ventas.  Debemos disponer de los mecanismos de control adecuados
su atractivo para el equipo de ventas.  Debemos disponer de los mecanismos de control adecuados

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

VI. Gestión de clientes

Desde un punto de vista teórico, un cliente es:

2013
2013

Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa, con el

objeto de realizar un pedido o compra de un determinado producto o servicio.Artal, et,

al (2007).

Estaremos de acuerdo en que el denominador común tanto del cliente como del

profesional que se lo vende es que ambos son personas.

Hubo una época en la que en la profesión de vender no había vendedores

capacitados, lo cual ofrecía muchas ventajas al “enemigo”, es decir, a ese

cliente que siempre tiene la razón.

Tradicionalmente se ha relacionado a la venta con la transferencia de un

producto o servicio, mediante una compensación monetaria, este concepto es

ya bastante obsoleto. En la actualidad la venta personal se ha convertido en un

interesante desafío, porque significa persuadir a los demás de que el producto

o servicio que se tiene les conviene y será

provechoso, de forma tal que

adopten la decisión de de comprar en forma repetitiva.

Cada vez más los clientes se dan cuenta de que tienen la posibilidad de elegir y

establecer las condiciones en el mercado, y seleccionar proveedores que se

preocupen por ellos y por cubrir sus necesidades a precios accesibles. Son los

CONTROLQRO

36

proveedores que se preocupen por ellos y por cubrir sus necesidades a precios accesibles. Son los
proveedores que se preocupen por ellos y por cubrir sus necesidades a precios accesibles. Son los
proveedores que se preocupen por ellos y por cubrir sus necesidades a precios accesibles. Son los
proveedores que se preocupen por ellos y por cubrir sus necesidades a precios accesibles. Son los
proveedores que se preocupen por ellos y por cubrir sus necesidades a precios accesibles. Son los
2013
2013

MANUAL DE GESTIÓN DE VENTAS

clientes quienes deciden qué empresa sobrevive y que empresa sucumbe, qué

vendedor tiene éxito y que vendedor fracasa. El cliente quiere ser atendido, por

lo tanto, hay que aprender a identificar sus necesidades y a organizarnos para

satisfacerlas. Para ello es necesario crear una cultura de servicio y convertirla

en una forma de vida de todos los miembros de la empresa. Para vender ya no

es posible esperar a que el cliente llegue y compre lo que se ofrece.

La venta receptiva tradicional se tiene que transformar en una venta proactiva,

que nos lleve hacia la búsqueda de los clientes para

atraerlos hacia nuestra

empresa y tenerlos permanentemente satisfechos.

La

experiencia

comercial

nos

indica,

que

las

personas

que

tienen

un

comportamiento racional buscan en un producto/ servicio, marca o empresa:

Ventajas directas.

Ventajas indirectas.

Utilidad.

Rendimiento Económico.

Beneficio del producto.

Mientras que cuando las personas disponen de un comportamiento impulsivo,

buscan en la adquisición del producto/ servicio, marca o relación c on la

empresa:

Deseo.

Confort.

CONTROLQRO

37

en la adquisición del producto/ servicio, marca o relación c on la empresa:  Deseo. 
en la adquisición del producto/ servicio, marca o relación c on la empresa:  Deseo. 
en la adquisición del producto/ servicio, marca o relación c on la empresa:  Deseo. 
en la adquisición del producto/ servicio, marca o relación c on la empresa:  Deseo. 
en la adquisición del producto/ servicio, marca o relación c on la empresa:  Deseo. 

Vanidad.

Imitación.

Afecto.